INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE

PROYECTOS
INDICE
1.1 Introduccin a la administracin de proyectos
1.1.1 Significado de administracin de proyectos
1.1.2 La importancia de la administracin de proyectos
1.1.3 Funciones de la administracin de proyectos
1.1.4 Beneficios de la administracin de proyectos
1.1.5 Caractersticas e importancia del administrador de proyectos
1.1.6 !aria"les principales# costo$ capacidad$ calidad y programa
1.2 Causas por la %ue fracasan los proyectos
1.2.1 &estin
1.2.2 'ersonal
1.2.3 (plicacin de t)cnicas y *erramientas
1.2.4 Conflictos en los proyectos
1.2.5 'ro"lemas en los proyectos
Bi"liografa
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos
e+itosamente$ la cual puede y de"e aplicarse durante el ciclo de ,ida de
cual%uier proyecto.
-s la forma de planear$ organi.ar$ dirigir y controlar una serie de acti,idades
reali.adas por un grupo de personas %ue tienen un o"/eti,o especifico0 el cual
puede ser 1crear$ dise2ar$ ela"orar$ me/orar$ anali.ar$ etc.3 un pro"lema o cosa.
INDICE
SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
-s la planeacin$ organi.acin$ direccin y control de los recursos para lograr
un o"/eti,o a corto pla.o.
4am"i)n se dice %ue la administracin de proyectos ocurre cuando se da un
)nfasis y una atencin especial para conducir acti,idades no repetiti,as con el
propsito de lograr un con/unto de metas.
-sta acti,idad es lle,ada a ca"o por un con/unto de administradores %ue
act5an como agentes unificadores para proyectos particulares$ tomando en
cuenta los recursos e+istentes$ tales como el tiempo$ materiales$ capital$
recursos *umanos y tecnologa.
INDICE
LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La posicin del administrador de proyectos es importante por%ue las
organi.aciones modernas son muy comple/as como para e+cluir una
administracin efecti,a y m6s especfica usando estructuras y relaciones
organi.acionales tradicionales. (dem6s$ esta persona pro,ee el lidera.go
necesario para %ue la cadena de proyectos fluya dentro de la red
organi.acional.
La Ingeniera de soft7are es una acti,idad econmica importante$
%ue esta su/eta a restricciones econmicas y a restricciones no
t)cnicas.
Los proyectos "ien administrados a ,eces fallan. Los proyectos mal
administrados siempre fallan.
. -s importante %ue los nue,os administradores cono.can todos estos
aspectos$ de"ido a %ue un factor de )+ito muy importante para las
organi.aciones y garanti.a %ue se logren los o"/eti,os del proyecto en el
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tiempo pre,isto y con el presupuesto asignado$ y entender %ue la
administracin de los nue,os tiempos tiene %ue sa"er enfrentar los nue,os
retos a medida %ue se organi.an y controlan los proyectos indi,iduales.
INDICE
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
-l administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de
mando normal dentro de la organi.acin. 8e"e dirigir y e,aluar el proyecto0
tam"i)n planear$ proponer e implementar polticas de administracin de
proyectos$ asegurar la finali.acin del proyecto mediante compromisos
contractuales.
9tras tareas %ue de"e cumplir son desarrollar y mantener los planes del
proyecto$ darle una calendari.acin y financiamiento adecuados al proyecto y
e,aluar y reportar su a,ance.
8e"e resol,er los pro"lemas a tra,)s de decisiones orientadas al o"/eti,o.
(dem6s$ el administrador de proyecto de"e resol,er las siguientes preguntas#
: ;<u) se ,a a *acer=
: ;Cu6ndo se ,a a *acer=
: ;'or %u) se ,a a *acer=
: ;Cu6nto dinero est6 disponi"le para *acerlo=
: ;<u) tan "ien se est6 *aciendo el proyecto=
INDICE
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La aplicacin de la administracin de proyectos asegura el adecuado desarrollo
y e/ecucin de sus proyectos e,itando o minimi.ando des,iaciones en aspectos
importantes como costo$ tiempo y alcance$ lo cual proporcionar6 una gran
,enta/a competiti,a al asegurar el )+ito del proyecto.
