Manual Del Diálogo Democrático

Dilogo
Democrtico
Un Manual
para Practicantes
ii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes iii
Dilogo
Democrtico
Un Manual
para Practicantes
Bettye Pruitt y Philip Tomas
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes
El contenido del presente Manual no reeja necesariamente las opiniones de la Agencia Canadiense de
Desarrollo Internacional (ACDI) y el Gobierno de Canad, el Instituto Internacional para la Democracia y la
Asistencia Electoral (IDEA), la Organizacin de los Estados Americanos (OEA), la Secretara General de la
OEA (SG/OEA) o el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), ni sus respectivas juntas
directivas, cuerpos rectores y/o estados miembros. El presente Manual es una publicacin independiente
realizada por encargo de ACDI, IDEA Internacional, SG/OEA y PNUD. El Manual es fruto de un esfuerzo
colaborativo de estas instituciones y del trabajo de expertos eminentes en el campo del dilogo democrtico.

La informacin en este Manual era exacta al momento de su publicacin
Secretara General de la Organizacin de los Estados Americanos, 2008
Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral 2008
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2008
Las solicitudes de autorizacin para reproducir o traducir la totalidad o cualquier parte de la presente
publicacin deben dirigirse a:
SG/OEA
17th St. & Constitutional Ave. N. W.
Washington, D.C. 20006
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Strmsborg
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NY 10017
EUA
Diseo grco: Trydells Form
Fotografa superior derecha: Interpeace/Ryan Anson
Fotografa izquierda: Arabella Cecil /Panos Pictures
Impreso por Trydells Tryckeri AB, Suecia
Contenido
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes v
Agradecimientos ................................................................................................................................................... xii
Prlogo ................................................................................................................................................................... xiii
Prefacio .................................................................................................................................................................. xvi
Acrnimos y abreviaturas .................................................................................................................................. xvii
Introduccin ........................................................................................................................................................ 1
Propsito del Manual ....................................................................................................................................... 1
El foco en los practicantes ....................................................................................................................... 1
Cmo utilizar el Manual ................................................................................................................................... 2
Parte 1: El marco conceptual ..................................................................................................................... 6
Captulo 1.1: Introduccin ...................................................................................................................................... 7
Captulo 1.2: La necesidad de dilogo ............................................................................................................... 10
La necesidad de una cultura democrtica ................................................................................................. 10
La necesidad de una gobernabilidad efectiva ........................................................................................... 14
Procesos participativos que pueden producir resultados ............................................................... 15
Captulo 1.3: Deniendo el dilogo .................................................................................................................... 19
Deniciones ..................................................................................................................................................... 19
Deniendo el dilogo como tipo distintivo de proceso ..................................................................... 20
Deniendo el dilogo en un contexto global....................................................................................... 24
Principios rectores: las caractersticas propias de los procesos de dilogo ...................................... 26
El enfoque dialgico ....................................................................................................................................... 33
El enfoque dialgico como cdigo de conducta ................................................................................ 33
El enfoque dialgico ms all de los procesos de dilogo............................................................... 34
Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio ...................................................................................... 35
Niveles de cambio .......................................................................................................................................... 35
Cmo funciona? ............................................................................................................................................ 39
El momento dialgico .............................................................................................................................. 40
De un cambio personal a un cambio societal ............................................................................................ 42
Conclusin ....................................................................................................................................................... 44
Parte 2: Poniendo en prctica los conceptos ................................................................................ 46
Captulo 2.1: Introduccin .................................................................................................................................... 47
Los practicantes del dilogo y los roles que desempean ..................................................................... 47
El enfoque dialgico ....................................................................................................................................... 49
Cmo usar esta seccin ................................................................................................................................ 51
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo ........................................................................................ 54
Entendiendo la evaluacin preliminar como intervencin ...................................................................... 54
Dos niveles de evaluacin preliminar ......................................................................................................... 55
Evaluacin preliminar completa: entendiendo el tema, los actores y el contexto .............................. 58
Parmetros de la exploracin ............................................................................................................... 59
El tema ....................................................................................................................................................... 59
Los actores ............................................................................................................................................... 61
El contexto ................................................................................................................................................ 63
Involucrando a los actores en la conversacin ....................................................................................... 65
Herramientas para la evaluacin preliminar ............................................................................................. 67
Encontrando la senda ms apropiada para avanzar ................................................................................ 70
Indicadores de madurez para el dilogo ............................................................................................ 70
Condiciones bsicas para el dilogo ................................................................................................... 71
Listado de vericacin: un proceso de dilogo puede no ser aconsejable si ......................... 72
Si no hay dilogo, entonces qu? ....................................................................................................... 72
Argumentando a favor del dilogo .............................................................................................................. 73
Captulo 2.3: Diseando el proceso de dilogo ............................................................................................... 75
Criterios bsicos de diseo ........................................................................................................................... 75
Cmo proceder: armando un equipo de proyecto .................................................................................... 76
Perl del equipo de gestin del proyecto ............................................................................................ 77
El principio de codiseo ................................................................................................................................ 79
Elementos: decisiones a tomar .................................................................................................................... 80
Deniendo los objetivos ......................................................................................................................... 81
Desarrollando la estrategia ................................................................................................................... 85
Seleccionando a los participantes ....................................................................................................... 89
Deniendo los roles de los terceros. .................................................................................................... 95
Gestionando la informacin/comunicacin ........................................................................................ 97
Estableciendo el cronograma/la agenda............................................................................................. 98
Movilizando recursos .............................................................................................................................. 99
El proceso de convocatoria ........................................................................................................................ 100
Caractersticas esenciales del convocante...................................................................................... 101
Consejos de los practicantes a la hora de incorporar participantes ........................................... 101
Seis experiencias de convocatoria .................................................................................................... 102
El diseo del proceso de dilogo ............................................................................................................... 104
vi ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Captulo 2.4: Implementacin ............................................................................................................................ 106
Monitoreo, aprendizaje y adaptacin: Las claves del xito .................................................................. 106
Eventos de dilogo: creando un espacio seguro .................................................................................... 107
Logstica .................................................................................................................................................. 107
Sede ......................................................................................................................................................... 108
Reglas bsicas ....................................................................................................................................... 109
Facilitacin ..................................................................................................................................................... 112
Roles y cualidades clave del facilitador ............................................................................................ 113
Roles dentro del equipo de facilitacin ............................................................................................. 114
Imparcialidad y neutralidad ................................................................................................................. 114
Eventos de dilogo: perspectiva general de las opciones de proceso ............................................... 115
Por qu considerar diferentes opciones de proceso?. ................................................................. 116
Procesos y herramientas de proceso ................................................................................................ 116
Herramientas de proceso para grupos grandes .............................................................................. 118
La jornada de viaje de dilogo .................................................................................................................... 119
Comenzando la jornada de viaje ......................................................................................................... 121
Obteniendo perspectivas ..................................................................................................................... 123
Enriqueciendo las perspectivas y logrando comprensin ............................................................. 126
Encuadrando las opciones y deliberando ......................................................................................... 131
Tomando decisiones ............................................................................................................................. 134
Implementando y adoptando medidas de accin ............................................................................ 137
Intervalos entre los eventos de dilogo .................................................................................................... 139
Gestin de la comunicacin y la informacin................................................................................... 139
Evaluacin permanente ........................................................................................................................ 140
Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin .............................................................................................................. 143
Propsito del monitoreo y evaluacin ....................................................................................................... 143
Cinco aspectos de una buena prctica en materia de monitoreo y evaluacin ............................... 144
Denir claramente qu es lo que se va a evaluar............................................................................ 144
Incorporando el monitoreo y evaluacin al proceso de dilogo ................................................... 145
Involucrando a las partes interesadas .............................................................................................. 146
Elaborando indicadores cuantitativos y cualitativos....................................................................... 148
Equilibrando una orientacin hacia el aprendizaje con una orientacin hacia los resultados ... 149
Elementos esenciales de un proceso de monitoreo y evaluacin ....................................................... 149
Pasos bsicos del monitoreo ...................................................................................................................... 151
Herramientas de monitoreo y evaluacin ................................................................................................ 152
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes vii
Estructurando las revisiones peridicas ........................................................................................... 152
Evaluando y sistematizando los aprendizajes clave........................................................................ 154
Captulo 2.6: Dilemas y desafos ...................................................................................................................... 156
Dilemas ........................................................................................................................................................... 156
Resultados tangibles vs. intangibles .................................................................................................. 157
Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo ................................................................................. 157
Trabajar con representantes vs. ser ms ampliamente incluyente .............................................. 158
Un desafo ...................................................................................................................................................... 158
Superando los dilogos de la lite...................................................................................................... 158
Parte 3: Aplicaciones ................................................................................................................................. 164
Captulo 3.1: Introduccin .................................................................................................................................. 165
Captulo 3.2: Dilogo sobre la coexistencia pacca, Guatemala ............................................................. 166
Contexto ......................................................................................................................................................... 166
Propsito ........................................................................................................................................................ 168
El proceso de dilogo ................................................................................................................................... 168
Resultados e impacto ................................................................................................................................... 171
Lecciones aprendidas .................................................................................................................................. 173
Captulo 3.3: Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, Mauritania ................................. 176
Contexto ......................................................................................................................................................... 176
Propsito ........................................................................................................................................................ 177
Captulo 3.4: Dilogo sobre un proceso constitucional en Nepal .............................................................. 183
Contexto ......................................................................................................................................................... 183
Propsito ........................................................................................................................................................ 183
Apndice 1: Perspectiva general sobre iniciativas de dilogo ................................................................. 192
Apndice 2: Opciones y herramientas de proceso: perspectiva general ................................................. 217
Exploracin y concientizacin: compartiendo conocimientos e ideas .............................................. 218
Caf Mundial .......................................................................................................................................... 218
Caf de Conversaciones ....................................................................................................................... 218
Tecnologa de Espacio Abierto ............................................................................................................ 218
Proceso de Crculo ................................................................................................................................ 218
viii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Proceso Lekgotla ................................................................................................................................... 219
Teatro de los Oprimidos ........................................................................................................................ 219
Creacin de relaciones Trabajar con el conicto ................................................................................ 220
Dilogo sostenido .................................................................................................................................. 220
Proyecto de Conversaciones Pblicas .............................................................................................. 220
Democracia Profunda ........................................................................................................................... 220
Dilogo Intergrupal ................................................................................................................................ 221
Escuela de Paz Palestino-Israel......................................................................................................... 221
Investigacin-accin participativa ..................................................................................................... 221
Deliberacin - Trabajar con las decisiones difciles .............................................................................. 222
Consejos de Deliberacin Ciudadana ................................................................................................ 222
Foros Sobre Asuntos Nacionales ....................................................................................................... 222
Opciones Ciudadanas ........................................................................................................................... 222
Crculos de Estudio ................................................................................................................................ 223
Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks ...................................................................... 223
Encuesta Deliberativa ............................................................................................................................223
Accin colaborativa Multiactor, cambio en todo el sistema ............................................................. 224
Bsqueda Futura .................................................................................................................................... 224
Indagacin Apreciativa ........................................................................................................................ 224
Planicacin por Escenarios ............................................................................................................... 224
Laboratorio de Cambio .......................................................................................................................... 225
Otras herramientas ....................................................................................................................................... 226
Jornadas de Aprendizaje ..................................................................................................................... 226
Dilogo de Narrativas ........................................................................................................................... 226
Facilitacin Grca y Diseo de Informacin................................................................................... 226
Proyectos de Escucha y Entrevistas para el Dilogo ...................................................................... 226
Herramientas en Internet. .................................................................................................................... 227
Notas ..................................................................................................................................................................... 228
Sabidura adquirida en la prctica Fuentes ............................................................................................... 239
Acerca de los autores ........................................................................................................................................ 242
Acerca de nosotros ............................................................................................................................................. 243
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ix
TABLAS
Tabla 2.1.1 El enfoque dialgico ................................................................................................................... 49
Tabla 2.4.1 Consideraciones sobre la sede ............................................................................................... 110
Tabla 2.4.2 Opciones de proceso de dilogo ............................................................................................. 117
Tabla 2.4.3 Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin ........................................................... 118
Tabla 2.6.1 El dilema de la participacin .................................................................................................... 159
FIGURAS
Figura 1.3.1 Proceso de toma de decisiones ................................................................................................ 23
Figura 1.4.1 El Modelo del Iceberg: niveles de cambio ............................................................................. 36
Figura 2.1.1 Flujograma del diseo del proceso ........................................................................................... 52
Figura 2.1.2. Flujograma de un proceso de dilogo ...................................................................................... 53
Figura 2.2.1 Marco para la intervencin ....................................................................................................... 68
Figura 2.2.2 Mapa de herramientas de aprendizaje y anlisis .................................................................. 69
Figura 2.3.1 Tringulo de la satisfaccin ....................................................................................................... 76
Figura 2.3.2 Pasos intermedios del proceso .................................................................................................. 84
Figura 2.3.3 Ms personas o personas clave? ............................................................................................ 91
Figura 2.3.4 Proceso de dilogo .................................................................................................................... 105
Figura 2.4.1 La jornada de viaje del dilogo: una metfora ....................................................................... 120
Figura 2.4.2 Decodicacin de la metfora de la jornada de viaje ......................................................... 120
Figura 2.4.3 Cambiando las perspectivas .................................................................................................... 126
Figura 2.4.4 El Modelo de la Margarita: historias mltiples de una nica persona .............................. 128
Figura 2.4.5 La escalera de inferencia ......................................................................................................... 130
Figura 2.4.6 Gua de estudio de los foros sobre asuntos nacionales ..................................................... 134
Figura 2.4.7 Comunicaciones horizontales y entre los diferentes niveles ............................................. 140
Figura 2.5.1 Aprendizaje de circuito doble ................................................................................................ 146
Figura 2.5.2 Muestra de lnea de tiempo del proceso ............................................................................... 152
Figura 2.5.3 Formato para el monitoreo y la evaluacin ........................................................................... 155
Figura 2.6.1 Los lmites de trabajar con lites ............................................................................................ 161
CUADROS
Cuadro 2.2.1 Marco para el mapeo de actores / anlisis de partes interesadas .................................... 61
Cuadro 2.2.2 Indagando las razones para no querer un dilogo ............................................................... 66
Cuadro 2.3.1 Gua de diseo del proceso ........................................................................................................ 86
Cuadro 2.3.2 Roles de los terceros .................................................................................................................. 95
x ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xi
xii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Muchas personas e instituciones han colaborado para hacer posible este Manual.
Queremos agradecer especialmente a Bettye Pruitt y a Philip Tomas, autores principales
del libro. Vaya tambin nuestra gratitud a Martin ngeby, Elena Dez Pinto y Katrin
Kufer, quienes contribuyeron con este estudio como autores en colaboracin.
Goran Fejic, Marc-Andr Franche, John Lobsinger, Cline Moyroud, Betilde Muoz
Pogossian y Yadira Soto se desempearon como miembros de una Junta Editorial,
representando a las instituciones patrocinadoras y brindando apoyo y asesoramiento
al grupo de autores. Marc-Andr Franche, Cline Moyroud y Koenraad Van Brabant
contribuyeron con la redaccin de dos captulos de la Parte 1. Elizabeth Diaz, Sonia
Gonzlez, Helena Koumi, Maureen Mayne y Alicia Morales reunieron el material de
casos y el resto de la informacin para los Apndices.
Elizabeth Diaz, Francisco Diez, Vctor Alfredo Len Gemmell, Gabriel Aguilera Peralta,
Andrew Russell, Ranabir Samaddar y Koenraad Van Brabant leyeron y comentaron
el manuscrito. Ana Cabria Mellace y Ana Linares Mndez revisaron y editaron la
traduccin del Manual a espaol. Cline Moyroud, Elisabeth Diaz y Maureen Mayne
se encargaron de revisar la traduccin del Manual a francs. Les damos las merecidas
gracias a todos estos colaboradores.
Asimismo, agradecemos a las organizaciones que, junto con los cuatro patrocinadores
institucionales, aportaron el material escrito de casos al que se hace referencia a lo largo
del Manual y en la Perspectiva General sobre Iniciativas de Dilogo, en el Apndice 1.
Dichas organizaciones son el Centro Carter, el Instituto para la Democracia en Sudfrica,
el Instituto Internacional para el Dilogo Sostenido, el Instituto Holands para la
Democracia Multipartidaria, la Universidad para la Paz y la Alianza Internacional para
la Consolidacin de la Paz (antes WSP International).
Por ltimo, queremos agradecer profundamente a los muchos practicantes de dilogo
que participaron en talleres de aprendizaje en Guatemala (:ooo y :oo:), en Panam
(:oo), en Buenos Aires (:oo), en Estocolmo (:oo) y en Ginebra (:oo) y que
compartieron sus experiencias y su sabidura prctica para dar forma a este Manual.
Agradecimientos
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xiii
Prlogo
Las investigaciones acadmicas y las estadsticas nos dicen que la cantidad de conictos,
as como el nmero de vctimas de guerra y de otras formas de violencia, han disminuido
signicativamente desde que naliz la Guerra Fra. sa es una noticia muy alentadora.
Muy alentadora tambin es la noticia de que este avance signicativo se debe, en gran
medida, al mejor desempeo de los diversos constructores de paz y a que el organismo
de las Naciones Unidas, en particular, est ahora ms dispuesto a intervenir para evitar
o poner n a los conictos. Asimismo, Naciones Unidas, las organizaciones regionales
y los organismos no gubernamentales cooperan ms entre s, y la experiencia que
adquirieron en este mbito les est resultando provechosa. En consecuencia, no existen
dudas de que, actualmente, la comunidad internacional est mejor equipada para ayudar
a las partes involucradas en cualquier tipo de disputa a lograr consenso y resolver las
diferencias mediante el dilogo y el compromiso.
El equipo de las Naciones Unidas y las dems personas involucradas en este tipo de
actividad pueden estar realmente satisfechos de que su trabajo est siendo reconocido,
aunque obviamente no existe razn para que nos sintamos plenamente complacidos:
an vivimos en un mundo complejo y turbulento, en el que el conicto sigue arrasando
en demasiados lugares. Muchos de estos conictos han sido descuidados (por ejemplo,
Somalia) o han resistido todos los intentos de ayuda para resolverlos (Palestina/Israel,
Cachemira). Otros conictos han resurgido para rondarnos, cuando creamos que
se haban resuelto adecuadamente o que estaban en vas de solucionarse en forma
satisfactoria: Hait, Timor Oriental, Afganistn, el Lbano
Actualmente, est bastante aceptado que una paz sostenible es aqulla que empodera
a las personas y las ayuda a adquirir habilidades y a crear instituciones para gestionar
en forma pacca los diferentes y a veces conictivos intereses. En todo el mundo, el
dilogo se considera la herramienta por excelencia para abordar y, en lo posible, resolver
las diferencias objetivas o subjetivas que generaron el conicto inicialmente. Como sea
que se lo dena, el dilogo es un mtodo democrtico cuyo objetivo consiste en resolver
problemas mediante concesiones y entendimiento mutuo, y no mediante la imposicin
unilateral de los puntos de vista e intereses de una de las partes. Por su lado, la democracia
como sistema del Gobiernoofrece un marco para el dilogo organizado y continuo.
Los autores de este Manual sobre dilogo democrtico han asumido la difcil pero
necesaria tarea de reunir el vasto conocimiento acumulado en el rea de la resolucin
de conictos y traducirlo en conceptos claros y opciones prcticas para los facilitadores
de dilogo. Gracias al patrocinio y la experiencia de tres organizaciones internacionales
(el Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral [IDEA], el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD] y la Organizacin de
los Estados Americanos [OEA]) y de una agencia de cooperacin para el desarrollo (la
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional [ACDI]), el Manual ofrece reexiones
tiles sobre los enfoques conceptuales contemporneos acerca del dilogo y proporciona
a los practicantes una serie de opciones concretas sobre cmo disear, iniciar, convocar,
dirigir, monitorear y evaluar un proceso de dilogo. Las mltiples opciones que se ofrecen
parten de la prctica, y los estudios de caso presentados en el Apndice 1 ilustran cmo
estas opciones pueden aplicarse en la vida real.
El dilogo se produce en varios mbitos, en diferentes niveles y sobre innidad de
temas. Los temas pueden abarcar desde la seguridad nacional o internacional hasta los
derechos humanos, desde los cambios climticos hasta el VIH/SIDA, desde el desarrollo
econmico hasta la gestin de los recursos hdricos. Entre los actores y las partes
interesadas se encuentran los gobiernos, los partidos polticos, los lderes tradicionales y
los ciudadanos comunes.
Quienes hayan adquirido algo de experiencia en la facilitacin de procesos de dilogo
son muy conscientes de la importancia del conocimiento local. Las lecciones aprendidas
en un pas jams resultan fciles de transferir a otro. Esto se debe a que el dilogo es un
ejercicio humano por excelencia, muy sensible a las necesidades y prioridades denidas
por las realidades locales, a las sutilezas del lenguaje y a lo intrincado de la memoria
colectiva. El dilogo siempre se reere a las necesidades y prioridades de personas reales
en situaciones reales.

En el mbito militar se dice que ni el mejor plan de batalla sobrevive al primer disparo.
Es una leccin valiosa para recordar cuando se tratan situaciones conictivas. Incluso
el mejor plan de negociaciones, elaborado con sumo cuidado a partir de la mejor
informacin disponible, tendr que pasar la prueba de la realidad del lugar en el que
se produce el conicto. Cuando comenc el intento de mediacin para poner n a la
guerra civil en el Lbano, me enviaron all con una resolucin de la Liga rabe que
exiga el despliegue de una fuerza militar de observacin para presenciar un cese del
fuego que las facciones libanesas decan que iban a cumplir. Tan pronto como llegu a
Beirut, me di cuenta de que una fuerza de observacin de trescientos hombres no iba
a ser de mucha ayuda. Por el contrario, esto iba a complicar seriamente la situacin.
Dado que no era posible simplemente ignorar la resolucin que nos haban ordenado,
dijimos que era necesario postergar momentneamente su implementacin. Nuestra
tarea tom, entonces, un rumbo totalmente distinto, que culmin en el Acuerdo de
Taef y en el n de la guerra civil.
Esto es lo que a veces llamo cambiar de planes sobre la marcha. No signica que no
sea necesario prepararse o elaborar un plan. La guerra civil haba estado arrasando el
Lbano durante ms de quince aos digamos, unos diecisiete aos y era imposible
tratar de ayudar a poner n a un problema tan difcil sin entender profundamente la
situacin. Tampoco se poda llegar a Beirut sin un puado de ideas respecto de cmo
abordar la misin. No obstante, sin importar lo bien preparado que uno piense que
est, sin importar el tiempo y lo bien que uno haya trabajado para organizar la misin,
sin importar la cantidad de resoluciones obligatorias o de otro tipo que apoyen el
esfuerzo, es vital que uno mantenga los ojos y los odos bien abiertos todo el tiempo y
xiv ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xv
est listo para adaptarse a los hechos ineludibles que acontecen en el lugar del conicto.
En otras palabras, comience la misin con la mayor cantidad de herramientas posible.
Consiga todos los mapas y grcos que estn a su alcance y estudie la ruta con sumo
detalle. Pero si nota que existen obstculos que los mapas no sealan, no confe slo en
el mapa ni tampoco ignore lo que ve con sus propios ojos.
La mayora de los facilitadores de dilogo de mi generacin aprendieron el arte de
facilitar el dilogo mediante la prctica. Los aos de compromiso activo para reunir a
las partes en conicto, convencerlas de sentarse a la mesa de negociaciones y comenzar
a armar una agenda comn paso por paso, moldearon una profunda experiencia que
sirve como una herramienta conable. Pero el dilogo es una disciplina cuyas lecciones
y reglas bsicas se pueden aprender y compartir ampliamente. El proceso de aprendizaje
puede abreviarse si tenemos plena conciencia de que no existen modelos generalizados,
que les sirvan a todos, y de que el dilogo debe ajustarse a cada contexto nacional y
cultural especco, un contexto cuyos dueos absolutos son aquellos considerados los
principales beneciarios del dilogo.
El resultado de un autntico proceso de dilogo rara vez se puede predecir. Incluso
aunque se apliquen las lecciones aprendidas de manera consecuente, esto no constituye
una garanta de xito. As ocurre con todos los procesos polticos que involucran a una
gran variedad de actores y que se producen en contextos multifacticos y de rpida
evolucin. Sin dudas, el dilogo es un proceso eminentemente poltico: por un lado, se
ajusta a hechos ineludibles y tiene el objetivo de dar respuesta a quejas, reivindicaciones
y agravios polticos y sociales muy concretos. Pero, por otro lado, est inuenciado por
lo ms delicado y esquivo de la qumica de las relaciones humanas.
Comprender los temas polticos subyacentes (los reclamos profundamente arraigados) y
las relaciones humanas que a menudo desdibujan y distorsionan la perspectiva (pero que,
cuando se les permite emerger, tambin pueden aportar energas positivas impensadas),
es crucial para crear la situacin dialgica que favorezca la evolucin y permita paliar
las diferencias.
Creo que este Manual ayudar a los facilitadores de dilogo a encontrar la combinacin
adecuada de ingredientes para lograr un dilogo exitoso.
Lakhdar Brahimi
Ex Asesor del Secretario General de las Naciones Unidas
Prefacio
La complejidad de los desafos globales actuales, como el logro de los Objetivos de Desarrollo
del Milenio, la profundizacin de la gobernabilidad democrtica, la prevencin de conictos
violentos o el hacer frente al terrorismo, constituye un conmovedor recordatorio de nuestra
creciente interdependencia. Para ocuparse de estas realidades es necesario, ms que nunca,
contar con soluciones que no traten slo los sntomas sino tambin las causas fundamentales.
Para abordar las causas fundamentales es necesario comprometer a las instituciones locales,
nacionales e internacionales encargadas de manejar las diferencias de intereses, aspiraciones o
visiones del mundo, y trabajar sobre la calidad de la interaccin humana sobre la cual se basa su
funcionamiento.
Promover, facilitar y comprometer a los actores involucrados en los procesos de dilogo multiactor
constituyen aspectos centrales de esta labor. Como nuestra experiencia lo indica, el dilogo, cuando se
utiliza en el contexto justo y con los mtodos adecuados, permite desarrollar soluciones innovadoras
y nuevas realidades.
Para nuestras organizaciones, el dilogo no es simplemente una herramienta para alcanzar nuestros
objetivos, sino que est en el corazn de los valores que sostienen nuestro trabajo, como el respeto
por los derechos humanos, la igualdad, la diversidad y la resolucin pacca de conictos. El dilogo
es tambin el instrumento mediante el cual nos comprometemos con socios y partes interesadas.
Es, por lo tanto, un gran placer para nosotros presentar este Manual como una contribucin a
la teora y a la prctica de dilogo. Esta publicacin conjunta subraya nuestro compromiso de
promover el dilogo democrtico y representa un tributo al valor de compartir experiencias y
conocimientos entre regiones, prcticas e instituciones.
El objetivo principal de este Manual es demostrar concretamente cmo funciona el dilogo y cmo ste
puede marcar una diferencia en la bsqueda de la paz, el desarrollo y la gobernabilidad democrtica.
Para lograr este objetivo, el Manual presenta opciones y mtodos para llevar a cabo con xito un
proceso de dilogo, y analiza las lecciones aprendidas para disminuir la brecha entre la teora y la
prctica. Ofrece a los practicantes recomendaciones y opciones basadas en una amplia variedad
de experiencias. Asimismo, el Manual demuestra que el dilogo no es una panacea y que su xito
depende de una cuidadosa preparacin.
Esta primera contribucin conjunta de nuestras cuatro organizaciones puede tambin entenderse como
un mapa de ruta para el trabajo venidero, puesto que resta mucho por hacer para mejorar la prctica y
desarrollar el campo de la experiencia. Esperamos que este Manual sea una oportunidad para muchas
instituciones y practicantes de reexionar sobre su propia prctica y continuar mejorndola.
Concebimos esta publicacin como un primer paso hacia una mayor colaboracin tanto en la
sede como en el campo. Agradecemos a los autores y a la Junta Editorial por su dedicacin y
expresamos nuestra gratitud por las contribuciones de tantos practicantes e instituciones, sin las
cuales este Manual no se habra convertido en realidad.
Kemal Dervi
Administrador
PNUD
Robert Greenhill
Presidente
ACDI
Vidar Helgesen
Secretario General
IDEA Internacional
Jos Miguel Insulza
Secretario General
OEA
xvi ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes xvii
ACDI Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional
AI Indagacin Apreciativa
CARICOM Comunidad del Caribe
CDAC Comisin Departamental de Atencin a Conictos (Guatemala)
CDGs Consejos de Deliberacin Ciudadana
CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas
CMM Gestin coordinada del signicado
CSDGG Centro de Estudios sobre la Democracia y el Buen Gobierno
DERP Documento de Estrategia para la Reduccin de la Pobreza
EE.UU. Estados Unidos
ERP Estrategia para la Reduccin de la Pobreza
EUA Estados Unidos de Amrica
FMI Fondo Monetario Internacional
IDASA Instituto para la Democracia en Sudfrica
IDEA Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral
IDRC Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo
IEA Instituto de Asuntos Econmicos
IFC Corporacin Financiera Internacional
INCORE Investigacin de Conictos Internacionales
IRDP Instituto de Investigacin y Dilogo para la Paz
LUUUTT Historias vividas, historias no contadas, historias no escuchadas, historias desconocidas,
historias contadas y cuentos (modelo)
MINUGUA Misin de Vericacin de las Naciones Unidas en Guatemala
MIT Instituto Tecnolgico de Massachusetts
MSP Proceso multiactor
M&E Monitoreo y evaluacin
NCDD Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin
NIF Foros sobre Asuntos Nacionales
NU Naciones Unidas
OEA Organizacin de los Estados Americanos
ONG Organizacin no gubernamental
PAR Investigacin-accin participativa
PCP Proyecto de conversaciones pblicas
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PPME Pases pobres muy endeudados
PROPAZ Programa para el Desarrollo de Recursos para la Construccin de la Paz
RBLAC Direccin Regional para Amrica Latina y el Caribe (PNUD)
RCTF Grupo de trabajo para conictos regionales
SD Dilogo sostenido
TO Teatro de los oprimidos
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
UPRECO Unidad Presidencial para la Resolucin de Conictos (Guatemala)
VIH/SIDA Virus de inmunodeciencia humana/Sndrome de inmunodeciencia adquirida
WISCOMP Mujeres en la Seguridad, la Gestin de Conictos y la Paz
Acrnimos y abreviaturas
xviii ACDI, IDEA, OEA, PNUD
INTRODUCTION 1
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1
Propsito del Manual
El esfuerzo colaborativo de las cuatro instituciones que patrocinan este Manual la
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), el Instituto Internacional
para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA), la Organizacin de los Estados
Americanos (OEA) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
se basa en la percepcin compartida del importante rol que los procesos de dilogo
pueden desempear en la promocin de la paz, el desarrollo humano y la gobernabilidad
democrtica. En el ao :oo, stas y otras trece organizaciones comprometidas con
la promocin y organizacin de procesos de dilogo
1
se reunieron para unicar las
numerosas lecciones aprendidas durante su experiencia colectiva, extraer las mejores
prcticas y ofrecer algunas pautas y opciones a los practicantes. El objetivo era crear una
herramienta metodolgica sencilla que ayudara a las instituciones y a otros practicantes
de dilogo a llevar a cabo su trabajo de una forma ms sistemtica.
Este grupo de instituciones adopt el trmino dilogo democrtico, ya usado en
Amrica Latina y la regin del Caribe, para destacar tanto la relevancia del dilogo en
el fortalecimiento de instituciones democrticas, como la forma democrtica en que el
dilogo funciona: atrayendo a una amplia variedad de actores societales a participar
en conversaciones que conduzcan a un cambio positivo. Se lleg a la conclusin de
que el dilogo democrtico consta de procesos incluyentes que son lo sucientemente
abiertos, sostenidos y exibles como para adaptarse a contextos uctuantes. Puede
utilizarse para lograr consenso o prevenir conictos como un complemento, pero no
como reemplazo, de instituciones democrticas como legislaturas, partidos polticos y
organismos gubernamentales.
El foco en los practicantes
Desde el comienzo, el Manual ha estado dirigido
a los practicantes de dilogo, es decir, a personas
que se comprometen activa o potencialmente en la
organizacin, facilitacin o promocin del trabajo
de dilogo en las instituciones y sociedades a las que
pertenecen. Estos practicantes pueden clasicarse en
tres categoras amplias.
Introduccin
Los practicantes de dilogo son
personas que se comprometen
activa o potencialmente con el
trabajo de dilogo, organizndolo,
facilitndolo y promovindolo en
las instituciones y sociedades a las
que pertenecen.
: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Tomadores de decisiones. Los tomadores de decisiones son las personas que tienen
la responsabilidad formal de abordar los desafos que enfrenta la sociedad en varios
niveles: local, nacional, regional y global. Cuando usan el dilogo como instrumento
para cumplir con estas responsabilidades, se convierten en practicantes de dilogo.
Si bien un principio importante del dilogo democrtico es que cada uno tiene el
derecho y la responsabilidad de abordar los desafos societales, es til reconocer que
estos practicantes a menudo desempean un rol particularmente importante en los
procesos de dilogo y sus resultados.
Promotores del dilogo. Estas personas promueven la utilizacin del dilogo
como un medio de abordar los desafos societales, no desde una posicin de
responsabilidad formal, sino como partes involucradas e interesadas en los resultados.
En contextos nacionales, muchos de estos practicantes pertenecen a organizaciones
intergubernamentales que representan a la comunidad internacional, como PNUD,
OEA e IDEA Internacional. Por otro lado, pueden ser parte de cualquiera de los dos
sectores no gubernamentales: el sector econmico o la sociedad civil. En la sociedad
civil, las personas pueden estar involucradas con diversas organizaciones nacionales
e internacionales sin nes lucrativos que abordan los desafos societales desde la
perspectiva de la esfera social, en lugar de la esfera poltica o la econmica.
Expertos de proceso. Estas personas aportan experiencia tcnica sobre los procesos
desde una variedad de disciplinas para apoyar las iniciativas de dilogo, y son
quienes, en muchos casos, dedican su carrera a fomentar el uso del dilogo.
Debido a este enfoque, los socios del Manual han hecho esfuerzos signicativos para
involucrar a los practicantes en el desarrollo de su contenido. Entre los aos :ooo y
:oo, la Direccin Regional para Amrica Latina y el Caribe (DRALC) del PNUD
organiz cuatro talleres para practicantes, como parte de su iniciativa de desarrollar
una plataforma metodolgica para el trabajo de dilogo. La organizacin de algunos
de estos talleres fue compartida, y este Manual se ha enriquecido, adems, por los
resultados de otros talleres en cada institucin. Los miembros de la comunidad de
prctica institucional han desarrollado casos en base a experiencias en el campo,
utilizando un formato comn para permitir su comparacin. Asimismo, las instituciones
que patrocinan el Manual llevaron a cabo dos talleres destinados a practicantes, para
discutir en profundidad y opinar sobre las diferentes etapas de su desarrollo. Todos
estos esfuerzos son los que han aportado la informacin y guiado el trabajo del equipo
de autores. Un grupo ms reducido de practicantes revis un texto preliminar completo
y aport comentarios, y una Junta Editorial formada por miembros de las cuatro
instituciones patrocinantes, supervis el trabajo del equipo. En sntesis, esto ha sido
un amplio esfuerzo conjunto, que denota el compromiso colectivo de las instituciones
que trabajan en este campo para con el dilogo democrtico.

Cmo utilizar el Manual
Se hicieron grandes esfuerzos para que las bases de este Manual se apoyen en la experiencia
de las personas y las instituciones involucradas en el trabajo de dilogo, porque a
diferencia de un campo ms maduro como la negociacin, que puede estudiarse en
instituciones educativas establecidas y con planes de estudio bien desarrollados es en
la experiencia donde reside el conocimiento
relevante. La prctica del dilogo an
carece de una denicin ampliamente
compartida, de un conjunto de conceptos
orientadores, terminologa y normas que estn
considerablemente aceptadas, y hasta de un
acervo de casos ejemplares que podra brindar
un punto de referencia comn para desarrollar
las caractersticas esenciales de un campo de
prctica establecido.
A pesar de estas incertidumbres, las instituciones
patrocinadoras consideran que el trabajo debe
seguir adelante, y conciben este Manual como
una herramienta prctica para ayudar a que
eso sea posible. El mismo se ofrece no como
una justicacin para el uso del dilogo por
sobre otros enfoques y herramientas, sino ms bien como un recurso que puede ayudar
a pensar cmo abordar un problema en particular o suscitar un cambio deseado, y
puede reforzar los criterios para determinar en qu casos el dilogo resulta un enfoque
adecuado.
:
Siempre y cuando ese criterio favorezca el uso del dilogo, el Manual puede
proporcionar un vnculo con la experiencia y la sabidura de los practicantes que ya han
recorrido ese camino. Por consiguiente, la expectativa de las instituciones patrocinadoras
es que el Manual sirva como material de informacin general sobre el tema y como
un documento de referencia en el que los practicantes puedan inspirarse, guiarse y
encontrar indicaciones de recursos adicionales sobre temas especcos.
Parte 1: El marco conceptual aborda algunas preguntas bsicas sobre el dilogo
democrtico. Por qu es necesario? Qu es, exactamente? De qu manera contribuye
a un cambio positivo? Abordamos estas preguntas especialmente desde la perspectiva de
los practicantes involucrados en el trabajo de dilogo, y en relacin con sus experiencias
en una gran variedad de contextos. Asimismo, sugerimos lecturas y recursos de
informacin adicionales sobre conceptos especcos y ejemplos de casos.
Los lectores que son practicantes de dilogo experimentados o talvez experimentados
en un trabajo que aunque no se llame dilogo es bsicamente lo mismo quizs
encuentren que esta seccin simplemente presenta lo que ellos ya pensaron, comprendieron
o explicaron a otros acerca de su trabajo en este campo emergente. Sin embargo, puede
resultar til leer lo que otros dicen y conectar las ideas a un rango ms amplio de
experiencias. Para aquellos lectores sin experiencia en trabajo de dilogo, esta seccin
ser probablemente mucho ms importante como puerta de entrada al tema. Esperamos
que brinde una claridad conceptual, basada slidamente en la experiencia, que permita
a todos los lectores expresarse y explicar a los dems de qu se trata este trabajo y por
qu podra resultar til.
Parte 2: Poniendo en prctica los conceptos est dirigida al practicante de dilogo
potencial que dice: Veo que el dilogo es una herramienta til en mi situacin y
ahora qu?. Para el practicante de dilogo con ms experiencia en el tema, esta seccin
del Manual tal vez le sugiera diferentes maneras de hacer las cosas y lo oriente hacia una
Este Manual intenta brindar:
un recurso para pensar sobre cmo
abordar un problema en particular o
suscitar un cambio deseado
informacin general sobre el tema del
dilogo democrtico
criterios para juzgar en qu casos el
dilogo resulta un enfoque adecuado
un vnculo con la experiencia y la
sabidura de los practicantes que ya han
recorrido ese camino
un documento de referencia al cual los
practicantes puedan recurrir cuando
lo necesiten para inspirarse, guiarse
y encontrar indicaciones acerca de
recursos adicionales
ACDI, IDEA, OEA, PNUD
variedad ms amplia de enfoques y herramientas. O bien,
dado que la seccin est basada estrictamente en la prctica
de un grupo diverso de personas que trabajan en una gran
variedad de contextos, quizs ofrezca simplemente un
sentido de conrmacin y la posibilidad de conectarse con
quienes hacen un trabajo similar.
Los captulos de la Parte : siguen los pasos de una iniciativa
de dilogo en desarrollo, desde las primeras conversaciones
acerca de la necesidad y la posibilidad de dilogo, hasta el diseo y la implementacin
de un proceso de dilogo y la evaluacin de los resultados. En cada paso se ofrece
informacin general sobre la tarea en cuestin y sugerencias para la implementacin de
acciones especcas para tratar los asuntos y los
desafos que probablemente surjan. Las
experiencias de los muchos practicantes que
participaron en los talleres del Manual y que
contribuyeron con estudios de caso aportan
ejemplos concretos, y las sugerencias de lectura
adicional hacen posible una exploracin ms
amplia de algunos enfoques y herramientas en
particular.
Parte 3: Aplicaciones ofrece una perspectiva diferente sobre el trabajo en el campo,
mediante la presentacin de tres iniciativas de dilogo desarrolladas en su totalidad.
Estas iniciativas incluyen un dilogo regional organizado por la OEA en San Mateo
Ixtatn, Guatemala, un dilogo nacional patrocinado por PNUD en Mauritania y un
proyecto de IDEA Internacional para la consolidacin de la democracia en Nepal. Con
la presentacin de estos tres casos en su totalidad, esperamos brindar a los lectores una
percepcin ms completa de lo que implica una iniciativa de dilogo, as como tambin
ejemplos concretos del modo en que los objetivos y contextos especcos dan forma a los
enfoques adoptados y a las herramientas utilizadas.
El Apndice 1 muestra una tabla comparativa
de estudios de caso creada por los miembros de
la comunidad de prctica institucional y que
est disponible en Internet. Para cada caso,
el Apndice proporciona un breve enunciado
del contexto, el propsito y los resultados.
Da cuenta de la amplia variedad de trabajo
que se est llevando a cabo en este campo
emergente.
El Apndice 2 proporciona una breve perspectiva general de procesos de dilogo y
herramientas de proceso disponibles, e incluye tambin referencias a fuentes que brindan
mayor informacin sobre su uso.
Sabidura adquirida en la prctica.
Utilizamos reas sombreadas, con letra de
molde blanca como sta, para introducir
reexiones, ejemplos, sugerencias a
partir de entrevistas con practicantes,
comentarios de casos, y de los seis
talleres de aprendizaje llevados a cabo en
preparacin para este Manual.
Sabidura adquirida en la prctica.
Utilizamos reas sombreadas, con letra de
molde blanca como sta, para introducir
reexiones, ejemplos, sugerencias a
partir de entrevistas con practicantes,
comentarios de casos, y de los seis
talleres de aprendizaje llevados a cabo en
preparacin para este Manual.
Utilizamos reas sombreadas, escritas
en letra cursiva, como sta, cuando
extraemos del texto frases clave para
destacar su signicado.
Utilizamos reas sombreadas, escritas
en letra negra, como sta, para brindar
recursos complementarios, tales como
sugerencias de lecturas adicionales y
ejemplos de trabajos en el campo.
Utilizamos este smbolo para
alertar al lector respecto de
referencias cruzadas que pueden
facilitarle la conexin entre
conceptos y aplicacin prctica,
o entre diferentes pasos de un
proceso de dilogo en desarrollo.
o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
INTRODUCTION 1
1
Parte 1:
PARTE 1:
El marco conceptual
Captulo 1.1: Introduccin
Captulo 1.2: La necesidad de dilogo
Captulo 1.3: Deniendo el dilogo
Captulo 1.4: Cmo el dilogo contribuye al cambio
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ;
En septiembre de 2004, ocho pequeos grupos de jvenes zimbabuenses se
reunieron para dar comienzo a un proceso de dilogo.
3
Reejando el objetivo de los
organizadores del proceso, que consista en reducir la participacin de la juventud
en la violencia poltica, cada grupo provena de uno de los ocho distritos electorales
de la ciudad de Harare, en la que ocurran casi todos los hechos de violencia. Los
integrantes del grupo estaban ms o menos repartidos entre hombres y mujeres,
y participaban en las organizaciones juveniles ms importantes: grupos polticos,
religiosos, recreativos (deporte y arte) y estudiantiles. Todos los participantes eran
lderes reconocidos dentro de esos grupos y juntos representaban una amplia gama
de visiones polticas.
El proceso comenz con sesiones de orientacin, en las que los participantes elegan
dos de una lista de temas posibles (el desempleo, el VIH/SIDA, el rol de la juventud
en la construccin de la nacin, la tolerancia poltica, la prestacin de servicios
pblicos) y establecan las reglas bsicas que serviran para garantizar un ambiente
neutral en el que se pudieran iniciar las conversaciones. Estas sesiones fueron
seguidas por retiros de arranque de dos das de duracin, fuera de la ciudad, que
incluyeron eventos recreativos y actividades para fomentar el trabajo en equipo, as
como tambin el debate de los temas. Tras el lanzamiento, cada grupo continu
con encuentros mensuales de medio da en un lugar de reuniones de la comunidad
local. Cada grupo tena un equipo de moderadores uno elegido de entre los jvenes
participantes y el otro, un activista de una organizacin local de la sociedad civil,
quienes recibieron capacitacin y entrenamiento continuo sobre cmo organizar y
facilitar el dilogo.
De los temas propuestos, los ms apremiantes eran el desempleo y el VIH/SIDA:
cada grupo eligi uno de los dos, y tres grupos eligieron los dos como temas de
discusin. Durante las conversaciones iniciales, los participantes hablaron acerca
de los temas cautelosa y supercialmente, cuidndose de no exponer sus ideas o
vinculaciones polticas ni de abordar en forma directa temas sociales difciles, como
el VIH/SIDA. Sin embargo, a medida que los dilogos avanzaban, empezaron a
conversar ms abiertamente y a relacionarse ms all de las diferencias. En uno de
8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
los grupos, despus de que los participantes expresaran el miedo comn a someterse a la
prueba del VIH, todos estuvieron de acuerdo en hacerse la prueba antes del siguiente
encuentro mensual. Otro de los grupos canaliz su impaciencia compartida por la
constante falta de oportunidades laborales mediante la organizacin de un proyecto
de investigacin para estudiar el impacto del desempleo en diferentes sectores de la
comunidad. En otro de los grupos, los participantes de diferentes extremos del espectro
poltico comenzaron a socializar fuera del espacio seguro del proceso de dilogo.
Todo esto se produjo en medio de confrontaciones polticas crecientes por la proximidad
de las elecciones parlamentarias a comienzos de 2005. Y los dilogos continuaron
hasta junio de 2005, cuando, en Harare, una ofensiva policial masiva contra el
sector comercial informal y el desarrollo de viviendas sin autorizacin ocial dej a
cientos de miles de personas sin hogar. En esos tiempos difciles, y a pesar del miedo
a las represalias, los miembros de los grupos de dilogo se apoyaron unos a otros y
mantuvieron el proceso en marcha. Cuando dos de los grupos se disolvieron por la
presin, sus miembros fueron absorbidos por grupos ms estables.
Mediante este proceso, y gracias a la informacin que compartan con sus pares, los
jvenes lograron comprender mejor los temas, y esto les permiti sentir que tenan
un mayor control sobre sus propias decisiones. Adems, llegaron a entender que
podan estar en desacuerdo, incluso de manera tajante, sin convertirse en enemigos
o recurrir a la violencia. Segn el capacitador en dilogo y evaluador del proyecto,
ellos lograron desempear un rol ms preponderante, articulado y responsable en
los grupos de los que provenan siendo mejores portavoces de la tolerancia, de los
enfoques ms consensuales para la gestin de conictos y de una mayor equidad de
gnero. Aplicaron tambin en diversos aspectos de su vida las habilidades para
la gestin de conictos que aprendieron en el dilogo, impidiendo, en al menos un
caso, un estallido de violencia. Adems, los grupos desarrollaron proyectos sobre los
temas discutidos, de modo que pudieran seguir trabajando juntos despus de que el
proceso de dilogo hubiese concluido.
Esta iniciativa para fortalecer a la juventud zimbabuense ilustra aspectos fundamentales
de los procesos de dilogo exitosos. Impact en forma positiva en un problema la
participacin de la juventud en la violencia poltica mediante el cambio de actitudes
y conductas dentro de un grupo que representaba la diversidad de actores en la
dinmica del problema. Los participantes que se haban mirado con desconanza y
hostilidad establecieron nuevos vnculos basados en la comprensin, el respeto mutuo
y el reconocimiento de que los unan temas y preocupaciones comunes, a pesar de
las diferencias. Todos, en grupo e individualmente, comenzaron a aduearse de sus
problemas. Las habilidades aprendidas durante el proceso de dilogo y las relaciones que
se formaron en los grupos de dilogo les ayudaron a asumir con mayor responsabilidad
el tratamiento de esos problemas. Al nalizar la iniciativa, haba motivos para creer que
estos cambios tendran un impacto sostenible, no slo en el problema especco de la
violencia poltica sino en una amplia gama de temas que enfrentan esos jvenes y toda
Zimbabue.
La promesa de resultados tan signicativos y contundentes, sumada a la inherente
naturaleza participativa del dilogo, hace de este enfoque un recurso atractivo para las
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ,
instituciones que patrocinan este Manual, as como tambin para muchas otras que
estn utilizando y promoviendo el dilogo como medio para abordar los desafos de la
sociedad global en general y de los pases en desarrollo en particular. Desde que naliz
la guerra fra, hace unos quince aos, se ha incrementado muchsimo la posibilidad
de tales enfoques, as como la necesidad y la demanda de ellos. Sudfrica, Polonia,
la Repblica Checa y Chile han aportado ejemplos de transiciones exitosas desde
regmenes autoritarios hacia regmenes democrticos. Bosnia, Guatemala e Irlanda del
Norte han sentado las bases de un futuro en paz despus de aos de conictos violentos.
Estas experiencias inspiran y siembran la esperanza de que los temas difciles y divisivos
puedan tratarse sin recurrir a la fuerza.
En el mbito internacional, los conceptos de
derechos humanos y desarrollo humano han
surgido para fortalecer las reivindicaciones
morales de todas las personas en cuanto a
vivir en paz y tener derecho a opinar sobre las
decisiones que afectan sus vidas. Respecto del
tema del desarrollo econmico, por ejemplo,
el economista Amartya Sen, laureado con el
Premio Nobel, sostiene con rmeza que la
amplia participacin y la autodeterminacin
constituyen la forma ms ecaz de abordar
problemas como la pobreza persistente. Los
derechos civiles y polticos, especialmente aquellos que garantizan el debate, la crtica,
el disenso y la discusin abierta, son centrales en los procesos de toma de decisiones
informadas y debidamente analizadas, escribe Sen.

