Planeamiento y Control de La Produccion

PLANEAMIENTO Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
Instituto
Alas Peruanas
2008
Doente
Clau!io "e#allos Portilla
2
INTRODUCCIN
Tarea clave en toda gestin de produccin / operaciones, sea de
una empresa manufacturera o de servicios, tienen que ver con la
toma de decisiones sobre que producir, cuanto producir, cuando
producir y con que recursos producir, en un entorno dinmico y que
es influenciado significativamente tanto por las variaciones del
mercado como por las nuevas tecnologas y tendencias de gestin
de la produccin.
Estas decisiones requieren basarse tanto en las caractersticas de
los sistemas de produccin propios de cada empresa en particular,
como en un conocimiento actualizado de los nuevos enfoques de
gestin de la produccin y de los sistemas de planificacin y
control de la produccin, a fin de lograr resultados eficaces y con
la mayor eficiencia posible.
El presente curso a sido dise!ado para ofrecer una capacitacin
actualizada y especializada sobre planeamiento y control de la
produccin con un enfoque de sistemas integrados en el que se
relacionan las reas clave que dan capacidad de respuesta y
competitividad a la empresa.
"
De$iniiones#
El %lanea&iento ' ontrol de la produccin, es la actividad que

permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso
productivo, con el ob$etivo de cumplir con los compromisos
asumidos, con los clientes de la empresa.
%eg&n C(ia#enato, '. ()**"+, el planeamiento y control de la

produccin incluye en si misma los conceptos de planeacin y por
otro lado el de control.
Planear es la funcin administrativa que determina

anticipadamente cules son los ob$etivos a ser alcanzados y qu,
debe acerse para alcanzarlos de la me$or manera posible.
El ontrol es la funcin administrativa que consiste en medir y

corregir el desempe!o para asegurar que los planes se e$ecuten de
la me$or manera posible. -a tarea del control es verificar si todo se
est aciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con
las rdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin
de corregirlos y evitar su repeticin.
.
Clases !e Planes#
Planes Estrat)*ios./ (0b$etivos,

estrategias, polticas globales y planes de la
empresa a largo plazo+.
Planes O%erati#os./ (0b$etivos y planes

acorto plazo para reas y subreas
funcionales+.
Planes T+tios./ (0b$etivos y planes a

mediano plazo+.
1
PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO
,I,TEMA
%i incorporamos el concepto de ,I,TEMA,, podemos decir

que todas las operaciones de un proceso productivo estn
contenidas dentro de un ,iste&a !e Planea&iento ' Control
!e la Pro!ui-n.
2n %istema 343 permite administrar eficientemente el

abastecimiento de materiales y la coordinacin con los
proveedores, la programacin y lanzamiento de la
fabricacin, el mane$o del personal y la utilizacin de la
capacidad instalada, el mane$o y control de los inventarios de
materias primas y productos terminados, y suministra
adems la informacin necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
5
COMO ,I,TEMA
Tareas /+sias !e un siste&a PCP
3lanificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para

seguir los cambios del mercado.
3lanificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad

correcta que se necesitan para la produccin.
6segurar la utilizacin apropiada de los equipos y las instalaciones.
7antener inventarios apropiados de materia prima, productos en

proceso y productos terminados.
3rogramar las actividades de produccin de forma que el personal y los

equipos est,n traba$ando en lo correcto.
4ontrolar que la produccin se realice dentro de los estndares de

tiempo previstos y con la me$or eficiencia posible.
8ealizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes,

equipos y otros recursos de la fabrica.
4omunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los

aspectos especficos y las relaciones a largo plazo.
3roporcionar informacin a otras reas de la empresa sobre los

aspectos econmicos y financieros de las actividades de la fabricacin.
9
PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO
,I,TEMA
En la mayora de las empresas, un %istema de 343,

est compuesto por tres etapas, la primera es crear un
Plan Maestro !e Pro!ui-n, en funcin de los
pronsticos de venta, planes de entrega y ordenes de
compra de los clientes. En la segunda etapa se realizar
la planificacin detallada de los requerimientos de
materiales y capacidad para apoyar al plan maestro. En
la tercer y &ltima etapa se e$ecutan estos planes en la
fabrica y en las adquisiciones.
:ebemos tener presente que, un %istema de 343

efectivo puede proporcionar una venta$a competitiva
sustancial para una empresa en su mercado.
;
eeeeeeeeeeeeeeeeee
*
)<
))
)2
)"
0ACTORE, DE PRODUCCIN
De$inii-n#
%on los 8ecursos de la sociedad que se utilizan en el
proceso productivo. %e dividen en tres grandes grupos#
tierra, traba$o y capital.
-os economistas coinciden en se!alar que los diversos
tipos de produccin requieren la presencia de tres
factores# la tierra, el tra/a1o y el a%ital. -os dos
primeros son factores originales, y el tercero =el capital
= se denomina factor derivado ya que procede de los
otros dos.
).
El Ca%ital2
El a%ital es el resulta!o !e la au&ulai-n !e la %ro!ui-n
(u&ana ' 3ue !es!e el %unto !e #ista !el a%italis&o es $ator
$un!a&ental !el rei&iento eon-&io. A tra#)s !el a%ital es
%osi/le o/tener /ienes ' ser#iios %ro!uti#os 3ue ser#ir+n
%ara *enerar la ri3ue4a soial !e las %ersonas ' ele#ar la
ali!a! !e #i!a.
El a%ital a'u!a a trans$or&ar los reursos naturales e
inteletuales en /ienes !e utili!a! %ara las %ersonas.
La noi-n !e a%ital inlu'e no solo lo 3ue onoe&os o&o
!inero5 %ue!e a/arar one%tos o&o /ienes5 e3ui%os5
onoi&iento5 %lantas5 e!i$iios5 !ones5 (a/ili!a!es et... Es
!eir5 to!os los insu&os 3ue se (an au&ula!o a tra#)s !el
tie&%o 3ue %ue!en *enerar al*6n ti%o !e #alori4ai-n '
e7%ansi-n.
El a%ital ta&/i)n %ue!e si*ni$iar el %o!er %ara...
)1
El Inter)s2
El inter,s es considerado un factor de produccin, debido a
que es la variable que ms afecta el valor relativo del
capital. -a utilizacin del capital en el mundo moderno,
depende de la valoracin de alternativas de inversin, en
donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan
con las tasas de inter,s ms atractivas que se ofrecen.
>%i una tasa de inter,s en un ?anco es ms atractiva que el
retorno de un proyecto, simplemente no ay movilizacin
activa del capital>
T,cnicamente un inter,s es todo aquel proveco, utilidad o
lucro producido por el capital.
-os cuatro factores nombrados en este artculo no son los
&nicos, pero si son los ms relevantes.
)5
El Tra/a1o2
El traba$o es la parte de la produccin que es realizada por
el ombre. En realidad abarca mucas nociones, sin embargo
las principales son#
El esfuerzo umano en la b&squeda de un fin productivo.
El esfuerzo que merece una remuneracin. (nocin muy

vaga+
El uso de la inteligencia umana aplicada a las actividades.
0cupacin retribuida.
6 trav,s del progreso y la diversificacin, el traba$o umano
se a dividido, generando especializacin. @oy en da, los
traba$os ms comple$os y de mayor valoracin econmica son
los que provienen de la comple$idad intelectual o el talento.
%e a pasado de una sociedad basada en el traba$o manual a
una sociedad basada en el traba$o intelectual.
)9
La Tenolo*8a2
El saber acer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de produccin,
a trav,s del progreso tecnolgico el ombre a sido capaz de diversificar y
ampliar sus orizontes, llegar cada da ms rpido, me$or y ms
eficientemente en la b&squeda de sus ob$etivos.
6 trav,s de me$oramiento tecnolgico, la umanidad a me$orado su nivel de
produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del
conocimiento ay se produce ms de mil veces ms de lo que se produca
ace tal solo un %iglo.
-a tecnologa ace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos
en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnologa puede
crear economas de escala en donde incluso eAisten empresas que tienen
dominio mundial de los mercados.
-os factores anteriores deben ser entendidos e interpretados
adecuadamente, con el fin de averiguar cul es el nivel ptimo de los cada
uno que puede conducirnos a crear sociedades ms $ustas e igualitarias.
);
RECUR,O, EMPRE,ARIALE,
,iste&as E.R.P.
Es verdad que la tecnologa vigente en la ,poca, basada en los gigantescos
mainframes (grandes ordenadores+, ni de le$os se compara a la facilidad de uso de
las computadoras actuales. Bo obstante, eran esas mquinas las que rodaban los
primeros sistemas de control de estoques / actividad pionera de la insercin entre
gestin y tecnologa. -a automatizacin era cara, lenta pero ya demandaba menos
tiempo que los procesos manuales y eran pocos.
Cos, -uis Digueroa ()**;+ menciona que >la intensidad en la competencia global a
creado un ambiente voltil en los negocios, lo cual implica que las empresas se
preocupen por#
Tiempos de respuesta ms rpidos en el desarrollo de nuevos productos

y rdenes de entrega al cliente
%atisfaccin del cliente
:ise!o de productos y servicios personalizados
8educcin en los costos
3roductos consistentes y rdenes y procesos de pago simplificados a

clientes multinacionales>.
3ara cumplir con estas demandas los sistemas de planeacin an tenido que ir
evolucionando a trav,s del tiempo.
)*
De$inii-n !e los ,iste&as E.R.P.

E%olucin de softFare que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de
vista de proceso de la organizacin para alcanzar sus ob$etivos integrando todas las
funciones de la misma>. 8ecio menciona adems que un sistema E83 facilita la
integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que cubre todas las reas
funcionales. -os sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces,
erramientas y el ?usiness 3rocess 8edesign (?38+. -os ob$etivos principales de los
sistemas E83 son#
). 0ptimizacin de los procesos empresariales.
2. 6cceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
". -a posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
.. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
1. 8educcin de tiempos y de los costes de los procesos.
El propsito fundamental de un E83 es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente mane$o de informacin que
permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
2<
Carater8stias !e un ,iste&a E.R.P.

@ay tres caractersticas que distinguen a un E83 y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables#
9.Inte*rales2
3orque permiten controlar los diferentes procesos de la compa!a
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente. 3or e$emplo, en una compa!a, el que un cliente aga un pedido
representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de
produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del
producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.
%i la empresa no usa un E83, necesitar tener varios programas que controlen
todos los procesos mencionados, con la desventa$a de que al no estar
integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la
informacin (sobre todo por errores de captura+ y se crea un escenario
favorable para malversaciones. 4on un E83, el operador simplemente captura
el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin
no se manipula y se encuentra protegida.
2)
2.Mo!ulares2
-os E83 entienden que una empresa es un con$unto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la
informacin que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. 2na venta$a de los E83, tanto econmica como
t,cnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida
en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. E$emplo# Gentas, 7ateriales,
Dinanzas, 4ontrol de 6lmac,n, etc.
2.A!a%ta/les2
-os E83 estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin
o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las
salidas que se necesiten de cada uno. 3or e$emplo, para
controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
mane$ar la particin de lotes pero otra empresa no.
22
:enta1as ERP
). 3roveer acceso en
tiempo real a
operaciones y datos
financieros.
2. 7odernizar las
estructuras
administrativas.
". 4entralizar el control
sobre la informacin.
.. Estandarizar los
procesos.
Des#enta1as ERP
). 'nadaptaciones entre la
funcionalidad ofrecida y el
dise!o organizacional.
2. 3roceso de implementacin
comple$o. 'nvolucra gran
n&mero de personas.
". 3ocos consultores E83,
entienden los procesos de
negocio de sus clientes lo
suficientemente como para
detectar las reas crticas.
2"
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
:isi-n ; 0uturo
-a visin debe proporcionar respuesta a la pregunta# <3u)
3uere&os rear= -a visin es el estado futuro que
deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las
aspiraciones del director general o persona encargada de
establecer la direccin de la empresa. @acia estas
aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las
acciones de todos los miembros de la organizacin.
3ara lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la
organizacin giren en torno a las aspiraciones establecidas,
es fundamental que la visin corporativa aglutine los
intereses de todos los agentes internos y eAternos, que
interact&an con la empresa.
2.
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
6s, Dou*las N. Da$t, presidente de la compa!a COCA>COLA desde
febrero de 2<<<, afirmaba lo siguiente# :eo una o&%a?8a !in+&ia5
sie&%re &o#i)n!ose %ara antii%arse ' resol#er los !eseos %resentes '
$uturos !e lientes ' !e onsu&i!ores5 sie&%re en un esta!o !e
trans$or&ai-n.
El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se
convierten en venta$as tangibles para la empresa, se caracteriza por#
a@ En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el

entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organizacin.
/@ En segundo lugar, el lder visionario a de resolver los problemas de

cada da de forma coerente con la visin. :e esta manera, conseguir
el apoyo del resto de miembros de la organizacin.
@ 3or &ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la

visin o introducir elementos nuevos. 4uando ya se a inculcado en todos
los integrantes de la compa!a acia dnde se quiere ir, la modificacin
de dico estado deseado, adems de ser difcil, puede tener unas
consecuencias nefastas para la empresa.
21
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
2na vez que la #isi-n se a integrado en la
actividad cotidiana de la empresa, esta debe
actuar de impulsor del %ro%-sito estrat)*io. El
propsito estrat,gico, sera la materializacin de
la visin. El proceso de pasar de un estado
deseado, la visin, a una meta futura un poco ms
concreta, aunque muy ambiciosa.
%iguiendo con la compa!a COCA>COLA, su
propsito estrat,gico es# Poner una CoAe al
alane !e la &ano !e to!o el &un!o.
En consecuencia, se puede definir el propsito
estrat,gico como una meta o ambicin
desmesurada, que permite movilizar los recursos
y capacidades de la organizacin.
25
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
6s, para Ba&el ' Pra(ala!, el %ro%-sito
estrat)*io se caracteriza por#
a+ Establecer metas muy ambiciosas que
supondran un enorme ,Aito para la
compa!a.
b+ :ebe ser estable en el tiempo.
c+ 8equiere del esfuerzo y compromiso de
todos los miembros de la organizacin.
29
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
Misi-n ; Presente
-a misin empresarial no es una frase po,tica consignada en
el plan estrat,gico de la compa!a, es una erramienta que
responde al propsito de la organizacin.
El plan estrat,gico de las empresas es un mapa que les
permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la
empresa en general como a sus directivos. :ico plan
debe ser congruente con los valores organizacionales, con
la filosofa y la cultura empresariales. 2no de los
aspectos crticos en la formulacin del plan estrat,gico es
la declaracin de la misin corporativa, la cual debe estar
alineada con los valores organizacionales.
2;
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
-a misin responde al propsito de la organizacin, es decir cmo
desea que la gente la reconozca despu,s de un tiempo.
4uando se quiere desarrollar el concepto de la misin empresarial, no
basta con que el equipo de planeacin se formule las siguientes
preguntas#
Iqu, funciones desempe!a la organizacinJ
I4mo las desempe!aJ

-a misin es ms que la funcin empresarial, adems se deben
considerar las fuerzas impulsoras y las venta$as competitivas de la
organizacin, el equipo de planeacin debe acerse las siguientes
cuatro preguntas bsicas#
). IKu, ace su empresa que es &nico y no lo ace nadie ms en
su campo de accinJ
2. I4mo traba$a su institucin# ay algo diferente en su
m,todo, en el medio o la forma de llegar a sus ob$etivosJ
La &isi-n !e/e onte&%lar las $ortale4as !e la e&%resa5 !e/e
a%o'arse en sus #enta1as o&%etiti#as5 solo as8 ser+ $uente !e
&oti#ai-n.
2*
:I,IN Y MI,IN DE LA
EMPRE,A
". I3ara qui,n traba$a su institucinJ
'nvolucrando el enfoque acia el cliente se crea el
estmulo preciso para que todos los miembros de la
organizacin se sientan comprometidos con ,l.
.. I3or qu, ace lo que ace, qu, es eso que
nunca podra de$ar de acer, cul es la
$ustificacin social de su eAistenciaJ
%i se entiende el sentido de eAistencia de la compa!a ay
mayores posibilidades de que la misin realmente funcione
como instrumento de orientacin estrat,gica en la toma de
decisiones.
-a misin es ms que la definicin de lo que ace la empresa, es
una erramienta de orientacin estrat,gica que se utiliza
cuando se quiere evaluar una decisin que afecte importantes
recursos de la compa!a
"<
PER,PECTI:A, DE CAMCIO
,eis Puntos !e :ista a Tener en uenta a la

(ora !e to&ar Deisiones E&%resariales2
9.Las Personas#
8ealizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones
comple$as entre ellas, y cada una aporta sus caractersticas, actitudes valores
individuales, conocimientos, capacidades y abilidades. %on las personas las
que identifican las soluciones y las aplican usando sus capacidades y
abilidades.
9.El E3ui%o2
4asi nadie puede acer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas
que deben traba$ar en equipo. El equipo debe aportar capacidades y
abilidades complementarias que enriquecen y facilitan tanto la b&squeda de
soluciones como su aplicacin. -os equipos los forman personas con sus
valores, caractersticas, y actitudes, por lo que las abilidades de
liderazgo, comunicacin y creacin y conduccin de equipos son claves.
")
D. La 0uni-n2
4ada vez ms ay que considerar la funcin como un elemento de un proceso
de negocio y menos como un departamento cerrado (visin tradicional de la
funcin+. -as funciones son desempe!adas por personas con capacidades y
abilidades especificas.
-as medidas de rendimiento y rentabilidad evolucionan en el sentido de
considerar primario el rendimiento a nivel empresarial respecto a la mera
valoracin funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez ms
como parte integral del proceso de negocio. 6qu los mecanismos de
integracin efectiva entre las distintas funciones y las interacciones entre
ellas son clave, son procesos que tambi,n dependen de personas.
D. La E&%resa2
4onstituida por m&ltiples equipos que traba$an $untos y de forma integrada
para alcanzar los ob$etivos de la misma. %on las personas las que establecen
las metas y ob$etivos de la empresa (Gisin, 7isin+, como conseguirlos
(estrategia+, qu, acciones emprender para conseguirlos (tctica+ y como saber
cuando los emos conseguido (medicin+.
"2
E. El Entorno2
@bitat con el que la empresa interact&a, las empresas ya no pueden aislarse
del entorno, cada vez ms les afectan los factores eAternos como# los
cambios en la demanda, la globalizacin de la economa, la competencia, las
regulaciones medioambientales, la responsabilidad ,tico/social, las
regulaciones gubernamentales a distintos niveles, etc.L las nuevas
tecnologas, as como los intereses de los distintos grupos relacionados ya de
forma directa o indirecta con la empresa# los empleados, los accionistas, los
clientes, los proveedores, la sociedad misma. %iempre es importante
considerar las relaciones causa/efecto entre la empresa y el entorno en el
que opera.
E. El Tie&%o2
-as empresas son entidades dinmicas que evolucionan con el tiempo pasando
sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de crisis que se
resuelven con saltos importantes en la dimensin de la empresa (ya de
crecimiento, ya de reduccin+, En la actualidad el impacto del tiempo es
muco ms acusado, abi,ndose reducido tremendamente la duracin de los
ciclos de vida de los productos y los ciclos tecnolgicos. -a consecuencia es
que las situaciones de cambio se suceden cada vez ms deprisa y debemos
estar preparados para el prAimo cambio, a la vez que mantenemos la
serenidad en el da a da de la empresa
""
PRINCIPIO, 0UNDAMENTALE, DE LA
PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA
PRODUCCIN
%eg&n 4iavenato, '. ()**"+, el
3laneamiento y 4ontrol de la 3roduccin
se basa en principios fundamentales y no
en leyes. 4uando se trata de planear la
produccin, el 343 utiliza los principios
fundamentales de la planeacin y, cuando
se trata de controlar la produccin,
utiliza los principios fundamentales del
control.
".
PRODUCCIN
-os principios que rigen la planeacin son los
siguientes#
a@ Prini%io !e la !e$inii-n !el o/1eti#o2 el ob$eto
debe ser definido de forma clara y concisa, para
que la planeacin sea adecuada, porque se ace en
funcin del ob$etivo que se pretende alcanzar. -a
finalidad de la planeacin es determinar cmo se
alcanzar el ob$etivo. :e esta forma, si el
ob$etivo no fuese claramente definido, la
planeacin ser muy vaga y dispersa. En el fondo,
planear constituye el medio para alcanzar el
ob$etivo definido.
"1
PRODUCCIN
/@ Prini%io !e la $le7i/ili!a! !e la
%laneai-n2 la planeacin debe ser
fleAible y elstica a fin de que se pueda
adaptar a situaciones imprevistas. En
otras palabras, como la planeacin se
refiere al futuro, su e$ecucin debe
permitir cierta fleAibilidad y adaptacin
a situaciones que puede sufrir
alteraciones imprevistas.
"5
PRODUCCIN
-os principios que rigen el control son#
a@ Prini%io !el o/1eti#o2 el control debe contribuir
para alcanzar los ob$etivos a trav,s de la
indicacin de errores o fallas, en tiempo bil
para permitir las medidas correctivas oportunas.
a@ Prini%io !e !e$inii-n !e los est+n!ares2 el
control debe basarse en estndares bien
definidos. Meneralmente los estndares se
definen en la planeacin, o sea antes de la
e$ecucin de los traba$os, y deben servir
claramente de criterio para el futuro desempe!o.
"9
PRODUCCIN
@ Prini%io !e e7e%i-n2 este principio de control fue
formulado originalmente por Taylor, uno de los
precursores de la moderna administracin. Taylor
sostena que la atencin del administrador no debe
eAtenderse demasiado sobre las cosas que andan bien.
6l contrario, el administrador necesita estar atento a
las cosas que andan mal, o sea la eAcepciones. Este
principio afirma que el control debe concentrarse
eAclusivamente sobre las situaciones eAcepcionales, es
decir, sobre las desviaciones ms importantes y no
sobre las cosas normales.
!@ Prini%io !e ai-n2 el control solo se $ustifica cuando
proporciona medidas correctivas sobre las desviaciones
o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un
control que no indique las providencias a tomar o fallas a
resolver. %i el control no conduce a nada, entonces es
me$or eliminarlo.
";
PRODUCCIN
El cuidado en la aplicacin de estos principios
fundamentales es vital para el ,Aito del
3laneamiento y 4ontrol de la 3roduccin. En
resumen, de poco sirve un 343 que no defina
adecuadamente los ob$etivos a alcanzar y no
posea un mnimo de fleAibilidad para poder
adecuarse a los cambios que sucedan en su
transcurso. %e poco vale tambi,n un 343 cuyo
control no defina adecuadamente los ob$etivos a
alcanzar, no defina estndares de evaluacin y
medicin, no detecte las eAcepciones y no
permita una accin correctiva.
"*
PRODUCCIN
En el siguiente esquema se muestran los principios
fundamentales del 343. (8esumen+.
.<
TFCNICA, DE LA PLANEACIN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIN
.)
MRPG MRP>II (3laneacin de 8equerimientos 7ateriales y de

8ecursos 3roductivos+, surgido en los Estados 2nidos en la
empresa '?7.
HIT (Cust in Time+, origen $apon,s y desarrollado

inicialmente por Toyota 7otor 4o. -a idea bsica del C'T, es
producir los artculos necesarios en las cantidades adecuadas
y en los instantes de tiempo precisosL esto conduce a lotes de
fabricacin muy reducidos. 3ara reducir los tama!os de las
series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las
mquinas sean lo ms peque!o posible y la posibilidad de
recazo mnima.
OPT (Tecnologa de 3roduccin 0ptimizada+, desarrollada

inicialmente por Eliyau 7. Moldratt, que ms tarde dio lugar
al surgimiento de la Teora de las -imitaciones (T04+ y a su
aplicacin en produccin (sistema :?8# drum/buffer/rope+
.2
LOP (-oad 0riented 3roduction+, control de 3roduccin

