Estructura orgnica

1. Estructura orgnica
2. Organigrama
3. Anlisis de gestin en los diferentes niveles jerrquicos
4. Direccin
5. rem!ulo so!re el desarrollo gerencial.
". #onclusiones
$. %i!liograf&a
1.'. E()*+#)+*A O*,A-.#A
1

1. INTRODUCCIN.
Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad
consustancial a la vida de la organizacin, es la red que se teje entre los elementos de
una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y
Kan,!"#$%, el cemento que mantiene unidas las unidades de una organizacin
(&ucas 'arin, !""(%, el alma o el sistema nervioso de la em)resa (*ucol, !""(%+
*ero la comunicacin no ay que entenderla ,nicamente como el so)orte que sustenta
las distintas actividades de la organizacin- la comunicacin es un recurso, un
activo que hay que gestionar.
*ara la gestin de los distintos ti)os de comunicacin que se acen necesarios en
cualquier em)resa moderna .comunicacin interna descendente, ascendente y
orizontal y comunicacin e/terna. las em)resas e/celentes e innovadoras se dotan
de un de)artamento es)ec0ico denominado 1e)artamento de 2omunicacin o 3estin
de 4n0ormacin o de una 1ireccin de 2omunicacin o de un 3abinete de 4magen, de
5elaciones *,blicas o de *rensa+ 6ora bien, no debemos olvidar que la comunicacin
no es slo 0uncin de un de)artamento, sino que debe asumirse )or cada je0e y su
equi)o+ *or lo que la e/istencia de estos de)artamentos )uede ser tanto un re0lejo de
la im)ortancia concedida a la comunicacin como un indicador de los d70icits que se
)roducen en otras )artes del sistema+
8 mientras en estas em)resas se concede un valor creciente a la comunicacin
considerndola un 0actor di0erencial que re)ercute en su imagen, en su )roductividad y
en la calidad de vida laboral- en otras mucas sigue )redominando la )oltica de odos
sordos, de )uertas cerradas y sigue cometi7ndose el error de identi0icar
comunicacin con in0ormacin+
&a com)lejidad del 0enmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones
interactivas y dinmicas, como un )roceso circular en el que emisor y rece)tor
intercambian alternativamente sus roles y que e/ige com)rensin entre las )ersonas
que intervienen en 7l
9!:
+ a in!ormacin es slo una "arte #e ese "roceso $el
conteni#o #e lo que se comunica$ y "or s% mismo no "ro#uce comunicacin+
*ara ;+ &umann, la in0ormacin, la e/)resin comunicativa y la com)rensin seran
1
los tres elementos del 0enmeno comunicativo+ *or consiguiente, )ara que se
desarrolle un )roceso comunicativo la in0ormacin a de ser e/)resada y esta
e/)resin comunicativa a de ser com)rendida (!""<:!="%

&. ' ()OR D' ) CO*UNIC)CIN INT'RN).
&a necesidad de comunicacin en una organizacin se ve re0orzada cuando
observamos las m,lti)les ventajas que se derivan de ella, tanto )ara la organizacin
como )ara las )ersonas:
> &os )rocesos de comunicacin, desde una )ers)ectiva sist7mica, "ermiten a la
organi+acin mantener la coor#inacin entre sus #istintas "artes y alcanzar
as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kan, !"#$%+ &a accin
coordinada y el trabajo en equi)o, 0rente al trabajo en solitario sin interaccin
coo)erativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estrat7gicos+
> &a comunicacin es, adems, un instrumento de cambio+ ?l )ensamiento
estrat7gico lleva im)lcito un mensaje de cambio: la necesidad de ada)tacin al
entorno cambiante en el que vive la organizacin+ ?n este conte/to, la
comunicacin interna "ermite la intro#uccin, #i!usin, ace"tacin e
interiori+acin #e los nuevos valores y "autas #e gestin que acom"a,an
el #esarrollo organi+acional+
> *or otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin )ersigue es que sus
trabajadores est7n motivados, identi0icados con los objetivos organizacionales+ &os
trabajadores a su vez necesitan estar in0ormados )ara sentirse )arte activa de la
organizacin y que la )artici)acin reciba el adecuado reconocimiento+ 1e este
modo, la comunicacin al incrementar las )osibilidad de )artici)acin, 0avorecer las
iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un !actor #e integracin,
motivacin y #esarrollo "ersonal+
@odo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del
)roducto o servicio o0recido )or la organizacin, al aumento de la )roductividad y el
incremento de la com)etitividad+ Hay que recordar que, dada la com)etitividad del
entorno, la organizacin no solo deber com)etir en la calidad de los servicios o
)roductos que o0rezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos
umanos+ 'n la -.sque#a #e la Cali#a# Total, la comunicacin a"arece como
un elemento !un#amental #e "arti#a, aci7ndose cada vez ms necesaria la
)lani0icacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de
comunicacin, de tal modo que condicionen una )tima e0icacia de los mensajes+
&a buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un o-/etivo -0sico1
cu-rir las necesi#a#es #e comunicacin que "resentan los in#ivi#uos o gru"os
que con!orman la organi+acin. 8 en este sentido la comunicacin es tan
im)ortante )ara los em)leados como )ara la direccin+

2
2. 3RO4'*)5 'N ) CO*UNIC)CIN D'5C'ND'NT'.
*ara una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente su)era a
la de sentido ascendente originando abitualmente "ro-lemas #e saturacin o
so-recarga+ ?n las nuevas organizaciones de la in0ormacin las redes in0ormticas
internas o intranets estn ganando )osiciones como medio de comunicacin que
des)laza a la tradicional comunicacin a trav7s de relaciones )ersonales y medios
escritos+ *ero el enorme volumen de datos que trans)orta )uede generar una
sobrecarga de in0ormacin que di0iculte su )rocesamiento y bloquee los )rocesos de
comunicacin+ &a nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin
de la desin0ormacin+
&a comunicacin descendente se caracteriza )or )oseer un contenido demasiado
es)ec0ico- transmite mensajes )redominantemente relacionados con la ejecucin y
valoracin de la tarea, rdenes y es)eci0icaciones de trabajo relacionadas con las
0unciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene
res)etar, el nivel de cum)limiento de la tarea+ Aculta datos de carcter institucional:
los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms
im)ortantes y signi0icativos (inversiones de la organizacin, e/)ansiones, cambios
organizativos, etc+%+ 6unque la di0usin de algunas de estas in0ormaciones )uede
com)rometer ciertos objetivos estrat7gicos, otras que no conllevan ning,n )eligro,
tam)oco se di0unden+
?sta comunicacin descendente que #a "riori#a# a los intereses #e la
organi+acin (conseguir un determinado nivel de )roductividad% y #escui#a el nivel
socio6integrativo (la in0ormacin destinada a conseguir una mayor motivacin y
satis0accin de los trabajadores% resulta insu0iciente y 0rustrante )ara los
colaboradores+ 6dems de una in0ormacin )ersonal sobre su trabajo (condiciones del
mismo, salarios, )romocin, etc+%- las re0erencias sobre la vida de la organizacin, sus
objetivos, sus )royectos o los resultados son tanto ms im)ortantes cuanto mayor es
el grado de autonoma o de res)onsabilidad del trabajador en la toma de decisiones+
1ado que cuanto mejor in0ormados est7n, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms
se )otencien las comunicacin de carcter socio>integrativo- en mejores condiciones se
encontrarn )ara )artici)ar+
Atros )roblemas que suelen a)arecer en las comunicaciones descendentes son:
la am-ig7e#a#, im"recisin y vague#a# de los mensajes o la contra#iccinde las
rdenes transmitidas+ &a consecuente con0usin generada )uede mani0estarse en
dis0uncionalidades en la realizacin de la tarea o incum)limiento de algunas de las
rdenes contradictorias +

8. ) 9IN:CO*UNIC)CIN )5C'ND'NT'.
&a comunicacin ascendente es de vital im)ortancia )ara las organizaciones
basadas en la in0ormacin dado que, como seBala *+ 1rucCer, los conocimientos
estarn en la )arte baja de la )irmide jerrquica, en la mente de los es)ecialistas que
realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (DEEE: $%+
3
*or otro lado, mucas de las de0iciencias o )untos d7biles de la comunicacin
descendente )odran evitarse recurriendo a mecanismos que )osibiliten el 0eed>bacC+
&a comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en una erramienta que
)ro)orciona un retroalimentacin im)ortante sobre la e0ectividad de las
comunicaciones descendentes y sobre los )roblemas de la organizacin+ *ermite a los
trabajadores )lantear sugerencias )ara las solucin de )roblemas o )ro)uestas de
mejora y, en el )eor de los casos, quejarse o comunicar el descontento+
&as ventajas que se derivan de todo ello son m,lti)les: "ermite conocer el
clima social #e la organi+acin, contri-uye a estimular la creativi#a# #e los
tra-a/a#ores, !avorece su enriquecimiento y #esarrollo "ersonal, hace que el
tra-a/o y la #ireccin sean m0s coo"erativos #esa"arecien#o elementos #e
tensin y con!licto en las relaciones inter"ersonales, aumenta el com"romiso
con la organi+acin, me/ora la cali#a# #e las #ecisiones, etc+
6 )esar de los bene0icios a)untados, la comunicacin ascendente suele ir
acom)aBada de mucas di0icultades o inconvenientes que la acen escasa y ms
0icticia que real:
!+ &as 0unciones (mucas veces ilusorias% de )roteccin y seguridad
)sicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional (*etit, F+ !"#G% )ara el
emisor (directivo% al )ermitirle mantener una distancia 0rente al rece)tor
(trabajador% que le )roteja de )osibles objeciones o crticas a sus rdenes-
re)resenta un obstculo )ara la im)lantacin del 0eed>bacC y el desarrollo de
actitudes de escuca+
D+ 3eneran tambi7n bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes
)rejuiciosas, la descon0ianza de los su)eriores acia los trabajadores+
2. ?l sistema de recom)ensas establecido en la organizacin condiciona el
contenido de las comunicaciones ascendentes+ 2uando se incentivan las
in0ormaciones )ositivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (o0icial
u o0iciosamente% las quejas, la 0alta de com)rensin de las instrucciones
recibidas o las acciones que se desvan del curso )rescrito- los mensajes
ascendentes su0ren un )roceso de distorsin y enbellecimiento+ Hlo se
comunican a los je0es los mensajes 0avorables, se e/agera la in0ormacin
)ositiva, se introducen elementos 0alsos yIo se omite in0ormacin negativa+ &as
innovaciones individuales, las autoada)taciones es)ontneas o ilegalidades
,tiles
9D:
que ensayan los trabajadores )ara la solucin ms e0icaz de )roblemas
cotidianos se silencian, no se comunican- )or lo que la organizacin no )uede
asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor )ara ella
9=:
+ &os
trabajadores sos)ecan que la trans)arencia en la comunicacin ascendente sea
a la vez Juna 0orma de trans)arentarK
8. Lien sea )or 0alta de con0ianza en el je0e, )or miedo al castigo o a )osibles
re)resalias o )or 0alta de cultura )artici)ativa- los trabajadores )ractican
)re0erentemente la crtica entre amigos+ *ocas veces las crticas sobre los modos
de )roceder de la direccin se )lantean abierta y 0ormalmente )or los canales
establecidos )ara ello+
4
;. Munto a esta )eculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador
acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, )rovoca com)ortamientos
e/cesivamente sigilosos y erm7ticos+
<. 6unque en mucas ocasiones la in0ormacin no se transmite acia arriba )orque
sim)lemente el trabajador no tiene una visin e/acta de la in0ormacin que su
su)erior necesita )ara tomar decisiones+

;. CO*UNIC)CIN =ORI>ONT)1 ' TR)4)?O 'N '@UI3O.
?n relacin a este ti)o de comunicacin se a )restado es)ecial atencin a
aquella que se da entre iguales a niveles directivos )or sus re)ercusiones en la
coordinacin e integracin de los subsistemas de la organizacin y )or el desarrollo
e/)erimentado )or la direccin intermedia como mecanismo esencial de coordinacin
y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas+
Hin embargo, con la introduccin de 0rmulas )artici)ativas como los crculos de
calidad o gru)os de resolucin de )roblemas o de nuevas 0ormas de organizacin del
trabajo y es)ecialmente con el rediseBo de )uestos gru)al- los gru)os se convierten en
la unidad bsica de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales+
1e este modo, se estimula y organiza la comunicacin orizontal en el n,cleo de
o)eraciones como erramienta que !acilita la coor#inacin entre los tra-a/a#ores,
me/ora el clima social, satis!ace necesi#a#es sociales y #e autorreali+acin #e
la "ersonas y contri-uye al #esarrollo #e una organi+acin m0s
innova#ora. Nn ti)o de comunicacin que en la organizacin taylorista utilizaba
normalmente la estructura in0ormal, quedando reducida a su mnima e/)resin en la
dimensin 0ormal+
?n las organizaciones )ostayloristas se trata, en de0initiva, de utilizar las
)otencialidades de las relaciones directas, a0ectivas y coesivas )ro)ias de los gru)os
naturales e in0ormales y acer converger en la medida de lo )osible la estructura o0icial
con la sociom7trica+ 2onseguir la combinacin adecuada entre lo 0ormal e in0ormal, de
modo que el sistema 0ormal se oriente 0undamentalmente a la consecucin de los
objetivos y el sistema in0ormal garantice la coesin interna del gru)o+
?l trabajo en equi)o se convierte en el emblema de aquellas em)resas que tratan
de eliminar las interacciones basadas en la com)eticin y marcadas )or la
incomunicacin y sustituirlas )or relaciones inter)ersonales coo)erativas y e0ectivas
9G:
+
*uede resultar )aradjico observar cmo )aralelamente se ven )otenciados los equi)os
virtuales en los que quedara debilitado el sentido de )ertenencia debido al aislamiento
de las )ersonas entre s ('azo, !""#%+

<. CO*UNIC)CIN INAOR*)1 ' RU*OR.
