Guia Estructura Técnica de La Empresa 204 - 143 Ii2014

Instrumento Recopilado y adaptado para estudiantes universitarios del instituto universitario de tecnologa
industrial (IUTA) GUARENAS Lic Esp en gerencia empresarial !lai"ola #uli$n oct %&'( )
&('%**+,--. c/o01ing+&2gmailcom
Gua nmero III 1/1 2014 143/204/06/0&
ORGANIZACIN Y METOO!
E!TR"CT"RA T#CNICA E $A EM%RE!A
%OER Y A"TORIA
EM%RE!A COMO MARCO E$ E%ARTAMENTO E ORGANIZACIN Y
METOO!&
A"TORIA' RE!%ON!A(I$IA Y %OER
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona
revestida de algn poder o mando.
!ada posicin concreta tiene unos derec"os in"erentes que los titulares adquieren
del rango o t#tulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la
posicin del titular dentro de la $rgani%acin & no tiene nada que ver con la persona en
forma individual.
La autoridad permanece con el cargo & con su nuevo titular. !uando se e'erce
autoridad, se espera el cumplimiento intr#nseco de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad&
ORIGEN E $A A"TORIA
(endr#amos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar
algn origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los "ombres a
establecer unas reglas de 'uego que les permitiera poder afrontar los peligros &
contratiempos de un medio "ostil como son los dems "ombres & la naturale%a.
)n esas *pocas, la autoridad era que el derec"o de un superior al cumplimiento e+acto por
parte de los subordinados se desarrollaba en la cima & ba'aba a trav*s de toda la
comunidad.
,eamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.
Segundo: )l subordinado tiene que tener mu& claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propsitos generales de la organi%acin.
(ercero: )l subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible
con sus principios *ticos & morales, las peticiones inmorales o faltas de *tica deben ser
desobedecidas.
!uarto: )l subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, f#sica & mental
para cumplir lo solicitado por el -ando superior. .na demanda fuera del conte+to
profesional, f#sico o mental del subordinado, no podr ser cumplida & por lo tanto no
cumplir los ob'etivos propuestos.
TI%O! E A"TORIA
/ 0utoridad de l#nea
/ 0utoridad de personal
/ 0utoridad funcional
)Au*or+,a, ,e -nea&.
Se denomina autoridad de l#nea la que detecta un mando para dirigir el
traba'o de un subordinado. )s la relacin directa de superior/subordinado que se e+tiende
de la cima de la organi%acin "asta el escaln ms ba'o, & se le denomina cadena de
mando.
1 0utoridad de personal./
)s cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, &a sea por la
especiali%acin de los mismos o por los recursos con que cuentan. )s necesario crear
funciones espec#ficas de autoridad de personal para apo&ar, a&udar & aconse'ar. .n
e'emplo podr#a ser: )l responsable de un supermercado no puede mane'ar en forma
directa & eficiente la administracin & las compras, para lo cual crea el departamento de
compras, con un responsable directo & con autoridad sobre los traba'adores de ese
departamento.
1 0utoridad funcional./
)s la autoridad que tendr#a en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. )sta autoridad complementa la de l#nea & la de personal. )s una
forma de autoridad mu& limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de
mando.
$A E$EGACIN /$+0& E12' 3u-+4n o-a+5o-a67
La delegacin es asignar autoridad 2con grado de poder limitado para la
obediencia de una orden formal3 a una persona para llevar a cabo actividades espec#ficas.
Si no e+istiese la delegacin, una sola persona tendr#a que "acer todo. (oda organi%acin
que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias
para poder llevar adelante los ob'etivos propuestos.
%ROCE!O E E$EGACIN
Posiblemente es el cap#tulo de ms importancia en el desarrollo de la organi%acin
como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir
los fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
0signacin de deberes
Delegacin de autoridad
0signacin de responsabilidad
!reacin de confian%a
A"TORIA CONTRA %OER
)S L0 !apacidad que tiene un individuo para "acer que se le obede%ca de manera
totalitaria en los aspecto formales siempre & cuando se a'uste a las pol#ticas, normas
procedimientos & reglas a'ustadas a las 'urisprudencia del lugar geogrfico donde se
desempe4a 5en este caso por estar "ablando del organi%acin & la empresa.