0rientado a la 4arga, sistema desarrollado en Europa
0ccidental.
Teor8a !e Re!es / 4uando la produccin es

intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto+,
donde el artculo final esta formado por varios
subcon$untos y componentes (comple$os en mucos
casos+, la tendencia es utilizar un sistema basado en la
teora de redesL en estos casos se emplean los %istemas
de 3lanificacin y 4ontrol de 3royectos que acen uso
de los caminos crticos# el 3E8T y el 437,
fundamentalmente y los sistemas que utilizan la
denominada -nea de ?alance (-0?L -ine of ?alance+.
."
0tra t,cnica &til en la 3laneacin y 4ontrol de

la 3roduccin, es la ,i&ulai-n !el Proeso
Pro!uti#o a partir de varios softFare
(%'76BL %'B D64T08N, etc.+, permitiendo
conocer los diferentes estados del proceso
con slo variar las variables fundamentales del
sistema.
La Iesti-n Inte*ra!a !e Materiales (M'7+,

es otra t,cnica organizativa que &ltimamente
est recibiendo muca atencin, donde la
misma esta dirigida a lograr una visin
integrada del flu$o de materiales con enfoque
logstico.
..
-a utilizacin de un sistema u otro depende de la
Estrate*ia !e Pro!ui-n que siga la organizacin y de la
estructura espacial del proceso productivo. -os criterios
de los %istemas de Mestin citados, son diferentes y se
parte de unos datos de entrada (inputs+ distintos. 3or
e$emplo, los algoritmos de gestin de materiales en
general, y en particular 783 como nombre gen,rico de
gestin de materiales e inventarios, son t,cnicas de
control de inventario de fabricacin que pretenden
responder a las siguientes preguntas#
<Ju) o&%onentes ' &ateriales se neesitan=
<En 3u) anti!a!=
<Cu+n!o tienen 3ue estar !is%oni/les=

.1
-a finalidad del 03T/T04/:?8, es maAimizar el
flu$o de salida del proceso productivo, el cual es
considerado como una red por la que circulan los
productos. 2n principio fundamental de dico
enfoque, es que solamente son EcrticasO las
operaciones que representan limitaciones en el
sistema y sern aquellas denominadas Ecuellos de
botellaO, y que son los recursos u operaciones que
van a determinar el nivel de outputs y
facturacin del sistema productivo.
.5
PRINCIPALE, 0A,E, DE LA
PLANEACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN
.9
D6%E )# PLANI0ICACIN A LARIO
PLA"O
2na de las necesidades eApresas, en el
camino para me$orar la competitividad,
es la adopcin de una correcta estrategia
de operaciones, la cual es definida por
%croeder P)**1Q como una visin de la
funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la
toma de decisiones. Esta visin, se debe
integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se
refle$a en un plan formal.
.;
D6%E 2# PLANI0ICACIN
AIREIADA O A MEDIANO PLA"O
-a planeacin agregada denominada tambi,n planeacin
combinada se encuentra ubicada en el nivel tctico del
proceso $errquico de planeacin y tiene como misin
fundamental, la de establecer los niveles de produccin en
unidades agregadas a lo largo de un orizonte de tiempo
que, generalmente, fluct&a entre " y ); meses, de tal
forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez
niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al
cliente.
El t)r&ino a*re*a!o5 en este ni#el !e %laneai-n5
i&%lia 3ue las anti!a!es a %ro!uir se !e/en
esta/leer !e &anera *lo/al %ara una &e!i!a *eneral
!e %ro!ui-n o uan!o &u(o %ara al*unas %oas
ate*or8as !e %ro!utos au&ula!os.
.*
D6%E "# PROIRAMACIN
MAE,TRA
2na vez concluido el plan agregado, el siguiente paso
consiste en traducirlo a unidades o tems finales
especficos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan
agregado y su resultado final se denomina programa
maestro de produccin (7aster 3roduction %cedule,
73%+.
C+sia&ente5 se %ue!e a$ir&ar 3ue un %ro*ra&a
&aestro !e %ro!ui-n5 es un %lan !etalla!o 3ue
esta/lee la anti!a! es%e8$ia ' las $e(as e7atas
!e $a/riai-n !e los %ro!utos $inales. Al res%eto5
a*re*a 3ue un e$eti#o MP, !e/e %ro%orionar las
/ases %ara esta/leer los o&%ro&isos !e en#8o al
liente5 utili4ar e$ia4&ente la a%ai!a! !e la %lanta5
lo*rar los o/1eti#os estrat)*ios !e la e&%resa '
resol#er las ne*oiaiones entre $a/riai-n '
&arAetin*.
1<
D6%E .# PROIRAMACIN DE
COMPONENTE,
-as unidades en que puede ser eApresado
un 73% son#
6rtculos acabados en un entorno

continuo.(7aRe to stocR+.
7dulos en un entorno repetitivo

(6ssemble to stocR+.
Pe!i!o !e un liente en un entorno !e

taller KMaAe to or!er@.
1)
D6%E 1# EHECUCIN Y CONTROL
El 6lti&o %aso !entro !el %roeso
1er+r3uio !e %lani$iai-n ' ontrol5 lo
onstitu'e el %ro*ra&a $inal !e
o%eraiones5 el ual le %er&itir+ sa/er
a a!a tra/a1a!or o a a!a
res%onsa/le !e un entro !e tra/a1o lo
3ue !e/e (aer %ara u&%lir el %lan !e
&ateriales ' on el5 el MP,5 el %lan
a*re*a!o ' los %lanes estrat)*ios !e
la e&%resa
12
ANLLI,I, DEL ENTORNO
EMPRE,ARIAL
An+lisis Interno
9. Resulta!os2
). @istorial de ventas
2. 3art 7ercado
". 3osicionamiento
.. %egmentacin
2. Ca%ai!a!es2
). 6dministrativas
2. Dinancieras
". 7arReting
.. 88.@@
An+lisis E7terno
9. Entorno2
). Dact. Econmicos
2. Dact. 3olt/-eg.
". Dact. %ocio/4ult.
.. Dact. Tecnolgicos
2. Co&%etenia2
). :irecta
2. 'ndirecta
". Duerzas
4ompetitivas
(3orter+.
1"
0INALIDAD DE LA PLANEACIN
DE LA PRODUCCIN
9. Planeai-n !e la %ro!ui-n es la funcin de
la direccin de la empresa que sistematiza
por anticipado los factores de mano de obra,
materias primas, maquinaria y equipo, para
realizar la fabricacin que este determinada
por anticipado, con relacin a#
2tilidades que deseen lograr.
:emanda del mercado.
4apacidad y facilidades de la planta.
3uestos laborales que se crean.

1.
0INALIDAD DE LA PLANEACIN
DE LA PRODUCCIN
2. Es la ati#i!a! de decidir acerca de los
medios que la empresa industrial necesitar
para sus futuras operaciones manufactureras
y par distribuir esos medios de tal suerte
que se fabrique el producto deseado en las
cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre#
:isponer de materias primas y dems elementos de

fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar
requerido.
8educir en lo posible, los periodos muertos de la

maquinaria y de los obreros.
6segurar que los obreros no traba$an en eAceso, ni

que est,n inactivos.
11
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el
empresario por la planeacin. -a situacin a cambiado
debido a que cada da ,stos se acen ms comple$os, lo
cual a originado que se considere indispensable la
planeacin, para asegurar el futuro de una empresa.
3lanear es tan importante como organizar, dirigir o
controlar, porque la eficiencia no se logra con la
improvisacin y, si administrar es >acer a trav,s de
otros>, necesitamos primero acer planes sobre la forma
como esa accin se abr de coordinar.
El ob$etivo no se lograra si los planes no lo detallaran para
ser alcanzado. Todo control sera poco efectivo si no se
comparara con un plan previo. %in planes se traba$a a
ciegas.
15
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
PLANEAR E, TAN IMPORTANTE COMO

BACER PORJUE2
@ace posible la utilizacin de actividades en forma ordenada y

con un propsito.
Todos los esfuerzos van dirigidos acia los resultados que se

desean y se obtiene con ello una eficiente sucesin de ellos.
%e disminuye la condicin azarosa de enfocar y e$ecutar el

traba$o.
-as actividades se coordinan d, tal manera que se consigue la

integracin de una gran fuerza, movi,ndose armoniosamente
acia la meta predeterminada.
%e reduce el traba$o improductivo y se reducen los costos se

estabiliza la empresa.
Todo plan tiende a ser econmicoL desgraciadamente, no

siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e
infecundo.
19
TIPOLOIMA DE LO, PLANE,
PRODUCTI:O,
Los ,iste&as Pro!uti#os ' sus

Carater8stias2
1;
TIPOLOIMA DE LO, PLANE,
PRODUCTI:O,
Clasi$iai-n !el ,iste&a Pro!uti#o2

1*
E,TRUCTURA DEL PLAN DE
PRODUCCIN
Bo eAisten formatos prefi$ados ni reglas
estrictas de obligado cumplimiento, de eco, su
amplsimo espectro es el que obliga a realizar
diferencias en la estructura, dependiendo de la
funcin que se pretenda dar al documento en
cuestin.
%eg&n el autor elegido, el esquema vara.
Bosotros propondremos un esquema que,
obviamente, podr ser modificado seg&n las
necesidades, pero sin olvidar nunca ning&n
apartado, ni caracterstica de presentacin.
5<
E,TRUCTURA DEL PLAN DE
PRODUCCIN
El es3ue&a %ro%uesto es el si*uiente2
Sndice.
'ntroduccin/ presentacin.
:escripcin del negocio.
Estudio de mercado.
Estructura legal.
3lan estrat,gico y de marReting.
:escripcin t,cnica, plan de produccin y de compras.
0rganizacin y recursos umanos.
Estudio econmico y financiero.
Galoracin del riesgo.
8esumen.
6neAos.
5)
0ACTORE, DETERMINANTE,
Estrutura 0unional2
En la estructura funcional, la operacin de la empresa
implica llevar a cabo una serie de funciones que en
t,rminos generales podemos agrupar en cuatro
categoras# Mera!eo, %ro!ui-n, reursos
(u&anos y $inan4as. Ello no significa que en toda
estructura funcional siempre deben eAistir ,stos
cuatro departamentos o reas con esos nombres, o
que en el primer rengln $errquico no pueda aber
mas de cuatro reas bsicas, pues el dise!o de la
estructura organizacional depende de aspectos tales
como el tama!o y el tipo de actividades que
desarrolle la empresa, su entorno, sus ob$etivos, sus
estrategias, entre otros factores. Todo lo cual
determina la importancia relativa de cada una de las
diferentes funciones.
52
Mera!eo2
En el rea de 7E846:E0 encontramos como ob$etivo
bsico la satisfaccin de las necesidades de los
clientes y consumidores ms all de sus
eApectativas. 3ara su logro debemos conocer los
atributos que acen que los clientes y consumidores
se sientan realmente satisfecos. -a evaluacin y
seleccin de los atributos no es similar para todas
las empresas, pues ello depende fundamentalmente
de la estrategia de posicionamiento, lo que incluye la
combinacin de dos elementos# la segmentacin del
mercado (mercado ob$etivo+ yel grado de
diferenciacin que quiera darse a los productos y
servicios.
5"
Pro!ui-n2
En el rea de 380:244'0B, el ob$etivo bsico es el de
producir cantidades ptimas en condiciones de eficiencia
y eficacia al mnimo costo y en el momento oportuno. Esta
combinacin de conceptos com&nmente es lo que
conocemos como productividad. 6unque la lista de
atributos de satisfaccin del cliente y consumidor se
aplica a la produccin agregando la funcionalidad y la
oportunidad, El logro de los ob$etivos implica alcanzar
metas como ptimos niveles de eficiencia de las personas
y las mquinas, mnimo tiempos de ciclo, niveles mnimos
de desperdicios, cero contaminacin, etc. -as
erramientas para el logro de tales ob$etivos son# el
estudio de tiempos y movimientos, la programacin lineal,
la estadstica, el dise!o y en general todas las que
proporciona la ingeniera industrial.
5.
Personal2
El rea de 8E428%0% @276B0%, tienen como
ob$etivo crear las condiciones organizacionales para
que el talento umano puedan satisfacer sus
necesidades , lo que podemos resumir en un t,rmino
?'EBE%T68,. Entre los atributos de satisfaccin
que permiten medir el alcance de estos ob$etivos,
tenemos la estabilidad, el clima organizacional, la
compensacin, el reconocimiento, la capacitacin y la
recreacin entre otros. 3ara el logro de lo anterior
los e$ecutivos de 88@@, recurren a la utilizacin de
erramientas propias de su rea tales como t,cnicas
de motivacin, liderazgo, estudio de salarios,
crculos de calidad, etc.
51
0inan4as2
En el rea de D'B6BT6%, tradicionalmente, an
eAistido tendencias a plantear como ob$etivo bsico
del rea financiera la maAimizacin de utilidades.
4uando se establecen ob$etivos empresariales, ,stos
determinan una especie de marco de referencia que
gua la toma de decisiones y si los directivos enfocan
los ob$etivos &nicamente acia la maAimizacin de
utilidades se corre el riesgo de que no se garantice
el futuro de la empresa, pues la maAimizacin de
utilidades es un concepto cortoplacista.
55
El KLos@ E&%resarios2
-as decisiones que podra tomar un empresario orientado por la
maAimizacin de utilidades podra enfocarse en primera
instancia acia la disminucin de los costos y gastos que como
alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la
utilizacin de mano de obra barata y poco calificada, utilizacin
de materias primas de dudosa calidad, disminucin de costos de
mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta,
limitada prestacin de servicios postventa, poco inversin en
publicidad reduccin de personal etc. -o anterior es posible que
efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero I
ser posible que en condiciones como las descritas, pueda
enfrentarse a la fuerte y creciente competenciaJ. -a respuesta
es no. -a mano de obra no calificada genera improductividad y
deteriora la calidad, las mquinas se desgastan rpidamente si
no se les ace mantenimiento en forma adecuada, y los clientes
tarde o temprano terminarn optando por otras alternativas
ms atractivas.
59
PRO:I,IN DE :ENTA,
%e les llama gen,ricamente 3asivo 4ontingente y lo