&as comunicaciones in0ormales a)ortan incuestionables bene0icios a las )ersonas
im)licadas en ellas, )ero tambi7n )ueden ser ,tiles a la organizacin+
5
*ensemos en las )otencialidades de la comunicacin que se desarrolla en el
conte/to de gru)os in0ormales en t7rminos de re0orzamiento de la coesin gru)al, o
)ara generar y 0ortalecer la cultura de la organizacin, o como medio )ara aclarar
comunicaciones 0ormales ambiguas o de0icientes+
A en las comunicaciones con contenido 0ormal que esca)an a los canales y
medios de comunicacin establecidos, saltndose uno o varios niveles de la cadena
comunicativa, como estrategia )ara incrementar la ra)idez y e/actitud de los mensajes
gracias a la reduccin del n,mero de )ersonas que )artici)an en la cadena
comunicativa+
2omo contra)artida estos ti)os de comunicacin )ueden originar ciertos
inconvenientes:
?n su 0orma de comunicaciones con contenido 0ormal que, en una estrategia de
)uenteo, )rescinden de una o ms instancias intermedias de la jerarqua de
autoridad- las dis0unciones surgen como consecuencia de aber se)ultado la 0uncin y
la autoridad de las instancias intermedias a las que se a ignorado+
?n su 0orma de comunicaciones con contenido in0ormal )or canales in0ormales,
las dis0unciones se )roducen cuando la coesin se desarrolla en torno a normas
contrarias a las )autas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen
en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que
a0ectan a la organizacin o sobre incidencias )ersonales de sus miembros+ ?stos
rumores se acen es)ecialmente )eligrosos a causa de:
!+> os "rocesos #e #istorsin a que est0n eB"uestos )or la in0luencia de
los valores, creencias y necesidades )sicolgicas de las )ersonas en el
)rocesamiento de la in0ormacin
9<:
+ ?n e0ecto, como a0irma &+ *ucol (!""(%, el
mejor rumor es )eor que la ms cruda de las realidades )orque distorsionan y
e/ageran la realidad+
D+> a eBtrema ra"i#e+ con que circulan y el gran tama,o #e la
au#iencia a la que llega ()udiendo transcender los lmites de la organizacin%
como consecuencia de los bene0icios que obtienen las )ersonas que )artici)an en
su transmisin: les )ermite encontrar un signi0icado a los acontecimientos y
eliminar las incertidumbres, adems )ueden mejorar su autoimagen al
demostrase conocedores de in0ormacin secreta+
=+> 5u ca"aci#a# #e convencimiento y cre#i-ili#a# debido a que raras veces
tratan de veri0icarse )orque generalmente son transmitidos )or amigos de
con0ianza a los que no se suele cuestionar o )orque ayudan a racionalizar o
justi0icar las )reocu)aciones e inquietudes ms bsicas de las )ersonas
9$:
y
cuando intentan con0irmarse resulta di0icultad identi0icar su )rocedencia+

C. A)5'5 D' UN 3)N D' CO*UNIC)CIN INT'RN).
6
&a mejora de los )rocesos de comunicacin interna e/ige la elaboracin de un
)lan estrat7gico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que
)ermita a trav7s de los medios y so)ortes adecuados cubrir las necesidades de
comunicacin que )resentan los individuos y gru)os que com)onen la organizacin+
?sta estrategia de comunicacin )asa necesariamente )or varias eta)as:
!+ ?l )rimer )aso, la condicin ine/cusable, es conseguir un 0irme com"romiso
#e la alta #ireccin+ Hin el a)oyo o con un a)oyo insu0iciente desde la c,)ula
directiva es im)osible la introduccin de cualquier ti)o de cambio en la organizacin+
D+ 5ealizacin de un #iagnstico #e la situacin #e comunicacin en la
organizacin+ &os )lanes de comunicacin deben basarse en una auditora de
comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equi)o directivo+ &a auditora
deben detectar los 0lujos de comunicacin, cules son sus )untos d7biles y dnde se
)roducen los )roblemas, conocer las necesidades y e/)ectativas de las )ersonas
im)licadas con el nuevo )lan de comunicacin y )royectar una visin del estado de
0uturo deseable )ara la em)resa+
=+ Dise,o #el 3lan: de0inicin de objetivos, seleccin de medios, )lani0icacin de
acciones, tem)oralizacin, establecimiento de mecanismos y )rocedimientos )ara el
seguimiento durante y al 0inal de la im)lementacin+ *ara una eleccin adecuada de los
medios conviene tener en cuenta la 0inalidad que se trata de conseguir con el mensaje
comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, in0ormar,
etc,% y el ti)o de in0ormacin que se desea comunicar (ecos objetivos, sentimientos,
temas controvertidos o delicados%+ 6ora bien, la )uesta en marca de estos so)ortes
no asegura la e0icacia de los 0lujos comunicativos si no se a)orta simultneamente el
cambio de valores y cultura organizativa+ *or ello, el siguiente )unto es esencial en el
)lan de comunicacin+
G+ 'strategia #e comunicacin, sensi-ili+acin y negociacin (Heriey/,
!""G%+ ?s necesario sensibilizar, mentalizar y 0ormar en comunicacin a los em)leados
de todos los niveles )ara que tomen conciencia de su im)ortancia+ Hemos )odido
observar que mucos de los )roblemas de comunicacin interna son de carcter
actitudinal, es decir, de )redis)osicin )ara interrelacionarse+ &a di0usin del )royecto
a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el com)romiso
de los distintos actores im)licados es una condicin im)rescindible )ara el 7/ito del
mismo+
<+ Im"lantacin y seguimiento+ &a im)lantacin debe ir acom)aBada de un
sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los res)onsables% )ara identi0icar las desviaciones a los
objetivos y sus causas y )oder diseBar acciones correctoras+

C.1. O45TDCUO5 'N ) I*3)NT)CIN1 O5 *)NDO5 INT'R*'DIO5
?n las organizaciones taylorista>burocrticas los mandos intermedios son un
elemento clave en el sistema comunicacional cuya 0uncin )rimordial es servir como
7
canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadores
que est7n bajo su mbito de in0luencia+ *or ello, cualquier )roblema, con0licto o
tensin que e/)erimenten )uede tener im)ortantes re)ercusiones en la e0icacia de la
comunicacin interna+
?n la organizacin )ostaylorista con las nuevas 0ormas de organizacin del
trabajo, los estilos de gestin ms )artici)ativos y las nuevas tecnologas de la
in0ormacin- los mandos intermedios )ueden verse amenazados en t7rminos de
comunicacin, ado)tando una actitud negativa y escaso com)romiso con la )oltica de
comunicacin+
os "lanes #e comunicacin "ue#en verse com"rometi#os a#em0s, "or la
im"licacin insu!iciente #e la alta #ireccin, "or la !alta #e volunta# o a"at%a
#e los tra-a/a#ores, las im"licaciones #E-iles o la carencia #e ha-ili#a#es #e
los gestores #el "lan, las com"etencias entre #e"artamentos, los costes
econmicos #el "lan y la #i!iculta# "ara evaluar sus resulta#os en tErminos
econmicos, su !alta #e continui#a#, la com"le/i#a# o inaccesi-ili#a# #e sus
instrumentos, etc+
9(:
6unque son mucos los motivos que im)iden la a)licacin e0ectiva del )lan de
comunicacin, en di0erentes investigaciones se a identi0icado a la lnea media como
uno de los enemigos abituales )ara que la in0ormacin 0luya de arriba abajo y
viceversa+ &a ado)cin )or )arte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas
al uso de 0ormas )ersonales de comunicacin y )artici)acin suele res)onder, seg,n
Htraauss+ (!""D% y F+ 3an (!""$%, al temor a una )7rdida de control o de )oder como
consecuencia del acceso a la in0ormacin de los trabajadores+ *ara Klein (!"#G% tiene
que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus )uestos
)ierdan su razn de ser debido al autocontrol de los em)leados+
6lgunas estrategias de0ensivas que desarrollan se sirven de la in0ormacin como
0uente de )oder+ ?l mando intermedio utiliza la )osesin e/clusiva de in0ormacin
como medio de mantener su autoridad (Himon, H+, !""=%, intenta controlar a trav7s de
la in0ormacin de que dis)one creyendo que cuanto mayor sea el volumen de
in0ormacin almacenada, mayor control tendr+ 6ora bien, slo cuando los datos en
las organizaciones son escasos, )uede asumirse que cuantos ms datos, ms
in0ormacin y cuanta ms in0ormacin ms )oder+ *ero cuando e/iste un e/ceso de
datos, es di0cil )ercibir la in0ormacin verdadera, asimilarla (1rucCer, *+ !"##%+ Munto
a estas )erce)ciones encontramos (*uyal, !"""% que el )oder de la in0ormacin
convive 0recuentemente con el )oder del silencio o de la incomunicacin+

F. CO*UNIC)CIN INT'RN) G 'HT'RN). DO5 5I5T'*)5
INT'RD'3'NDI'NT'5.
&a comunicacin e/terior con clientes, intermediarios, )roveedores, com)etencia,
medios de comunicacin y ),blico en general es tan vital )ara la organizacin como la
comunicacin interna+ ?ntre ellas adems debe e/istir una alta integracin+
6unque la comunicacin e/terna quede vinculada a de)artamentos tales como
relaciones ),blicas y )rensa, marCeting, investigacin de mercados, comunicacin
8
cor)orativa, etc+ todos los miembros de la organizacin )ueden realizar 0unciones de
comunicacin e/terna y de di0usin de la )ro)ia imagen de la organizacin+ 2uando
aumenta el sentimiento de )ertenencia, cuando las )ersonas se sienten identi0icadas
con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen )ositiva
acia 0uera+
6 la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la
satis0accin de ciertas necesidades de status y )restigio de sus em)leados+ 2uando la
)ersona trabaja en una em)resa slida, im)ortante, )reocu)ada )or los )roblemas
sociales y que transmite una buena imagen social- en cierta medida se siente tambi7n
realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de
)ertenencia+
*or consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y e/terna%
interde)endientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada+ Hin
embargo, las estrategias de innovacin en las em)resas suelen recaer )re0erentemente
en la comunicacin e/terna, antes que en la interna+ 3mez y *atiBo (!""#% ilustra
esta situacin de 0orma meta0rica: se da muca im)ortancia a la ro)a e/terna, a la
que se ve, a la que la gente )uede valorar, olvidando en ocasiones que el 7/ito de que
una ro)a e/terna siente bien reside en la calidad y el diseBo de la ro)a interior+

R'5U*'N
&a comunicacin se dibuja como un recurso de vital im)ortancia )ara el
0uncionamiento de la organizacin+ Hin embargo en la realidad em)resarial se le a
concedido una atencin mucas veces insu0iciente y se a entendido de modo distinto
el conce)to de comunicacin, el )roceso y los contenidos de lo que se debe comunicar+
&a gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las
necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su
entorno ms inmediato+ ?l 7/ito e/ige, como )unto de )artida, lograr un cambio de
valores y de cultura organizativa que )redis)onga a comunicarse+

.1'. Definicin/
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que
la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba acia
abajo! a trav"s de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo
un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que
le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste
en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. #efine como se
dividen$ agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura$ la cual puede ser formal o informal. %a formal es la
estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. %a estructura informal es la resultante
de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin$
no en funcin de su ubicacin en la estructura formal$ sino en funcin de influencia sobre otros
9
miembros.
1.2'. Elementos claves 0ara el dise1o de una estructura organi2acional
Especializacin del Trabajo.
#epartamentalizacin.
&adena de mando.
Extensin del Tramo de &ontrol.
&entralizacin y #escentralizacin.
'ormalizacin.
1.2.1'. Es0eciali2acin del )ra!ajo/ o divisin de la mano de obra se sustenta en el eco de
que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo$ este se divide en cierto n(mero de
pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
1.2.2'. De0artamentali2acin/ una vez divididos los puestos por medio de la especializacin
del trabajo$ se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. %a
#epartamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. )eneralmente adopta la forma
de gerencias$ departamentos$ secciones.
%a calidad de una estructura organizativa depende muco de la calidad de la #epartamentalizacin
y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas.
%a #epartamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades
definidas.
Existen dos modelos de #epartamentalizacin* por +rocesos y por ,bjetivos.
En la De0artamentali2acin 0or rocesos se agrupan las actividades por procesos o actividades$
maximizando el aspecto especializacin$ es frecuente en el -rea de fabricacin donde separan el
trabajo en varios procesos.
En la De0artamentali2acin 0or O!jetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con
iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan$ con lo cual se optimiza la coordinacin.
Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en
sectores$ entre las cuales podemos nombrar*
' De0artamentali2acin 0or 0roductos/ es usada por empresas que fabrican mucos productos
o productos muy diferentes.
. De0artamentali2acin 0or 2ona geogrfica/ suele ser para el mar/eting. Es m-s bien
geogr-fica ya que la #epartamentalizacin se efect(a por territorios o regiones de accin.
1.2.3'. 3a #adena de 4ando/ es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin asta el escaln m-s bajo y define quien informa a quien. &ontesta preguntas
de los empleados como* .01 quien acudo si tengo un problema2 3 01nte quien soy responsable2
En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos* 1utoridad y 4nidad de
5ando. %a autoridad se refiere al dereco inerente de una posicin administrativa para dar
rdenes y esperar que se cumplan y la 4nidad de 5ando ayuda a preservar el concepto de una
lnea ininterrumpida de autoridad$ si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que
atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
1.2.4'. )ramo de #ontrol/ determina en gran parte el n(mero de niveles y administradores que
tiene una organizacin.
1.2.5'. #entrali2acin 5 Descentrali2acin/ %a centralizacin se refiere al grado asta el cual la
toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin$ la #escentralizacin se da
cuando ay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones$ en una organizacin descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez para resolver problemas$ mas personas contribuyen con informacin.