!onocemos la definicin de autoridad & vamos a transcribir la de poder: Dominio,
imperio, facultad & 'urisdiccin que uno tiene para mandar o e'ecutar una cosa. 0cto o
instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar su&o &
representndole pueda e'ecutar una cosa.
La autoridad es un derec"o cu&a legitimidad se basa en la posicin de la figura de
autoridad en la organi%acin. La autoridad forma parte del cargo desempe4ado. )l poder,
por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo
tanto: La autoridad es parte del concepto ampliado del poder5 esto es, la "abilidad de
influenciar basada en la posicin leg#tima de un individuo que pueda afectar las
decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para e'ercer influencia.
)'emplo: La secretaria privada de un -inistro, tiene poder para facilitar o dificultar
el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.
%RINCI%IO! Y NACIMIENTO E %OER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes t*rminos:
) %o,er 0oer0+*+8o&.
) %o,er ,e re0om2en1a&.
) %o,er -e9*+mo&.&
) %o,er ,e e:2er*o&.
) %o,er re;eren*e&.
) Au*or+,a, < 2o,er en -a 2r40*+0a&.
E!TR"CT"RA ORGANICA
$A IENTIA E $A EM%RE!A
e;+n+0+=n ,e 2er1ona en >ere0?o>&
)ntre las innumerables definiciones de persona en Derec"o, podemos citar tres,
todas equivalentes: 67 Persona es todo ente susceptible de tener derec"os o deberes
'ur#dicos5 87 Persona es todo ente susceptible de figurar como t*rmino sub'etivo en una
relacin 'ur#dica5 & 97 Persona es todo ente susceptible de ser su'eto activo o pasivo :
pretensor u obligado;en una relacin 'ur#dica.
%er1ona' 2er1ona-+,a, < 0a2a0+,a, @ur,+0a o ,e 9o0e&
Persona es el ente apto para ser titular de derec"os o deberes 'ur#dicos5 personalidad
es la cualidad de ser persona, o sea, la aptitud para ser titular de derec"os o deberes
'ur#dicos. De all# que en el lengua'e ordinario se diga que se es persona & que se tiene
personalidad.
De all# que pueda decirse que la personalidad no admite grado 2simplemente se tiene
o no se tiene3, mientras que la capacidad s# 2puede ser ma&or en una persona que otra3.
%er1ona < 1u@e*o ,e ,ere0?o&
Si se entiende por su'eto de derec"o aquel que actualmente tiene un derec"o o deber,
el concepto de persona es ms amplio porque comprende tambi*n a quien puede llegar a
tener un derec"o o un deber, aunque actualmente no lo tenga. Pero tomada la e+presin,
<su'eto de derec"o< en abstracto, o sea, sin referirla a ningn derec"o o deber concreto,
viene a ser sinnimo de persona.
%er1ona < 0o1a&
0 las personas, o sea, a los posibles su'etos de derec"o, se contraponen las cosas, las
cuales slo pueden llegar a ser ob'etos de derec"os. )ntre esas cosas no se inclu&en en la
actualidad a los seres "umanos. )n cambio, la e+presin comprende tanto las llamadas
cosas corporales, como las incorporales.
e*erm+na0+=n ,e -a1 2er1ona1&
)n esta materia el derec"o vigente se opone a los anteriores.
67 Por una parte, el derec"o vigente reconoce la personalidad 'ur#dica a todos los
individuos de la especie "umana, independientemente de su edad, se+o, salud, situacin
familiar & otras circunstancias. Pero no siempre fue as#:
.
87 Por otra parte, el Derec"o vigente reconoce personalidad 'ur#dica a entes distintos
de los individuos de la especie "umana, pero que persiguen fines "umanos 2P.e.: )stado,
sociedades mercantiles, etc.3. Son las llamadas personas 'ur#dicas <stricto sensu< o
tambi*n personas comple'as, morales, abstractas o colectivas 2esas e+presiones son
sinnimas3.
La idea de reconocer personalidad 'ur#dica a entes que no fueran individuos de la
especie "umana
C-a1+;+0a0+=n ,e -a1 2er1ona1&
Las personas en Derec"o, o sea, las personas 'ur#dicas en sentido lato, se clasifican
en:
Personas =aturales
Personas >ur#dicas
%er1ona1 Na*ura-e1
Llamadas tambi*n individuales, f#sicas, simples o concretas, son los individuos de la
especie "umana & solo ellos.
%er1ona1 3ur,+0a1
)n sentido estricto, colectivas, morales, comple'as o abstractas, son todos los entes
aptos para ser titulares de derec"os o deberes & que no son individuos de la especie
"umana.
$A IENTIA E $A EM%RE!A
6. Segn su forma tecno estructura empresarial 2grupos de empresas3
8. Segn su marco 'ur#dico
9. Segn su marco administrativo 2estructura f#sica3
/%ara $+0& E12 O-a+5o-a 3u-+4n ;a0+-+*a,or ,e I&"&T&A6
Te=r+0amen*eA e:+1*en 3 en;oBue1 o *+2o1 ;un,amen*a-e1 ,e -a 0on0e20+=n ,e
em2re1a 2ara un 2ro;e1+ona- un+8er1+*ar+o&6
Or9an+5a0+=n 1e9n 1u ;orma *e0no e1*ru0*ura em2re1ar+a- 2grupos de
empresas3 representada como asociadas o grupos, es la combinacin de
los medios t*cnicos, "umanos & financieros que componen la empresa del mismo grupo a
pesar de tener diferentes naturale%as 2comit*s, asociaciones & otros empresariales3.
)dificios, mquinas, materiales, personas?, en funcin de la consecucin de un fin, segn
las distintas interrelaciones & dependencias de los elementos que lo constitu&en.
Para alcan%ar los ob'etivos es necesario estructurar la organi%acin adecundola a esos
ob'etivos & a la situacin en las condiciones espec#ficas en que se encuentre.
La fase mecnica 2ro0e1o a,m+n+1*ra*+8o La organi%acin es la segunda fase
del 2ro0e1o a,m+n+1*ra*+8o . 0 trav*s de ella el sistema establece la divisin del traba'o &
la estructura necesaria para su funcionamiento. !on sus principios & "erramientas, se
establecen los niveles de autoridad & responsabilidad, se definen las funciones, los deberes
& las dependencias de las personas o grupos de personas.
