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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE

PESSOAS)
PACOTE TST
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO


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Aula 6 Gesto Estratgica; Questes de Reviso.

Ol pessoal, vamos para nossa ltima aula? O frum continua funcionando at
a data da prova, ok?

Gesto Estratgica
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
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Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos
entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a
seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs
da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao
das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento
para o Inmetro?
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias
empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de
produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar
treinamentos aos microempresrios.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os
principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
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Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Valores da Natura:
Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;
O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;
Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando
identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na
empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
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permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a
implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.
Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons
sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfao dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos
problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
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Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
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Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h
fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
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ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo
o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
Vejamos a matriz montada.

Tendncias
Fatores externos organizao

Opportunity
(Oportunidade)
Threat
(Ameaa)
F
a
t
o
s

F
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e
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WO WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
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3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.
Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas
abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.


Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis
ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
Passado
Presente
Futuro
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No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser
sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
Passado
Presente
Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos
objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento
estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.
Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
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A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes;
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa
no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
Com alinhamento Sem alinhamento
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com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica
Matriz de Ansoff


Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Desenvolvimento de
Mercado
Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um
mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos,
como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.



Produtos
M
e
r
c
a
d
o
s

Novos Tradicionais
Tradicionais
Novos
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Estrelas Pontos de
Interrogao
? ? ?
? ? ?
Vacas
Leiteiras
Vira-Latas ou
Abacaxis


Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas
taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.

Participao no Mercado
Pequena Grande
Crescimento
no Mercado
Grande
Pequeno
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Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado
com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-
venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
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Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o
domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
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Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.


Poder de
barganha
dos
fornecedores
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
A ameaa
de novos
concorrentes
Concorrentes do
setor


Rivalidade entre
as empresas
existentes
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5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano
de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do
pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para
obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios
para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se
pretende atingir de longo prazo;
Estabelecimento de metas de curto prazo;
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Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,
alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
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Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre
importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
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Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
Questes.
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de
Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais.
Assim, trata-se da penetrao de mercado.
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
caracteriza a diversificao.
Gabarito: D
2) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem
ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta
cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de
valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada.
Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa
pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de
sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva,
so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
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agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por
razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e
foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento
estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as
variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as
variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.
Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no tem
condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrncia, no
cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A
empresa pode mexer as suas peas da forma como bem entender.
Gabarito: C
4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
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participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e
co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a
empresa? Ponto de interrogao a resposta
Gabarito: C
5) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em
prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da
lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada
tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados
Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
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I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
6) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de
Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),
poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
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a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes
partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam
barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser
to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os
fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa
a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D
8) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes
de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir
o outro.
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d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Vejamos por item.
a) j existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais.
b) essa a nossa resposta.
c) Misso agora e Viso o futuro.
d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica.
e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B
9) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao
estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a
Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na
ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de
tempos em tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo
com o planejado.
Todo processo de controle, de monitoramento, de avaliao deve sempre
buscar a retroalimentao, corrigindo os rumos da empresa.
Gabarito: C
10) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o
significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir
os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza
da anlise do meio ambiente.
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b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou
misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou
servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a
partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o
caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias
so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para
que ela seja a base para as aes.
Gabarito: B
11) (ESAF SUSEP 2010) Um planejamento estratgico quando se d
nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista,
amplo.
Gabarito: A


Questes de Reviso
12) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de
gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de
maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como
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o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 -
Organizational Project Management Maturity Model. A adoo de
modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que
o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Com exceo do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora
da eficincia na organizao, com o gerenciamento de projetos e a troca de
experincias na rea.
Os stakeholders no precisam ser reestruturados. Eles so as partes
interessadas.
Gabarito: D
13) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional,
relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de
projetos. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais
formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento.
Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por
processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma
srie de aes para obteno dos resultados desejados. O
gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas
processuais que podem ser definidas como:
I Planejamento
II Execuo
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III Monitoramento
IV Controle
V Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Alm dessas etapas, temos tambm a iniciao.
Gabarito: E
14) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de
a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma
tarefa desejada.
b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma
meta desejada.
d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie
de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam
definir metas especficas.
Essa questo boa para conhecermos a maneira como a ESAF define projetos.
Segundo a banca, gerenciar um projeto significa poder administrar um
encadeamento de tarefas cronolgicas que contribuem para o alcance de uma
meta traada.
Gabarito: C
15) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK
so:
a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento
de Contratos, Encerramento.
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b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
Simples enumerao das fases do ciclo de vida.
Gabarito: E
16) (AOCP Escola Agrotcnica-AL 2007)

