Victor Jimnez Rivera

Facultad de Contadura y Administracin

31/03/2014
Estrategias de Precios
Arturo Lpez Contreras
La estrategia de precios orientados a la competencia.
Pepsi Cola vs Coca Cola

Aventajar a los competidores o intentar establecerse en un mercado a cuenta de
desencadenar una nueva distribucin del mismo no resulta una tarea fcil, aunque tampoco
es imposible. En la prctica existen diferentes opciones para alcanzar ese objetivo y las
empresas estn en una constante bsqueda por expandirse.

El precio es uno de los ms importantes mecanismos para estimular la demanda de un
determinado producto o servicio. Al menos dos aspectos apuntan a lo antes sealado:
1. El margen de beneficio.
2. La percepcin de calidad.
En qu se basa la restriccin que imponen estos dos aspectos?

El precio de un producto o servicio se forma a partir del costo en que se incurre en su
elaboracin, adems de aadirle los gastos que se asocian al almacenamiento, conservacin,
transportacin y gestin de venta desde el productor hasta el consumidor final, ms los
impuestos. A partir de ah se fija el margen de ganancia o beneficio. Al menos as se
explica desde el punto de vista terico. Sin embargo, en un mercado de competencia
perfecta el precio es una variable que estar a merced de la relacin entre la Oferta y la
Demanda, de modo que existirn lmites, sobre todo mximos, para la fijacin o
establecimiento de los precios, con lo cual el Margen de Beneficio no responder
nicamente a los intereses del productor u oferente. Para que un determinado competidor
pueda emplear sta variable como ventaja competitiva, deber disponer de los mejores
costos de fabricacin y distribucin, porque de lo contrario no podr soportar por mucho
tiempo la respuesta que seguramente se generar por parte de los restantes competidores,
sobre todo si disponen de otras ventajas, como la marca, terminando afectado
econmicamente y fracasado estratgicamente.

Adoptar una estrategia de precios requerir de una preparacin previa que incluir la
revisin profunda de los costos, adoptando antes una poltica dirigida a su reduccin
(anlisis de la Cadena de Valor), adems de conocer con qu mrgenes trabajan los
competidores. Lanzarse a semejante contienda sin conocer las fortalezas y debilidades es
como tirarse a una piscina sin agua. La economa de escala es otro factor a tener en
cuenta, pues un aumento en los niveles de produccin (y de venta), influir positivamente
en el costo por unidad, pero solo si se logra que la reduccin en el precio repercuta en una
mayor demanda. Establecer el Punto de Equilibrio o Punto Muerto tambin ser
necesario en el momento de fundamentar la estrategia. Solo de sta forma resultar factible
garantizar el xito. Por otro lado se deber estar preparado desde el punto de vista de la
capacidad productiva para asumir el tirn que puede tener el consumo, pues de lo contrario
se genera una situacin de frustracin entre los demandantes.

Para no pocos consumidores el precio (sobre todo en determinado tipo de productos) es un
indicativo de calidad: a menor precio comparativo menor calidad y viceversa. Al rebajar el
precio se corre el riesgo de que los potenciales clientes asuman que el producto no es el
mismo o que le falta algo, generando una desconfianza que eventualmente puede ocasionar
el efecto contrario. Por eso, pretender entrar a un mercado (o segmento de mercado) con
precios ms bajos que los de la competencia pueden ser mal interpretados. Tambin se
puede dar el hecho de que si la estrategia llegase a resultar efectiva, el intento posterior de
aumentar el precio puede encontrarse con la resistencia de los consumidores, reacios a
aceptar un cambio en las condiciones establecidas inicialmente.

No pocos autores y especialistas han sealado lo nocivo a perjudicial que puede resultar la
estrategia de precio, obviamente, para los proveedores o productores. Los competidores no
estn dispuestos a ceder fcilmente la posicin que con esfuerzo, trabajo y sacrificio han
logrado alcanzar en el mercado, entre otras porque puede significar su desaparicin, de
manera que ante una "accin" como sta se producir una reaccin, que no ser otra que la
reduccin de precio. El forcejeo puede desembocar en una "guerra" que terminar por
afectar en una u otra medida a todos, incluso a medio y largo plazo a los consumidores. Si
en un principio la rebaja de precio puede resultar atractiva y por supuesto beneficiosa, con
el tiempo la "guerra" podr saldarse con la salida forzada de los proveedores ms dbiles,
redundando en un reposicionamiento de los "vencedores" en el mercado, con un menor
nmero de competidores y una oferta ms compacta, orientada a restablecer el nivel de
precio hasta donde les resulte posible y conveniente. No se puede olvidar que la economa y
el mercado tienden al equilibrio como una forma de resolver los desajustes que se crean en
determinado momento como resultado de las acciones de los actores econmicos.