$a em2re1a 0omo e1*ru0*ura ;1+0a
.na empresa es una estructura f#sica ubicada en un lugar o sector geogrfico con
domicilio fiscal obligatorio que segn su naturale%a es e'ecutar la accin de prestar
servicios o producir bienes dependiendo de su funcionabilidad econmica para la cual
nacin, se reconocen por su naturale%a social como institucin o industria, donde estn o
reposan para su funcionamiento los recursos econmicos, t*cnicos, tecnolgicos ,
econmicos , financieros , materiales & uno de los ms importantes segn la connotacin
que desee darle los tericos potencial "umano , capital "umano o recurso "umano
identificado "o& en d#a como talento "umano , sus actividades o persecucin es sine qua
non fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de los demandantes,
a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo/comercial as# como sus
necesarias inversiones , puede aglutinar diferentes variables endgenas & e+genas con
dependencias de perspectivas, trata de valorar la fiabilidad, seguridad & confian%a que
puede transmitir una empresa "acia el entorno & los mercados en los que opera.
$a em2re1a a n+8e- @ur,+0o
conocidas segn la 'urisprudencia como persona 'ur#dica2P>3 a una persona ficticia esta
denominacin debido a que segn ella es necesario fingir el fin al cual est destinado esta
connotacin por parte de la le&, para de esta manera atribuirle un estatus de persona.,
capa% de e'ercer derec"os & contraer obligaciones mercantiles ,civiles ,penales frente a la
sociedad , adems de ser representada 'udicial & e+tra'udicialmente como como su'eto de
derec"o tiene un papel protagnico & activo en el sistema 'ur#dico frente a una persona
natural . !omo persona la misma siente & padece lo que le da la propiedad de protestar "e
e+igir igualdad frente a le&
Desde el punto de vista de la teor#a de los recursos & capacidades, una de las primeras
acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.
La identidad se puede definir como una apro+imacin general al estudio de la
empresa, en la que se pretende determinar el tipo & las caracter#sticas fundamentales de
*sta 2naturale%a3.
=o obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la
importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, &a que los recursos son
realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en
un entorno concreto. =o obstante, es cierto que a medida que incrementa la comple'idad
del entorno empresarial, se valora con ms fuer%a la necesidad de reconocer el sentido o
identidad de la empresa.
La diferencia entre identidad & misin de la empresa estriba en que la determinacin
de la misin es ms amplia 2@qu* queremos serA3 & se centra, generalmente, en el mbito
e+terno empresarial. Por el contrario, la identidad "ace referencia a una descripcin
general de la empresa en funcin de los recursos que posee.
La fuente bsica de legislacin mercantil es el Derec"o -ercantil, es decir, el Derec"o que
ordena la actividad empresarial. )sta legislacin puede agruparse en dos grandes bloques:
B )l !digo de !omercio: es el principal marco legislativo de la actividad mercantil &,
aunque se trata de una le& de 6CCD, constantemente se "a modificado a trav*s de las
normas especiales para ir adaptndolo a las nuevas necesidades.
B =ormas especiales: se trata de todo un con'unto de normas que regulan prcticas
empresariales como la le& de patentes, la le& general de la publicidad, la le& de sociedades
annimas, la le& del mercado de valores, la le& de competencia desleal, etc*tera.
!ada acto econmico que llevan a cabo las empresas 2compra/venta, contratos, seguros,
etc*tera3, tiene detrs una o varias normas que regulan la manera de desarrollarlo & que no
siempre se mantiene en el tiempo: la regulacin va sufriendo transformaciones a lo largo
del tiempo para adaptarla a las nueva realidad econmica.(oda empresa cuenta en forma
impl#cita o e+pl#cita con cierto 'uego de 'erarqu#as & atribuciones asignadas a los miembros
o componentes de la misma. )n consecuencia se puede establecer que la estructura
organi%ativa de una empresa es el esquema de 'erarqui%acin & divisin de las funciones
componentes de ella. >erarqui%ar es establecer l#neas de autoridad 2de arriba "acia aba'o3 a
trav*s de los diversos niveles & delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un
superviso inmediato. )sto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con
las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. )l valor de una 'erarqu#a bien
definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes & quien las
obedece. Define como se dividen, agrupan & coordinan formalmente las tareas en los
puestos.
(oda organi%acin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La
formal es la estructura e+plicita & oficialmente reconocida por la empresa. La estructura
informal es la resultante de la filosof#a de la conduccin & el poder relativo de los
individuos que componen la organi%acin, no en funcin de su ubicacin en la estructura
formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
E1*ru0*ura or9an+5a*+8a ;orma-
Eue es el con'unto de niveles 'errquicos, puestos, funciones, canales & medios de
comunicacin establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estrat*gico
dentro de una empresa o entidad. )ste poder corresponder a la alta direccin, encargada
de establecer los grandes ob'etivos & l#neas de actuacin de la entidad 2decisiones
estrat*gicas3 P.e.: Felacin del >efe del Departamento de 0dmn. con los diferentes
