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Caso de estudio
Productos Alimenticios DEGALAVE S.A de C.V.

La empresa de Productos Alimenticios DEGALAVE S. A. de C. V., est ubicada en una
comunidad que le ha permitido desarrollarse desde hace doce aos, ha coadyuvado al
crecimiento y avance de esa sociedad, brinda oferta de trabajo e interviene en proyectos
de mejora social. En los ltimos meses esta empresa fabricante y comercializadora de
productos alimenticios se ha enfrentado a una serie de problemas con su capital humano,
el comportamiento de ste ha originado que el estilo de direccin de su nivel
administrativo sea totalmente autoritario, como consecuencia de la falta de compromiso y
responsabilidad de todo el personal.

La direccin general ha establecido metas muy altas en las reas funcionales para
identificar el potencial humano que cuenta y a partir de ello, establecer los cambios que
se debe realizar en su estructura y cultura organizacional, ha tomado en cuenta lo
siguiente:
Diferencias individuales en los niveles operativos y administrativos
Valores conductuales y morales de todo el personal
Programas de involucramiento y motivacionales
Actitud y satisfaccin en sus puestos de trabajo

La direccin general a cargo del Lic. Roberto Hernndez propuso realizar un diagnstico
donde se identific que el gerente de produccin Lic. Vctor Laguna tiene la

responsabilidad de solucionar los problemas de ndole administrativo-operativo, que en la
mayora de los casos, tienen calidad urgente, pues de una solucin podra depender una
importante venta para la empresa. Adems, se observ que en esta rea el personal tiene
actitudes negativas hacia el trabajo porque siente que no se valora su esfuerzo no hay
reconocimiento ni incentivos que motiven para cumplir con su responsabilidad y que la
gerencia de ventas a cargo de Lic. Cristina Mendoza siempre tiene pedidos no
programados.

El personal operativo comenta que en las reuniones importantes, donde se analiza
informacin trascendental y se toman decisiones, el director general incluye solamente
aquellas personas que los gerentes desean que estn presentes y en ocasiones no tienen
nada que ver con los problemas que se suscitan da a da en las reas de produccin,
ventas, administracin o servicio a clientes, por lo que el personal se desmotiva debido a
la falta de veracidad de la informacin que se maneja en dichas reuniones, tambin se
presenta inconsistencia en el trabajo y a nadie se le otorga responsabilidad en la
ejecucin de ste. Adems, las personas que no tienen un puesto importante se sienten
despreciadas, que su actividad no es tan importante, porque solamente trabajan en
equipo cuando tienen que trabajar para producir y no para buscar el incremento de la
productividad en toda la empresa.

La Lic. Alicia Romero, gerente de recursos humanos comenta que el nfasis sobre las
relaciones humanas o personales que se dan dentro de la empresa llevan al personal a
pensar demasiado en la proteccin del jefe y que las ausencias de procedimientos
formales ocasiona que todas las reas de la organizacin tengan problemas que
requieran soluciones urgentes, por lo que le director general tienen que estar en las
operaciones de la empresa, en lugar de ejercer su liderazgo en el crecimiento y
consolidacin de nuevos clientes as como de la cultura organizacional.

Tambin esta gerencia est de acuerdo en encontrar nuevo personal para enfrentar un
crecimiento en la empresa, pero con gente que tenga un comportamiento diferente y que
tenga disposicin a aprender a travs de un programa integral de desarrollo
organizacional, a enfrentar los cambios y retos del futuro, de tal forma que la gente se
sienta ms segura viviendo en constante cambio y crecimiento. Se espera que la empresa
pueda ensear a esta gente a trabajar en equipo.

Para esta rea, las evaluaciones en la empresa no les dan la seriedad como tal, cuentan
con herramientas de evaluacin del desempeo pero no les ensean a los gerentes
utilizarlas, a aplicarlas e interpretarlas; el procedimiento de evaluacin est bastante
estandarizado y es controlado por el director general, el desarrollo del personal es lento y
se tienen que establecer periodos y reas de mejora, por lo que el director general
debera empezar pidindole a la gente una autoevaluacin para identificar su potencial

humano y redisear su cultura organizacional y sus procesos de aprendizaje en la
organizacin.

Problemas o conflictos.