1.2."'. 6ormali2acin/ se refiere al grado en que est-n estandarizados los puestos dentro de la
organizacin. 6i un puesto est- muy formalizado$ entonces su ocupante tienen una mnima
posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe acer$ cuando se debe acer y
como se debe acer. &uando la 'ormalizacin es baja$ el comportamiento en el puesto no esta
programado relativamente y los empleados tienen muca libertad para ejercer su discrecionalidad
10
en su trabajo.
1.3'. #riterios 0ara el dise1o de una Estructura Organi2acional/
%os siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el
establecimiento de toda organizacin*
)oda organi2acin de!er esta!lecerse con un o!jetivo 0reviamente definido 5
entendido7 inclu5endo las divisiones o funciones que sean !sicas al mismo tiem0o/
para que una organizacin sea eficaz$ requiere que sus objetivos sean claros y la
consecucin de los mismos est" apoyada por un plan de organizacin que mantenga las
polticas para llevar a cabo la accin.
3a res0onsa!ilidad siem0re de!er ir acom0a1ada 0or la autoridad corres0ondiente/
la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades$ es decir$ esta debe
ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dem-s miembros de la
organizacin.
3a delegacin de la autoridad de!er ser descendente 0ara su actuacin/ de acuerdo
con el sistema de organizacin que se establezca$ la autoridad debe darse de un nivel
superior a otro inferior$ la falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora$
mala comunicacin$ falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.
3a divisin del tra!ajo adecuado evitar du0licidad de funciones/ una lista de todas
las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a -reas o
divisiones especificas$ estableciendo y determinando como entidades separadas el menor
n(mero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
#ada em0leado de!e ser res0onsa!le ante una sola 0ersona/ si no se respeta el
principio b-sico de la 7unidad de mando8 es imposible establecer responsabilidades. Es
necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es
responsable.
De!e estructurarse una organi2acin lo ms sencilla 0osi!le/ cada estructura deber-
ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte pr-ctica$ desde el punto de vista
de costos$ si la misma implica costos elevados$ la organizacin tendr- que ser modificada.
1.4'. )i0os De Estructuras Organi2ativas7 8entajas 5 Desventajas de cada una/
Tenemos cuatro tipos de Estructuras ,rganizativas*
1.4.1'. Estructura 3ineal/
%a estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados$ por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al eco de que entre el superior y los subordinados
existen lneas directas y (nicas de autoridad y responsabilidad$ cada jefe recibe y transmite todo lo
que sucede en su -rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen
solo dos sentidos* uno orientado acia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado acia abajo que lo une a los cargos
directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel m-s bajo. 3 tiene autoridad
(nica y absoluta sobre sus subordinados.
' 8entajas de la Estructura 3ineal/
Es sencilla 5 de fcil com0rensin/ debido a que la cantidad de cargos es relativamente
peque9a$ la c(pula solo representa un cargo centralizador y el subordinado (nicamente se
relaciona con su superior.
#lara delimitacin de las res0onsa!ilidades de los cargos involucrados* esto
proporciona una juridisccin notablemente precisa.
Esta!ilidad considera!le/ permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias
a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina
garantizada por la unidad de mando por el otro.
' Desventajas de la Organi2acin 3ineal/
11
*&gida e .nfle9i!le* la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
E9cesivo :nfasis en la jefatura/ la unidad de mando ace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada$ la organizacin lineal impide la especializacin puesto que
ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin.
1.4.2'. Estructura 6uncional/
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa$ distingue y especializa.
Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal
de una sider(rgica estadounidense opt por la supervisin funcional.
' 8entajas de la Estructura 6uncional/
ro0orciona el m9imo de es0eciali2acin a los diversos cargos de la organi2acin/
esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en
las dem-s tareas secundarias.
ermite la mejor su0ervisin t:cnica 0osi!le/ cada cargo reporta ante expertos en su
campo de especializacin.
(e0ara las funciones de 0laneacin 5 de control de las funciones de ejecucin/ existe
una especializacin de la planeacin y del control$ as como de la ejecucin$ lo cual facilita
la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dem-s.
' Desventajas de la Estructura 6uncional/
Dis0ersin7 en consecuencia 0erdida de la unidad de mando/ la sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional$ relativa y dividida dificulta que los cargos
superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.
(u!ordinacin sim0le/ si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad$
tambi"n los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
)endencia a la com0etencia entre los es0ecialistas/ puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.
1.4.3'. Estructura 3&nea 5 (taff/
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento con los departamentos o staff. %os departamentos en lnea se ocupan de las
decisiones$ y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las
(nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes.
' 8entajas de la Estructura 3&nea 5 (taff/
1segura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
1ctividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. %a
organizacin lnea.staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de
staff.
' Desventajas de la estructura 3&nea 5 (taff/
#onflictos entre la asesor&a 5 los dems rganos 5 viceversa/ existe un probabilidad
de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff
generalmente tiene mejor formacin acad"mica pero menor experiencia: el personal de
lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin$ etc.
Dificultad en la o!tencin 5 mantenimiento del equili!rio dinmico entre l&nea 5 staff/
el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones
inevitables.
,tros tipos de estructuras organizativas*
1.4.4'. Estructura en #omit:/
12
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo
de personas en vez de una. En ellas se re(ne el comit"$ por lo general para tomar una decisin y
suele complementar a la de lnea o staff. 6uele aplicarse para la creacin de un nuevo producto$
donde se re(nen los distintos departamentos para decidir. 6uele tener detractores por su lentitud y
ser conservadoras.
1.4.5'. Estructura 4atricial/
6e trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen
para trabajar en proyectos especficos. 6uele responderse ante dos superiores en vez de uno$ una
doble autoridad$ la autoridad de lnea (abitual! y la autoridad de proyecto (especfica!$ para evitar
doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.
2. O*,A-.,*A4A
2.1'. Definicin 5 caracter&sticas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para an-lisis tericos y la accin practica
6on sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad
represent-ndose$ por la unin de los cuadros mediante lneas$ los canales de autoridad y
responsabilidad. Tambi"n son llamados cartas o gr-ficas de organizacin.
%os organigramas se9alan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las
lneas de autoridad principales.
(eg;n el conce0to de organigrama7 este muestra sus 0rinci0ales caracter&sticas/
4n elemento (figuras!
%a estructura de la organizacin
%os aspectos m-s importantes de la organizacin
%a naturaleza lineal o staff del departamento
%as funciones
%as relaciones entre las unidades estructurales
%os puestos de mayor y aun los de menor importancia.
%as relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
%as comunicaciones y sus vas
%as vas de supervisin
%os niveles y los estratos jer-rquicos
%os niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
%os jefes de cada grupo de empleados$ trabajadores$ etc.
%as unidades de categora especial.
6unciones Del Organigrama
ara la ciencia de la administracin*
6irve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la
estructura organizativa y sus caractersticas gr-ficas y actualizaciones.
ara el rea de organi2acin 5 sistema/
6irve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las
empresas peque9as y medianas$ generalmente la unidad de personal asume esta funcin!$ la cual
se da a conocer a toda la compa9a a trav"s de los manuales de organizacin.
ara el rea de administracin de 0ersonal/
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y an-lisis de
cargos$ los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo
para la implementacin$ seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
< en forma general sirve 0ara/
#escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
13
&omunicar la estructura organizativa.
;eflejar los cambios organizativos.
2.2.' )i0os de organigramas
%os organigramas pueden ser*
Organigrama vertical
En los organigramas verticales$ cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior$ ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad
y autoridad. #e cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de "l y as sucesivamente.
1lgunos autores acostumbran poner la margen$ en la altura correspondiente$ la clase de
nivel administrativo* alta administracin$ administracin intermedia$ administracin inferior. 1 veces
separan estos niveles jer-rquicos con lneas punteadas.
8entajas/
6on las m-s usadas y$ por lo mismo$ f-cilmente comprendidas.
<ndicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas/
6e produce el llamado 7efecto de triangulacin8$ ya que$ despu"s de dos niveles$ es muy difcil
indicar los puestos inferiores$ para lo que se requerira acerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse*
=aciendo una carta maestra que comprenda asta el primer nivel lineal y staff de la
empresa$ y posteriormente acer para cada divisin$ departamento o seccin$ una carta
suplementaria.
&olocando a los subordinados de un jefe$ cuando son numerosos$ uno sobre otro$ ligados
por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organigrama =ori2ontal
;epresentan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma$ slo
que comenzando el nivel m-ximo jer-rquico a la izquierda y aci"ndose los dem-s niveles
sucesivamente acia la dereca.
8entajas/
6iguen la forma normal en que acostumbramos leer.
#isminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
<ndican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas/
6on pocos usados en pr-cticas$ y mucas veces$ aun pudiendo acerse una sola carta de
toda la organizacin$ resultan los nombres de los jefes demasiado api9ados y$ por lo tanto$ poco
claros.
Organigramas circulares
'ormados por un cuadro central$ que corresponde a la autoridad m-xima en la empresa$ a
cuyo derredor se trazan crculos conc"ntricos$ cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos$ y se les liga con
lneas$ que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
8entajas/
6e9alan muy bien$ forzando a ello$ la importancia de los niveles jer-rquicos.
Eliminan$ o disminuyen al menos$ la idea del status m-s alto o m-s bajo.
+ermiten colocar mayor n(mero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas/
;esultan confusos y difciles de leer: que no permiten colocar con facilidad niveles donde
ay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
6e9ala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jer-rquicos$
ayud-ndose de lneas que se9alan dicos m-rgenes.
8entajas/
14
+ueden usarse$ para mayor claridad$ distintos tipos de letras.
Desventajas/
Estos organigramas son poco usados todava$ y aunque resultan muy sencillos$ carecen de
la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro$ para destacarlo
adecuadamente.
Organigrama 4i9to
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas
anteriores (>ertical$ =orizontal$ &ircular! en uno slo$ cada empresa$ cada organizacin utiliza este
tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando$
tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tama9o
carta por lo que se ace imprescindible el utilizar este tipo de erramienta para poder reconocer
los diversos puestos que utiliza la organizacin.
2.3'. #lasificacin de los Organigramas
Estructurales. 5uestran solo la estructura administrativa de la empresa.
6uncionales. <ndican en el cuerpo de la grafica$ adem-s de las unidades y sus relaciones$
las principales funciones de los departamentos.
Es0eciales. 6e destaca alguna caracterstica.
,enerales. 'acilita una visin muy amplia de la organizacin$ se limita a las unidades de
mayor importancia presentes en toda la organizacin: se llaman tambi"n cartas maestras.
De0artamentales. ;epresentan la organizacin de un departamento o seccin.
Esquemticos. &ontienen solo los rganos principales$ se elaboran para el p(blico$ no
contienen detalles.
Anal&ticos. 6on los organigramas mas especficos$ los cuales suministran una informacin
detallada y t"cnica$ incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito$
smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. 6e destinan al uso de
directores$ expertos y personal de estado mayor.
(u0lementarios* 6e utilizan para mostrar una unidad en forma analtica o mas detallada$
tales unidades pueden ser una direccin$ un departamento$ una gerencia entre otros. 6on
complemento de los analticos.
Autoridad7 delegacin de autoridad 5 res0onsa!ilidad
Autoridad * #ereco a mandar y el poder de acerse obedecer
Delegacin de autoridad 6e da una delegacin de autoridad cuando un sujeto (el
delegante! confa a otro (el delegado!$ el encargo de realizar una prestacin que entra
dentro de la responsabilidad del primero. &onsiste en ceder funciones de mando a otras
personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de
poder con especial importancia en organizaciones descentralizadas y es caracterstica de
estilos de direccin democr-ticos.
3a res0onsa!ilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le an
sido asignadas8
=a de aber relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.
4otivos de una em0resa 0ara delegar autoridad/
&recimiento de la empresa
#ificultades para ejercer el mando centralizado
Estilos de direccin democr-ticos
+olticas de motivacin del personal.
#ondiciones 0ara que la delegacin de autoridad sea efica2
'ijar objetivos claros y precisos
#efinir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad
delegada
15
#elegacin a personas con capacidad$ formacin y voluntad de llevar a cabo la labor
delegada
1tribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada
&onceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida
Establecer criterios de control adecuados
#elegar con amplitud$ aceptando las decisiones de la persona delegada.
1doptar una poltica de incentivos y sanciones que refuerce la actuacin de quienes
ejercen autoridad delegada
Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio.
2.4'. ):cnicas 0ara la ela!oracin de un Organigrama.
&omo se a indicado anteriormente$ el ,rganigrama es una representacin grafica simplificada$
total o parcial$ de la estructura de una organizacin$ en t"rminos de unidades$ departamentos$
sectores o puestos de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. 5uestra la
#epartamentalizacin de una empresa$ es decir$ se agrupan las tareas omog"neas bajo criterios
lgicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.
%os ,rganigramas crecen a medida que lo ace la organizacin. 6in embargo$ agregar reducir
cuadritos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa.
El ,rganigrama es el resultado de la creacin de una ,rganizacin$ lo cual ay que representar.
6on dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un ,rganigrama*
?. &uando se crea una organizacin.
@. &uando esta existe pero no tiene organigrama$ y si lo tiene$ ay que
organizar y reajustar.
A. Bing(n ,rganigrama debe tener el car-cter de final$ puesto que su valor
verdadero depende de que se le mantenga al da y aplicando los cambios
que va experimentando la estructura.
+ara la elaboracin e implementacin de un organigrama es fundamental
Cue la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegacin de tareas y de la
autoridad para ejecutarla puede ir acompa9ada por el poder para tomar decisiones con lo cual se
logra una descentralizacin mayor de la organizacin. +ese a esto$ la responsabilidad por la tarea
delegada queda en manos de la persona que le delega.
%a #epartamentalizacin y la descentralizacin originan dos tipos de diferenciacin*
#iferenciacin =orizontal* Existe muca diferencia entre las unidades de un mismo nivel$
las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta
y pierde de vista la idea general de la organizacin.