constituyen las obligaciones que estn su$etas a la realizacin
de un eco, por lo cual desaparecen o se convierten en
pasivos reales por e$emplo, $uicios, reclamaciones de terceros
en relacin con productos que se les vendieron, garantas,
avales, costos de planes de pensiones, $ubilaciones,
indemnizaciones por separacin, etc.
EAisten contingencias que no es necesario reconocer en los

Estados Dinancieros y que son inerentes a las operaciones de
los negocios y afectan a mucas empresas si no es que a todas
como son#
-as posibilidades de uelga.
EApropiacin.
8ecesin de los negocios.
4ierre de empresas que afecten al ente econmico.

Muerra.
5;
PRO:I,IN DE :ENTA,
Contin*enia2
:e acuerdo a la 4omisin de 3rincipios de 4ontabilidad
generalmente aceptados en el curso normal de sus
operaciones toda empresa lleva a cabo una multitud
de transacciones o se ve afectada por eventos
econmicos eAternos, sobre los que eAiste
incertidumbre en mayor o menor grado, en cuanto a
su resultado final.
-a 4omisin de 3rincipios de 4ontabilidad clasifica las

contingencias en 2 grupos#
-as de carcter repetitivo.
-as de carcter aislado.

5*
PRO:I,IN DE :ENTA,
Contin*enias !e Car+ter Re%etiti#o2
'rrecuperabilidad de las cuentas por cobrar.
0bsolescencia y lento movimiento de inventarios.
Maranta de servicio de productos.
4osto probable asignable a cada e$ercicio de planes

de pensiones .
3rimas de antigUedad y otras prestaciones diferidas

que se conceden al personal, su$etas al cumplimiento
de una condicin futura.
9<
PRO:I,IN DE :ENTA,
Contin*enias !e Car+ter Aisla!o2

En las que un momento dado eAisten
elementos de $uicio, estimacin u
opinin que permiten medir dentro
del lmite razonable su resultado
probable.
-os e$emplos ms comunes de este
tipo de contingencias son#
-as reclamaciones de impuestos y otros

asuntos de naturaleza seme$ante cuyo
resultado probable puede estimarse
razonablemente con base en el me$or $uicio
de la Merencia de la empresa y de sus
asesores calificados.
9)
PRON,TICO, DE :ENTA,
El pronstico de ventas es una de las partes
fundamentales en la preparacin de los
presupuestos de ca$a. Este es suministrado por
el departamento de comercializacin.
4on base en este pronostico se calculan los flu$os
de ca$a mensuales que vayan a resultar de
entradas por ventas proyectadas y por los
desembolsos relacionados con la produccin, as
mismo por el monto del financiamiento que se
requiera para sostener el nivel del pronostico de
produccin y ventas.
92
PRON,TICO, DE :ENTA,
Este pronstico puede basarse en un anlisis de los datos
de pronsticos internos que se basan fundamentalmente
en una estructuracin de los pronsticos de ventas por
medio de los canales de distribucin de la empresa. -os
datos que arro$a este anlisis dan una idea clara de las
eApectativas de ventas.
Tambi,n por pronsticos eAternos su$etos a la relacin
que se pueda observar entre las ventas de la empresa y
determinados indicadores econmicos como el 3roducto
'nterno ?ruto y el 'ngreso 3rivado :isponible, estos dan
un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en
un futuro. -os datos que suministra este pronstico
ofrecen la manera de a$ustar las eApectativas de ventas
teniendo en cuenta los factores econmicos generales.
9"
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
Intro!ui-n2
:emostraremos con e$emplos concisos la relacin
eAistente entre la demanda y la capacidad de
produccin, y la localizacin de las organizaciones.
Buestro medio no est a$eno a esta realidad y no se
puede abstraer a la misma. 3roductores de servicios
y de productos manufacturados debern prestar
atencin a estos factores, ya que desentenderse de
ellos podra repercutir en los resultados de la
organizacin de manera negativa.
Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad
de produccin con la que contamos basndonos en
satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos
en el mercado productos y servicios de calidad, de
ba$o costo, y que llenen las eApectativas del
consumidor.
9.
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
De$iniiones2
Ca%ai!a! !e %ro!ui-n es el mAimo nivel de actividad

que puede alcanzarse con una estructura productiva dada.
El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin
empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso
que se ace de cada uno de los recursos en la organizacin
y as tener oportunidad de optimizarlos.
-os incrementos y disminuciones de la capacidad

productiva provienen de decisiones de inversin o
desinversin (E$.# adquisicin de una mquina adicional+.
Tambien puede definirse como cantidad mAima de

produccin en la nomenclatura surtido y calidad previstos,
que se pueden obtener por la entidad en un perodo de
tiempo con la plena utilizacin de los medios bsicos
productivos ba$o condiciones ptimas de eAplotacin
91
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
Ca%ai!a! De O%eraiones2
De$inii-n !e la a%ai!a! !e o%eraiones.

Es la razn mAima de capacidad productiva o de
conversin para la combinacin de producto
eAistente en las operaciones de una organizacin.
-a capacidad incorpora el concepto de tasa de
conversin dentro de un escenario de operaciones.
2n cambio en la mezcla del producto puede cambiar
la capacidad de las unidades de produccin.
3odemos medir la capacidad en base a la produccin
o en base a los insumos utilizados.
95
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
Ca%ai!a! !e o%eraiones en !os

or*ani4aiones &anu$atureras.
9. L+teos Tr)/ol2 En la planta industrial en -oma 3lata se
elaboran productos lcteos como ser manteca, lece
esterilizada, yogurt, quesos, etc.
En base a lo observado en a!os anteriores podemos decir
que en determinados momentos la capacidad de produccin
en planta de los productos citados no es utilizada en su
totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo
adems por este motivo debe ser reducida la mano de obra
normalmente utilizada en planta. -as temporadas de sequa
acrecientan este problema pues en esas temporadas la
materia prima (lece+ escasea o se adultera esta
adulteracin se detecta en los laboratorios y lo que se
puede observar es que posee un alto ndice de agua que
reduce su productividad de la lece lo cual implica menores
cantidades de unidades producidas.
99
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
0tro factor a tener en cuenta es la
imposibilidad de satisfacer la
demanda especialmente de queso.
Na que se necesita determinado
tiempo para que el mismo madure
y obtenga una me$or calidad
(aroma, sabor, etc+.
%e puede decir en t,rminos
generales que la planta esta
altamente mecanizada y
automatizada, que poseen
transportes adecuados y que su
capacidad est dentro del margen
razonable para llegar a nuestro
mercado y para eAportar
productos elaborados.
9;
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
2. Planta !e ela/orai-n !e aeite o&esti/le en
Lo&a Plata2 3ara el consumo de la colonia en
cuestin y de otras colonias. %u capacidad de
produccin es mnima pues apunta a un mercado
especfico, no de$a de ser sin embargo una planta
bien montada con equipos adecuados
(trasportadoras de bandas para transportar la
materia prima, clasificadora de la materia prima,
filtros, lugares donde se produce la sedimentacin
de manera a aclarar el aceite con aditivos qumicos,
etc.+.
Esta planta se instal eAclusivamente con un fin,
abastecer con aceite comestible de man a un
grupo mnimo de personas. %u capacidad es estable
y casi no presenta problemas de materia prima o
mano de obra, ya que la materia prima se eAtrae de
los cultivos de man de la colonia.
9*
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
Ca%ai!a! !e o%eraiones en !os

or*ani4aiones !e ser#iios2
9.Tar1etas !e Cr)!ito :isa ' Master Car!2 -a capacidad de
produccin de las mismas est dada por el poder adquisitivo de las
personas. El poseer tar$etas de cr,dito de determinados bancos
otorga status al que las posee. -as personas acuden por varios
motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no
arriesgarse a tener efectivo en este ambiente de inseguridad en el
que vivimos, la posibilidad de financiacin a pesar de poseer altas
tasas de inter,s, facilidad y rapidez.
-a amplia variedad de tar$etas a obligado a las organizaciones
emisoras a ba$ar las tasas de inter,s, ay mayor dilogo con los
comerciantes y se otorga mayor facilidad a los mismos para
descontar los cupones de ventas, la retencin por ventas con
tar$etas es menor, estos son algunos de los factores incidentes en
la cantidad de tar$etas emitidas y el volumen de compras efectuada
por los poseedores de las mismas. %e mide por el volumen de
compras efectuadas por el poseedor de las tar$etas, tambi,n si
paga todo lo que compr en el mes las entidades emisoras no pueden
aplicar inter,s.
;<
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
2. Reor! ,er#ie2 %e especializa en los productos de
las lneas de motores, bombas de agua, aparatos de
soldadura que vende la empresa madre.
-a importancia de la capacitacin del personal es
prioritaria, por lo que constantemente se capacita a
los t,cnicos y distribuidores a trav,s de carlas de
ingenieros del rubro, cursos dentro del pas y cursos
en el eAterior en las plantas fabriles de los equipos
importados, a fin de conocer la tecnologa de
produccin y ensambla$e de los mismos.
6tiende con la misma deferencia a otros clientes que
ayan comprado productos de la competenciaL de esta
manera se los acerca a que sean clientes potenciales
de los productos ofrecidos por la empresa madre.
En determinados puntos del pas terceriza la atencin
al cliente, por medio de distribuidores con el fin de
agilizar la atencin, y facilitar la comunicacin con los
clientes.
;)
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
De&an!a #s. Ca%ai!a!2
Mo!i$iai-n !e la a%ai!a! en una or*ani4ai-n2