administrativos del departamento.
Las relaciones formales en la organi%acin pueden ser entre otras: lineales 2relaciones de
autoridad o 'erarqu#a entre 'efe & subordinado3 & de staff 2relaciones de asesoramiento
entre especialistas & directivos3.
0l margen de *sta, se forman espontneamente numerosos grupos, l#deres, canales de
comunicacin,... )sta estructura alternativa nace al margen de los planes preestablecidos
por la direccin & se llama organi%acin informal.
Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organi%acin formal prevista
coincida con la organi%acin informal.
.n elemento importante de las relaciones informales es la e+istencia de l#deres naturales.
La empresa puede usar la organi%acin informal para transmitir informacin de manera
ms rpida a la comunicacin formal. P.e.: una reunin urgente de ltima "ora.
E-emen*o1 0-a8e1 2ara e- ,+1eCo ,e una e1*ru0*ura or9an+5a0+ona-
)speciali%acin del (raba'o.
Departamentali%acin.
!adena de mando.
)+tensin del (ramo de !ontrol.
!entrali%acin & Descentrali%acin.
Gormali%acin
$A TECNOE!TR"CT"RA
!on'unto de personas que reali%an una funcin de anlisis de la organi%acin. )ste anlisis
se reali%a en tres reas:
a. !ontrol e+terno: evolucin del entorno, como la entidad se adapta a la evolucin del
entorno
b. =ormali%acin de las actividades: se estandari%an las actividades.
c. !ontrol H )valuacin interna: de servicios & propuestas.
d. )l mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua e intervienen indistintamente en
toda la escala 'errquica de la organi%acin.
e. Se encuentra a los anlisis 2as# como a su personal administrativo3 que sirven a la
organi%acin afectando el traba'o a'eno. )stos analistas pueden eliminarse del flu'o de
traba'o de operaciones: puede que lo dise4en, que lo planifiquen, que lo cambien o que
preparen a las personas que lo reali%an, pero no participan en *l.
0s# pues, la tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a t*cnicas
anal#ticas para "acer ms efectivo el traba'o a'eno.
$a Ca,ena ,e Man,oD es una l#nea continua de autoridad que se e+tiende desde la cima
de la organi%acin "asta el escaln ms ba'o & define quien informa a quien. !ontesta
preguntas de los empleados como: /@0 qui*n acudo si tengo un problemaA I @0nte qui*n
so& responsableA )n la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos:
0utoridad & .nidad de -ando. La autoridad se refiere al derec"o in"erente de una
posicin administrativa para dar rdenes & esperar que se cumplan & la .nidad de -ando
a&uda a preservar el concepto de una l#nea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la
unidad de mando un subordinado podr#a tener que atender a demandas o prioridades
conflictivas de varios superiores.
La funcin general que incumbe a la empresa, es la de 0rear o aumen*ar -a u*+-+,a, ,e
-o1 E+ene1
)l ob'etivo principal general que incumbe a la empresa consiste en tratar de oE*ener e-
m4:+mo Eene;+0+o en el e'ercicio de su actividad, creando rique%a & me'orando el nivel
de vida de la sociedad en la que se encuentra.
$a or9an+5a0+=n +n*erna ,e -a em2re1a
$a ,e e1*ru0*ura or9an+5a*+8a
La estructura organi%ativa es aquella que describe cmo se agrupan, identifican &
relacionan los distintos elementos que forman la empresa.
Determinacin la estructura a nivel obediencia .determina el nivel de autoridad & de
responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa, est conformada La
estructura organi%ativa
- el con'unto de elementos que la integran
- las funciones que tienen asignadas cada uno de los elementos
- las relaciones 'errquicas & funcionales e+istentes entre los distintos elementos.
$o1 e-emen*o1 ,e au*or+,a, ,e-e9a0+=n < *ra1;eren0+a ,e -a e1*ru0*ura
or9an+5a*+8a
.A-*a ,+re00+=nD formada por aquellas personas que reali%an funciones de direccin
general de la empresa. P.e.: el Director Jeneral de la empresa, & Directivos superiores
Mandos intermedios No todos los gerentes operan en el mismo nivel dentro de una
empresa. Los mandos intermedios supervisan gerentes de nivel inferior
para proporcionar coherencia y responsabilidad en el proceso de gestin.
.+re00+=n +n*erme,+aD mandos intermedios o personal e'ecutivo que tiene a su cargo
un nmero determinado de traba'adores. Su labor es relacionar los ob'etivos generales de
la empresa con los ob'etivos operativos de los distintos departamentos. Son personas con
autoridad formal sobre las bases operativas. P.e.: Director del Departamento de FFKK.
$o1 man,o1 me,+o1 cuentan con un rol mu& importante en las organi%aciones, pues
deben observar el d#a a d#a, gestionar & dirigir todas las actividades operativas,
asegurndose que la organi%acin alcance niveles adecuados de eficiencia & eficacia5 suelen
ser los responsables del trato con los clientes & proveedores, son finalmente los
responsables de que la empresa realice en tiempo & en forma sus operaciones.
.(a1e o2era*+8aD personas 2t*cnicos & traba'adores3, directamente relacionados con la
produccin, venta & prestacin de servicios. P.e.: operario de produccin o un
administrativo
.Te0no e1*ru0*uraD analistas o e+pertos que estudian las distintas funciones de la
empresa con el ob'eto de encontrar sus fortale%as & debilidades, refor%ando las 6L &
me'orando las segundas. Son e+pertos en las distintas funciones de la direccin &
e+plotacin, que no participan en el traba'o productivo sino que dise4an, planifican o
preparan a las personas que reali%an el traba'o productivo. P.e.: analistas de m*todos &