#iferenciacin vertical* Existen mucos niveles jer-rquicos$ en la actualidad se est-n
utilizando estructuras m-s planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicacin$
genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones r-pidas.
E3 .DEA3 DE )ODA O*,A-.>A#.?- E( )E-E* +- %A@O -.8E3 DE D.6E*E-#.A#.O-
8E*).#A3 < AO*.>O-)A37 3O #+A3 (E*A O(.%3E A )*A8E( DE 3A .-)E,*A#.O-
E()*+#)+*A3.
2.5'. (&m!olos 5 referencias convencionales de ma5or uso en un Organigrama
%neas llenas sin interrupciones* son aquellas que indican autoridad formal$ relacin de lnea o
mando$ comunicacin y la va jer-rquica.
16
%as lneas llenas verticales indican autoridad sobre. %as orizontales se9alan especializacin y
correlacin.

&uando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

&uando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geom"trica indica relacin de apoyo.
17
?. %neas de puntos o discontinuas* son aquellas que indican relacin de coordinacin y
relaciones funcionales.
@. 'igura )eom"trica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
A. 6e puede destacar una unidad para llamar la atencin. +ara ello se utiliza medio recuadro$
bastante coloreado$ para cada unidad que se vaya a resaltar.
D. %as lneas con zigzagueos al final y una fleca indican continuacin de la estructura.
18
E. %os crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un n(mero
en su interior$ indica un comit" en el que participan todas las unidades se9aladas con el
mismo n(mero.
2."'. .m0ortancia del Organigrama
%a importancia como instrumento de an-lisis es que permite detectar las fallas estructurales$ ya
que representa gr-ficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier
unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad$ funcin o autoridad que desempe9a la
unidad entre s y detecta falla de control de la #epartamentalizacin. 1 trav"s de an-lisis
peridicos de los ,rganigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de
una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la
modificacin de la estructura en sentido vertical u orizontal. ;elacin de dependencia confusa. 1
veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los
,rganigramas se descubren dobles lneas de mando.
2.$'. 8entajas 5 Desventajas de los Organigramas
2.$.1'. 8entajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes*
,bliga a sus autores aclarar sus ideas.
+uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en
la compa9a.
5uestra qui"n depende de qui"n.
<ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa9a$
sus puntos fuertes y d"biles.
6irve como istoria de los cambios$ instrumentos de ense9anza y medio de
informacin al p(blico acerca de las relaciones de trabajo de la compa9a.
6on apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
<ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin.
%a ventaja m-s resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la
particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin.
2.$.2'. Desventajas Del Organigrama
Bo obstante las m(ltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas$ al usarlos no se deben
pasar por alto sus principales defectos que son*
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera mucas
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
Bo se9alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles$ aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad$ "sta en realidad no se
19
puede someter a esta forma de medicin. 1dem-s si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin$ el organigrama se ara tan complejo que perdera su utilidad.
&on frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era$ m-s bien como es
en realidad. 1lgunos administradores descuidan actualizarlos$ olvidando que la
organizacin es din-mica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
+uede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
3a desventaja considerada ms desfavora!le de as0ecto que con frecuencia indican la
organi2acin como era antes 5 no como actualmente es7 5a que algunos administradores
olvidan actuali2arlos 5 descuidan el dinamismo de la organi2acin lo cual =ace que un
organigrama sea o!soleto.
3a jerarqu&a constitu5e un 0rinci0io !sico de la organi2acin 5 tam!i:n lo es de la
direccin.
3'. A-A3.(.( DE ,E().O- E- 3O( D.6E*E-)E( -.8E3E( @E*A*B+.#O(
3.1'. A-A3.(.( DE ,E().O-. DE6.-.#.O- < O%@E).8O
Es un conjunto de procesos que parten de las principales -reas claves dentro del sistema
organizacional$ esto con el fin de dise9ar indicadores y est-ndares basados en los planes y
programas estrat"gicos intentados por la organizacin. Es un mecanismo de medicin de los
intentos estrat"gicos por lograr con efectividad los objetivos empresariales. &onstituye la manera
mediante el cual$ las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del "xito
organizacional y a la satisfaccin de los usuarios dentro del cumplimiento de los par-metros
sociales de desarrollo tanto en el -mbito local y regional$ como a escala nacional.
O%@E).8O DE A-A3.(.( DE ,E().O-
El objetivo de esta t"cnica econmica es identificar y ponderar los factores que contribuyen
negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa$ constituy"ndose en base para el
control t"cnico econmico$ el planeamiento y la toma de decisiones. %a informacin que genera
este an-lisis es la base m-s slida para confeccionar de planes de corto y de largo plazo$ que
respondan a los objetivos econmicos del empresario. 1s mismo es la erramienta idnea para
evaluar econmicamente el impacto de diferentes tecnologas$ a nivel de una actividad o en el total
de la empresa.
%a mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripcin del
mismo$ si los actuales problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa$
esta t"cnica va a describir correctamente sus componentes t"cnicos econmicos para mejorar su
buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solucin del problema.
%a gestin administrativa de una empresa es un proceso din-mico donde convive pasado$
presente y futuro. En este proceso se combinan activamente$ an-lisis del pasado (gestin!$
previsin y evaluacin de alternativas futuras (planeamiento! y la instrumentacin del plan en el
presente.
3.2'. -.8E3E( @E*A*B+.#O(
%as organizaciones se caracterizan por la jerarqua de autoridad. Existen tres grandes
niveles*
Bivel <nstitucional o estrat"gico* Es el m-s elevado$ esta compuesto por los directivos o
actos funcionarios. 6e encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la
organizacin.
Bivel )erencial* Es el nivel intermedio$ se encarga de relacionar el nivel institucional y el
nivel t"cnico y de transformar en planes y programas$ las decisiones tomadas en el nivel
institucional$ para que el t"cnico las ejecute.
Bivel T"cnico u ,peracional* Es el nivel inferior de la organizacin$ all se ejecutan las
tareas y se desarrollan los programas de la misma.
3.3'. A(O( A (E,+.* E- E3 A-A3.(.( DE ,E().O-
20
%a recopilacin de los datos fsicos y econmicos.
%a imputacin de egresos e ingresos.
%a omogeneizacin de la moneda de c-lculo.
El c-lculo de resultados.
El an-lisis de resultados.
El objetivo de esta norma es omogenizar los criterios de ordenamiento e imputacin de datos$
su expresin monetaria y la metodologa de c-lculo. ;esaltando su importancia en el objetivo final
del an-lisis de resultados$ tomando la informacin sobre las mejores decisiones sobre el uso de los
recursos de la empresa. Esta metodologa permite mejorar el plan de la empresa bas-ndose en
las conclusiones emergentes del an-lisis y comparacin de los resultados previstos y los obtenidos
en el ejercicio analizado.
)eneralmente el empresario comienza utilizando el an-lisis de gestin como una erramienta
para conocer el resultado t"cnico y econmico de un ejercicio$ esto le permite evaluar los factores
que intervinieron para lograr este resultado. &on este sistema puede compararse la eficiencia en el
uso de insumos$ el dimensionamiento de la estructura$ evaluar la tecnologa aplicada y sus
resultados t"cnicos y econmicos. %os resultados de la gestin anual brinda tambi"n la posibilidad
de analizar la evolucin de la empresa a trav"s del tiempo$ permitiendo incorporar los cambios
necesarios en el sistema de produccin que satisfagan mejor los objetivos empresariales.
4.' D.*E##.O-
4.1'. Definicin
#entro del proceso administrativo se encuentra la etapa de direccin$ considerada dentro de la fase
din-mica$ la cual$ reviste gran importancia debido a su ejercicio en cualquier organizacin. %a
funcin de direccin est- ntimamente ligada con la propia administracin: motivo por el cual
algunos autores la consideran el corazn o esencia de la administracin.
%a direccin es parte medular de la administracin$ porque cuando se dirige se aplican en mayor
porcentaje las funciones inerentes a la administracin. Existen varios conceptos sobre direccin$
de los cuales se describir-n algunos de ellos*
F,BTG 3 ,H#,BBE%%* Es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
J,E% J. %E;BE; 3 =. 1. I1FE;* &onsiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del
esfuerzo de los subordinados$ para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y
la supervisin.
%E,B1;# J. F165<E;* %a gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados$ para alcanzar
las metas de la organizacin.
#e acuerdo a los conceptos plasmados por los autores en torno al concepto de direccin: se puede
concluir con el siguiente*
Es la funcin de guiar y supervisar a los subordinados$ motiv-ndolos a la unin de esfuerzos para
el logro de los objetivos de la empresa$ sobre la base de los planes establecidos.
#e la conceptualizacin anterior destacan elementos como*
)uiar
>igilar
Esfuerzo
5otivacin
%ogro de metas
4.2'. .4O*)A-#.A DE 3A D.*E##.O- < *.-#..O(
%a direccin es trascendental por*
?. +one en marca todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
@. 1 trav"s de ella se logran las formas de conducta m-s deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
A. %a direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y$
21
consecuentemente$ en la productividad.
D. 6u calidad se refleja en el logro de los objetivos$ la implementaron de m"todos de
organizacin$ y en la eficacia de los sistemas de control.
E. 1 trav"s de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
*.-#..O( DE 3A D.*E##.O-
?. #e la armona del objetivo o coordinacin de intereses. %a direccin ser- eficiente en tanto
se encamine acia el logro de los objetivos generales de la empresa.
@. <mpersonalidad de mando. 6e refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando!$ surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados: por esto$ tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de
los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos$ y no de su voluntad
personal o arbitrio.
A. #e la supervisin directa. 6e refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes$ de tal manera que estos
se realicen con mayor facilidad.
D. #e la va jer-rquica. +ostula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal$ de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a trav"s de los niveles jer-rquicos correspondientes$ a fin de evitar conflictos$
fugas de responsabilidad$ debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
E. #e la resolucin del conflicto. <ndica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa$ a partir del momento en que aparezcan: ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto$ por insignificante que sea$ pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
J. 1provecamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obst-culo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin$ pero que$ al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo$ ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
4.3'. #A*A#)E*C().#A( DE 3A D.*E##.?-
%a principal caracterstica de los directivos de la empresa es la combinacin de los recursos
umanos y t"cnicos lo mejor posible. ,tra caracterstica es encaminar los esfuerzos de otros acia
los objetivos.
El control debe reunir algunas caractersticas necesarias para el logro de los objetivos de la
empresa*
+nidad de mando/
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por 'arol y los dem-s autores
anatomistas. Este principio ace "nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. %a finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin
simult-nea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado$ sin que ninguno de ellos
efect(e un control amplio sobre las actividades de "ste.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. 6e funda en
el supuesto de que el subordinado tiene m-s facilidad de rendir cuentas a un solo superior$ y
trabaja mejor de este modo$ pues evita dividir la lealtad$ enfrentar problemas de prioridad y recibir
rdenes &ontradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe
manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia
interna en la supervisin de subordinados.
3a delegacin/
%a delegacin es una t"cnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin
de tareas$ delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. #ado que la
responsabilidad no puede delegarse$ quien la delega no tiene otra alternativa que exigir
responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga$ ya que una de las
caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder
22
al delegarlo en otra persona. 6i as fuese$ existira una alteracin fundamental de la autoridad en la
organizacin cada vez que aqu"lla se delegue$ lo cual afectara no slo el contenido de los cargos$
sino los cargos mismos. %a reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la
autoridad. +or ejemplo$ cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la
f-brica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto$ es evidente que este (ltimo
recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la f-brica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin*
;eceptividad* el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin
sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los
dem-s.
#isposicin para delegar (KdesprenderseK!* el administrador que delega autoridad debe
estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. 4n
administrador aumentar- su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden m-s a la consecucin de los objetivos de la
organizacin$ y distribuir los dem-s entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor
"l mismo.
#isposicin para tolerar los errores ajenos* los errores graves o repetidos pueden evitarse$
sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. %a orientacin paciente y
las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las erramientas con que
cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
#isposicin para confiar en sus subordinados* dado que la delegacin implica un acto de
confianza mutua$ los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. &on frecuencia$ el administrador no confa en los subordinados porque no
desea KdesprenderseK$ no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que
garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
#isposicin para establecer y utilizar controles amplios* dado que el administrador no
puede delegar su responsabilidad por el desempe9o$ no debe delegar autoridad$ a menos
que est" dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de
manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos$ la resistencia a delegar y confiar en los
subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear$ establecer y utilizar
controles adecuados para evaluar el desempe9o de aqu"llos.
4.4'. ).O( DE D.*E##.?-
#irigir significa explicar los planes a los dem-s y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como
mira los objetivos por alcanzar. %os directores se encargan de dirigir a los gerentes$ "stos dirigen a
los supervisores y "stos a su vez a los empleados u obreros. %a direccin puede presentarse en
tres niveles distintos*
4.4.1'. -ivel glo!al/ a!arca la em0resa como totalidadD es la direccin propiamente dica.
&oncierne al presidente de la empresa y a cada director en su -rea respectiva. &orresponde al
nivel estrat"gico de la empresa.
4.4.2'. -ivel de0artamental/ a!arca cada de0artamento o unidad de la em0resa. Es la
denominada gerencia. <nvolucra al personal de mandos medios$ es decir$ la mitad del organigrama.
&orresponde al nivel t-ctico de la empresa.
4.4.3'. -ivel o0eracional/ a!arca cada gru0o de 0ersonas o de tareas. 6e denomina
supervisin. <ncluye el personal de base del organigrama. &orresponde al nivel operativo de la
empresa.
4.5'. E)AA( DE 3A D.*E##.O-
Toma de decisiones$ integracin$ motivacin$ comunicacin$ supervisin!
4.5.1'. )O4A DE DE#.(.O-E(
%a toma de decisiones normalmente se lleva a cabo en cada una de las etapas del
proceso administrativo$ ya sea para fijar objetivos$ elegir ciertos m"todos$
23
determinar controles$ etc. 1l tomar una decisin est- en juego el "xito o fracaso de
la organizacin$ por ello$ se debe seleccionar la mejor opcin de acuerdo a los
recursos con que cuenta la empresa.