La organizacin de la empresa
- Las metas y los objetivos no estn bien definidos, esto propicia la no participacin
del grupo, por no saber a dnde le tiran. Debido a la falta de objetivos y metas el
personal no tiene definido su posicin dentro de la empresa.
- La estructura de la organizacin provoca conflictos.
- No existe unin, por lo cual cada elemento del grupo acta como bien le parece.
- Los procedimientos para resolver problemas de las diferentes reas no se
resuelven internamente, sino que acuden a los niveles superiores.
- La direccin general toma roles que no le corresponden, usurpando el control de
otras gerencias para resolver conflictos.

La posicin de los involucrados.
- Si no aceptacin dentro del grupo tampoco existir confianza en el mismo.
- No existe credibilidad porque no se involucran todos los participantes del grupo.
- Existe un grupo selecto, pues en las reuniones no estn las personas que
deberan estar, lo cual implica falta de veracidad en las reuniones.
- No existe motivacin de todo personal el personal debido a su disgregacin en las
reuniones de trabajo, ni en las decisiones que se toman.
- No existe una buena comprensin del trabajo en equipo.
- Falta de compromiso y responsabilidad de todo el personal.

El liderazgo.
- La falta de una persona capaz de entender las necesidades dl personal propician
los conflictos de la empresa.
- El hecho de dar reconocimientos ni incentivos implica la necesidad de capacitacin
de los actuales lderes en las reas de relaciones personales y de liderazgo.
- Aunque la direccin general est dentro del nivel de liderazgo, no es su funcin
primordial resolver problemas, sino que cada rea debe tener la capacidad de dar
solucin a los conflictos que se les pudiera presentar a travs de sus respectivas
gerencias departamentales.
- Existe un marcado autoritarismo.
- Metas muy altas en las reas funcionales para identificar el potencial humano.

Posiciones.
- Cada integrante del grupo debe saber qu posicin ocupa dentro de la empresa,
de esta forma estar enfocado en su tarea asignada. Esta tarea le toca
desarrollarla a los gerentes, directores y direccin general desarrollarla en
conjunto presentarla al personal para evitar malos entendidos y para propiciar la
motivacin y la participacin.

La gerencia de ventas no programa sus pedidos.
- Si las ventas se programan adecuadamente no habr ninguna presin de
entrega de la mercanca. Es natural que se molesten por la falta de
programacin de las ventas debido a que una entrega fuera de fecha puede
crear problemas con los clientes y crear mala fama a los repartidores.

El personal operativo debe de ser reconocido en su rol en las reuniones con la Direccin
General para solucionar problemas y aumentar la productividad. As como los actores
involucrados en cada gerencia y rea manteniendo la comunicacin con informacin
veraz y efectiva para evitar malos entendidos.

Acciones para solucionar el caso

Determinar claramente los objetivos de la empresa resolviendo el por qu y para qu
existe la empresa, de esta forma cada integrante del grupo identificar su rol individual
dentro de la empresa. Esto va a permitir estructural y crear objetivos y metas de la
empresa para que pueda tener la capacidad de competir en sus diferentes reas.

El lder principal y los secundarios deben tener la capacidad de dialogar e involucra a
todos los participantes del grupo, esto ayudar a que todos se motiven y se estimulen a
cooperar en todas las actividades de le empres para dar buenos resultados en todas sus
acciones que emprenda.

Eliminar el autoritarismo lo cual trae acciones negativas de los empleados.
Propiciar la capacitacin en relaciones humanas de los lderes. Esto es causa de
la falta de compromiso y responsabilidad de todo el personal.

Las metas deben ser flexibles y alcanzables para identificar el potencial humano
de la empresa; este principio debe tomar el gerente general de la empresa.

Las actitudes negativas del personal son fciles de comprender debido a que la
empresa no toma en cuenta sus habilidades laborales de desarrollo. Este
problema se solucionar propiciando a los empleados un ambiente de cordialidad
proveyndoles estmulos favorables por el buen desempeo de su trabajo.

El personal operativo debe de ser reconocido en su rol en las reuniones con la Direccin
General para solucionar problemas y aumentar la productividad. As como los actores
involucrados en cada gerencia y rea manteniendo la comunicacin con informacin
veraz y efectiva para evitar malos entendidos.