%e tiene como premisa que E-a capacidad debe ser
modificada en base a la demandaO.
Es importante enfatizar que la administracin de la
capacidad requiere de una buena comprensin del
medio ambiente dentro del cual opera la organizacin.
Esto requiere una comprensin de las demandas
normales de las operaciones eAistentes y una visin
que tome en cuenta las condiciones de los negocios en
el futuro. ?asndonos en estos factores, los
administradores eficaces debern tomar en cuenta
cuando planean los cambios de capacidad los
siguientes lineamientos#
;2
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
a. E7%ansi-n !e la Pro!ui-n2 Es &til tener
en cuenta los beneficios y los costos del
tiempo eAtra, de turnos suplementarios,
apoyo de tiempo parcial, sub contratacin y
el uso de inventarios tratando de estar
cubiertos contra demandas irregulares.
/. Contrai-n !e la Pro!ui-n2 EAisten
algunas alternativas para reducir la
produccin y la capacidad de manera rpida.
congelamientos artificiales, despidos,
conclusin de contratos de arrendamiento y
alquiler y la venta de parte de equipos y
propiedades.
;"
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
.Me4la !e Pro!utos2 %obre el porcenta$e de
utilizacin de las instalaciones o sobre la utilizacin
de la mano de obra y los costosL que pueden ser
sumamente provecosos para la comprensin del
impacto de la mezcla de productos en la capacidad.
d.Ca&/ios %er&anentes en la a%ai!a!2 6 menudo
tiene implicaciones de largo alcance y deben ser
considerados con eAtremo cuidado en relacin con
los mercados, con la posicin financiera de la
empresa y las alternativas de tecnologa. -as
inversiones en maquinarias y equipos, nuevas
plantas o centros de servicios, redise!o de
productos, modificaciones del proceso de
produccin, innovaciones en la administracinL
todas estas interact&an y determinan la tecnologa
que posee la organizacin.
;.
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
Conlusiones2
). -a capacidad de produccin depende de la
demanda.
2. -a localizacin incide en la planeacin o
viceversa.
". -a modificacin de la capacidad debe ser
estudiada detalladamente.
.. 2bicacin de la planta industrial es
estrat,gica.
;1
ANLLI,I, DE LO, CAMPO,
DE 0UER"A
<Ju) es=
El 6nlisis del 4ampo de Duerzas es una erramienta
que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El
6nlisis del 4ampo de Duerzas ve el cambio como
fuerzas diferentes que compiten entre s. EAisten
dos fuerzas con las que traba$aremos aqu. -as
Duezas 'mpulsoras (:riving Dorces+, las cuales
facilitan el cambio y las Duerzas 8estringentes
(8estraining Dorces+, las cuales evitan que el cambio
ocurra. Esta erramienta se enfoca en la
identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas
con el cambio potencial.
;5
DE 0UER"A
<Cu+n!o se utili4a=
El 6nlisis del 4ampo de Duerzas se
puede utilizar en cualquier momento
que se espere un cambio
significativo. El 6nlisis del 4ampo
de Duerzas nos ayuda a determinar
asta dnde el cambio puede ser
difcil. El 6nlisis del 4ampo de
Duerzas nos permite ver los factores
que contribuyen al ,Aito o fracaso de
la solucin propuesta.
;9
DE 0UER"A
<C-&o se utili4a=
). :efinir el cambio deseado.
2.@acer -luvia de 'deas de las fuerzas
impulsoras
".@acer -luvia de ideas de las fuerzas
restringentes
..4lasificar en orden de prioridad las
fuerzas impulsoras
1.4lasificar en orden de prioridad las
fuerzas restringentes
;;
DE 0UER"A
Conse1os %ara la Construi-nG

Inter%retai-n2
). El 6nlisis del 4ampo de Duerzas le da la
oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto
desde ambas posicionesL favor y en contra.
2. %e convierte en un punto de inicio para acciones a
tomar.
". 2na lista de acciones requeridas es el resultado del
6nlisis de 4ampo de Duerzas.
..-as acciones tomadas estn generalmente
minimizando el impacto de las fuerzas restringentes
y maAimizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
;*
DE 0UER"A
*<
:ENTAHA COMPETITI:A
,O,TENICLE
@ay sectores que son mas atractivos que otros,
ya emos visto por qu,. %i cualquier empresa
pudiese entrar en un sector atractivo, este
sera menos atractivo con el paso del tiempo.
-a empresa tiene que acer algo especial para
acer frente a las dems. 3ara acer frente al
poder negociador, necesitamos tener algo. %ino
se tienen esas caractersticas no se evitaran
las amenazas.
*)
:ENTAHA COMPETITI:A
,O,TENICLE
3unto fuerte o capacidad distintiva# Es la
abilidad especial en acer algo, se
conserva durante bastante tiempo.
Entonces se dice que la empresa
disfruta de :ENTAHA COMPETITI:A
,O,TENICLE K:C,@. %i una empresa
no tiene ning&n punto fuerte, no va a
tener beneficios, por lo que es posible
que desaparezca.
*2
:ENTAHA COMPETITI:A
,O,TENICLE
Con!iiones %ara tener una

#enta1a o&%etiti#a sosteni/le2
9. Esase42 Tiene una capacidad que es escasa, es
decir, que no tiene casi nadie. 3ara poder competir,
se necesita como mnimo tener las abilidades que
tiene la mayora (pero es me$or tener una abilidad
escasa tambi,n+.
2. Rele#ania2 Esta capacidad tiene que ser relevante,
es decir, que este relacionada con los factores calve
del negocio (las caractersticas ms
importantes+.
9. Manteni&iento2 Kue esa capacidad distintiva se
pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el
nombre de sostenible.
*"
:ENTAHA COMPETITI:A
,O,TENICLE
Causas !e Erosi-n !e la #enta1a o&%etiti#a

sosteni/le2
9. Inno#ai-n2 3or parte de la competencia. 4onseguir
igualar la capacidad por otros medios.
2. En#e1ei&iento2 :e los recursos fsicos y umanos.
D. R)%lia2 0tras empresas imitan esa capacidad, la
copian o tambi,n la pueden comprar.
N. Mar(a !e los e&%lea!os# %i su venta$a
competitiva se fundamenta en las personas, y estas
se van se pierde la venta$a (@ospital privado,
bufete de abogados+.
*.
:ENTAHA COMPETITI:A POR
CO,TO,
Intro!ui-n2
En todo el mundo, uno de los elementos de mayor
significacin en la competitividad de una empresa
son sus precios. 6ntiguamente se pensaba que ba$os
precios eran sinnimo de mala calidad, pero la
apertura de las economas condu$o a tener
productos en los mercados con ba$os precios,
eAcelente calidad y muy buenas especificaciones, lo
cual los a conducido a posiciones de gran
reconocimiento en el mercado. En este caso estamos
ablando de venta$a por costos. 3ara vender
consistentemente a ba$os precios, es necesario
tener ba$os costos.
*1
CO,TO,
De$inii-n2
-a venta$a por costos consiste en
lograr un costo acumulado de
produccin por unidad ms ba$o que
el de los dems competidores, en
condiciones seme$antes en cuanto a
las especificaciones del producto, sin
detrimento de la calidad.
*5
CO,TO,
E1e&%lo2
*9
CO,TO,
Con!iiones %ara Lo*rar

Co&%etiti#i!a! en Costos2
9.Tra/a1ar en el Me1ora&iento !e la
Cali!a!./ -o que produce altos costos es la
mala calidad.
2.Personal /ien Ca%aita!o./ con buena
disposicin y con gran conocimiento es
generador interminable de soluciones.
D.Deter&inar los Con!utores o
Ienera!ores !e Costos.
*;
,ER:ICIO AL CLIENTE COMO
:ENTAHA COMPETITI:A
2na de las erramientas ms
eficaces y usadas por las empresas
para diferenciarse de su
competencia y desarrollar venta$a
competitiva sostenible es el
ser#iio al liente.
**
COMPETITI:IDAD DE LA
EMPRE,A
)./ 40B4E3T0 :E 4073ET'T'G':6:
2./ B'GE-E% :E 4073ETEB4'6
"./ 70:E-0 :E 6BV-'%'% :E 4073ET'T'G':6:
:E -6 E738E%6
../ 7E:':6 :E -6 4073ET'T'G':6: :E -6
E738E%6
)<<
Cone%to De Co&%etiti#i!a!
Competitividad: capacidad que tiene la
empresa para competir en su medio
econmico. Se mide mediante la posicin
relativa que detenta la organizacin en
relacin a sus competidores.
-6 4073ET'T'G':6:W
%E :E?E 76BTEBE8 N 7EC0868 %' E% 30%'?-E
%E 6:K2'E8E N :E%6880--6 7E:'6BTE -6% GEBT6C6%
4073ET'T'G6%
%E D08T6-E4E 0 %E 8ET86%6 308 462%6 :E -6% D2E8T6%
4073ET'T'G6%
)<)
Ni#eles De Co&%etenia
EBT08B0 X medio eAterno de la empresa
Dimensiones del entorno Niveles del entorno
%04'0/42-T286-
E40BY7'46
TE4B0-YM'46
30-'T'40/-EM6-
M-0?6-
'BTE8B64'0B6-
36S%
8EM'0B6-
-046-
Los niveles competitivos se corresponden
con los ya estudiados en el tema anterior.
)<2
Mo!elo De An+lisis De Co&%etiti#i!a!
De La E&%resa
E- 70:E-0 :E 6BV-'%'% :E -6 4073ET'T'G':6: 40B%T6
:E 4'B40 368TE%
Las
dimensione
s de la
competitivi
dad La identificacin
de las
Fuentes de
ventaja
competitiva
Los factores de
competitividad
Las clases de
ventaja competitiva
Los agentes de la
competitividad
)<"
COMPETITIVIDAD
EXTERNA INTERNA DIMENSIONES
TANGIBLES INTANGIBLES
INDIRECTAS DIRECTAS
ECONOMAS
EXTERNAS
COMPETENCIAS
BSICAS
MBITO
COMPETITIVO
DIFERENCIACIN
EXTERNOS INTERNOS
COSTE
AGENTES
FACTORES DE
COMPETITIVIDAD
FENTES DE VENTA!A COMPETITIVA
VC
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)
MODELO DE ANLLI,I, DE
COMPETITI:IDAD DE LA EMPRE,A
)<.
1.- LA !"#$%&%&'&(A( &)%$*)A +e,plica la
competitividad de la empresa-
- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO
RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS
- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA
O A LA PRODUCTIVIDAD
- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO
- CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS:
INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...
..- LA !"#$%&%&'&(A( $/%$*)A +e,plica la
competitividad del pa0s-
Las Di&ensiones De La
Co&%etiti#i!a!
)<1
Los $atores !e la o&%etiti#i!a!
FACTORES
TANGIBLES
FACTORES
INTANGIBLES
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
INTERNOS
P"I"B" #TASA VARIACIN$
INFLACIN #TASA VARIACIN$
COSTES LABORALES NITARIOS
TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL
TAMA%O
CRECIMIENTO
PRODCTIVIDAD
RENTABILIDAD
APERTRA EXTERIOR
DESARROLLO TECNOLGICO
#SISTEMA DE CIENCIA &
TECNOLOGA$
NIVEL DE COMPETENCIA
INDSTRIAL
CLTRA EMPRESARIAL
INTERNACIONALI'ACIN
INNOVACION( I)D
ACTITD ESTRAT*GICA & ESTILO DE DIRECCIN
CALIDAD TOTAL
DISE%O INDSTRIAL
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)
)<5
0uentes ' lases !e #enta1a
o&%etiti#a
0UENTE, DE
:ENTAHA
COMPETITI:A
DIRECTAS
#COMPETENC
IAS
BSICAS$
INDIRECTAS
#ECONOMA
S
EXTERNAS$
CONDICIONES
ESTRCTRALE
S
CONDICIONES
POLTICAS
CONDICIONES
COMPETITIVAS
CONDICIONES
ESTRAT*GICAS
1DOTACION DE RECRSOS
ECONMICOS
1INFRAESTRCTRA DE
TRANSPORTES & COMNICACIONES
1ESTRCTRA DEL SISTEMA DE
CIENCIA & TECNOLOGA
1ESTRCTRA COMPETITIVA DEL
MERCADO
1TE!IDO INDSTRIAL #MATRI' DE
RELACIONES INTERINDSTRIALES$
1POLTICA ECONMICA DEL
GOBIERNO
1PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES
1ECONOMAS DE ESCALA
1ECONOMAS DE DIFERENCIACIN
1ECONOMAS DE MBITO O DE
+CARTERA,
1ECONOMAS DE RED O DE
POSICIN
1ECONOMAS DE EXPERIENCIA
1CONOCIMIENTOS & CAPACIDADES
1PAPEL DEL ESPRIT INNOVADOR
& DE LA ACTITD ESTRAT*GICA
)<9
Clases !e #enta1a o&%etiti#a
KPorter5 9O8E@
LIDERA'GO
DE
COSTES
COSTE
DIFERENCIACI
N
DIFERENCIACIN
SEGMENTACI
N DE
COSTES
SEGMENTACI
N POR
DIFERENCIACI
N
AMPLIO
REDCIDO
:ENTAHA COMPETITI:A
L
M
C
I
T
O