Existen varias t"cnicas para la toma de decisiones$ sin embargo$ no se puede
ablar de una que se catalogue como la mejor. Estas van de acuerdo a la
naturaleza del problema$ adem-s de la persona que la aplica: esto$ debido a que
cada ejecutivo tiene la erramienta a utilizar acorde a la situacin que se presente.
*ecomendaciones 0ara la toma de una !uena decisin/
<dentificacin del problema.. 6e debe definir claramente el problema a solucionar$
ya que as la decisin ser- m-s efectiva.
1nalizar detalladamente el problema.. 1l identificar el problema$ es conveniente
determinar sus elementos$ conocer las posibles soluciones$ asegurarnos de tener
toda la informacin necesaria para una buena decisin.
Evaluacin de alternativas.. 1qu se realiza un comparativo de todas las
alternativas a fin de determinar sus ventajas y desventajas$ tomando en
consideracin los recursos para su accin.
Eleccin de alternativas.. 4na vez realizada la evaluacin de las alternativas$ se
procede a ir elimin-ndolas$ asta llegar a la que nos traiga mejores resultados.
1dem-s$ se debe elegir o tener en cuenta otras alternativas para cuando se nos
presente otra situacin que resolver.
+oner en pr-ctica la decisin.. &on base en la alternativa elegida$ aplicarla de
acuerdo al plan establecido$ el cual contempla recursos$ programas: necesarios
para la implantacin de la decisin.
El eco de llevar a cabo los puntos antes descritos$ no garantiza que la decisin
va a ser la acertada: sin embargo$ existen grandes posibilidades de lograr el "xito
conjugando la capacidad y abilidad que tenga el administrador para enfrentar la
situacin.
4.5.2'. .-)E,*A#.?-
%a integracin se debe dar en forma constante dentro de la empresa$ lo anterior$
debido a los cambios que se puedan ir presentando. +ara llevar a cabo los planes
y programas previamente establecidos$ es necesario contar con los recursos
materiales$ umanos$ t"cnicos$ que nos permitan desarrollar eficientemente las
actividades de la organizacin.
El recurso umano dentro de cualquier organizacin es factor determinante para
lograr las metas fijadas$ ya que de acuerdo a su accionar se podr-n optimizar los
dem-s recursos con que cuenta la empresa.
%o que se pretende mediante la integracin es contar con el elemento umano
acorde a los puestos de la organizacin. 6e tiene que concienciar al personal de
los objetivos$ adem-s$ invitarlo a que desarrolle su m-xima capacidad en beneficio
personal y de la empresa.
1spectos para una integracin eficiente*
?. <ndependientemente de las funciones que tenga que desarrollar el elemento
umano en la organizacin$ "ste debe reunir las caractersticas deseables para su
desarrollo adecuado. Esto es$ adaptar al personal a las funciones y no "stas al
personal.
@. 6e debe proveer a cada miembro de los elementos necesarios para el
desarrollo eficiente de las actividades inerentes al puesto.
A. +ara llevar a cabo la integracin del personal a la empresa es necesario*
a! ;ealizar el reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto en la empresa.
b! 6eleccionar de entre esos candidatos al m-s apto para ocupar el puesto$ de
acuerdo a las t"cnicas utilizadas para tal efecto.
c! 4na vez que se tiene el candidato$ con juntarlo con los objetivos de la
24
organizacin as como con el ambiente de trabajo$ un apoyo puede ser el manual
del empleado.
d! +or (ltimo$ capacitarlo en cuanto al desarrollo de sus abilidades y aptitudes en
funcin del puesto para la obtencin de su m-ximo desenvolvimiento.
1dem-s$ es conveniente inducir al personal de nuevo ingreso y al ya existente$
para que conozcan todos los puestos (cmo funcionan$ actividades principales que
realizan$ erramientas que utilizan$ etc.! de la organizacin: esto$ con el fin de tener
otras opciones en el supuesto caso de que alg(n trabajador renuncie$ o que por
situaciones de accidente tenga que dejar de prestar sus servicios temporales o
definitivamente.
4.5.3'. 4O).8A#.?-
&omo administradores de una empresa$ se debe tener el don de saber motivar a
los subordinados: "ste es un factor tanto importante como complejo. 6e debe
arraigar en los subordinados el sentimiento de sentirse parte de la empresa e influir
en su moral: de acuerdo a nuestro comportamiento se elevar- el estado de -nimo
de los trabajadores y como consecuencia abr- un incremento en la productividad.
En mucas organizaciones desdicadamente el aspecto motivacin al acia los
trabajadores pasa desapercibido: sin embargo$ de acuerdo a la experiencia laboral$
"sta debe manifestarse por encima de cualquier situacin. 4na simple felicitacin
verbal por los trabajos realizados sera m-s que una recompensa econmica.
En t"rminos generales$ en toda organizacin el aspecto motivacin al debe estar
siempre presente$ impulsando a lograr la superacin personal como de la empresa$
todo esto encaminado a la obtencin de los objetivos trazados.
>arios autores an desarrollado sus teoras sobre la motivacin en las
organizaciones$ el aspecto motivacin al que incide sobre el elemento umano en
el desempe9o de sus labores.
Teoras de la 5otivacin
1braam =. 5aslos$ refleja los motivos de la siguiente forma*
'isiolgicas* &omer$ dormir.
6eguridad* Bo amenazas del medio.
+ertenencia* &ompartir sentimientos.
Estimacin* 1fecto de las dem-s personas.
1utorrealizacin* 6atisfaccin de lograr algo.
Teora de 'rederic/ =erzberg*
'actores intrnsecos
'actores de motivacin
'actores satisfactorios
'actores extrnsecos
'actores igi"nicos
'actores de insatisfaccin
El reconocimiento %a supervisin
El logro &omunicacin
El ascenso 6eguridad del trabajo
%a responsabilidad &ondiciones de trabajo
El trabajo en s +restaciones
%a posibilidad de mejorar El pago
4.5.4'. #O4+-.#A#.?-
&uando se abla de comunicacin$ se refiere concretamente a las caractersticas en que
25
se requiere cierto producto$ tambi"n se utiliza enfocada a lograr un ambiente de trabajo
ptimo que permita al subordinado desarrollar todo su potencial.
%a comunicacin juega un papel importante dentro de la empresa$ de ella depende en gran
parte que las actividades se lleven a cabo de manera coordinada en las diferentes -reas de
trabajo. %a informacin debe ser proporcionada de manera clara$ es necesario contar con
sistemas de comunicacin que nos permitan tener el mnimo de errores$ ya que esto nos
trae bajo rendimiento en la produccin y la obstaculizacin de los objetivos de la empresa.
&lasificacin*
%a comunicacin se puede dar de manera formal informal*
6e dice que existe comunicacin formal cuando "sta se origina en la estructura
precisamente formal de la empresa. 3 puede ser* rdenes$ correspondencia$ reporte de
trabajo: por mencionar algunos.
+or el contrario la comunicacin informal surge de los canales no fijados en la
organizacin$ por ejemplo* comentarios$ rumores$ cismes.
Tambi"n la comunicacin puede fluir vertical ( orizontalmente$ y se transmite en forma
verbal escrita.
8E*).#A3 AO*.>O-)A3 8E*%A3 E(#*.)A
#e un nivel
administrativo
superior a uno
inferior* ;eportes$
manual de
organizacin$ avisos
en tableros
Biveles jer-rquicos
semejantes* 5emorando$
circulares$ juntas$ mesas
redondas
+ersonal$ telefnica &orrespondencia$
memoranda$ folletos$
informes
1spectos a considerar para una comunicacin efectiva*
%a comunicacin debe darse en forma clara y sencilla$ con t"rminos com(nmente
usuales.
El mensaje debe llegar ntegro$ el contenido no debe sufrir distorsiones$ para que
el receptor lo reciba como originalmente fue enviado.
6e debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad$
aprovecar el momento propicio para enviarlo.
%a comunicacin debe ser lo m-s precisa posible$ ya que cuando se cae en
excesos puede ser no interpretada.
%a informacin se debe adaptar a quien la recibe y no a quien la emite: esto se
ace para que el mensaje sea comprendido.
6e tiene que ir actualizando los sistemas y canales de comunicacin$ ya que$
conforme crece la empresa$ se vuelve cada vez m-s difcil el proceso
comunicativo.
%arreras de la #omunicacin
Existen algunas barreras que impiden el proceso de comunicacin en la empresa$ "stas se
deben a diversos detalles$ los cuales$ se deben corregir sobre la marca: entre los que se
pueden se9alar*
4so inadecuado del lenguaje
+roblemas psicolgicos de quien da o recibe el mensaje
#istinto nivel cultural entre el emisor o receptor
&anales demasiados largos$ papeleo excesivo
26
+roblemas de audicin de quien recibe el mensaje explicacin de quien lo enva
A+)O*.DAD
%a autoridad se puede definir como la facultad que tiene una persona para dar rdenes y
exigir que se cumplan$ encaminadas a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
)i0os de autoridad/
a! 'ormal.. %a que se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los
subordinados.
b! %a cual$ a su vez puede ser lineal: se ejerce por un jefe sobre una persona o grupo$ y
funcional: ejercida por uno varios jefes que manden sobre funciones distintas.
c! T"cnica.. 6e da en razn del prestigio$ la experiencia que una persona posee sobre
determinada materia.
d! +ersonal.. Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales$
sociales y psicolgicos.
DE3E,A#.?-
#elegar es* conceder autoridad y responsabilidad a los subordinados para que realicen
exitosamente sus funciones.
Elementos fundamentales para una delegacin exitosa*
+ara delegar con "xito se debe identificar primero las funciones que los
subordinados pueden asumir con mayor facilidad.
El delegar es m-s que una simple asignacin de autoridad.
;equiere demostrar una confianza sincera en las abilidades de los subordinados
para ejecutar efectivamente las funciones delegadas.
%a delegacin debe darse tanto con el corazn como con la cabeza$ cuando no se
es sincero con los subordinados$ "stos nos pierden confianza.
6e debe capacitar a los subordinados para asumir autoridad y responsabilidades.
Ense9arlos a ejecutar eficientemente las tareas$ adem-s$ a que aprendan de sus
propios errores.
&rear confianza en s mismos y motivarlos con incentivos$ ya sea econmicos de
otro tipo.
4A-DO
%a forma en que puede ejercerse el mando es como sigue*
,rdenes* &onsiste en el ejercicio de la autoridad a trav"s del cual un superior transmite a
un inferior la indicacin de que una actividad debe ser llevada a cabo.
<nstrucciones* %ineamientos que abr-n de tomarse en consideracin para llevar a cabo
determinada accin.
Tanto las rdenes como las instrucciones deben darse ya sea de forma verbal escrita.
4.5.5'. (+E*8.(.?-
6e puede definir como la misin de vigilar a los subordinados para que "stos realicen las
actividades como fueron programadas y as se logren los objetivos de la empresa.
&omo supervisores de una empresa$ se entienden los*
Encargados de verificar que las cosas se agan como fueron ordenadas.
Transmiten rdenes$ informaciones: adem-s$ los que reciben las inquietudes$
necesidades y temores de los trabajadores.
Est-n en contacto directo con los trabajadores.
+ara poder supervisar se debe analizar las caractersticas del ambiente de trabajo$ conocer
la tecnologa que se emplea en el proceso productivo$ considerar el grado de cultura del
trabajador$ entre otras.
6unciones del (u0ervisor
#entro de las funciones generales se encuentran*
a! #istribucin del trabajo
b! Trato cordial a los subordinados
27
c! &alificar e instruir al personal
d! ;ecibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina
e! Elaboracin de informes
f! &oordinarse con los dem-s jefes
5'. *EE4%+3O (O%*E E3 DE(A**O33O ,E*E-#.A3.
Todas las organizaciones est-n constituidas por personas. %as personas requieren de las
organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. %as organizaciones requieren de
las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales$ es por ello que las organizaciones
est-n constituidas principalmente por personas. %as personas y organizaciones se necesitan y
buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo$ de tiempo$ de esfuerzo y de conflicto.
6in embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en
conflicto. +ara disminuir los efectos negativos de esta interaccin$ se requiere del estudio y
aplicacin de la metodologa que nos ofrece el &omportamiento y #esarrollo ,rganizacional as
como la 1dministracin ;ecursos =umanos$ ya que sin este esfuerzo cooperativo no podr-n ser
alcanzados los objetivos$ con slo el esfuerzo individual.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos
relativos a la forma en la que las personas act(an dentro de las organizaciones$ es una
erramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las
organizaciones.
%os elementos clave del comportamiento organizacional son las personas$ la estructura$ la
tecnologa y el ambiente. &on la debida interaccin y aprovecamiento ptimo de estos elementos$
la organizacin puede lograr el "xito.
El desarrollo organizacional$ es una estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el
cambio planeado de la organizacin$ tomando en cuenta los valores$ las actitudes$ las relaciones$
el clima organizacional y el ambiente$ se toma como punto de partida a las personas orient-ndolas
acia la misin y objetivos organizacionales por medio de la estructura y diversas t"cnicas de
organizacin.
El desarrollo organi2acional destaca la im0ortancia del com0ortamiento =umano7 el
clima de cola!oracin 5 la filosof&a organi2acional 0ara determinar estrategias encaminadas
a la satisfaccin de nuestros clientes en un am!iente inesta!le 5 cam!iante.
5.1'. DE(A**O33O ,E*E-#.A3. #O-#E)O(.
El #esarrollo )erencial tiene como propsito preparar (mediante la imparticin de
conocimientos$ cambio de actitudes o mejoramiento de abilidades! de la mejor manera a los
gerentes$ teniendo como premisa mejorar el desempe9o futuro de toda la organizacin. Es
muy importante aclarar que el #esarrollo )erencial es una erramienta poderosa para preparar
a los empleados y en especial a los gerentes$ a asumir posiciones de nivel m-s elevado$ lo que
lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin Kdesde dentroK en una
organizacin.