9tros "eneficios esperados al implantar la administracin de proyectos son los
siguientes#
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Lograr la integracin de los procesos relacionados en una metodologa
5nica %ue pueda e/ecutarse con )+ito.
alcan.ar de manera repetiti,a los "eneficios deseados en diferentes
proyectos.
alentar en la organi.acin una cultura %ue soporte la (dministracin de
'royectos.
,isuali.ar las fortale.as y necesidades de la (dministracin de 'royectos
y los "eneficios %ue pueden alcan.arse a corto y largo pla.o.
desarrollar el curriculum en (dministracin de 'royectos de los
empleados para lograr %ue los "eneficios puedan sostenerse me/or.
INDICE
CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE
PROYECTOS
1. Excelencia en las actii!a!es "#sicas !el !$a a !$a% act5a
apasionadamente$ es optimista$ moti,a y ,alora a su gente$ demuestra sus
,alores en pe%ue2os actos con todos$ todo el tiempo 1*onestidad$ cora/e$
perse,erancia$ lealtad$ *umildad3.
&. Excelencia en 'elaci(nes )e's(nales% el lidera.go no tiene nada %ue ,er
con el cargo o el ttulo$ el lidera.go se demuestra con las relaciones
interpersonales. Cumple promesas$ escuc*a atentamente$ dice la ,erdad$
fomenta el respeto y logra relaciones de confian.a duradera y genuina.
*. A!a)taci+n al ca,"i(% >er6clito di/o ?Lo 5nico constante en el uni,erso es
el cam"io@$ y eso es lo %ue pasa en el mundo de los negocios *oy. Los lderes
no dirigen personas$ sino %ue tienen actitudes %ue inspiran a las personas de
su entorno y las mue,en para actuar.
-. E.icacia )e's(nal% se enfoca en lo ,alioso$ priori.a$ reclasifica las metas$
?para la pelota@$ tiene momentos de refle+in
solo o sola.
/. C'eatii!a! e inn(aci+n% las ideas se *an con,ertido en la materia prima
de los proyectos e+itosos$ pero no son m6s
%ue eso$ materia prima. 8espu)s de la creati,idad e inno,acin falta la
e/ecucin. Se de"e crear e inno,ar pensando
en la e/ecucin desde un principio.
0. Se' el ent'ena!(' !el e12i)(% aconse/a$ o"ser,a cosas %ue se pueden
me/orar$ comparte e+periencias pasadas
generosamente. ;Cmo te das cuenta %ue eres un "uen coac*= Si un miem"ro
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de tu e%uipo te pide %ue presencies una de sus presentaciones al cliente para
%ue le digas %u) cosas se pueden me/orar$ te est6 pidiendo %ue seas su coac*.
3. C(nciencia s(cial% el proyecto contri"uye a la organi.acin$ la organi.acin
contri"uye a la sociedad. Si esos tres
elementos 1proyecto$ organi.acin$ sociedad3 no est6n alineados$ ;para %u)
tra"a/as= Ana empresa no es simplemente una entidad solitaria %ue interact5a
con pares$ sino %ue se encuentra dentro de una sociedad$ dentro de un
conte+to del %ue es parte. Si tu proyecto no tiene ,alores %ue e+ceden al
6m"ito comercial$ le falta algo. -s un orgullo generar proyectos e+itosos$ pero
muc*o m6s satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.
INDICE
4ARIABLES PRINCIPALES% COSTO5 CAPACIDAD5 CALIDAD Y
PROGRAMA
Se pueden sinteti.ar en tres ,aria"les# el c(st(5 el tie,)( 6 la cali!a! 1o
funcionalidad$ o rendimiento$ dependiendo del o"/eto y naturale.a del
proyecto3. La gestin de proyectos$ a este ni,el$ "usca el e%uili"rio entre las
tres ,aria"les$ pues siempre sera posi"le$ al menos en un plano terico$
conseguir una mayor calidad empleando m6s tiempo y a un mayor costo.