C
O
M
P
E
T
I
T
I
:
O
)<;
Me!i!a De La Co&%etiti#i!a! De
La E&%resa
* EFICIENCIA
* COMPETITIVIDAD
* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL
OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR
UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS
POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y
APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA
COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD
INDICE
DE
COMPETITIVIDD
!E"#$TDO CT#$ DE $ EMP!E"
!E"#$TDO ME%O! DE $ COMPETENCI
)<*
-
PODER ECONMICO
DE PROVEEDORES
-
PODER ECONMICO
DE PROVEEDORES
COMPETENCIA POTENCIAL
#AMENA'AS COMPETITIVAS$
COMPETENCIA POTENCIAL
#AMENA'AS COMPETITIVAS$
.
COMPETENCIA ACTAL
#COMPETIDORES ACTALES$
.
COMPETENCIA ACTAL
#COMPETIDORES ACTALES$
/
EMPRESAS
NEVAS
/
EMPRESAS
NEVAS
0
COMPETENCIA
INTERNACIONAL
0
COMPETENCIA
INTERNACIONAL
1
COMPETENCIA DE
OTROS SECTORES
1
COMPETENCIA DE
OTROS SECTORES
2
PRODCTOS
SSTITTIVOS
2
PRODCTOS
SSTITTIVOS
NEVOS COMPETIDORES
NEVOS COMPETIDORES
NEVOS PRODCTOS
NEVOS PRODCTOS
3
PODERES
P4BLICOS
3
PODERES
P4BLICOS
5
PODER ECONMICO
DE CLIENTES
5
PODER ECONMICO
DE CLIENTES
.6
PODER SOCIAL
#AGENTES SOCIALES$
.6
PODER SOCIAL
#AGENTES SOCIALES$
7
PODER ECONMICO
DE PROPIETARIOS
7
PODER ECONMICO
DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS AGENTES FRONTERAS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS AGENTES FRONTERAS
El Mo!elo De Las Die4 0uer4as
Co&%etiti#as
))<
LIDERA"IO EMPRE,ARIAL
)))
Li!era4*o E&%resarial
))2
))"
)).
))1
))5
))9
));
))*
)2<
)2)
Estrategia de Operaciones
&En lo' ()o' *+, l(' e,-re'(' .(-one'(' e't(/(n ,uy -or
0el(nte 0e 'u' contr(-(rti0(' e't(0ouni0en'e' en
efectividad operacional1
&Control e't(02'tico 0e lo' -roce'o', %IT, c2rculo' 0e
c(li0(0, y otr(' -r(ctic(' .(-one'(' 'e (0o-t(ron en
EE.##, 0ur(nte lo' *+1. Pero, &El simple hecho de
copiar las tcticas operacionales de otras empresas no
era suficiente para tener xito1.
)22
Estrategia de Operaciones
"e34n M. Porter: & El problema de raz e' el no
0i'tin3uir entre l( e5ecti6i0(0 o-er(cion(l y l(
e'tr(te3i(. La efectividad operacional es la capacidad de
llevar a cao actividades de operaciones si!ilares !e"or
#$e los co!petidores1
Porter re'(lt( : &P(r( lo3r(r un 0e'e,-e)o co,erci(l
'u-erior y -o0er co,-etir son esenciales a la vez la
efectividad operacional y una buena estrategia1
)2"
......Estrategia de Operaciones
%na estrate&ia co!petitiva es el -l(n 0e l( 5or,( c7,o
'e co,-etir8 en el ,erc(0o. #n( e'tr(te3i( co,-etiti6(
e' 6it(l en lo' ,erc(0o' co,-etiti6o'. $( e'tr(te3i(
co,-etiti6( e' (9uell( 9ue e:-lot( lo' -unto' 5uerte' 0e
l(' o-er(cione' 0e un( e,-re'( y lle3( ( cre(r un(
6ent(.( co,-etiti6( -o0ero'(.
El ;erente 0e o-er(cione' 0e/er8 ,e.or(r l('
o-er(cione' 0e l( e,-re'( y lo3r(r un( e5ecti6i0(0
o-er(cion(l, y (0e,8' utili<(r l( e5ecti6i0(0
o-er(cion(l -(r( lo3r(r un( 6ent(.( co,-etiti6(
'o'teni/le1
)2.
Definicin de estrategia de operaciones:
=E' l( 5or,ul(ci7n 0e -ol2tic(' (,-li('
=Di'e)o 0e -l(ne' -(r( utili<(r lo' recur'o' 0e un(
e,-re'(
=I,-lic( 0eci'ione' rel(cion(0(' con el 0i'e)o 0e un
-roce'o
)21
!. Definicin de estrategia de operaciones:
=>(ce re5erenci( 'o/reto0o ( l(' o-er(cione' 0e
,(nu5(ctur(, -ero t(,/i?n e't8 en lo' 'er6icio' 9ue
utili<( ,(teri(le'
="e interrelaciona con la estrategia corporativa.
E'to e', l(' e'tr(te3i(' 0e o-er(cione' 'on
con'ecuenci( 0irect( 0e l( ,i'i7n cor-or(ti6( y 0e l(
e'tr(te3i( e,-re'(ri(l.
)25
Desarrollo de la estrategia de operaciones
#isin $orporativa
Estrategia empresarial
%lanes de productos y servicios
%rioridades competitivas
Co'to, tie,-o y 5le:i/ili0(0
E"T!TE;I DE $" OPE!CIONE"
=Po'icion(,iento 0el 'i'te,( 0e -ro0ucci7n
=En5o9ue 0e l( -ro0ucci7n
=Di'e)o' y -l(ne' 0e -ro0ucci7n y 'er6icio'
=Proce'o' 0e -ro0ucci7n y -l(ne' 0e tecnolo32(
='i3n(ci7n 0e recur'o' ( (ltern(ti6(' e'tr(t?3ic('
=C(-(ci0(0, u/ic(ci7n y 0i'-o'ici7n 52'ic(($(yout)
Co,-etenci( o
0e/ili0(0e'
c(r(cter2'tico'
E6(lu(ci7n 0e
l(' con0icione'
3lo/(le' 0e lo'
ne3ocio'
VIDEO
;$O!I
)29
#&"&O' $O(%O()*&+)
Con.unto 0e ,et(' ( l(r3o -l(<o@ 0ecl(r(cione' 'o/re el
ti-o 0e ne3ocio en el cu(l 0e'e( e't(r l( e,-re'(@ 9uiene'
'on 'u' cliente', l(' ,et(' 0e 'u-er6i6enci(, creci,iento y
rent(/ili0(0
E"*()*E,&) E#%(E")(&)-
E' el Pl(n 0e (cci7n ( l(r3o -l(<o 0e un( or3(ni<(ci7n y
-ro-orcion( un &,(-(1 0e c7,o lo3r(r l( ,i'i7n
cor-or(ti6( . E' el -l(n -(r( c(0( 8re( 5uncion(l 0el ne3ocio
..... Desarrollo de la estrategia de operaciones
)2;
%osicionamiento del sistema de produccin
=
"eleccion(r el ti-o 0e 0i'e)o 0el -ro0ucto
El 0i'e)o -ue0e 'er 'e34n -e0i0o(lote' -e9ue)o') y e't8n0(r (lote' 3r(n0e')
Elementos de la estrategia de operaciones
=
"eleccion(r el ti-o 0e 'i'te,( 0e -roce'(,iento 0e l( -ro0ucci7n
>(y +A ti-o' 0e -roce'o': En5oc(0o' (l -ro0ucto('olo uno' -ro0ucto' e't8n0(r
y en 3r(n 6olu,en) y en5oc(0o' (l -roce'o(,ucBo' -ro0ucto' 4nico' y en
6olu,en /(.o)
=
"eleccion(r el ti-o 0e -ol2tic( 0e in6ent(rio 0e lo' -ro0ucto'
ter,in(0o'
>(y +A ti-o' 0e -ol2tic( : -ro0ucir -(r( in6ent(rio y -ro0ucir 'e34n -e0i0o
)2*
....Elementos de la estrategia de operaciones
Enfo.ue de la produccin
E' un -l(n -(r( 9ue c(0( in't(l(ci7n 0e -ro0ucci7n e't? 0e (l3un(
,(ner( e'-eci(li<(0(, &en5oc(0(1.
=E'-eci(li<8n0o'e '7lo en uno' cu(nto' ,o0elo' 0e -ro0ucto' o
en uno' cu(nto' -roce'o' 0e -ro0ucci7n
%lanes de productos o servicios
"on lo' -l(ne' -(r( el 0i'e)o, 0e'(rrollo e intro0ucci7n 0e nue6o'
-ro0ucto' y 'er6icio'. $( e'tr(te3i( 0e o-er(cione' e't8
0irect(,ente in5lui0( -or lo' -l(ne' 0e -ro0ucto' o 'er6icio', -or
l(' 'i3uiente' r(<one':
() l 0i'e)(r -ro0ucto', 9ue0(n e't(/leci0(' to0(' l('
c(r(cter2'tic(' 0e 0et(lle 0e c(0( uno 0e lo' -ro0ucto'
)"<
..... %lanes de productos o servicios
/) C(0( c(r(cter2'tic( 0el -ro0ucto (5ect( 0irect(,ente l( 5or,(
en 9ue -ue0e 'er 5(/ric(0o o -ro0uci0o el -ro0ucto
c) $( ,(ner( en 9ue el -ro0ucto 'e 5(/ric( 0eter,in( el 0i'e)o
0el 'i'te,( 0e -ro0ucci7n, 9ue e' el cor(<7n 0e l( e'tr(te3i( 0e
o-er(cione'.
CCu8le' 'on l(' et(-(' 0el ciclo 0e 6i0( 0e un -ro0uctoD.
CEn 9ue con'i'tenD
)")
%rocesos de produccin y planes de tecnologa
E' e'enci(l -(r( l( e'tr(te3i( 0e o-er(cione', e' 0eter,in(r l(
,(ner( en 9ue 'e 5(/ric(r(n lo' -ro0ucto', lo 9ue in6olucr( -l(ne(r
to0o' lo' 0et(lle' 0e lo' -roce'o' e in't(l(cione' 0e l( -ro0ucci7n.
)signacin de recursos a alternativas estratgicas
$o' recur'o' 'on li,it(0o': C(-it(l, tr(/(.(0ore', ,(9uin(',
,(teri(le', c(-(ci0(0, l(/or(torio', etc. E't( c(renci( i,-(ct( con
,(yor 'e6eri0(0 en lo' 'i'te,(' 0e -ro0ucci7n.
E'to' recur'o' 0e/en re-(rtir'e entre, o ('i3n(r'e (, -ro0ucto',
uni0(0e' 0e ne3ocio', -royecto' @ 0e 5or,( 9ue 'e ,(:i,icen lo'
lo3ro' y o/.eti6o' 0e l(' o-er(cione'.
)"2
%lanes de instalaciones/ capacidad0 ubicacin y
disposicin fsica
P(rte cr2tic( en el e't(/leci,iento 0e l( e'tr(te3i( 0e
o-er(cione'. "e -ue0e re9uerir o 0eci0ir 'o/re:
= In6er'i7n enor,e 'o/re c(-it(l -(r( tener c(-(ci0(0
0e -ro0ucci7n: (09uirir terreno', e9ui-o, 0e'(rroll(r
tecnolo32(, con'truir nue6(' -l(nt(', etc.
)""
%rioridades en las Operaciones
"Einner (>(r6(r0) y >ill ($on0on B.".) i0enti5ic(ron l(' 'i3uiente'
-riori0(0e' /8'ic(' en l(' o-er(cione':
Co'to, c(li0(0, con5i(/ili0(0 0el -ro0ucto, 6eloci0(0 0e
entre3(, con5i(/ili0(0 en l( entre3(, c(-(ci0(0 -(r(
(5ront(r c(,/io' en l( 0e,(n0(, 5le:i/ili0(0 y 6eloci0(0
0e intro0ucci7n 0e nue6o' -ro0ucto', 'o-orte -o't6ent(, y
otro'.
)".
Estrategia de operaciones en servicio
$( e'tr(te3i( 0e o-er(cione' en l(' e,-re'(' 0e 'er6icio
'uele 'er in'e-(r(/le 0e l( e'tr(te3i( cor-or(ti6(. P(r( l(
,(yor -(rte 0e lo' 'er6icio', el 'i'te,( 0e entre3( e' l(
e,-re'( y, -or con'i3uiente, cu(l9uier 0eci'i7n
e'tr(t?3ic( 0e/e incluir con'i0er(cione' o-er(cion(le'.
E.e,-lo':F
)"1
! Estrategia de operaciones en servicio
E.e,-lo':
=#ni0(0e' in0e-en0iente' -(r( 'er6icio' 0i'tinti6o' 0e
-(ciente'(c(r0iolo32(, o0ontolo32(, uni0. 0e
reB(/ilit(ci7n, etc.)
=1De-(rt(,ento'1 en5oc(0o' en lo' cliente': %u3ueter2(,
lencer2(@ en 3r(n0e' (l,(cene'. T(,/i?n en B(nco',
'e34n ti-o 0e cliente.
&"i lo' 'er6icio' re-re'ent(n l( ,it(0 0el -recio 0e 6ent( 0e lo'
-ro0ucto', entonce' el ,e.or(,iento 0e l( e5icienci( en e'e
'ector -o0r2( 'er un( ,e.or ,(ner( 0e re0ucir el co'to 0el
-ro0ucto 5in(l1
)"5
Estrategia de operaciones en manufactura
$( e'tr(te3i( 0e o-er(cione' no 'e -ue0e 0e'(rroll(r en el 6(c2o.
De/e e't(r 6ertic(l,ente 6incul(0( (l cliente y Bori<ont(l,ente
( otr(' -(rte' 0e l( e,-re'(.
El -roce'o 3ener(l con'i'te en 9ue lo' re9ueri,iento' 0e nue6o'
-ro0ucto', o 0e -ro0ucto' e:i'tente' con /('e en lo' cliente',
0(n lu3(r ( -riori0(0e' 0e 0e'e,-e)o 9ue entonce' 'e
con6ierten en l(' -riori0(0e' re9ueri0(' -(r( l(' o-er(cione'.
)"9
Estrategia de operaciones en manufactura
E't(' -riori0(0e' 'on l(' c(-(ci0(0e' e,-re'(ri(le', 9ue
incluyen -or e.e,-lo tecnolo32(, 'i'te,(' y -er'on('.
;r(n -(rte 0e l( c(-(ci0(0 o-er(cion(l e't( 'u.et( ( l(
0eci'i7n 0e &5(/ric(r o co,-r(r1
CC7,o 0e'(rroll(r un( e'tr(te3i( 0e ,(nu5(ctur(D
)";
....Estrategia de operaciones en manufactura
$o' ob1etivos del desarrollo de una estrategia de
manufactura 'on:
() Tr(0ucir l(' -riori0(0e' re9ueri0(' en re9ueri,iento' 0e
0e'e,-e)o e'-ec25ico -(r( o-er(cione'
/) Di'e)(r lo' -l(ne' nece'(rio' -(r( ('e3ur(r 9ue l('
c(-(ci0(0e' o-er(cion(le' (y e,-re'(ri(le') 'e(n
'u5iciente' -(r( cu,-lir con ello'.
)"*
....Estrategia de operaciones en manufactura
-as etapas para desarrollar prioridades son:
=
"e3,ent(r el ,erc(0o 0e (cuer0o con el 3ru-o 0e
-ro0ucto
=
I0enti5ic(r lo' re9ueri,iento' 0el -ro0ucto, lo' -(trone'
0e 0e,(n0(, y lo' ,8r3ene' 0e utili0(0 0e c(0( 3ru-o.
=
Deter,in(r lo' c(-t(0ore' 0e -e0i0o' y lo' c(li5ic(0ore'
0e -e0i0o' 0e c(0( 3ru-o
).<
-os cinco grupos de
-os cinco grupos de
estrategias ms
estrategias ms
representativas
representativas
).)
). ).
2bicacin del negocio medular.
2bicacin del negocio medular.
2. 2.
-a diferenciacin del negocio medular.
-a diferenciacin del negocio medular.
". -a elaboracin del negocio medular.
". -a elaboracin del negocio medular.
.. -a ampliacin del negocio medular.
.. -a ampliacin del negocio medular.
1. -a reconsideracin de los negocios
1. -a reconsideracin de los negocios
medulares.
medulares.
).2
2bicacin del negocio medular
2bicacin del negocio medular
Este se ilustra mediante un solo