Es en este contexto que el dilogo el proceso en el que las personas se renen para
construir conanza y entendimiento mutuo ms all de las diferencias y para generar
resultados positivos a travs de la conversacin surge en la esfera pblica. Cada vez
ms, las personas y las organizaciones que trabajan para asegurar la paz y los derechos
humanos, promover el desarrollo humano y econmico o fortalecer las instituciones
democrticas, consideran el dilogo como un complemento valioso para los procesos
tanto de negociacin como polticos, tales como la competencia entre partidos polticos,
la votacin y el gobierno ejercido por los representantes electos. En consecuencia, la
cantidad de procesos de dilogo que tienen lugar en todo el mundo ha aumentado y, al
mismo tiempo, ha crecido la necesidad de entender mejor qu es el dilogo, cundo es
oportuno y cmo implementarlo de manera ecaz.
Esta parte del Manual aborda la primera de estas preguntas: qu es exactamente
el dilogo como un proceso que responde a la necesidad y la oportunidad de una
participacin ms amplia en la esfera pblica, lo que denominamos dilogo democrtico?
En el Captulo 1.:, nos referimos en primer lugar a la pregunta Por qu dilogo? en
trminos de las necesidades societales que los practicantes de dilogo buscan satisfacer.
El Captulo 1. establece una denicin de dilogo que est arraigada en la comprensin
de los practicantes y adopta la forma de un conjunto de Principios rectores. Por ltimo,
el Captulo 1. explica lo que opinan los practicantes respecto de cmo el dilogo
contribuye a los cambios necesarios en diferentes niveles para tener un impacto en las
necesidades societales.
Lectura adicional
Existe una gran cantidad de material de
lectura sobre el tema del dilogo, que
reeja el creciente nivel de actividad en
este campo. Como puerta de entrada a
este trabajo, se encuentra disponible una
bibliografa comentada con 65 publicaciones
relacionadas con el cmulo de prctica
reejado en este Manual, bajo la seccin
Biblioteca de Dilogo, en el sitio web:
http: //www.democraticdialoguenetwork.
org/index.pl?lang=es
1o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Cada iniciativa de dilogo tiene su propsito, uno que se ajusta a una situacin
problemtica o a una necesidad en particular. No obstante, la reciente proliferacin
de procesos de dilogo y la adopcin y promocin del dilogo como enfoque por parte
de un conjunto de instituciones nacionales e internacionales, pone en evidencia un
sentido de necesidad que va ms all de los aspectos especcos de cualquier situacin
en particular. Esta necesidad superior tiene dos componentes principales. Uno es el
dcit del lado blando de la democracia, es decir, la cultura de la participacin y la
cooperacin necesaria para que las sociedades sean resilientes y los gobiernos democrticos
sustentables. El otro es una brecha en la ecacia de la gobernabilidad, que debilita la
conanza pblica y el apoyo a las instituciones democrticas, dado que muchos de los
problemas societales ms apremiantes siguen, en gran medida, sin tratarse.
La necesidad de una cultura democrtica
Las elecciones no implican democracia. As escribi Carlos Santiso, Ocial Superior
de Programas en IDEA Internacional en junio de :ooo, al reexionar sobre los cuatro
aos de apoyo que IDEA brind al desarrollo democrtico en Burkina Faso, Nigeria,
Guatemala, Rumania e Indonesia. Cuando muchos pases comenzaban la transicin
hacia la democracia durante la era de la post Guerra Fra, Santiso sealaba que en
un principio, se consideraba que llevar a cabo elecciones relativamente justas y libres
conducira naturalmente al surgimiento gradual de las instituciones democrticas y a la
consolidacin progresiva de una cultura democrtica. Sin embargo, las condiciones en
muchos pases obligaron a reconocer que en ambientes polticos sumamente cambiantes
y voltiles, los procesos de democratizacin adoptan, con ms frecuencia de la esperada,
caminos irregulares, impredecibles y a veces reversibles. As pues, el apoyo de IDEA
a los procesos de dilogo se centra en ayudar a la gente de los pases en proceso de
democratizacin a enfrentar el desafo de establecer la democracia, tanto en la esencia
como en la forma.
,
De cualquier manera, prcticamente todas las instituciones que promueven el dilogo
identican esta necesidad de construir las actitudes, las destrezas, las prcticas y la
experiencia que hacen a la capacidad societal para la democracia. Tal como seala
Captulo 1.2: La
necesidad de dilogo
la Perspectiva General sobre Iniciativas de
Dilogo (Apndice 1), las instituciones estn
utilizando el dilogo para abordar una serie de
temas diferentes y trabajar con una variedad
de actores sociales. Superar estas diferencias
es poner nfasis en crear la cultura de la
democracia, en contraste con lo que Roel von
Meijenfeldt, ex Director de Programas de
IDEA Internacional y ahora Director Ejecutivo
del Instituto Holands para la Democracia
Multipartidaria, denomina la ingeniera
de la democracia, es decir, sus instituciones y
procesos electorales.
o
Los esfuerzos por construir el lado blando de la democracia se
centran principalmente en ayudar a las sociedades a desarrollar las siguientes cuatro
capacidades fundamentales.
1. La capacidad de resolver conictos en forma pacca. En lugares donde existen
antecedentes de conictos violentos o una amenaza de que puedan ocurrir, es
necesario y sumamente prioritario desarrollar la capacidad para evitar expresiones
violentas o destructivas de conicto. ste es un ingrediente bsico de una cultura
democrtica y requiere que las personas puedan dialogar entre s acerca de los
problemas que las dividen. Como escribi un equipo de Interpeace (antes Proyecto
de Sociedades Desgarradas por la Guerra) acerca de su trabajo en Ruanda: Est
claro que la paz genuina slo deben y pueden alcanzarla los ruandeses y, para
ese n, los ruandeses deben dialogar entre s. Slo los ruandeses podan crear el
ambiente necesario para la conversacin que tena que producirse: un espacio en el
que las personas se sintieran seguras para expresarse y donde pudieran escucharse
unos a otros, a pesar de que esto posiblemente reavivara el dolor. Brindarles apoyo
para que aprendieran cmo hacerlo se transform en la base para un proyecto de
dilogo de Interpeace en Ruanda, lanzado en :oo:.
;
A n de cuentas, para prevenir los conictos violentos tambin se requiere que
las sociedades sean capaces de abordar las condiciones subyacentes que generan
conicto, tales como la pobreza, la desigualdad y los patrones de discriminacin o
exclusin social. En el departamento de Alta Verapaz, en Guatemala, por ejemplo,
un patrn de violencia de larga data relacionado con las tierras se haba arraigado
entre los campesinos mayas de la regin. Tal como se describe en un estudio de caso
preparado por la OEA sobre un proceso de dilogo denominado la Mesa de Cobn,
las comunidades mayas empobrecidas con frecuencia invaden u ocupan tierras
para plantar los cultivos y alimentar a sus familias, o simplemente para cosechar lo
sembrado. Los costos que deben afrontar los dueos de las tierras para desalojar a
estos invasores pueden ser considerables, y el proceso a menudo termina en violencia
y muertes. Adems, es comn que las tierras vuelvan a invadirse poco tiempo
despus, ya sea por el mismo grupo o por otra comunidad. Estas confrontaciones
pueden derivar en grandes prdidas para ambos bandos, especialmente cuando los
cultivos quedan sin cosecharse. La Mesa de Cobn respondi a la necesidad de que
los actores en estos conictos desarrollaran maneras de formular sus reclamos en
disputa sin recurrir a la fuerza.
Estas cuatro capacidades son necesarias

para el lado blando de la democracia:
. la capacidad de resolver conictos en
forma pacca
. la capacidad de cooperar trascendiendo
lneas polticas partidarias
. la capacidad de desarrollar una agenda
incluyente para la accin
. la capacidad de participacin
ciudadana.
1: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
2. La capacidad de cooperar trascendiendo lneas polticas partidarias. En el mejor
de los casos, la competencia entre partidos polticos es un mecanismo de debate
pblico sobre prioridades y asuntos nacionales. Sin embargo, una vez nalizadas las
elecciones, los polticos deben encontrar una forma de cooperar y gobernar para el
benecio de todos o se producir un colapso. El partido mayoritario, por ejemplo,
puede llegar a dominar cada aspecto de la vida poltica y gobernar sin los aportes
de la oposicin y sus representados, o sin referirse a ellos. O una constelacin de
partidos relativamente dbiles tal vez se sienta incapaz de establecer un conjunto
de prioridades para gobernar. En los ltimos
aos, varios pases cuentan con institutos
para la democracia multipartidaria, seala
von Meijenfeldt, ya que los partidos en las
democracias emergentes no saben o no estn
familiarizados con el hecho de que tambin es
posible cooperar, porque se han vuelto muy
hostiles a raz de todo el nfasis puesto en las
elecciones. La necesidad de abordar este tema
ha sido el punto de partida para numerosos
procesos de dilogo, patrocinados o apoyados
por diferentes instituciones.
,

Por ejemplo, los dilogos de Bambito de 1,,
en Panam reunieron a polticos que estaban
tan profundamente divididos por la dictadura
de Manuel Noriega y su derrocamiento por
una fuerza invasora de los Estados Unidos,
que no podan hablarse entre ellos, mucho
menos trabajar juntos para desarrollar un
plan para que Panam asumiera el control del
Canal de Panam y de la Zona del Canal.
1o
En Guatemala, en :oo:, el Instituto Holands
para la Democracia Multipartidaria y el
PNUD sumaron esfuerzos para promover un
dilogo entre lneas partidarias, buscando
proporcionar una alternativa a la creciente fragmentacin y polarizacin poltica
que estaba impidiendo al Congreso avanzar en la consolidacin de los Acuerdos
de Paz, y enfrentar los persistentes problemas sociales y econmicos del pas. La
lite poltica no poda guiar el pas hacia adelante, porque sus miembros estaban
estancados en un patrn mayor, al cual un participante del dilogo denomin una
sociedad que est expresando sus opiniones pero en la que sus miembros no estn
escuchndose unos a otros.
::

3. La capacidad de desarrollar una agenda incluyente para la accin. Ms all
de simplemente aprender a entenderse, los partidos polticos y los funcionarios
electos deben tener la voluntad y las habilidades para desarrollar planes y programas
que aborden las necesidades de la sociedad en su conjunto. Cuando se hace
bien, el desarrollo de dichos planes genera consenso en torno a las propuestas y
permite una alineacin que respalda las medidas sugeridas. Esto es esencial para
Lectura adicional
Sobre el papel de las visiones como
sustento para el desarrollo, vase National
Visions: Lessons of Success (Visiones
nacionales: Lecciones para el xito),
Minutas de un Foro de Desarrollo de los
Sectores Pblico y Privado, patrocinado por
IDEA Internacional, el Banco Mundial y la
Comisin Econmica para Amrica Latina y
el Caribe (CEPAL/ECLAC), Santiago, Chile,
25-27 de julio de 2004.
Sobre la construccin de una visin
nacional en procesos de escenarios
cvicos, vase The Footprints of Mont
Fleur: The Mont Fleur Scenario Project
(Las Huellas de Mont Fleur: El Proyecto
de Escenarios de Mont Fleur), Sudfrica,
19911992; Elena Dez Pinto y Alfredo
de Len, Destino Colombia, 19972000:
Un tesoro por descubrir; y Elena Dez
Pinto, Visin Guatemala, 19982000:
Construyendo puentes de conanza,
en Learning Histories, PNUD/UNDP
Working Paper Series 3 (2004), disponible
en Publicaciones en <http: //www.
democraticdialoguenetwork.org/index.
pl?lang=es>.
garantizar el apoyo y la cooperacin por parte de los actores societales clave, como
las organizaciones empresariales, de trabajadores y de la sociedad civil. Adems,
cuando la agenda plasma una visin positiva de hacia dnde guiar a la sociedad,
hay mayores probabilidades de que pueda sostenerse a pesar de los cambios en el
liderazgo poltico.

Casi todos los enunciados de propsito
incluidos en la Perspectiva General sobre
Iniciativas de Dilogo, en el Apndice 1 de
este Manual, transmiten, de alguna manera,
un sentido de esta necesidad. Por ejemplo,
el objetivo del proyecto del Centro Carter
en la iniciativa de la Agenda :o: para
Mozambique fue establecer, mediante un
proceso participativo, una visin nacional
comn de largo plazo. Del mismo modo, la
OEA describe el propsito del Gran Dilogo
Nacional en Honduras como el de crear un
consenso alrededor de una visin del pas para
el ao :o:1 que pueda traducirse en polticas
de estado capaces de hacer frente a los desafos
que el pas pueda enfrentar en el futuro.
El propsito del Programa de Evaluacin
Democrtica a travs del Dilogo en Georgia,
de IDEA Internacional, fue promover la
democracia posibilitando una reexin formal
e integral sobre los problemas polticos, sociales
y econmicos, mediante la articulacin de
una reforma democrtica de la agenda y la
implementacin de ideas y acciones orientadas
a la solucin. En la iniciativa propuesta por el PNUD, Visin Paraguay, la meta fue
crear un espacio para el consenso y construir una visin compartida para ayudar
a superar las divisiones societales (sectoriales, culturales y socioeconmicas, entre
otras) e inuir en el desarrollo del pas.
4. La capacidad de participacin ciudadana. Por ltimo, los practicantes y defensores
del dilogo articulan la necesidad de inclusividad en las sociedades democrticas, no
slo en circunstancias extraordinarias o en procesos de elaboracin de agendas, sino
en forma rutinaria. Esta necesidad es cada vez ms evidente desde que comenzaron
las transiciones democrticas de la post Guerra Fra, y los gobiernos enfrentan
el hecho de que la gobernabilidad en las democracias no puede uir totalmente
de arriba hacia abajo. La necesidad tambin est presente en las democracias
establecidas, y se maniesta a travs de demandas de grupos ciudadanos por un
enfoque de la gobernabilidad ms de abajo hacia arriba. Tal como lo sugiere el
Premio Nobel Joseph Stiglitz, quien fue Economista Principal del Banco Mundial,
La participacin no se reere solamente a votar sino que requiere que los
individuos hagan or su voz en las decisiones que los afectan.
::

Lectura adicional
Braulia Thillet de Solrzano, en Democracia
y dilogos: desafos para la democracia
del siglo XXI (Nueva York: PNUD, 2004),
brinda una visin general sobre cmo
ha evolucionado el pensamiento acerca
de la democracia representativa en la
era de la post Guerra Fra y el rol del
dilogo en las teoras emergentes sobre
participacin ciudadana. Disponible en
ingls y en espaol, en <http: //www.
democraticdialoguenetwork .org >.
El movimiento de Democracia Deliberativa
que ha estado tomando fuerza en varias
democracias establecidas desde hace
tiempo, indica que la necesidad de forjar
la participacin ciudadana tambin est
presente all. Para obtener informacin y
enlaces a otros recursos, visite <http: //
www.thataway.org > o <http: //www.
deliberative-democracy.net >.
Vase tambin The Journal of Public
Deliberation en <http: //www.services.
bepress.com /jpd />. Siga all el enlace
hasta el sitio web para practicantes de
Deliberacin Pblica.
Contribuir al desarrollo de esta capacidad societal es la razn de ser de gran parte
de la prctica de dilogo de la que trata este Manual. Por ejemplo, es una parte
fundamental de la misin de un programa especial sobre dilogo, creado en :oo1,
en lo que era la Unidad para la Promocin de la Democracia de la OEA. De
acuerdo con personal clave que trabajaba en el programa, encauzar los grupos
e intereses contrapuestos en procesos ecaces y complementarios requiere nuevas
habilidades, actitudes y conductas, que son a menudo radicalmente diferentes
de aqullas que prevalecen en sociedades acostumbradas a la confrontacin y la
exclusin. Pero hay que considerar lo siguiente como un paso fundamental para
garantizar la gobernabilidad democrtica: La creacin y el mantenimiento de
espacios permanentes en los que el Gobierno y todos los sectores sociales, incluso
los ms marginados, puedan interactuar y abordar, en forma conjunta, los temas
que preocupan a la sociedad, puede conducir a democracias ms equitativas y
participativas.
:,
IDEA Internacional aplica un razonamiento similar a su trabajo, apoyando los
procesos de dilogo con el propsito de crear agendas nacionales de desarrollo:
cuanto ms incluyente y participativo sea el proceso, ms ecaces y legtimos sern
los resultados.
1
Los proyectos de IDEA apuntan a construir las habilidades,
actitudes y conductas para la participacin ciudadana, aportando a la gente la
experiencia de los procesos participativos en el trabajo concreto de desarrollar
informes de evaluacin y, al mismo tiempo, mostrando cmo los planes y
evaluaciones nacionales pueden elaborarse de modo tal que generen consenso y
apoyo a las conclusiones.
La necesidad de una gobernabilidad efectiva
Las polticas no son slo una cuestin de valores o principios, expres el Secretario
General de la OEA, Jos Miguel Insulza, en octubre de :oo. El objetivo de la poltica
es proporcionar resultados que benecien a la gente.
1
En gran medida, las instituciones
que promueven el dilogo democrtico lo hacen porque reconocen que, en muchos
pases, la poltica de siempre no conduce a alcanzar ese objetivo tan importante.

En noviembre de :ooo, en un taller con cien participantes de diecisiete pases de frica,
Europa Oriental, Asia, Amrica Latina y el Caribe, se exploraron diferentes metodologas
de dilogo y sus usos.
1o
Para dar un marco al debate, se formaron equipos de pases para
tratar los desafos que enfrentaban sus gobiernos nacionales. Este ejercicio dio lugar a
una lista abrumadora de problemas polticos y sociales. Muchos de los temas de esta
lista tenan dimensiones que se extendan ms all de los lmites nacionales, como las
economas estancadas, la pobreza y la desigualdad, cada vez peor con la globalizacin,
y la epidemia del SIDA. Otros eran males sociales que parecan estar relacionados con
el colapso de las sociedades tradicionales y los valores sociales: fragmentacin social y
cultural, familias debilitadas, corrupcin y emigracin de la clase educada. En varios
de los pases, los patrones histricos de divisiones tnicas y de clase y discriminacin
racial contribuan a la falta de conanza, la ausencia de una visin compartida y la
incertidumbre respecto de la identidad nacional. Tres pases enfrentaban conictos
armados y otros estaban luchando contra los legados de regmenes autoritarios, el
control militar y la violencia, incluido el genocidio.
Lo que tienen en comn estos problemas es que la solucin
requiere un cambio: en las actitudes y relaciones de las
personas y en los patrones ms amplios de conducta y en
las estructuras institucionales que preservan los problemas.
Dicho cambio necesita el compromiso de los diversos
sectores, grupos y niveles de la sociedad. Sin embargo, los ciudadanos de estos pases
no estaban comprometidos y los gobiernos parecan incapaces o sin voluntad de abordar
estos desafos de manera ecaz. Los participantes del taller tenan esperanzas de que los
procesos de dilogo pudieran sacarlos de este callejn sin salida.
Procesos participativos que pueden producir resultados
Muchos gobiernos han abrazado la idea de que es necesaria una mayor participacin
para abordar problemas societales complejos y, a menudo, fuertemente arraigados. Sin
embargo, los practicantes de dilogo sostienen que no basta con reunir a la gente. De
hecho, en muchos lugares existe un desencanto pblico generalizado que surge a partir
de la decepcin por los procesos participativos que crearon expectativas pero no dieron
resultados.

Yadira Soto, coordinadora del ex Programa Especial para la Promocin del Dilogo y la
Resolucin de Conictos de la OEA, relata haber sido convocada por el Gobierno de un
pas de Amrica Latina para ayudar a iniciar un dilogo con la poblacin indgena del
pas. La OEA era fuertemente rechazada por los lderes indgenas: Bsicamente, dijeron:
Mire, nosotros no estamos interesados en el dilogo. Ya participamos en veintin
dilogos con el Gobierno y todava no ha hecho lo que
le pedimos.
1;
La historia de Soto ilustra el problema
ampliamente conocido como fatiga del dilogo,
que es el resultado lgico de demasiados procesos de
dilogo que generaron mucha comunicacin pero
poco entendimiento y ningn cambio.

Por consiguiente, la necesidad no est en
generar ms procesos de dilogo sino en
que los procesos sean mejores y permitan
realizar cambios ms amplios y sostenibles.
Los practicantes reconocen que puede haber
muchos motivos por los que los dilogos
acaban provocando desencanto y desilusin,
como la falta de una intencin real de
modicar el status quo, la falta de voluntad o
la falta de seguimiento. Sin embargo, ms all
de estos temas, el proceso en s mismo debe
tener la capacidad de obtener resultados. Para
lograrlo, debe hacer frente a los siguientes
cinco desafos fundamentales.
Vase Movindose ms all de los
dilogos de las lites,
Captulo 2.6.
Para ser ecaces, los procesos de
dilogo deben enfrentar cinco
desafos:
. ocuparse de la complejidad
. coordinar el signicado
. producir innovacin
. posibilitar la deliberacin
. producir resultados sostenibles.
Como lectura adicional
Sobre diferentes tipos de complejidad y
los perversos desrdenes que pueden
generar, vea, de George Roth y Peter M.
Senge, From Theory to Practice: Research
Territory, Processes and Structure at the
MIT Center for Organizational Learning (De
la teora a la prctica: campo, procesos y
estructura para la investigacin del Centro
de Aprendizaje Organizacional del MIT),
Publicacin sobre el Manejo Organizacional
del Cambio 9/1 (1995), pgs. 92106 ; y Peter
Senge y Otto Scharmer, Community Action
Research (Investigacin sobre acciones
comunitarias), en Peter Reason y Hilary
Bradbury, eds, Handbook of Action Research
(Manual de Investigacin-Accin (Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2001). Ambos
artculos estn disponibles en http: //www.
solonline.org
1. El desafo de ocuparse de la complejidad. Los temas complejos demandan respuestas
que tomen en cuenta la complejidad en su totalidad. Reconocer que enfrentar la crisis
del SIDA implica abordar relaciones de gnero o que poner n a un conicto violento
supone tal vez ocuparse de la pobreza, reeja la comprensin de que la bsqueda de
soluciones debe tener en cuenta todos los elementos de una situacin problemtica. En
el ao :oo:, durante una comunicacin entre colegas practicantes de dilogo, Adam
Kahane, facilitador del proceso de escenarios cvicos de Mont Fleur en Sudfrica y de
muchos otros dilogos, describi su opinin sobre los criterios para que los procesos
efectivos traten la complejidad de los temas que preocupan a la comunidad de prctica.
Podemos evaluar una situacin dada de acuerdo con su nivel de complejidad
teniendo en cuenta tres dimensiones (como sugieren Peter Senge, George Roth
y Otto Scharmer):
El nivel de complejidad social: en una situacin de alta complejidad social, los
actores tienen perspectivas e intereses diversos (no unitarios). Tales situaciones
no pueden ser abordadas por expertos y autoridades sino nicamente mediante
el compromiso directo de los actores o las partes interesadas.
El nivel de complejidad dinmica: en una situacin de alta complejidad
dinmica, la causa y el efecto estn alejados en tiempo y espacio; las causas no
son obvias y no pueden determinarse fcilmente con la experiencia directa.
Tales situaciones no pueden abordarse por partes sino nicamente considerando
el sistema como una totalidad.
El nivel de complejidad generativa: en una situacin de alta complejidad
generativa, el futuro es desconocido e indeterminado. Tales situaciones no
pueden abordarse aplicando lecciones o reglas generales del pasado, sino
nicamente adaptndose a los futuros emergentes.
:
Los problemas societales que involucran a diferentes sectores de la poblacin exigen
soluciones que comprometan e incluyan a todos en el sistema del problema. Slo
entonces los anlisis y planes de accin podrn integrar todas las perspectivas y
roles que hacen de la situacin lo que es. Y slo entonces la gente podr comenzar
a clasicar los mltiples factores que inuyen en las situaciones problemticas y
acordar cules son los cambios que tendrn el mayor impacto en ellas.
2. El desafo de coordinar el signicado. Para enfrentar el desafo de ocuparse de la
complejidad, son necesarios los procesos participativos que renan diversos grupos
de personas con diferentes experiencias, intereses, culturas y miradas hacia el mundo,
y a veces con historias de conictos violentos
entre ellos. Esta inclusividad es esencial, aunque
presenta sus propios desafos considerables.
A veces las personas se embarcan en dilogos
hablando, literalmente, en diferentes idiomas.
Casi siempre llegan hablando diferentes
idiomas en el sentido de interpretar las palabras,
las acciones y los hechos que vivieron en comn
de manera muy diferente. Las palabras y acciones
Cuanto ms dieran los marcos
conceptuales, probablemente ms
opuestas sern las interpretaciones
y mayor ser el desafo de lograr
entenderse. Lo que se necesita en
estas situaciones no es precisamente
ms comunicacin sino mayor
entendimiento.
Cuanto ms dieran los marcos
conceptuales, probablemente ms
opuestas sern las interpretaciones
y mayor ser el desafo de lograr
entenderse. Lo que se necesita en
estas situaciones no es precisamente
ms comunicacin sino mayor
entendimiento.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1;
no hablan por s mismas ni tienen signicado propio.
En cambio, se les conere signicado en tanto la gente
les da sentido ltrndolas a travs de sus propios
marcos conceptuales. Cuanto ms dieran estos marcos
conceptuales, probablemente ms opuestas sern las interpretaciones y mayor ser el
desafo de lograr entenderse. Lo que se necesita en estas situaciones no es precisamente
ms comunicacin sino mayor entendimiento. Los resultados positivos requieren que
los participantes concluyan el proceso comprometidos con la accin coordinada: un
acuerdo para trabajar hacia una meta comn. Para lograrlo, deben tenerse suciente
conanza y aceptacin mutuas para reconocer y legitimar los diferentes signicados
que les dan a las palabras, acciones y hechos, de modo que todos juntos puedan
desarrollar un lenguaje comn, al menos en torno a temas de inters comn. Slo
con esta construccin de signicados ms coordinados, podrn ellos sentar las bases
para una accin coordinada.
3. El desafo de producir innovacin. Las sociedades estn volcndose hacia los
procesos de dilogo porque el gobierno de siempre no se ocupa de sus problemas
como debera. Muchos gobiernos han iniciado o recibido con agrado dichos
procesos, ya que reconocen que simplemente no tienen las respuestas para esos
problemas. Todos los sectores son conscientes de que hace falta enfoques
verdaderamente diferentes y novedosos; en otras palabras, de que hace falta
innovacin. Algunos practicantes citan a Albert Einstein para exponer su punto de
vista: Los problemas no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que
los cre. Para generar innovacin, los dilogos deben sentar las bases de un enfoque
sistmico y crear un fundamento para la accin
colectiva y alineada. Adems, estos procesos deben
darle fuerza a los participantes para cuestionar el status
quo, desaar los supuestos prevalecientes y visualizar
un cambio signicativo en todos los niveles.
4. El desafo de posibilitar la deliberacin. El cambio societal exige la capacidad de
encuadrar opciones alternativas y, en ltima instancia, de tomar decisiones rmes,
que a menudo requieren concesiones mutuas signicativas. Esto es la deliberacin.
Implica sopesar cuidadosamente las opciones
contrapuestas y elegir; como la eleccin entre las
polticas que favorecen el desarrollo econmico
y aqullas que protegen el medio ambiente, o la
eleccin de sacricar ciertas libertades civiles en
pos de la seguridad pblica, o viceversa. Para
contribuir a una slida capacidad societal para
la deliberacin, los procesos de dilogo deben
crear un ambiente de conanza como base
para negociar las concesiones necesarias para
poder seguir adelante. Adems, deben gestar
el entendimiento mutuo y el propsito comn
que permita a los grupos societales desarrollar
un sentido de responsabilidad comn por las
consecuencias de sus decisiones.
Lectura adicional
Christine Loh es cofundadora y Directora
General de Intercambio Civil, un grupo de
investigacin y reexin sobre polticas
pblicas, con base en Hong Kong. Ella
les da el nombre de herramientas de
sostenibilidad a las habilidades que se
aprenden en el dilogo. Sus artculos,
An Introduction to Sustainability Tools
(Introduccin a las herramientas para
la sostenibilidad)(2002) y Promoting
Sustainability Tools (Promocin de las
herramientas para la sostenibilidad)
(2003), se encuentran disponibles en
<http: //www.civic-exchange.org >.
Lectura adicional
Christine Loh es cofundadora y Directora
General de Intercambio Civil, un grupo de
investigacin y reexin sobre polticas
pblicas, con base en Hong Kong. Ella
les da el nombre de herramientas de
sostenibilidad a las habilidades que se
aprenden en el dilogo. Sus artculos,
An Introduction to Sustainability Tools
(Introduccin a las herramientas para
la sostenibilidad)(2002) y Promoting
Sustainability Tools (Promocin de las
herramientas para la sostenibilidad)
(2003), se encuentran disponibles en
<http: //www.civic-exchange.org >.
Vase Deniendo el dilogo como
tipo distintivo de proceso, Captulo
1.3.
Vase Deniendo el dilogo como
tipo distintivo de proceso, Captulo
1.3.
Vase La jornada de viaje de
dilogo, Captulo 2.4.
5. El desafo de producir resultados sostenibles. Cuando los problemas estancados
y de larga data, como la inequidad o la exclusin, alcanzan un estado de crisis, surge
la necesidad entendible de encontrar soluciones rpidas. En tales circunstancias, el
impulso natural es acudir a quienes saben resolver problemas y atacar los sntomas
evidentes, en lugar de idear una iniciativa a largo plazo para abordar la crisis y
las causas subyacentes. Sin embargo, las soluciones que surgen a partir de tales
respuestas a las crisis a menudo son efmeras.
Por el contrario, los resultados sostenibles exigen que, ante esas presiones urgentes,
se mantenga una perspectiva de largo plazo. Requieren que se comprometa toda
la gente que tenga inters en los resultados, que se afronten tanto los problemas
subyacentes como la crisis en cuestin, y que todo esto se haga de modo tal que
motive a la gente y les posibilite seguir trabajando en esos temas ms profundos una
vez que hayan superado la crisis apremiante. Tal enfoque lleva ms tiempo que una
solucin rpida, pero ofrece mayores esperanzas de obtener resultados sostenibles
que aborden el problema actual y generen la capacidad societal para enfrentar los
desafos que surjan en el futuro.
Este Captulo intenta transmitir el apremiante sentido de la necesidad que generalmente
motiva el trabajo de dilogo captado en las citas y ejemplos de casos presentados en
este Manual. Las dos categoras de necesidades de alto nivel que se describen son
complementarias. Por un lado, la necesidad de gobernabilidad efectiva para desarrollar
enfoques sostenibles para los desafos societales demanda procesos que comprometan y
fortalezcan a la gente y les posibilite afrontar sus propios problemas. Por otro lado, la
necesidad de forjar la cultura de la democracia requiere el fortalecimiento de las mismas
capacidades que demandan aquellos procesos. Los prximos dos Captulos analizan
por qu los practicantes consideran que el dilogo es un mtodo adecuado para abordar
estas necesidades: cmo denen el dilogo y cmo creen que contribuye a los cambios
positivos que pueden tener impacto en dichas necesidades.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1,
Tal como lo indican varios documentos sobre dilogo, la palabra deriva del griego
dialogos, que signica a travs (dia) de la palabra (logos), o a travs del signicado de la
palabra. Literalmente, entonces, describe toda comunicacin que utilice palabras para
transmitir signicado. Sin embargo, y tal como se ha ido utilizando en el contexto de
la esfera pblica durante la post Guerra Fra descrito en el Captulo 1.1, el trmino ha
pasado a signicar un tipo de proceso participativo especco, que se ajusta muy bien al
abordaje de las necesidades societales descritas en el Captulo 1.:.
Este Captulo no pretende elaborar una denicin de dilogo que se aplique en todas
las instancias. En cambio, considera las formas en que los practicantes, sobre la base
de su experiencia, entienden el signicado de dilogo y las caractersticas propias de los
procesos de dilogo expresadas como un conjunto de principios rectores. Asimismo,
el Captulo introduce el concepto de enfoque dialgico. Para quienes estn ligados
a las iniciativas de dilogo, ste es una especie de cdigo de conducta que deriva de
los principios rectores. Muchos practicantes piensan que el enfoque dialgico puede
tambin ser una manera efectiva de involucrarse en otras formas de procesos consultivos
y de toma de decisiones, en los que las personas abordan desafos societales.
Deniciones
Dados los desafos que los practicantes de
dilogo intentan abordar, es natural que lo
que ellos entienden por dilogo se centre en los
resultados. Por ejemplo, los expertos en dilogo
de la OEA denen este concepto sencillamente
como un proceso de resolucin de problemas
que se utiliza para abordar temas econmicos
y sociopolticos que una o varias instituciones
gubernamentales no pueden resolver por sus
propios medios en forma adecuada y efectiva.
1,

Del mismo modo, sobre la base de una
amplia encuesta a personal del PNUD, Mark
Captulo 1.3: Deniendo
el dilogo
Lectura adicional
Dos libros de Daniel Yankelovich,
investigador de la opinin pblica
estadounidense, proporcionan una
integracin til de muchas de las teoras
mencionadas aqu, con argumentos y
explicaciones basadas en la prctica de
los procesos de dilogo:Coming to Public
Judgement: Making Democracy Work in a
Complex World (Para alcanzar un criterio
pblico: cmo lograr que la democracia
funcione en un mundo complejo (Siracusa,
NY: Syracuse University Press, 1991); y The
Magic of Dialogue: Transforming Conict
into Cooperation (La magia del dilogo)
Nueva York: Touchstone, 1999).
:o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Gerzon inform que exista convergencia de los elementos esenciales en una variedad
de deniciones especcas: La cualidad fundamental del dilogo reside en que los
participantes se renan en un espacio seguro para entender los puntos de vista de cada
uno, con el n de pensar en nuevas opciones para ocuparse de un problema que todos
identican.
:o
Juanita Brown, codesarrolladora del proceso Caf mundial, captura esta
cualidad bsica en trminos simples, hablando de conversaciones que importan.
::
En general, los practicantes no confan en las fuentes tericas para explicar o justicar
su conviccin sobre el valor societal de estos procesos participativos y orientados
a los resultados. Aquellos que s confan podran mencionar la teora de la accin
comunicativa desarrollada por Jurgen Habermas, o el concepto de pensamiento
representativo de Hannah Arendt.
::
Otros podran inclinarse por la teora de cmo
la conversacin crea la realidad, desarrollada por los bilogos evolucionistas Humberto
Maturana y Francisco Varela, por las teoras del lsofo y educador Paulo Freire
relacionadas con la capacidad de la gente comn para aprender y desempear un rol
constructivo para moldear el mundo en el que viven, o por las teoras relacionales de
Martin Buber.
:,

Sin embargo, para las deniciones funcionales de dilogo, los practicantes suelen basarse
principalmente en su experiencia en el campo, y a menudo denen qu es el dilogo
describiendo lo que no es; por ejemplo, no es negociacin ni debate. Cada vez ms, a
medida que el campo se forma y los practicantes comienzan a interactuar y a aprender
juntos sobre el trabajo en comn, reconocen la necesidad de utilizar deniciones que
tomen en cuenta los diferentes escenarios societales en los que estn operando. Esto es
particularmente cierto en el contexto global, en el que las redes de practicantes cruzan
tanto los lmites regionales como nacionales.
Deniendo el dilogo como tipo distintivo de proceso
En sus Dilogos Socrticos, el lsofo griego Platn describe la metodologa que su
maestro, Scrates, utilizaba para llegar a la verdad mediante una secuencia lgica de
indagaciones y respuestas. El concepto fundamental en la metodologa de Scrates,
que postula construir el signicado mediante la conversacin, forma parte de cualquier
denicin de dilogo. Sin embargo, esa metodologa tan estructurada y con una forma
racional de interaccin, se asemeja muy poco a la forma en que los practicantes lo
caracterizan.
:
Ellos tratan de dar mayor nfasis al aprendizaje que al descubrimiento
de la verdad, y de incluir el rol de los sentimientos como la conanza, el respeto y la
empata, adems del intercambio de ideas y de formas de pensar, como fundamento
para alcanzar una comprensin compartida.

Por ejemplo, Hal Saunders, del Instituto Internacional para el Dilogo Sostenido y de
la Fundacin Kettering, comparte su denicin:
El dilogo es un proceso de genuina interaccin mediante el cual las personas cambian
gracias al aprendizaje adquirido por su profunda
disposicin a escuchar. Cada una de ellas se
esfuerza por incluir las inquietudes de los otros en
su propia perspectiva, aun cuando el desacuerdo
persista. Ninguno de los participantes renuncia a
... el objetivo del dilogo
no es defender, sino indagar; no
es discutir, sino explorar;
no es convencer, sino descubrir.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :1
su identidad, pero cada uno reconoce sucientemente la validez de las reivindicaciones
humanas de los dems, y en consecuencia acta en forma diferente hacia los otros.
:,

A menudo, los practicantes transmiten el sentido de las cualidades especcas del
dilogo mediante la distincin de este tipo de conversacin con respecto a otras, como
el debate y la discusin. Por ejemplo, IDEA Internacional, en Dilogo para el Desarrollo
Democrtico (1,,,), arma: el dilogo se diferencia del debate en que el primero
promueve la diversidad de pensamientos y
opiniones, en lugar de suprimirlos[]En
la prctica del dilogo, se acuerda que las
ideas o creencias de una persona no tienen
prioridad sobre las de otras.
:o
Es decir, en
palabras de Louise Diamond, del Instituto
para la Diplomacia de Mltivas el objetivo
del dilogo no es defender, sino indagar; no
es discutir, sino explorar; no es convencer,
sino descubrir.
:;
Hal Saunders explica que el
debate presupone una sola respuesta correcta, e
insiste en forzarla y defenderla, mientras que el
dilogo supone la posibilidad de una respuesta
mejor que cualquiera de los puntos originales.
El debate limita las perspectivas y cierra las
mentes; el dilogo puede construir nuevas relaciones.
:8
David Bohm, reconocido fsico
y promotor del dilogo, hace una analoga similar para diferenciar el dilogo de la
discusin:

La discusin es casi como un partido de ping-
pong, en el que las personas se preocupan por
hacer prevalecer sus ideas y cuyo objetivo es ganar
u obtener puntos. Probablemente utilizars las
ideas de otros para apoyar tus propias ideas podrs
estar de acuerdo con algunas y en desacuerdo con
otras, pero el objetivo principal es ganar el juego
[] Eso sucede a menudo en la discusin. Sin
embargo, en el caso del dilogo, nadie intenta
ganar. Si uno gana, todos ganan. Prevalece un
espritu diferente.
:,
Dilogo vs. negociacin/mediacin. A los practicantes tambin les resulta til contrastar
el dilogo con los procesos de resolucin de conictos, tales como la mediacin y la
negociacin. La negociacin constituye un proceso ocial, sugiere Bassam Nasser,
practicante palestino en Gaza. Pone n al conicto, pero no trae paz verdadera entre los
pueblos, dado que sta requiere cambios cualitativos en las relaciones humanas. Como
ejemplo, seala el Tratado de Paz de 1,;, entre Egipto e Israel: Incluso hoy en da, la paz
no existe entre los ciudadanos, entre los pueblos []. En mi opinin, esto sucede debido
a que hubo un proceso de negociacin ocial, pero nada ms que eso, un proceso de
negociacin ocial. Por lo tanto, considero que la negociacin ha creado una alternativa
a la resistencia o conicto armado, pero no ha trado paz. Para que haya paz, el cambio
debe ser ms profundo, el dilogo creara eso.
,c
El debate presupone una sola
respuesta correcta, e insiste
en forzarla y defenderla,
mientras que el dilogo supone
la posibilidad de una respuesta
mejor que cualquiera de los puntos
originales. El debate limita las
perspectivas y cierra las mentes;
el dilogo puede construir nuevas
relaciones.
Lectura adicional
El trabajo de David Bohm y sus colegas
ofrece un enfoque especco para
conducir el dilogo (El Dilogo bohmiano),
adems de profundizar en lo que diferencia
al dilogo como proceso. Vase David
Bohm, On Dialogue (Sobre el dilogo), ed.
Lee Nichol. (Londres: Routledge, 1996).
Se encuentran disponibles otros escritos
de Bohm en <http: //www.david-bohm.
net/dialogue/>, entre los que se incluye un
inuyente artculo de David Bohm, Donald
Factor y Peter Garrett, Dialogue A
Proposal (El Dilogo Una propuesta)
(1991).
:: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
El dilogo es ms dinmico, ms uido y de carcter ms experimental que la
negociacin, arma Sayed Aqa, practicante del PNUD. Es un concepto ms amplio
que el de la negociacin. El dilogo y los mecanismos y procesos inherentes deben
existir antes, durante y despus de un conicto.
1
En A Public Peace Process (Un proceso
pblico de paz), al describir el Dilogo Intertayiko desde 1,, hasta 1,,,, Hal Saunders
enumera la formas en las que el dilogo diere de la mediacin y la negociacin formal
[vietas adicionadas]:
El producto anhelado por la mediacin o la negociacin es un acuerdo especco.
El objetivo del dilogo es la transformacin de las relaciones humanas.
La meta de la negociacin es denir y satisfacer intereses materiales mediante
acuerdos especcos convenidos en conjunto. El resultado del dilogo es la creacon
de nuevas capacidades humanas y polticas para solucionar problemas.
Las negociaciones precisan que las partes
estn dispuestas a alcanzar un acuerdo.
El dilogo puede resultar fructfero
cuando involucra a partes que, si bien
no estn listas parar negociar, tampoco
quieren que las relaciones destructivas se
mantengan.
La negociacin trata con bienes o derechos
que pueden dividirse, compartirse o
denirse de forma tangible. El dilogo
puede transformar las relaciones para
sentar las bases en busca de respeto y
colaboracin mutuos.
,:
Tal como sugieren estas armaciones de
practicantes, en situaciones de conicto el dilogo
no sustituye a la negociacin ni a la mediacin.
Sin embargo, sostienen que, constituye una
parte esencial de la resolucin de conictos y
de los procesos de prevencin, cuyo objetivo es
construir la paz sostenible. Al intentar demarcar
las diferencias, los practicantes abogan por la
utilizacin del dilogo y de los otros procesos,
como parte de una iniciativa de paz ms
amplia.
Dilogo vs. deliberacin y toma de decisiones. La deliberacin es un cuidadoso proceso
en el que se consideran y sopesan las alternativas necesarias para tomar decisiones difciles.
Estas decisiones conllevan importantes consecuencias y en ese proceso, en denitiva, los
valores cumplen un rol principal por ejemplo, tal como sugerimos en el Captulo 1.:,
cuando se resignan derechos individuales en favor de la seguridad, o viceversa, o cuando
se resignan asuntos medioambientales en favor del desarrollo econmico, o viceversa. El
dilogo y la deliberacin implican procesos diferentes. Sin embargo, tal como sucede con
Lectura adicional
Acerca del rol que cumple el dilogo
en los procesos de pacicacin, vase
Edward (Edy) Kaufman, 19 Dialogue
Based Processes: A Vehicle for
Peacebuilding (19 Procesos basados en
dilogo: vehculo para la consolidacin
de la paz), en People Building Peace
II: Successful Stories of Civil Society
(Construccin de la paz II: experiencias
de xito en la sociedad civil), ed. Paul van
Tongeren y otros. (Boulder, CO: Lynne
Rienner Publishers, 2005); y
Norbert Ropers, From Resolution
to Transformation: The Role of
Dialogue Projects(De la solucin a la
transformacin: rol de los proyectos de
dilogo), en Andreas Wimmer et al., eds,
Facing Ethnic Conicts: Perspectives from
Research and Policy-making (Enfrentando
conictos tnicos: perspectivas desde la
investigacin y la adopcin de polticas)
Berln: Berghof Research Center for
Constructive Conict Management, 2003,
disponible en <http: //www.berghof-
handbook.net >.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :
el dilogo y la negociacin o la mediacin en una iniciativa de paz, estos conceptos pueden
comprenderse ms fcilmente como pasos discretos y complementarios dentro de un ms
amplio proceso participativo de toma de decisiones, tal como aquellos vislumbrados en el
concepto de democracia deliberativa. La Figura 1..1 ilustra esta interrelacin.
,,
Figura 1.3.1 Proceso de toma de decisiones

El proceso arriba ilustrado es dinmico. Puede demorar cuarenta minutos o diez aos.
Tal como sugiere el diagrama, la toma de decisiones propiamente dicha puede permanecer
en la esfera de las estructuras y procesos formales de gobernabilidad, y aun as permitir
la inuencia y los aportes de la participacin ciudadana cuando sean necesarios para
resolver problemas complejos. En dicho proceso, el dilogo permite deliberar de varias
maneras. Permite que los ciudadanos exploren temas en forma conjunta y que profundicen
su respectiva comprensin, basndose en perspectivas diferentes e integrndolas en un
sentido compartido de sociedad. Al poner nfasis en escuchar e indagar, el dilogo se
convierte en un paso que fomenta el respeto y el entendimiento mutuos, adems de la
toma de conciencia de que las personas interpretan de diferente manera las experiencias
compartidas. Dicho paso tiene como objetivo ayudar a las personas a desarrollar una
visin ms integral de la realidad de la que ellos podran lograr aisladamente como
individuos, partes o grupos de intereses sectoriales.
A diferencia del carcter abierto, explorador y visionario del dilogo, la deliberacin es
un proceso de estrechamiento. Sin embargo, al igual que el dilogo, es un proceso en
el que se indaga conjuntamente y se escucha en forma respetuosa los distintos puntos
Dilogo
Reunir muchas voces, historias, perspectivas
Indagacin, exploracin, descubrimiento compartidos
Escucha profunda para fomentar el respeto y el entendimiento
Formacin de signicado compartido y coconstruccin
del conocimiento
Deliberacin
Argumento razonado
Anlisis serio de las posibles soluciones
Anlisis detallado de las ventajas y desventajas
Juicio razonado e informado
Toma de decisiones
La autoridad decide
Negociacin
Consenso
Voto
de vista. Las metodologas para hablar y escuchar son idnticas en ambos procesos,
explica Hal Saunders. La deliberacin, no obstante, se enfoca en los asuntos y en
las alternativas entre las cuales optar para abordar dichos asuntos, mientras que el
dilogo se enfoca en la dinmica de las relaciones subyacentes a los problemas y en
las metodologas para modicar dichas relaciones, y lograr as que los grupos puedan
trabajar en forma conjunta y resolver problemas especcos.
,
Las diferencias existentes entre el dilogo y la deliberacin pueden ser muy sutiles en la
prctica; sin embargo, es til hacer una distincin entre ellos puesto que permite anar
el enfoque en los resultados. Por ejemplo, en la descripcin que IDEA Internacional
realiza sobre su Programa de Desarrollo de Capacidades para una Democracia Sostenible,
se ilustra claramente el papel que cumple el dilogo dentro de un proceso mayor que
genera, normalmente, una evaluacin de la democracia y una agenda para la reforma. La
informacin general de dicho programa arma que el dilogo es su caracterstica ms
importante. El dilogo tiende puentes entre las diferencias del espectro poltico, y entre
las de instituciones gubernamentales, sociedad y sector privado, y genera un espacio
amplio para el debate sobre reformas democrticas. El desarrollo de una agenda integral
con apropiacin local constituye un paso aparte. El espacio amplio crea el contexto
dentro del cual puede tener lugar la deliberacin requerida para producir la agenda.
,,
En la informacin general de IDEA Internacional no se utiliza la palabra deliberacin;
fuera del mbito de la democracia deliberativa, rara vez los practicantes hacen dicha
distincin, al menos, no explcitamente. Hay quienes arman que promueven el dilogo
para producir cambios en las relaciones, mientras que otros sostienen que el objetivo de
sus dilogos es lograr consenso o determinar las mejores acciones para implementar. Sin
embargo, hay quienes aseguran que utilizan el dilogo con el n de lograr un cambio
cualitativo en las relaciones para fomentar el acuerdo y la accin. Esta discrepancia ha
creado confusin respecto de las deniciones. En parte, dicha situacin podra reejar
una advertencia realizada por Saunders, quien arma que quienes trabajan en el conicto
y quienes trabajan para alentar la transicin nacional hacia la democracia recin tomaron
conciencia, a partir de la dcada de los noventa, de que trabajan en terrenos semejantes.
Al hablar de los desafos interrelacionados de la gobernabilidad y de la resolucin poltica
de conictos, Saunders sugiere que el dilogo y la deliberacin van de la mano, si bien
cada uno de ellos enfrenta el desafo desde dimensiones diferentes.
o
El desarrollo de
la prctica del dilogo puede depender en gran medida de una mayor exploracin y
aplicacin de esta diferencia.
Deniendo el dilogo en un contexto global
A medida que la utilizacin del dilogo se ha extendido en muchas regiones del mundo,
los practicantes se ven desaados, cada vez ms, a desarrollar deniciones que logren
tender puentes entre las diferencias culturales. Una de las ms rmes recomendaciones
en el Strategic Outlook on Dialogue (Panorama Estratgico del Dilogo) del PNUD es
utilizar el trmino dilogo con un amplio conocimiento de las diferencias existentes
en los contextos culturales. Por ejemplo, uno de los practicantes destac que, en los
Balcanes, debe hablarse sobre los temas que se abordarn y no sobre el proceso que se
utilizar para abordarlos. Si intentara captar la atencin de dichas personas con alguna
forma occidental de dilogo, no lograra resultado alguno. El dilogo slo lograra
irritarlos. Asimismo, los practicantes que trabajan en otras partes del mundo utilizan
trminos tales como conversaciones comunitarias, conferencias sobre soberana
nacional y fortalecimiento de la colaboracin para no sonar occidentales y elitistas.
,;
En Amrica Latina y el Caribe, se utiliza extensamente el trmino dilogo democrtico,
dado que la proliferacin del dilogo se ha enfocado en reforzar la gobernabilidad
democrtica. En el informe de una conferencia sobre las experiencias de dilogo nacional
en la regin, patrocinada en forma conjunta por IDEA Internacional y el Banco Mundial,
los trminos dilogo y dilogo democrtico se utilizan de forma intercambiable.
Dicho documento arma lo siguiente: En la medida que el dilogo es un mtodo,
resulta evidente que sin ste la democracia pierde su signicado.
,
Tres criterios ayudan a
diferenciar los dilogos democrticos:
,,
objetivo: abordar problemas sociales complejos que las instituciones existentes no
estn atendiendo de forma adecuada
participantes: un microcosmos del sistema que crea el problema y que debe formar
parte de la solucin
proceso: un dilogo abierto e incluyente, que permite la construccin de la conanza
necesaria para alcanzar acuerdos sobre acciones concretas.
Dichas deniciones se fundan sobre la base de la experiencia y hacen eco de la manera
en que muchas personas describen su trabajo de dilogo. Sin embargo, ante audiencias
globalmente diversas, el trmino dilogo democrtico puede presentar ms desafos
que dilogo. Una de las objeciones es, simplemente, que el vocablo parece redundante.
Bsicamente, el dilogo es un proceso democrtico, dice von Meijenfeldt. No
podemos tener dilogo no democrtico.
o
Otros sealan que agregar democrtico no
ayuda mucho, dado su signicado en el contexto geopoltico del siglo XXI. Desde su
sede en Hong Kong, Christine Loh de Intercambio Cvico seala que la utilizacin del
dilogo en la China continental puede promoverse como herramienta para lograr tomas
de decisiones pblicas ms ecaces y contundentes; pero no sucede lo mismo si se lo
denomina dilogo democrtico.
:
Adems de ser cuidadosos con las denominaciones, es importante tomar conciencia
de que las fuentes que alimentan la prctica del dilogo son ms amplias y profundas
que la tradicin losca de Europa Occidental, que data de la poca de Platn y
Scrates. David Bohm y sus colegas apuntan a la investigacin de grupos cazadores-
recolectores, cuyas reuniones de conversacin parecan proveer y fortalecer un lazo
de unin o camaradera que permita que los participantes supieran qu se necesitaba
de ellos sin necesidad de instrucciones o de mediar intercambios verbales. En otras
palabras, surgi dentro del grupo lo que podra denominarse una cultura coherente de
signicado compartido.
:
La vida moderna en los pases ricos, sugieren, ha desconectado
a las personas de esta antigua tradicin de asociacin comunitaria. Sin embargo, dicha
tradicin permanece rme en otras partes del mundo. Por ejemplo, Ccile Molinier,
Representante Residente del PNUD en Mauritania, advirti que en el dilogo nacional
sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, en cuya organizacin colabor, el hecho
de que el dilogo fuera parte integrante de la cultura facilit que la gente dejara la
retrica a un lado y hablara libremente.
,

Juanita Brown hace mencin a dicha herencia con una preciosa imagen:
en el patio central descubierto de una casa antigua en Amrica Latina [] se poda
entrar al patio central a travs de las mltiples arcadas que rodeaban este espacio repleto
de ores ubicado en el medio de la casa. Para m, el Dilogo es como entrar en este patio
central, en la espaciosa casa de nuestra experiencia humana en comn [] Existen
muchas formas de ingresar en la experiencia del Dilogo. Consejos indgenas, salones,
crculos de estudio, crculos de mujeres, reuniones de agricultores, crculos de sabidura,
esfuerzos diplomticos no tradicionales y otras modalidades de conversacin provenientes
de culturas y perodos histricos diferentes han contribuido al espacio generativo que
llamamos Dilogo y han surgido, a la vez, de l.