tiempos, de planificacin & control 2contables & auditores3, & analistas de personal
2seleccionadores o formadores3
.E1*ru0*ura ,e a2o<o o 1*a;;D es el personal de asesoramiento, cu&a funcin consiste en
asesorar a los directivos sobre diferentes materias: fiscal, laboral, mercantil, legal,... Puede
ser una persona o un departamento. Pueden ser de dos tipos: staff directivo: forman parte
de la plantilla & staff de apo&o: que no forman parte de la plantilla.
Re-a0+one1 en -a e1*ru0*ura or9an+5a*+8a
La organi%acin es una actividad comple'a que requiere tomar mltiples decisiones & en la
que influ&en distintos factores como las caracter#sticas de la entidad 2dimensin, actividad,
distribucin geogrfica de centros de traba'o,...3, las relaciones de poder 2poder en pocas
manos, poder distribuido,...3 o la cultura organi%ativa 2valores, costumbres e ideas
predominantes3.
La e1*ru0*ura or9an+5a*+8a ;orma-, que es el con'unto de niveles 'errquicos, puestos,
funciones, canales & medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes
detentan el poder estrat*gico dentro de una empresa o entidad. Las relaciones formales en
la organi%acin pueden ser: -+nea-e1 2relaciones de autoridad o 'erarqu#a entre 'efe &
subordinado3 & de 1*a;; 2relaciones de asesoramiento entre especialistas & directivos3.
0l margen de *sta, surgen de forma espontnea numerosos grupos, l#deres, canales de
comunicacin,... )sta estructura alternativa nace al margen de los planes preestablecidos
por la direccin & se llama or9an+5a0+=n +n;orma-&
Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organi%acin formal prevista
coincida con la organi%acin informal.
.n elemento importante de las relaciones informales es la e+istencia de l#deres naturales.
La empresa puede usar la organi%acin informal para transmitir informacin de manera
ms rpida a la comunicacin formal. P.e.: una reunin urgente de ltima "ora.
Frea E0on=m+0a.G+nan0+era o e2ar*amen*o E0on=m+0o.G+nan0+eroD La
funcin es proporcionar a la empresa los fondos necesarios, en el momento necesario & al
m#nimo coste posible, e invertir los fondos e+cedentes de la empresa de forma que obtenga
la m+ima rentabilidad. )n muc"as empresas la funcin va ligada a la funcin contable,
reali%ndose la elaboracin de las distintas !uentas 0nuales & clculo de costes & de
diferentes magnitudes econmico/financieras. )n otras empresas e+iste un Dpto. de
!ontabilidad
Frea ,e RRHH o e2ar*amen*o ,e 2er1ona-D )n las empresas traba'an personas,
con sus caracter#sticas, comportamientos & motivaciones. )stas personas se relacionan en
la empresa & necesitan ser motivadas siendo fundamental una adecuada pol#tica de
direccin de FFKK.
Frea ,e A,m+n+1*ra0+=n o e2ar*amen*o a,m+n+1*ra*+8oD )sta rea e'erce el
control de la empresa a trav*s del mane'o de documentacin
)ntre los diferentes departamentos tienen lugar las siguientes relaciones:
Re-a0+one1 ,e au*or+,a,D no todos los departamentos se encuentran en el mismo nivel
'errquico & se establecen relaciones 'errquicas entre ambos departamentos.
Las relaciones e+istentes entre miembros del mismo nivel dentro de la estructura
organi%ativa son re-a0+one1 ;un0+ona-e1& Mstas pueden ser:
Re-a0+one1 ,e +n;orma0+=nD entre los departamentos deben e+istir flu'os de
informacin, &a que la informacin que posea un departamento puede ser a su ve%
necesaria por otro departamento para el desempe4o de sus funciones
Re-a0+one1 ,e 0oor,+na0+=nD debe e+istir una perfecta coordinacin de cara a la
consecucin de los ob'etivos generales de la empresa, de forma que los ob'etivos
perseguidos por cada uno de los departamentos debe complementarse & no ser contraria a
la llevada a cabo por otro departamento. Las empresas reali%an reuniones peridicas
interdepartamentales para fi'ar ob'etivos & acciones comunes.
Re-a0+one1 ,e ,e0+1+=nD a la "ora de tomar determinadas decisiones resulten
implicados varios departamentos, por lo que resulta necesaria la intervencin de *stos,
aportando as# cada departamento su enfoque o punto de vista en dic"a toma de decisiones.
Ten,en0+a a -o1 or9an+9rama1 2-ano1D las empresas competitivas "an eliminado
muc"os niveles intermedios para responder a la necesidad de tomar las decisiones lo ms
cerca posible del cliente.
Or9an+5a0+=n < mI*o,o ?erram+en*a1 9eren0+a- 2ara -a or9an+5a0+=n
)n las empresas e+isten dos lineamientos fundamentales que marcan el camino "acia el
*+ito o "acia el fracaso. )llos son su Organizacin & los Procedimientos
Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una
operatividad eficiente.
$rgani%acin & -*todos, es el rea de la $rgani%acin que se ocupa de anali%ar los
Problemas )structurales & los Procedimientos de la )mpresa a fin de o2*+m+5ar su
infraestructura para el logro de los ob'etivos preestablecidos.
la funcin de $rgani%acin & -*todos es un servicio eminentemente de asistencia &
asesor#a al nivel gerencial de las empresas, cu&o ob'etivo primordial es incrementar la
eficiencia administrativa mediante la elaboracin de estudios t*cnico/administrativos que
buscan el me'oramiento de los procedimientos, m*todos & sistemas de traba'o.
)sta actividad se reali%a a trav*s de propuestas que elaboran los 0nalistas de $rgani%acin
N -*todos, despu*s de "aber reali%ado los estudios respectivos a los procedimientos que
utili%a la empresa, tratando de buscar "acerlos ms sencillos & efectivos, lo cual trae como
consecuencia reduccin de costos & esfuer%os innecesarios para lograr la simplificacin del
traba'o.