Pepsi Cola versus Coca Cola.

Son las dos marcas ms importantes a nivel mundial en la produccin y comercializacin
de bebidas de cola. Durante dcadas han estado luchando por dominar el mercado, lo que se
ha traducido en una eterna rivalidad en la que Coca Cola va un paso por delante. Sin
embargo, Pepsi ha sido un buen contrincante, superando a lo largo del tiempo diferentes
problemas que hubiesen podido terminar con su existencia. La estrategia desarrollada por la
compaa contena varios elementos, entre los que la variable precio jug un papel
fundamental: Pepsi se venda por debajo del precio de Coca Cola, lo cual le ha ganado el
sobrenombre del "refresco de los pobres". De sta forma el competidor insignificante se
convirti con el paso de los aos en un hueso duro de roer, llevando a Coca Cola a cometer
errores como el lanzamiento de la New Coke, calificado como un rotundo fracaso
comercial y de marketing. Una muestra evidente del reconocimiento que le ha debido dar al
rival. Si bien en Estados Unidos y en el mundo Coca Cola sigue teniendo una mayor cuota
de mercado, Pepsi mantiene su asedio, gracias a la estrategia agresiva que ha adoptado.

Precio Descremado
APPLE
En este caso, hablando de Apple, nos centramos en la estrategia de descremado de precios,
que consiste en fijar un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo, que ser
adquirido por aquellos compradores que realmente lo desean y cuentan con los recursos
para hacerlo. A medida que el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el
precio para aprovechar otros segmentos. Esta estrategia tiene varios propsitos como
recuperar los costos de investigacin y desarrollo, sugerir alta calidad, entre otros.
Apple utiliza como estrategia la discriminacin de precios, donde el objetivo primordial era
cobrar a cada segmento de consumidores, el precio exacto que estara dispuesto a pagar, ya
que Apple especulaba con que los ms ansiosos por el producto aceptaran pagar una
cantidad ms elevada. As, en los primeros dos meses, el precio asegura altos mrgenes de
rentabilidad. Ahora bien esto tambin trae algunas consecuencias inesperadas en los
compradores, pues se han sentido estafados por Apple. Esto nos evidencia que la
asignacin de precios por medio de esta estrategia es muy factible pero que se debe tener
ms cuidado al momento de bajar los precios con respecto a tiempo y al cliente para que no
se vea afectado directamente.
Independientemente de que alguno se haya sentido estafado, los Apple-adictos siguen
comprando los productos de esta empresa al precio que ella decide sacarlos al mercado.
Precio de Penetracin
Estrategia de aerolneas japonesas

En la poca actual donde la tecnologa ha logrado una expansin increble y una aceptacin
an mayor. Las empresas la utilizan como fuente clave de xito y mejoramiento de
productos y procesos. El sabio uso de la tecnologa y sus ventajas en disminucin de
tiempos y costos, ha permitido a las industrias ser cada vez ms competitivos. Por otro
lado, la apropiacin del uso de la tecnologa y generar una cultura hacia el uso de la misma,
permite generar un gancho entre los operarios y dems trabajadores con los fines
productivos de las organizaciones. Otro factor de gran relevancia que ha permitido a las
empresas ser cada vez ms destacadas en un mercado tan competitivo es la desregulacin
tecnolgica que cada vez cobra ms fuerza debido a que se han disminuido en gran
proporcin las barreras a la transferencia de tecnologa y comercio de la misma. La acogida
creciente de productos tecnolgicos ha generado un insostenible manejo de clientes en
cualquier parte del mundo, por lo cual, las empresas tuvieron que innovar de igual manera
en el manejo de los mismos. Conceptos como e-business y Customer Relationship
Management, han sido algunas de las estrategias utilizadas por las industrias para satisfacer
a sus clientes.