En resumen, utilizamos los vocablos dilogo y dilogo democrtico, conscientes y
respetuosos del hecho de que pueden no resultar tiles o utilizables en todos los mbitos.
Asimismo, como adelantamos en el Captulo introductorio, dichos vocablos se ajustan
a la prctica e interpretacin de las instituciones que patrocinan el presente Manual.
Dentro de un contexto global en el que cada vez ms personas utilizan la palabra
dilogo para denominar prcticamente todo tipo de proceso que involucre personas
hablando entre s, consideramos necesario presentar nuestras propias deniciones lo
ms claramente posible, como fundamento para los tipos de discusiones que pueden
hacer avanzar el campo en su conjunto.
Principios rectores: las caractersticas propias de los procesos
de dilogo
Como hemos adelantado, nuestra intencin no es construir una sola denicin de
dilogo ni promover que todos la utilicen. No obstante, resulta necesario diferenciar
los tipos de procesos de dilogo que se ocupan con seriedad de las necesidades descritas
en el Captulo 1.:, de aquellos procesos denominados por algunos practicantes como
simulacros de dilogo. En dichos procesos, las personas se renen para montar un
espectculo, con el objetivo de demostrar que las partes en desacuerdo pueden sentarse
juntas, pero evadiendo completamente los temas difciles que los dividen. Tambin
existen procesos convocados por funcionarios pblicos o instituciones que deberan
denominarse consultas o, aun peor, puestas en escena, en las que las autoridades
parecieran consultar polticas sobre las que ya han decidido.
Sin embargo, el dilogo genuinamente comprometido con ideas de cambio cumple con
ciertas caractersticas propias. Varios grupos de practicantes han elaborado listas con
estos principios orientadores, los cuales dieren de los cinco que presentamos en este
documento.
Pero, a pesar de los trminos que se utilicen, la mayora de la listas captan

la esencia de estas cinco caractersticas.
Los procesos de dilogo deberan cumplir las siguientes caractersticas:
Inclusividad
Es, quiz, el principio ms fundamental en la prctica del dilogo. El concepto subyacente
es que, en la medida que todos aquellos que sean parte de una situacin problemtica puedan
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :;
formar parte o verse representados en un proceso de dilogo, los participantes poseen,
colectivamente, las piezas clave de la pericia que necesitan para tratar sus propios problemas,
y no dependen completamente de otros para encontrar soluciones. Esto se relaciona con la
armacin de que, para que el cambio resulte sostenible, las personas involucradas en el sistema
problemtico necesitan desarrollar un sentido de apropiacin del problema, del proceso que
se ocupar de ste y de las propuestas de soluciones que pudieran surgir. Para desarrollar este
sentido de apropiacin, las personas deben participar del proceso de cambio.
Podemos expresar el principio de inclusividad de diferentes
maneras. Por ejemplo, algunos practicantes consideran que
el dilogo multiactor es una forma de reunir a todos los
diferentes grupos cuyos intereses coinciden en alcanzar
resultados exitosos. En cambio, otros consideran que la inclusividad implica crear un
microcosmos del sistema que sustenta un problema o un modelo de relaciones humanas
en particular. Otros expresan que este principio debe considerarse en funcin de las
distintas perspectivas o voces que deben formar parte de la conversacin, buscando sugerir
que el proceso de dilogo puede ser incluyente sin involucrar literalmente a todos. Selim
Jahan, practicante del PNUD, aboga por la utilizacin del trmino dilogo de amplia
base para poner nfasis sobre este aspecto clave.
o
IDEA Internacional considera que para que los procesos de dilogo promuevan la
democracia deben ser incluyentes, puesto que la inclusividad es un principio central de
la democracia:
La democracia comprende al Estado, a la sociedad y al sector privado; todos comparten
responsabilidades comunes y complementarias para su avance. La inclusin y la
participacin son dos dimensiones clave de la democratizacin. Este enfoque incluyente
y participativo constituye el fundamento para una sociedad pluralista.
;

Al considerar que la inclusividad es uno de los
elementos esenciales del diseo del dilogo,
el equipo del ex Programa Especial para la
Promocin del Dilogo y la Resolucin de
Conictos de la OEA seala que a mayor
inclusin, mayor es la legitimidad que se logra
para alcanzar los acuerdos deseados. Todas las
expresiones sociales deben orse, incluyendo las
expresiones polticas, econmicas, sociales y
militares, as como las expresiones de aquellos
que en el pasado han sido excluidos de forma
recurrente.

Tal como sugiere esta armacin, la inclusividad
resulta especialmente relevante en contextos
donde patrones histricos de exclusin subyacen a los problemas societales que deben
abordarse. En este contexto, el proceso de dilogo permite dar voz a quienes por lo
general quedan excluidos de los procesos clave de toma de decisiones, como las mujeres,
los jvenes, los pobres y los grupos privados de derechos debido a su raza, etnia o credo,
Acerca de los problemas que crea la
exclusin
A modo de ejemplo, un practicante
recuerda el caso de Guatemala: debido
a que el sector privado nunca se sinti
parte del proceso de paz, tampoco se
sienten ligados al marco logrado por el
acuerdo de paz. De modo semejante,
los organizadores del proceso de
escenarios cvicos Destino Colombia
evaluaron, en retrospectiva, que la
decisin de no involucrar al Gobierno ni a
los narcotracantes limit el impacto del
dilogo.
Vase Sabidura adquirida en la prctica
- Fuentes (pg. 239) para conocer las
fuentes de este material.
Acerca de los problemas que crea la
exclusin
A modo de ejemplo, un practicante
recuerda el caso de Guatemala: debido
a que el sector privado nunca se sinti
parte del proceso de paz, tampoco se
sienten ligados al marco logrado por el
acuerdo de paz. De modo semejante,
los organizadores del proceso de
escenarios cvicos Destino Colombia
evaluaron, en retrospectiva, que la
decisin de no involucrar al Gobierno ni a
los narcotracantes limit el impacto del
dilogo.
Vase Seleccionando a los
participantes, Captulo 2.3.
:8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
y que por tanto logran obtener relativamente pocos benecios de las decisiones tomadas.
Por extensin, este principio tambin se aplica a los dilogos entre lderes polticos y
otros grupos de lite. En un programa de dilogo desarrollado en Ghana, por ejemplo,
el Instituto Holands para la Democracia Multipartidaria se esforz por incluir todos
los partidos legalmente inscritos, no slo aqullos con escaos en el Parlamento. En
los pases donde se est saliendo de un conicto o en aqullos con extrema pobreza,
estos temas constituyen una tragedia nacional, por as decirlo, y deben abordarse de
manera armnica para poder salir adelante y lograr mayor consenso, seala Roel von
Meijenfeldt del Instituto. En esos casos, sugiere, la exclusin en el mbito poltico es
tan grave como la exclusin social y econmica para pases que luchan por construir
consenso nacional y salir adelante.
,
La insistencia en este principio se erige sobre la opinin arraigada de que la inclusividad
es un requisito indispensable para que el proceso de dilogo sea legtimo y el resultado,
contundente. Asimismo, reeja el concepto, alcanzado tras mucho esfuerzo, de que
si la inclusividad no es integral, puede comprometer la sostenibilidad de los acuerdos
logrados.
Para nalizar, los practicantes sealan que, para alcanzar la inclusividad, debe irse ms
all de la simple nocin de crear un grupo diverso de participantes del dilogo. No
se trata slo de acomodar facciones alrededor de la mesa, sostiene Jessica Faieta, del
PNUD. Sentarse a la mesa no implica estar en igualdad de condiciones. A modo de
ejemplo, menciona la relativa vulnerabilidad de los pueblos indgenas en Amrica Latina
en trminos de capacidades, experiencias, etc. cuando entablan conversaciones con
representantes del Gobierno.
o
Otros mencionan el desequilibrio de poder existente en
las conversaciones entre israelitas y palestinos, y la lucha de las mujeres afganas por tener
una voz entre los jefes tribales en los loya jirgas (grandes concejos) que se desarrollan en
Afganistn desde :oo1.
,:

Para alcanzar la meta de la inclusividad, los organizadores y los facilitadores de dilogo
debern tratar de mitigar dichos desequilibrios. Las brechas o las diferencias percibidas
entre los participantes obstaculizan el establecimiento de un espacio abierto al dilogo y
a la discusin, seala un informe sobre dilogos posconicto en Indonesia. En aquellos
sitios donde existen estas brechas, indica el informe, la gente est acallada. Uno de los
roles fundamentales de los facilitadores es crear espacios horizontales de discusin.
:
Otros
practicantes llaman a esta accin nivelar el campo de juego. Esto es parte esencial de un
proceso de dilogo incluyente.
Apropiacin compartida
Esta caracterstica implica, al menos, que el proceso de dilogo no sea, segn las palabras
de un practicante de un grupo de taller, un instrumento de un solo actor; por ejemplo,
del Gobierno, para ganar tiempo o cumplir
con una agenda de Gobierno.
Asimismo,
segn Leena Rikkil, Directora del Programa
de Asia de IDEA Internacional, el dilogo no
puede ser simplemente una consulta supercial:
Invitar a un puado de personas, hablar con
ellas, consultarlas y listo.
En cambio, el
Uno de los requisitos indispensables
para que la gente se comprometa
completamente con el dilogo y con la
transformacin de la realidad es, segn
las palabras de un practicante, que la
gente sienta que hay algo real en juego.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :,
dilogo es un intercambio, seala Elissar Sarrouh del PNUD, incluso el convocado
por instituciones poderosas. El dilogo encarna la nocin de democracia en la que
todos forman parte y se comprometen equitativamente: un camino de ida y vuelta no
simplemente alguien que dicta y otro que escucha.

Roel von Meijenfeldt sugiere que los procesos de dilogo exitosos implican bsicamente
empoderar a la gente para trabajar o delinear su propio futuro. Como reexin sobre
la reciente experiencia del Instituto Holands para la Democracia Multipartidaria
en Ghana, seal: A travs de este dilogo, bsicamente se asegura el sentido de
apropiacin del proceso; y la apropiacin implica comprometerse con la reforma. Sin
este sentido de apropiacin, la reforma queda relegada a un ejercicio supercial. Sin
embargo, cuando se garantiza dicho sentido de apropiacin, la gente se compromete con
los problemas. De esta manera, los resultados
son extraordinarios en comparacin con otras
experiencias.
,o

Para crear este sentido de apropiacin, el
proceso de dilogo deber dar lugar a lo que un
grupo de practicantes llam conversaciones
sobre lo realmente importante: la realidad.
;

Un dilogo signicativo, asegur otro equipo
de practicantes en un taller, no deber
constituirse como una discusin semntica
sobre cmo redactar un acuerdo, sino como
una discusin de peso sobre problemas
fundamentales.
8
Este fenmeno se describe
en el dilogo de la juventud de Zimbabue, en
el Captulo 1. Mediante las conversaciones
sobre temas de importancia fundamental
VIH/SIDA y desempleo, los participantes
en el dilogo lograron identicarse y tomar
mayor control de sus vidas en estas reas centrales y, al mismo tiempo, comenzar a
cumplir un papel positivo en la reduccin de los conictos que los rodean.
Aprendizaje
Tal como arma elocuentemente un
practicante: el dilogo no se reere al
acto fsico de hablar, sino a la apertura
de mentes.
,
En un nivel, este principio
implica la calidad de la interaccin en el
proceso de dilogo. Distingue el dilogo
legtimo del simulacro de dilogo, en el
que la comunicacin es slo de una va, y
de un debate o negociacin, en el que cada
uno de los participantes se centra en obtener
los mayores benecios. Mucha gente se
reere a esta cualidad como apertura, en
el sentido de que los participantes se abren
Acerca de la apropiacin compartida
El proyecto de Interpeace en Ruanda
involucr a un grupo heterogneo de
ruandeses en una investigacin-accin
participativa para producir, durante un ao,
un informe titulado Rebuilding Sustainable
Peace in Rwanda: Voices of the People
(Cmo reconstruir la paz sostenible en
Ruanda: las voces del pueblo), El poder
de este documento, asegura la resea del
proyecto, no es la originalidad del anlisis
per se, sino el hecho de que haya sido
confeccionado por ruandeses en un proceso
intensivo de dilogos en toda la nacin
y de que presente las miradas a veces
divergentes de los ruandeses acerca de
los desafos clave para lograr una sociedad
cada vez ms pacca y viable.
Vase Sabidura adquirida en la prctica -
Fuentes (pg. 239) para conocer las fuentes
Acerca del apoyo al aprendizaje
Como extranjeros, nosotros [la OEA] vinimos
para brindar un nuevo espacio de dilogo y
un nuevo espacio para reexionar sobre la
actualidad. A veces, es as de simple... Se
trata slo de lograr que las personas dejen de
hacer lo que su realidad las obliga a hacer para
reexionar y pensar ms tranquilamente, de
forma ms analtica, de manera ms reexiva
acerca de lo que estn intentando realizar.
Fuentes (pg. 239) para conocer las fuentes de
este material.
a la experiencia de or y reexionar sobre lo que otros tienen para decir, sobre lo que
ellos mismos dicen y sobre las nuevas comprensiones y perspectivas que obtienen como
resultado. En Dialogue and the Art of Tinking Together (El dilogo y el arte de pensar
juntos), William Isaacs describe los procedimientos o las habilidades clave para crear este
tipo de interaccin, como escuchar, sin resistencia ni imposicin; respetar, consciente de
la integridad de la posicin del otro y de la imposibilidad de entenderlo completamente;
y suspender los prejuicios, las aseveraciones y la certeza absoluta.
oc
La enseanza que surge de este tipo de mbito est muy relacionada con la caracterstica
inclusiva del dilogo, puesto que rene personas que generalmente no hablaran entre
s y que, de hecho, podran estar en conicto. Mediante el dilogo, los intereses
contrapuestos pueden interactuar de forma no conictiva, sealan los practicantes.
An ms, la naturaleza del proceso los lleva a aprender, puesto que no se trata de
realizar juicios, sino de escuchar para lograr una mayor comprensin y una mayor
concientizacin sobre los asuntos en juego. Otro practicante coincide: El dilogo es
una buena forma de hacer anlisis de conictos.
o:

Ms all de eso, el dilogo crea la oportunidad de aprender mediante la autorreexin,
como sugiere Ramn Daubon de la Fundacin Interamericana y la Fundacin Kettering:
la gente comienza a darse cuenta de que todos tienen parte de la verdad. A una escala
ms amplia, advierte, esta caracterstica del dilogo puede llevar al desarrollo del
conocimiento pblico que puede permitir que el cambio positivo sea ms sostenible.
o:

Humanidad
El dilogo nos permite revelar nuestra inteligencia innata. A los seres humanos se les
brinda la posibilidad de reconocimiento propio, escriben los autores del Dialogue for
Democratic Development (Dilogo para el desarrollo democrtico) de IDEA.
o
Al igual
que el aprendizaje, la humanidad de los procesos de dilogo contribuye a diferenciarlos
de otros tipos de interaccin. Esta caracterstica est ntimamente relacionada con el
modo en que las personas se comportan con los dems cuando participan plenamente
en un dilogo. Se necesita empata, es decir, saber ponerse en el lugar del otro. Cuando
las personas comienzan a esforzarse por comprender al otro, se planta la semilla del
dilogo.
o
Y se necesita autenticidad, tal como lo enuncia la cuarta destreza dialgica
clave de Bill Isaacs: expresarse, decir la verdad por decisin propia, lo que uno realmente
es y piensa.
o,
En un taller, varios equipos de practicantes conversaron sobre sus mejores experiencias
de dilogo y elaboraron la siguiente lista de conductas favorables.
oo
Segn estos
practicantes, los participantes en el dilogo deben:

demostrar empata, es decir comprender verdaderamente la postura de la otra
persona en lugar de reaccionar ante ella
mostrarse abiertos a expresar el punto de vista propio, respetando las reglas del
dilogo
mantener un tono respetuoso, hasta en las situaciones ms extremas
entablar conversaciones sobre lo que realmente importa, lo real
asumir la responsabilidad, de manera individual y colectiva, tanto del problema
como de la solucin
desbloquear las emociones, escuchar las razones del corazn, que la razn suele
ignorar
tener el coraje de reconocer las diferencias y, ms an, de reconocer los puntos en
comn
demostrar capacidad de cambio.
En conjunto, estos requisitos hacen eco de la denicin de dilogo que ofrece Hal
Saunders, citada anteriormente, como un proceso de interaccin genuina mediante
el cual los seres humanos se escuchan con la suciente profundidad como para ser
transformados por lo que aprendieron.
o;
Sin embargo, la lista elaborada por los
practicantes va ms all, ya que especica que la interaccin y el aprendizaje no slo
tienen lugar en un nivel intelectual, sino que ataen a la persona en su totalidad.
Del mismo modo, cuando David Bohm y sus colegas denen el dilogo como el
acto de pensar juntos, exponen en detalle que el concepto de pensamiento que
establecieron incluye no slo el fruto de nuestro intelecto consciente, sino tambin
nuestros sentimientos, nuestras emociones, nuestras intenciones y nuestros deseos, as
como las respuestas condicionadas o inuenciadas por un pensamiento previo.
o8
Son
estos aspectos, en su mayora implcitos e invisibles, de las interacciones humanas en el
dilogo, los que motivan a las personas a aprender y a cambiar. Como dijo Meenakshi
Gopinath, destacado promotor de la paz y practicante de dilogo que vive en la India,
la parte hablada del dilogo es slo la punta del iceberg
[...] si nos concentramos demasiado en la parte hablada,
entonces pasamos por alto la esencia del dilogo.
o,

Al igual que en el aprendizaje, crear un ambiente que
favorezca esta clase de interaccin humana entre los
participantes es un aspecto central del trabajo de dilogo. Muchos practicantes
se reeren a este ambiente como un espacio seguro y hacen especial hincapi en
forjar un grado de conanza en el proceso que lo har posible. Esforzarse por lograr
la inclusividad, administrar el poder y las diferencias de estatus para garantizar que
todas las voces se escuchen, y concentrarse en asuntos de suma importancia para los
participantes, constituyen pasos esenciales para lograr eso. Estos factores crean el
marco para entablar el tipo de conversaciones, caracterizadas por el aprendizaje y la
humanidad, que distinguen al proceso de dilogo.
Una perspectiva de largo plazo
En el Captulo 1.:, denimos las soluciones sostenibles a
problemas complejos como uno de los desafos clave de
la gobernabilidad efectiva. Una caracterstica distintiva del dilogo es la perspectiva
de largo plazo necesaria para encontrar dichas soluciones sostenibles. Los practicantes
reconocen que los varios tipos de crisis que aquejan a las sociedades suelen exigir acciones
inmediatas: frenar la violencia, estabilizar la situacin poltica y aliviar el sufrimiento.
No obstante, intrnseco a la naturaleza del dilogo es su enfoque en las relaciones y
conductas subyacentes a partir de las cuales surgen las crisis. Trabajar en ese nivel es lo
Vase Eventos de dilogo: Creando
un espacio seguro. Captulo 2.4.
Vase Visin de corto plazo vs.
Visin de largo plazo. Captulo 2..
que genera la posibilidad de un cambio sostenible, y esto lleva tiempo. En el dilogo,
se trata de emplear el tiempo de un modo diferente, en el sentido de darse cuenta de que
no hay soluciones rpidas, seala el Embajador de Suecia, Ragnar ngeby. Se necesita
tiempo para posibilitar cambios profundos.
;c

Dentro de la comunidad de practicantes, las personas que se dedican a los conictos
expresaron este principio con claridad. Mary Anderson y Lara Olson, a partir de los
resultados que se desprenden del proyecto Reexin sobre la prctica de la paz,
mencionan la opinin de un experimentado participante en el dilogo, quien expres
que: las intervenciones nicas son intiles, propensas al fracaso. Anderson y Olson
sugieren que es esencial adoptar un compromiso de varios aos para permitir que los
participantes en el dilogo transeran los
impactos personales del dilogo al nivel
sociopoltico.
;1
En A Public Peace Process
(Un proceso pblico de paz), Hal Saunders
presenta un enfoque que denomina dilogo
sostenido y describe una iniciativa de dilogo
en Tajikistn, que se inici a principios de la
dcada de los noventa y que contina. No
menos que esto se requiere para transformar
los conictos raciales y tnicos, sostiene
Saunders.
En todos los campos de la prctica, el
hincapi que se hace en generar capacidades
en la sociedad reeja una perspectiva de
largo plazo. Estamos hablando de crear
una cultura de dilogo, alterar las relaciones
fundamentales de poder, sugiere Ramon
Daubon. Por ejemplo, en Suecia, cuando
surge un conicto, la opcin predeterminada
es el dilogo en todos los niveles. Esto es algo
que evolucion lentamente en Escandinavia,
en el siglo XX. El desafo, observa, es cmo hacer para generar esa capacidad donde
no existe.
;:

Los practicantes de dilogo adoptan ese desafo de muchas maneras. En 1,,o, por
ejemplo, la OEA lanz OEA/PROPAZ (Programa de la Cultura de Dilogo: Desarrollo
de Recursos para la Construccin de la Paz), un proyecto pensado para generar una
cultura de dilogo en Guatemala, tanto facilitando como brindando capacitacin en
dilogo al personal de una gran variedad de organizaciones asociadas.
;
Otro enfoque es
el del IDEA y de Interpeace, en el que se cultiva la prctica de crear un grupo de trabajo
de diversas partes interesadas, quienes analizan los temas y las formas de abordarlos. En
el proceso, crean una red de individuos capaces de presentar una agenda en comn y
elaborar un argumento slido para el cambio. Por lo general, estas personas se convierten
en lderes que pueden continuar trabajando y apostando al cambio aun despus de que
nalice el proceso de dilogo. IDEA Internacional considera que este aspecto de su
programa es clave para la sostenibilidad.
;
Estos enfoques suelen desarrollarse durante
Ejemplos de institucionalizacin de dilogo
En 2003, OEA/PROPAZ se convirti en
una entidad independiente la Fundacin
ProPaz y cumpli uno de los objetivos
principales del proyecto inicial, el de dejar
una capacidad instalada para apoyar
los procesos de paz y democracia [de
Guatemala] .
En Burkina Faso, IDEA Internacional
respald la formacin del Centro de
Gobernabilidad Democrtica, un centro
independiente creado por el grupo de
dilogo a n de continuar trabajando en
pos de fortalecer la democracia.
En Ruanda, Interpeace y sus socios
de Ruanda crearon una institucin al
comienzo del proceso de dilogo, el
Instituto de Investigacin y Dilogo por
la Paz, para dirigir la iniciativa, darle
credibilidad y apropiacin nacional, y
brindar sostenibilidad a largo plazo.
un perodo de varios aos. Pero este plazo es aceptable, incluso esencial, si el enfoque
se concibe, citando a Matthias Stiefel, ex Director Ejecutivo de Interpeace, como un
proceso a largo plazo para empoderar a una sociedad y no como un proceso de corto
plazo que se limite a responder a un problema inmediato.
;,
Asimismo, los practicantes expresan el principio subyacente de una perspectiva de largo
plazo con otras palabras. El enfoque del PNUD hacia la transformacin de conictos hace
hincapi en que los talleres permitan generar destrezas y aptitudes para el dilogo y la
negociacin, en lugar de organizar dilogos y negociaciones segn el conicto del da.
;o

El ex Programa Especial para la Promocin del Dilogo y la Resolucin de Conictos
de la OEA destac la importancia de tomar medidas para la institucionalizacin del
dilogo y la participacin en una serie de pases latinoamericanos. Apuntan a leyes
que requieren procesos participativos para abordar ciertos tipos de asuntos pblicos,
a la creacin de cargos ociales, como la de defensor del
pueblo para promover y facilitar el dilogo cuando surgen
conictos, y a las inversiones en generacin de destrezas
para facilitadores y participantes de dilogo.
;;

El enfoque dialgico
El concepto de enfoque dialgico ampla la relevancia de los principios rectores, que pasa
por captar las caractersticas esenciales de los procesos de dilogo hasta describir un cdigo
de conducta para los practicantes de dilogo y una calidad de la interaccin que pueda
resultar efectiva a la hora de generar cambios positivos en mltiples situaciones, no slo en
aquellas designadas formalmente como dilogos.
El enfoque dialgico como cdigo de conducta
En un sentido, el concepto del enfoque dialgico simplemente se extrapola de los
principios rectores sobre cmo encarar el trabajo de promover, organizar y facilitar los
procesos de dilogo. Para promover un proceso que sea incluyente y benecioso, por
ejemplo, los practicantes deben demostrar respeto por el otro, empata y apertura a los
diferentes puntos de vista. Crear la
conanza necesaria para que las personas
entablen un dilogo con sus oponentes,
o incluso con aquellos que simplemente
son distintos, tambin requiere
transparencia. Esto es importante tanto
en el sentido de hablar con autenticidad
como en el de evitar los secretos, o la
sospecha de ellos, en los actos propios y
en las conversaciones. Desde el
comienzo, debe dejarse en claro que el
propsito es obtener un proceso
incluyente y transparente, recomiendan
los autores del caso sobre la iniciativa de
Interpeace en Ruanda. Cuando el
equipo de Interpeace se enfrent al recelo
del Gobierno de Ruanda sobre su
encuentro con la oposicin poltica,
Lectura adicional
Algunos conceptos que estn estrechamente
relacionados con el enfoque dialgico son: la
formulacin de John Paul Lederach sobre la
capacidad mediadora en Building Mediative
Capacity in Deep Rooted Conict , (Construyendo
capacidad de mediacin en conictos fuertemente
arraigados)Fletcher Forum of World Affairs 26/1
(invierno/primavera, 2002) , pp 91-101; y la defensa
de Louise Diamond de los cuatro principios de
paz que pueden aplicarse en el mbito familiar,
en el trabajo, en la comunidad y en el mundo,
mencionados en The Peace Book: 108 Simple
Ways to Make a More Peaceful World ( El libro de
la paz: 108 formas sencillas para lograr un mundo
ms pacco), 3ra ed. (Bristol, VT: The Peace
Company, 2003), disponible en <http: // www.
thepeacecompany.com >.
Lectura adicional
Algunos conceptos que estn estrechamente
relacionados con el enfoque dialgico son: la
formulacin de John Paul Lederach sobre la
capacidad mediadora en Building Mediative
Capacity in Deep Rooted Conict , (Construyendo
capacidad de mediacin en conictos fuertemente
arraigados)Fletcher Forum of World Affairs 26/1
(invierno/primavera, 2002) , pp 91-101; y la defensa
de Louise Diamond de los cuatro principios de
paz que pueden aplicarse en el mbito familiar,
en el trabajo, en la comunidad y en el mundo,
mencionados en The Peace Book: 108 Simple
Ways to Make a More Peaceful World ( El libro de
la paz: 108 formas sencillas para lograr un mundo
ms pacco), 3ra ed. (Bristol, VT: The Peace
Company, 2003), disponible en <http: // www.
thepeacecompany.com >.
Vase Tabla 2.1.1, El Enfoque
dialgico, Captulo 2.1
abord esas preocupaciones compartiendo de manera abierta y transparente lo que se
haba discutido en la reunin.
;

Otro elemento importante del enfoque dialgico es poner en accin el principio de
aprendizaje adoptando una postura de indagacin. Una actitud de indagacin implica
formular preguntas, no slo para promover los objetivos propios, sino tambin para
obtener una mayor comprensin. Este tipo de indagacin no es instrumental, segn
los practicantes, sino que cumple nuestros objetivos a un nivel superior. Tenemos que
abordar [el dilogo] no slo como una herramienta, sino como un proceso de ser,
sostiene Gopinath. En otras palabras, uno no se zambulle en un problema y dice,
Est bien, ahora voy a dialogar, porque, a raz del dilogo, voy a obtener el resultado X.
Uno lo afronta como un proceso en evolucin constante, abierto, maleable y exible.
... Recin cuando podemos ser transparentes y vulnerables, el proceso mejorar nuestra
capacidad de imaginar un futuro nuevo.
;,
El enfoque dialgico ms all de los procesos de dilogo
Las interacciones que no son concebidas formalmente como procesos de dilogo pueden
ser ms o menos dialgicas. Por ejemplo, los procesos de negociacin, mediacin,
deliberacin y toma de decisiones pueden ser dialgicos si permiten crear ambientes en
los cuales los participantes que representan las diversas perspectivas puedan sentirse lo
sucientemente incluidos, empoderados y seguros para ser transparentes en su propia
comunicacin, abiertos a comprender lo que los otros tienen que decir y capaces de tener
una perspectiva de largo plazo sobre los problemas que se les presentan. El concepto del
enfoque dialgico simplemente describe esa calidad particular de la interaccin, lo que
permite reconocer el papel que ste puede desempear y adoptarlo intencionalmente,
tanto en el contexto de un proceso de dilogo formal como en cualquier otro contexto.
Al plantear el concepto de dilogo como una losofa, los practicantes entienden que
organizar un proceso de dilogo no es la mejor respuesta en todas las situaciones. Sin
embargo, en todas las instancias, el enfoque dialgico ofrece una alternativa al uso de
la fuerza, ya sea la fuerza de las armas, la fuerza del poder poltico o econmico, o la
mera fuerza de la discusin. Y los practicantes creen que es una alternativa ms ecaz.
No promueven el uso del dilogo ni el enfoque
dialgico slo porque pretenden ser amables
con las personas o cultivar relaciones amistosas,
sino que, tal como lo describe el Captulo 1.,
creen que es la mejor manera de hecho, la
nica de generar el tipo de cambio que se
necesita para avanzar en los desafos societales
que ms les preocupa abordar.
El concepto del enfoque dialgico
simplemente describe esa calidad
particular de la interaccin, lo que
permite reconocer el papel que ste puede
desempear y adoptarlo intencionalmente
tanto en el contexto de un proceso de
dilogo formal como en cualquier otro
contexto.
Los practicantes de dilogo son personas que desean lograr cambios. Tal como se
describe en el Captulo 1.:, los cambios que se desea alcanzar pueden ser una mayor
capacidad de la sociedad para la cooperacin, la solucin pacca de los conictos o la
autogobernabilidad democrtica. Alternativamente, se puede concebir el cambio como
un avance en la lucha contra una variedad de padecimientos sociales tales como la pobreza,
la desigualdad, el crimen o la enfermedad. O el cambio se puede encuadrar en trminos
ms amplios, como desarrollo econmico o desarrollo humano. El presente captulo
analiza por qu los practicantes de dilogo consideran que los dilogos, es decir, aquellos
procesos participativos que presentan las caractersticas distintivas que en el Captulo 1.
se establecen como principios rectores, es ecaz para lograr ese tipo de cambios.
Niveles de cambio
Tal como observ Bassam Nasser acerca del tratado de paz de 1,;, entre Egipto e Israel,
el tratado formal puso n al conicto armado, lo que constituy un cambio concreto de
gran trascendencia. Sin embargo, Nasser tambin arm que lograr una paz duradera
requiere un cambio que supera los lmites de un acuerdo formal entre gobiernos y debe
llegar al corazn y a la mente de los egipcios e israeles. De forma similar, al referirse al tipo
de enfoque que probablemente sera ecaz en la difcil tarea de construir la democracia,
Geert van Vliet, evaluador de proyectos de IDEA, expres que debe utilizarse un enfoque
que permita impulsar complejos procesos de cambio en las actitudes, los valores, las
modalidades de interaccin....
8o
Ambas observaciones destacan una premisa fundamental
del trabajo en el campo del dilogo: para lograr un impacto sostenible sobre los complejos
desafos societales que preocupan a los practicantes de dilogo, es esencial lograr un nivel
de cambio personal, intangible pero profundo.
Muchos practicantes utilizan la imagen de un iceberg para transmitir la idea de que,
con frecuencia, las caractersticas visibles de una entidad o fenmeno son tan slo una
pequea parte de su totalidad, y que es importante tomar conciencia de los aspectos que
no pueden verse fcilmente. Al analizar el cambio, nosotros utilizamos el Modelo del
Iceberg desarrollado por Katrin Kufer y Otto Scharmer, para destacar la idea de que entre
los cambios visibles y los cambios invisibles existen conexiones e incluso, muchas veces,
interdependencia.
81
En los niveles ms profundos, las modicaciones en los sentimientos y
percepciones ayudan a las personas a abrir su mente a la posibilidad de un cambio.
Captulo 1.4: Cmo el dilogo
contribuye al cambio
Los dilogos entre las partes en conictos violentos han brindado algunos de los ejemplos
ms poderosos de tales modicaciones. As, por ejemplo, Meenakshi Gopinath describi
esta experiencia de su trabajo en la disputada rea de Cachemira:
Yo formaba parte de un grupo llamado Mujeres en la Seguridad, la Gestin de Conictos
y la Paz (WISCOMP). Habamos acordado que debamos procurar romper el silencio
sobre el conicto en Cachemira.
Se trataba de grupos de mujeres de comunidades diferentes que siempre estaban
culpndose mutuamente por sus dicultades. Por ejemplo, las mujeres musulmanas del
valle culpaban a la comunidad hind por lo que les haba ocurrido. Las hindes que
haban huido del valle culpaban a las musulmanas por haberlas obligado a abandonar
sus hogares, y por llevar a cabo una limpieza tnica, y as sucesivamente.
Pero cuando comenzaron a reunirse en un lugar seguro, alejado de su medio ambiente
natural y comenzaron a escuchar los relatos y el dolor de cada una, tomaron conciencia
de que su dolor no anulaba el dolor de las dems. Tomaron conciencia de que ambos
grupos estaban padeciendo un cierto nivel de sufrimiento

Ahora bien, en ese momento algo ocurri. Cuando las mujeres estaban escuchando los
relatos de las integrantes del otro grupo, todo su lenguaje corporal se modic y algunas
de ellas incluso comenzaron a llorar al escuchar lo que les haba ocurrido a quienes hasta
Figura 1.4.1 El Modelo del Iceberg: niveles de cambio
Fuente: basado en el modelo de Katrin Kufer, adaptado de Otto Scharmer, Organizing Around Not-Yet-
Embodied Knowledge (Organizando conocimientos que an no se han estructurado), en G.v. Krogh, I.
Nonaka y T. Nishiguchi, eds., Knowledge Creation: A New Source of Value (Creacin de conocimiento:
Una nueva fuente de valor) (Nueva York: Macmillan, 1,,,), pgs o-oo.
Alta visibilidad
Baja visibilidad
Nivel del mar
Accin coordinada
Nuevas relaciones, redes sociales
Acuerdos
Nuevo comportamiento
Cambios en los
modelos mentales
Cambios en los
sentimientos y las
percepciones
ese momento eran sus adversarias. Y encontraron que tenan una experiencia humana
en comn. Creo que fue un punto de inexin muy conmovedor. Hasta ese momento
ni se miraban entre s, pero a partir de entonces cada grupo comenz a reconocer la
presencia del otro. Y as, ese proceso de ignorarse mutuamente, que se haba convertido
en un lenguaje corporal, y el uso de adjetivos cautelosos, comenz a desvanecerse. No
puedo decir que las mujeres terminaron abrazndose y besndose, pero s puedo armar
que se derrumbaron las paredes de la antipata.
:
Louise Diamond, cofundadora del Instituto
para la Diplomacia Multivas (IMTD) y de
Compaa de la Paz, ofrece otro ejemplo de
una situacin de conicto, un dilogo que ella
facilit en Bosnia en 1,,o, inmediatamente
despus de la rma de los acuerdos de paz
de Dayton.
8
El grupo que particip en el
dilogo inclua a un joven soldado serbio
y a una mujer bosnia musulmana de mayor
edad, una especie de madre tierra que sufra,
se quejaba y reclamaba por lo que le haban
hecho a los hombres de su vida. El joven
insista en que l solamente haba peleado
porque lo haban obligado; pero la mujer
segua muy enojada y le mostr una actitud
hostil durante varios das en el taller de
dilogo. Sin embargo, en cierto momento, el
soldado se retir del grupo y luego regres con
un poema que haba escrito sobre su propio
dolor y el innecesario sufrimiento de la guerra.
Esto hizo que el corazn de aquella mujer se
derritiera, maniesta Diamond, y los dos se
convirtieron en muy buenos amigos. Diamond describe, adems, que este cambio en
los sentimientos de estas dos personas gener un cambio en todo el grupo y en lo que
los participantes pensaban acerca del conicto:
Volvimos a Bosnia a los tres meses de realizado el taller y luego nuevamente seis meses
ms tarde. Nos reunimos con los participantes y les preguntamos: Qu fue lo ms
importante para usted? Qu recuerda? El % de ellos dijo que nunca olvidaran a
aquel hombre y a aquella mujer y la reconciliacin que se haba producido entre ellos.
Fue una cosa personal entre dos; pero para todos los dems participantes y en un nivel
ms amplio, fue un hecho totalmente simblico del arquetipo del soldado que realmente
no quera matar a nadie y la madre que sufra, las vctimas de la guerra.
Lo que seala Diamond en este ejemplo es un cambio en los modelos mentales, los
supuestos subyacentes que modelan la forma en que las personas viven sus experiencias
e interpretan el mundo que las rodea. En estas dos historias de conictos, el cambio
de mentalidad se podra describir como un desplazamiento desde el odio y la culpa
del enemigo hacia una visin de la guerra en s misma como enemiga, con vctimas
en ambos lados. Un ejemplo algo diferente proviene de un relato de Philip Tomas
Lectura adicional
La expresin modelos mentales proviene
del campo del aprendizaje organizacional,
donde se han realizado profundos estudios
sobre el uso del dilogo como herramienta
para lograr un cambio en las organizaciones.
Para comenzar a explorar este tema, consulte
el manual The Fifth Discipline Fieldbook (Libro
de campo de la quinta disciplina), Peter M.
Senge et al., 2 ed, Nueva York: Doubleday,
2006) y Dialogue: The Art of Thinking Together
(Dilogo: El arte de pensar juntos) (Nueva
York: Doubleday, 1999).
Para otra perspectiva sobre los proyectos de
escenarios cvicos analizados por Kufer ver
Adam Kahane, Solving Tough Problems: An
Open Way of Talking, Listening, and Creating
New Realities (Solucin de problemas
complejos: Una forma abierta de hablar,
escuchar y crear nuevas realidades)(San
Francisco, California: Berrett-Kohler, 2004).
sobre una experiencia de trabajo de dilogo en El Salvador. Unos meses despus de la
conclusin de un proceso de dilogo, un participante vio en la televisin a un polica
que golpeaba a un sindicalista que tambin haba participado en el dilogo.
Inmediatamente llam a un amigo para decirle eso est mal. Ms tarde se puso a
reexionar sobre qu era lo que le haba molestado en esa situacin, la cual no difera
mucho de otras que ya haba presenciado antes. Observ que lo que le haba conmovido
no era tanto su relacin personal con el sindicalista, sino ms bien un cambio en su
percepcin de lo que es un comportamiento aceptable en una democracia.
En un anlisis de tres proyectos de escenarios cvicos el proyecto Mont Fleur de
Sudfrica (1,,1-1,,:), Destino Colombia (1,,;-:ooo) y Visin Guatemala (1,,8-
:ooo) Katrin Kufer seala una variedad de cambios en los modelos mentales. Una
participante de Destino Colombia experiment a nivel personal la adquisicin ms
hermosa comprender y discutir todos los temas sin que nadie se enojara y sin matar
a nadie. Una negra sudafricana que durante el sistema del Apartheid haba vivido
solamente pensando en el da siguiente, comenz a aplicar el concepto del escenario en
su vida cotidiana y a tener en cuenta que mis
acciones de hoy podran ayudarme a cumplir
mis sueos en el futuro y a lograr un futuro
para mis hijos. Un guatemalteco cambi la
opinin sobre la historia de su pas, frente a
un relato cuidadosamente documentado de
un historiador profesional que fue uno de los
expertos que dio insumos durante los dilogos
de Visin Guatemala.

Como resultado de estos cambios, las personas
comienzan a ver el mundo desde una ptica
diferente, y la nueva perspectiva puede tener
efectos signicativos sobre sus relaciones con los dems, su comportamiento y la
inuencia que tengan en el mundo, tanto individual como colectivamente. Las historias
de aprendizaje de los tres proyectos de escenarios cvicos en los que se basa el anlisis
de Kufer le permiten documentar estos efectos.
8
As, por ejemplo, en Sudfrica, una
coalicin de participantes en el dilogo, incluyendo empresarios blancos conservadores y
lderes radicales del Congreso Nacional Africano de Nelson Mandela, se reunieron para
promover la visin que surgi del proceso de escenarios, la visin de una democracia
incluyente y de un desarrollo econmico lento pero persistente que podra beneciar a
todos. De forma similar, tanto en Colombia como en Guatemala, los participantes de
los dilogos forjaron entre s relaciones duraderas. Se consideraban una red y aunaron
esfuerzos para concretar proyectos destinados a avanzar en el logro de los objetivos
compartidos que haban surgido de los ejercicios de construccin de escenarios. En
Colombia, un grupo de empresarios se uni para crear una fundacin llamada Ideas
para la Paz. En Guatemala, diversos subgrupos de participantes de Visin Guatemala
colaboraron en la reforma constitucional, la reforma de la universidad nacional y la
creacin de un instituto de investigacin con la misin de luchar contra la pobreza.
Cada vez son ms las personas que
reconocen que los pasos concretos hacia
el cambio, tales como tratados y otros
acuerdos, reformas constitucionales e
iniciativas de polticas o legislacin, son
necesarios pero no son sucientes para
superar los desafos que las sociedades
enfrentan en la actualidad. Para que
esos pasos formales se aancen, deben
arraigarse en un cambio ms profundo a
nivel personal, y es en este campo donde
el dilogo est llamado a desempear un
rol especial.
El Apndice 1 del presente Manual ofrece numerosos ejemplos adicionales de resultados
de dilogos que recorren todo el espectro desde lo intangible hasta lo material, desde
lo invisible hasta lo visible. Tomados en su conjunto, los ejemplos ofrecen un cuadro
que conrma el mensaje de la imagen del iceberg; es decir, que los diferentes niveles
de cambio tienden a estar interconectados y a ser interdependientes. Nadie desea un
proceso de dilogo que se limite a la transformacin personal sin resultados concretos.
Sin embargo, cada vez son ms las personas que reconocen que los pasos concretos hacia
el cambio, tales como tratados y otros acuerdos, reformas constitucionales e iniciativas
de polticas o legislacin, son necesarios pero no son sucientes para superar los desafos
que las sociedades enfrentan en la actualidad. Para que esas iniciativas se aancen,
deben arraigarse en un cambio ms profundo a nivel personal. Es en este campo donde
el dilogo est llamado a desempear un rol especial.