Las propuestas debern ser anali%adas por el nivel gerencial, & ser all# en donde se decida
si se ponen en prctica o si son denegadas.

Los )studios de $rgani%acin N -*todos son tiles para cualquier empresa, &a sea esta
Ondustrial, comercial de servicios.

La 0sistencia & asesor#a de $rgani%acin & m*todos a la direccin de la )mpresa, puede
darse a nivel e+terno & a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma:

)P()F=0-)=(): )+isten oficinas consultoras de 0sesor#a, cu&a labor fundamental es
reali%ar )studios de $rgani%acin & -*todos, las cuales muestran la siguiente
caracter#stica:
Poseen personal calificado en el ramo, con e+periencia en diferentes tipos de empresas &
con conocimiento de muc"os problemas organi%acionales. Por lo anterior, al momento de
reali%ar un )studio de $rgani%acin & m*todos pueden plantear diversidad de soluciones
de acuerdo a los problemas e+istentes, en base a conocimientos tericos e+periencias en
otras empresas.

Sin embargo pueden ale'arse de la realidad de la )mpresa, &a que en algunas ocaciones es
dif#cil llegar a conocer la !ultura $rgani%acional, problemas "istricos & el sentir general
del personal, puesto que por ser personas e+tra4as a ellos la confian%a & sinceridad puede
ser limitada.
O=()F=0-)=(): )l departamento de $N-, reali%a permanentemente )studios de
$rgani%acin & m*todos, ba'o las siguientes caracter#sticas:
Posee personal propio, con e+periencia & conocimiento de diferentes reas de la )mpresa
& con tiempo completo para dedicarse a buscar me'orar los procedimientos internos.
0dems puede llegar a conocer a profundidad las caracter#sticas internas elementales de
cada rea, as# como la forma de pensar de las personas en relacin a los antecedentes
"istricos de los procedimientos que se utili%an & de la )mpresa en general.