a) Traz sangue novo e experincias novas para a organizao.
b) Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
c) Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos
d) Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as
faixas salariais internas.
Vejamos por item
a) b) o recrutamento externo traz uma nova abordagem para a empresa.
Pessoas com outras experincias trazem novas informaes, novas
motivaes.
c) Tudo aquilo que a pessoa aprendeu ela pode trazer para a empresa.
d) Essa a nossa resposta. O fato de uma pessoa vir de fora (recrutamento
externo) no necessariamente causar alteraes na poltica salarial. Alm
disso, se causar, o efeito pode ser negativo ou positivo.
Gabarito: D
17) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) Liderana a realizao de uma
meta por meio da direo de colaboradores humanos. Ela consiste em
lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que
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representam os valores e as motivaes desejos e necessidades,
aspiraes e expectativas tanto dos lderes quanto dos seguidores o
uso da influncia no coerciva para dirigir as atividades dos membros
de um grupo e lev-los realizao dos objetivos do grupo.
Em relao a estilos de liderana, assinale a alternativa que aponta
corretamente o estilo de liderana cujo comportamento relacionado
com a execuo do trabalho compreende avaliar crtica, objetiva e
logicamente as alternativas.
(A) Liderana orientada para a tarefa.
(B) Liderana orientada para o grupo.
(C) Liderana tradicional.
(D) Liderana orientada para os procedimentos.
(E) Liderana orientada para as pessoas.
Tendo em vista que o lder volta seu comportamento para a execuo do
trabalho, avaliando crtica, objetiva e de forma lgica as alternativas, nota-se a
preocupao excessiva com as tarefas, demonstrando a sua orientao.
Gabarito: A
18) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) Segundo Chiavenato (2008), o
sucesso do administrador depende mais do seu empenho e da maneira
como lida com as pessoas e situaes do que de seus traos
particulares de personalidade.
Sendo assim, a habilidade que envolve um conhecimento especializado
e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas ao trabalho e com os
procedimentos de realizao chamada de habilidades
(A) tcnicas.
(B) humanas.
(C) conceituais.
(D) organizacionais.
(E) pessoais.
Quando falamos em habilidade na execuo do trabalho, tratamos das
habilidades tcnicas.
Gabarito: A
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19) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) A teoria sobre estilos de
liderana estuda a liderana em termos de estilos de comportamento
do lder em relao a seus subordinados, ou seja, pela conduta do
lder. Assinale a alternativa correta referente ao estilo de liderana.
(A) Estilo autoritrio: diretrizes fixadas pelo lder, sem a participao
do grupo.
(B) Estilo autoritrio: diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com
a assistncia e o estmulo do lder.
(C) Estilo autoritrio: a diviso de tarefas fica a cargo do grupo e cada
membro escolhe seus companheiros de trabalho.
(D) Estilo liberal o lder determina a tarefa a ser executada e qual o
companheiro de trabalho de cada um.
(E) Estilo democrtico: o lder no participa; tanto a diviso das
tarefas quanto a escolha de companheiros ficam a cargo do grupo.
Vejamos cada item.
a) certa a resposta.
b) democrtico.
c) liberal.
d) lder autocrtico.
e) esse o lder liberal.
Gabarito: A
20) (AOCP PINHAIS-PR 2008) Avaliaes de desempenho e a adoo
de polticas de premiaes ou gratificaes esto mais prximas da
coerncia e das expectativas dos funcionrios, o que, alm de
permitirem de cumprir o seu papel profissional, lanam novos desafios
e perspectivas de seu/sua ____________________.
a) Aes culturais.
b) Classificao extraprofissional.
c) Planejamento social.
d) Crescimento profissional.
e) Satisfao organizacional.
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Quando um indivduo avaliado, se essa pessoa sabe absorver a anlise do
seu desempenho, certamente isso contribuir para o seu crescimento na
carreira, o seu crescimento como profissional.
Gabarito: D
21) (AOCP AGESC 2008) Assinale a alternativa a que se refere o texto
a seguir.
uma fora particular, interior, que se modifica a cada momento
durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um
indivduo. o processo de estimular um indivduo a empreender ao
que realizar uma meta desejada.
a) Motivao.
b) Satisfao.
c) Capacidade.
d) Habilidade.
e) Necessidade.
Essa fora particular aquilo que motiva a nossa ao (motivao), que acaba
por direcionar as nossas aes.
Gabarito: A


Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as
estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de
novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
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d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
2) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia
constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as
estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para
cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao
estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde
a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados
que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes
geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico o
gestor pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas
no ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar
que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis
no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis
no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento
estratgico.
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4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o
conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
5) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica
das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando
letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
6) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael
Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
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b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,
proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da
indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas
aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
8) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto
afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
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e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
9) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao
estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a
Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima
fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em
tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o
planejado.
10) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado
de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os
objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise
do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso
organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da
organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da
anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da
anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da
organizao.
11) (ESAF SUSEP 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
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d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
12) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento,
cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes
em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity
Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A
adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem
que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
13) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante
salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos.
Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais
para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que
adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser
organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados
desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas
processuais que podem ser definidas como:
I Planejamento
II Execuo
III Monitoramento
IV Controle
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V Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
14) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de
a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa
desejada.
b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta
desejada.
d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de
tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir
metas especficas.
15) (ESAF APO-TI MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de
Contratos, Encerramento.
b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
16) (AOCP Escola Agrotcnica-AL 2007)
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a) Traz sangue novo e experincias novas para a organizao.
b) Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
c) Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos
d) Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas
salariais internas.
17) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) Liderana a realizao de uma meta
por meio da direo de colaboradores humanos. Ela consiste em lderes que
induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e
as motivaes desejos e necessidades, aspiraes e expectativas tanto dos
lderes quanto dos seguidores o uso da influncia no coerciva para dirigir as
atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao dos objetivos do
grupo.
Em relao a estilos de liderana, assinale a alternativa que aponta
corretamente o estilo de liderana cujo comportamento relacionado com a
execuo do trabalho compreende avaliar crtica, objetiva e logicamente as
alternativas.
(A) Liderana orientada para a tarefa.
(B) Liderana orientada para o grupo.
(C) Liderana tradicional.
(D) Liderana orientada para os procedimentos.
(E) Liderana orientada para as pessoas.
18) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) Segundo Chiavenato (2008), o sucesso
do administrador depende mais do seu empenho e da maneira como lida com
as pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade.
Sendo assim, a habilidade que envolve um conhecimento especializado e
facilidade na execuo de tcnicas relacionadas ao trabalho e com os
procedimentos de realizao chamada de habilidades
(A) tcnicas.
(B) humanas.
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(C) conceituais.
(D) organizacionais.
(E) pessoais.
19) (AOCP C.S. AGOSTINHO-PE 2010) A teoria sobre estilos de liderana
estuda a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao
a seus subordinados, ou seja, pela conduta do lder. Assinale a alternativa
correta referente ao estilo de liderana.
(A) Estilo autoritrio: diretrizes fixadas pelo lder, sem a participao do grupo.
(B) Estilo autoritrio: diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a
assistncia e o estmulo do lder.
(C) Estilo autoritrio: a diviso de tarefas fica a cargo do grupo e cada membro
escolhe seus companheiros de trabalho.
(D) Estilo liberal o lder determina a tarefa a ser executada e qual o
companheiro de trabalho de cada um.
(E) Estilo democrtico: o lder no participa; tanto a diviso das tarefas quanto
a escolha de companheiros ficam a cargo do grupo.
20) (AOCP PINHAIS-PR 2008) Avaliaes de desempenho e a adoo de
polticas de premiaes ou gratificaes esto mais prximas da coerncia e
das expectativas dos funcionrios, o que, alm de permitirem de cumprir o seu
papel profissional, lanam novos desafios e perspectivas de seu/sua
____________________.
a) Aes culturais.
b) Classificao extraprofissional.
c) Planejamento social.
d) Crescimento profissional.
e) Satisfao organizacional.
21) (AOCP AGESC 2008) Assinale a alternativa a que se refere o texto a
seguir.
uma fora particular, interior, que se modifica a cada momento durante toda
a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. o processo
de estimular um indivduo a empreender ao que realizar uma meta
desejada.
a) Motivao.
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b) Satisfao.
c) Capacidade.
d) Habilidade.
e) Necessidade.

Gabarito:
1) D 2) E 3) C 4) C 5) A 6) D 7) D
8) B 9) C 10) B 11) A 12) D 13) E 14) C
15) E 16) D 17) A 18) A 19) A 20) D 21) A
Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

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