Cmo funciona?
La dinmica central del cambio en los procesos de dilogo radica en que las personas
adquieran una nueva perspectiva de sus propios pensamientos y procesos de razonamiento,
y de la forma en que sus procesos de razonamiento moldean su percepcin de la realidad.
Como lo sealan David Bohm, Donald Factor y Peter Garrett, durante la mayor parte
del tiempo las personas no tienen esa perspectiva: simplemente pensamos, sin ser
conscientes de fuerzas tales como los recuerdos, las creencias, las emociones y la cultura,
que inuyen en nuestro razonamiento:

Podemos ser conscientes de las acciones de nuestro
cuerpo cuando las realizamos, pero en el campo del
pensamiento generalmente no estamos dotados de la
capacidad necesaria para hacerlo. Por ejemplo, no
nos damos cuenta de que nuestra actitud para con
una persona puede verse profundamente afectada por
la forma en que pensamos y sentimos acerca de otra
persona que podra compartir ciertos aspectos de su
comportamiento o incluso de su apariencia fsica. Por
el contrario, suponemos que nuestra actitud con ella surge directamente de su conducta
real. El problema del pensamiento es que la atencin que necesitamos para poder
tomar conciencia de esta incoherencia, pocas veces la tenemos disponible cuando ms la
necesitamos... El dilogo es una instancia destinada a brindar un espacio en el que se
pueda lograr tal nivel de atencin.
o
Dentro de ese espacio, el mpetu para que podamos darnos cuenta de cmo funcionan
nuestros procesos de razonamiento proviene de la informacin que comparten los
participantes. Cada uno de los que escuchan puede reejar a quien habla y al resto del
grupo, una perspectiva sobre algunos de los supuestos e implicaciones tcitas de lo que se ha
expresado y de lo que se ha omitido, explica el grupo de Bohm. Con frecuencia, esta toma
de conciencia le surge al que escucha mientras est oyendo el relato del otro. Hal Saunders
ha descrito este fenmeno de la siguiente manera:
A travs del dilogo cada grupo puede comenzar a reconocer los sentimientos y las
percepciones de los dems. As se distiende la rigidez de sus propias imgenes. Cada
grupo pasa a tener una mayor capacidad para escuchar. En muchos casos, narrar las
La dinmica central del cambio
en los procesos de dilogo radica
en que las personas adquieran
una nueva perspectiva de sus
propios pensamientos y procesos de
razonamiento, y de la forma en
que sus procesos de razonamiento
moldean su percepcin de la
realidad.
historias personales puede desempear un papel importante para forzar a las personas
a prestar atencin a hechos que preferiran ignorar. A medida que los participantes
modican sus propias imgenes de la realidad, pueden comenzar a ver que su conducta
del pasado era contraproducente.
;

El sentido prctico de los principios rectores establecidos en el Captulo 1. radica en el
papel que stos pueden desempear en la creacin de ese espacio en el que se pueda
lograr tal nivel de atencin. La inclusividad es una caracterstica bsica. sta lleva al
espacio de reexin la diversidad de perspectivas que se necesita para desaar los modos
habituales de razonamiento de los participantes. Como un microcosmos representativo
de la cultura, el dilogo permite que se revele un amplio espectro de relaciones posibles,
escriben Bohm y sus colegas. El dilogo puede evidenciar el impacto de la sociedad en
los individuos y el impacto de stos en la sociedad. Puede
mostrar cmo se asume y se otorga el poder, y cun
penetrantes son las reglas generalmente imperceptibles
del sistema que constituye nuestra cultura.
Pero para que las personas realicen el esfuerzo y asuman el riesgo de analizar sus propios
procesos de razonamiento, el ambiente debe ser propicio. Deben sentir que participan en
conversaciones de importancia y no que hablan supercialmente, slo por las apariencias
o para servir a los propsitos de una de las partes. Las personas tambin necesitan aliento
y apoyo para desarrollar o llevar al mximo su capacidad de expresar opiniones, escuchar,
respetar a los dems, modicar su conducta y crear un espacio seguro en el que puedan
abrirse al aprendizaje y distenderse al punto de convertirse en un ser humano completo,
incluidas sus emociones. Finalmente, los participantes tambin necesitan tiempo suciente
para procesar el cambio de forma natural, a su propio ritmo, y, en especial, para superar su
resistencia natural al cambio. Los integrantes del grupo Bohm advierten que el cambio que se
busca no puede ser ni forzado ni predeterminado. Con todo, agregan, los cambios se dan,
porque el pensamiento observado se comporta de manera muy diferente al pensamiento no
observado. Hal Saunders seala que algunos de los cambios ms signicativos se producen
durante los intervalos entre las sesiones de dilogo,
cuando las personas tienen tiempo para integrar
y trabajar con las nuevas perspectivas que han
obtenido en el proceso.
,

El momento dialgico
Las explicaciones de los practicantes sobre la forma en que se producen los cambios en los
procesos de dialgo, con frecuencia se maniestan a travs de historias de acontecimientos
destacados y novedosos que mueven a los grupos hacia un mayor grado de comprensin.
Se trata de los momentos dialgicos. Uno de tales momentos fue el instante en que el
poema del joven soldado serbio hizo que se derritiera el corazn de la mujer bosnia. En
el caso del dilogo entre las mujeres de Cachemira descrito por Meenakshi Gopinath, el
momento dialgico se dio cuando algunas mujeres comenzaron a llorar al escuchar las
historias de las privaciones y el sufrimiento de las mujeres del bando enemigo.
El caso presentado por la OEA que se incluye en el Captulo .:, acerca del dilogo
guatemalteco que tuvo lugar en San Mateo Ixtatn describe un momento dialgico y
sus resultados:
[En los procesos de dilogo], los cambios
ocurren porque el pensamiento observado
se comporta de manera muy diferente al
pensamiento no observado.
[En los procesos de dilogo], los cambios
ocurren porque el pensamiento observado
se comporta de manera muy diferente al
pensamiento no observado.
Vase Eventos de dilogo: Creando
un espacio seguro, Captulo 2.4.
En un momento denitorio de las conversaciones, las partes comenzaron a compartir
el dolor y sufrimiento que haba causado la guerra civil de 36 aos en Guatemala.
Hablaron de los efectos dainos del conicto en sus vidas, sus comunidades y todo
el municipio. La honestidad de este intercambio hizo que quedaran a la vista los
sentimientos y las acciones de muchas personas durante el conicto y la guerra civil,
pero ello no hizo que se llegara a un impasse o a una interrupcin del proceso. Por el
contrario, la participacin en un ambiente abierto en el que cada parte reconoci que
la guerra les haba causado sufrimiento a ambas partes, permiti que se produjera el
Acuerdo de Coexistencia.

Con frecuencia, lo que los practicantes describen en sus relatos es el instante en que una
persona hace surgir un momento dialgico al quebrarse en una conversacin amable en
la que habla con sinceridad, en la que asume el riesgo de ser emocionalmente vulnerable
o plantea valores que evocan la humanidad que todos compartimos. La Representante
Residente del PNUD Ccile Molinier record una situacin de este tipo por parte de un
participante en el dilogo de Mauritania sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio al
que se hace referencia en el Captulo .. El delegado de una organizacin de derechos
humanos que todava no haba sido reconocida con personera jurdica, participaba en el
crculo del dilogo junto con algunos funcionarios gubernamentales de alto nivel. Era la
primera vez que se encontraba en un ambiente semejante. Habl de forma moderada,
recuerda Molinier. Dijo que l no slo estaba defendiendo a los esclavos negros sino
a todas las personas indefensas que no tienen dnde ir. l buscaba a las personas con
autoridad para que le ayudaran a ayudarlos. Esta persona logr un cambio en el grupo,
porque sintieron que su actitud era realmente autntica. Hubo muchos momentos
como se, en que las personas bajaron sus defensas. Esos momentos, agrega Molinier,
fueron los que hicieron que el dilogo funcionara.
,c

Los trabajos de campo llevados a cabo a mediados de la dcada de 1,,o como parte
del Proyecto de Dilogo del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, conrman la
sabidura prctica de estas explicaciones sobre la forma en que se produce un cambio.
Despus de analizar las transcripciones de cientos de horas de conversacin, el equipo
de investigacin lleg a la conclusin de que el dilogo no se da tanto en el intercambio
de palabras e ideas sino en los cambios fundamentales en la direccin que tiene la
conversacin. El equipo observ que estos cambios se producan cuando ciertas
personas, por s solas o en grupo, parecan catalizar al grupo hacia una visin interior,
o cuando un movimiento de algn facilitador ayudaba al grupo a ver la situacin que
compartan y a reexionar sobre la misma.
,:
Estos episodios clave o puntos de inexin son cruciales por el impacto que tienen
sobre las personas y el grupo de dilogo. Hablando sobre un momento dramtico
vivido durante los dilogos de Visin Guatemala, un entrevistado le dijo al historiador
del proyecto que, como resultado de dicho acontecimiento, el grupo haba obtenido
la posibilidad de hablar con franqueza. Los grupos pudieron empezar a decir cosas
sin molestar a la otra parte. Creo que esto ayud a crear una atmsfera favorable para
que se expresara, no la verdad lisa y llana, sino la verdad de cada persona. Nueve aos
despus de la conclusin del proceso del escenario cvico de Mont Fleur, el historiador
de aprendizaje observ que un cierto nmero de participantes an recordaba la fecha y
hora exactas en que se haba modicado su pensamiento. En gran medida, la tcnica
del trabajo de dilogo que se describe en la Parte apunta a crear el marco para los
momentos que tienen este tipo de efectos.
,:

De un cambio personal a un cambio societal
El sentido de urgente necesidad que motiva la mayor parte del trabajo de dilogo, hace
que traducir los cambios individuales en cambios a nivel societal, revista la mayor
importancia. Con todo, en este campo an queda mucho por andar a los efectos de
documentar y comprender la relacin entre estos dos niveles de impacto. Por ahora, en
base a los materiales reunidos para este Manual, han surgido dos patrones que parecen
ser de gran importancia.
Impactos a partir de cambios en los modelos mentales. El modelo del iceberg ofrece
una representacin visual de la explicacin brindada por la mayora de los practicantes,
en el sentido de que los cambios profundos en los modelos mentales, los sentimientos
y las percepciones que se producen debajo de la lnea del mar, sientan los cimientos
para cambios ms concretos y visibles. En el pensamiento, las relaciones, las redes y
las conductas que surgen de los dilogos, los practicantes observan los tipos de cambios
individuales que pueden tener un mayor impacto, de acuerdo con las lneas descritas
por Kufer en su anlisis de tres procesos de escenarios cvicos. Los relatos de los
practicantes acerca de momentos dialgicos estn repletos de poderosos ejemplos de
cambios que se han producido, y muchos de los resultados positivos que se relatan en
los casos mencionados en el presente Manual, surgen de esas modicaciones clave. As,
por ejemplo:
en una regin de Guatemala devastada por la guerra, ciertas facciones rurales y
urbanas hallaron formas creativas de superar los obstculos y crear un Gobierno
municipal que atendiera los intereses de todos
,,

en Panam, partidos polticos opositores acordaron competir en un proceso
electoral sobre la base de la forma en que cada uno de ellos implementara una
agenda nacional comn y lograra su ecacia
,
en Burkina Faso, coaliciones de enemigos del pasado cooperaron para promover un
programa de reforma democrtica
,

en Sudfrica, antiguos revolucionarios marxistas y empresarios conservadores se
unieron para promover una visin compartida de desarrollo econmico equitativo
y sostenible.
,o

Si bien en la mayora de estos casos los participantes eran principalmente lites con alto
grado de educacin, otros cambios, como el aumento de la capacidad para una gestin
pacca de los conictos y una activa participacin en el Gobierno, tambin surgen en
los dilogos comunitarios como los que promovieron la OEA en Guatemala e Interpeace
en Ruanda. Ramon Daubon se ha referido a la experiencia con los presupuestos
participativos en Amrica Latina. En Per, ha manifestado, la ley que requera la
participacin ciudadana era muy amenazante para los alcaldes, aun cuando tan slo
un :o por ciento del presupuesto estuviera sujeto al proceso participativo. Al principio
se oponan, pues crean que perderan poder y que todo sera una gran confusin. Y al
principio lo fue, ya que todos defendan sus propios intereses. Sin embargo, ahora el
proceso ha comenzado a funcionar bien, pues ambos lados han desarrollado capacidad
para la cooperacin. Daubon nos trasmite las palabras de uno de los alcaldes: Ahora los
ciudadanos se sienten comprometidos con las decisiones que han tomado. El Gobierno
es mejor y, si las cosas no funcionan como todos pensaban que funcionaran, la gente
lo asume, en vez de simplemente echarme a m la culpa de todo.
,;
En esa ciudad,
el cambio general de las actitudes, tanto de los ciudadanos como del alcalde, fue de
hecho, un nuevo contrato social para gestionar en forma cooperativa los asuntos de
la ciudad.
Impactos a partir de los resultados. El ejemplo de Daubon destaca otra forma en que los
efectos de los procesos de dilogo pueden alcanzar un nivel societal: los efectos positivos
de los resultados positivos. Por un lado, el alcalde seala que las decisiones alcanzadas
colectivamente a travs del proceso participativo de presupuestacin son mejores que
las que l hubiera podido lograr a travs de una modalidad del Gobiernotradicional. Por
otra parte, las personas aceptaron los resultados, los buenos y los no tan buenos, porque
tenan una sensacin de apropiacin sobre el proceso de toma de decisiones y sobre las
decisiones en s mismas. De forma similar, el caso del dilogo en Mauritania sobre los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, tal como se presenta en el Captulo ., destaca la
creacin de una masa crtica de ciudadanos que ha aprendido que el dilogo es una
herramienta para lograr discusiones constructivas y fructferas sobre diferentes temas,
un paso signicativo hacia la construccin de fuertes cimientos para una cultura de
gobernabilidad participativa.
A largo plazo, los practicantes avizoran que, a medida que los procesos de dilogo
demuestren su valor y proliferen, cada vez sern ms las personas que adquirirn una
experiencia positiva del dilogo y lo promovern como enfoque preferido para enfrentar
las complejidades de cualquier desafo societal. As, por ejemplo, Ragnar ngeby se
reere a la construccin de capacidades para que las sociedades resilientes puedan
trabajar cooperativamente en el abordaje de cualquier desafo que pueda surgir.
,8
De
manera similar, Carmelo Angulo, que era en ese entonces Representante del PNUD
en Argentina, describe una democracia dialoguista, en la que el dilogo sea el modus
operandi dominante en todos los niveles del Gobierno.
,,

Desde el campo de la democracia deliberativa, Philip Tomas ha presentado un listado de
diez resultados positivos que pueden obtenerse a partir de procesos exitosos que cuenten
con la participacin de gran cantidad de ciudadanos comunes en las deliberaciones
pblicas:
:cc
1. reducir la brecha entre los expertos y el pblico
:. pasar de una comprensin simplista y distorsionada al reconocimiento y
aceptacin de la complejidad de los desafos societales
. jar niveles ms elevados para el discurso pblico
. mover el foco de los intereses opuestos al bien comn
. fortalecer la capacidad del pblico para tomar decisiones razonadas
o. aportar valores a las deliberaciones y toma de decisiones
;. aumentar el sentimiento de ecacia de los ciudadanos
8. fortalecer las relaciones entre los ciudadanos, los temas, las instituciones y el
sistema poltico
,. hacer que el pblico sea responsable por las polticas pblicas
1o. crear oportunidades para lograr un aprendizaje transformador y un cambio
sistmico.
Conclusin
El n de la guerra fra trajo consigo un perodo de gran esperanza y optimismo en el
mundo, donde se esperaba que las naciones que haban sido gobernadas en gran parte
como satlites de una u otra superpotencia pudieran comenzar a marcar su propio rumbo,
y los ciudadanos comunes pudieran comenzar a armar sus derechos y necesidades en
el mbito pblico. El nal de los regmenes autoritarios luego de la guerra fra cre
oportunidades para enfoques que van desde las bases hacia la jerarqua, manifest Jan
Pronk, Representante Especial del Secretario General de las Naciones Unidas en Sudn.
Los cambios de rgimen podan darse sin violencia. Los estratos medios entre las bases
y las lites la sociedad civil y el sector privado podan comenzar a desempear
un nuevo rol. Tambin podan tener participacin activa en la generacin de ideas y
plantear problemticas tales como la desigualdad de gnero o el medio ambiente. Esta
fue una nueva y gran oportunidad, tanto en la prctica como en la teora.
1o1

Sin embargo, despus de ms de 1 aos, existe una frustracin considerable a nivel
nacional e internacional al ver que nos encontramos ante el mismo perro con diferente
bozal: las estructuras democrticas todava funcionan de acuerdo con las normas y
rutinas elitistas tradicionales, con polticas de poder que van de las jerarquas hacia
las bases. El listado de problemas aparentemente incontrolables que se presenta en el
Captulo 1.: es testimonio de los resultados concretos de este patrn desalentador de
los negocios de siempre. Existen ciertamente ejemplos inspiradores de cambio. Pero,
si la promesa que surgi al nal de la guerra fra fuera a cumplirse, existe una urgente
necesidad de un cambio ms profundo, amplio y sostenible.
Este Manual y el corpus de la prctica del cual ha surgido, representan una respuesta
a dicha necesidad, una respuesta centrada no en una problemtica o estructura
particulares, sino en un proceso para encarar una amplia gama de problemticas y operar
dentro de diferentes estructuras para obtener mejores resultados. En la Parte 1 se ha
denido el proceso que llamamos dilogo y se ha establecido una comprensin de las
necesidades que el dilogo debe atender, la forma en que opera y lo que puede lograr,
todo ello sobre la base de las interpretaciones conceptuales y la experiencia prctica de
las personas que han empezado a hacer uso de l. En la Parte : se ofrecen detalles de
los procesos de dilogo como gua para explorar, disear, lanzar y llevar a la prctica
una iniciativa, nuevamente aprovechando la experiencia acumulada y la sabidura de los
practicantes. La Parte : tambin se reere a algunos de los desafos que enfrentan las
personas al realizar este trabajo. En la Parte se presenta una perspectiva general de una
amplia gama de iniciativas de dilogo y el estudio en profundidad de tres casos, para
lograr arraigar la comprensin del lector en el campo de la prctica.
INTRODUCTION 1
2
Parte 2:
PARTE: 2
Poniendo en prctica los
conceptos
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo
Captulo 2.3: Diseando el proceso de dilogo
Captulo 2.4: Implementacin
Captulo 2.5: Monitoreo y evaluacin
Captulo 2.6: Dilemas y desafos
Esta seccin del Manual ofrece consejos y sabidura prctica adquirida en el campo por
personas que estn utilizando el dilogo en pases de todo el mundo. No se prescribe
un mtodo en particular ni se ofrece una receta para que el dilogo resulte exitoso. Por
el contrario, aqu se bosquejan los elementos necesarios y se presenta una variedad de
mtodos, herramientas y sugerencias, as como ejemplos que muestran cmo han sido
utilizados por otras personas. En ltima instancia, cada practicante debe modelar un
enfoque individual sobre la base de su contexto y propsito especcos.
Dicho lo anterior, los principios rectores de los procesos de dilogo que se presentaron
en el Captulo 1. pueden servir de base para las muchas opiniones y decisiones que los
practicantes se vern obligados a adoptar. Estos principios son: inclusividad, apropiacin
compartida, aprendizaje, humanidad y perspectiva de largo plazo. Puede resultar til
considerar que estos principios son las dimensiones bsicas de la prctica del dilogo,
pues son lo que convierte al dilogo en una herramienta ecaz para abordar los complejos
desafos que enfrentan las sociedades en el siglo XXI.
Estos principios rectores ofrecen un marco para razonar
acerca de las caractersticas de los procesos de dilogo que
ayudan a hacerlos exitosos. Los siguientes captulos se
reeren a la forma en que estos principios sirven de base
en la prctica para explorar las posibilidades de dilogo, disear el proceso de dilogo,
implementar el diseo, satisfacer las necesidades de monitoreo y evaluacin, y manejar
algunos de los desafos ms comunes en las actividades vinculadas a un dilogo. Sin
embargo, antes de volver a referirnos a dichos pasos, abordaremos dos aspectos de
carcter ms general: los practicantes del dilogo y los roles que desempean, y la forma
en que los practicantes ms experimentados recomiendan trabajar; es decir, lo que
llamamos el enfoque dialgico, sobre el que versa el Captulo 1..
Los practicantes del dilogo y los roles que desempean
Como se expres en la introduccin, el presente Manual est dirigido a los practicantes
del dilogo, personas que realizan activa o potencialmente actividades vinculadas al
Vase El enfoque dialgico,
Captulo 1.3.
dilogo, en contraposicin a quienes analizan o realizan reexiones tericas sobre el
dilogo. Entre aqullas podemos distinguir tres tipos diferentes:
los tomadores de decisiones
los promotores de dilogo
los expertos de proceso
El propsito de esta distincin es simplemente prestar atencin a los diferentes roles que
pueden desempear las personas e instituciones segn el lugar que ocupen. Los distintos
roles presentan diferentes ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, cuando surge la
necesidad o la oportunidad de entablar un dilogo, los tomadores de decisiones que ocupan
un lugar de liderazgo pueden desempear un papel clave como habilitadores del proceso
de dilogo, si logran que una institucin se convierta en patrocinadora o participante
del proceso. A la vez, su poder de convocar a un dilogo puede verse restringido
por problemas de legitimidad y credibilidad, o por obligaciones y responsabilidades
tales como las que puede tener un Gobierno con un partido poltico o una poltica en
particular. En tal caso, necesitarn el apoyo de otros actores que sean percibidos como
ms neutrales para establecer la legitimidad del proceso de dilogo. Esto constituye un
patrn signicativo en la prctica. Muchos de los procesos de dilogo descritos en la
Parte : y el Apndice 1 surgieron por iniciativa de gobiernos nacionales, pero recibieron
apoyo de instituciones internacionales, fueran organizaciones intergubernamentales u
organizaciones no gubernamentales (ONG).
Los promotores del dilogo de las organizaciones internacionales con frecuencia pueden
ser importantes para establecer la neutralidad necesaria para lograr que los diversos
participantes conuyan en un proceso de dilogo, pero su capacidad de actuacin
puede verse restringida por las limitaciones de sus mandatos. Las organizaciones de
la sociedad civil que operan a escala internacional, tales como Interpeace o el Centro
Carter, as como las organizaciones nacionales, pueden tener mayor exibilidad que las
organizaciones intergubernamentales para promover el dilogo, pero tambin tienen un
poder de convocatoria o una inuencia menor en cuanto al logro del compromiso de los
actores gubernamentales.
En resumen, los contextos institucionales moldean signicativamente los roles que
pueden desempear los diferentes practicantes individuales. Esto se aplica, no solamente
a la fase inicial, sino a todo el arduo trabajo necesario para lograr apoyo y montar un
proceso basado en los principios rectores del dilogo. Los expertos que ayudan a disear
y facilitar estos procesos deben ser sensibles a estos elementos para poder desempear
ecazmente sus respectivos roles. De forma similar, para los tomadores de decisiones o
promotores de dilogo que lean este Manual y estn analizando la forma de llevar a la
prctica una iniciativa de dilogo, resultar importante que, en una primera instancia,
realicen una evaluacin de su propia posicin y de las fortalezas y limitaciones inherentes
a la misma. Esta breve perspectiva general sugiere que, en la mayora de los casos, la
cooperacin interinstitucional es esencial para alcanzar el xito.
Tambin es importante reconocer que, sumadas a las diversas fortalezas institucionales,
hay tres tipos de capacidades que son cruciales para el diseo e implementacin de los
Vase El enfoque en los
practicantes, Introduccin.
procesos de dilogo:
Capacidades tcnicas. Incluyen familiaridad con las metodologas, enfoques,
herramientas y tcnicas que facilitan los procesos grupales, la innovacin y la toma
de decisiones.
Capacidades polticas. Incluyen la capacidad de leer, comprender y actuar con
sensibilidad frente a las cambiantes dinmicas de poder que caracterizan al complejo
contexto en el que se desarrollan los procesos de dilogo.
Capacidades culturales. Implican tener comprensin y sensibilidad intercultural.
Todas estas capacidades son esenciales para modelar el cmo, es decir la forma en que
se desarrolla una iniciativa de dilogo que, en ltima instancia, es tan importante
como el qu, es decir el objetivo de la iniciativa. Las personas experimentadas con
frecuencia tienen una visin de todas estas capacidades, pero es poco frecuente que
todas estn plenamente desarrolladas en una sola persona. As pues, como en el caso de
las instituciones, es necesario que haya cooperacin, para que las diversas capacidades se
complementen entre s y permitan sostener los esfuerzos generales.
El enfoque dialgico
Cualquiera que sea la situacin desde la que una persona pase a desempear el rol de
practicante de dilogo, la esencia de su trabajo ser cultivar una sensacin compartida
de apropiacin de la iniciativa de dilogo y sus resultados. Esto signica asegurar
que las personas se involucren y se sientan incluidas, y que se las aliente a participar
activamente en el proceso. Es en estas circunstancias que el enfoque dialgico cobra
mayor importancia prctica.
Tal como se describe en el Captulo 1., el enfoque dialgico capta la comprensin
colectiva de los practicantes experimentados acerca de cmo embarcarse en
la tarea de iniciar, promover, organizar y facilitar un proceso de dilogo. Se
trata de una especie de cdigo de conducta derivado de los principios rectores
que denen los procesos de dilogo. La siguiente tabla sugiere los pasos lgicos
para pasar de los principios a un conjunto de pautas para el comportamiento.

Tabla 2.1.1 El enfoque dialgico
El enfoque dialgico
Principios rectores Objetivos Cualidades Conductas
Inclusividad
Apropiacin
compartida
Aprendizaje
Humanidad
Perspectiva de
largo plazo

Lograr el compromiso de participacin
de todas las partes del sistema
Crear condiciones para el cambio
sobre la base de los temas que
importan
Promover el aprendizaje y facilitar una
comprensin ms profunda
Crear la sensacin de seguridad
necesaria para lograr apertura en los
participantes
Promover el compromiso para con el
logro de cambios sostenibles
Respeto
Transparencia
Apertura
Empata
Autenticidad
Paciencia
Flexibilidad
Indagar para aprender
Compartir los conocimientos
Escuchar con empata
Ofrecer comentarios sobre lo que
se ha escuchado
Explorar los supuestos
subyacentes, tanto propios como
de los dems
Reconocer las emociones, tanto
como las ideas y las opiniones
Modicar el rumbo de manera
que se reejen los nuevos
conocimientos o la nueva
comprensin
Obviamente, los diferentes practicantes
pueden usar diferentes lenguajes para captar lo
que consideran son los aspectos cruciales de un
trabajo ecaz de dilogo, o pueden poner nfasis
en ciertos comportamientos por su especial
importancia. No obstante, existe un amplio
consenso de que debera haber congruencia
entre el comportamiento de cada uno y lo
que cada uno plantee como comportamiento
apropiado para los participantes del dilogo. A
esto es a lo que apuntan los practicantes cuando
sugieren que el dilogo no debe ser usado
simplemente como herramienta o estrategia
para lograr resultados especcos, sino ms
bien como un modus operandi que exprese
una losofa en particular. Segn manifestara
el practicante de dilogo indio Meenakshi
Gopinath, se trata de un tema de perspectiva tica.
1o:
Y tambin es una forma ecaz
de crear condiciones favorables para que el proceso de dilogo sea coronado por el xito.
Veamos las tres reglas fundamentales para apoyar la prctica del enfoque dialgico:
indagacin, transparencia y autorreexin.
1. La indagacin es la herramienta ms valiosa de los practicantes. En los cientos
de conversaciones que se celebran para lograr un dilogo, adoptar la actitud de
indagacin resultar mucho ms ecaz para poder establecer relaciones abiertas
conducentes al dilogo que adoptar la actitud de quien deende una causa. Tener
curiosidad por las personas, escuchar sus historias y mostrar empata, son formas
de conectarse con los dems como seres humanos y tratarlos con respeto. Esto
signica hacer preguntas, pero no slo para recoger informacin sino tambin para
comprender a los dems y aprender de ellos. El rol del practicante es llevar a las
personas hacia un dilogo, y no imponerles el dilogo. Hacer que las personas
expresen la temtica que para ellos tiene importancia y alentarlos a enunciar
sus aspiraciones, son formas de brindar apoyo a un trabajo conjunto para lograr
solucionar esa temtica.
2. La transparencia es esencial para crear y mantener la conanza. Actuar con
transparencia como persona signica compartir la informacin importante, reconocer
lo que est en juego y los problemas que puedan surgir, aun cuando resulten difciles,
sensibles o embarazosos, y expresar con sinceridad los pensamientos y sentimientos
toda vez que sea necesario en una conversacin. Este tipo de comportamiento por
parte de los practicantes del dilogo crea los cimientos para que las personas confen
en ellos y logren, a travs de ellos, conar en el proceso de dilogo. Este tipo de
conanza es necesaria para construir un dilogo incluyente que, por denicin,
debe convocar a personas de ambos lados de las barreras polticas, socioeconmicas,
culturales, religiosas y tnicas. Superar esas barreras y mitigar los desequilibrios de
poder que generalmente estn asociados a las mismas, son algunos de los mayores
desafos que se debe enfrentar en un trabajo de dilogo. Naturalmente, la sola
conducta de los practicantes como personas o como parte de un equipo no basta
El poder de la indagacin
Tengo un profesor, por quien siento el
mayor de los respetos, que dice que lo
importante no son las respuestas sino las
preguntas, porque las preguntas son el
detonante del aprendizaje .
Si nos encontramos en una situacin en
la que ninguna de las ideas preexistentes
resulta adecuada, en la que necesitamos
hallar algo especial y nuevo, la capacidad
de escuchar y de permitir que surja algo
nuevo no es un asunto secundario sino
que constituye el desafo central de la
situacin.
- Fuentes (pg. 239), para conocer las
para superar estos difciles desafos. Pero si la gente percibe al practicante como
autntico y digno de conanza, el practicante ser un agente ms ecaz para lograr
que todo el sistema se movilice para superar esos desafos.
3. La autorreexin es clave para la apertura y la exibilidad. Aprender implica
estar abierto a ideas y perspectivas nuevas, y esto con frecuencia requiere reconocer
y abandonar supuestos y preconceptos, al menos de manera temporal. Sin
embargo, para abandonarlos, es necesario ser consciente de ellos, lo que implica
autorreexin. De modo similar, para poder ser transparente y exible sobre la
agenda que se lleva a una conversacin, primero hay que ser consciente de ella.
Moldear la autorreexin, la apertura y la exibilidad puede ser uno de los pasos
ms poderosos que un practicante puede dar para promover el proceso de dilogo.
Tomar en consideracin diferentes perspectivas a medida que se avanza, permitir
crear bases para un pensamiento colectivo sobre el que se podr ir construyendo la
conanza y la apropiacin.
Cuando alguien se dispone a practicar un enfoque dialgico, es til reconocer desde
el comienzo cun difcil puede llegar a ser: cun fcil resulta pasar de una actitud de
indagacin a una actitud defensiva cuando uno se siente desaado por personas que ven
las cosas de un modo muy diferente; cun difcil resulta ser transparente en medio de
interacciones sensibles y con frecuencia muy complicadas; cun rpidamente podemos
pasar a una actitud reactiva y perder la perspectiva de los supuestos o intenciones
subyacentes. Sin embargo, practicar este enfoque no slo es posible sino que es tambin
vital para alcanzar el xito en la tarea central de lograr la conanza y el compromiso
de las personas para con el proceso de dilogo. Ya sea que nuestra fuerza provenga
fundamentalmente de nuestra pericia en el proceso tcnico o de nuestra sabidura y
destreza polticas, la capacidad de operar en forma dialgica es un elemento esencial que
debemos desarrollar para poder llevar a cabo nuestro trabajo.
Cmo usar esta seccin
La Figura :.1.1 ilustra las principales etapas de una iniciativa de dilogo y sus
interrelaciones. Los restantes captulos de la Parte : tratan en mayor detalle estas etapas:
exploracin; diseo del proceso de dilogo; implementacin del diseo; y monitoreo y
evaluacin del proceso. En el ltimo captulo se resaltan algunos de los desafos ms
comunes que los practicantes deben enfrentar.
Figura 2.1.1 Flujograma del diseo del proceso
Necesidad del
dilogo identicada
Evaluacin preliminar rpida
Se dan las condiciones para seguir avanzando?
Evaluacin preliminar completa
Temas w Actores w Contexto
Conocimiento / Competencias requeridos
n Polticas (intuicin poltica, inuencia y legitimidad)
n Tcnicas (know-how del proceso)
n Culturales (conocimiento profundo del contexto cultural)
Captulo 2.2: Explorando la posibilidad de dilogo
Desarrollo del diseo
Conformar el equipo de codiseo para:
nExplorar enfoques / mtodos alternativos
nCocrear un borrador del mandato o propuesta conceptual
(propsito, actores, proceso, reglas bsicas, roles)
nArticular los recursos requeridos
Captulo 2. 3 Diseando el proceso de dilogo
Proceso de convocatoria
nPresentar el borrador de la propuesta
nRecoger e incluir la retroalimentacin
nEncarar el problema de los saboteadores elaborar
estrategias para incorporar a otros al proceso
nFinalizar el documento del MANDATO
Captulo 2.3
Implementacin del proceso de dilogo
Preparacin Eventos Entre los eventos
n Capacitacin n Intragrupales n Comunicacin
n Creacin de n Intergrupales n Seguimiento
capacidades
Captulo 2.4: Implementando el proceso de dilogo
M
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Si no hay dilogo,
qu?
Contribuir a fortalecer las
condiciones para un futuro dilogo
Captulo 2.2
El sentimiento del proceso
Al plantear las cosas de esta forma aspiramos a dar una perspectiva claro de lo que le
depara el futuro al posible practicante que, al llegar a esta seccin del Manual, dice: Creo
que el dilogo puede ser una herramienta muy til en mi situacin Y ahora, qu?.
Pero, obviamente, en los procesos de dilogo, como en todos los dems aspectos de la vida,
los acontecimientos no tienden a desarrollarse de manera tan lineal. Por ser incluyentes
e interactivas, las iniciativas de dilogo son muy dinmicas e impredecibles, tanto como
lo son los contextos societales en los que se despliegan. En consecuencia, requieren de
continua adaptacin. El practicante guatemalteco Miguel ngel Balcrcel ha observado
que este patrn en forma de espiral signica que frecuentemente tenemos la impresin de
que estamos retrocediendo cuando de hecho estamos avanzando en un nivel diferente.
Comprender este patrn, sugiere, nos permite no desalentarnos cuando tenemos que
retroceder hacia pasos o herramientas que consideramos pertenecen a una etapa anterior.
1o

Por este motivo, puede ser de utilidad reconocer desde el inicio que, si bien los pasos de
la Figura :.1.1 pueden ser tiles en la planicacin, es ms probable que en la prctica el
proceso adopte la forma de la Figura :.1.:.
Figura 2.1.2 Flujograma de un proceso de dilogo

Aun comprendiendo que habr incertidumbres y que ser necesario realizar ajustes, es
esencial adoptar una actitud rigurosa al reexionar sobre el proceso desde el inicio. En
tal sentido, los practicantes son, en cierta medida, como arquitectos que deben realizar
una evaluacin preliminar de todos los factores importantes que afectan un potencial
edicio antes de comenzar a elaborar un diseo. Luego deben trabajar con el constructor
que implementar el diseo y responder a las necesidades de las personas que ocuparn
el edicio, aunque dichas necesidades slo se harn evidentes a medida que la estructura
vaya tomando forma. La calidad del resultado nal depender tanto de la fortaleza del
diseo original, como de la creatividad del arquitecto y el constructor al realizar los ajustes
necesarios.
Esperamos que los siguientes captulos den cuenta de ambos aspectos del rol del practicante.
Trabajar con los captulos de manera lineal puede servir de base a una evaluacin preliminar
rigurosa y a una reexin clara sobre el diseo del proceso de dilogo, desde los primeros
pasos que deben darse para la convocatoria hasta una evaluacin bien planicada de los
resultados. Posteriormente, es posible que al lector le resulte til volver a repasar algunas
secciones en particular. stas podran, por ejemplo, brindar ayuda para la elaboracin de
planes ms completos, sugerir una herramienta de proceso alternativa cuando el proceso no
funcione como esperbamos, u ofrecer una sugerencia sobre cmo manejar una situacin
o un desafo imprevisto.
Explore
Monitor & Adapt
Design
Implement
Explorar
Monitorear
y adaptar Disear
Implementar
Este captulo examina los pasos necesarios para determinar si un proceso de dilogo es
factible y apropiado en una situacin dada. Plantea una manera de obtener la informacin
necesaria sobre los temas, los actores y el contexto. En caso de que el proceso de dilogo
sea pertinente, esta informacin brindar un anlisis de base que ser esencial como
gua para el diseo del proceso y constituir el cimiento para evaluar los avances y los
resultados de la iniciativa. Este captulo tambin ofrece algunas sugerencias sobre cmo
argumentar a favor del proceso de dilogo cuando la situacin lo requiera.

Entendiendo la evaluacin preliminar como intervencin
El factor ms importante que debe recordarse en
esta etapa previa es que la evaluacin preliminar
para establecer la posibilidad de un proceso
de dilogo y su ecacia como respuesta a una
situacin dada, no es simplemente un ejercicio de
recoleccin de datos previo a una intervencin.
La exploracin es en s misma una intervencin.
Las personas que uno selecciona para conversar
sobre el tema, el tipo de preguntas que se
formulan y las expectativas que genera la mera
idea de que haya un dilogo, todas son actividades
exploratorias que tendrn algn tipo de impacto sobre la situacin, se tome o no la
decisin de proceder con un proceso de dilogo. Si reconocen esto desde un principio,
los practicantes podrn estar alertas y actuar de manera deliberada para realizar una
evaluacin preliminar que promueva cambios positivos.
Lo ideal es que el proceso de evaluacin preliminar pueda ayudar a crear las condiciones
para el dilogo. Un compromiso dilogico y la atenta consideracin de las preocupaciones
de las partes interesadas desde un inicio, contribuirn a ganar mucho terreno en cuanto
a la creacin de conanza, la aceptacin y el apoyo que conducirn a las personas a
apropriarse de los desafos que enfrentan y del proceso destinado a resolverlos. En tal
sentido, la etapa de exploracin est estrechamente relacionada y, de alguna manera,
superpuesta con las actividades de convocatoria y de diseo del proceso que se analizan
Captulo 2.2: Explorando la
posibilidad de dilogo
La exploracin es en s misma una
intervencin. Las personas que uno
selecciona para conversar sobre el
tema, el tipo de preguntas que se
formulan y las expectativas que genera
la mera idea de que haya un dilogo,
son todas actividades exploratorias que
tendrn algn tipo de impacto sobre la
situacin, se tome o no la decisin de
proceder con un proceso de dilogo.
en el Captulo :.. Aun cuando las condiciones no permitan realizar un proceso de
dilogo, el proceso de evaluacin preliminar puede haber sido til para las partes
interesadas, pues habrn profundizado su conocimiento y comprensin a travs de la
indagacin y la reexin.
Finalmente, la informacin y la comprensin adquiridas a travs de la evaluacin
preliminar sentarn las bases para el aprendizaje y la adaptacin permanentes a medida
que avance la iniciativa. El constante monitoreo de los avances, la retroalimentacin
constructiva y las correcciones a mitad de camino pasarn a ser parte intrnseca del
proceso a medida que avance. Asimismo, si deseamos valorar ecazmente su impacto
en una etapa posterior, ser esencial crear este marco de aprendizaje desde el comienzo.
Volveremos sobre este tema en el Captulo :..
En resumen, el proceso de evaluacin preliminar llevado a cabo durante la etapa de
exploracin contribuye simultneamente a diversos propsitos.
1. Contribuye al proceso de diseo, pues:
logra la participacin de las partes interesadas
obtiene informacin y datos clave para moldear el diseo del proceso
ayuda a determinar el grado de madurez de las condiciones para alcanzar el xito.
2. Es de utilidad para las partes interesadas y los participantes potenciales, pues:
establece un conjunto compartido de conocimientos y una comprensin acerca de
la historia y los antecedentes de la situacin, as como de las percepciones y los
objetivos de las partes interesadas
promueve un proceso de autorreexin en el que las partes adquirirn una valoracin
ms clara de las posiciones propias y ajenas, as como de sus interrelaciones
ayuda a fortalecer o a reformular las relaciones.
3. Contribuir al monitoreo y evaluacin, pues:
establece un patrn de anlisis riguroso de las condiciones y el contexto para brindar
apoyo continuo al monitoreo y la adaptacin
crea una base de informacin y comprensin para la evaluacin nal de los resultados.
Dos niveles de evaluacin preliminar
Al ingresar a la etapa de exploracin de una iniciativa de dilogo, resulta til reconocer
que es probable que se trate de una tarea exhaustiva que requerir una considerable
cantidad de tiempo meses en muchos casos, y quizs tanto como un ao en las
situaciones complicadas, como fue el caso de la participacin de Interpeace en Ruanda.
Comprender que no se trata solamente de un ejercicio de recoleccin de datos sino
tambin de una accin y una intervencin en s misma (que generalmente bien vale
el tiempo y los recursos que se le dediquen), puede ayudar a los practicantes y a otras
personas involucradas a resistir la inevitable presin para proceder rpidamente a lanzar
la nueva iniciativa. La evaluacin preliminar establece la naturaleza participativa de la
iniciativa de dilogo y da inicio al proceso de lograr que los participantes se comprometan
con ella.
En la prctica, cuando surge una necesidad o una oportunidad evidente para un proceso
de dilogo, se dan dos niveles de evaluacin preliminar. En primer lugar una evaluacin
preliminar rpida, que es el proceso que emprenden los practicantes individualmente
y sus instituciones para determinar si las circunstancias justican invertir tiempo y
recursos en un segundo nivel de evaluacin preliminar; es decir, el anlisis ms completo
que se menciona ms adelante. Se trata del portal de entrada a una exploracin ms
profunda. Sobre la base de fuentes tales como los conocimientos y la experiencia de
quienes realizan la evaluacin preliminar, redes informales, medios de comunicacin
masiva e informes publicados, la evaluacin preliminar rpida comprende las siguientes
interrogantes:
Quines estn requiriendo el dilogo y por qu? (tanto motivos explcitos como
otros de carcter implcito)
Qu nivel de poder o inuencia tienen?
Qu intentos se han realizado en el pasado para solucionar esta temtica?
Por qu ahora? Qu cambios se han producido en el contexto para que la posibilidad
o la necesidad de un dilogo sean ahora ms importantes?
Quines ms deben participar?
Quines ms han estado tambin trabajando en este tema y qu estn haciendo en
la actualidad?
Segn las respuestas obtenidas a estas preguntas, los practicantes y sus instituciones
pueden decidir que la situacin o el momento no son apropiados para un proceso de
dilogo. En una crisis, por ejemplo, el nivel de violencia o alteracin puede ser tan elevado
que resulte imposible crear una sensacin de seguridad fsica para quienes participen
en el dilogo. En el caso de una iniciativa de dilogo a nivel nacional, se necesitar la
participacin o el apoyo del Gobierno. Pero el practicante podra no desear continuar
con el proceso si la iniciativa provino de un lder del Gobierno que desea un resultado
especco y no est dispuesto a empoderar al grupo de dilogo. O bien, pudiera ser
necesario abordar el tema de la fatiga del dilogo para poder crear las condiciones para
un nuevo dilogo.
Si los resultados de la evaluacin preliminar rpida son favorables, el practicante
debera pasar a un segundo nivel. En este caso se trata de un proceso de aprendizaje
riguroso, consultivo y dialgico, que servir a los propsitos enumerados anteriormente.
A esta altura de la iniciativa de dilogo comienza a emerger la necesidad de contar
con capacidades tanto polticas como tcnicas. Para realizar una evaluacin preliminar
completa se necesitan conocimientos, sensibilidad y capacidades polticas para acceder a
las personas que deben ser consultadas. Tambin es necesario contar con conocimientos y
capacidades tcnicas tales como familiaridad con herramientas analticas y metodologas
de procesos, capacidad para entrevistar y la escucha emptica indispensable para el
trabajo dialgico. En la prctica, estos requisitos hacen que sea necesario ampliar el
grupo que trabaja en la evaluacin preliminar, con frecuencia mediante la incorporacin
de personas fuente de informacin clave que podran ayudar a hacer conexiones con
otros y a comprender la informacin reunida a travs del proceso de dicha evaluacin
preliminar.
Los practicantes han sugerido las siguientes posibles fuentes de informacin:
funcionarios del Gobierno
lderes comunitarios o tribales
fuerzas de seguridad
ONG y donantes internacionales
universidades locales
grupos de reexin
ONG nacionales
grupos de mujeres
organizaciones religiosas
organizaciones juveniles
Por ejemplo, en un proceso de evaluacin preliminar de un ao de duracin realizado en
Ruanda en el ao :ooo, Interpeace utiliz cuatro conjuntos de fuentes de informacin
clave como gua para su amplio proceso de entrevistas:
:c
un grupo de personas de diferentes pases
relacionadas con Interpeace, que haban vivido
en Ruanda en los aos ,o y haban desarrollado
redes con ciudadanos de Ruanda
cuatro ruandeses que eran guras pblicas
destacadas, quienes actuaron como grupo
informal de referencia para Interpeace, en
especial para ayudar a que se comprendiesen las
condiciones del pas
un talentoso ciudadano de Ruanda que trabajaba
como consultor para profundizar la comprensin
de Interpeace y ampliar la gama de contactos
posibles
:o inuyentes ruandeses que fueron entrevistados
y a quienes se les solicit que recomendaran a
otros que pudiesen proporcionar una visin
equilibrada de la situacin.
En base a la experiencia adquirida en Ruanda y en otros lugares, Interpeace ha formulado
tres principios de una buena prctica para lograr el compromiso y la participacin de
quienes proveen informacin en el proceso de exploracin:
:c,
Las personas tienen sus propias redes. Se debe buscar redes diferentes y complementarias.
No se debe permitir que la red de una o dos personas domine el desarrollo y la
ampliacin de los contactos y relaciones.
Llevando a cabo una
evaluacin preliminar
Generalmente es necesario pensar
en algo que sea lo sucientemente
bueno. Esto signica aceptar que el
anlisis nunca puede ser exhaustivo
ni brindar una certeza absoluta. Con
todo, los practicantes deben conar
en sus conclusiones, aun cuando
algunos aspectos no resulten
totalmente claros. No hay que
desalentarse. Un anlisis imperfecto
siempre ser mejor que no hacer
ningn anlisis.
Vase Sabidura adquirida en la
prctica - Fuentes (pg. 239), para
conocer las fuentes de este material.
Desde un principio se debe aclarar que la intencin del practicante es llevar a cabo
un proceso que sea verdaderamente incluyente y transparente. As por ejemplo, los
funcionarios del Gobierno reaccionaron con recelo cuando el equipo se reuni con
un importante lder de la oposicin en las primeras etapas. Sin embargo, dicho recelo
se mitig de alguna manera cuando se habl acerca de esa reunin en forma abierta y
transparente con los funcionarios del Gobierno.
Debe lograrse el compromiso de participacin del Gobierno al nivel ms alto
posible. A comienzos del proceso, el Director de Interpeace se reuni con altos
funcionarios del Gobierno para explicar por qu la iniciativa sera beneciosa para
los ciudadanos de Ruanda en su deseo de reconciliacin y paz duradera.
Evaluacin preliminar completa: entendiendo el tema, los
actores y el contexto
A nivel personal, los individuos generalmente inician un dilogo porque sienten que en
la situacin actual est faltando algo importante o hay algo equivocado, y que ciertos
cambios destinados a modicar esas deciencias seran beneciosos para la sociedad.
Las instituciones comienzan un dilogo con la aspiracin de cumplir sus respectivas
misiones. Sin embargo, los practicantes saben que no pueden proceder solamente sobre
la base de sus sensaciones y que la implementacin de las misiones institucionales debe
basarse en informacin de la realidad en el terreno. Es esencial hacer un esfuerzo por
comprender a los actores involucrados en la situacin y el
contexto en el que operan, a efectos de poder:
tener claro que el dilogo es la forma correcta de
proceder en las circunstancias actuales
promover el avance hacia un dilogo, si se considera
que se es el mejor paso a seguir
crear bases slidas para saber cmo proceder con las
mayores posibilidades de xito
comenzar a fomentar la participacin de personas que
sirvan de apoyo y/o de otros participantes en el proceso
de dilogo
establecer una lnea de base para el monitoreo y la evaluacin.
La decisin de seguir adelante con una iniciativa de dilogo debe estar fundada en una
comprensin slida del problema o desafo que debe enfrentarse, el contexto que modela
el desafo y los participantes clave. Alcanzar un nivel suciente de comprensin de estos
aspectos en una situacin dada, puede ser una enorme tarea. En un taller de formacin,
un grupo de practicantes compar esto con armar un gran rompecabezas. Sin embargo,
afortunadamente existe un conjunto de conceptos, enfoques y herramientas para facilitar
este emprendimiento, muchos de los cuales estn disponibles en Internet. Aqu ofrecemos
una perspectiva bsica de la tarea, as como algunas sugerencias sobre cmo encararla, y
presentamos las herramientas disponibles e informacin sobre dnde hallarlas.
Vase Encontrando la senda ms
apropriada para avanzar en el
Captulo 2.2
Vase Argumentando a favor del
dilogo en el Captulo 2.2
Vase Diseando el proceso de
dilogo en el Captulo 2.3
Vase Implementacin en el
Captulo 2.4
Vase Monitoreo y evaluacin en
el Captulo 2.5
Parmetros de la exploracin
Hay una variedad de marcos analticos y enfoques entre los
que se puede elegir. Muchos de ellos provienen del campo
de la prevencin de conictos, pero tambin hay un creciente
conjunto de informacin sobre los procesos participativos o
multiactor que no estn relacionados especcamente con
un conicto, sino que se centran en el desarrollo econmico
y humano, o en el fortalecimiento de la gobernabilidad
democrtica. Cada marco ofrece un listado especco de temas
que deben examinarse y de preguntas que deben formularse. Todos tienen en comn el deseo
de comprender tres elementos bsicos que aqu llamaremos el tema, los actores y el contexto.
Es importante reconocer que la investigacin del contexto y de los actores brindar
informacin para la denicin de los desafos y viceversa, pues no se trata de actividades
separadas sino de facetas diferentes de una nica exploracin. La investigacin a partir
de fuentes tales como documentos, libros, peridicos y otros medios ser valiosa, e
incluso esencial en algunos casos. Pero los practicantes recomiendan que, en su mayor
parte, la exploracin implique un elevado grado de participacin, ya sea acercndose a
las personas a travs de consultas individuales, grupos de trabajo, encuestas, votaciones,
cuestionarios o bien de una combinacin de cualesquiera de estos formatos. Por tanto,
es til proceder siendo conscientes de que el proceso de convocatoria del dilogo, en
caso ste se lleve a cabo, comienza en esta fase.
El tema
Este elemento de la evaluacin preliminar podra
ser considerado como la denicin del problema
o tema en el que se debe centrar la iniciativa
del dilogo. En los trabajos sobre desarrollo,
podramos hablar de la evaluacin preliminar
de las necesidades. Cuando la iniciativa se ha
de centrar en un conicto, nos referiremos al
anlisis del conicto.
La denicin inicial del tema provee, en una
primera instancia, la motivacin necesaria para
considerar una iniciativa de dilogo. Sobre la base
del conjunto de casos mencionados en el Apndice
1, esta denicin inicial puede provenir de:
un funcionario del Gobierno que convoque
al practicante para que ayude a organizar
un proceso de dilogo. Por ejemplo:
o el Presidente Joaquim Chissano de Mozambique convoc al Centro Carter en
1,,; para que apoyara un dilogo de reconciliacin nacional
o los funcionarios del Gobierno de Guatemala pertenecientes a la Comisin
Departamental para la Atencin de Conictos convocaron al programa OEA/
PROPAZ para que los ayudara a solucionar el problema de la persistencia
Cada uno
suministra
informacin
a los dems
Actores
Temas
Contexto
Entendiendo el tema
Es esencial dedicar tiempo a comprender
el problema; esta fase es casi tan crucial
como el propio dilogo.
La atencin debe centrarse en las
oportunidades ms que en el propio
problema.
Hay dos niveles de comprensin del
problema y varias capas diferentes en
cada nivel :
1. la forma en que los actores comprenden
y se relacionan con el problema; es decir
sus posiciones, intereses, necesidades
y valores;
2. las facetas intrnsecas al problema
polticas, econmicas y sociales.
oo ACDI, IDEA, OEA, PNUD
del conicto en el departamento de
Huehuetenango.
la misin del organismo internacional o
la ONG a la que pertenece el practicante.
Por ejemplo:
o los esfuerzos de IDEA en el
cumplimiento de su misin de
consolidacin de la democracia en
la regin del Cucaso Sur, Nepal o
Burkina Faso, o de los Representantes
Residentes del PNUD que trabajan
para mejorar el desarrollo humano de
Jamaica, Paraguay o Mauritania.
una crisis violenta o una amenaza inminente
de violencia, como en el dilogo iniciado por
el Presidente de Argentina en :oo: en medio
de la crisis poltica y el descontento civil.
A partir de estas formulaciones iniciales, la
tarea del practicante consiste en explorar de
manera ms amplia y profunda, con el n
de comprender el tema desde una variedad
de perspectivas y encuadrar el desafo de una manera ms slida. Por ejemplo, uno
podra intentar comprender la historia o los antecedentes del problema y reconocer
que es probable que haya versiones distintas de la historia y que las diferencias entre
ellas pueden ser signicativas. Tambin se debera investigar la situacin desde ngulos
diferentes. Por ejemplo, entre los temas que deben abordarse en un anlisis de situacin
preparatorio para un dilogo multiactor se encuentran: problemas y temas; visiones y
oportunidades; entorno biolgico/fsico; organizaciones; infraestructura; instituciones
jurdicas, polticas y de formulacin de polticas; organismos de determinacin de
polticas; condiciones econmicas y mercados; y condiciones sociales y culturales.
:co
En muchos casos, el conicto o la posibilidad de un conicto forman parte integral
del desafo. Sin perjuicio de que el practicante decida o no rotular la exploracin como
anlisis de conicto, el conjunto de ideas y marcos analticos puede ayudar a brindar
sustento a un abordaje riguroso y completo en este paso esencial de las iniciativas de
dilogo. Tal como se maniesta en una importante fuente para el anlisis de conictos,
el Paquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al Conicto para el Desarrollo, la Asistencia
Humanitaria y la Construccon de la Paz, es comn que se considere que el conicto y la
violencia maniesta son sinnimos. Sin embargo, el Paquete de Recursos presenta una
visin alternativa, en el sentido de que el conicto es el conjunto de todas las tensiones
socioeconmicas y polticas, las causas fundamentales y los factores estructurales que
tienen el potencial de convertirse en violentos.
:c;