Sin embargo la poca e+periencia e+terna con otros tipos de empresas, puede llegar a
limitar las posibles alternativas de solucin a los problemas que sean ob'eto de estudio,
puesto que no e+isten puntos de comparacin.
Del anlisis de los ob'etivos, la estructura, los procedimientos & las "erramientas
tecnolgicas disponibles, surgir una propuesta a fin de optimi%ar la eficacia & eficiencia
del sistema 'errquico e informativo de la empresa, entendiendo como:
B )ficacia: el grado de alcance de los ob'etivos
B )ficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos & a su relacin con
estos.
$rgani%acin & -*todos, surge con un criterio de )ficientismo en el uso de los recursos, a
fin de racionali%ar gastos en las reas de Servicio, orientndose "acia la Productividad & la
!alidad (otal.
0provec"ar el enorme potencial que encierra la (ecnolog#a de la Onformacin 2Onternet,
QorRfloS, Girma Digital, Digitali%acin de Documentos, !uadro de -ando Ontegral,
Tuissines Ontelligent, pr+imamente Gactura )lectrnica, etc.3 impulsa la necesidad de que
las $rgani%aciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas Feingenier#as de
Procesos a fin de optimi%ar los !ircuitos & los Sistemas de Onformacin.
La Odea es -e'orar en !alidad, Productividad & Servicio. La tecnolog#a debe ser usada no
solamente para automati%ar o alterar procesos e+istentes, sino ms bien como una
"erramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organi%aciones "acen las
cosas. )sto es O==$,0!OU=.
)s aqu# donde $rgani%acin & -*todos adquieren un valor relevante &a que es la nica
rea de la $rgani%acin que ve a la mism )spectro de las 0ctividades de $rgani%acin &
-*todos.
B Fespecto a la )structura de la $rgani%acin.
B 0nali%ar la estructura.
o )studiar la estructura 'errquica.
o Feordenar los niveles 'errquicos.
o !rear o suprimir rganos
o -odificar la estructura de dependencia
o Gi'ar la red de interrelacin.
B 0nali%ar las Gunciones
Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:
o La estructura 'errquica est* definida.
o Los procedimientos administrativos est*n normali%ados.
o )st*n asignadas las reas de responsabilidad.
La asignacin de funciones comprende:
o )l anlisis & determinacin de las funciones.
o La descripcin del cargo.
o La descripcin de la red de interrelaciones del cargo.
o La fi'acin de tareas para cada funcin asignada.
o La autoridad & responsabilidad requerida para la funcin. !ules son sus l#mites.
o )l perfil de requerimientos personales o t*cnicos para desempa4ar la funcin.
B Fespecto a los Procedimientos 20nlisis de los procedimientos3
Deteccin de errores respecto a:
B !ontrol interno
B Feiteracin de trmites
B 0rc"ivos repetitivos
B Pasos innecesarios
B Superposicin de funciones
B Dise4o de Gormularios
)l formulario es una pie%a importante dentro un procedimiento por lo tanto su dise4o
debe a'ustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo, supliendo en
muc"os casos intervenciones escritas en el trmite.
Debe tenerse en cuenta:
B 0plicacin de =ormas OF0-
B Dise4o adecuado para sistemati%ar la informacin que contenga
B 0spectos Legales: (ipo de informacin a arc"ivar, Periodo de retencin
B $rdenamiento & Distribucin de $ficinas
)s una actividad mediante la cual se determina la me'or distribucin f#sica de los espacios,
amoblamientos, equipos, fic"eros, medios de comunicacin, etc. de manera de facilitar la
circulacin de personas & actuaciones, determinando tambi*n la facilidad de acceso al
equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.
)n esta actividad se verifica:
B Distribucin f#sica de oficinas.
B Fecorrido f#sico de la informacin.
B !irculacin de personas.
B 0ccesibilidad de equipos
B )spacios de espera. a como un todo.
E- Ana-+1*a ,e Or9an+5a0+=n < MI*o,o1
)n las empresas e+isten dos lineamientos fundamentales que marcan el camino "acia
el *+ito o "acia el fracaso. )llos son su $rgani%acin & los Procedimientos
0dministrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una
operatividad eficiente.
a& $+neam+en*o1 Bue en0ua,ran 1u a0*+8+,a,D
V )l analista debe recordar que siempre acta como asesor
V )l analista siempre aconse'a, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte
rdenes.
V Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios.
V Para solucionar los problemas no e+isten frmulas mgicas, sin estudio
previo.
V Debe darles participacin a las personas entrevistadas, aceptando
sugerencias.
V Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo.
V Debe reconocer & e+plicar las limitaciones de los sistemas.
E& Con,+0+one1 2er1ona-e1 ,e- Ana-+1*a ,e Or9an+5a0+6n < MI*o,o1D
V Predisposicin constructiva para el !ambio: !apacidad para transformar.
V $riginalidad & !reatividad: Presentar soluciones originales
V -ente abierta, no dogmtica: Feceptivo a ideas tiles. Gacultad para 'u%gar.
V )levado nivel de inteligencia: Fapide% para solucionar situaciones tericas &
prcticas.
V Perseverancia & tenacidad: !apacidad para sobreponerse a inconvenientes &
frustraciones.
V !apacidad anal#tica: Omplica, observacin e identificacin de los "ec"os5
verificacin de su valide%, desintegracin en sus partes, "abilidad para
relacionar la informacin con otras logradas anteriormente
V 0ptitud "acia las relaciones "umanas: (acto, "abilidad, sensibilidad.
V Kabilidad para persuadir con estrategia & diplomticamente: Saber Wvender
sus productos & lograr compradores para su Wmercanc#aW
V !umplir ine+orablemente con los pla%os previstos.
V Gacilidad para traba'ar en equipo.
0& Re12on1aE+-+,a,
V )fectuar relevamientos dentro de la organi%acin a fin de obtener la
informacin buscada a trav*s de entrevistas, cuestionarios, estudio de
documentacin, etc.
V $btener antecedentes documentales de la situacin e+istente.
V Tuscar & "allar soluciones lgicas a los problemas de $rgani%acin &
procedimientos que puedan e+istir en la empresa en estudio
V )fectuar el anlisis de la documentacin sost*n de la situacin anali%ada.
V !onfeccionar cursogramas de los circuitos usuales & proponer me'oras.
V 0nali%ar & diagnosticar de la situacin e+istente & confeccionar propuesta.
V !apacitar & colaborar con los usuarios en la implementacin del sistema.
Los )studios de $rgani%acin N -*todos representan el anlisis de los problemas
estructurales & de los sistemas de traba'o de la administracin, con el propsito
fundamental de asesorar a las unidades administrativas para el me'oramiento de sus
m*todos de traba'o & el aprovec"amiento ptimo de los recursos disponibles & por
adquirir, para lograr eficiencia & eficacia en el desarrollo de sus funciones.