%a 4niversidad 1bierta de 5"xico define el #E61;;,%%, ,;)1B<G1&<,B1%...
&omo un proceso sistem-tico planificado$ en el cual se introducen los principios y las pr-cticas
de las ciencias del comportamiento en las organizaciones$ con la meta de incrementar la
efectividad individual y de la ,rganizacin$ el enfoque es en las organizaciones y en lograr que
funcionen mejor$ es decir$ con un cambio total del sistema.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo$ guiado y apoyado por la alta
gerencia$ para mejorar la visin$ la delegacin de autoridad$ el aprendizaje y los procesos de
resolucin de problemas de una organizacin$ mediante una administracin constante y de
colaboracin de la cultura de la organizacin .con un "nfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos . utilizando el papel del
consultor . facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigacin.accin.
28
5.2'. -A)+*A3E>A < E8O3+#.?-. DE(A**O33O ,E*E-#.A3.
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de ?LJ@$ con un complejo conjunto
de ideas al respecto del ombre$ de la organizacin y del ambiente$ en el sentido de propiciar
el crecimiento y desarrollo seg(n sus potencialidades. El #esarrollo ,rganizacional es un
desdoblamiento pr-ctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque
sistem-tico.
%os orgenes del #esarrollo ,rganizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre
los que se encuentran*
a! %a relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras
sobre la organizacin$ las que traan un enfoque diferente$ y mucas veces en conflicto con los
dem-s.
%a profundizacin de los estudios sobre la motivacin umana y su interferencia dentro de
la din-mica de las organizaciones. %as teoras sobre la motivacin demostraron la
necesidad de un nuevo enfoque de la administracin$ capaz de interpretar una nueva
concepcin del ombre moderno y de la organizacin actual$ con base en la din-mica
motivacional. 6e verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explcitamente con los objetivos organizacionales$ y llevan a los participantes de la
organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y mucas veces
impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
%a creacin del Bational Training %aboratory (B.T.%.! de Ietel en ?LDM y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. 1 trav"s de una serie de reuniones$ los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo$ actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de
entrenamiento reciba el nombre de Training )roup.
%a publicacin de un libro en ?LJD por un grupo de psiclogos del Bational Training
%aboratory$ en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training )roup$ los
resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.
%a pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como
el aumento del tama9o de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual
complejidad de la tecnologa moderna.
%a fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones* el estudio de la estructura
y el estudio del comportamiento umano en las organizaciones$ integrados a trav"s de un
tratamiento sistem-tico.
<nicialmente el #esarrollo ,rganizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales
de peque9os grupos$ pas luego a la administracin p(blica y posteriormente a todos los
tipos de organizaciones umanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos
niveles organizacionales.
%os diversos modelos de #esarrollo ,rganizacional consideran b-sicamente cuatro
variables* el medio ambiente$ la organizacin$ el grupo social y el individuo. 1s los autores
analizan estas variables para poder explorar su interdependencia$ diagnosticar la situacin
e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio
permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
5.3'. O%@E).8O(
1unque cualquier esfuerzo del #.) deba surgir de objetivos especficos$ procedentes de un
diagnstico sobre la situacin que se desee modificar$ existen objetivos m-s generales.
Tales objetivos b-sicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que
sean objetos de esfuerzos del #.). son principalmente los siguientes*
,btener o generar informaciones objetivas y subjetivas$ v-lidas y pertinentes$ sobre las
realidades organizacionales$ y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los
participantes del sistema.cliente.
29
&rear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales$ y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
#iagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza$ respecto a que no aya manipulacin entre jefes$
colegas y subordinados.
#esarrollar las potencialidades de los individuos$ en las -reas de las tres competencias*
t"cnica$ administrativa e interpersonal.
#esarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos$ que conduce a la
sinergia de esfuerzos y al trabajo . en equipo.
&ompatibilizar$ viabilizar$ armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y
de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
6iempre que el riesgo lo permita$ poner los conflictos$ fricciones y tensiones Ksobre la
mesaK y tratarlos de modo directo$ racional y constructivo.
#espertar o estimular la necesidad de establecer objetivos$ metas y fines que$ siempre que
sea posible$ est"n cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de
actividades y evaluacin de los desempe9os de sectores$ grupos e individuos.
#espertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento
de los ombres en las organizaciones$ por parte de la alta gerencia$ ejecutivos y
administradores.
Examinar el cmo$ cu-ndo$ dnde y cu-nto$ tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos$ m"todos$ procesos$ comportamientos$ desempe9os y resultados
obtenidos.
1nalizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las
caractersticas
#esarrollar la organizacin a trav"s del desarrollo de los individuos.
&ompatibilizar y optimizar metas$ recursos$ estructuras$ procedimientos y
comportamientos.
+erfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.
<dentificar puntos de bloqueo o p"rdida de energas y recursos de varios tipos* fsicos$
umanos$ materiales$ de informacin$ etc.
5.4'. *O,*A4A DE3 DE(A**O33O ,E*E-#.A3.
%os participantes del #esarrollo )erencial (#).! aplican los principios y las pr-cticas de las
ciencias de la conducta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y el
desarrollo individual. Tambi"n aplican estos mismos principios y pr-cticas$ donde a
medida que planifican$ ponen en pr-ctica y administran los programas del #). Estos
programas lo integran o involucran los miembros de la organizacin tanto para ejecutar
como para planificar.
.nvestigacin'accin.
Es un modelo b-sico fundamental en la mayor parte de loas actividades del #). Es un
m"todo de resolucin de problemas basado en datos$ que duplica los procesos
involucrados en el m"todo de indagacin cientfica. =ay A procesos que est-n
involucrados en la investigacin.accin y son*
;ecopilacin de datos.
;etroalimentacin a los miembros del sistema de cliente.
+lanificacin de la accin bas-ndose en los datos.
%a investigacin.accin es especialmente adecuada para los programas de cambio y a
sido uno de los fundamentos del #). desde sus inicios.
Este es un m"todo para a0render 5 =acer. A0render$ a cerca de la din-mica del cambio
,rganizacional y Aacer o poner en pr-ctica los esfuerzos del cambio.
30
Este proceso se toma de dos formas diferentes. Es una secuencia de acontecimientos y
actividades dentro de cada iteracin (recopilacin de datos$ ;etroalimentacin y trabajo con
los datos para emprender una accin basada en los datos!: y es un ciclo de iteraciones de
esas actividades$ en ocasiones tratando el mismo problema a trav"s de varios ciclos$ y a
veces avanzando a problemas diferentes en cada ciclo. Tambi"n se puede describir como
un enfoque a la resolucin de problemas$ sugiriendo as su utilidad como modelo$ gua o
paradigma.
+odra ser (til un ejemplo de la aplicacin de la investigacin.accin a un problema
,rganizacional tpico$ el cual puede ser*
%as juntas de personal son improductivas (la asistencia escasa!$ donde los miembros
expresan un bajo nivel de compromiso y de inter"s en ellas$ y en general conviene en que
son improductivas. 6upongamos a un )erente que desea convertir las juntas en un
instrumento vital y productivo para la organizacin.
6iguiendo el modelo de investigacin.accin$ el primer paso es recopilar datos a cerca del
status quo. 6upongamos que ya realizado y que los datos arrojan que en general que a
todos les desagradan las juntas y las consideran improductivas. El siguiente caso es
buscar las causas del problema y generar una o m-s iptesis$ a partir de las cuales se
deducen las consecuencias que permitir-n sostener esas iptesis a una prueba. 4na de
las caractersticas importantes de las iptesis en la investigacin.accin consta de dos
aspectos$ una meta y una accin o procedimiento para alcanzar la solucin al problema.
En el programa de desarrollo gerencial que a continuacin se presentar-$ aplica algunas
t"cnicas de investigacin.accin y del status quo donde se determina la capacidad de
liderazgo$ ya que$ este programa trata sobre 7%iderazgo Transformativo8 preparado
especialmente para la #.8., 6E**O4.-E*A O*.-O#O #.A que ayudar-n a determinar
si la persona a ser analizada presenta requisitos para ser un lder.
5.4.1'. A-A3.(.( DE 3A E()*+#)+*A DE 3A O*,A-.>A#.?- < (+( O%@E).8O(.
3as o!ligaciones de un gerente 5 su 0a0el en la organi2acin estn determinadas 0or los
o!jetivos7 funciones 5 estructura7 de la misma7 0or la forma en que este organi2ado su
0uesto.
El primer paso en el establecimiento de un programa de desarrollo de gerentes$ deber- ser una
revisin de los objetivos de la compa9a y su estructura$ con el objeto de que pueda procederse a
los subsecuentes esfuerzos de desarrollo en la direccin correcta. %a estructura de la organizacin
deber- ser estudiada cuidadosamente con el propsito de corregir cualquier condicin
organizacional insatisfactoria$ que afecte sus operaciones.
3a Estructura de la Organi2acin
#ivisin en departamentos.
Nrea de la administracin.
#escentralizacin y la organizacin total.
Divisin en de0artamentos* se refiere a la agrupacin de actividades para formar unidades
organizacionales$ cada una de las cuales tiene un gerente que la dirige. Este agrupamiento de
actividades es necesario donde quiera que una empresa se amplia mas all- del tama9o que puede
administrar con eficacia una sola persona. +ueden usarse diferentes bases para la agrupacin de
actividades$ esto es para la divisin de departamentos.
%a base del n(mero simplemente implica el asignar un n(mero igual de
+ersonas$ al azar$ a cada unidad. %a divisin en departamentos con base en el n(mero a cado en
desuso con el crecimiento en complejidad de las organizaciones. Bo seria compatible esta base
con la necesidad de establecer unidades organizacionales especializadas.
+uesto que la divisin en departamentos basada en el n(mero es$ en primer lugar$ (til donde esta
implicada la fuerza de trabajo no diferenciada$ su aplicacin esta actualmente limitada. Esta base
para la divisin en departamentos se aplico en los ej"rcitos medievales. %a pr-ctica m-s importante
y m-s ampliamente aceptada es la divisin en departamentos de acuerdo a la funcin o trabajo que
31
va a realizarse. %os departamentos de compras y de contabilidad dentro de una empresa son
ejemplos de la agrupacin de actividades de acuerdo con la funcin. #e manera similar$ los
departamentos de acabado$ pintura e inspeccin en una planta manufacturera son ejemplos de
divisin en departamentos por funcin. 1dem-s de la divisin en departamentos basada en el
n(mero y la funcin$ las actividades pueden y tambi"n agruparse por producto o lnea de producto.
Erea de la administracin* se llama tambi"n 7-rea de supervisin8 y 7 -rea de control8. El
concepto tiene que ver con la identificacin del n(mero de subordinados cuyo trabajo puede ser
efectivamente dirigido por un administrador. 1unque los primeros escritores que trataron el tema de
la administracin icieron esfuerzos por identificar cual debera ser el -rea de la administracin en
todas las circunstancias.
%o que constituye un -rea ideal de administracin (o supervisin$ o control! para una situacin
particular depende del nivel organizacional del
tipo de actividad que esta siendo supervisada$ del tipo de personal que esta siendo supervisado y
del tipo de organizacin.
Descentrali2acin 5 organi2acin total* la descentralizacin administrativa afecta no solamente
el -rea de administracin sino tambi"n el n(mero de administradores y el n(mero de niveles en la
estructura de la organizacin. #e esta manera$ la filosofa de promover la delegacin de autoridad
al nivel mas bajo posible da cmo resultado efectos en la organizacin total.
=aga referencia a la figura ? en la &ompa9a 1$ cada administrador tiene cuatro subordinados$
mientras que en la &ompa9a I cada administrador tiene oco subordinados.
#om0a1&a A
)erentes
6ub.gerentes
,perarios
(Bumero total de operarios a JD!
#om0a1&a %
)erentes
,perarios
(Bumero total de operarios a JD!
4na estructura plana de organizacin es una que tiene relativamente pocos niveles y un gran
numero de subordinados por nivel$ mientras que una estructura elevada o piramidal tiene un
numero mas grande de niveles. En la figura ? la &ompa9a I parece tener una estructura plana de
organizacin mientras que en la &ompa9a 1 tiene una estructura elevada. #ebido a que la
descentralizacin administrativa promueve un -rea de administracin m-s amplia$ tiende a
desarrollar una estructura plana de organizacin.
En la &ompa9a 1$ un mandato del ejecutivo superior tiene que pasar a trav"s de dos niveles
intermedios antes de llegar a los operarios$ mientras que en la &ompa9a I$ pasa a trav"s de un
nivel$ de esta manera$ la estructura plana o descentralizada de la organizacin da como resultado
lneas de comunicacin mas cortas en la organizacin.
+or lo tanto$ la descentralizacin administrativa da como resultado un -rea de administracin
amplia$ una estructura de la organizacin plana$ lneas de comunicacin m-s cortas y menos
ejecutivas. %a descentralizacin administrativa da como resultado un -rea de administracin
estreca$ una estructura de la organizacin elevada$ lneas de comunicacin m-s largas y m-s
ejecutivas. %a organizacin centralizada da como resultado una relacin mas estreca entre
supervisores subordinados y un control ejecutivo mas estreco. #ebido a la oportunidad para tomar
decisiones administrativas.
5.4.2'. .-8E-)A*.O DE3 )A3E-)O < 3O( *EB+E*.4.E-)O(
A*A (E* ,E*E-)E.
4n an-lisis de los requerimientos del puesto de gerente deber- servir para identificar que
deben ser cubiertos actualmente o en el futuro.
)eneralmente es conveniente que los registros contengan informacin acerca de estas
posiciones$ relativa al numero de clave$ titulo$ departamento$ localizacin fsica$ nombre del
32
poseedor del puesto$ feca para reemplazo de este y nombre de los reemplazos potenciales$
con objeto de identificar los puestos en los cuales y para los cuales deben ser desarrollados
ejecutivos.