Debido a que todas las industrias desean generar beneficios y perdurar en el tiempo, deben
prestar su atencin principalmente en generar la satisfaccin de los clientes para producir
en ellos una conducta de recompra. Existen 4 maneras recomendadas con las cuales se
pueden lograr los beneficios econmicos que se persiguen. Primero, entrada al mercado con
precios bajos, lo que produce una captacin rpida de un amplio porcentaje del mercado. La
segunda estrategia consiste en generar compras necesarias, por ejemplo los ambientadores
elctricos que necesitan utilizar repuestos cada mes para seguir realizando la labro para la
cual fueron diseados. En este caso el ambientador elctrico es el gancho para vender os
repuestos, inclusive, en muchas ocasiones el gancho comercial es gratis para seguir
generando las futuras compras de los clientes. En tercera instancia las innovaciones
tecnolgicas permiten generar grandes beneficios a las empresas debido a que pueden
captar mayor atencin de sus clientes, o por otra parte, fabricar en menor tiempo y a un
menor costo. La ltima estrategia consiste en no perseguir injustificadamente a la
competencia, es decir, emprender guerras interminables de precios, sino por el contrario,
generar diferenciadores en los productos y servicios que puede ofrecer determinada
empresa. Para lograr esta estrategia las empresas de Software principalmente, regalan su
producto pero venden el servicio de capacitacin o actualizacin.