)l alcance de los estudios de $rgani%acin N -*todos comprende desde los cambios
estructurales de la organi%acin, "asta las menores modificaciones introducidas en los
m*todos de traba'o de una peque4a unidad administrativa, v desde la simplificacin de
trmites "asta la reforma total de la organi%acin.

De acuerdo a su campo de aplicacin, los estudios de $rgani%acin N -*todos pueden
reali%arse a en forma general para toda la organi%acin & tambi*n en alguna de sus
unidades componentes, reas o puestos de traba'o en especial.

)l estudio de toda la organi%acin se reali%a a nivel general de toda la empresa, comprende
un e+amen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran
establecidos dentro de la empresa, entre los que destacan ob'etivos, pol#ticas, organi%acin,
estructura, sistemas de traba'o, recursos, etc.

0 este nivel el estudio tambi*n puede reali%arse en aquellas funciones generales de a
organi%acin, comunes a varias rea o unidades administrativas.

)l estudio espec#fico de alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de traba'o en
especial, se reali%a con el f#n de considerar posibles me'oras en sus m*todos & procesos de
traba'o, aunque se reali%a en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio
el anlisis de las relaciones e+istente con otros componentes similares de la organi%acin.

)ste tipo de estudio se aplica tambi*n para la creacin de nuevas unidades administrativas
o puestos de traba'o, con la finalidad de aprovec"ar & mantener los sistemas de
organi%acin e+istentes, pero sobre todo buscar el *+ito de su funcionamiento.

Para que los )studios de $rgani%acin N -*todos obtengan los *+itos deseados es
importante contar con la aprobacin & apo&o de la alta Jerencia, as# como la anuencia &
simpat#a de las autoridades del rea ob'eto de estudio, & sobretodo con la participacin del
personal involucrado dentro del rea, lo cual solamente se lograr si se les comunica
adecuadamente, de lo contrario ser inevitable encontrar resistencia al cambio durante el
estudio & en las propuestas de cambio que se lleguen a formular.

!omo toda t*cnica o "erramienta profesional los estudios de $rgani%acin N -*todos
deben contar con una metodolog#a para su desarrollo, para el efecto se "an determinado
cinco fases que de acuerdo a su secuencia a&udan a la reali%acin del mismo.

/ planificacin del estudio

/ recopilacin de informacin

/ anlisis de la informacin

/ elaboracin & presentacin del informe
final

/ implementacin & seguimiento

INJ!TIGAR
$o1 %r+n0+2+o1 Bue e1*ru0*uran -a or9an+5a0+=n ,e -a em2re1a
Principio de autoridad & 'erarqu#a:
Principio de .nidad de Direccin:
Principio de .nidad de -ando:
Principio de Delegacin:
Principio de Descentrali%acin
E-emen*o1 0-a8e1 2ara e- ,+1eCo ,e una e1*ru0*ura or9an+5a0+ona-
)speciali%acin del (raba'o.
Departamentali%acin&
!adena de mando.
)+tensin del (ramo de !ontrol.
!entrali%acin & Descentrali%acin.
Gormali%acin
KT+enen -o1 1uEor,+na,o1 -a oE-+9a0+=n ,e- 0um2-+m+en*o ,e -a1 =r,ene1
emana,a1 ,e -a au*or+,a,' aun 0uan,o no 1ean ,e 1u a9ra,o 2er1ona-L
Ke ,=n,e oE*+enen au*or+,a, -o1 Man,o1 me,+o1 e In*erme,+o1L
KCu4- e1 e- or+9en ,e -a au*or+,a,L
$o1 2a1o1 a 1e9u+r
0signacin de deberes
Delegacin de autoridad
0signacin de responsabilidad
!reacin de confian%a
=0!O-O)=($ D)L:
) %o,er 0oer0+*+8o&.
) %o,er ,e re0om2en1a&.
) %o,er -e9*+mo&.&
) %o,er ,e e:2er*o&.
) %o,er re;eren*e&.
/ planificacin del estudio
/ recopilacin de informacin
/ anlisis de la informacin
/ elaboracin & presentacin del informe final
/ implementacin & seguimiento de la investigacion

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