Todo programa de desarrollo gerencial debe incluir provisiones para el reclutamiento de
personal con potencial gerencial de entre los niveles de supervisin y de los interiores.
Desarrollo de gerentes* el desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el
desempe9o actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin del conocimiento$ el
cambio de actitudes o el mejoramiento de las abilidades.
El proceso de desarrollo gerencial busca*
- 1sesorar y satisfacer las necesidades de la compa9a.
- %a evaluacin del desempe9o y las necesidades del gerente.
- #esarrollar a los gerentes.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los
gerentes actuales para asumir$ sin problemas$ posiciones de nivel mas elevado.
5.4.3'. DE)E*4.-A#.O- DE 3A( -E#E(.DADE( .-D.8.D+A3 DE%E
DE(A**O33O.
#ebido a que los requerimientos para cada trabajo a nivel gerencial y l as calificaciones y
potenciales de cada persona son diferentes$ no ay dos individuos que tengan
necesidades de desarrollo id"nticos. 4n programa de desarrollo gerencial sirve para
establecer y para coordinar el programa de desarrollo personal de cada individuo en
t"rminos de las demandas de su trabajo actual y de su avance potencial.
Anlisis Organi2acional
6e trata de identificar la visin y la misin de la entidad$ o sea su comportamiento$
crecimiento$ su ambiente fsico$ social y tecnolgico: los objetivos a corto$ mediano y largo
plazo$ sus recursos fsicos y financieros y la filosofa asumida frente a la capacitacin.
Todo esto contribuir- a conocer los problemas o nivel de cultura y clima organizacional$ as
como del perfil t"cnico de la entidad$ para efectos de capacitacin o soluciones
administrativas.
Anlisis del ersonal
En relacin con su desempe9o* se trata de investigar el desempe9o del trabajador en su
cargo especifico$ procurando verificar si este esta o no realizando correctamente las
funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus competencias
est-n acorde con dicas exigencias.
En relacin con sus potenciales* su objetivo es desarrollar y perfeccionar al personal$ lo
que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. +retende el
crecimiento profesional y personal del trabajador$ ya sea para permitirle desarrollar una
carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad. +ara su aplicacin se
requiere de una poltica acertada en la entidad.
5.4.4'. A*E#.A#.O- DE3 *O#E(O .-D.8.D+A3
%a evaluacin peridica del progreso de cada individuo es una parte muy importante del
programa de desarrollo de un ejecutivo. %a cual debe ser cabal y objetiva. %a evaluacin
del desempe9o gerencial ser- de poco valor si quienes son evaluados no son informados
de sus calificaciones y de sus puntos d"biles y fuertes.
Es esencial discutir estas calificaciones con los superiores para ayudar a estos individuos a planear
un curso de accin para vencer sus debilidades. &uando las aspiraciones de un individuo en la
organizacin no son consistentes con su capacidad o con las oportunidades disponibles$ es
responsabilidad del superior ayudar a redirigir sus esfuerzos acia objetivos que pueda alcanzar.
5.4.5'. 4ED.O( A*A E8A3+A* E3 *O,*A4A
El programa de desarrollo de ejecutivos debe ser evaluado peridicamente$ para asegurar que esta
llenando las necesidades de desarrollo de la compa9a y de sus gerentes. Esta evaluacin deber-
incluir un re.evaluacin de los objetivos del programa$ con el objetivo de determinar si est-n siendo
seguidos apropiadamente o si deben ser modificados para satisfacer los cambios de condiciones
33
que ayan afectado el programa.
5.5.' E-)*E-A4.E-)O/
>amos a definir el 1diestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprenden conocimientos$ aptitudes y abilidades en funcin de objetivos definidos.
+odemos decir entonces$ que el 1diestramiento es la educacin profesional que adapta al ombre
para un cargo o funcin dentro de una organizacin$ e implica la transmisin de conocimientos$
ya sea informacin de la empresa$ de sus productos$ servicios$ su organizacin$ su poltica$ etc. En
segunda medida$ implica un desarrollo de abilidades$ entendido como un entrenamiento orientado
a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
&onsiste en las t"cnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos umanos.
El desarrollo de recursos umanos estimula a lograr una mejor calidad$ eficiencia y productividad
en las empresas y a la vez fomenta "l m-s alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe
permitir el desarrollo del capital umano al mismo tiempo que a la organizacin.
Tipos de adiestramiento*
El adiestramiento en el tra!ajo/ Es el cual los participantes aprenden mientras realizan
su trabajo.
El adiestramiento 0reliminar/ Es el cual el adiestramiento se efect(a en un espacio de
trabajo simulado$ lejos del lugar de trabajo.
El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas*
?. <nventario de las necesidades de entrenamiento ( diagnostico!
@. +rogramacin del entrenamiento para detectar las necesidades
A. <mplementacin y ejecucin
D. Evaluacin de resultados
5.5.2'. .-8E-)A*.O DE DE)E##.?- DE 3A( -E#E(.DADE( DE E-)*E-A4.E-)O
&iavenato (?LLL! dice* K el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnstico que
debe basarse en informacin pertinente$ gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistem-tico$ en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de
lnea$ (+-g. EJM!
En este caso$ los autores se diferencian en procedimientos$ pues &iavenato a diferencia de )raig
incluye en an-lisis de la organizacin dentro del inventario de necesidades de entrenamiento$ y
determina tres niveles de an-lisis incluidos en el inventario$ estos son*
1'. Anlisis de la Organi2acin )otal* sistema Organi2acional
En coincidencia con )raig$ esta etapa implica el estudio de la organizacin como un todo donde
est-n inmersos: la misin$ los objetivos$ los recursos y la distribucin de esos recursos para el logro
o consecucin de los objetivos de la empresa.
1 medida que la organizacin crece$ sus necesidades de entrenamiento cambian$ y por ende$ este
debe responder a esas nuevas necesidades detectadas$ de all el establecimiento los programas
de capacitacin adecuados para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y efectiva.
2.. El Anlisis de los *ecursos Aumanos #omo .nventario de -ecesidades de
Entrenamiento/ (istema de entrenamiento.
)raig (?LML! se9ala$ la importancia de la descripcin de puesto dentro del an-lisis de los recursos
umanos de la organizacin* K las descripcin de puestos son esenciales para crear est-ndares de
desempe9o contar las cuales podamos realizar estimaciones peridicas. %as estimaciones anules
o semianuales son (tiles para establecer el desempe9o y tambi"n el potencial del individuo. Este
potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. 6on muco m-s (tiles para determinar
si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. 1l acerlo averiguamos si el programa de
desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presenteK (p ALE!
+ontual (citado por &iavenato ?LLL! recomienda analizar los recursos umanos mediante el
examen de los siguientes datos*
Bumero de empleados en la clasificacin de casos.
Bumero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos...
34
Estos datos analizados continuamente permitir-n detectar o evaluar los requerimientos actuales y
previstos dentro de ciertos plazos$ del personal$ y de la organizacin$ de igual forma contribuir-n al
buen proceso de capacitacin y planes de expansin de la propia organizacin.
3'. Anlisis de las O0eraciones 5 )areas/ sistema de adquisicin de =a!ilidades.
&uando un individuo regresa a una organizacin$ est- dotado de ciertas abilidades que estaban
expresas en el perfil del cargo a ocupar.
El an-lisis de operaciones$ seg(n ciavenato (?LLL!. 7son estudios definidos para determinar que
tipo de comportamiento deben adoptar los empleados para desempe9ar con eficacia las funciones
de sus cargos (p EJJ!
Esta etapa permite la preparacin de entrenamiento para cada cargo por separado$ con el fin de
que el ocupante adquiera aquellas abilidades no existentes en su momento de ingreso para
desempe9ar el cargo.
En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben
situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.
En resumen$ el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como caractersticas la
responsabilidad de lnea y la funcin de staff$ lo que quiere decir que es responsabilidad de un
administrador de lnea detectar los problemas de capacitacin en determinado departamento para
luego ser asesorado por los especialistas de capacitacin.
El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitacin$ es diagnosticas basado en
informacin adecuada a las necesidades de capacitacin de un -rea determinada de la
organizacin.
1dem-s del inventario$ existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento$ estos sirven
para identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori! o
problemas comunes de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori!.
3os indicadores a 0riori* de acuerdo a &iavenato (?LLL!* K son los eventos$ que si ocurrieran$
proporcionaran necesidades futuras de capacitacin$ f-cilmente previsiblesK(+-g. EJA!.
Estos indicadores son los siguientes*
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
;educcin del n(mero de empleados.
&ambio de m"todos y procesos de trabajo.
6ustituciones o movimientos de personal.
'altas$ licencias y vacaciones del personal.
Expansin de los servicios.
5odernizacin de maquinarias y equipos( nueva tecnologa!
&omercializacin y produccin de nuevos productos o servicios.
.ndicadores a 0osteriori* surgen como producto de las necesidades de capacitacin no atendidas
y sirven como diagnostico de capacitacin$ estos son*
+roblemas de produccin.
&alidad inadecuada de la produccin.
Iaja productividad.
1veras frecuentes en equipos e instalaciones.
&omunicaciones defectuosas.
+rolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
)astos excesivos en el mantenimiento de las m-quinas.
Exceso de errores y desperdicios.
+roblemas de personal.
;elaciones deficientes entre el personal de la organizacin.
Bumero excesivo de quejas.
+oco$ o ning(n inter"s por e l trabajo.
'alta de cooperacin.
35
'altas y destituciones en demasa.
Errores en la ejecucin de rdenes.
#ificultades en la obtencin de buenos elementos
Estos indicadores tambi"n se pueden presentar de la manera siguiente (v"ase cuadro ?.?!.
5ientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos etapas
descrita anteriormente y en el cuadro$ las probabilidades de un buen proyecto de capacitacin$ con
un elevado porcentaje ser- m-s efectivo. Cue cuando se trabaja sobre necesidades no
determinadas de manera precisa.
5.5.3'. DE)E*4.-A#.?- DE -E#E(.DADE( DE E-)*E-A4.E-)O.
<ndicadores de necesidad de EBT;EB15<EBT,*
5.5.3.1'. 4odo de locali2ar el 0ro!lema.
<nabilidad para cumplir metas de produccin$ cuotas$ programas$ plazos$ etc.
1veriguar donde ay atascamientos. &omparar la produccin del trabajador$ estudiar trabajaos
pendientes$ examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.
1lto costo de unidad de produccin.
&omparar gastos por unidad de produccin.
&omparar gastos por unidad de operacin.
#a9os al equipo (alto costo de conservacin.!
Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. 1notar tiempo de utilidad de
las m-quinas.
Examinar el volumen de trabajo del personal de conservacin.
;esultados deficientes en seguridad.
&omparar el n(mero de accidentes* el ndice de frecuencia: el ndice de gravedad.
Estudiar los tipos de accidente.
Ensance o reduccin.
#eterminar el n(mero de trabajadores adicionales necesarios.
#eterminar la cantidad de trabajadores que ser-n transferidos o promovidos.
Buevos equipos y manejos del mismo.
&omparar la abilidad necesaria para su manejo$ con la abilidad de los trabajadores
actuales.
+roductos$ operaciones o procedimientos nuevos.
Estudiar informes.
&onsultar las oficinas y dependencias competentes.
Cuejas y reclamos numerosos
Estudiar el tipo de quejas.
#eterminar los motivos que dan origen a las quejas.
Examinar cada queja cuidadosamente.
&alidad deficiente de productos y servicios.
Examinar los reclamos de los clientes.
Estudiar los informes de inspeccin.
&onsiderar la cantidad de trabajos reecos y de desperdicios.
1lta frecuencia de errores: desperdicios excesivos de materiales.
Estudiar el origen de los errores.
Estudiar las razones que determinaron$ el desperdicio excesivo de materiales.
#ificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.
Estudiar requisitos para promociones.
<nvestigar lo relativo a jubilaciones.
#eterminar necesidades de substitutos.
36
'uente* 5auricio +arra 4rdaneta.
5.5.3.2.' 4edios o rocedimientos 0ara Detectar 3as -ecesidades de Entrenamiento
%as necesidades de adiestramiento del individuo$ surgen como consecuencia de aber encontrado
deficiencia sen el an-lisis de los conocimientos$ abilidades$ destrezas y actitudes$ al
compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe acer
continuamente$ el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de
los supervisores la informacin acumulada$ y con ella estructurar el programa anual de
entrenamiento de personal. +ara obtener esa informacin$ dentro del proceso de deteccin de
capacitacin$ es necesaria$ la utilizacin de medios que se encarguen de recolectarlos de manera
mas eficiente posible. entre esos medios encontramos*
1'. 3a Evaluacin del Desem0e1o del )ra!ajador/
#e acuerdo a fuentes encontradas en <nternet$ el autor annimo (@OO@L dice* K la evaluacin del
desempe9o es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento laboral del personal
durante un periodo dado$ y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos umanos
de una organizacinK.
&iavenato ( ?LLL! * K mediante la evaluacin del desempe9o es posible no solo descubrir a los
empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio$ sino tambi"n
averiguar que factores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de
entrenamiento. (+-g. EJP!.
6iliceo (?LPE!* K es un sistema formal de versin y evaluacin peridica del desempe9o de un
individuo o de un equipo de trabajo8. (+-g. A@J!.
El mismo autor se9ala los usos de la evaluacin del desempe9o*
En la planeacin de recursos umanos* la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes
y d"biles que en materia de ;.= tiene la ,rganizacin para apoyar este esfuerzo.
;eclutamiento y seleccin* predice el desempe9o de los solicitantes de empleo en el
prximo cargo a ocupar.
#esarrollo de ;ecursos =umanos* se9alando las posibilidades especficas de capacitacin
y desarrollo de un empleado.
+laneacin y #esarrollo de &arrera* los datos de la evaluacin del desempe9o son
esenciales para determinar los puntos fuertes y d"biles de un empleado y precisar su
potencial.
+rogramas de &ompensacin* proporcionando la base para la toma de decisiones
racionales respecto a los incrementos de sueldo.