B$ a la in,ersa$ suele ser posi"le reducir el costo yCo el tiempo necesarios para
reali.ar un proyecto a e+pensas de su calidad o rendimiento. -l siguiente
gr6fico muestra esta interaccin din6mica entre las tres ,aria"les.
'ara cada una de las tres ,aria"les$ la gestin de proyectos dispone del
correspondiente instrumento de planificacin y control# la cali!a! se determina
y ,erifica por medio de las especificacionesCplanos o prescripciones del
proyecto 1documentacin t)cnica30 el c(st($ mediante el presupuesto0 y el
tie,)($ con el programa o calendario del proyecto 1diagrama de &antt3.
>ay ,arias formas de clasificar los costos del proyecto. Conocerlas te ,a a
ayudar a detectar costos cuando est)s en la etapa de planificacin#
C(st(s 72n!i!(s% costos ya *ec*os$ costos irrecupera"les$ costos *istricos.
'or e/emplo$ al re,i,ir un proyecto suspendido *ace un tiempo$ todo lo gastado
*asta a*ora son costos *undidos. Los costos *undidos de"eran ser ignorados
al tomar decisiones para el proyecto.
C(st(s .i8(s% costos por 5nica ,e.$ no recurrentes. -l costo de un curso$ una
compra de ma%uinaria para el proyecto.
C(st(s a'ia"les% costos %ue ,aran con la cantidad producida$ con el alcance
del proyecto.
C(st(s !i'ect(s% costos incurridos por y para el proyecto$ como por e/emplo
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costos de sueldos de los participantes del proyecto$ costos de pro,eedores
para el proyecto.
C(st(s !e ()('t2ni!a!% los costos de elegir una alternati,a y a"andonar otra.
?Si en ,e. de dedicar estos recursos *umanos al proyecto$ estas personas
estara produciendo ;cu6nto cuesta esto=@.

Ca)aci!a!
-l tama2o de un proyecto es su capacidad de produccin durante un periodo
de tiempo de funcionamiento %ue se considera normal para las circunstancias y
tipo de proyecto de %ue se trata. -l tama2o de un proyecto es una funcin de la
capacidad de produccin$ del tiempo y de la operacin en con/unto.
Las a'ia"les !ete',inantes !el ta,a9( !e 2n )'(6ect( s(n%
La dimensin y caractersticas del mercado.
La tecnologa del proceso producti,o.
La disponi"ilidad de insumos y materia prima.
La locali.acin.
Los costos de in,ersin y de operacin.
-l financiamiento del proyecto.
INDICE
CAUSAS POR LAS :UE FRACASAN LOS PROYECTOS
Los aspectos crticos %ue contri"uyen al fracaso de proyectos incluyen#
Falta de ,isin clara y esta"lecimiento adecuado de re%uerimientos
-+pectati,as irreales
Falta de descomposicin del proyecto
'olticas inadecuadas de seleccin de personal y conflictos en el e%uipo
de desarrollo
Falta de in,olucramiento y enfo%ue *acia el cliente
Falta de enfo%ue estrat)gico y apoyo administrati,o
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4anto los pasos "6sicos para reali.ar una administracin proyecto como los
aspectos crticos %ue pro,ocan fracasos en este proceso de desarrollo de"en
de ser contemplados y corregidos$ de acuerdo a la forma de tra"a/ar de la
empresa. 8e esta manera se "usca me/orar el proceso de desarrollo de los
proyectos de soft7are y tomar en cuenta a%uellas fallas comunes.
INDICE
GESTION
La gestin de proyectos es la disciplina de organi.ar y administrar recursos de
manera tal %ue se pueda culminar todo el tra"a/o re%uerido en el proyecto
dentro del alcance$ el tiempo$ y coste definidos. An proyecto es un esfuer.o
temporal$ 5nico y progresi,o$ emprendido para crear un producto o un ser,icio
tam"i)n 5nico.