Este se ilustra mediante un solo
mdulo, un circulo en una matriz de
mdulo, un circulo en una matriz de
crculos. Kue incluye las estrategias en
crculos. Kue incluye las estrategias en
las etapas de operacin y las
las etapas de operacin y las
industriales
industriales
)."
)..
:iferenciacin del negocio medular
:iferenciacin del negocio medular
Kue contiene las estrategias para las

Kue contiene las estrategias para las
reas funcionales, las de diferenciacin de
reas funcionales, las de diferenciacin de
precios, imagen, calidad, dise!o, etc.
precios, imagen, calidad, dise!o, etc.
).1
-as reas
-as reas
funcionales
funcionales
).5
).9
ELACORACIN DE LO, NEIOCIO, MEDULARE,
ELACORACIN DE LO, NEIOCIO, MEDULARE,

2na vez abordados los temas de los
2na vez abordados los temas de los
negocios medulares y la distincin de
negocios medulares y la distincin de
las posturas competitivas, en
las posturas competitivas, en
t,rminos de la diferenciacin y el
t,rminos de la diferenciacin y el
alcance, lo que procede aora es
alcance, lo que procede aora es
preguntar cules son las estrategias
preguntar cules son las estrategias
de naturaleza gen,rica que eAisten
de naturaleza gen,rica que eAisten
para elaborar los negocios medulares
para elaborar los negocios medulares
).;
0or&as !e ela/orar un ne*oio
0or&as !e ela/orar un ne*oio
!eter&ina!o
!eter&ina!o
Estrate*ias !e
Estrate*ias !e
%enetrai-n
%enetrai-n
Estrate*ias !e
Estrate*ias !e
!esarrollo !e
!esarrollo !e
%ro!utos
%ro!utos
Estrategia de
Estrategia de
desarrollo de
desarrollo de
mercados
mercados
Estrategias de
Estrategias de
diversificacin
diversificacin
3roducto eAistente 3roducto nuevo
7ercado
eAistent
e
7ercado
nuevo
).*
LA AMPLIACIN DE LO,
LA AMPLIACIN DE LO,
NEIOCIO, MEDULARE,
NEIOCIO, MEDULARE,

-as estrategias que aora
-as estrategias que aora
abordaremos an sido dise!adas para
abordaremos an sido dise!adas para
llevar a las organizaciones ms all de
llevar a las organizaciones ms all de
sus negocios medulares
sus negocios medulares

EAisten tres maneras de acerlo#
EAisten tres maneras de acerlo#
vertical, orizontal y mediante una
vertical, orizontal y mediante una
combinacin de las dos
combinacin de las dos
)1<
Estrategia de
integracin
Gertical
Estrate*ia !e
Inte*rai-n
Estrategia de
diversificacin
orizontal
Estrate*ia !e
!i#ersi$iai-n
Las estrate*ias o&/ina!as !e
inte*rai-n>!i#ersi$iai-n
Tres maneras de ampliacin de
negocios medulares#
)
2
"
)1)
LA RECON,IDERACIN DE LO,
NEIOCIO, MEDULARE,

4onsiste en abordar otras estrategias
4onsiste en abordar otras estrategias
que implican una reconsideracin de los
que implican una reconsideracin de los
negocios#
negocios#
La estrate*ia !e re!e$inii-n !el

La estrate*ia !e re!e$inii-n !el
ne*oio
ne*oio
Las estrate*ias !e reo&/inai-n !el

Las estrate*ias !e reo&/inai-n !el
ne*oio
ne*oio
La estrate*ia !e reu/iai-n &e!ular

La estrate*ia !e reu/iai-n &e!ular

)12
:'%EZ0 08M6B'T64'0B6-
:'%EZ0 08M6B'T64'0B6-

-a organizacin efectiva es
-a organizacin efectiva es
aquella q logra coerencia
aquella q logra coerencia
entre sus componentes y q no
entre sus componentes y q no
cambia un elemento sin evaluar
cambia un elemento sin evaluar
las consecuencias en los otros.
las consecuencias en los otros.
)1"
:E8'G64'0B :E -6%
:E8'G64'0B :E -6%
40BD'M2864'0BE%
40BD'M2864'0BE%
4&spide estrat,gica
4&spide estrat,gica
4entro operativo
4entro operativo
-nea media
-nea media
Estructura T,cnica
Estructura T,cnica
3ersonal de apoyo
3ersonal de apoyo
)1.
T'30% :E E%T824T286
T'30% :E E%T824T286
Estructura %imple
Estructura %imple
?urocracia 7ecnica
?urocracia 7ecnica
?urocracia 3rofesional
?urocracia 3rofesional
Estructura :ivisionalizada
Estructura :ivisionalizada
Iesti-n !e O%eraiones
A!&inistrai-n !e la Ca!ena !e
A/astei&iento
)15
O/1eti#os
:escribir la importancia de la administracin

de la 4adena de 6bastecimiento para
7anufactura y %ervicios
EAplorar la influencia de las funciones de

4ompras y :istribucin en su dise!o y
e$ecucin
6nalizar diferentes dinmicas y efectos entre

cadenas de suministro
:efinir ndices de monitoreo de la operacin y

su consecuencia financiera
)19
A/astei&iento
3ropsito
sincronizar las funciones de una empresa

con las de sus proveedores
a fin de acoplar el flu$o de#
materiales
servicios
informacin
con la demanda del 4liente

)1;
A/astei&iento
Conseuenias Estrat)*ias
%atisfacer 3rioridades 4ompetitivas
'mplica la coordinacin de las funciones clave

de la 0rganizacin
&arAetin*
$inan4as
in*enier8a
IT
o%eraiones
lo*8stia
)1*
Creai-n !el In#entario
Flujo de entrada
Nivel de inventario
Flujo de salida
Flujo de prdida
Ni vel de i nventari o fi nal =
Ni vel de i nventari o i ni ci al
+fl uj o de entrada
-fl uj o de sal i da
-fl uj o de prdi da
)5<
A!&inistrai-n !e Materiales
Materias Primas Trabajo en Proceso - P .Terminado
Proveedores
Pl anta de Manufactura
Centro de
i stri buci !n Mi nori sta
)5)
:ecisiones
4ompra de materiales y servicios
Biveles de inventario
4apacitacin del 3ersonal
3rogramas de Traba$o
:istribucin
)52
Estrutura Or*ani4aional !e
Estrutura ,e*&enta!a2 !i#isi-n !e la res%onsa/ili!a! en tres

!e%arta&entos2
Co&%ras
Planea&iento ' Control !e Pro!ui-n
Distri/ui-n
Estrutura Inte*ra!a
Ierenia !e Materiales
Ierenia !e Lo*8stia
Coor!inai-n
MarAetin*2 esti&aiones
A!&inistrai-n G 0inan4as2 *esti-n !e %a*os5 $aturai-n