Acciones para solucionar el caso
1. Evitar decir que se va a cambiar la cultura. La filosofa empresarial es una de
las seas de identidad de una firma que no admite grandes modificaciones.
Transmitir este mensaje a la plantilla es casi como decirle a alguien que le vas a
cambiar su personalidad.
2. Asegurarse el apoyo de la cpula directiva y los principales accionistas.
Sin el apoyo y respaldo sincero de los mximos responsables ninguna medida
alcanzar su objetivo.
3. Prepararse para escuchar de verdad y en especial aquello que no queremos
or. Crear espacios para conversaciones difciles y utilizar herramientas que nos
ayuden a evaluar el impacto en las personas. Medir no para salir bien en la foto,
sino para conocer de verdad la realidad.
4. Utilizar la cadena de jefes para transmitir a todos los empleados qu est
pasando y cmo le van a afectar a cada uno los cambios que se quieren realizar.
5. Evitar la confrontacin entre ellos (ejecutivos) y nosotros (plantilla). Hay
que fomentar el juntos. Slo insistiendo en la fuerza del trabajo y el esfuerzo en
grupo se conseguirn las metas marcadas. Cuidado con los mensajes, porque un
simple eslogan sin acciones concretas puede volverse en nuestra contra.
6. Pequeas acciones con gran impacto. Evitar campaas de bombo y platillo
que exaltan el vamos a cambiar. Fomentar el gota a gota, influyendo en el
cambio de inercia y de hbitos.
7. Coherentes con el entorno. Ser consecuentes con lo que se dice y lo que se
hace. Si hay que realizar control de costes, aplicarlo a todo, desde ahorrar papel a
viajar en turista.
8. Salir del despacho. Empezando por el comit de direccin y siguiendo con los
dems cargos. Deben ser ms visibles y cercanos que nunca. As se evita el
pensamiento de qu estar pasando en esa sala... Ante sus decisiones no
tenemos nada que hacer.
9. Comunicacin. Explicar en todo momento dnde estamos, hacia dnde vamos,
qu queremos hacer y cmo vamos a llegar. Sin olvidarse de reconocer en el
momento los pequeos xitos.

Plantea acciones factibles para solucionar el caso y justifcalas
Objetivos. Se deben hacer del conocimiento del personal cules son los objetivos y
metas de la empresa, esto puede estimular la cooperacin el personal para mejorar la
produccin y las relaciones en la organizacin. Conociendo lo que se quiere lograr, el
personal se sentir unido y comprendern que est trabajando a favor de su desarrollo
individual y colectivo.

Manual de procedimientos. La estructura de la organizacin es importante para
determinar la funcin de cada trabajador, esto determina sus roles y tareas. Al conocer su
funcin asignada dentro de la organizacin para desarrollarla ms eficientemente. Con el
manual de procedimientos tambin se pueden conocer las diferentes etapas de la
empresa y del grupo.
Liderazgo. El grupo sigue al lder; el lder deber dar ejemplo de autoridad pero no de
autoritarismo, debe escuchar para que sean estimulados a la cooperacin y al
compromiso. Debe haber una comunicacin efectiva con todos y no solamente con los
ms allegados, esto permitir reprimir sentimientos, pensamientos, emociones, ideas,
dudas y temores, causando conflictos y resentimientos. El abuso de poder genera un
ambiente de hostilidad, se pierde la confianza, no permite que la comunicacin sea fluida.
Elaborar un esquema grfico u organigrama, para ilustrar mejor las funciones y
procesos que deben seguirse, se identifique la autoridad y de quien dependern o a
quin tendrn a su mando.

Realizar reuniones. Para promover la comunicacin, la participacin con ideas y
opiniones, motivando el trabajo en equipo. Definiendo los objetivos, temas y convocando
a los asistentes adecuados, permitiendo que todos tengan las mismas oportunidades de
participacin efectiva. Redactando la sntesis y conclusiones de los temas tratados,
acuerdos, presentando el informe o acta de reunin a toda la organizacin

Conclusin.
Los problemas que se suscitan en las empresas tienen mucho que ver con sus
dirigentes. La falta de armona entre los empleados, tarde o temprano va afectar
negativamente la produccin y en consecuencia las utilidades de la organizacin.
Los dirigentes deben propiciar las buenas relaciones laborales a travs de la
promocin adecuada de los empleados, no importante la jerarqua que cada uno
de estos tenga.

Fuentes de consulta

Tcnicas y tcticas grupales, Unidad 1. UNADMEXICO. Mxico, 2014
Mc.Neil, Elton: La Naturaleza del Conflicto humano. Fondo de cultura econmica. Mxico:
(1975)
Shelling, T. La Estrategia del Conflicto. Madrid: Editorial Tecnos. (1964)