El conicto es un fenmeno natural multidimensional que generalmente indica un
cambio dentro de la sociedad Se da cuando dos o ms partes creen que sus intereses
Deniendo el problema en una situacin
de conicto
Puede resultar demasiado fcil armar
simplemente que el problema es la falta
de dilogo. Es posible que en el pasado
haya habido proyectos de dilogo o
que existan otras iniciativas que an
continan, adems de que las personas
de la sociedad hablan naturalmente y se
envan entre s mensajes por vas directas
o indirectas. El problema puede radicar no
tanto en una ausencia total de dilogo
sino ms bien en la naturaleza de los
dilogos existentes. Desde el punto de
vista operativo tampoco resulta demasiado
til identicar el problema en trminos
muy generales (como por ejemplo no se
tienen conanza recproca). Deseamos
ms bien centrar nuestra atencin en las
reas sociopolticas crticas (los temas)
en donde el problema se maniesta ms
claramente y donde la gente de la sociedad
en cuestin siente que se requiere una
dinmica constructiva para encontrar una
solucin.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes o1
son incompatibles, expresan actitudes hostiles o realizan acciones que lesionan la
capacidad de las otras partes para satisfacer sus intereses. El conicto se vuelve violento
cuando las partes ya no buscan obtener sus objetivos paccamente y recurren, por el
contrario, a algn tipo de violencia.
:c

Cuando un practicante enmarca su exploracin de esta forma, es importante no slo
identicar las causas originarias del conicto sino tambin las oportunidades de lograr
un cambio: la posible transformacin de los factores y las motivaciones que impulsan
a las partes en conicto a travs del tiempo. Adems, se deben examinar los esfuerzos
realizados en el pasado para solucionar el conicto. Esto implica una revisin crtica
de los intentos previos por parte de los actores internos y externos por lograr la paz,
lo que usualmente signica transformar el conicto, ya sea encontrando soluciones o
quitando la violencia de la dinmica del conicto.
:c,

Los actores
Algunos practicantes se reeren a esta parte de la
evaluacin preliminar como mapeo de actores.
Otros le llaman anlisis de partes interesadas.
Sin embargo, cualquiera que sea la terminologa
usada, existe un amplio acuerdo en que, para
determinar la viabilidad de la iniciativa de
dilogo, es esencial comprender a los actores
(tanto los que podran participar en un proceso
de dilogo como los muchos otros que podran
inuir en el mismo u ofrecer informacin)
y, a travs de ellos, los temas substantivos.
Desarrollar esta comprensin es un elemento
central de todas las metodologas de evaluacin
preliminar que se mencionan en el apartado
sobre Herramientas para la Evaluacin Preliminar que se incluye ms adelante.
Tal como su nombre lo sugiere, el mapeo de actores implica discernir las posturas
individuales y las relaciones entre los actores o, en otras palabras, la dinmica de la
situacin. Para algunos practicantes esto signica literalmente crear un mapa visual.
Otros utilizan diferentes herramientas analticas. En el Cuadro :.:.1 se presenta
una combinacin de algunos de los elementos ms comunes de diversos enfoques
como propuesta de marco bsico para analizar a los actores, sus interrelaciones y sus
perspectivas acerca del desafo a tratar en la iniciativa de dilogo.

Los actores. Los actores que son importantes para un dilogo potencial incluyen
instituciones y grupos de inters as como personas individuales. Un anlisis completo
examina no slo los principales grupos e instituciones, sino tambin la diversidad que
puede existir dentro de los mismos, como por ejemplo dentro de la Iglesia, la sociedad
civil o el Gobierno.
Al mapear a los actores es necesario:
identicar las expectativas, los incentivos
y los desincentivos;
identicar a los potenciales saboteadores
que podran bloquear o sabotear el
proceso de dilogo si lo intentaran;
identicar a los agentes de poder, es
decir, las personas que tienen conexiones
con partes inuyentes;
identicar a quienes puedan ser
considerados como recursos a los
efectos de analizar el contexto.
Cuadro 2 .2 .1. Marco para el mapeo de actores / anlisis de partes interesadas
Actor Intereses/
necesidades/
metas/
preocupaciones
Percepcin de/
postura sobre
temas clave
Conexiones
con otros/
calidad de las
relaciones
Apertura ante/
apoyo a un
proceso de
dilogo
Poder/
medios de
inuencia
Rol /
contribucin
potencial
o: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Intereses/necesidades/metas/preocupaciones.
Uno de los elementos ms importantes
del anlisis es un profundo conocimiento
de lo que est en juego para los
diferentes actores en una situacin dada.
Percepcin/postura sobre los temas
clave. Con frecuencia, las diferentes partes
involucradas en una situacin narran
historias muy distintas acerca de la misma,
y describen sus realidades individuales
sobre la base de percepciones, intereses y
preocupaciones distintas. El practicante
debe poder combinar estas diferentes
realidades en una nueva historia que
reeje apropiadamente las diversas percepciones de las partes.
Conexiones con otros/calidad de las
relaciones. Un buen anlisis de los actores
tambin debe examinar las relaciones entre
ellos. Aqu es donde el mapeo, representando
visualmente la posicin de las diferentes
personas con respecto a otros y la naturaleza
de sus relaciones, puede ayudar a generar
comprensin.
Apertura ante/apoyo a un proceso de
dilogo. Este aspecto es crucial para
determinar si hay oportunidad para una
iniciativa de dilogo. A la vez, es aqu donde
se produce una superposicin entre la actividad
de evaluar la oportunidad, y la actividad de
conseguir apoyo a la iniciativa y lograr la
participacin de las personas.
Poder/medios de inuencia. Este elemento
del anlisis de las partes interesadas evala
las capacidades de los actores para tener un
impacto sobre los acontecimientos e inuir en
otras personas. Para las personas que detentan
poder, se evala la naturaleza de su poder y sus
tcticas. Esta actividad permite al practicante
identicar quines pueden ser defensores de
una iniciativa de dilogo y, lo que es igualmente
importante, quines podran actuar como
saboteadores y socavar o descarrilar los
esfuerzos, si decidieran hacerlo.
Contexto histrico: Dilogo de Bambito I
en Panam
El proceso de dilogo y construccin de un
consenso se llev a cabo como resultado
de una serie de experiencias traumticas:
la cada del rgimen de Noriega, el
escndalo de las elecciones, la invasin de
los Estados Unidos en 1989 y un Gobierno
de transicin marcado por divisiones,
creciente polarizacin social y poltica, y
graves dicultades para la gobernabilidad.
Dentro de este contexto, las mujeres y la
Iglesia Catlica se levantaron y comenzaron
un proceso de dilogo que llev al primer
encuentro Taboga I en noviembre de 1992,
en el que participaron 50 mujeres que
representaban a organizaciones de la
comunidad, ONG, partidos polticos, iglesias
y universidades. Estos dilogos posibilitaron
el desarrollo del Foro de Mujeres as
como el Plan Nacional para la Mujer y el
Desarrollo. En calidad de entidad moral y
sobre la base de su credibilidad entre la
poblacin y los partidos polticos, la Iglesia
Catlica organiz un encuentro a travs de
la Comisin de Justicia y Paz para buscar
soluciones conjuntas y preparar el ambiente,
los criterios y la disposicin a participar
en las elecciones de 1994. Estos eventos
constituyeron los antecedentes del dilogo
Bambito I.
Ver Sabidura de la prctica - Fuentes
(pg. 240 ), donde guran las fuentes de
estos materiales.
Sobre las relaciones de poder entre
los grupos de partes interesadas y las
instituciones
Un buen anlisis de los actores tambin
debe examinar la relacin entre los
diferentes grupos de inters y sus lderes,
el equilibrio (a veces cambiante) del poder
y, en un sentido ms amplio, lo que podra
denominarse la cultura poltica, es decir,
la actitud hacia el poder que prevalece en la
mente y en las acciones de los principales
agentes de poder.
Fuentes (240), para conocer las fuentes de
este material.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes o
Rol/contribucin potencial. Valorar el papel que puede desempear cada actor, tanto
en el dilogo como en la concrecin de un cambio, es un resultado clave de todo anlisis.
Esto brindar la informacin necesaria para facilitar el proceso de involucrar participantes
y otras personas que apoyarn y contribuirn a la iniciativa de dilogo.
El contexto
Gran parte de la informacin obtenida durante el anlisis del tema y de los actores ayudar
a comprender el contexto en el que el proceso de dilogo se desarrollar. Sin embargo,
puede ser til pensar en el contexto especcamente como algo ms amplio y ms profundo
que la situacin en cuestin. Las metodologas de evaluacin preliminar generalmente
incluyen tres aspectos diferentes del contexto: el histrico, el poltico y el sociocultural.
Contexto histrico
Para conocer en profundidad la situacin actual, se debe contar con un esquema bsico
de su origen. En las conversaciones que son parte de la exploracin del desafo y el mapeo
de actores se puede lograr entender el contexto histrico pidindole quienes nos proveen
informacin que narren el origen de la situacin actual. Obviamente, obtendremos
diferentes narraciones desde perspectivas diferentes; pero tomadas en su conjunto
nos darn una rica idea del contexto histrico. Asimismo, parte de este conocimiento
estar probablemente disponible en noticias, artculos, libros u otros documentos que
describan cmo se desarrollaron los acontecimientos.
Como se mencion en el apartado sobre la evaluacin preliminar del desafo, la
comprensin del contexto histrico tambin implica conocer la historia del tema o temas
que debe abordar el dilogo. Por ejemplo, qu intentos se han hecho para solucionar sos
u otros temas relacionados y cules fueron sus resultados, o determinar si las personas
en la sociedad sienten que algo ha cambiado generando la oportunidad de obtener un
resultado diferente, como por ejemplo la destitucin de un antiguo lder o el surgimiento
de un poderoso promotor del cambio. Tambin es importante comprender la experiencia
de la comunidad en dilogos sobre estos u otros temas. Quizs exista la tradicin de que
los problemas sean resueltos por consejos de ancianos, o quizs un dilogo que se haya
frustrado en el pasado haya hecho que las personas tengan una actitud escptica acerca
de la posibilidad de resolver los problemas de esa manera. Comprender estos aspectos
del contexto histrico puede ser valioso para determinar si el momento es el adecuado
para implementar una iniciativa de cambio centrada en el dilogo.
Contexto poltico
El contexto poltico va ms all de las estructuras del Gobierno para abordar asuntos de
poder. En gran medida, el contexto poltico surgir del anlisis de las partes interesadas.
Sin embargo, tambin puede ser valioso elaborar un cuadro ms amplio de la situacin
en su conjunto para poder discernir de qu forma puede afectar la viabilidad y los
resultados de una iniciativa de dilogo. As, por ejemplo, el siguiente listado destaca los
aspectos del contexto poltico que se observaron en los casos descritos en el Apndice
1, y que sugieren aspectos a tener en cuenta en otras situaciones al momento de
determinar si una iniciativa de dilogo es factible y, en tal caso, cules deberan ser sus
caractersticas:
credibilidad y estabilidad de las instituciones y de las autoridades del Gobierno
(Argentina)
nivel de cohesin o tensin dentro del
Gobierno o del partido del Gobierno
(Bolivia)
grado de cooperacin de los partidos
minoritarios en el proceso poltico
(Burkina Faso)
falta de experiencia o conanza en la
gobernabilidad democrtica
(Georgia, Cucaso Sur)
divisiones polticas entre grupos tnicos (Guyana)
amenazas de usurpacin del Gobierno (Mauritania)
necesidad de reconstruccin poltica luego de una prolongada guerra civil
(Mozambique, Guatemala)
presiones polticas del exterior (Panam)
corrupcin, y apata y desencanto polticos en la poblacin (Paraguay)
crisis poltica y confrontaciones
(Argentina, Per, Venezuela)
guerra civil (Tayikistn).
Contexto sociocultural
La recoleccin de datos a los efectos de la denicin del problema y el anlisis
de las partes interesadas ayudar a comprender este aspecto clave del contexto.
Sin embargo, al igual que en el caso del contexto histrico, puede requerirse ms
investigaciones para captar en forma integral la situacin que se aborda. Puede
ser crucial contar con una amplia gama de grupos e interrelaciones sociales para
evaluar la oportunidad de dilogo y la direccin en que ste podra evolucionar.
Tambin en este caso podra ser til realizar un mapeo grco de los grupos sociales
de acuerdo con sus niveles de interdependencia y cohesin, o su polarizacin.
Las diferencias culturales son, con frecuencia, parte esencial de la panorama social que
el practicante debe intentar comprender. Ya sea que surjan de factores tnicos, religiosos,
lingsticos o de otra ndole, estas diferencias tienden a estar profundamente arraigadas
y pueden impedir la coordinacin de signicados que se describe en el Captulo 1.:.
Si los organizadores o facilitadores de un proceso de dilogo son insensibles a dichas
diferencias, se pueden debilitar las perspectivas de obtener un resultado exitoso.
Tambin es til tomar en cuenta los recursos humanos disponibles para apoyar las
actividades de dilogo dentro de una sociedad. La educacin puede ser crucial en este
sentido. Los practicantes sealan el ejemplo histrico del surgimiento de los grupos de
dilogo en los clubes de lectura de Escandinavia, un desarrollo paralelo al aumento
de la alfabetizacin en dicha regin. Las grandes disparidades educativas pueden
dicultar signicativamente los esfuerzos por lograr que los dilogos superen el mbito
de las lites, por lo que la planicacin de los practicantes debera tomar en cuenta
tales disparidades. Tambin hay otros recursos societales que pueden ser signicativos.
En Dilogo Argentino, por ejemplo, fue importante contar con facilitadores locales
El contexto poltico
En algunos pases, el anlisis debe tener
una fuerte dosis de realpolitik y tomar en
consideracin a los que detentan el poder
de facto en la sociedad, es decir, a los
caudillos polticos atrincherados a los que
controlan los medios de comunicacin, a los
narcotracantes, a los poderes extranjeros y a
los actores globales.
Fuentes (pg. 240), para conocer las fuentes de
este material.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes o
de dilogo. De forma similar, en Bolivia, la presencia de un grupo numeroso y
comparativamente sosticado de ONG con capacidad para investigar el tema y
participar en la formulacin de polticas pblicas permiti una fuerte participacin de
la sociedad civil en los dilogos nacionales.
::c

Involucrando a los actores en la conversacin
Como la exploracin es, de hecho, el primer paso de la convocatoria al dilogo, se debe
proceder con cuidado y sensibilidad al contexto. Tambin es importante comenzar a
aplicar los principios del dilogo desde el comienzo. A continuacin se incluyen algunos
pasos a tener en cuenta durante este proceso.
1. Planique cuidadosamente con el n de crear credibilidad y no erosionarla.
Con quin se habla y en qu orden se celebran las conversaciones son decisiones que
pueden enviar seales sobre la intencin del practicante.
2. Tmese el tiempo necesario para preparar cada conversacin.
Es necesario contar con la mayor cantidad posible de informacin sobre la persona
a entrevistar, por lo que se deben revisar las conversaciones anteriores y consultar
fuentes de informacin disponibles, tales como informes institucionales y peridicos
de noticias.
Se debe examinar, tanto el contenido que se abordar en la conversacin, como la
calidad de conversacin que se desea lograr. Por ejemplo, se puede planicar una
lnea de indagacin inicial que logre una participacin positiva del interlocutor, y
prever los desafos que podran llegar a surgir.
El practicante debe reexionar acerca de posibles agendas, ideas, prejuicios o temores
preconcebidos que podran obstaculizar una conversacin abierta y emptica.
En estas conversaciones, los practicantes pueden crear la posibilidad de un compromiso
con el dilogo durante el curso del proceso de exploracin. Para ello, no tienen ms que
escuchar las historias de las personas, pedirles sus opiniones e intentar comprender sus
perspectivas sobre temas de importancia. Ms adelante se incluyen ejemplos del tipo de
preguntas abiertas que pueden facilitar dicha indagacin.
3. Considere los costos y benecios de participar en un proceso de dilogo.
Qu ganara usted si participara en un proceso de dilogo? Qu podra llegar a perder
si lo hiciera?
Qu ganara usted si no participara en un proceso de dilogo? Qu podra llegar
a perder si no lo hiciera?
4. Identique cules son las condiciones necesarias para el compromiso
Si usted participara en un proceso de dilogo para abordar esta temtica, qu
necesitara para que valiera la pena realizar ese esfuerzo?
oo ACDI, IDEA, OEA, PNUD
5. Identique a otras partes interesadas
Quin ms cree usted que debera participar en este proceso para que resultara
exitoso?
Con quin ms cree usted que deberamos hablar?
6. Identique el alcance del tema
Si se diseara un proceso para abordar este tema, qu otros temas cree usted que
deberan tratarse?
Cules son los temas que no deberan tratarse o que usted no estara dispuesto a
tratar en este proceso?
7. Identique las expectativas
Si este proceso fuera exitoso de acuerdo a sus estndares, cules deberan ser los
resultados?
Cul sera el escenario ms probable si la situacin contina tal como est, sin
cambios signicativos en la forma de actuar de las personas?
Uno de los principales desafos es mantener viva la indagacin cuando nos encontramos
frente a una notoria falta de entusiasmo. El Cuadro :.:.: sugiere el tipo de preguntas
que podran ayudar a lograrlo.
Cuadro 2.2.2. Indagando las razones para no querer un dilogo
Razones para la falta de
inters
Supuesto subyacente Preguntas para abrir la indagacon
Puedo lograr mis metas
sin un dilogo
La situacin actual funciona
bien y es aceptable
Baja interdependencia
Cules son sus metas y cmo puede
usted alcanzarlas? De qu manera
toma en cuenta a las dems partes y sus
esfuerzos por alcanzar sus metas?
Fatiga de dilogo
Los procesos de este tipo son
intiles. Mucha conversacin,
sin cambios reales
Cunteme sus experiencias anteriores
con procesos de dilogo y qu fue lo que
hizo que fracasaran
Riesgo para la reputacin
personal
Participar en un dilogo
equivale a comprometer la
posicin personal
Participar en un dilogo es un
signo de debilidad
Cules son las posibles consecuencias
positivas o negativas de la decisin de
no participar? Qu posibles resultados
de un dilogo haran que para usted
valiera la pena asumir el riesgo de
participar?
Profunda desconanza
Insuficiente seguridad
Sensacin de que la
cooperacin generar
resultados negativos
Qu le ayudara a sentirse lo
sucientemente cmodo como para
participar? Si las cosas continan como
estn, cul es el futuro ms probable
que puede usted imaginar?
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes o;
Herramientas para la evaluacin preliminar
Debido al uso extendido del dilogo en la esfera pblica y al creciente reconocimiento
de su valor potencial, los practicantes han comenzado a trabajar en la sistematizacin
de metodologas y herramientas, para que las mismas estn ms fcilmente al alcance
de todos. Como se mencion previamente, hay numerosos sitios en Internet que
ofrecen acceso a este importante trabajo de construccin del campo. En este Manual
bosquejaremos dos que consideramos especialmente importantes. En el Apndice : se
incluye informacin adicional y enlaces a otros sitios similares.
1. El Paquete de Recursos sobre Enfoques
Sensibles al Conicto para el Desarrollo,
Asistencia Humanitaria y la Construccin
de la Paz
:::
Es posible que esta fuente resulte
extremadamente til a los lectores de este Manual,
ya sea que enmarquen o no su desafo inmediato
en trminos de conicto. De hecho, el Paquete
de Recursos plantea argumentos convincentes
acerca del valor de adoptar una actitud sensible
al conicto al abordar cualquier intervencin
societal, tal como una iniciativa de dilogo. En
el Captulo : se ofrece un marco bsico para el
anlisis de conictos, que incluye tres elementos
principales.
Perl: una breve caracterizacin del contexto en el que se llevar a cabo la
intervencin
Causas del conicto: causas posibles y existentes del conicto y posibles
factores que contribuyen a la paz
Actores: todas las personas que participan o se ven afectadas por el conicto
individuos, grupos e instituciones as como quienes participan en el
abordaje del conicto.
En un anexo de dicho captulo, el Paquete de Recursos ofrece una perspectiva
completa de 1 metodologas para la evaluacin preliminar que son utilizadas
por una amplia gama de organizaciones, incluyendo las que participaron en la
creacin de este recurso. Cada una de estas perspectivas generales examina diversas
caractersticas de la herramienta de anlisis:
propsito principal
usuarios a quienes est destinada
niveles de aplicacin
supuestos conceptuales
principales pasos y proceso sugerido
preguntas/indicadores gua
recursos necesarios
aplicaciones actuales
Fuentes de mtodos y herramientas para
el anlisis de conictos/contextos
International Alert y et al., Paquete de
Recursos sobre Enfoques Sensibles
al Conicto para el Desarrollo,
la Asistencia Humanitaria y la
Construccin de la Paz, publicado en
http: //network.idrc.ca/en /ev- 6 0 78 9
-2 01-1-DO_TOPIC.html.
Portal de Recursos de Procesos
Multiactor (MSP), publicado en
http: //portals.wdi.wur.nl /msp/.
o8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
lecciones aprendidas
comentario sobre la herramienta
informes disponibles.
En resumen, existe un caudal de informacin para ayudar a los practicantes a adoptar las
herramientas presentadas o a adaptarlas a sus necesidades y circunstancias particulares.
El Paquete de Recursos tambin presenta la Figura :.:.1 incluida a continuacin,
que ilustra un marco til para pensar acerca de una intervencin (tal como una
iniciativa de dilogo) de manera holstica y dinmica.
11:
Esto incluye comprender
de qu forma la evaluacin preliminar sirve de gua y apoyo a cualquier tarea a la
que pueda conducirnos.
Figura 2.2.1 Marco para la intervencin
2. Portal de Recursos de Procesos Multiactor (MSP) Se trata de un sitio
desarrollado por el Centro Internacional Wageningen de la Universidad de
Wageningen de Holanda. El Centro ofrece cursos para practicantes sobre cmo
organizar y facilitar los procesos multiactor, todos ellos centrados en el aprendizaje,
la participacin y el pensamiento sistmico, y la forma en que se pueden combinar
para lograr capacidades hacia un desarrollo sostenible. El Portal de Recursos de
Procesos Multiactor ofrece una introduccin profunda a los procesos multiactor
con conceptos, metodologas, herramientas, tcnicas para los facilitadores y
la ms reciente bibliografa. Tambin incluye estudios de caso, un glosario de
trminos utilizados en el campo y enlaces a sitios relacionados en Internet.

Dinmica
Fuente: Alerta Internacional et al., Resource Pack on Conict-Sensitive Approaches to Development,
Humanitarian Assistance, and Peacebuilding (Paquete de Recursos sobre Enfoques Sensibles al
Conicto para el Desarrollo, la Asistencia Humanitaria y la Construccon de la Paz), publicacin
conjunta del Foro Africano para la Paz, el Centro para la Resolucin de Conictos, el Consorcio de
Agencias Humanitarias, el Foro sobre Alerta Temprana y Respuesta Rpida, y Alerta Internacional
(:oo), Captulo 1.
Figura 2.2.1
El crculo externo representa el anlisis
del conicto referido al contexto
preexistente, organizado en funcin de
su perl, los actores, las causas y su
interaccin dinmica.
El crculo interno representa el ciclo de
proyecto de la intervencin propuesta,
organizado de acuerdo a los componentes
de planicacin, implementacin,
monitoreo y evaluacin.
Las echas cortas representan la
valoracin de la interaccin entre el
contexto y el proyecto.
CONTEXTO
Perl
Actores
Causas
Planicacin
Monitoreo y
evaluacin
Implementacin
INTERVENCIN
D
i
n
m
i
c
a
D
i
n
m
i
c
a
Dinmica
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes o,
El Portal de Recursos de Procesos Multiactor ofrece un cierto nmero de herramientas
que complementan las que guran en el Paquete de Recursos. Estas herramientas
pueden servir de apoyo a un proceso participativo de evalucin preliminar, brindar
informacin para la planicacin de una iniciativa de dilogo y ser tiles para el
propio proceso del dilogo. Para guiar a los practicantes en la decisin sobre cundo
y cmo utilizar cada herramienta, el portal las mapea en el siguiente diagrama del
ciclo de aprendizaje experiencial, tal como lo conceptualiz David Kolb.
::,
El ciclo de aprendizaje examina de qu forma la gente pasa de la esfera de accin, donde
adquiere experiencia, a una fase de observacin y reexin, conceptualizacin abstracta
de un nuevo plan de accin y puesta a prueba de dicho plan a travs de la experimentacin
mediante acciones subsiguientes. La Figura :.:.: sugiere que diversas herramientas
pueden ser pertinentes para las diferentes etapas de dicho ciclo, as como para las
actividades especcas de exploracin, anlisis y decisin, todas ellas parte de la tarea de
evaluacin preliminar de las iniciativas de dilogo. Al igual que el Paquete de Recursos,
el Portal de Procesos Multiactor ofrece una perspectiva general de las herramientas que
los practicantes pueden encontrar tiles durante el curso de un proceso de dilogo.
CONCEPTUALIZACIN
EXPERIENCIA
EXPERIMENTACIN REFLEXIN
Lluvia de ideas
Visualizacin a
futuro
Mapas
mentales
Entrevistas
semiestructuradas
Mapeo de
localidades
EXPLORANDO ACTUANDO/IMPLEMENTANDO
DECIDIENDO ANALIZANDO
Mapeo de causas
y efectos
Planicacin de las acciones
Tcnica
para grupos
nominales
Tcnicas de
tarjetas
Diagramas de
interrelacon
Mapeo de
causas y
efectos
Diagramas de Vern
Tcnica de
tarjetas
Anlisis matricial
Anlisis histrico
Diagramas de hileras
Anlisis FODA
Herramientas
para el anlisis
de partes
interesadas
Anlisis de la
problemtica
Lnea de tiempos
Imgenes ricas
Figura 2.2.2 Mapa de herramientas de aprendizaje y anlisis
Herramientas de aprendizaje/anlisis mapeadas en el ciclo de aprendizaje experiencial.
Fuente: Por amable autorizacin del Portal de Recursos de Procesos Multiactor
;o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Encontrando la senda ms apropiada para avanzar
En la Parte 1 del Manual se explica por qu los practicantes creen que el dilogo es
un elemento necesario para la creacin de un cambio sostenible que tenga impacto
sobre los desafos que enfrenta la sociedad. Sin embargo, tambin reconocen
que, en ciertas circunstancias, es posible que un proceso de dilogo no sea factible
o no resulte apropiado. De hecho, los practicantes advierten que lanzar un
proceso de dilogo en forma prematura puede generar ms daos que benecios.
No obstante, cuando las circunstancias no son favorables, no es necesario abandonar el
dilogo. Es posible que sea necesario tomar otras medidas, que normalmente consisten
en esperar a que las condiciones cambien y la oportunidad madure. En este caso, el
enfoque dialgico se torna crucial para examinar las estrategias alternativas que
permitirn ir preparando a las partes interesadas para un futuro dilogo.
Como en el caso de la evaluacin preliminar rpida que se describi anteriormente, la
informacin compilada a partir de una evaluacin preliminar completa puede sugerir
que todava no ha llegado el momento apropiado para el dilogo. En tal caso, se debe
considerar ms atentamente los indicadores positivos y negativos, sugerir otras medidas
que puedan tomarse cuando las circunstancias no sean favorables para una iniciativa de
dilogo, y ofrecer recomendaciones sobre cmo argumentar a favor del dilogo cuando
las condiciones sean propicias.
Indicadores de madurez para el dilogo
Existe un apoyo amplio o creciente a los procesos participativos. Ejemplo de
ello es la iniciativa de Interpeace en Ruanda, donde las nuevas Comisiones de
Unidad Nacional y Reconciliacin, de Derechos Humanos, de la Constitucin y de
Desmovilizacin y Reintegracin adoptaron todas algn tipo de enfoque consultivo,
lo que permitira pensar que podra estarse gestando la oportunidad de contribuir
a travs de una plataforma imparcial pero con extensas conexiones.
::

Existe un impulso detrs del deseo de un cambio positivo. El proceso de dilogo
de IDEA en Guatemala, por ejemplo, estaba caracterizado por el impulso creado
por la rma de los acuerdos de paz, un Gobierno con alto grado de apoyo popular
(y con dos aos todava por delante antes de que comenzara la contienda electoral),
la apertura de espacios para el dilogo, el entusiasmo de la sociedad civil, y el
compromiso de los actores internacionales con el proceso.
::,

Hay personas que estn dispuestas a liderar el camino para intentar abordar los
desafos que enfrenta la sociedad por medio del dilogo. En medio de la guerra civil
de Tayikistn, por ejemplo, algunos ciudadanos prominentes estaban dispuestos
a asumir el riesgo de conversar trascendiendo la divisin societal, y acordaron
participar en un dilogo no ocial que continu durante ms de una dcada.
Existe una sensacin de urgencia acerca de la necesidad de un cambio que hace
que las personas se sientan responsables de hallar soluciones y estn abiertas a asumir
riesgos para hacerlo. En Dilogo Argentino, por ejemplo, un arzobispo describi
el papel de liderazgo de la Iglesia Catlica en el proceso de dilogo como un gesto
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ;1
audazsin precedentes en la manera de querer ayudar a la reconstruccin de los
vnculos sociales. Lo que con imaginacin y creatividad se exiga a todos, la Iglesia
lo implement de ese modo.
::o

Existe una temtica en la agenda pblica que los lderes se sienten obligados a
abordar. En el caso de los dilogos de Bambito en Panam, por ejemplo, el desafo
de asumir el control del Canal y la Zona del Canal era un tema que todo el pas
consideraba de extrema importancia. Despus del Dilogo Bambito III, los lderes
panameos acordaron suspender el dilogo hasta que surgiera alguna otra temtica
que lo requiriera.
Condiciones bsicas para el dilogo
Las experiencias de la OEA en Amrica Latina, en especial las que adquirieron las misiones
de construccin de paz, indican que las condiciones bsicas necesarias para implementar un
proceso de dilogo ecaz son las siguientes:
::;
Comunicacin. Cualquiera que sea el tipo de dilogo elegido, la capacidad de
escuchar y de crear de forma conjunta una comprensin ms amplia de los temas,
los intereses y las necesidades de cada parte, es crucialmente importante, as como
tambin la capacidad de promover relaciones interpersonales e interinstitucionales
ms estrechas. El xito o el fracaso del proceso de dilogo depender de la calidad
de las interacciones y de la comunicacin entre los actores.
Voluntad poltica. Es esencial contar con voluntad poltica y apoyo en los diferentes
sectores sociales y en el Gobierno, para asegurar un dilogo transparente y, por
tanto, elevar las perspectivas de lograr un acuerdo.
Preservacin de las estructuras jurdicas y los procesos institucionales. El derecho
de los actores a participar en un proceso libre y equitativo de toma de decisiones se
ver fortalecido si existe un marco jurdico que lo proteja. Este marco debe facilitar la
interaccin entre el estado y los sectores sociales estratgicos.
Flujo de informacin. Los actores sociales y las instituciones del Gobierno deben
tener acceso justo y equitativo a informacin conable y pertinente.
Capacitacin y educacin. El xito del dilogo requiere una capacitacin nueva e
innovadora de los actores, que les permita lograr una visin completa del proceso
de dilogo.
Recursos nancieros. El diseo y la implementacin de los procesos de dilogo y
de la capacitacin dependen en buena medida, aunque no exclusivamente, de los
recursos nancieros.
De hecho, las iniciativas de dilogo con frecuencia continan avanzando aun cuando
las condiciones disten mucho de ser perfectas. No obstante, si las circunstancias son
tales como las que guran en el listado de vericacin incluido ms adelante, se debe
contemplar la posibilidad de que el momento no sea el preciso y que, para proceder al
dilogo, deba esperarse a que ciertas condiciones se consoliden.
;: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Listado de vericacin: un proceso de dilogo puede no ser aconsejable si
Parece haber un desequilibrio signicativo de poder que inevitablemente
comprometer el dilogo, aumentando las posibilidades de que el grupo ms
poderoso coopte el proceso.
La violencia, el odio y la desconanza son ms fuertes que la voluntad de hallar un
terreno comn.
Los grupos o sectores clave no estn organizados internamente o carecen de un
sentido coherente de identidad colectiva.
Las partes clave no estn dispuestas a participar.
Las partes clave maniestan su disposicin a participar pero dan la impresin de
estar respondiendo automticamente a los planteos, sin una verdadera intencin de
que el proceso llegue a buen puerto.
La presin de los plazos es demasiado grande.
Las partes clave carecen de capacidad para darle continuidad, como cuando un
Gobierno ha perdido credibilidad o enfrenta un inminente desafo electoral
Si no hay dilogo, entonces qu?
Cuando no existan factores que favorezcan
el inicio de un proceso de dilogo, qu
puede hacer el practicante para lograr las
condiciones mnimas para que se pueda
llevar a cabo un dilogo? Veamos una lista
de posibilidades:
Construccin de coaliciones. Una
forma de contribuir a un equilibrio
relativo de poder es promover la
formacin de una coalicin, donde el
dilogo puede desempear un papel
extremadamente importante. Segn
los expertos en conictos, ste es el
mecanismo primario a travs del
cual las partes que carecen de poder
pueden desarrollar su base de poder y
as defender mejor sus intereses.
::

Dilogo intragrupal. Cuando los
sectores o grupos simplemente no
estn preparados para participar en
un dilogo, puede ser posible y sabio,
promover un dilogo interno a efecto de
ayudarles a adquirir la preparacin que
les falta, como por ejemplo un dilogo
Trabajando en favor del dilogo en una
sociedad polarizada
Como ustedes saben, aqu [en Chipre]
parecen no existir muchas de las dinmicas
positivas que asociamos al dilogo: anlisis
conjunto del problema, identicacin de lo
que no se pudo descubrir antes, logro de una
comprensin compartida del problema y, por
tanto, una visin compartida de cmo puede
ser abordado. Solamente podemos lograr que la
gente se rena para conversar si no hablamos
del producto nal. No hablamos de que quizs
la meta de este proyecto sea una visin
comn de lo que debera hacerse acerca de un
problema en particular tal como el VIH/SIDA,
la seguridad en el trnsito o las enfermedades
de los animales. Por el contrario, enfatizamos
los benecios que tendrn las conversaciones
para cada comunidad por separado. Entonces
decimos, por ejemplo, sobre el problema del
medio ambiente: Miren, ste es un problema
que afecta a toda la isla. Es necesario que
ustedes trabajen sobre ese problema en
particular. Es por su propio inters, como
chipriotas griegos, que deben colaborar con
los chipriotas turcos, porque podrn tener ms
impacto si encaran juntos este problema.
Ver Sabidura de la prctica - Fuentes (pg.
240), para conocer las fuentes de este material.
en el que slo participen actores de la sociedad civil, para superar la fragmentacin y
lograr un consenso antes de participar en un dilogo con el Gobierno.
Dilogo parcial. Cuando no todas las partes interesadas estn dispuestas a
participar, no siempre ser necesario esperar a que todos estn preparados para
iniciar un dilogo. Otra estrategia es crear un grupo parcial, y avanzar y trabajar
con ese grupo para luego atraer a otras partes al proceso.
Conversaciones bilaterales. A veces un practicante puede lograr que ciertas partes
que se muestran reticentes participen en el dilogo, si habla de forma individual
con las personas que se niegan a hablar entre s, desempeando as el papel de
intermediario.
Incidencia. Podra lograrse que la opinin pblica o la opinin mundial ejerza
presin sobre las partes reticentes, si concientizamos a las partes sobre el desafo
existente y sobre la oportunidad de entablar un dilogo acerca de los temas en
cuestin.
Negociacin/mediacin. En las situaciones de conicto violento o potencialmente
violento, se puede necesitar estas herramientas para crear un ambiente en el cual
entablar un dilogo. Y pueden ser utilizadas de forma dialgica para ayudar a sentar
los cimientos para que un dilogo se lleve a cabo en una etapa posterior.
Argumentando a favor del dilogo
A lo largo de la iniciativa de dilogo y, en particular, durante las fases de exploracin y
diseo, el practicante estar en condiciones de argumentar a favor del dilogo. Esperamos
que los lectores puedan aprovechar los conceptos y los muchos ejemplos incluidos en
este Manual como apoyo para esa tarea, aunque siempre deben recordar que cada caso
debe moldearse en funcin de su contexto. No existe ningn proceso de dilogo que
se pueda aplicar de manera universal. A continuacin incluimos algunos aspectos que
deben ser tenidos en cuenta al formular y presentar argumentos a favor del dilogo.
Los valores son importantes. El dilogo se dene sobre la base de principios que
estn asociados a valores. Al hablar sobre el proceso se debe hacer referencia explcita
a dichos valores. El dilogo puede ser presentado como una forma de identicar y
construir los valores que comparten los diferentes grupos de partes interesadas.
Las diferentes audiencias requieren enfoques diferentes. Los grupos de partes
interesadas tienen perspectivas y formas diferentes de ver el mundo. El practicante
debe prestar atencin en seleccionar temas, prioridades y un lenguaje que respeten la
sensibilidad de la audiencia.
Todas las partes interesadas de un dilogo pertenecen a una comunidad. El
argumento debe plantearse de manera tal que ayude a las partes a comunicar a sus
comunidades que el resultado nal del dilogo podra generar una situacin en la que
todos salgan ganando.
; ACDI, IDEA, OEA, PNUD
La palabra dilogo puede no ser la mejor o la ms apropiada. Se debe contemplar
la posibilidad de usar otra palabra o expresin. En Ghana, por ejemplo, se us la
expresin conversaciones nacionales.
Todas las personas se vern afectadas por los resultados, incluyendo las personas e
instituciones que ofrecen apoyo tcnico al dilogo. Los practicantes deben intentar ser
conscientes de su propio inters en que el dilogo se d, ya sea para cumplir con la misin
institucional, para desarrollar una carrera como experto de proceso o simplemente para
intervenir de forma exitosa en una situacin difcil. Al argumentar a favor del dilogo,
y durante todo el proceso de exploracin, los practicantes deben ser rigurosos y tener
en cuenta todo la perspectiva. Esto signica prestar atencin a las seales en contra
del dilogo en un momento dado, y no enfocarse nicamente en aquellas seales que
parecen favorecerlo.
Este captulo llevar al lector paso a paso a travs de la fase de diseo. En l se considera
quin debera estar involucrado en el diseo, las tareas a realizar y las elecciones a hacer.
La experiencia colectiva de la comunidad institucional de prctica brinda ilustraciones
concretas que pueden contribuir a nutrir tales elecciones.
Criterios bsicos de diseo
Los procesos de dilogo se presentan en diversas formas y dimensiones. Ningn diseo de
proceso ser el adecuado para todo tipo de circunstancias. Ms bien existe una variedad
de herramientas para escoger, dependiendo del contexto cultural y poltico de cada caso.
La evaluacin llevada a cabo durante la fase de exploracin brindar informacin que
contribuir a guiar estas elecciones. Y, al igual que en la fase de exploracin, adoptar un
enfoque dialgico para el diseo y hacer participar a otros aumentar la probabilidad
de obtener un resultado positivo, ya que ampliar la base de informacin y crear un
sentido de pertenencia entre los grupos clave de partes interesadas.
Al desarrollar un diseo, es importante tambin mantener un enfoque equilibrado sobre
tres aspectos cruciales de la iniciativa de dilogo que moldearn su xito: las personas,
el problema y el proceso. La Figura :..1 presenta el tringulo de la satisfaccin
desarrollado por Christopher Moore, de CDR Associates, para ilustrar este punto.
11,
El
tringulo de Moore es una herramienta para el anlisis de conictos que distingue entre
los diferentes intereses que la gente tiene en las situaciones para las cuales se disean
los dilogos. Puede ayudar a los practicantes a tener en mente las caractersticas de un
buen diseo.
Captulo 2.3: Diseando el
proceso de dilogo
;o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Fuente: CDR Associates, Boulder, Colorado, con gentil autorizacin.
Un buen diseo aborda los siguientes temas:
Cuestiones psicolgicas. Las personas que forman parte de un proceso de dilogo
como patrocinadores, convocantes, participantes y observadores interesados
tienen un inters emocional o psicolgico por sentirse reconocidas, respetadas y
escuchadas. El proceso de diseo determina quin debera involucrarse, y debera
hacerlo de manera que satisfaga las necesidades psicolgicas de los participantes.
Cuestiones sustanciales. El problema a abordar es de central importancia para el
contenido o metas de la iniciativa de dilogo. El diseo debe establecer un propsito
claro y determinar con claridad el alcance de los temas a discutir, para as satisfacer
el inters de los participantes por asegurar resultados en las cuestiones sustantivas.
Cuestiones procedimentales. La manera en que el proceso se desenvuelve ayuda
a determinar si la gente percibe el dilogo como legtimo, justo y valioso. Por lo
tanto, las cuestiones procedimentales deben ser consideradas con mucho cuidado
durante el proceso de diseo.
Ms all del contexto, el xito de la iniciativa de dilogo depender en gran medida de
que el diseo e implementacin satisfagan todos estos intereses juntos. Si en el diseo
se fracasa en abordar alguno de los lados del tringulo puede socavarse las posibilidades
de xito de todo el proceso.
Cmo proceder: armando un equipo de proyecto
La evaluacin preliminar llevada a cabo en la fase de exploracin debera brindar una
buena nocin acerca de los actores que deben involucrarse, el alcance del tema, la
naturaleza de las relaciones y los recursos potenciales sobre los cuales disear, entre otras
cosas. Una comprensin del contexto poltico y cultural, un profundo conocimiento
de los principales temas a discutir y una gran pericia en los procesos tcnicos, son
todas condiciones necesarias para cumplir con los criterios de xito del tringulo de la
P
e
r
s
o
n
a
s