Evaluacin del potencial de un Empleado* midiendo el potencial de un empleado y su
desempe9o en el cargo ocupado.
;elaciones <nternas con los empleados* los datos proporcionados por la evaluacin del
desempe9o son utilizados tambi"n para la toma de decisiones en diversas -reas de
relaciones internas con los empleados$ inclusive su promocin$ motivacin$ degradacin$
despido$ suspensin y transferencia.
1 su vez existen indicadores de evaluacin del desempe9o$ estos son los siguientes*
Q %a evaluacin del desempe9o del personal es un punto muy delicado$ ya que debe ser
objetiva y justa para no generar conflictos.
Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad$ as como un
programa que permita dar seguimiento y medir el desempe9o del personal.
Es importante establecer las polticas de evaluacin$ los incentivos por buen desempe9o y
las medidas correctivas por desempe9o deficiente.
Q Es indispensable establecer est-ndares que constituyan los par-metros propicios para
elaborar mediciones objetivas.
Q Estos par-metros y normas especficas de desempe9o son consecuencia directa del
an-lisis de puestos y se obtienen va observaciones directas$ entrevistas profundas y por la
37
comparacin de los desempe9os reales. Todo esto permite contar con una base confiable
de evaluacin.
Q +ara que tales par-metros sean efectivos$ deben guardar relacin estreca con los
resultados deseados de cada puesto.
Q 1 partir de las descripciones del desempe9o$ aceptable e inaceptable$ obtenidas de los
dise9adores de la descripcin del puesto$ de otros empleados y de los directivos
responsables$ son determinados los par-metros objetivos que permiten medir el
desempe9o.
Q +ara que las mediciones sean (tiles deben ser de uso f-cil$ confiables y tienen que
identificar los elementos esenciales que determinan el desempe9o.
%a evaluacin del desempe9o presenta una serie de ventajas importantes$ cuando la utilizacin de
este m"todo es permanente$ entre ellas*
;econoce el buen desempe9o y cumplimiento laboral$ dando mayor transferencia y equidad a la
carrera laboral del agente.
El personal siente que la organizacin de ocupa de "l.
%os supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicacin con el supervisado$ con el objeto
de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organizacin.
&onstituye antecedentes de los agentes$ de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer
r-pidamente sus desempe9os.
Irinda informacin para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitacin.
En referencia a 5auricio +arra 4rdaneta$ (@OO@! existen factores que pueden generar problemas
en el proceso de evaluacin del desempe9o$ entre ellos se encuentran los siguientes*
Cue se definan criterios de desempe9o in equitativos.
Cue se presenten incoerencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores
no sigan pautas basadas estrictamente en los m"ritos.
Cue los supervisores evaluadores no consideren$ la evaluacin del desempe9o como una
oportunidad sino como una obligacin.
Cue se desarrollen perjuicios personales.
Cue se sobrestime o subestime al evaluador$ que se presente en efecto de tendencia
central.
Cue se produzca un efecto de indulgencia.
Cue se evalu" por inmediatez.
Cue se eval(e por apariencia externa$ posicin social raza$ etc.
&uando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
En fin y aciendo referencia a Rilliam Rerter (?LL?!$ la evaluacin de necesidades$ permite
establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales necesarios a
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
%os cambios en el ambiente externo$ por ejemplo$ pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafos. +ara enfrentarlos de manera efectiva$ es posible que los empleados necesiten
capacitacin.
<ndependientemente de estos desafos$ la evaluacin del desempe9o deber tener en cuenta a cada
persona. %as necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal
o por los supervisores: en algunas ocasiones$ el mismo empleado las se9alar-.
2'. El Anlisis de #argos*
6eg(n &iavenato ( ?LLL! K el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a
aptitudes$ conocimiento y capacidad$ acen que se puedan preparar programas adecuados de
capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos$ seg(n las tareas$
adem-s de formular planes de entrenamiento concretos y econmicos y adaptar m"todos
did-cticos.K(+-g.* EJL!.
3'. El #uestionario/
6eg(n Nngel 5arcano (?LPM!* K es un m"todo que consiste en el agrupamiento ordenado
38
de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para
ser contestadasK. (+-g. PA!.
6u aplicacin se ace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.
4nas de sus caractersticas mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados$ mucas
veces los trabajadores por temor al cambio$ responde de una manera tal$ que los favorezca. Este
m"todo puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interaccin del analista y
trabajador$ lo que ace m-s efectivos los datos recolectados por el mismo.
4'. 3a Entrevista con su0ervisores 5 gerentes*
En referencia a &iavenato (?LLL!* K estos son contactos directos con supervisores y
gerentes$ con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento$ por lo general
se descubran en las entrevistas$ con los responsables de los diferentes sectores de la organizacin
K(+-g. D@J!.
6abemos que la organizacin trabaja en forma de sistema$ posee una estructura definida por
niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al representante de
la misma.
5'. El cam!io tecnolgico*
%a tecnolog&a se a convertido en los (ltimos tiempos en una vertiente de =erramientas
que facilitan la vida del ombre: desde el ogar asta el centro de trabajo: desde el -rea productiva
de la industria asta el -rea administrativa de esta. 6in duda y para beneficio de la umanidad$
esta a evolucionado a trav"s de los a9os asta convertirse en un elemento manejable y al alcance
de todos$ en cualquiera de sus dimensiones. Es esta misma evolucin la que determina la
transformacin de los 0rocesos 0roductivos y los acelera de tal modo de lograr terminar y
entregar lo producido al mercado KJusto a tiempoK$ antes que otros se adelanten. +or los cambios
en los procesos productos se ace indispensable la capacitacin de personal$ en especial si la
organizacin vive de ese cambio tecnolgico.
"'. El .nstrumento de Deteccin de -ecesidades de Entrenamiento.
%a evaluacin del desempe9o (la cual permite conocer los bajos niveles de desempe9o
tanto en empleados como en sectores de la misma! el an-lisis de cargos (orientado acia el
contenido de los cargos$ a los aspectos extrnsecos$ es decir los requisitos que el cargo exige a su
ocupante!. El cuestionario (evidencia las necesidades de entrenamiento!. %a entrevista (aplicada a
diferentes niveles de la organizacin respecto a los problemas solucionables$ mediante
entrenamiento!$ la encuesta$ la observacin y mucos m-s...6on algunos de los instrumentos m-s
utilizados para la deteccin de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene su -mbito de
aplicacin y efectividad de acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las
necesidades de entrenamiento.
5.5.3.3'. *O,*A4A#.?- DE3 E-)*E-A4.E-)O/
4na vez eco el diagnostico del entrenamiento$ sigue la terap"utica$ es decir$ la eleccin y
prescripcin de los medios de entrenamiento para satisfacer las necesidades de entrenamiento$ se
procede a la programacin del entrenamiento.
Estos son elementos principales de un programa de entrenamiento.
1 quien debe entrenarse......................................... +ersonal entrenado
Cuien es el entrenador ..................................... Entrenador o instructor
1cerca de que entrenar .................... Tema o contenido del entrenamiento
#nde entrenar ............................ ... %ugar fsico$ organismo o entidad
&mo entrenar .......... .5"todos de entrenamiento o ;ecursos necesarios
&uando entrenar ................................ Spoca de entrenamiento y orario
&uanto entrenar ................................... >olumen$ #uracin o <ntensidad
+ara que entrenar ................................. ,bjeto o resultados esperados
5.5.3.4'. Ejecucin del entrenamiento/
%a ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor T aprendiz. %os aprendices son
personas situadas en cualquier nivel jer-rquico de la empresa$ que necesitan aprender o mejorar
los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. %os instructores son personas en
39
cualquier nivel jer-rquico de la empresa$ Experto o especializado en determinada especialidad.
Adecuacin del 0rograma de entrenamiento a las necesidades de la organi2acin/
#epende de la necesidad de mejorar el desempe9o el desempe9o de los empleados.
#alidad del material de entrenamiento 0resentado* El material de ense9anza debe ser
planeado$ con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento.
#oo0eracin de los @efes 5 dirigentes de la em0resa* Es necesario que los dirigentes
den su apoyo
#alidad 5 0re0aracin de los instructores/ El "xito de la ejecucin depender- del
internes$ el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.
#alidad de los a0rendices* #ebe ser una seleccin adecuada de los aprendices$ en
funcin de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para
que se llegue a disponer de un grupo omog"neo.
5.5.3.5'. Evaluacin de los resultados de los entrenamientos
%a etapa final del proceso de entrenamiento$ es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento$ esta evaluacin debe considerar
dos aspectos*
?. #eterminar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
@. >erificar si los resultados de entrenamiento presente relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
1 dem-s de estos dos aspectos$ es necesario determinar si las t"cnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas. %a evaluacin de los resultados del entrenamiento puede acerse entre
niveles*
-ivel organi2acional* En este nivel el entrenamiento debe proporcionar resultados
como* aumento de la eficiencia.
En el nivel de los recursos =umanos* +roporciona resultados como* aumento de
la eficiencia individual de los empleados.
-ivel de las tareas 5 o0eraciones* En este nivel el entrenamiento puede
proporcionar resultados como* aumento de la productividad$ mejoramiento de la
calidad de los productos y los servicios.
#O-#3+(.O-E(
%a estructura org-nica es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este
tiene una virtud dual$ por una parte trae ventajas$ debido a que permite observar la estructura
interna de una organizacin: y por otra parte trae desventajas que esa estructura se adecue a algo
escrito y no a lo que es en realidad.
El ,rganigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual
ay que representar. Estos muestran los niveles jer-rquicos existentes en una empresa u
organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas$ los verticales son los que se utilizan con m-s
frecuencias$ mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja m-s resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien
y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integra la organizacin.
1s como existen m(ltiples factores positivos$ tambi"n se detallan las desventajas$
consider-ndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era
antes y no como actualmente es$ ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan
el dinamismo de la organizacin lo cual ace que un organigrama sea obsoleto.
%a Jerarqua constituye un principio b-sico de la organizacin y tambi"n lo es de la
direccin.
4n proceso que tambi"n es muy importante dentro de la estructura org-nica para ayudar a lograr
las metas establecidas en la empresa$ es el Entrenamiento$ el cual consiste en la educacin
40
profesional que adapta al ombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin$ e implica
la transmisin de conocimientos$ ya sea informacin de la empresa$ de sus productos$ servicios$ su
organizacin$ su poltica$ etc. En segunda medida$ implica un desarrollo de abilidades$ entendido
como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
&onsiste en las t"cnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos umanos.
Sste estimula a lograr una mejor calidad$ eficiencia y productividad en las empresas y a la vez
fomenta "l m-s alto compromiso en el personal. El entrenamiento debe permitir el desarrollo del
capital umano al mismo tiempo que a la organizacin.
,3O(A*.O DE )E*4.-O(
#adena de 4ando/
Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin asta el
escaln m-s bajo y define quien informa a quien.
#entrali2acin/
6e refiere al grado asta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin
Descentrali2acin/
6e da cuando ay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de
ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones.
De0artamentali2acin/
Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Estructura 6uncional/
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de funciones para cada tarea
Estructura de 3&nea 5 (taff/
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y
asesoramiento con los departamentos o staff.
Estructura 3ineal/
Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados$ por ejemplo la estructura
militar.
Estructura orgnica/
Es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de una organizacin.
6ormali2acin/
6e refiere al grado en que est-n estandarizados los puestos dentro de la organizacin.
)ramo de #ontrol/
#etermina en gran parte el n(mero de niveles y administradores que tiene una organizacin.
Efecto de )riangulacin*
Efecto de que se produce en un organigrama vertical$ en el que despu"s de dos niveles acia
abajo se ace demasiado largo y dificultoso.
(taff*
&uerpo de asesoramiento y servicio integrado por especialistas
Actividad*
6erie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades administrativas.
Autoridad*
&apacidad que se confiere a un rgano para actuar y resolver sobre determinada materia y en
campo especifico.
#a0acitacin*
1ctividad del proceso de ense9anza y aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al
personal de una organizacin a adquirir y aplicar los conocimientos abilidades y aptitudes por
medio de los cuales se puede cumplir satisfactoriamente con los objetivos.
Eficacia*
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&apacidad para determinar los objetivos adecuados 7acer lo indicado8.
Efica2*
6e refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia*
Es la capacidad para reducir al minino los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin 7acer las cosas bien8.
Estructura organi2acional*
Es la forma en que se dividen$ organizan y coordinan las actividades de una organizacin.
,erente*
+ersona responsable de dirigir las actividades que le sirven a la organizacin para alcanzar metas.
4eta/
Es el fin que trata de alcanzar una organizacin$ las organizaciones suelen tener mas de una
meta$ las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.
Organi2acin*
6on dos mas personas que trabajan juntas de manera estructurada$ para alcanzar una meta
concreta o un conjunto de metas.
Anlisis de ,estin/
Es un conjunto de procesos que parten de las principales -reas claves dentro del sistema
organizacional$ esto con el fin de dise9ar indicadores y est-ndares basados en los planes y
programas estrat"gicos intentados por la organizacin.
-iveles @errquicos/
%as organizaciones se caracterizan por la jerarqua de autoridad. Existen tres grandes niveles*
-ivel .nstitucional o estrat:gico*
Es el m-s elevado$ esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. 6e encarga de definir
los principales objetivos y estrategias de la organizacin.
-ivel ,erencial*
Es el nivel intermedio$ se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel t"cnico y de
transformar en planes y programas$ las decisiones tomadas en el nivel institucional$ para que el
t"cnico las ejecute.
-ivel ):cnico u O0eracional* Es el nivel inferior de la organizacin$ all se ejecutan las tareas y se
desarrollan los programas de la misma.
%.%3.O,*A6.A
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econmicas. 4%1.
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;<&&1;#<$ ;icardo* El 5anual del #irector$ 5adrid$ ?LJE
'E;B1B#EG 1;EB1$ Jos" 1ntonio$ Editorial #iana$ 5"xico.
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