La gestin de proyectos$ muc*as ,eces$ es responsa"ilidad de un solo
indi,iduo. -ste indi,iduo raramente participa de manera directa en las
acti,idades %ue producen el resultado final. -n ,e. de eso se esfuer.a por
mantener el progreso y la interaccin mutua producti,a de las ,arias partes de
manera %ue el riesgo general de fracasar se disminuya.
An gerente de proyectos es muc*as ,eces un representante del cliente y de"e
determinar e implementar las necesidades e+actas del cliente$ "as6ndose en
su conocimiento de la firma %ue representa. La *a"ilidad de adaptar los
m5ltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de
estrec*ar los la.os con los representantes seleccionados es esencial para
asegurar %ue los o"/eti,os cla,e de costo$ tiempo$ calidad y$ so"re todo$
satisfaccin al cliente$ se *agan realidad.
Sin importar el campo$ un gerente de proyectos e+itoso de"e ser capa. de
,isuali.ar el proyecto completo de principio a fin y tener la *a"ilidad de
asegurar %ue esa ,isin se *aga realidad.
Cual%uier tipo de producto o ser,icio D edificios$ ,e*culos$ productos
electrnicos$ soft7are de computadora$ ser,icios financieros$ etc. D puede ser
super,isado en su implementacin por el gerente de proyectos y su operacin
por el gerente de producto.
INDICE
PERSONAL
La administracin de personal es un cdigo so"re formas$ de organi.ar y tratar
los indi,iduos en el tra"a/o$ de manera %ue cada uno de ellos pueda llegar a la
mayor reali.acin posi"le de sus *a"ilidades intrnsecas$ alcan.ando as una
eficiencia m6+ima de ellos mismos y de su grupo$ y dando a la empresa de la
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%ue forman parte$ una ,enta/a competida determinante$ y por ende sus
resultados ptimos.
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APLICACIN DE TECNICAS Y ;ERRAMIENTAS
8entro de las *erramientas %ue complementan y dan soporte a las acti,idades
se encuentran algunas iniciati,as en disciplinas como la administracin de la
calidad$ la administracin del conocimiento y la adopcin de *erramientas de
soft7are por parte de la organi.acin.
A!,inist'aci+n !e la Cali!a! !el P'(ces( !e Desa''(ll(
>a tomado mayor importancia dadas las tendencias competiti,as actuales.
-+isten modelos de me/ora de calidad como 7e''a,ientas y ,a'c(s !e
'e.e'encia. -ntre )stos se encuentra la Ee/ora del 'roceso de Soft7are$ el
cual dentro de las iniciati,as contempor6neas es la m6s ampliamente utili.ada
para me/orar el desempe2o de las organi.aciones desarrolladoras de soft7are.
In,olucra las siguientes acti,idades
Iniciacin.D in,olucra el desarrollar planes$ agendas$ e infraestructura.
8iagnstico.D en esta etapa se e,al5a el ni,el de madure. actual de la
organi.acin para el desarrollo de soft7are.
-sta"lecimiento.D dise2o de proyectos de me/ora en "ase a los
resultados de la acti,idad anterior.
(ccin.Dimplementacin de los proyectos de me/ora de las pr6cticas de
la organi.acin.
(prendi.a/e.D re,isin de las lecciones aprendidas durante el proceso.
A!,inist'aci+n !el C(n(ci,ient(
Iniciati,as$ adem6s de conformar un proceso de me/ora$ conforma iniciati,as
para crear y compartir el conocimiento generado a ni,el organi.acional entre
diferentes indi,iduos$ proyectos y departamentos.
'uesto %ue la ingeniera de soft7are es una acti,idad de conocimiento
altamente intensa y las organi.aciones necesitan constantemente adoptar
nue,a tecnologa y me/orar sus pr6cticas$ *a sido empleada con el o"/eto de
transmitir estas pr6cticas y e+periencias.