(
P
s
i
c
o
l
g
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c
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)
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a
n
c
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l
)
Proceso (Procedimental)
Tringulo de la
satisfaccin
Figura 2.3.1 Tringulo de la satisfaccin
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ;;
satisfaccin. Es ms fcil construir un proceso de dilogo exitoso si el practicante puede
garantizar que se dispone de ciertos tipos de conocimiento y pericia para alimentar el
diseo y desarrollor la iniciativa hasta completarla.
Sin embargo, no siempre es posible reunir un nuevo equipo para una iniciativa especca.
A menudo, debe emprenderse la iniciativa con el equipo ya existente, se cuente o no con
todos los conocimientos y destrezas necesarias. En tales circunstancias, nuestras pautas
acerca de cmo armar un equipo ofrecen ideas sobre qu caractersticas tener en cuenta de
las personas que se encuentran fuera del equipo ocial y que estaran dispuestas a brindar
su colaboracin y apoyo.
Perl del equipo de gestin del proyecto
Si bien el equipo de gestin es el responsable de
los aspectos formales de la ejecucin, tambin
debe mostrarse sensible a la dimensin humana
del dilogo y funcionar permanentemente
como un eje de comunicacin interna y
externa. A medida que el dilogo se desarrolla,
el equipo de gestin deber lidiar con temas
como presupuestos, agenda y logstica y, al
mismo tiempo, con los temores y expectativas
de la gente con respecto al dilogo. Para que
el equipo pueda desempear su rol de manera
ecaz, necesita reunir ciertas caractersticas,
como por ejemplo:
ser habilidoso, bien organizado, profesional,
tico, imparcial
ser competente en la gestin de recursos y relaciones
ser respetado por los participantes
ser polticamente astuto, sensible a la cultura y a la historia local
ser sensible a la dinmica humana del dilogo
poder transmitir inters y compromiso genuinos
poder aprender de la realidad cambiante y ajustarse a ella.
Entre los componentes habituales de un equipo de gestin de proyecto, se encuentran
los siguientes:
Un consejo consultivo o comit directivo. ste es un grupo de directivos que
se encarga de la evaluacin y la direccin estratgica, as como de monitorear el
proyecto a medida que ste se desenvuelve.
Un gerente del proyecto o secretario tcnico. Estos individuos son los responsables
de implementar las decisiones tomadas por el consejo consultivo. En algunas
situaciones, puede que sea conveniente que stos trabajen en el proyecto a tiempo
completo. Sus responsabilidades dentro de la fase de diseo son las siguientes:
Las cualidades necesarias para lograr
un liderazgo ecaz en las iniciativas de
dilogo
El liderazgo requiere de habilidades
tcnicas, conocimiento de poltica y
capacidad para convencer a las personas.
El lder debe poder actualizar
continuamente su conocimiento del
contexto, ya que los cambios de este tipo
afectan al proceso mismo.
El lder debe ser incansable en el
cabildeo y oportuno en la movilizacin de
recursos, y tambin es esencial que tenga
olfato para la poltica.
El lder debe estar al tanto de los riesgos,
y enfrentarlos sin abandonar a mitad de
camino.
Ver Sabidura desde la Prctica - Fuentes
(pg. 240) para conocer las fuentes de este
material.
;8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Apoyar la formacin del equipo de gestin del proyecto, incluyendo la bsqueda
y contratacin de los expertos necesarios.
o Coordinar el proceso de diseo, que incluya el apoyo a un amplio proceso de
codiseo, de acuerdo a lo planteado en el Principio de codiseo, descrito ms
abajo.
o Introducir la informacin de la evaluacin preliminar.
o Coordinar y apoyar la movilizacin de recursos nancieros para la iniciativa de
dilogo.
Un grupo convocante o promotor. En la seccin sobre el proceso de convocatoria,
tratamos varios aspectos de la convocatoria, incluyendo las caractersticas deseadas
para los convocantes. No es necesario que los miembros del equipo de gestin
del proyecto tengan autoridad formal para tomar
decisiones, pero debido a su posicin y rol crtico en
la iniciativa de dilogo, deben estar involucrados en la
formacin de dichas decisiones.
Un experto de proceso/facilitador. Si el practicante an no ha comenzado a trabajar
con un experto de proceso, ste es el momento en que se vuelve una necesidad.
Adems de brindar apoyo tcnico al diseo del proceso, es probable que esta persona
vaya movindose hacia un rol de liderazgo a medida que el diseo emerge y la
iniciativa de dilogo avanza hacia la fase de implementacin. El siguiente es un
resumen de las cualidades que debe tener un experto de proceso:
familiaridad con varios enfoques y herramientas de proceso para la facilitacin
de grupos, as como una comprensin de su pertinencia en diferentes situaciones
y para diferentes objetivos
o experiencia de trabajo en diferentes contextos polticos y culturales, y
compromiso para adaptar los procesos al contexto actual
o conocimiento de los diferentes tipos de roles y funciones necesarias para la
buena ejecucin de un proceso
o intuicin poltica, es decir, habilidad para captar las dimensiones polticas del
contexto que afectarn e inuirn en el proceso
o sensibilidad cultural, es decir, habilidad para ajustarse a situaciones de diversidad
cultural.
o un estilo de trabajo colaborativo, es decir, un enfoque no prescriptivo.
o destrezas de comunicacin/incidencia.
En la lista de cualidades de los expertos de proceso, sugerimos intentar encontrar a
alguien que sea conocedor de varias herramientas de proceso. Esto tal vez sea algo
Vase El proceso de convocatoria,
Captulo 2.3.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ;,
difcil, ya que muchos expertos de proceso
se especializan en un enfoque o mtodo. Si
esa herramienta no es la apropiada para el
contexto o el propsito del dilogo, es posible
que el dilogo no alcance sus objetivos.
El Apndice : muestra un resumen de las
herramientas de proceso de dilogo y sus aplicaciones. Esta informacin ayudar a
guiar al practicante hacia un experto de proceso que probablemente podr satisfacer
las necesidades de la iniciativa de dilogo especca. En la lista de cualidades, tambin
enfatizamos caractersticas como la intuicin poltica, la
sensibilidad cultural, el enfoque colaborativo y una buena
voluntad para la adaptacin. Esto es porque, ms all de las
herramientas de proceso usadas, es importante que stas se
adapten al contexto particular.
El principio de codiseo
Al igual que para con la exploracin, es mejor si el trabajo de diseo de un proceso de
dilogo se considera como parte integral de ese proceso, y no como algo preliminar y
separado. El objetivo del practicante es disear el dilogo de manera tal que genere un
sentido de apropiacin entre las partes clave y los involucre en la tarea de darle forma al
proceso de dilogo. ste es el principio de codiseo. Al ser manejada de esta manera,
la fase de diseo se convierte en un paso fundamental del proceso de convocatoria al
dilogo.
Los aportes esenciales para un buen diseo incluyen:
una evaluacin preliminar integral
conocimiento del contexto
o poltico
o cultural
pericia en lo sustantivo
pericia en procesos
buen liderazgo/actitud facilitadora.
Existen varias maneras de llevar a cabo el
codiseo, como por ejemplo las siguientes:

Un equipo tcnico realiza un borrador
de propuesta en base a una evaluacin
preliminar integral, y luego la hace circular
para recibir retroalimentacin de los actores
clave del dilogo.

Los patrocinadores del dilogo organizan una sesin de trabajo en la cual los actores
clave, a travs de la facilitacin y el apoyo tcnico, puedan desarrollar un diseo de
proceso en conjunto, tal como se ilustra en el cuadro.
Vase Tabla 2.4.2, Opciones del
proceso de dilogo, Captulo 2.4 y
Apndice 2
Ms all de las herramientas de proceso
que se utilicen, es importante que stas
se adapten para ajustarse al contexto
particular.
Codiseo: un ejemplo
Para realizar la tarea clave de denir
y priorizar los temas a discutir, la
Fundacin Kettering suele llevar a
cabo Dialogues of Naming and Framing
(Dilogos para nombrar y encuadrar).
Por ejemplo, en Argentina, un grupo pas
un da llenando tres grandes pizarras
con listas de los problemas relacionados
con el hambre. Luego redujeron todo a
cuatro grandes problemas y les pusieron
nombre; un poderoso ejercicio. Vase
Sabidura desde la Prctica - Fuentes
(pg. 240) para conocer las fuentes de
este material.

Un diseo emerge a travs de una diplomacia itinerante bajo la forma de
conversaciones bilaterales.

El diseo se desarrolla en forma iterativa a travs de un crculo de conversacin que se
expande y que atrae cada vez a ms gente hacia el proceso.
Los benecios del codiseo. En muchos casos, puede dar la impresin de que la
urgencia de la situacin impide involucrar a un amplio espectro de actores en el diseo
del proceso de dilogo. Pero si el proceso se disea e implementa de manera unilateral,
esto acarrear un importante riesgo de insatisfaccin porque, por ejemplo, no hay
un sentido de apropiacin entre las partes clave, o porque el diseo en s mismo est
mal concebido como resultado de los limitados aportes que recibi. Por otra parte, el
codiseo aporta benecios importantes:

un mayor sentido de apropiacin y de responsabilidad para con el proceso, lo que
constituye una base para la satisfaccin de la dimensin psicolgica

un diseo alimentado por diversas perspectivas e inquietudes, lo que constituye una
base para la satisfaccin de la dimensin sustancial

claridad entre los actores en cuanto al proceso y su lgica subyacente, lo que constituye
una base para la satisfaccin en la dimensin procedimental.
Un proceso de codiseo enriquecido por una capacitacin preliminar puede acentuar
an ms todos estos benecios. Las sesiones de capacitacin pueden aumentar la
comprensin de temas de proceso, tales como los principios del dilogo y el enfoque
dialgico. Los participantes en el dilogo tienden a enfocarse principalmente en los
problemas. Concientizarlos acerca del rol del proceso, al mismo tiempo que se los
compromete en el diseo de un dilogo, ayuda a desarrollar capacidades que pueden ser
fundamentales para el xito inmediato de la iniciativa de dilogo y para lograr objetivos
de largo plazo relacionados con el cambio societal.
Elementos: decisiones a tomar
Para alcanzar la satisfaccin en la dimensin
procedimental, lo que suele ser negociado en
primer lugar es el proceso mismo. El diseo del
proceso debera producir algn tipo de documento
para hacer posible el monitoreo y la evaluacin
a medida que el dilogo avanza. Para generar
conanza en el proceso, se podra producir un
documento formal, por ejemplo un documento
conceptual o una propuesta del proceso,
acordado por las partes involucradas y al cual
stas podran contribuir. O, dependiendo de la
situacin, podra tratarse de un documento de
apoyo para guiar al equipo tcnico, si las partes
LISTA DE CHEQUEO PARA
EL DISEO
Objetivos y estrategia
Participantes
Denicin de roles
Sistema de informacin y
comunicacin
Tiempos/Cronograma
Movilizacin de recursos
del dilogo se encuentran cmodas con un
arreglo ms informal acerca de la naturaleza del
proceso. Esta lista de chequeo para el diseo
sugiere los elementos clave a tener en cuenta
y sobre los que se debe llegar a un acuerdo
de alguna manera. Este acuerdo puede ser
importante por diversas razones:
1. Para ayudar a que los potenciales
participantes en el dilogo se sientan
capaces de conar en el proceso,
especialmente cuando existe un alto
nivel de desconanza hacia las personas
y los temas
:. Para proporcionar un mandato para la
iniciativa de dilogo que d a todos una
idea clara sobre qu esperar
. Para evitar la manipulacin por parte de
otros acerca de lo que trata el proceso
. Para apoyar el pensamiento crtico
necesario para asegurar que los mtodos
del proceso se ajusten al contexto
. Para apoyar el aprendizaje y la evaluacin.
Deniendo los objetivos
En el ms amplio de los sentidos, el propsito de una iniciativa de dilogo surge de los desafos
societales que la gente cree que deben ser abordados, tal como se enuncia en el Captulo
1.: En la prctica, a menudo es necesario denir los objetivos de manera ms acotada,
enfocndose en las cuestiones especcas o en los contextos problemticos. Una denicin
de propsito que abarque el rol que el dilogo debe cumplir para alcanzarlo, constituye un
paso crtico hacia la creacin de un mandato para el proceso. Abordar rigurosamente la
tarea de la denicin es una manera de encarar tres desafos fundamentales del proceso:
::c
1. Asegurar que el dilogo es el mejor instrumento en tales circunstancias
:. Tener claro que el dilogo no es el objetivo, sino el medio para alcanzar el objetivo
. Generar esperanza y conanza en el proceso de dilogo sin crear falsas expectativas
acerca de lo que ste puede lograr.
Koenraad Van Brabant, de Interpeace, recomienda tres pasos diferenciados en la
denicin de los objetivos: establecer los objetivos de resultado de la manera ms
especca posible; especicar objetivos del proceso; y considerar los objetivos en relacin
con el contexto y cmo ste puede evolucionar a medida que la iniciativa avanza.
:::

Acerca del manejo de las expectativas
A la hora de realizar el esquema de los
objetivos, aquellos que promueven y lideran
las iniciativas de dilogo a menudo se
encuentran atrapados en su propia trampa:
haber elevado las expectativas de la gente
hasta lmites de alguna manera irreales,
incluyendo objetivos ambiciosos en la
propuesta del proyecto para convencer a
los donantes y para estimular el inters de
aquellos actores a los que quieren hacer
participar del dilogo
El equipo del proyecto que promueve,
modera y dirige el proceso de dilogo tiene
una responsabilidad primordial en el manejo
de las expectativas. Una mayor claridad
y realismo en cuanto a los objetivos y una
revisin de los objetivos, establecidos a lo
largo del proceso pueden ayudar a prevenir
una situacin en la que el proceso de dilogo
sea juzgado como fracaso, a pesar de sus
signicativos logros. Hacer que las partes
interesadas, incluyendo a los donantes que
nanciaron el dilogo, participen en l en
forma activa y regular, para que discutan y
revisen las expectativas acerca del proceso,
es la mejor manera de evitar grandes
decepciones y probablemente crticas
severas e injustas al nal del proyecto.
de este material.
Objetivos de resultado
Denir los objetivos de resultado implica prever el impacto concreto que tendr el proceso
de dilogo. Tal como sugieren los enunciados de propsito de las iniciativas de dilogo en
el Apndice 1, estos objetivos suelen ser bastante
amplios. Para brindar una direccin clara al
diseo del proceso, probablemente ser necesario
aclarar el signicado de esas amplias declaraciones
de propsito de la manera ms precisa y concreta
posible. Podra ayudar, por ejemplo, describir
qu cambios especcos seran visibles si el
objetivo fuera alcanzado. stos pueden incluir
algunos resultados bastante tangibles, tales como
un acuerdo, legislacin o poltica especcos.
O podran ser cambios intangibles, como por
ejemplo un desarrollo de las capacidades o un
mayor entendimiento a pesar de las diferencias
existentes. En ese caso, tal vez sea necesario
especicar algunos indicadores concretos de que
dichos cambios se han producido, tales como
ms gente que pasa a la accin o que ocupa un
rol de liderazgo, o una mayor cooperacin entre
grupos que originalmente eran incapaces de
cooperar entre s.
En Confronting War: Critical Lessons for
Peace Practitioners (Confrontando la guerra:
Lecciones cruciales para los practicantes de
la paz) Mary Anderson y Lara Olson ofrecen
un esquema que puede ser de gran ayuda a la
hora de denir objetivos. ste distingue entre
dos niveles de impacto: el individual/personal
y el sociopoltico.
1::
Un impacto producido
solamente a nivel individual/personal no es
suciente para alcanzar los tipos de propsito
listados en el Apndice 1. Debe traducirse en un
impacto a nivel sociopoltico. A continuacin,
describimos cuatro formas en las que esto puede
ocurrir, ilustradas con ejemplos de los tres casos
presentados en la Parte del Manual.
Acciones especcas. Esto se da
cuando los participantes en el dilogo
realizan acciones segn sus capacidades
profesionales o polticas que reejan los cambios en la comprensin de la cosas, que
el proceso de dilogo ha provocado. Por ejemplo, en Nepal, los representantes y
lderes de partidos polticos y de la sociedad civil que participaron en los Dilogos
sobre un Proceso Constitucional lograron posteriormente desarrollar una mnima
posicin comn.

Posicionando el dilogo en el espacio
sociopoltico
Dnde se posicionar entonces el equipo
del proyecto y el proceso de dilogo? El
propsito es brindar plataformas y puentes
para una comunicacin (constructiva) entre
los actores y la sociedad, con el objetivo de
causar o facilitar ciertas transformaciones
(positivas) en esa sociedad. Esto requerir
que nos posicionemos en un espacio en
el que todos los actores clave se sientan
cmodos de participar. Ese espacio es
sociopoltico (es decir, como un jugador
imparcial en el mbito general de actores)
pero tambin puede ser geogrco (por
ejemplo, ciertos actores se pueden sentir
incmodos si el espacio slo se crea en la
ciudad capital y, por lo tanto, no puedan
participar o tal vez decidan no hacerlo).
Existen muchas opciones posibles: el
proceso de dilogo puede, por ejemplo,
limitarse a las comunidades involucradas
en la denicinde polticas pblicas o a las
organizaciones de base, o buscar construir
puentes entre ambas. Puede buscar
reunir al Gobierno y a la sociedad civil,
pero tal vez no al sector privado. Puede
involucrar a actores de ayuda internacional
o fundamentalmente a actores nacionales.
Puede enfocarse en temas locales
importantes, o apuntar ms alto y aceptar
grandes desafos de nivel nacional.
Todas stas son decisiones estratgicas
importantes que se toman en la etapa inicial
del diseo y que tendrn una inuencia
fundamental en el proceso de dilogo y
en la probabilidad de que ste produzca
ciertos resultados. La documentacin
de estas elecciones iniciales, junto con
los argumentos que prevalecieron en su
momento, brindar una referencia muy til
para las subsiguientes revisiones peridicas
y para una eventual evaluacin posterior.
de este material.
Adopcin de ideas en estructuras ociales o negociaciones polticas. Esto se da
cuando las ideas y el lenguaje desarrollados en el proceso de dilogo son trasladados
hacia procesos formales y estructuras ociales. Este resultado es ejemplicado
por los cuatro acuerdos que emergieron del dilogo llevado a cabo por la OEA/
PROPAZ en Huehuetenango, Guatemala: lograr una coexistencia pacca, reforzar
las instituciones municipales, resolver los problemas de documentacin personal y
procedimientos municipales, e investigar los casos de personas desaparecidas.
Cambios en la opinin pblica. Esto ocurre cuando el clima del discurso y la
opinin pblica dan un giro para estar ms alineados con el modelo establecido por
el proceso de dilogo. En Mauritana, por ejemplo, luego de dos intentos fallidos de
golpe de estado, ms de oo lderes locales y nacionales participaron en un dilogo
acerca de las necesidades del pas en relacin con los Objetivos de Desarrollo del
Milenio. Esto gener un clima en la opinin pblica que oblig al Gobierno a
moderar su respuesta frente a la oposicin y a comprometerse con proyectos de
reformas legales y desarrollo humano.
Demandas realizadas por ciudadanos. Esto sucede cuando los dilogos
movilizan a una gran cantidad de personas para dar voz a la necesidad del cambio,
y a los polticos se les hace muy difcil ignorarlos. Luego de los Dilogos sobre
un Proceso Constitucional, por ejemplo, la sociedad civil nepalesa comenz a
debatir abiertamente, incluso desaando el rol de la monarqua, [y] se volvi ms
conada y se hizo escuchar al evaluar las causas fundamentales de la crisis poltica y
constitucional, y al exigir negociaciones polticas con los maostas y la convocatoria
de una Asamblea Constituyente.
Objetivos de proceso
Es til distinguir entre dos tipos de objetivos del proceso: objetivos iniciales y objetivos
intermedios.
1:
Los objetivos iniciales establecen los criterios para lanzar el proceso de
dilogo sobre una base slida. stos pueden incluir:
Armar un equipo ecaz para implementar el diseo del proceso de dilogo.
Establecer contactos y generar inters y compromiso entre un amplio espectro de
actores sociales.
Crear y proteger un espacio neutral para el dilogo que todos los actores clave
puedan aceptar, en el que puedan conar, al que puedan asistir y al cual respeten.
Lograr la participacin incluyente de todas las partes interesadas clave y una
nivelacin adecuada del campo de juego.
Aumentar el sentido de apropiacin y de responsabilidad de las diversas partes
interesadas para con el proceso.
En muchas iniciativas de dilogo, es posible que los objetivos intermedios del proceso
se conviertan en una parte importante del diseo del proceso. La naturaleza precisa de
los objetivos intermedios del proceso depender en gran medida del contexto especco,
expresa Koenraad Van Brabant. De hecho, es posible que algunos objetivos intermedios
surjan de manera inesperada en el curso de un proceso de dilogo, y deban ser abordados
por razones tcticas. Por ejemplo, la decisin gubernamental de crear una comisin para
estudiar un problema clave para el dilogo podra crear una ventana de oportunidad para
el equipo del proceso de dilogo y sus participantes para involucrarse en esa iniciativa.
1:
Otros objetivos intermedios, sin embargo, deberan especicarse al principio. Esto se
da especialmente cuando los grupos de partes interesadas simplemente no estn listos
para entablar un dilogo entre s. Puede que haya una polarizacin extrema entre los
grupos, o que exista una fragmentacin dentro de ellos. O puede haber una preparacin
previa como parte de un programa para nivelar el campo de juego en las iniciativas
de dilogo, que rena a los grupos con diferencias signicativas, sean stas de poder,
de estatus o del acceso a la informacin. Basndose en sus experiencias de dilogo en
Amrica Latina, OEA/PROPAZ (el programa de la OEA en Guatemala) desarroll el
diagrama que se muestra en la Figura :..: para ayudar a ilustrar cmo estos objetivos
intermedios de proceso alimentan todo el diseo.
1:
Los siguientes elementos pueden ayudar a cumplir una variedad de objetivos intermedios
del proceso:
Trabajo intragrupal: Esto puede ser una especie de capacitacin preparatoria,
como por ejemplo, una concientizacin, una capacitacin para sensibilizacin, el
aprendizaje de marcos tiles para el anlisis, el refuerzo de destrezas comunicativas,
el aprendizaje de procedimientos de toma de decisiones o el desarrollo de una base
de datos comn de informacin. O puede ser un dilogo interno para ayudar a
denir y reforzar los objetivos y el sentido grupal de identidad.
Trabajo intergrupal en espacios informales: Esto puede tratarse de un dilogo no
ocial que rena a aquellos miembros de grupos polarizados que acepten hacerlo,
Gobierno
Sociedad
civil
Trabajo intragrupal:
Construccin de capacidades
y preparacin
Espacios formales
Espacios
informales
Trabajo intragrupal:
Construccin de capacidades
y preparacin
Figura 2.3.2 Pasos intermedios del proceso
Fuente: Philip Tomas para
OAS/PROPAZ, :,,.
para poner a prueba la posibilidad de realizar encuentros ms formales. O podra
consistir, nuevamente, en un programa de capacitacin que brinde una opcin
relativamente poco amenazante de reunir a las personas; una opcin en la que haya
menos cuestiones en juego que en un espacio de dilogo formal pero que les d una
idea de cmo puede ser un proceso de dilogo.
Objetivos en el contexto
Finalmente, Koenraad Van Brabant sugiere que podra ser importante considerar el
contexto al denir los objetivos de las iniciativas de dilogo, y pensar cmo los cambios
en ese contexto los podran afectar. La comprensin del contexto, desarrollada durante el
proceso de evaluacin preliminar, permitir considerar de qu manera debera posicionarse
la iniciativa de dilogo dentro del contexto sociopoltico para lograr sus objetivos. Sin
embargo, parte del diseo del proceso tambin puede consistir en prever los posibles
escenarios de cmo ese contexto podra cambiar a medida que el proceso se desarrolla, y
cmo esos cambios podran implicar ajustes en los objetivos. Por ejemplo, de qu manera
pueden los procesos electorales generar retrasos, interrupciones o nuevas oportunidades?
Cun probable sera un estallido de violencia y qu impacto tendra? Cules son las
perspectivas en cuanto a la nanciacin sostenida de la iniciativa, y cmo se vera afectada
esta ltima si los niveles de apoyo de los donantes cambiaran? Examinar explcitamente
estas posibilidades desde un inicio puede aumentar las probabilidades de que la iniciativa se
sostenga, adaptndose de manera ecaz a los eventos que pudieran surgir.
Desarrollando la estrategia
El rol del dilogo en el logro de los objetivos
La seleccin de herramientas de proceso especcas es fundamentalmente una decisin
tcnica, pero debera estar guiada por el propsito que los diseadores del proceso de
dilogo intentan alcanzar. Al considerar qu rol debe cumplir el dilogo para lograr
el cambio previsto, los diseadores pueden brindar esa gua y ayudar a garantizar que
las elecciones hechas para el proceso sean las correctas. Se pueden describir cuatro
amplias categoras de rol, inspirndose en el trabajo de los miembros de la Coalicin
Nacional para el Dilogo y la Deliberacin de los Estados Unidos, quienes desarrollaron
de manera colaborativa este marco como base para comparar y contrastar herramientas
de proceso de dilogo bien conocidas.
Exploracinconcientizacin: para alentar a las personas a que conozcan
ms acerca de ellas mismas, de su comunidad o de algn problema, y para que
posiblemente descubran soluciones innovadoras
Creacin de relacionestrabajo con el conicto:
para resolver conictos, estimular la sanacin y el
crecimiento personal, y mejorar las relaciones entre los
grupos
Deliberacin trabajo con las decisiones difciles:
para inuir en las decisiones y las polticas pblicas, y
para mejorar el conocimiento pblico
Accin colaborativamultiactor, cambio en todo el sistema: para empoderar a
la gente y a los grupos para solucionar problemas complicados y responsabilizarse
de las soluciones.
Vase Tabla 2.4.2, Opciones del
proceso de dilogo, Captulo 2.4 y
Apndice 2.
Proceso de dilogo que se est diseando
Contexto
Cul es el contexto general en el que este proceso tendr lugar?
Premisas subyacentes
Exponga en forma explcita y simple las razones por las que se considera importante y estratgico realizar tal
proceso dentro del contexto especicado. Qu supuestos tenemos?
Cambios que se buscan
Exponga en forma explcita los objetivos o cambios deseados que este proceso busca generar.
Relacin con otros procesos
Identique cualquier relacin que existe (o necesite crearse) entre esta iniciativa y otras iniciativas o procesos
relacionados con los cambios deseados.
Objetivos especcos de este proceso
Exponga en forma explcita los objetivos especcos o cambios deseados del proceso que se est diseando.
Exprselos en trminos de resultados inmediatos visibles, as como tambin de su impacto deseado con el paso
del tiempo.
Indicadores de xito
Resultado inmediato: Cules sern los indicadores inmediatos de xito?
Impacto con el paso del tiempo: Cmo se ver ese xito a futuro?
Condiciones mnimas requeridas
Identique y exponga en forma explcita ciertas condiciones de las cuales depende el xito de este proceso. A
menudo las damos por sentado, por lo tanto, la idea es explicarlas.
Anlis de las fuerzas de los factores del entorno que merezcan consideracin
Los procesos de dilogo nunca ocurren en el vaco. Las fuerzas externas (cosas que no controlamos) pueden
favorecer o perjudicar el proceso.
Fuerzas de apoyo
Factores que favorecen nuestro resultado deseado
Fuerzas de oposicin
Factores que perjudican nuestro resultado deseado

Estrategia
Descripcin con explicacin de la lgica subyacente
Formas de aprovechar las fuerzas de apoyo y de enfrentar las fuerzas de oposicin
Recursos necesarios (humanos, materiales)
Matriz de accin:
Tipo de accin Meta de la accin Duracin Quin
1.
:.
.
Sostenibilidad
Qu pasos ayudarn a asegurar la sostenibilidad de los impactos del proceso de dilogo?
Cuadro 2.3.1 Gua de diseo del proceso
Fuente: Creado por Philip Tomas para OAS/PROPAZ 1,,;.
Integrando los objetivos y la estrategia
La gua de diseo del proceso que se muestra en el Cuadro :..1, desarrollada por Philip
Tomas para OEA/PROPAZ, ofrece un marco para un enfoque integrado que articula
los objetivos y la estrategia, basndose en informacin desarrollada durante la fase de
exploracin. sta ofrece guas para captar el razonamiento detrs del diseo. Entre otras
cosas, invita a pensar y a documentar ese razonamiento sobre tres pilares fundamentales,
tanto para el monitoreo y la evaluacin (M&E) como para el continuo aprendizaje y la
adaptacin al que debera apoyar a medida que el proceso de dilogo se desenvuelve: la
teora de cambio, los objetivos especcos de cambio y la denicin de xito.
1. La teora de cambio. La gua de diseo busca documentar las premisas subyacentes
del proceso de dilogo y la lgica subyacente de la estrategia que lo gua. Sumados,
estos elementos se resumen en la teora de cambio, la cual puede denirse
sintticamente como un conjunto de creencias acerca de cmo sucede el cambio.
Cheyanne Church y Mark Rogers describen diez teoras de cambio identicadas
por practicantes de construccin de paz quienes
las utilizan actualmente en sus campos. Las
siguientes son algunas de las relevantes para la
prctica del dilogo (sugerimos las conexiones
con la prctica del dilogo en letra cursiva):
::o

La teora de cambio individual. La paz llega por medio del cambio
transformador de una masa crtica de individuos, sus conciencias, actitudes,
comportamientos y destrezas. Las transformaciones individuales que ocurren
en el proceso de dilogo se convierten en la fuente de cambio de grupos sociales, de
instituciones y de la sociedad en general.
La teora de las relaciones y conexiones sanas. La paz emerge de un proceso
en el que se derriba el aislamiento, la polarizacin, la divisin, el prejuicio y los
estereotipos entre los grupos. Las relaciones fuertes son un ingrediente necesario
para la construccin de paz. El dilogo es una herramienta esencial para derribar
barreras y construir conexiones entre quienes estn divididos en la sociedad.
La teora del desarrollo institucional. La paz se asegura mediante la creacin
de instituciones sociales estables/conables que garanticen la democracia, la
igualdad, la justicia y la justa asignacin de los recursos. El dilogo brinda
un proceso para apoyar y guiar la reforma institucional. Ese proceso modela
las cualidades de inclusividad, igualdad y justicia deseadas en las instituciones
reformadas.
La teora de las lites polticas. La paz llega cuando los lderes (polticos y
otros) tienen inters en dar los pasos necesarios. Los esfuerzos de construccin
de paz deben cambiar los planes polticos de los lderes y grupos clave. Los
dilogos generan espacios en los que los lderes pueden comenzar a desarrollar una
visin que abarque a toda la sociedad, no slo al sector o grupo de inters al cual
pertenecen.
Lectura adicional
Para ms informacin acerca
de la teora de cambio como
herramienta para planicar, vase
<http: //www.theoryofchange.org >.
La teora de la movilizacin de las bases. Cuando la gente lidere, los lderes la
seguirn. Si promovemos la suciente oposicin a la guerra, los lderes polticos
tendrn que prestar atencin. Los procesos de dilogo brindan la base para la
democracia deliberativa, lo que permite que los ciudadanos comunes asuman la
responsabilidad de provocar cambios sociales.
Church y Rogers dicen que hay consenso en que todas las teoras de cambio son
importantes y necesarias; sin embargo, bajo circunstancias diferentes, las teoras
pueden producir mayores resultados. El campo de prctica del dilogo representado
en este Manual an debe llegar a la etapa en que desarrolle una visin clara de las
teoras de cambio relevantes. Sin embargo, es importante captar dentro de cada
una de las iniciativas de dilogo estos supuestos subyacentes esenciales acerca de
cmo suceden los cambios y de cmo la iniciativa de dilogo puede contribuir a
cambios especcos en el contexto especco. Expresarlas desde un inicio aporta
claridad y transparencia, ayuda a mantener las actividades lgicamente alineadas
con los objetivos dentro de la iniciativa, y ofrece una base para coordinar con otras
iniciativas que pudieran estar trabajando hacia los mismos objetivos. Finalmente,
slo si la teora es explcita ser posible probar la relevancia de la teora de cambio
en el contexto en el cual es aplicada.
2. Objetivos especcos de cambio. Para tener una base rme para el M&E (monitoreo
y evaluacin) y para la gestin de la iniciativa de dilogo, es muy recomendable
tener objetivos nales claramente denidos. El Modelo del Iceberg, presentado en el
Captulo 1. (Figura 1.1.1), describe varios tipos de resultados de cambio:
cambios individuales, internos en los modelos
mentales, los sentimientos y las percepciones
la formacin de nuevas relaciones y redes
sociales
nuevas conductas
acuerdos
accin coordinada
Dentro de cada categora de cambio (y sta no es una lista exhaustiva), las
especicaciones variarn de acuerdo con el propsito de la iniciativa de dilogo
y su contexto, y con la teora de cambio que est guiando al diseo del dilogo.
Cuanto ms clara y concretamente se puedan especicar todas estas conexiones,
ms fcil ser evaluar el progreso y realizar correcciones en el rumbo a medida que
la iniciativa avanza.
3. Denicin de xito. Cmo lucir ese xito? Si la intencin es proceder en un
modelo de continuo aprendizaje y adaptacin, sta es una pregunta clave a explorar
antes de lanzar una iniciativa. Tiene dos componentes:
Cmo sabremos si los cambios se han producido?
Responder esta pregunta implica pensar cules
sern los indicadores de cambios especcos y
Es importante captar dentro
de cada una de las iniciativas
de dilogo estos supuestos
subyacentes esenciales acerca
de cmo suceden los cambios,
y de cmo la iniciativa de
dilogo puede contribuir a
cambios especcos en el contexto
especco.
Vase Figura 1.4.1. El modelo
del Iceberg: Niveles de cambio,
Captulo 1.4
cmo pueden distinguirse. Esta denicin es necesaria para determinar qu
informacin debe ser recolectada y monitoreada, y para guiar la evaluacin
cuando llegue el momento de revisar y reexionar acerca de la informacin
reunida.
Qu se necesitar para considerar que la iniciativa general fue un xito? El
xito es una determinacin arbitraria del avance, y puede establecerse en
cualquier punto a lo largo del proceso hacia el
cambio deseado, explican Church y Rogers.
1:;
En
la mayora de casos, sugieren, no es factible realizar
el M&E sino hasta cuando sea posible evaluar el
xito en relacin con el impacto.
Seleccionando a los participantes
Junto con la denicin de propsito, el trabajo de mapeo de actores asociado con la
exploracin ofrece las bases para decidir quin debe ser invitado a participar en el proceso
de dilogo. El xito del dilogo estar estrechamente ligado a estas decisiones. Los
participantes no slo contribuyen con sus ideas, experiencias y diversos puntos de vista,
sino que adems pueden hacerse cargo de las tareas acordadas en el dilogo cuando el
proceso termina; o debido a su propio cambio, pueden contribuir al proceso de cambio
en las instituciones y sectores sociales de donde provienen. Por consiguiente, al disear
el proceso, uno de los pasos esenciales es desarrollar los criterios para la seleccin de
participantes.

Inclusividad: Reuniendo un microcosmos del sistema
El principio de inclusividad demanda un esfuerzo para crear
un grupo participante que constituya un microcosmos del
sistema social en el que se encuentra el desafo a abordar.
En la prctica, esto implica escoger un grupo diverso de partes interesadas utilizando
criterios tales como edad, sexo, etnia, geografa, sector social, clase socioeconmica y
posicin poltica, dependiendo de su relevancia en el contexto especco. Sin embargo,
en un taller en el que se analiz profundamiente esta cuestin, los practicantes
enfatizaron que asegurar un verdadero microcosmos es ms fcil de decir que de hacer.
Los tres minicasos de Amrica Latina presentados en el rea sombreada (de la pg. 8,)
captan algo de esa situacin.
Cinco cuestiones a tener en cuenta al intentar reunir un microcosmos del sistema:
1. Puede ser til hacer el esfuerzo de integrar diferentes voces en el dilogo, en
lugar de enfocarse por completo en las diferencias entre individuos especcos.
Esto es especialmente relevante en contextos en los cuales ciertas voces han sido
histricamente excluidas de las conversaciones importantes.
:. Si bien es posible que no se llegue a crear un microcosmos, el dilogo puede tener
resultados positivos, como sugieren los casos del rea sombreada. Si esto se tiene
en cuenta en la fase de diseo, podra adoptarse un enfoque gradual: avanzar con
la esperanza de que el xito llamar la atencin de otros y los convencer de que
ganarn ms estando dentro del proceso que fuera de l.
Vase Captulo 1.3.
Vase Figura 2.5.3, Gua para el
monitoreo y la evaluacin, Captulo
2.5.
,o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
. Sin embargo, dependiendo de la razn
por la que el grupo participante no
se constituy en un microcosmos,
puede que sea ms prudente no seguir
adelante, sino continuar trabajando en
el desarrollo de una mayor aceptacin y
apoyo antes de proceder; por ejemplo,
para evitar generar o exacerbar una
fatiga del dilogo.
. En caso de que el dilogo haga
surgir un tema que pudiera implicar
la incoporacin de otros actores al
proceso, la fase de diseo debera
anticipar la necesidad de ser exibles. El
objetivo es evitar el abordaje del tema
sin la presencia de actores importantes,
para no socavar la intencin del diseo
original.
. Ms all de quin participe, uno de
los desafos ser conectar al grupo
participante con la sociedad a la que
representa, la cual no cuenta con el
benecio de haber vivido la experiencia
del dilogo.
Siete perspectivas acerca de los criterios
para seleccionar participantes
No existe una frmula simple para
seleccionar participantes y asegurarse de
que la iniciativa de dilogo alcance sus
objetivos, pero s se cuenta con mucha
sabidura prctica sobre cmo considerar
el asunto. Segn el contexto, una o ms de
las perspectivas aqu presentadas pueden
aportar a un riguroso enfoque sobre este
aspecto del diseo del proceso.
1. Personas clave vs. ms personas.
En Confronting War (Confrontando
la guerra), Anderson y Olson
distinguen entre dos enfoques bsicos
para convertir los impactos a nivel
individual/personal en impactos
sociopolticos: trabajar con ms
personas o bien trabajar con personas
clave.
1:8
El enfoque ms personas
se centra en aumentar el nmero de
personas que estn comprometidas
y apoyan el esfuerzo por el cambio
Tres casos latinoamericanos: seleccionando a
los participantes del dilogo
Per
El mtodo de seleccin de participantes en
Agenda Per consisti en organizar una lista
de individuos inuyentes a travs de consultas
a veinte personas, a quienes se les hicieron
preguntas del tipo quin tiene una compaa,
o un equipo de ftbol?; o quin ha estado
involucrado en el ejrcito? Luego intentamos
crear un grupo que reejara la realidad social de
Per. Tambin optamos por realizar testeos para
probar la recepcin por parte de la poblacin. A
lo largo de este proceso, escogimos a una amplia
variedad de personas e intentamos crear un
microcosmos de la realidad social de Per. Pero
terminamos con un grupo muy parcial, y el nivel
de compromiso de los participantes fue altamente
variado. El mismo proceso fue replicado a
nivel local, pero el proceso de convocatoria
no estuvo bien coordinado o controlado. Aun
as, la mera convocatoria de los grupos gener
resultados sorpresivamente positivos en cuanto
a la construccin de relaciones interpersonales
positivas.
Guatemala
En [el dilogo sobre] el Pacto Social de
Guatemala, el pas estaba an sufriendo tras la
guerra civil, y la discordia entre el empresariado
y los trabajadores contribua al conicto social
en general. Entonces el Gobierno convoc
a un dilogo entre empresarios, sindicatos y
Gobierno, invitando a la gente especcamente
a representar a sus organizaciones (no como
individuos). No todas las organizaciones
invitadas se presentaron. Algunas se mantuvieron
al margen debido a su relacin con las milicias,
otras enviaron a dos representantes. El dilogo
sufri por la falta de un cronograma claro y por
la sensacin de que el proceso deba incluir
a otros sectores. Adems, la relacin con
los medios no estaba bien denida y no haba
ningn portavoz responsable del trato con
ellos. Aun as, el proceso tuvo un impacto en
cuanto a la generacin de relaciones entre las
diferentes partes representadas, las cuales
fueron fundamentales en la oposicin al golpe de
estado.
Colombia
En Destino Colombia tuvimos la oportunidad
de reexionar acerca de la importancia de una
plena representacin del sistema del problema.
El dilogo en s mismo fue una poderosa
experiencia para los participantes y produjo una
convincente visin del futuro de Colombia. Pero,
en retrospectiva, sus promotores consideraron
que la decisin de no incluir ni a los gobernantes
ni a los narcotracantes haba limitado el impacto
del dilogo.
(pg. 240) para cononcer las fuentes de este
material.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ,1
societal que la iniciativa de dilogo representa. El enfoque personas clave se
centra en individuos especcos porque estas personas:
Son puertas de entrada a la poblacin o a grupos de partes interesadas clave
Tienen un poder que los trasciende pudiendo inuir en la opinin o provocar
el cambio
Deben ser parte de cualquier acuerdo si se quiere que ste sea sustentable.
Figura 2.3.3 Ms personas o personas clave?
La Figura :.. ilustra dos puntos acerca de estos enfoques.
1:,
Primero, ambos
enfoques son vlidos dependiendo del contexto, siempre y cuando el proceso de
dilogo est diseado e implementado de manera de tener efectos sociopolticos.
Las echas que apuntan hacia abajo captan esta idea acerca del impacto, mientras
que las lneas punteadas que dividen los cuatro cuadrantes sugieren que las
distinciones entre los enfoques son ms uidas que rgidas. Segundo, ningn
enfoque es suciente para lograr un impacto sociopoltico por s solo: el trabajo
con Ms Personas no es suciente si no alcanza a las Personas Clave, y el trabajo con
las Personas Clave no es suciente si no alcanza a Ms Personas. Las echas que
conectan a los dos cuadrantes inferiores captan esta idea.
Por supuesto que la eleccin de enfocarse en personas clave o en ms personas tiene
implicaciones en cuanto al tamao del grupo de dilogo. Tal como indica el resumen
de las herramientas de proceso del Apndice :, existen enfoques establecidos para
tratar con grupos de todos los tamaos: desde pequeos grupos de tres miembros hasta
grandes grupos de hasta ,ooo integrantes. Entonces, si bien muchos practicantes se
sienten ms cmodos trabajando con nmeros reducidos, el tamao no debe ser
una restriccin signicativa sobre las decisiones de diseo. Sin embargo, para que
esto pase, es necesario que el experto o los expertos de proceso involucrados sean lo
sucientemente exibles para brindar una variedad de opciones de proceso.
Ms personas Personas clave
Nivel individual/
personal
Nivel
sociopoltico
Fuente: Mary B.
Anderson y Lara
Olsen, Confronting
War: Critical Lessons
for Peace Practitioners
(Confrontando la guerra:
Lecciones cruciales para
los practicantes de la
paz) Cambridge, MA:
Te Collaborative for
Development Action,
Inc., :oo), pg. o,.
,: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
2. De arriba hacia abajo vs. de abajo hacia arriba. Este marco analtico puede ser
visto, en algn sentido, como una variacin de la idea de personas clave vs. ms
personas. Pero est ms estrechamente enfocado en las dinmicas de poder, que
pueden ser muy relevantes para los objetivos de cambio especcos de una iniciativa
de dilogo. Los dos casos presentados en el rea sombreada sugieren el tipo de
anlisis y las decisiones acerca de la eleccin de los participantes que probablemente
surgirn al utilizar este marco.
3. Individuos vs. representantes. Algunos
practicantes aconsejan que es importante
ser preciso en cuanto a si los participantes
en el dilogo deberan ser invitados a
formar parte como individuos o como
representantes de organizaciones o
grupos.
1o
En cualquiera de los dos casos,
cuando el objetivo es alcanzar acuerdos y
pasar a la accin, es importante armar un
grupo de actores estratgicos que sean
capaces de ofrecer y aceptar compromisos.
Representantes. Es bastante fcil
identicarlos en grupos organizados
como partidos polticos o una ONG.
La tarea puede ser mucho ms difcil
con los movimientos de la sociedad civil
que no tienen una clara estructura.
Para seleccionar a dos representantes
de cada municipalidad para el Gran
Dilogo Nacional de Honduras, cada
comunidad organiz una asamblea
abierta y una eleccin; todas el mismo
da. Dos sugerencias:
Los representantes elegidos
deberan tener habilidades
polticas para comunicarles a
quienes los eligen que el resultado
nal de los dilogos es una
situacin ganar-ganar para todas
las partes interesadas, y tambin
deberan tener credibilidad
poltica para ganarse su apoyo.
Los dilogos coneren una especie
de legitimidad a los participantes,
por lo que es posible que la
seleccin de un representante
altere el equilibrio de poder
Consideraciones de los enfoques de arriba
hacia abajo vs. de abajo hacia arriba en la
seleccin de participantes
Dilogo sostenido en Tayikistn
Los participantes escogidos pertenecan
en general al segundo o tercer nivel de
los grupos con los que se identicaban:
el vicejefe del partido, el vicerrector de
la universidad, el vicepresidente de la
Asociacin Uzbek. Deliberadamente
evitamos a las personas de los primeros
niveles pues no tenamos autoridad para
mediar. Adems, sentamos que el conicto
an no estaba maduro para cualquiera
de los procesos formales de mediacin o
negociacin. Con frecuencia hemos dicho
que el Dilogo sostenido es un proceso
para transformar las relaciones entre
las personas que no estn listas para
los procesos formales de resolucin de
conictos [Adems, ] deliberadamente nos
concentramos en el segundo y tercer nivel
para evitar a los lderes que tendran que
defender sus posiciones, y para encontrar
individuos que reejaran las posiciones
de los grupos con los que se identicaban
de manera autntica, e individuos que
seran escuchados por los lderes de alto
rango de los grupos con los cuales estaban
asociados.
Interpeace en Rwanda
El equipo ya estaba listo para iniciar el
proceso de dilogo. Debera considerar
tres cuestiones: dnde empezar, qu
metodologa seguir y cmo reforzar la
conanza en el equipo del proyecto y en
el proceso. [Luego de consultar con el
Gobierno de manera transparente] el equipo
decidi comenzar con sus consultas, no
con los lderes sino entre la gente comn
que viva en las colinas. De esta manera,
podran recolectar las visiones de la
poblacin en general y llevrselas a la lite
sociopoltica del pas, una trayectoria que
les brindara credibilidad y legitimidad.
(pg. 240) para cononcer las fuentes de este
material.
dentro de los grupos. Puede que esto no sea algo malo, pero debera tenerse
cuidado.
Individuos. La realidad es que todos los participantes entran al dilogo como
individuos y como representantes de un grupo. Con o sin credenciales formales,
siempre sentirn la obligacin de representar elmente a ese grupo. Algunos
consejos:
Realice la seleccin basndose en la representacin, el liderazgo de los grupos o
el carcter individual, tal como la apertura de mente o el progresismo; seleccione
un agente de cambio pero considere los matices de este criterio, como se sugiere
en Tratando con los potenciales saboteadores (punto o), ms abajo.
Al enfocarse en individuos que son lderes, debe tener en cuenta que su
capacidad para comprometerse con un proceso de dilogo puede estar
limitada, ya que sus agendas suelen estar sobrecargadas y ellos saturados
de responsabilidades. A menudo son personas que estn preparadas para
confrontar situaciones inmediatas, pero tienen dicultad para prestar
atencin a los compromisos de largo plazo.
Est alerta: por el simple hecho de que ha comenzado el dilogo, puede
surgir un nuevo actor que antes no era relevante.
4. Adoptando una perspectiva trisectorial.
Un nmero de practicantes de dilogo,
especialmente aqullos que trabajan en
problemas globales, creen que es esencial
involucrar a los tres sectores sociales
principales: Gobierno , sector empresarial
y sociedad civil. Un ejemplo claro de este
principio se puede encontrar en el estudio de
Nicanor Perlas, Enfoque social tripartito:
Hacia un nuevo concepto y prctica de la democracia y la gobernabilidad social:
El Caso de Filipinas.
11
La cuestin de la representacin sectorial, sin embargo, es
relevante para varios temas que surgieron en los talleres de practicantes: el rol de las
fuerzas econmicas globales en los problemas nacionales y los dilogos nacionales, la
relacin entre el dilogo y las instituciones gubernamentales, y cmo esto afecta su
capacidad para generar un impacto; y la relacin entre lites polticas y econmicas
y el resto de la sociedad. En los casos en que estos temas sean importantes, es
posible que el un grupo de diseo de proceso quiera considerar la aplicacin de esta
perspectiva a la seleccin de los participantes.
5. Manejando situaciones de crisis. Muchos practicantes
creen que, en tiempos de crisis, se aplican diferentes
reglas a los criterios de seleccin de participantes. Como
dijo una persona, rerindose a la emergencia econmica
que reinaba como contexto al lanzar Dilogo Argentino,
Uno no debe llamar a toda la sociedad para apagar un
Vase Captulo 2.6, sobre los
desafos clave en el trabajo
de dilogo, que aborda los
potenciales riesgos de este
enfoque en Movindose ms all
del dilogo de las lites.
Lectura adicional
Acerca de la importancia de trabajar con
varios sectores, vase Societal Learning
and Change: How Governments, Business
and Civil Society are Creating Solutions
to Complex Multi-Stakeholder Problems
(Shefeld: Greenleaf Publishing, 2005).
, ACDI, IDEA, OEA, PNUD
incendio. Uno debe llamar a aqullos que pueden ayudar a resolver el problema.
:,:
6. Tratando con los potenciales saboteadores. En general, los practicantes de
dilogo intentan buscar participantes que sean abiertos y que sean potenciales
agentes de cambio, tal como sugieren los criterios listados anteriormente acerca
de la seleccin de participantes individuales. No obstante, a veces es necesario
desarrollar una estrategia para tratar con las personas cuya participacin pondra
en peligro el proceso de dilogo, o que estn en posicin de bloquear o socavar
la legitimidad de las soluciones que resultan del proceso de dilogo; en otras
palabras, saboteadores. En el Proyecto de Dilogo Cvico por una Gobernabilidad
Democrtica en Jamaica, por ejemplo, un tema central era el crimen y la violencia.
El desafo era cmo tratar con los capos, lderes del mundo criminal, similar a la
maa. Si ellos entraban en el dilogo, otros no participaran, pero si no eran parte de
l, bloquearan los cambios. La solucin fue utilizar intermediarios trabajadores
comunitarios que tenan credibilidad en ambas esferas y podan moverse entre ellas.
En contraste, los convocantes de Destino Colombia no encontraron la manera de
incluir la voz de los narcotracantes en el dilogo y sintieron, a posteriori, que esto
haba debilitado el impacto del proceso.
Algunos consejos para considerar acerca del problema de los saboteadores:
Incluya potenciales saboteadores como participantes cuando:
o haya una esperanza razonable de que se pueden involucrar positivamente
o de que su inclusin puede neutralizar su capacidad para socavar el
proceso
o no haya solucin posible sin ellos.
Si la decisin es no incluirlos como
participantes, considere otras maneras
de incorporarlos al proceso (vase
Diferentes modos de compromiso,
punto ;).
7. Diferentes modos de compromiso. A
menudo, por una razn o por otra, las
personas cuya capacidad de inuencia sobre
los dems hace que su apoyo al dilogo sea
importante, no son buenos candidatos para
unirse como participantes. En este caso,
an es posible disear el proceso de manera
que les permita involucrarse.
Si son partidarios del dilogo, pdales
que se asuman como promotores o
defensores.
Los desafos de los saboteadores
[En situaciones de conicto] muchos
dilogos atraen a gente que ya est
abierta al contacto y la comunicacin
con el otro lado. Los dilogos avanzan
bien, pero los participantes tienen ms
opiniones en comn con la gente del otro
lado que con su propio lder o la opinin
pblica. Evitan involucrar a las personas
difciles o a aqullas que son vistas como
las que perpetan el conicto. Terminan
teniendo un impacto limitado porque
crean islas de moderacin.
[Pero] atencin: existen lmites para
el principio de inclusin. Puede ser
contraproducente incluir a personas
que sencillamente sabotearn la
reunin porque no desean escuchar
a los representantes del otro lado ni
comprometerse con ellos de manera
seria. Esto no slo desperdicia una
oportunidad sino que adems refuerza
los estereotipos negativos entre
otros participantes lo que genera, en
consecuencia, efectos negativos.
Invtelos como observadores en momentos clave.
Si son expertos o autoridades en temas particulares, invtelos a realizar
presentaciones para el grupo de dilogo.
Mantenga sesiones informativas regulares para personas clave que no estn
incluidas en el grupo de dilogo.
Deniendo los roles de los terceros
Las personas y las instituciones pueden cumplir con una variedad de roles para ayudar
a que una iniciativa de dilogo alcance sus objetivos. Parte del diseo del proceso
implica determinar qu roles son necesarios y cmo pueden satisfacerse. La lista del
Cuadro :..: presenta ocho tipos de roles en los que las personas externas se pueden
desempear. Los ejemplos, extrados de casos preparados para respaldar este Manual
(Apndice 1), sugieren cmo pueden cumplirse esos roles.