La piedra en el zapato que tienen las grandes empresas innovadoras y desarrolladoras de
productos High Tech, radica desde hace unos aos en la violacin de los derechos de
propiedad intelectual. Este fenmeno ha evitado la gran difusin mundial de empresas,
debido a que inicialmente genera altos costos proteger sus intereses en todos los pases que
desean penetrar. Muchas industrias consideran imposible que se evite de manera perfecta la
falsificacin de sus productos. El desarrollo de las marcas y el posicionamiento de ellas, y
la innovacin por parte de las organizaciones, ha sido la estrategia ms utilizada contra la
piratera de productos.
All Nippon Airlines (ANA) es un ejemplo claro de una industria que desea convertirse en el
lder nmero uno de aerolneas en Asia, por medio de la satisfaccin total de sus clientes y
la creacin de valor en sus servicios y productos. Las estrategias innovadoras aplicadas por
la aerolnea asitica radica principalmente en una preocupacin importante por el recurso
humano, el diseo cuidadoso y profesional de los aviones, infraestructura tecnolgica de
avanzada y finalmente crear alianzas slidas y estratgicas de inters. Las alianzas creadas
por ANA, le han permitido abaratar de manera amplia sus costos, ofreciendo de esta
manera precios ms competitivos en el mercado. En la actualidad ANA vuela en promedio
a 40 destinos, llegando a 900 aeropuertos de 160 pases. Debido a que la demanda japonesa
no es prometedora para el servicio areo por su nmero de habitantes y por la competencia
de los trenes bala, ANA y las compaas con las cuales est asociada, se enfocaron en la
estrategia de penetrar el mercado internacional, principalmente Asia en el transporte de
pasajeros y carga. Las aerolneas deben ser cada vez ms estrategas debido que los elevados
precios de los combustibles han disminuido su margen de participacin en el sector de
transportes. Para hacer frente a este, su mayor problema, las empresas de aviacin estn
innovando en el desarrollo de nuevas flotas de aviones donde se utilicen combustibles de
mayor rendimiento y eficiencia. Finalmente las alianzas entre hoteles, aerolneas y agencias
de viajes son esfuerzos empresariales muy innovadores para impulsar y fortalecer la
eleccin de los viajeros y empresarios por el transporte areo.
Precios de Prestigio
FERRARI
La nueva estrategia comercial de Ferrari: menos cantidad y ms exclusividad
Si algo hemos aprendido de esta crisis es que las ventas de coches de lujo han seguido
creciendo mientras se desplomaba todo lo dems. Por eso en Ferrari han decidido orientar
su estrategia comercial claramente en este sentido: menos coches, pero ms caros; menos
cantidad y ms exclusividad.
Algo ms que una marca de coches
El negocio de Ferrari se basa en tres pilares: los superdeportivos, la Formula 1 y, no menos
importante, el merchandising. La firma italiana comercializa actualmente casi un centenar
artculos con su imagen corporativa, desde gorras y camisetas hasta relojes y productos de
coleccin.
Y es que Ferrari es algo ms que una marca de coches: todo el mundo quiere tener algo de
Maranello, y si no puede conducir un superdeportivo al menos podr hacerse con un llavero
o una chaqueta con el logo. A pesar de todo esto, Montezemolo lo tiene claro: nuestro
principal trabajo no es otro que hacer coches.
Precio de Cartera de Productos
DELL
Estrategias de marketing de Dell
La historia de Dell
Michael Dell fund la compaa Dell en 1984 mientras estudiaba en la Universidad de
Texas, en Austin. l crea que los consumidores valoraran la posibilidad de personalizar
sus equipos y comprarlos directamente del fabricante en lugar de hacerlo en una tienda. En
consecuencia, la estrategia de marketing inicial de Dell fue convencer a los compradores
individuales y corporativos, de comprar las computadoras directamente a la fbrica Dell por
medio de la Internet. En sus primeros aos, dirigi la mayor parte de sus esfuerzos en
realizar ventas a las medianas y grandes empresas que necesitaran comprar muchos equipos
altamente personalizados y que se adaptaran a sus procedimientos operativos. Dell
comenz a anunciarse en las ferias de electrnica, en las revistas especializadas y a travs
de otros medios dirigidos a los principales funcionarios de tecnologa de las empresas,
quienes eran los responsables de comprar las computadoras para sus empresas. En la
campaa de publicidad dirigida a estos ejecutivos, se destacaba la facilidad de
personalizacin, la simplicidad de sus pedidos por medio del sitio web y el envo
expeditivo de los productos. Tambin se promocionaba su servicio de "Pginas Premier", el
cual ofreca a los clientes corporativos un servicio de apoyo tcnico las 24 horas. Esta
campaa publicitaria permiti que Dell se convirtiera en un importante proveedor de
computadoras para medianas y grandes empresas en la dcada de 1990 y principios del
2000.
Enfoque en la personalizacin de los usuarios
A principios del 2000, Dell trat de diversificar su negocio al concentrase en los
consumidores como familias y estudiantes que necesitaban comprar sus computadoras
personales. De este modo, la compaa remarc muchas de las caractersticas originales,
que eran la personalizacin y la facilidad de compra. Se diriga a los consumidores a travs
de campaas realizadas por correo electrnico, televisin y publicidad impresa. Adems,
introdujo una serie de productos nuevos y caractersticas que los usuarios personales
valoran, como mejoras en los grficos y en las placas de sonido, as como tambin en
las computadoras porttiles, que le agregaron tapas multicolores. Tambin se
promocionaron en grandes servidores y servicios de consultora a sus clientes corporativos
como una forma de atraer una mayor parte del mercado corporativo y competir con
empresas como IBM. Dell bas el xito de su campaa de marketing en el consumidor (por
correo postal y electrnico) para promocionar los productos de informtica personal y
corporativa.
Descuentos
Sony y Samsung, adis a los descuentos en televisores
Tanto Sony como Samsung han pedido a los vendedores que controlen los descuentos para
poder seguir manteniendo los mrgenes de beneficio. De hecho, las nuevas normativas de
los fabricantes impiden vender televisores por debajo de su precio fijado.
Hasta ahora, ambas empresas se haban negado a tomar esta medida para no perder cuota de
mercado. Sin embargo, los fabricantes han decidido tomar este rumbo para poder aplacar la
competencia on-line de grandes retailers frente a los ms pequeos.
Este movimiento llega despus de una cada durante 3 aos de los precios de los
televisores. De hecho, el caso ms sangrante se ha dado con Best Buy. Los beneficios de las
ventas de la tienda han cado un 25% motivado en gran parte por los televisores y
ordenadores.
Los pequeos del retail han acogido esta nueva poltica con entusiasmo. En este sentido,
Billy Abt, copresidente de Abt Electronics, uno de los retailers ms influyentes en Estados
Unidos comenta:
Esto nos permite obtener una ganancia razonable. Llegu a un punto en el que estaban
vendiendo televisores de 2.000 dlares y el que gana 10 dlares.
Sin embargo, las grandes como Target, Best Buy o Amazon no han hecho ningn
comentario al respecto. Aun as, Mike Vitelli, presidente de operaciones de Best Buy
explic que cada vez ms proveedores estn tomando estrictas polticas de fijacin de
precios. Por lo que se puede concluir que esta estrategia no les pilla por sorpresa.
La fijacin de precios de Sony y Samsung ya est en marcha desde el mes pasado. No
obstante, las empresas no han dicho que harn si los comerciantes se niegan a aplicarla la
normativa. Adems, actores del segmento del televisor como Panasonic, LG o Sharp
seguirn ofreciendo descuentos.
Por otra parte, Sony y Samsung no son las primeras empresas que aplican este tipo de
medidas. Apple es conocida por la restriccin de precios en sus productos. De hecho, Sony
ya tiene esta poltica en la divisin de cmaras de vdeo y consolas de videojuegos.