Consiste en codificar las e+periencias y lecciones aprendidas$ para almacenar
los o"/etos de conocimiento resultantes y reutili.arlos por medio del uso de
4ecnologas de Informacin$ lo %ue permite a un gran n5mero de personas
"uscar y recuperar el mismo conocimiento sin ser necesario tener contacto con
la persona %ue originalmente lo desarroll.
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A)licaci(nes !e S(.t<a'e !e a)(6( a la A!,inist'aci+n !e P'(6ect(s
Las *erramientas de soft7are son re%ueridas para automati.ar y facilitar la
aplicacin de la metodologa particular de la organi.acin para la
administracin de proyectos. -sta metodologa incluye cmo se organi.a para
mane/ar sus proyectos$ %u) pr6cticas son necesarias para lle,ar a ca"o su
administracin y sus procesos$ y adem6s %ue re%uerimientos se tienen en
relacin con su cultura organi.acional.
Ana ,e. %ue se determinan y documentan estas necesidades$ es posi"le
e,aluar %ue aplicaciones de soft7are cumplen con dic*os criterios y en "ase a
esta e,aluacin reali.ar una seleccin.
La nue,a generacin de *erramientas de 4ecnologas de Informacin de
administracin de proyectos com"inan las tres SFs# scope, scheduling y status.
-s decir$ *erramientas para administrar el alcance$ la programacin de tareas y
el estado en %ue se encuentran.
INDICE
CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
-s una situacin en %ue una parte de los miem"ros de un grupo adopta una
postura significati,amente distinta del resto de los miem"ros disminuyendo o
anulando la co*esin. -s decir$ puede surgir cuando *ay disparidad de criterios
dentro los miem"ros %ue conforman un grupo.
La e+istencia de conflictos no es e,ita"le. La creacin de un e%uipo de tra"a/o
siempre supone la e+istencia potencial de conflictos cuya resolucin es "6sica
para poder cumplir los o"/eti,os del proyecto. Lo %ue es e,ita"le es %ue lleguen
a alterar fuertemente la marc*a de un proyecto.
C(AS(S
Las causas m6s comunes$ tanto partiendo del propio grupo de tra"a/o como
pro,enientes del entorno de la organi.acin
Calendarios
'rioridades del 'royecto
-structura del e%uipo de tra"a/o
9piniones y compromisos t)cnicos
'rocedimientos administrati,os
Costes
Conflictos personales
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PROYECTOS
INDICE
PROBLEMAS EN LOS PROYECTO
Si no e+iste una metodologa de administracin de proyectos en la
organi.acin$ esto crea pro"lemas. Los pro"lemas m6s gra,es son los
pro"lemas en proyectos %ue afectan la estrategia. -stos son cinco pro"lemas
tpicos de la organi.acin sin metodologas de proyectos#
1. Gadie en la organi.acin sa"e %u) proyectos est6n en curso en este
momento$ ni cu6l es su status.
&. La asignacin de recursos a proyectos no responde a una cierta lgica$
responde al a.ar o la casualidad$ o a la /erar%ua de %uien pide los recursos.
*. La 8ireccin de la 9rgani.acin no tiene un m)todo *omog)neo para medir
el desempe2o de todos los proyectos.
-. Cada proyecto es un mundo aparte$ no *ay comunicacin entre proyectos$
no se comparte informacin$ e+periencias$ lecciones aprendidas.
/. -l Capital Intelectual de la organi.acin no est6 documentado ni clasificado.
Se comete el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de
conocimiento es principalmente oral y no escrita$ esto *ace lenta la cur,a de
aprendi.a/e de los nue,os recursos.
INDICE
BIBLIOGRAFIA
7tt)%==<<<.'eista.2na,.,x=(l.3=n2,0=a't-3=82n>a't-3.)!.
7tt)%==<<<.)'axis.c(,.,x=)a?inas=se'ici(s=A!,inist'aci@C*@B*n
@&A!e@&AP'(6ect(s=!esa''(ll(!e,et(!(l(?iasena)>4&.7t,B
7tt)%==<<<.t2t('iales.itsa.e!2.,x=A!,inist'aci(n>!e>P'(6ect(s=B