)5"
"esponsabi l i dad de
i stri buci !n
"esponsabi l i dad
de Pl aneami ento
# Control de Producci !n
"esponsabi l i dad
de Compras
Res%onsa/ili!a!es en la A!&inistrai-n
!e Materiales
Proveedores
$i p
PT
PT
PT
%l macenami ento
Trabaj o en Proceso
%l macenami ento
Centros de
i stri buci !n
C &
C '
Proveedor de
Transporte
)5.
Ira!o !e Control en Pro#ee!ores
Co&%ra !e Aiones
ase*urar su %riori!a! en el %ro#ee!or
&a'or %eso en !eisiones
e$iienia %ro!uti#i!a!
Li&itaiones
re3ueri&ientos !e a%ital
re!ue $le7i/ili!a! ante /a1as !e !e&an!a
Auer!os on %ro#ee!ores !e %ri&er ni#el
res%onsa/ili!a! res%eti#os su&inistros

)51
Ca!enas !e a/astei&iento2 *ra!os
!e inte*rai-n
P"()**("*+
P"()**("*+
P"()**("*+
C,-*NT*+
C,-*NT*+
C(NT"(, *
P"(.CC-(N
C(MP"%+
C(MP"%+
C(NT"(, *
P"(.CC-(N
C%*N%
%/%+T
-NT*"N%
-+T"-
/.C-(N
-+T"-
/.C-(N
C,-*NT*+
*nti dades
-ndependi entes
-nte0raci !n
-nterna1
pto admi ni straci !n
de Materi al es
-nte0raci !n de
l a cadena de
abasteci mi ento
)55
0ase 92 enti!a!es in!e%en!ientes
3roveedores y 4lientes independientes de la Empresa
8elaciones formales
'nformacin y costos de operacin se comparten muy

poco
4ompras, control de produccin y distribucin traba$an

en forma independiente
0ptimizacin por rea de responsabilidades
4ada unidad controla sus propios inventarios
%istemas y procedimientos de control incompatibles con

proveedores y clientes
)59
0ase 22 Inte*rai-n Interna
Dlu$o ininterrumpido de informacin y control de

materiales
de distribucin a compras
integrando marReting, administracin y finanzas y

operaciones
7ayor inter,s en eficiencia y enlaces electrnicos con

clientes y proveedores
Enfoque tctico ms que estrat,gico

)5;
0ase D2 inte*rai-n !e la a!ena !e
a/astei&iento
A/ara a %ro#ee!ores ' lientes
De entra!a en el %ro!uto a PQ entra!a en el

liente
I!enti$iai-n !e %riori!a!es o&%etiti#as %ara a!a

se*&ento
Tra/a1o on1unto o&%artien!o /ene$iios !e

&e1orar el $lu1o !e &ateriales ' ser#iios
Me1or o&%rensi-n !e %ro#ee!ores
or*ani4ai-n
a%ai!a!es
$ortale4as ' !e/ili!a!es
Partii%ai-n te&%rana en el !ise?o

)5*
0uni-n COMPRA,
A!&inistrai-n !el %roeso !e a!3uisiiones
,atis$ai-n !e neesi!a!es ' res%al!o a las

a%ai!a!es
,u e$iienia !eter&ina el ren!i&iento !e la a!ena !e

su&inistro
Proeso !e a!3uisii-n
9. Planea&iento !e las neesi!a!es
2. ,elei-n !e $uentes !e a/astei&iento
D. E&isi-n !el %e!i!o al %ro#ee!or
N. ,e*ui&iento !el %e!i!o
E. Ree%i-n !el %e!i!o
)9<
Co&%ras eletr-nias
EDI Keletroni !ata inter(an*e@
Intera&/io !e !ou&entos #ia tele$-nia
,o$tRare %ara o&uniaiones
Dou&entos
%e!i!os ; $aturas > -r!enes !e %a*o
Proeso
Cliente2 liA en at+lo*o eletr-nio
Pro#ee!or2 #eri$iai-n !e r)!ito ' !is%oni/ili!a! !el

art8ulo
Pro#ee!or2 noti$iai-n eletr-nia a al&a)n ' e&/ar3ue
Pro#ee!or2 en#8o eletr-nio !e $atura
Cliente2 ree%i-n ' trans$erenia eletr-nia /anaria
0ailitar EDI a tra#)s !e Internet

)9)
e>o&&ere
Sal>Mart5 East&an To!aA5 IM ' Ca7ter

International
IE Re! !e Proesos !e Intera&/io
:enta1as
menores costos de colocacin de pedido
menores tiempos de procesamiento
posibilidad de participacin de un gran n&mero de

oferentes
Mera!os #irtuales
transacciones m&ltiples
gran n&mero de clientes y proveedores

)92
,elei-n !e Pro#ee!ores
Criterios a %artir !e las %riori!a!es o&%etiti#as

Preci o Cal i dad
+ervi ci o
)el oci dad Puntual i dad )ol 2menes ,ocal i 3aci ones
)9"
Certi$iai-n !e Pro#ee!ores
Co&%ro/ai-n !e a%ai!a! %ara su&inistrar

%ro!utos ' ser#iios !e auer!o a las neesi!a!es
!el liente
Proeso !e e#aluai-n %ro$un!a !e a%titu!es
osto
ali!a!
entre*a
$le7i/ili!a!
An+lisis !e %roesos
Re#isi-n !e !ou&entai-n %ara #eri$iar inte*ri!a!

' %reisi-n
Certi fi caci !n
)9.
Relaiones on %ro#ee!ores2
orientaiones
4ompetitiva
4ompetitiva
%uma cero
4orto plazo
3oder de compra
4apacidad
negociadora
7ucos proveedores
4ooperativa
4ooperativa
6sociados
-argo 3lazo
Esfuerzo con$unto
4ompartir informacin y
aorros
3ocos proveedores o
&nico
)91
4rado de control
sobre proveedores
Relaiones on %ro#ee!ores2
orientaiones ' /alane
Necesi dad de
i ntroduci r
cambi os
Fl e5i bi l i dad
en el ti empo
)95
Co&%ras entrali4a!as
:enta1as :enta1as
Inre&ento !el %o!er !e o&%ra
A(orros i&%ortantes
Iarant8a !e !is%oni/ili!a!
Li&itaiones Li&itaiones
Neesi!a! !e onoi&iento !e le*islaiones !e a!a %ais

en a!3uisiiones *lo/ali4a!as
Art8ulos e7lusi#os !e una loali4ai-n
Insu&os estre(a&ente #inula!os al %ro*ra&a !e

%ro!ui-n
Pla4os !e entre*a en *eneral &a'ores

)99
An+lisis !el :alor
Es$uer4o siste&+tio %ara re!uir ostos o au&entar

ren!i&ientos sin a$etar los re3ueri&ientos !el liente
E3ui%os inter e&%resa e inter$unionales
An+lisis !e &ateriales5 %roesos5 siste&as !e in$or&ai-n

' $lu1os !e &ateriales
Partii%ai-n te&%rana !el %ro#ee!or
Case !e an+lisis
Funci !n
Costo
"e6ueri mi ento
)9;
Distri/ui-n
Res%onsa/le !el $lu1o !e sali!a !e &ateriales
Des!e el $a/riante al liente a tra#)s !e la re! !e

!istri/ui-n5 inlu'en!o el al&aena&iento '
trans%orte
A*re*a el #alor tie&%o>lu*ar
Deisiones2
loali4ai-n !el in#entario
$or&as !e trans%orte
%ro*ra&ai-n
!ise?o !e rutas
selei-n !e trans%ortistas
)9*
Loali4ai-n !el in#entario
Coloai-n (aia !elante2 Coloai-n (aia !elante2
erano al liente
#eloi!a! !e res%uesta
re!uir ostos !e trans%orte
Centros !e !istri/ui-n en iu!a!es estrat)*ias
Re!ui-n !e ostos !e e&/ar3ue (aia entros !e

!istri/ui-n on res%eto a entre*as !iretas a lientes
Entre*as a lientes on #ol6&enes aree!ores !e

!esuentos en tari$as
Coloai-n (aia atr+s2 Coloai-n (aia atr+s2
,toA en %lanta o ine7istenia !e %ro!uto ter&ina!o
:ariaiones estaionales o&%ensa!as on stoA

&antenien!o ati#i!a! onstante en %lanta2 onsoli!ai-n
!e in#entarios
);<
,elei-n !e la $or&a !e trans%orte
4arretera
Derrocarril
7artima
6,rea
Tubera
);)
Criterios !e selei-n !e trans%orte
' rutas
4ostos
Gol&menes
Tiempos de respuesta
Gariaciones en tiempo
DleAibilidad
3osibilidad de llegada
);2
Conlusiones
El dise!o de la 4adena de
6bastecimiento es el proceso de
concepcin del desarrollo de las
capacidades diferenciales,
a trav,s de la administracin del flu$o

de
materiales,
recursos e
informacin clave

Planeamiento y Control de La Produccion

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PLANEAMIENTO Y CONTROL

El %lanea&iento ' ontrol de la produccin, es la actividad que

%eg&n C(ia#enato, '. ()**"+, el planeamiento y control de la

Planear es la funcin administrativa que determina

El ontrol es la funcin administrativa que consiste en medir y

Planes Estrat)*ios./ (0b$etivos,

Planes O%erati#os./ (0b$etivos y planes

Planes T+tios./ (0b$etivos y planes a

%i incorporamos el concepto de ,I,TEMA,, podemos decir

2n %istema 343 permite administrar eficientemente el

3lanificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para

3lanificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad

6segurar la utilizacin apropiada de los equipos y las instalaciones.

7antener inventarios apropiados de materia prima, productos en

3rogramar las actividades de produccin de forma que el personal y los

4ontrolar que la produccin se realice dentro de los estndares de

8ealizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes,

4omunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los

3roporcionar informacin a otras reas de la empresa sobre los

En la mayora de las empresas, un %istema de 343,

:ebemos tener presente que, un %istema de 343

El esfuerzo umano en la b&squeda de un fin productivo.

El esfuerzo que merece una remuneracin. (nocin muy

El uso de la inteligencia umana aplicada a las actividades.

Tiempos de respuesta ms rpidos en el desarrollo de nuevos productos

%atisfaccin del cliente

:ise!o de productos y servicios personalizados

8educcin en los costos

3roductos consistentes y rdenes y procesos de pago simplificados a

De$inii-n !e los ,iste&as E.R.P.

Carater8stias !e un ,iste&a E.R.P.

a@ En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el

/@ En segundo lugar, el lder visionario a de resolver los problemas de

@ 3or &ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la

Iqu, funciones desempe!a la organizacinJ

I4mo las desempe!aJ

,eis Puntos !e :ista a Tener en uenta a la

MRPG MRP>II (3laneacin de 8equerimientos 7ateriales y de

HIT (Cust in Time+, origen $apon,s y desarrollado

OPT (Tecnologa de 3roduccin 0ptimizada+, desarrollada

LOP (-oad 0riented 3roduction+, control de 3roduccin

Teor8a !e Re!es / 4uando la produccin es

0tra t,cnica &til en la 3laneacin y 4ontrol de

La Iesti-n Inte*ra!a !e Materiales (M'7+,

<Ju) o&%onentes ' &ateriales se neesitan=

<En 3u) anti!a!=

<Cu+n!o tienen 3ue estar !is%oni/les=

6rtculos acabados en un entorno

7dulos en un entorno repetitivo

Pe!i!o !e un liente en un entorno !e

2tilidades que deseen lograr.

:emanda del mercado.

4apacidad y facilidades de la planta.

3uestos laborales que se crean.

:isponer de materias primas y dems elementos de

8educir en lo posible, los periodos muertos de la

6segurar que los obreros no traba$an en eAceso, ni

PLANEAR E, TAN IMPORTANTE COMO

@ace posible la utilizacin de actividades en forma ordenada y

Todos los esfuerzos van dirigidos acia los resultados que se

%e disminuye la condicin azarosa de enfocar y e$ecutar el

-as actividades se coordinan d, tal manera que se consigue la

%e reduce el traba$o improductivo y se reducen los costos se

A!&inistrai-n G 0inan4as2 esti-n !e %aos5 $aturai-n