Cuadro 2.3.2. Roles de los terceros
Funcin

Ejemplos
Roles
Legitimacin
En el Dilogo sobre Tierras y Propiedades en Nicaragua, los embajadores de Estados
Unidos y Espaa, funcionarios de las embajadas de Mxico y Espaa, y representantes
del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco Centroamericano de Integracin
Econmica actuaron como observadores.
Convocante
Observador
Informacin
En Dilogo Argentino, organizaciones de la ONU, como UNICEF (Fondo de las Naciones
Unidas para la Infancia), junto con el Banco Mundial y el Banco Interamericano de
Desarrollo, desempearon un rol de apoyo mediante la investigacin y el anlisis.
En Ruanda, Interpeace utiliz videos para captar las entrevistas y dilogos. Esos videos
desempearon un rol clave en la difusin del dilogo y la generacin de impacto.
Testigo
Asesor legal
Investigador
Documentador
del proceso
Asistencia
psicolgica /
relacional
En el camino hacia la Mesa de Dilogo en Per, hubo un avance cuando las partes
aceptaron a la misin de la OEA como mediadora que representara a la comunidad
internacional y facilitara el dilogo entre los peruanos.
En el Dilogo Argentino, la Iglesia Catlica acept un rol en el dilogo, no como otro
miembro sino como alguien que brinda un medio, no slo fsico sino tambin espiritual,
para dar legitimidad a todas las propuestas, a las iniciativas de los actores que surgan
alrededor de la mesa.
Conciliador
Asesor
Gua espiritual
,o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Cuadro 2.3.2. Roles de los terceros
Asistencia al
proceso
El Centro Carter y African Futures ofreci asistencia metodolgica y tcnica a los
Dilogos 2025 de Mozambique.
En el Dilogo Interpartidario en Ghana, el Instituto de Asuntos Econmicos (IAE) fue la
institucin facilitadora en Accra, brindando un fuerte y ecaz sistema administrativo,
salones de conferencia espaciosos y bien equipados, excelentes relaciones con los
medios de Ghana e imparcialidad poltica con una estricta aplicacin de las reglas y
procedimientos acordados.
Los organizadores del primer Dilogo Bambito de Panam llamaron a dos muy
respetados ex presidentes, Belisario Betancourt de Colombia, y Julio Mara Sanguinetti
de Uruguay, para desempearse como facilitadores.
Coordinador
de logstica
Facilitador
Moderador
Asesor del
proceso
Asistencia
sustancial
En los Dilogos sobre un Proceso Constitucional en Nepal, lDEA convoc a expertos con
experiencias comparables en procesos constitucionales de Sri Lanka, India, Sudfrica,
Kenia, Afganistn, Tailandia y Camboya.
Asesor
Experto
Para apoyar al Dilogo Multipartidario de Guatemala, los organizadores invitaron a
polticos guatemaltecos y extranjeros, a acadmicos y a lderes de los principales
movimientos sociales y empresariales de Guatemala como expertos. Se cuidaron
de asegurar que los oradores representaran a todas las posturas ideolgicas, con el
objetivo de generar conanza dentro del grupo de dilogo.
Preparacin
En el Dilogo de la Juventud de Zimbabue, el Instituto para la Democracia en Sudfrica
(IDASA), organizacin sudafricana sin nes lucrativos, proporcion apoyo tcnico al
proyecto mediante la capacitacin en dilogo sostenido y entrenamiento peridico
a los moderadores del dilogo, as como consejos y herramientas de monitoreo para
apoyar el trabajo del equipo de gestin.
Para apoyar al Dilogo Nacional de Honduras, el Programa Especial de la OEA para la
Promocin del Dilogo y la Resolucin de Conictos facilit dos sesiones iniciales de
diseo para el equipo tcnico y brind una sesin de capacitacin en habilidades de
facilitacin para los facilitadores del dilogo. Tambin observ varias sesiones del
dilogo, incluyendo mesas redondas temticas y dilogos regionales, y ofreci opiniones
acerca de estos eventos.
Capacitador
Animador/
motivador
Provisin de
recursos
En experiencias de dilogo en Chipre, la comunidad internacional brinda actividades y
un invalorable apoyo a los grupos bicomunales, ante la ausencia de recursos internos
sucientes. El nanciamiento no es slo para encuentros y eventos especcos de
dilogo, sino tambin para la investigacin y la divulgacin de informacin.
Financiador
Implementacin
En el proceso de Compromiso Constructivo en Guyana, se estableci un grupo de
partes interesadas para monitorear la implementacin de las decisiones alcanzadas
en el proceso, brindar apoyo para promover el proceso de compromiso constructivo y
asegurar un buen grado de transparencia y neutralidad en el proceso.
Monitor
Garante

Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ,;
Gestionando la informacin/comunicacin
Una leccin que muchos practicantes de dilogo han
aprendido por medio de la experiencia es que el impacto
social, incluso cuando un proceso de dilogo ha sido exitoso,
ser limitado si es poca la gente consciente de que ha sucedido. En el caso de San Mateo
Ixtatn, por ejemplo, debido a la falta de comunicacin entre los participantes y sus
comunidades, la mayora de la gente no
era consciente de que el dilogo haba
generado acuerdos signicativos. Como
resultado, las tensiones y la amenaza
de violencia se mantuvieron altas, aun
cuando los acuerdos abordaban la
mayora de los agravios subyacentes.
Nuestro material de casos capta una
variedad de formas para comunicar:
a travs de campaas de informacin
pblica en peridicos, radio y televisin
(Argentina, Colombia, Guatemala,
Sudfrica); a travs de poderosos videos
de los dilogos mismos (Ruanda);
a travs de una cancin del dilogo, reproducida en una popular estacin de radio
(Jamaica); y a travs del lanzamiento ocial de las propuestas producidas por el grupo
de dilogo y debates televisados acerca de los problemas (Georgia). No todos los procesos
de dilogo requieren una estrategia de comunicacin pblica de gran escala, pero todos
tendrn temas de relaciones pblicas que necesitarn una cuidadosa planicacin.
Ofrecemos la siguiente lista como ayuda a la hora de
considerar una estrategia de comunicacin como parte del
diseo del proceso.
Elementos de una estrategia de comunicacin que se deben tener en cuenta en el diseo
del proceso:
procedimientos para la documentacin ocial del proceso de dilogo y sus
resultados
un plan para atraer a las comunidades y/o al pblico al proceso
pautas sobre cmo los representantes que participan en el dilogo interactuarn con
su comunidades
un enfoque para establecer expectativas con respecto al ujo de informacin sobre
los eventos del dilogo.
guas acerca de la comunicacin con los medios
pblicos.
Vase Captulo 2.4 acerca de la
Implementacin
Vase Captulo 2.4 acerca de la
Implementacin
Vase Capitulo 3.2
Comunicacin con el pblico
Cual es la razn de la falta de conocimiento [del
pblico]? Existen muchas razones, pero una de
ellas es la falta de narrativa (una historia que sea
accesible y que permita a las personas comprender
el propsito del dilogo y cmo est hecho). Esto
no es algo nuevo. La historia de la civilizacin
claramente nos muestra que cada vez que la gente ha
querido transmitir verdades complejas o profundas,
ha recurrido al mito, la alegora, la metfora, la
parbola Esto es extremadamente importante en
un mundo en el que los medios tienen la importancia
que tienen. Vase Sabidura adquirida en la prctica
- Fuentes (pg. 240) para conocer las fuentes de este
material.
,8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Estableciendo el cronograma/la agenda
El tiempo y la oportunidad son consideraciones
fundamentales en el diseo de procesos de
dilogo. Existe un fuerte consenso entre los
practicantes de que los planes deben durar aos,
no meses. Dicho esto, a menudo hay objetivos
de corto plazo que pueden ser crticos en un
contexto especco. En Dilogo Argentino,
por ejemplo, exista una necesidad por llegar a
un acuerdo sobre un programa de emergencia
para aliviar los sufrimientos generados por la
crisis econmica del verano de :oo1:oo:. La
tensin entre los tiempos y los objetivos es un
fenmeno comn en las iniciativas de dilogo.
Adems, los practicantes dicen que es esencial
ser exible con los tiempos del cronograma, para
poder ajustarse a los cambios de contexto que
favorezcan o diculten el progreso del dilogo. El
diseo del Dilogo Interpartidario de Ghana, por
ejemplo, vislumbr un proceso continuo anual, de
largo plazo, sin prever el impacto negativo de las
campaas electorales. Los socios del dilogo recin fueron cayendo en la cuenta de
[esta] realidad en un ao electoral, :oo, cuando todos los partidos comenzaron sus
campaas. Luego de esa experiencia, el equipo se puso a tono con la necesidad de
realizar ajustes en los aos electorales.
:,,

Muchos otros casos en nuestra base de datos conrman esta necesidad de exibilidad,
especialmente cuando se trabaja con lderes y polticos atareados. De hecho, un manejo
ecaz de los tiempos puede ser un factor fundamental de xito. Segn indica el informe
de campo del Dilogo para el Desarrollo Democrtico en Guatemala de IDEA:
La importancia que tiene la oportunidad a la hora de entrar a un pas no puede ser
subestimada. En el caso de Guatemala, la decisin de involucrarse lleg en el momento
justo. El momento creado por la rma de [los acuerdos de] paz, un Gobierno con alto
nivel de apoyo popular y con dos aos ms de poder antes de la siguiente contienda
electoral, la apertura de espacios para el dilogo, el entusiasmo de la sociedad civil, y el
compromiso de los actores internacionales para con el proceso.
:,

En un taller,
:,,
un grupo de practicantes ofreci estas importantes consideraciones acerca
de los tiempos:
los tiempos planicados diferirn de los tiempos reales
habr tensin entre las presiones de tiempo y el logro de los resultados deseados
para asegurar que los participantes se mantengan comprometidos a lo largo de todo
el proceso, puede ser til referirse al tiempo en trminos de etapas o fases
Sobre los tiempos
Todo el proceso de dilogo est regido
por lo que yo llamara los tiempos
polticos, y no los tiempos cronolgicos.
En otras palabras, el dilogo evoluciona
como parte del proceso poltico y a la
velocidad que ese proceso poltico le
permite avanzar; lo que signica que
puede acelerarse, puede detenerse
y puede viajar en subterrneo por un
tiempo si el espacio poltico se cierra.
Es un proceso de largo plazo, que se
vuelve parte del proceso poltico.
[En cuanto a los tiempos de los
dilogos en Panam] , hay momentos en
que las cosas se pueden llevar adelante
y hay momentos en que las condiciones
ya no permiten promover los procesos
[de dilogo] . Vase Sabidura desde
la Prctica - Fuentes (pg. 240) para
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ,,
al denir los tiempos, tenga en cuenta la ley de rendimiento decreciente
el proceso de dilogo debera tener claramente denido su punto de culminacin.
Movilizando recursos
Una de las tareas ms importantes del equipo de
gestin del proyecto es movilizar recursos para
asegurar una implementacin ecaz del diseo
del dilogo y aumentar el potencial para lograr
impactos. Contar con recursos nancieros y
humanos adecuados, que incluyan el tiempo de
las personas, es crtico para mantener un proceso
de dilogo sobre rieles. Nuestro trabajo con los
practicantes nos sugiere tres asuntos principales
a tener en cuenta acerca de la movilizacin de
recursos.
. Sea consciente de los desafos que
implica asegurar la nanciacin. Vale
la pena estar preparado para el hecho de
que frecuentemente es difcil encontrar
nanciadores, especialmente en las etapas
iniciales de una iniciativa, tal como ilustra la
experiencia de Interpeace en Ruanda (vase el
rea sombreada). El equipo es responsable de
desarrollar una estrategia de apoyo y de presentar el proyecto a diferentes donantes
potenciales, organizando, por ejemplo, mesas redondas de donantes. En este punto
es importante manejar las expectativas y evitar exagerar los impactos esperados.
La experiencia del equipo de Interpeace en Ruanda y de muchos otros fue que
era posible atraer fondos adicionales luego de que el proyecto hubiese producido
algunos resultados iniciales. Este patrn comn, en el cual el nanciamiento se
consigue en etapas, crea otra incertidumbre que exige mxima exibilidad a la hora
de abordar el diseo del proceso y la implementacin.
. El origen de los fondos plantea otras cuestiones. Segn seal un practicante
en un taller, Quien paga por la realizacin del dilogo es tambin muy
importante, no slo porque la viabilidad del dilogo est vinculada con esto, sino
tambin porque est ligada a cuestiones de poder.
:,o
Por ejemplo, a pesar de las
dicultades que esto crea, los participantes de la Mesa de Cobn en Guatemala,
se adhirieron a estrictos lmites en cuanto a la aceptacin de fondos, con el n
de evitar mostrar sesgos en un proceso que apuntaba a tratar de manera justa
los conictos entre campesinos y terratenientes en la regin de Alta Verapaz.

Muchos practicantes buscan obtener fondos de una variedad de fuentes (el Gobierno
nacional, la comunidad local, donantes internos o externos), segn cul sea la
combinacin que tiene ms sentido de acuerdo con las circunstancias. El apoyo de
las partes involucradas al proceso de dilogo puede tener implicaciones simblicas
y prcticas, como una manera de consolidar la aceptacin y el apoyo, y un sentido
de responsabilidad para con el proceso y sus resultados. ste fue el caso con el
Conseguiendo apoyo para el dilogo
en Ruanda
Es intrnsicamente difcil fomentar
el inters o el apoyo de donantes
para un proceso de dilogo que
deliberadamente evite tener
una agenda y unos resultados
preestablecidos. Muchos
representantes de donantes se
mostraban escpticos. No vean
la relevancia de semejante dilogo
nacional seis aos despus del
genocidio, y no queran agregar otro
proyecto a su ya repleta cartera.
Al nal, fueron particularmente los
escandinavos (Suecia, Noruega y
Finlandia) quienes creyeron en el
proyecto y ofrecieron la primera
nanciacin.
Vase Sabidura adquirida en la
prctica - Fuentes (pg. 240) para
1oo ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo para el Desarrollo Democrtico de IDEA en Guatemala. Luego del primer
ao de trabajo, nanciado por el mismo IDEA, el proyecto recibi apoyo nanciero
de una variedad de fuentes, incluso algunas dentro de Guatemala. Este cambio tuvo
implicaciones signicativas para la imagen y el poder de inuencia de IDEA en el
pas.
:,;
. Anticipe las diferentes necesidades para las cuales se necesitarn los fondos. La
experiencia indica que en las iniciativas de dilogo emerge una cantidad de necesidades
tpicas de nanciamiento:
nanciamiento para mltiples fases de la iniciativa: exploracin; planicacin y
organizacin; conversaciones y reuniones preparatorias; la fase de dilogo, que
incluye tanto los dilogos como el trabajo intermedio; y una fase de seguimiento
nanciamiento para el apoyo profesional en roles clave: expertos en temas
particulares; expertos y facilitadores de proceso; un equipo de logstica; un equipo
para captar, presentar y diseminar los procedimientos y sus resultados; y un
equipo central de gestin del proyecto. Es importante que estos roles se prevean
y nancien en forma adecuada, para garantizar un esfuerzo de gran calibre.
Tal como advirti el evaluador de un proyecto, contar con personas que van a
desempearse como voluntarias es un signo positivo de compromiso para crear
un cambio, pero lo amateur en roles clave puede socavar la sostenibilidad del
proceso y de su impacto
:,

nanciamiento para apoyar a los participantes: esto a menudo es necesario para
lograr diversidad en el grupo, ya que hace posible que asistan al dilogo aqullos
que no pueden pagar los gastos, o que no pueden quitarle tiempo a su trabajo. Por
ejemplo, el primer intento por lanzar el Dilogo Intercongoleo fue abandonado
luego de unos pocos das debido a problemas tcnicos y nancieros que hicieron
que slo c de los ,oc participantes planicados pudieran asistir.
:,,

El proceso de convocatoria
El proceso de convocatoria (invitar a personas
a participar en el dilogo) abarca los pasos de
la exploracin, el diseo y la implementacin.
No es un acto aislado, sino parte integral de la
iniciativa como un todo. El objetivo principal de la convocatoria es reunir un conjunto
de participantes que, juntos, puedan alcanzar el propsito de la iniciativa de dilogo.
Para que el dilogo tenga un impacto ms all del grupo que participa directamente,
es de suma importancia hacerlo de manera tal que genere conciencia y credibilidad en
el pblico.
En la prctica, el proceso de convocatoria es un crculo expansivo de conversaciones
acerca de la necesidad de dilogo, de los temas a tratar y de los posibles participantes.
A menudo, esta fase comienza con un promotor apasionado, una persona que ha
identicado o que est enfrentando un problema que podra solucionarse a travs del
dilogo. Dado que es muy poco probable que un solo individuo tenga el poder para
Para que el dilogo tenga un impacto
ms all del grupo que participa
directamente, es de suma importancia
hacerlo de manera tal que genere
conciencia y credibilidad en el
pblico.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o1
convocar a todos los sectores, este primer promotor puede involucrar a un grupo de
convocantes. Se puede tratar de ciudadanos notables, instituciones u organizaciones,
tales como instituciones intergubernamentales que representan a la comunidad
internacional, una organizacin respetable sin nes lucrativos, lderes o instituciones
polticas o empresariales prominentes, lderes o instituciones religiosas. Es importante
que estos individuos e instituciones tengan poder de convocatoria por s mismos y,
al mismo tiempo, capacidad para formar alianzas. Especialmente en situaciones
de profundas divisiones y desconanza, puede que sea necesario crear un grupo de
convocatoria representativo de todos los bandos y que, en efecto, modele la apertura que
el dilogo est intentando promocionar.
Caractersticas esenciales del convocante
Un convocante debera:
gozar de respeto y credibilidad
ser una entidad legtima
ser percibido como neutral y conable
tener autoridad o poder moral (o ambos)
ser honorable y tener la voluntad de llevar a cabo el proceso de manera transparente
tener la capacidad de construir alianzas
no estar en un cargo con altas probabilidades de cambio (por ejemplo, un funcionario
cerca del n de su mandato) durante el tiempo que dure el proceso de dilogo.
:c

En la fase de exploracin, los convocantes juegan un rol fundamental, guiando la
evaluacin preliminar, basndose en sus propios conocimientos de la sociedad y el contexto
poltico, y estableciendo conexiones a travs de sus redes. Son, adems, participantes
clave en la fase de diseo del proceso, ya que ayudan a involucrar a colaboradores
esenciales en el codiseo. Una vez en la etapa de implementacin, los convocantes
tambin cumplen un rol importante, al involucrar a los participantes en el proceso
de dilogo, generalmente invitndolos personalmente y alentando su participacin. A
medida que la implementacin avanza, pueden seguir siendo importantes; por ejemplo,
brindando opiniones acerca de percepciones pblicas, tomando el pulso de los cambios
en el contexto poltico y ayudando a ajustar los propsitos del dilogo en respuesta a
estos datos. Idealmente, los convocantes se mantendrn cerca del dilogo e incluso, si
es necesario, asistirn a las reuniones.
Consejos de los practicantes a la hora de incorporar participantes
::
Otro aspecto de la convocatoria es la incorporacin de los participantes en la iniciativa
de dilogo. stas son algunas ideas para hacerlo de manera ecaz:
Tenga una visin bien amplia para atraer a las personas. Una agenda pblica
ampliamente aceptada, como el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio o
Agenda :1, puede servir para este propsito.
Consiga la ayuda de los promotores. La Iglesia Catlica desempe este rol en
Argentina, como tambin lo hizo el Presidente Ramos en Filipinas (vase Seis
experiencias de convocatoria, ms abajo).
1o: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Genere conciencia a travs de los medios de comunicacin o incluya a personas que
atraigan la atencin de la prensa, para ayudar a promover el compromiso.
En una situacin polarizada, o si la fatiga del dilogo es un problema:
1. Hable con cada parte interesada en forma individual antes del dilogo (para
crear una agenda, priorizar asuntos, abrir el proceso y generar conanza).
:. Organice reuniones informales entre las partes que as lo deseen; una parte
neutral puede registrar las discusiones. Ningn medio de prensa debera estar
involucrado durante la fase de crisis o hasta que los participantes se sientan
cmodos.
. Organice una reunin para presentar un informe, simplemente para reunirlos
a todos. No lo denomine dilogo an.
Seis experiencias de convocatoria
Los siguientes minicasos de convocatoria, extrados de los casos completos reunidos para
este Manual, ilustran una variedad de enfoques en diferentes contextos nacionales. El caso
de Tayikistn ilustra el rol que las partes externas pueden desempear como convocantes
en situaciones muy polarizadas. Los casos de Guatemala y Ruanda ofrecen variaciones de
un modelo en el que las partes externas ayudan desde un grupo interno con legitimidad y
poder de convocatoria. Los ejemplos de Argentina y Filipinas ilustran convocatorias por
parte de un presidente en contextos diferentes. El caso de Honduras es un ejemplo de
convocatoria por parte de funcionarios del Gobierno a travs de un proceso democrtico
en el que se invita a los grupos a que enven sus representantes al dilogo.
Argentina
El Presidente argentino Eduardo Duhalde, durante su asuncin en enero de :oo:,
en medio de una crisis econmica y un gran malestar social, llam pblicamente a un
dilogo nacional para abordar los apremiantes asuntos que el pas enfrentaba. Duhalde
le pidi a la Iglesia Catlica y al PNUD que se unieran al Gobierno y formaran una
Mesa de Dilogo para llevar a cabo el proceso. ste fue un paso esencial hacia el
establecimiento de la neutralidad del proceso de dilogo y su legitimidad, dado que
la mayora de gente en el pas vea al liderazgo poltico, del cual Duhalde era parte,
como responsable de la crisis econmica. De acuerdo con un participante, el primer
dilogo, y el ms difcil, fue el que tuvo lugar dentro de la Mesa misma [de Dilogo],
entre los nueve miembros, mientras acordaban establecer la relacin del dilogo con
instituciones gubernamentales de manera respetuosa y mantener, al mismo tiempo,
autoridad moral para proponer una reforma institucional. La Mesa de Dilogo mantuvo,
entonces, conversaciones individuales con cincuenta lderes de diferentes sectores sociales
para conseguir apoyo para el dilogo y armar la agenda para la mesa de dilogo.
Guatemala
La Misin de Vericacin de las Naciones Unidas en Guatemala (MINUGUA) se
hizo presente en la regin de Alta Verapaz para monitorear la implementacin de
los acuerdos de paz. El personal de la ocina de MINUGUA en Cobn descubri
que muchas de las violaciones a los derechos humanos se originaban en conictos de
tierra no resueltos. A mediados de 1,,;, MINUGUA invit a un grupo de lderes
comunitarios de la ciudad de Cobn a reunirse y conversar sobre qu se poda hacer
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o
para ayudar a resolver los conictos de tierra en el rea. MINUGUA sostena que las
instituciones gubernamentales solas nunca seran capaces de abordar los problemas de
conictos de tierra en Alta Verapaz, y que era necesario crear un foro de negociacin
que incluyera a agencias estatales y a representantes de terratenientes y campesinos
sin tierras. MINUGUA contact a la Iglesia Catlica, al Ministerio de Trabajo, a la
Asociacin Regional de Productores de Caf, a lderes de organizaciones de campesinos
y a directores de algunas ONG locales, entre otros. A medida que creca el entusiasmo,
la gente involucrada comenzaba a invitar a otros (representantes de sectores que estaban
directa o indirectamente relacionados con los conictos de tierra y de trabajo) para
unirse a la iniciativa.
Honduras
El Presidente de Honduras pidi ayuda a la OEA para convocar al Gran Dilogo
Nacional :o:1 en un momento en que el Gobierno experimentaba el nivel ms bajo
de aprobacin popular. Varios actores sociales tenan resentimiento acumulado con el
Gobierno hondureo y sus predecesores por no haber cumplido compromisos previos.
Esto haba llevado a generar un difundido escepticismo acerca de la viabilidad de un
dilogo nacional. Exista una sensacin de fatiga del dilogo por iniciativas anteriores
que no haban dado resultado. Ms an, la persistencia de los conictos (algunos de los
cuales involucraban violencia y represin) con varios sectores sociales en una cantidad de
temas importantes (empleados pblicos, asuntos de salud pblica y educacin) afectaba
la credibilidad del Gobierno y la legitimidad del proceso de dilogo. Un comit de
coordinacin que incluy a individuos reconocidos de todas las facciones polticas y de
varios sectores sociales le dio credibilidad al proceso. Pero el comit tuvo que trabajar
muy duro para llegar a los gremios que estaban en conicto con el Gobierno, y aun as,
muchos grupos sociales y partidos polticos rechazaron la invitacin a participar en el
dilogo.

Filipinas
El perodo de 1,,:-1,,8 fue una breve poca de oro para el dilogo en Filipinas, que
coincidi con la presidencia de Fidel Ramos. Ramos asumi su mandato un mes despus
de la Cumbre de la Tierra en Ro de Janeiro, que produjo Agenda :1, un compromiso
rmado por 1o pases para buscar desarrollo sostenible. Ramos invit a los lderes de
la sociedad civil que haban participado en los eventos de Ro a preparar un decreto
presidencial para su aprobacin, que establecera cmo alinear las varias leyes, polticas
y programas gubernamentales con Agenda :1. Lo que emergi fue bsicamente una
iniciativa de dilogo que involucr al Gobierno y a representantes de la sociedad
civil. Por decreto del Ejecutivo, este grupo se convirti en el Consejo Filipino para el
Desarrollo Sostenible. El Consejo incluy a representantes de diecisis ministerios del
Gobierno y a dieciocho representantes de diversos sectores de la sociedad civil, y Ramos
les con la denicin de cmo implementar los objetivos de Agenda :1 en Filipinas.
Ruanda
En diversas consultas, Interpeace determin que ni la Comisin Nacional de Unidad
y Reconciliacin ni el Centro de Gestin de Conictos de la Universidad de Butare
(ambos recomendados como potenciales convocantes) eran vistos como sucientemente
independientes o como espacios neutrales por todos los ruandeses. La opcin de llevar
a cabo el dilogo como un proyecto de la ONU fue rpidamente desechada, debido a
los sentimientos en Ruanda hacia el rol desempeado por la ONU en los tiempos del
genocidio. El perl de Interpeace como una ONG internacional traa aparejados sus
propios problemas, lo que les habra dicultado ganarse el apoyo y la participacin del
Gobierno. Las conversaciones llevaron a la decisin de conformar una nueva entidad
ruandesa independiente, el Instituto de Investigacin y Dilogo por la Paz (IRDP),
que manejara y administrara el proceso en asociacin con Interpeace. Esto contaba
con la ventaja adicional de que una junta ejecutiva, compuesta por diez hombres y
mujeres de notoria integridad, podra representar a la diversidad de los ruandeses. Este
grupo convocante reforz la apropiacin nacional del dilogo, ayud a fomentar el
compromiso con ste en las redes de los miembros de la junta y, cuando fue necesario,
consigui proteger el proceso de interferencias injusticadas.
Tayikistn
Algunos de los participantes rusos de la Conferencia de Dartmouth del Grupo de
Trabajo para Conictos Regionales (RCTF) fueron a Tayikistn y hablaron con ms de
cien participantes potenciales. All explicaron el rol que el RCTF haba desempeado
en la relacin entre la Unin Sovitica y los Estados Unidos durante la ltima dcada
de la guerra fra, e invitaron a los tayikos a hablar sobre su guerra civil en el RCTF. Tal
como los rusos expresaron: Los tayikos no habran aceptado una invitacin de los rusos
sin los estadounidenses, ni tampoco de los estadounidenses solos. Pero s aceptaran
una invitacin de parte de lo que ellos llamaron un movimiento internacional, a saber,
la Conferencia de Dartmouth.
El diseo del proceso de dilogo
Habiendo revisado la lista de consideraciones del diseo, ofrecemos en la Figura :..
un diagrama esquemtico de un proceso de dilogo, para mostrar cmo podra verse
el resultado de esta fase de trabajo. Dependiendo como siempre del propsito y el
contexto, es probable que los siguientes componentes sean importantes para el diseo
del proceso:
trabajo preparatorio dentro de los grupos para reforzar su capacidad de participacin
ecaz en un proceso de dilogo
los principales eventos de dilogo
las actividades entre eventos
monitoreo y ajuste continuo del proceso en respuesta a los datos, para evaluar cules
aspectos se estn trabajando bien y cules necesitan cambios.
Como hemos dicho, no existe una receta para un dilogo exitoso. Pero tampoco es
necesario disear cada proceso de dilogo desde cero, como si no existieran modelos
tiles. El campo de trabajo del dilogo ha madurado hasta el punto de contar con
una variedad de opciones de proceso bien desarrolladas. Y dado que ya se tiene una
comprensin lo sucientemente profunda de estas opciones, los practicantes pueden
Vase Procesos y herramientas de
proceso, Captulo 2.
realizar elecciones y adaptaciones bien informadas basndose en los propsitos y
circunstancias especcas. El Captulo :. presenta una seleccin de estas opciones de
proceso.
Figura 2.3.4 Proceso de dilogo
Proceso
INTRAGRUPAL
vPreparacin
vDesarrollo de
capacidades
vDilogo
Proceso
INTRAGRUPAL
vPreparacin
vDesarrollo de
capacidades
vDilogo
Proceso
INTRAGRUPAL
vPreparacin
v Desarrollo de
capacidades
vDilogo
PROCESO DE DILOGO
(Trabajo por separado dentro de cada grupo segn sea necesario al principio y a lo largo del proceso)
Evento 1
Gestin de
comunicacin
e informacin
Gestin de
comunicacin
e informacin
Gestin de
comunicacin
e informacin
Evento 2 Evento 4
Proceso INTERGRUPAL
Formal (ocial) o Informal (extraocial)
(Trabajo de diseo/equipo de gestin del proyecto)
Evaluacin Trabajo de monitoreo y evaluacin con nfasis en APRENDIZAJE Y ADAPTACIN
Evento 3
Captulo 2.4: Implementacin
Este captulo lleva al lector desde el diseo del proceso a la implementacin, con la
aclaracin de que es probable que haya una continua reiteracin entre ambos a medida
que la iniciativa de dilogo se desarrolle. El captulo incluye informacin tcnica
acerca de enfoques, herramientas y tcnicas, relevante principalmente para el trabajo
de los expertos de proceso. Sin embargo, tambin proporciona un resumen de cmo
se desenvuelve un proceso de dilogo y de las cuestiones a abordar si es que ste tiene
xito informacin que necesitan todos los practicantes, incluso los promotores y
tomadores de decisiones que patrocinan los dilogos, para participar de manera ecaz
en la propuesta de una iniciativa.
Monitoreo, aprendizaje y adaptacin: Las claves del xito
Una vez que el proceso de dilogo se ha puesto en marcha, la capacidad de adaptacin
ser un requisito muy importante para permitirle alcanzar el propsito para el cual fue
diseado. El dilogo puede fracasar por varias razones, escribe Daniel Yankelovich
en Te Magic of Dialogue (La Magia del Dilogo). A veces, la violencia, el odio y la
desconanza pueden resultar ser ms fuertes que la motivacin para encontrar un terreno
comn O las diferencias en los intereses pueden plantear enormes obstculos para el
dilogo. Pero la razn ms frecuente por la que el dilogo fracasa es porque simplemente no
est bien hecho.
::
Claro que hacerlo bien implica que el equipo de implementacin
cuente con las habilidades de facilitacin adecuadas. Pero la
naturaleza uida e impredecible de los procesos de dilogo el
alto nivel de dependencia en los participantes y la susceptibilidad a
los cambios en el contexto implica que el hacerlo bien a menudo
dependa ms de la capacidad de aprender y adaptarse que de la habilidad de ejecutar
el diseo de implementacin original de manera exacta. Es ms importante abordar
cada evento de acuerdo con su naturaleza, que simplemente hacer lo que estaba
planicado a toda costa. En este sentido, el diseo y la implementacin no deberan
verse como pasos separados y secuenciales, sino como actividades interdependientes
y superpuestas, que se extienden durante el tiempo que dura la iniciativa de dilogo.
Esto requiere de exibilidad en tres reas clave a medida que el proceso se desarrolloa:
Implementacin
Diseo
Moldeador de
Moldeado por...
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o;
dejar de lado la idea de que es esencial hacerlo bien desde la primera vez
estar dispuesto a reexaminar los supuestos incluidos dentro de las decisiones del diseo
original, a la luz de nueva informacin o circunstancias diferentes
estar dispuesto a intentar un nuevo enfoque, aun en un contexto familiar, si el enfoque
que nos es familiar no est produciendo resultados.
Eventos de dilogo: creando un espacio seguro
Tal como se enunci en la Parte 1, un entorno en el que los participantes del dilogo se
puedan sentir cmodos hablando y escuchando abiertamente es un aspecto importante
de cmo los procesos de dilogo contribuyen al cambio. De esta forma, las personas
se sienten seguras cuando estn cmodas en las tres dimensiones del tringulo de la
satisfaccin, presentado en el Captulo :.: se sienten respetadas y valoradas; sienten
que estn participando de conversaciones que importan y entienden y confan en el
proceso. Una facilitacin efectiva puede ser un elemento importante para conseguir
un espacio seguro, pero por s sola, no siempre es suciente. El espacio fsico en el que
los eventos de un dilogo tienen lugar y la calidad del apoyo logstico pueden ayudar
a determinar cun cmoda, bienvenida y relajada se siente la gente, mientras que las
reglas bsicas claras les brindan una sensacin de conanza acerca de lo que pueden
esperar del proceso.
Logstica
Un apoyo logstico oportuno y bien administrado tambin puede ayudar a crear un
ambiente favorable al dilogo. En la mayora de los procesos de dilogo, al menos
algunos participantes llegan con desconanza o escepticismo, cuestionando los motivos
de los convocantes y sospechando de la existencia de agendas ocultas. Una slida
estrategia logstica, implementada antes y durante la reunin de dilogo, puede ayudar
a disipar tales preocupaciones. Esto implica:
:,
Antes de la reunin
apoyar el proceso de invitacin. Invitar y realizar llamadas de seguimiento pueden
ser tareas de los convocantes, pero el personal de logstica puede ayudar de las
siguientes formas:
o asegurndose de que todos los participantes reciban una invitacin, la agenda
de la reunin y material de lectura antes de la misma
o conrmando que se realicen llamadas telefnicas personales de seguimiento
para asegurar que cada participante se sienta realmente invitado
organizar todo el transporte hacia el encuentro
reunirse previamente con el personal del hotel/sede y darles instrucciones detalladas
de lo que se espera de ellos
denir el rol del personal de apoyo y de logstica (incluyendo secretarios,
transcriptores, traductores, y encargados de lmar y grabar)
llevar los materiales para los talleres, las computadoras y los equipos audiovisuales
a la sede
Preparar formularios de evaluacin para los participantes.
1o8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
En la reunin
asegurarse que los participantes sepan a quin recurrir para solucionar problemas
reunirse con el personal de la sede para atender contingencias
revisar las buenas prcticas y las dicultades diariamente
poner los productos de los talleres a disposicin de los participantes si es necesario
contar con intrpretes a mano para superar las barreras idiomticas
estar presente para atender las necesidades del grupo
tener una actitud de servicio.
Sede
A menudo, el lugar en el que el dilogo se desarrolla es un factor crucial a la hora de
brindarle al grupo un sentimiento de seguridad, ms all de los conceptos bsicos de
seguridad fsica. El lugar tambin es importante a la hora de crear un ambiente que
conduzca a la conversacin abierta y a la reexin. Para encontrar una sede que logre
este efecto deseado, tal vez haya que considerar varias cuestiones. La Tabla :..: ilustra
algunas cuestiones comunes con ejemplos de caso.
Tabla 2.4.1 Consideraciones sobre la sede
Consideraciones
sobre la sede
Ejemplo de caso
Neutralidad
El Dilogo Intercongoleo estaba planeado para llevarse a cabo en Sudfrica, y los
rebeldes apoyaban esa opcin, pero el Gobierno se opuso rmemente a esto, ya
que, en ese momento, Sudfrica tena una relacin muy estrecha con Ruanda que,
a su vez, apoyaba a las fuerzas rebeldes. De haberse celebrado la conferencia en
Sudfrica, no se habra respetado el principio de un ambiente neutral. La sede fue
cambiada a Addis Ababa.
:
Un espacio que
conduzca al dilogo
(1) La sede escogida para el trabajo de Escenarios Cvicos de Mont Fleur en
Sudfrica era un centro de conferencias pequeo, tranquilo y lejano, hermoso, con luz
natural, un entorno agreste, con senderos para caminar, con recreacin, sin televisor
en las habitaciones, buena comida y un lindo espacio para reunirse por las tardes.
:,
(2)En el Dilogo Intercongoleo, la segunda [reunin] comenz en el resort
sudafricano de Sun City Al comienzo de las conversaciones, se pidi a los
participantes que se retiraran de los hoteles. La nueva sede se j en una villa con
carpas blancas de tela, separada del rea de recreacin del resort. Esta nueva
ubicacin contribuy a que los participantes estuvieran ms concentrados en los
asuntos a tratar.
:o
Signicado
simblico del lugar
(1) En Mauritania, las diferentes ubicaciones de los talleres eran bien estratgicas,
en el sentido de que representaban los diferentes intereses geogrcos, as como
tambin econmicos, sociales y culturales. Esto ayud a desarrollar el sentido de
pertenencia del proyecto en todo el pas y a contextualizar las discusiones.
:;
(2) Con respecto a los Dilogos sobre un Proceso Constitucional en Nepal, las
reuniones no se realizaron solamente en hoteles cinco estrellas de Katmand y el valle
circundante, sino tambin en Banke (este), en Jhapa (oeste) y en Chitwan (sur).
:

Infraestructura
para la logstica,
seguridad
En el caso de San Mateo Ixtatn, el proceso de negociacin tuvo lugar en la
ciudad de Huehuetenango, la cabecera del departamento. La ciudad fue elegida
porque se la consider una ubicacin neutral y por tener las mejores condiciones
logsticas y de infraestructura para el desarrollo del proceso. Adems, era
necesario un lugar con neutralidad poltica e ideolgica para garantizar la
seguridad de los participantes.
:,
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o,
Reglas bsicas
El propsito de las reglas bsicas es crear seguridad y equidad. Las reglas bsicas brindan
una estructura que puede ayudar a disminuir la ansiedad y a generar conanza en el
proceso de dilogo. Pueden ser una importante expresin de principios centrales y servir
para establecer hbitos de interaccin dialgica. A veces la estructura de un evento
carga, tanto como el facilitador o aun ms que ste, con la responsabilidad de crear un
ambiente que conduzca al dilogo.
Una propuesta inicial de reglas bsicas puede ser el producto de la etapa de diseo del
proceso, pero en muchas ocasiones requiere cierto tratamiento y aceptacin por parte
de los participantes (ya sea en el evento de apertura o en sesiones de capacitacin u
orientacin, si es que forman parte del diseo del proceso). Segn el contexto, las reglas
bsicas pueden resultar muy tiles para brindar pautas en varias reas diferentes.
Pautas de comportamiento
En cualquier contexto, establecer reglas bsicas acerca de cmo deben comportarse los
participantes del dilogo es un paso importante para crear un espacio seguro que
permita que la gente se sienta cmoda y comprometida completamente con el proceso.
Segn expresa Hal Saunders en A Public Peace Process (Un proceso pblico de paz), los
participantes necesitan saber qu se espera de ellos y qu es lo que ellos pueden esperar
de los otros para juzgar si quieren o no involucrarse.
11
l sugiere desarrollar estas reglas
bsicas y hacer que la gente llegue a un acuerdo con respecto a ellas, una por una, antes
de que el dilogo comience. Hablar de las reglas bsicas con los potenciales participantes
puede ayudar a los convocantes a determinar si aqullos sern capaces de participar
de manera ecaz. Luego, Saunders recomienda que, al reunirse por primera vez, los
miembros del grupo deberan discutir y ponerse de acuerdo entre todos sobre las reglas
bsicas, tal vez incluso convirtindolas formalmente en un pacto o convenio por
escrito para enfatizar su importancia. El rea sombreada de la prxima pgina presenta
una muestra de pacto de guas de comportamiento utilizado para un proceso de dilogo
sostenido.
Las sugerencias de Saunders se enfocan particularmente en su proceso de dilogo
sostenido para abordar situaciones de conicto profundamente arraigado. Los
practicantes que utilicen otros procesos en diferentes situaciones trabajarn con los
participantes en el dilogo para desarrollar reglas bsicas apropiadas para ese contexto.
De hecho, ste puede ser un punto de apertura crucialmente importante, que determinar
el tono de las futuras conversaciones.
Otras posibles reglas bsicas de comportamiento son las siguientes:
:,:
estar presente y ser puntual
Consideraciones
sobre la sede
Ejemplo de caso
Accesibilidad para
los participantes
Escoger Huehuetenango tena ciertas desventajas. Su gran distancia de San
Mateo Ixtatn y la falta de accesos fciles implicaban gastos y tiempo adicionales.
Si bien las sesiones slo duraban dos das, generalmente los participantes se
vean forzados a perder cuatro das de su trabajo y su vida personal cada 15 das,
lo que implicaba una carga econmica para muchos de ellos.
:,c
estar atento a lo que otras personas estn
diciendo y a la propia reaccin frente a lo
dicho
hablar por uno mismo
ser conciso y concreto
no aconsejar, no corregirse entre s, no
asistir a otros.
Pautas procedimentales
Una manera de infundir conanza a los
participantes, es siendo lo ms claro posible
desde el principio acerca de cules reglas
gobernarn los aspectos clave del proceso
de dilogo. Las siguientes son algunas reas
procedimentales en las que esas pautas pueden
ser importantes.
Pautas para desempear roles especcos
(vase el resumen de los roles en el Captulo
:.). Denir y comunicar claramente qu
rol deben cumplir los diferentes individuos
e instituciones ayuda a establecer los lmites
dentro de los cuales ellos aceptan operar a
medida que el proceso se desenvuelve. Ser
claro y transparente en esta rea puede ser
importante para los participantes.
Pautas para gestionar la participacin.
Estas guas pueden simplemente hacer que
los criterios y procesos para la seleccin de
participantes sean abiertos y transparentes.
Adems, pueden referirse a cuestiones sobre
la participacin que pudieran surgir, tales
como las reglas que estipulan la seleccin
e incorporacin de nuevos participantes, o
de suplentes para los participantes que no
puedan asistir a todos los eventos.
Pautas para la gestin de la informacin/
comunicacin
Informacin sobre el proceso de dilogo.
Los organizadores del proceso de dilogo
pueden contribuir a la sensacin de comodidad de los participantes explicando,
desde el comienzo, cmo se informar a los participantes sobre cuestiones tales como
los cambios o acontecimientos en el proceso, o la programacin y reprogramacin
de eventos.
Redaccin de documentos. Es importante reconocer el poder que radica en la
produccin de documentos que emergen del proceso de dilogo o que lo representan
el poder de desarrollar la historia ocial y de darle forma al mensaje del grupo de
Reglas bsicas del dilogo sostenido
Debido a la importancia de este trabajo,
los participantes se comprometen a
reunirse regularmente durante un perodo
de varios meses.
Los participantes slo se representan a
s mismos. Si bien reejan las visiones de
sus comunidades, en estas sesiones de
dilogo no representan a organizaciones
o grupos de manera formal.
Los participantes prestarn atencin al
lmite de tiempo de sus intervenciones,
para permitir un dilogo genuino.
Los participantes hablarn desde el
corazn, pero tambin desde la razn.
Los participantes interactuarn
civilizadamente, se escucharn
mutuamente de manera activa, con
atencin y con respeto, no interrumpirn,
y permitirn que cada uno presente sus
perspectivas de manera plena.
Dado que los participantes necesitarn
hablar de los sentimientos y relaciones
que se esconden detrs de los problemas
que los aquejan, se expresarn y
escucharn los sentimientos con respeto
mutuo. Los participantes intentarn
aprender de lo que se exprese.
Los participantes intentarn responder
de la manera ms directa y completa
posible a los comentarios realizados y
a las preguntas hechas. Cada uno har
un verdadero esfuerzo por ponerse en
los zapatos de los dems y por hablar
con sensibilidad hacia las opiniones y
sentimientos de los otros.
Para facilitar un trabajo serio, los
participantes escucharn con atencin
los asuntos y preguntas planteados por el
moderador e intentarn atenerse a ellos.
Las palabras de ninguna persona del
dilogo sern citadas fuera de la sala de
reuniones.
Nadie hablar pblicamente acerca de la
discusin sustancial del dilogo salvo que
todos estn de acuerdo.
de este material.
dilogo. En muchas ocasiones, como cuando hay competencia o conicto entre los
participantes, o cuando uno de los objetivos es lograr un acuerdo, establecer reglas
bsicas claras para determinar cmo se lograr esta tarea puede ser esencial para
asegurar una participacin plena y conada por parte de la gente.
Trato con los medios de prensa. Los medios de prensa pueden desempear un rol
importante y ayudar a que un dilogo tenga impacto, no slo participando del proceso
sino tambin distribuyendo informacin acerca del dilogo. Al mismo tiempo, la
manera en que los participantes se comunican con la prensa puede, o bien promover el
proceso, o bien perjudicarlo. Establecer reglas bsicas para esto puede ser crucial para
crear un ambiente en el cual la gente se sienta dispuesta a hablar libremente. Segn la
naturaleza del dilogo y del contexto, es posible que la creacin de un espacio seguro
requiera una cobertura sumamente transparente de los medios; o una sesin privada y
absolutamente condencial y sin cobertura de los medios; o algn punto intermedio.
Los practicantes identicaron las siguientes posibles estrategias para tratar con los
medios, segn el contexto en el cual el dilogo tenga lugar.
Incluya a los medios, no como observadores, sino como participantes en el
dilogo.
o Mantenga a los medios afuera hasta que los participantes lleguen a un acuerdo
sobre qu decir, luego designe a un portavoz que todos acepten.
o Impida que las personas hablen con los medios en forma individual (vase
Pautas de comportamiento, ms arriba).
o Informe a los medios pero brndele seguridad a los participantes.
o Mantenga reuniones tcnicas privadas pero tambin reuniones plenarias
pblicas, con los medios como invitados.
o Maneje a los medios de manera tal que aborden los temas desde la perspectiva
de los individuos, no desde la de los roles que ellos juegan.
Pautas sustantivas
Con frecuencia, especialmente cuando la gente est profundamente dividida, establecer
lmites sobre el asunto a tratar en un proceso de dilogo es esencial para lograr que la
gente se sienta lo sucientemente cmoda como para participar.
En el dilogo de la juventud de Zimbabue, los convocantes no invitaron a los
jvenes a un dilogo sobre violencia poltica, pero s los invitaron a discutir asuntos
de inters comn, como VIH/SIDA y desempleo.
:,,
En Mauritania, los organizadores del dilogo consideraron a los Objetivos
de Desarrollo del Milenio como un punto de entrada seguro para un primer
experimento de dilogo en un contexto de frgil estabilidad poltica.
:,
En Guatemala, los participantes en el Dilogo Multipartidario acordaron que su
objetivo era encuadrar una agenda nacional que deniera el qu y el por qu,
pero no el cmo alcanzar sus metas. El cmo seguira siendo la parte distintiva
de cada partido, de acuerdo con su ideologa particular y sus perspectivas. Este
enfoque permiti que los partidos alcanzaran un consenso manteniendo las bases
para la competencia.
:,,
Para los dilogos sostenidos que tratan con conictos profundamente arraigados,
Hal Saunders sugiere que siempre habr dos temas en la agenda: los problemas
especcos sobre los que los participantes necesitan hablar, y los sentimientos y
relaciones subyacentes que causan estos problemas.
:,o
Facilitacin
No todo proceso de dilogo requiere un facilitador
profesional o un equipo de facilitacin. Con
frecuencia, una persona respetada y experimentada
puede desempear el trabajo de forma ecaz
y resultar ser una opcin ms acertada por
diversas razones. Esta persona puede ser alguien
de adentro, como un lder que surja dentro de
un grupo de dilogo, o un tercero imparcial
que tambin desempee el rol de convocante.
Organizaciones internacionales tales como las
que patrocinan este Manual y sus asociados,
incluyendo el Centro Carter, Interpeace y el
Instituto para el Dilogo Sostenido, han actuado
y continan actuando como terceros imparciales
facilitadores del dilogo en todo el mundo.
En muchos pases de Amrica Latina, la Iglesia
Catlica o personas destacadas que gozan de
gran credibilidad y respeto han actuado como
facilitadores de dilogos nacionales. Los terceros
pueden proporcionar un aura de neutralidad
al proceso y as disipar dudas en materia de
manipulacin e improvisacin. En particular, en
los contextos en los que las partes se encuentran
polarizadas o fragmentadas, la participacin de
terceros puede ayudar a catalizar el compromiso
o absorber emociones que, de otro modo, se
dirigiran hacia los adversarios.
Independientemente de quin lleve a cabo la
facilitacin, su objetivo es crear un espacio seguro
que permita a los participantes en el dilogo
conar en el proceso y hablar abiertamente. Los
practicantes experimentados maniestan que es
probable que la facilitacin de mano dura, tal
como cuando los facilitadores toman decisiones
unilaterales con respecto a los participantes o a
la agenda, o cuando controlan los patrones de
c omuni c a c i n,
jan reglas bsicas
estrictas o llevan
a cabo ejercicios
Vase El enfoque dialgico,
Captulo 2.
Una experiencia de facilitacin
insatisfactoria
Los facilitadores regionales carecan de
la capacitacin adecuada para desarrollar
ecazmente las funciones que se les haba
asignado. Los facilitadores carecan de
capacidades de facilitacin bsicas para
identicar, reformular, resumir y registrar
la temtica. Con frecuencia, los debates
de los participantes se centraban en
necesidades inmediatas y de corto plazo,
en lugar de visualizar el largo plazo. Los
facilitadores no indagaban lo suciente en
las contradicciones, y los dilemas y muchos
puntos importantes que planteaban los
participantes perdan relevancia debido a
la falta de seguimiento. Los facilitadores
tenan dicultades para captar y registrar
los resultados y para incorporar todas
las peticiones en un documento nal. El
documento nal no reejaba los debates
que se haban celebrado en las reuniones
ni las peticiones y necesidades especcas
de cada regin. En resumen, la falta de una
facilitacin adecuada inhibi la discusin
en profundidad de los temas clave y afect
la calidad de los resultados.
Una experiencia de facilitacin
satisfactoria
En Bambito, en calidad de facilitadores,
Betancourt y Sanguinetti [Belisario
Betancourt, ex Presidente de Colombia,
y Julio Mara Sanguinetti, ex Presidente
de Uruguay] hicieron todo lo necesario
para lograr que el proceso funcionara.
Uno de los participantes expres: As
fuera que tuvieran que servir un vaso
de agua, sentarse con la persona que
haba sido dejada de lado en la discusin
o escribir un pequeo ensayo, ellos lo
hacan. Nada de eso se haba planicado
o determinado previamente. La estrategia
era simplemente mantener la atencin de
los participantes centrada en la poltica
estatal, es decir, en los pocos temas
clave que podan tratarse sin entrar a la
confrontacin poltica.
de este material.
complejos, sea percibida de forma negativa por los participantes y reduzca las posibilidades
de que cumplan en forma autnoma los acuerdos alcanzados en el proceso.
1;
Como
mnimo, una buena facilitacin implica observar los principios fundamentales del dilogo
expresados en el enfoque dialgico. Tal como se mencion anteriormente, establecer una
estructura con guas claras tambin puede ser importante para crear y mantener el espacio
seguro. Asimismo, para que la facilitacin del dilogo sea ecaz, se requieren competencias
en una variedad de roles.
Roles y cualidades clave del facilitador
Ser un buen antrin: crear, moldear y mantener
el espacio (vase el cuadro sombreado de Pautas
para los facilitadores del dilogo)
Modelar la indagacin: guiar con curiosidad
formular preguntas que muestren respeto por
las diferentes perspectivas sin tomar partido por
ninguna y que ayuden a que emerja la humanidad
que todo el grupo tiene en comn, como por
ejemplo: Qu teme que ocurra si los otros logran
su cometido? y Qu piensa que los otros temen
que ocurra si ustedes logran el suyo?
:,

Reencuadrar: escuchar y recoger lo que se va
diciendo, y hacer una devolucin al grupo para
mejorar la comprensin y promover la reexin
Resumir: dar una idea de lo que se ha logrado y
destacar las reas de acuerdo y desacuerdo
Registrar: crear un instrumento que sirva de apoyo
a la memoria grupal, que puede ser un documento
escrito o, en el caso de un registro grco, una
representacin visual del proceso colectivo, que se
vaya creando a medida que se desarrolla.
En A Public Peace Process (Un proceso pblico
de paz), Hal Saunders presenta un listado de las
cualidades esenciales que deben tener las personas
que desempean este rol en los dilogos sobre
conictos profundamente arraigados, a quienes
l llama moderadores:
sensibilidad hacia la dimensin humana
de los problemas por qu las personas se
sienten heridas, qu necesitan realmente los
participantes como seres humanos, por qu es
comprensible que las personas estn enojadas
y capacidad para relacionarse con los
participantes a ese nivel, en lugar de tratarlos
como alumnos que deben ser instruidos
Pautas para los facilitadores de dilogo
Escuche y observe. No se limite a
escuchar lo que dicen los participantes;
tambin observe lo que hacen y trate de
sentir qu es lo que est ocurriendo.
Sea exible. Permita que surjan ideas
y que se desarrolle un debate, en la
medida que sea constructivo.
Sea optimista con respecto a usted
mismo y con respecto al grupo. Los
grupos tienen un gran potencial, que
usted debe dejar uir; haga conocer
las opiniones del grupo y permita que
trasciendan.
Deje que los participantes del dilogo
moldeen el proceso y los productos en
mayor detalle.
Sea consciente de que cada situacin
es nica. No es posible tomar el Plan
de Kosovo para aplicarlo en Argentina.
Para ello se deben ajustar los diseos.
Sea paciente. Resista las presiones
por obtener resultados rpidos, ya que
usted no puede crear las condiciones y
debe dejar que maduren por s mismas.
Sea abierto y brinde apoyo a las
necesidades y elementos catrticos y
emocionales de los procesos de dilogo,
y no tema dejar que surjan emociones en
el dilogo.
Evite emitir opiniones tcnicas o
polticas; djelas para los expertos. La
imparcialidad no es slo un punto de
partida; debe mantenerse a lo largo de
todo el proceso. Y si se mantiene la
imparcialidad, se generar conanza y
respeto en el grupo.
Sea profesional. Esto no es algo que se
pueda aprender totalmente al realizar
el trabajo. Obviamente al hacerlo usted
aprender; pero necesita tambin tener
pericia, tanto local como internacional.
Si planea llevar a cabo alguna de estas
actividades, consulte a personas que lo
hayan hecho antes y sean expertas en
la materia.
compromiso para con el objetivo general de lograr la reconciliacin de los grupos
que se plantean recprocamente reclamos valederos
capacidad para transmitir genuinamente afecto y compromiso a nivel humano
expectativas realistas con respecto al ritmo al que las personas pueden cambiar
alguna experiencia profunda con problemas relacionados y capacidad para
conceptualizar dicha experiencia y aprovecharla a favor del grupo
capacidad para ayudar a las personas a percibir los elementos comunes de sus
experiencias y puntos de vista
sensibilidad hacia la singularidad cultural de los grupos involucrados
capacidad para disear agendas a partir de las ideas expresadas previamente, de
forma que el proceso avance y se profundice
sentido de las caractersticas polticas del proceso: capacidad para percibir las
situaciones en su conjunto, no perder de vista los objetivos y mantener una actitud
imparcial
capacidad para ayudar a los participantes a organizar sus ideas
contar con el respeto de los participantes por ser una persona afectuosa y un
profesional con experiencia.
Roles dentro del equipo de facilitacin
Con frecuencia el facilitador, que es la persona que dirige los eventos de dilogo, recibe apoyo
de cofacilitadores y/u otras personas que desempean algunos de los siguientes roles:
facilitador/moderador: la persona que dirige las reuniones
asesor de proceso: alguien que cuente con conocimientos sobre la temtica del
proceso y diversas herramientas de proceso, incluyendo un gran sentido de los
benecios y las limitaciones particulares de cada una
asesor de contexto: alguien que sea consciente de la dinmica de las relaciones
dentro del grupo de participantes, la temtica cultural y poltica, los antecedentes
histricos, etc.
registrador: alguien competente en la redaccin de actas de las reuniones.
Imparcialidad y neutralidad
Con frecuencia se convoca a instituciones externas para actuar como facilitadores debido
a que las partes del dilogo las consideran neutrales o imparciales. Dos personas que
desempearon esta funcin han sugerido que, para que la facilitacin sea ecaz, es
importante saber con claridad qu implica esto en un contexto dado.
Goran Fejic, de IDEA, distingue entre neutralidad e imparcialidad.
Creo que puede ser til distinguir entre la neutralidad
y la imparcialidad del facilitador. Esta distincin se
utiliz en algunas misiones de monitoreo sobre derechos
humanos tales como las de MINUGUA en Guatemala.
Vase Deniendo los roles
de los terceros
en el Captulo 2.3.
Se interpret que neutralidad es mantener la misma distancia con respecto a todas
las partes involucradas, en tanto se consider que imparcialidad signica juzgar a
todas las partes conforme a los mismos criterios. Por ejemplo, un facilitador de una
organizacin internacional o de un grupo de la sociedad civil difcilmente podr ser
neutral cuando se hayan violado o cercenado principios bsicos de los derechos humanos
o la democracia, pero debe mostrar imparcialidad al evaluar la forma en que todas las
partes involucradas respetan dichos principios. De hecho, el facilitador puede tener que
ser neutral en algunas situaciones e imparcial en otras.
:,,
Francisco Diez, practicante que trabaja en Amrica Latina, ha identicado ciertas
dicultades con los conceptos de neutralidad e imparcialidad, y ha sugerido usar el trmino
multiparcialidad como forma alternativa de encuadrar este aspecto del facilitador.

Cuando trabajamos como facilitadores o terceros en los procesos de dilogo, sencillamente no
es posible que seamos neutrales, porque al trabajar en representacin del PNUD poseemos
y representamos determinados valores y principios que nos identican como integrantes de
las Naciones Unidas. Por tanto, no somos neutrales. Por otra parte, se dice que los terceros
facilitadores deben ser imparciales y actuar sin favorecer a ninguno de los lados. Para no
contaminarse, uno mantiene una distancia prudente respecto de todas las partes. Sin
embargo, esto genera enormes dicultades al trabajar en medio de situaciones conictivas
en las que el xito de los terceros depender de su capacidad para establecer y construir
conanza con cada una de las partes. Y la conanza se construye a travs de la cercana
y la proximidad, cuando hay empata y las partes se sienten escuchadas, comprendidas y
legitimadas a los ojos del tercero. Es por eso que preferimos denirnos como multiparciales
ms que como imparciales, ya que la forma en que trabajamos consiste en crear esa
cercana y conanza con todas y cada una de las partes al mimo tiempo, legitimando
nuestras relaciones con ellas y actuando con
total y absoluta transparencia. Esto les asegura
que provenimos de un lugar cargado de valores
y principios de democracia, paz y desarrollo, y
que trabajamos en representacin de todos ellos
(y no imparcialmente sin representar a ninguno
de ellos). Les mostramos que conamos en ellos
y que necesitamos su conanza para facilitar los
procesos que los ayudarn a construir soluciones
sostenibles.
:oc
Eventos de dilogo: perspectiva general de las opciones de
proceso
Tal como se menciona en el Captulo :., el estado actual de este campo es tal que
muchos de los expertos de procesos de dilogo trabajan y conocen un solo proceso. Sin
embargo, dependiendo del diseo del proceso, es posible que, incluso dentro de una
misma iniciativa de dilogo, ciertos eventos especcos de dilogo requieran procesos
con caractersticas especcas y diferentes. El listado incluido a continuacin sugiere
diversas reas en las que estas caractersticas pueden variar.
Lectura adicional
Para obtener ms informacin acerca de
cmo desempear el rol de tercer lado en
situaciones de conicto, vase The Third
Side: Why We Fight and How We Can Stop
(El tercer lado: por qu luchamos y cmo
podemos detenernos), de William Ury
(Nueva York: Penguin Books, 2000); y http: //
www.thirdside.org.
Rol del dilogo
Exploracin: concientizacin
Creacin de relaciones: trabajo con el conicto
Deliberacin: trabajo con las decisiones difciles
Accin colaborativa: multiactor, cambio en todo el sistema.
Participantes
Partes interesadas: lderes identicados, representantes de los grupos
interesados
Pblico: amplia gama de ciudadanos comunes en eventos pblicos convocados
mediante invitacin abierta.
Escala
Pequea (ntima): de 8 a 1: participantes
Estndar: de 1 a o participantes
Grande: de o a ,ooo participantes.
Espacio
Formal o informal: espacios institucionalizados con autoridad para la toma
de decisiones y cuyos acuerdos sean vinculantes, en contraposicin a espacios
ad hoc no vinculantes
Pblico o privado: espacios publicitados y abiertos a la participacin del pblico,
en contraposicin a espacios a puerta cerrada que no sean conocidos por el
pblico y no cuenten con cobertura de prensa.
Agenda
Estructurada: reuniones tradicionales con una preparacin previa sustancial
donde se establecen de antemano la agenda y los objetivos y resultados deseados
Emergente: la agenda surge en el propio evento; los resultados son menos
predeterminados.
Por qu considerar diferentes opciones de proceso?
Al brindar una perspectiva general de muchas opciones de proceso diferentes, nuestro propsito
es abrir el abanico de posibilidades que los practicantes tienen a su disposicin al esforzarse por
generar los mejores resultados de una iniciativa de dilogo en un contexto dado. Durante los
ltimos aos, las corrientes de trabajo de muchos practicantes que utilizan mtodos diferentes
en diversos escenarios han comenzado a generar un campo de prctica especco. Un indicio
del surgimiento de este campo es la proliferacin de esfuerzos por codicar el conocimiento
sobre los procesos. Esta codicacin constituye un avance signicativo, ya que permite elegir
dentro de una amplia gama de opciones de proceso, incluyendo procesos que han surgido en
diferentes partes del mundo.
Est ms all del alcance del presente Manual proporcionar informacin exhaustiva sobre
procesos especcos, pero s recomendamos rmemente a los practicantes que investiguen
diferentes opciones para evitar basarse solamente en lo que ya conocen. El presente Manual
se basa en dos trabajos de codicacin
signicativos (vase el rea sombreada)
a efectos de proporcionar una breve
introduccin a diversas opciones de
proceso que los equipos de diseo de
procesos de dilogo y los facilitadores
de dilogo pueden seleccionar
dependiendo de sus metas y el contexto
en el que trabajen. La Tabla :..:
agrupa los procesos segn el rol para
el que resultan ms apropiados en una
iniciativa de dilogo. En el Apndice
: se incluye una breve descripcin de
cada proceso, as como informacin
sobre los sitios de Internet en los
que los lectores podrn encontrar
descripciones ms detalladas.
Tabla 2.4.2 Opciones de proceso de dilogo
Exploracin
concientizacin
Creacin de relaciones
trabajo con el
conicto
Deliberacin
trabajo con las
decisiones difciles
Accin colaborativa
multiactor, cambio
en todo el sistema
Caf mundial
Caf de
conversaciones
Espacio abierto
Procesos circulares
Procesos Lekgotla
Teatro de los
oprimidos
Dilogo sostenido
Dilogos intergrupales
Democracia profunda
Proyecto de
conversaciones
pblicas
Escuela de paz
palestino-israel
Investigacin-accin
participativa
Reunin municipal
del siglo XXI de
AmericaSpeaks
Opciones ciudadanas
Consejos de deliberacin
ciudadana
Conuencia de
consensos
Crculos de estudio
Encuestas deliberativas
Foros sobre asuntos
nacionales
Indagacin
apreciativa
Bsqueda futura
Laboratorio de
cambio
Planicacin por
escenarios
Procesos y herramientas de proceso
Dentro del contexto del presente Manual puede resultar de utilidad establecer una
distincin entre los procesos y las herramientas de proceso.*
* Otras fuentes no distinguen entre los procesos y las herramientas de proceso. Por ejemplo, la Coalicin Nacional
para el Dilogo y la Deliberacin, fuente mencionada en este material, siempre habla de procesos en tanto que el
informe Mapeando el dilogo de Pioneros del Cambio se reere siempre a herramientas de proceso. A pesar de esa
posible confusin, creemos que resultar til establecer dicha distincin en este Manual en relacin a la diferencia que
establecimos entre los procesos de dilogo y los eventos individuales que conforman el proceso.
Lectura adicional
El listado que incluimos en el Manual fue adaptado a
partir de dos fuentes diferentes: Well-Known Processes
for Dialogue and Deliberation (Procesos bien conocidos
para el dilogo y la deliberacin), material creado por
la Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin,
disponible en el sitio http: //www.thataway.org, y la
publicacin de Marianne Bojer, Marianne Knuth y
Colleen Magner titulada Mapping Dialogue: A Research
Project Proling Dialogue Tools and Processes for
Social Change (Mapeando el dilogo: Un proyecto
de investigacin para perlar las herramientas
y los procesos de dilogo para el cambio social)
(Johannesburgo: Pioneers of Change Associates, 2006),
disponible en el sitio http: //www.pioneersofchange.
net/research /dialogue.
Ambos recursos ofrecen un anlisis comparativo de
los procesos reseados y brindan guas acerca de qu
procesos son relevantes para los diferentes objetivos y
contextos.
Los procesos ofrecen un formato para el diseo completo de un proceso. En
algunos casos, el diseo de una iniciativa de dilogo puede requerir nicamente un
evento. En la mayora de los casos, sin embargo, comprende un cierto nmero de
eventos que con frecuencia requieren conectar las actividades realizadas entre los
sucesivos eventos, tal como se ilustra en la Figura :.. al nal del Captulo :..
Las herramientas de proceso son los mtodos utilizados en los eventos propiamente
dichos. Dentro de un mismo proceso los diferentes eventos pueden utilizar diferentes
herramientas de proceso, dependiendo de los objetivos especcos de cada evento y
su rol en el proceso completo.
En trminos prcticos, cada herramienta de proceso puede ser un proceso si la
iniciativa de dilogo se disea de forma que exista un nico evento o se utilice la misma
herramienta en todos los eventos. De hecho, en el estado actual del campo, muchos
expertos de proceso trabajan con una nica herramienta de proceso y tienden a aplicar
solamente dicha herramienta en el diseo del proceso. Pero las iniciativas de dilogo que
pretenden abordar los problemas complejos analizados en el Captulo 1.: con frecuencia
necesitan lograr que los participantes se comprometan de diversas maneras: necesitan
comprometerse en la exploracin, y en la transformacin del conicto, y en la toma de
decisiones, y en las acciones colectivas. Los equipos de diseo
del proceso deben, por tanto, ser conocedores de la pericia de
proceso y formular las preguntas cruciales que les permitan
asegurar que las herramientas de proceso que usen en cada
evento sean las apropiadas. La Tabla :.. agrupa los procesos
que hemos descrito sobre la base de esta distincin.
Tabla 2.4.3 Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin
Procesos y herramientas de dilogo y deliberacin
nicamente procesos
Procesos y herramientas de proceso
Reunin municipal del siglo XXI de
AmericaSpeaks
Opciones ciudadanas
Consejos de deliberacin ciudadana
Conferencia de consensos
Encuestas deliberativas
Proyecto de conversaciones pblicas
Crculos de estudio
Dilogo sostenido
Bsqueda futura
Investigacin-accin participativa
Indagacin apreciativa
Dilogos intergrupales
Tecnologa de espacio abierto
Procesos circulares
Caf mundial
Caf de conversaciones
Teatro de los oprimidos
Dilogo de narrativas
Jornadas de aprendizaje
Herramientas basadas en sitios web
Foros sobre asuntos nacionales - Guas de estudio
deliberativas
Herramientas de proceso para grupos grandes
En la dcada pasada, los practicantes desarrollaron diversos procesos innovadores para
trabajar con grupos grandes (de o a miles de personas). Por ejemplo, entre los aqu
reseados, la Tecnologa de espacio abierto, las Cumbres de indagaciones apreciativas,
las Conferencias de bsqueda futura, y las Reuniones municipales del siglo XXI de
AmericaSpeaks son todos apropiados para ese tipo de grupos. Estas innovaciones ofrecen
Si uno cuenta
solamente con un
martillo, todos los
problemas parecern
un clavo.
diversas formas de superar las limitaciones de
los procesos de dilogo ms tradicionales, que
acotan la participacin a grupos pequeos
de representantes o tomadores de decisiones.
Dichas limitaciones pueden arrojar resultados
insatisfactorios cuando existe la necesidad de
lograr que todo el sistema intervenga en las
conversaciones. Estos procesos con frecuencia
implican: el uso de grupos pequeos dentro
del grupo grande; la cantidad correcta de
estructura y tecnologa tal como computadoras
porttiles y sistemas de comunicacin
inalmbrica; y facilitacin profesional. Las
fuentes a las que se hace referencia en el cuadro sombreado proporcionan una resea de
estos mtodos y la lgica subyacente a los procesos con grupos grandes.
La jornada de viaje de dilogo
En el Captulo 1. se bosquej la dinmica central de los
procesos de dilogo, que crea un cambio al permitir que
los participantes adquieran una nueva perspectiva de sus
propios pensamientos y procesos de razonamiento, y de la
forma en que sus procesos de razonamiento moldean su
percepcin de la realidad. A medida que comparten sus perspectivas o sus historias y a
medida que escuchan las historias o las perspectivas de los dems, sus propias imgenes se
vuelven menos rgidas, como lo ha manifestado Hal Saunders. Los participantes pueden
comenzar a prestar atencin a hechos que preferiran ignorar, y a medida que modican
sus propias imgenes de la realidad, pueden comenzar a tomar conciencia de que su
conducta pasada era contraproducente.
:o:

Este apartado del Manual examina la dinmica en mayor detalle, y trata sobre algunos
temas y desafos prcticos asociados a los esfuerzos por lograr una iniciativa de dilogo
mediante el uso de la metfora de una jornada de
viaje. Esta imagen y las etapas de la jornada de viaje
son similares al Ciclo de Aprendizaje de Kolb, que
el portal de recursos de procesos multiactor (MSP)
tambin utiliza para comprender la dinmica del
dilogo y estructurar los procesos de dilogo.
No se trata de modelos rgidos, sino ms bien
de marcos para la planicacin de los eventos
que conforman un proceso de dilogo. Todos
los eventos pueden centrarse en una sola etapa o
pueden acompaar a los participantes a travs de
toda la jornada de viaje, dependiendo del diseo
general del proceso. Los modelos pueden ofrecer
la claridad necesaria para asegurar que cada evento
sea diseado de forma que logre su propsito
dentro del proceso ms amplio. Para cada etapa
de la jornada de viaje, (1) ofrecemos una perspectiva general de la tarea del grupo y las
Ciclo de Aprendizaje de Kolb
Fuente: David A. Kolb, Aprendizaje
experiencial: Experiential Learning:
Experience as the Source of Learning and
Development) (La experiencia como
la fuente de aprendizaje y desarrollo)
(Englewood Clis, Nueva Jersey:
Prentice Hall, 1,8).
Lectura adicional
Para una introduccin a los procesos con
grupos grandes, vase Michael R. Manning
y Ghazi Faisal Binzagr, Methods, Values,
and Assumptions Underlying Large Group
Interventions Intended to Change Whole
Systems ( Mtodos, valores y supuestos
subyacentes a las intervenciones en
grupos grandes que apuntan a cambiar
sistemas completos), International Journal
of Organizational Analysis 4/3 (1996), o
Barbara Benedict Bunker y Billie T. Alban,
Large Group Interventions (Intervenciones en
grupos grandes) (San Francisco, California:
Jossey-Bass, 1997).
Vase las Figuras 2.4.1 y 2.4.2 y
el Captulo 2.2.
Explorar
Decidir
Analizar Actuar
1:o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
correspondientes metas del facilitador; (:) abordamos las dicultades o desafos que
surjan, dependiendo del contexto; y () formulamos algunas sugerencias y estrategias
que permitan superar exitosamente la etapa.
Figura 2.4.1 La jornada de viaje del dilogo: una metfora

Fuente: Desarrollado por Philip Tomas para OEA/PROPAZ (1,,8). Ilustrador: Alfredo Burgos, El Salvador.
Figura 2.4.2 Decodicacin de la metfora de la jornada de viaje
Decodicacin de la metfora de la jornada de viaje
El autobs El grupo
El conductor Procedimientos / Dinmica / Facilitacin del grupo
Gasolina y condiciones
mecnicas
Condiciones mnimas o bsicas para el dilogo
El camino Proceso que se deber seguir en las diferentes etapas
Polica, leyes y regulaciones del
transporte
Autoridad a la que debe rendir cuentas el grupo: reglas bsicas, leyes,
intereses y necesidades de las comunidades representadas en el
proceso
Talleres mecnicos y estaciones
de servicio de gasolina
Necesidad de controles peridicos (monitoreo): evaluacin preliminar
de los resultados de nuestros esfuerzos en trminos del tringulo de la
satisfaccin (psicologa, proceso, problema)
Inundaciones, pozos en el
camino, deslizamientos de tierra
Problemas y dicultades encontradas en el proceso
Nubes oscuras
Presiones y dicultades generadas por fuerzas externas que estn fuera
del control del grupo (los medios de comunicacin, las acciones de otros
sectores, etc.)
Etapas (rampas de acceso y
salida)
Posibilidad de que algunos abandonen el proceso y otros se incorporen
Fuente: Desarrollado por Philip Tomas para OEA/PROPAZ (1,,8).
Etapas de la jornada de viaje
1. Comenzando la jornada de viaje
2. Obteniendo perspectivas
3. Enriqueciendo las perspectivas
y logrando comprensin
4. Encuadrando las opciones y
deliberando
5. Tomando decisiones
6. Implementando y adoptando
medidas de accin
Comenzando
la jornada
de viaje
Obteniendo
perspectivas
(compartiendo
historias)
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las opciones y
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Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1:1
Comenzando la jornada de viaje
1. Meta de la facilitacin/ tarea del grupo
Generar inters y lograr el compromiso de los participantes prestando atencin al
tringulo de la satisfaccin y esclareciendo el qu y el cmo.
Establecer las condiciones para lograr un espacio seguro.
Ayudar a los participantes a encontrarse entre s de forma que comiencen a
conar unos en otros y a conectarse como seres humanos, y no solamente como
representantes de un grupo o una posicin.
Garantizar una igualdad sustancial de las condiciones dentro del grupo en trminos
de estatus, roles, informacin, competencias y pertinencia cultural y, a la vez,
reconocer las desigualdades que existen fuera de la experiencia grupal.
2. Desafos o dicultades potenciales
Participacin:
Hay actores importantes que se rehsan a participar en el proceso.
Hay diferencias signicativas entre los participantes en cuanto a su posicin
de autoridad dentro de los grupos que representan. Por ejemplo, algunas
organizaciones envan a sus directores de mayor jerarqua en tanto otras envan
a empleados subordinados; o los participantes de la sociedad civil en los dilogos
multisectoriales insisten en reclamar la participacin de funcionarios de alta
jerarqua del Gobierno. Esto se convierte en un desafo cuando las personas no
se sienten cmodas o no valoran la oportunidad de trabajar con otras personas
que no perciben como sus pares.
Las personas que se incorporan al proceso por primera vez como participantes
en el dilogo, en especial en los escenarios con un alto grado de polarizacin
en el que no existe conanza, llegan al primer evento con una actitud muy
suspicaz y escptica acerca de la posibilidad de lograr un resultado productivo.
Las diferencias socioeconmicas entre los participantes y las diferencias en
sus posiciones de poder reproducen las desigualdades societales que el dilogo
intenta abordar.
Los diferentes niveles de capacidad dentro del grupo, como por ejemplo en
nivel de educacin, lenguaje, tcnicas de comunicacin, acceso a la informacin
y competencias analticas formales, reproducen las desigualdades existentes y,
por tanto, dicultan un dilogo autntico.
Agenda:
La agenda es demasiado amplia o demasiado ambiciosa, lo que reduce
las posibilidades de xito o los avances en la direccin correcta, y puede
potencialmente alimentar la frustracin. O la agenda es demasiado ambigua y
hace que resulte difcil aclarar las relaciones entre las partes interesadas.
Los participantes no concuerdan acerca del asunto a tratar en primer lugar.
Algunos insisten en tratar primero los temas ms importantes (es decir,
difciles) y sugieren que todo lo dems depende de ese tema. Otros preeren
tratar temas que no generen tanta divisin a efectos de poder avanzar o crear
una historia exitosa.
1:: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Un grupo o sector intenta usar la agenda del dilogo como caballo de Troya
a los efectos de plantear todos los problemas existentes. Esto constituye un
problema potencial, especialmente cuando el Gobierno es un patrocinador o
un participante.
3. Sugerencias y estrategias de utilidad
Cuando los actores clave se rehsan a participar, existen bsicamente tres
opciones:
Comenzar sin ellos, con la esperanza de que a medida que vean que el proceso
avanza sientan la necesidad de participar o tengan mayor inters en hacerlo.
Retrasar el inicio y esforzarse para lograr las condiciones apropiadas que los
induzcan a participar.
Contemplar otras formas de lograr su participacin, como por ejemplo en
procesos paralelos privados y de menor riesgo.
Para manejar los diferentes niveles de autoridad de los
representantes que participan en el grupo se debe dejar
claras las expectativas acerca del nivel de representacin
que enviarn los grupos o las instituciones al dilogo,
as como mecanismos para la comunicacin entre los
participantes y los grupos que representan.
Para enfrentar las dudas o el cinicismo y lograr que las personas se sientan cmodas
con el proceso:
Utilice la metfora de la jornada de viaje en una reunin preparatoria o en una
sesin de capacitacin para hablar del proceso y de todos los posibles escollos
que debern superarse. Si las personas discuten sobre qu obstculos podran
surgir o quin podra utilizar las rampas de acceso y salida y por qu, quizs
comiencen a conar en que los convocantes de la iniciativa no son ingenuos
acerca de los desafos que deber enfrentar el proceso, y que el dilogo ser un
espacio seguro donde podr abordarse los temas ms difciles.
Utilice videos de procesos similares para mostrar cmo puede ser el dilogo y
convencer a los participantes de que el dilogo es posible.
Una capacitacin preparatoria para los participantes en el dilogo, sea en grupos
separados o en forma conjunta, puede ser, por varias razones, una parte valiosa y
estratgica que permita comenzar la jornada del viaje:
Ofrece un punto de entrada seguro al dilogo a quienes son escpticos o
tienen una actitud negativa.
Crea una experiencia compartida, un lenguaje comn y puntos de referencia
comunes, pues todos deben pasar por los mismos ejercicios de capacitacin.
Esto es vlido tanto si los grupos de partes interesadas reciben capacitacin por
separado o en forma conjunta.
Sienta los cimientos para una concientizacin acerca del proceso de dilogo,
como algo distinto de sus resultados o contenidos.
Ayuda a mitigar las disparidades iniciales entre las capacidades de los diferentes
participantes.
Vase las Figuras 2.4.1 y 2.4.2.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1:
Otras formas de evitar la reproduccin de los patrones de desigualdad societal
dentro del grupo incluyen:
Contar con una estrategia logstica que asegure que todos son apoyados para
asistir al dilogo, que todos reciben la misma informacin desde un principio
y que son tratados con respeto en la sede del dilogo, segn se analiz en el
apartado sobre Logstica del Captulo :..
Crear desde el primer momento reglas bsicas claras para el comportamiento
y aplicarlas por igual a todos los participantes ayuda a nivelar el campo de
juego y a hacer que los participantes se sientan cmodos con el proceso.
Utilizar tcnicas de facilitacin que garanticen que todos participen y tengan
oportunidad de expresarse tambin ayuda a mitigar las diferencias de estatus
socioeconmico y de capacidades, tal como se analiz en el apartado sobre
Facilitacin del Captulo :..
Para evitar posibles dicultades con la agenda del dilogo se debe prestar especial
atencin a la creacin de reglas bsicas sobre lo que se discutir, tal como se describe
en el apartado sobre Pautas sustanciales del Captulo :..
A continuacin incluimos algunas tcnicas de facilitacin que son tiles para lograr
que se escuchen todas las voces.
Fichas para hablar. Al inicio, cada uno de los participantes recibe varias
chas (monedas, cuentas, etc.) Cada vez que una persona habla debe depositar
una de las chas que ha recibido. Una vez que haya utilizado todas sus chas,
esa persona no podr hablar hasta que todos hayan usado todas sus chas. Las
reglas bsicas tambin pueden incluir un lmite de tiempo (dos minutos por
cha, por ejemplo), de manera que las personas que hablen ms de lo permitido
deban entregar una cha adicional.
Objetos para hablar. Algn objeto, como por ejemplo un elemento de valor
simblico o signicado religioso, puede indicar quin puede hablar. Cuando
una persona desea hacer un comentario, debe primero solicitar que le entreguen
el objeto para hablar y esperar hasta que lo tenga en su poder para comenzar a
hablar. Una regla adicional puede exigir que, antes de hablar, cada persona deba
resumir lo que dijo la ltima persona que habl. Esta tcnica puede enlentecer
el ritmo y/o moderar el tono de las conversaciones y hacer que sea ms difcil
que los participantes ms locuaces y vehementes dominen el dilogo.
Grupos pequeos. El grupo de dilogo se divide en pequeos grupos de dos a
cuatro personas para la discusin inicial de los temas o para compartir historias,
y luego comparten parte de su conversacin o sus conclusiones con el grupo en
su conjunto. Las reglas bsicas para las conversaciones en grupos pequeos
pueden ayudar a crear las condiciones necesarias para que no prevalezcan las
voces ms dominantes.
Obteniendo perspectivas
1. Meta de la facilitacin/tarea del grupo
Establecer los cimientos para el dilogo ayudando a los participantes a valorar que:
Ellos todava no saben a ciencia cierta cmo ven el mundo los dems.
Cada perspectiva individual es tan slo parte de la historia en su conjunto.
Las historias ofrecen pautas sobre el sentido que las diferentes personas le dan
al mundo: la forma en que conectan los eventos y los hacen coherentes.
Asegurar la inclusin de todas las perspectivas, de manera que todos los participantes o
los afectados por un problema se sientan identicados con las historias que se narran.
Crear un lugar seguro y facilitar una comunicacin exitosa que empodere tanto a
quien habla como a quien escucha:
Ayude a los participantes a hablar de manera tal que los dems quieran escuchar.
Ayude a los participantes a escuchar de manera tal que los dems quieran hablar.
Ayude al grupo a superar la amabilidad y los discursos de las personas que
repiten siempre lo mismo o dicen lo que creen que se espera que digan, para
lograr compartir las diferentes perspectivas en forma ms autntica.
1o:

Ayude a los participantes a desarrollar, por lo menos, empata cognitiva para
con las experiencias y las perspectivas de los dems.
Algunos participantes violan las reglas bsicas contra las interrupciones y los juicios
haciendo que las historias se cierren en vez de hacerlas ms abiertas y profundas.
Algunos participantes se muestran impacientes y desestiman la instancia de compartir
historias por ser muy livianas o inconsistentes y constituir una prdida de tiempo.
Discursos iniciales:
Las personas comienzan a presentar las posiciones y las reivindicaciones ociales
sin describir el marco ms amplio o las historias que les dan forma y sustento.
Las personas narran sus historias en trminos abstractos, desconectadas de las
experiencias individuales.
Los participantes narran una historia generalizada y simplicada que enmascara
la complejidad de las perspectivas del grupo, lo que hace que el grupo parezca
ms unido y consolidado de lo que es en la realidad.
Los participantes insisten en debatir y ofrecen contribuciones que se basan en las
reacciones ante las perspectivas o historias de los dems, en vez de presentar de forma
completa su propia experiencia o su propia perspectiva sobre los temas.
Un actor o grupo de importancia no asiste al evento inicial y, por tanto, no escucha
las historias de los dems o no aporta una historia importante que podra ser parte
esencial de los cimientos iniciales en los que debe fundarse el proceso.
Una fuerte gua por parte del facilitador desde el inicio puede ayudar a armar las
reglas bsicas.
Capacitacin y orientacin: lograr que los participantes tomen conciencia acerca del
rol de las historias en un proceso de dilogo y ensearles herramientas para analizar y
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1:
comprender las diferentes historias o perspectivas, puede promover una participacin
ms plena en esta etapa.
Hay movimientos en la facilitacin que pueden ayudar a lograr que las perspectivas se
compartan ms plenamente:
Modele la curiosidad: sentir curiosidad por la perspectiva de los dems hace que se
sientan escuchados y los alienta a contar sus historias de manera ms completa.
Haga una demostracin con tcnicas para entrevistas: formule preguntas que
alienten a los participantes a develar los supuestos subyacentes o que hagan surgir
mayores detalles de la historia que ha dado origen a la perspectiva.
Provea de una estructura para las respuestas de quienes escuchan: brinde
oportunidad para que se formulen preguntas o se soliciten aclaraciones pero
no armaciones o reacciones disfrazadas de preguntas, o preguntas que lleven a
profundizar ms en el tema, como por ejemplo:
Yo querra saber ms sobre
o Lo que ms me sorprende es que (algo nuevo de esta perspectiva que usted
no saba o no haba comprendido)
o Lo que todava no comprendo es o Lo que ms me cuesta comprender es
Registro del evento. ste es un factor importante para crear una memoria grupal y
hacer que sea posible informar a los participantes que estuvieron ausentes de ese
evento en particular. Esto tambin brinda continuidad al proceso entre los diferentes
eventos. Finalmente, permitir que los participantes vean sus ideas plasmadas como
parte del registro es una manera ecaz de hacer que sientan que son escuchados y
valorados. Hay diversas formas de registrar los eventos:
sacar regularmente apuntes, minutas y otros actos similares que constituyan una
memoria grupal a exhibir en carteleras, y que podr compilarse y distribuirse
como un registro formal de lo ocurrido.
realizar un registro grco: en los registros artsticos se utilizan imgenes y
colores, as como palabras, para captar lo que el
grupo ha compartido y analizado. Con frecuencia
estos registros grcos captan los cambios de tono
y de nimo durante un evento de una forma en que
no pueden hacerlo los documentos escritos.
realizar una grabacin en audio o video permite una
reproduccin ms literal y potencialmente ms poderosa de los acontecimientos,
mediante citas textuales o imgenes de video y sonidos.
Existen tcnicas de facilitacin que son tiles para estructurar la participacin, entre
las que cabe destacar las siguientes:
El continuo imaginario. Cree una lnea imaginaria en el saln entre dos puntos
que representen los dos extremos de un problema dado. Pdale al grupo que
ocupe una posicin a lo largo de la lnea segn sus ideas o creencias sobre el tema.
Esto permitir que todos aprecien claramente la diversidad de posiciones dentro
del grupo, y que cada participante vea dnde se ubican los dems con respecto
Para ms informacin
sobre registros grcos
y facilitadores grcos
visite el sitio <http: //www.
visualpractitioner.org >.
Para ms informacin
sobre registros grcos
y facilitadores grcos
visite el sitio <http: //www.
visualpractitioner.org >.
1:o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
al mismo tema, lo que puede forzarlos a revisar sus ideas preconcebidas o sus
percepciones iniciales. Generalmente resulta til hacer esto con varios temas, para
que las personas puedan ver que se encuentran muy lejos de otros participantes
en relacin con algunos temas, pero pueden encontrarse muy cerca de los mismos
participantes en otros temas diferentes. De esta forma, los participantes pueden
expresar o manifestar su posicin sin tener que hablar. Se crea as un escenario
donde se pueden develar y explorar los supuestos subyacentes del grupo.
Entrevistas. Seleccione a varias personas que representen las diferentes
perspectivas que probablemente existan en el grupo y entrevstelas frente a todo el
grupo. Quien conduzca la entrevista debe hacerlo de manera informal y amistosa,
con el propsito de que se obtengan, comprendan y resuman las perspectivas de
los entrevistados. Puede ser til comenzar con una pregunta de carcter ms
personal, para que el entrevistado se distienda y adquiera conanza, como por
ejemplo Qu me podra contar sobre usted mismo?Al terminar las entrevistas
se le podra preguntar al grupo si hay alguna otra perspectiva que no se haya
expresado de manera suciente y, en tal caso, invitar a alguien que pueda hablar
desde esa perspectiva para que sea entrevistado.
Crculo de Samoa. Se trata de una forma de compartir las perspectivas de un
grupo de mediano. Coloque de tres a cinco sillas en un pequeo crculo dentro
de un crculo mayor donde se encuentren los asientos de todos los participantes.
Invite a personas que representen perspectivas diferentes a sentarse en el crculo
ms pequeo y comenzar una conversacin entre ellas. Solamente podrn hablar
las personas que se encuentren en el crculo interior. Si las personas del crculo
exterior desean unirse a la conversacin, pueden desplazarse al crculo interior
y pararse detrs de una de las sillas hasta que quede disponible. Cuando una
de las personas sentadas en el crculo interior haya terminado de formular sus
comentarios, volver al crculo exterior y dejar que otros ocupen su silla. Es de
esperar que quienes estn sentados en el crculo exterior escuchen y observen, y
que no hablen mientras no se hayan desplazado al crculo interior.
Una alternativa consiste en colocar una silla de escucha en el medio y explicar
que quien est hablando podr solicitarle a cualquier otra persona que ocupe esa
silla. Quien se siente en la silla de escucha solamente podr escuchar y resumir
lo que se ha dicho. Si desea hacer algn comentario, debe primero salir de la silla
de escucha y ocupar una de las sillas del crculo interior en donde se permite
hablar.
Enriqueciendo las perspectivas y logrando comprensin
Anlisis: develar y explicar los puntos de convergencia de
las historias; esclarecer las reas de desacuerdo entre ellas;
desarrollar una comprensin integral de todas las historias
tomadas en conjunto.
Cambio de perspectiva:
de varias historias independientes a una nica historia
interdependiente
FROG
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Figura 2.4.3 Cambiando
las perspectivas
Fuente: No se conoce
RANA
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B
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O
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1:;
de nosotros y ellos a un nosotros interconectado
de una imagen simplista y fragmentada de la realidad actual a una visin integrada
y compleja.
Desarrollo de una comprensin compartida: denicin colectiva de los problemas,
desafos y temas que deben abordarse; creacin colectiva de formas de abordar los
temas y avanzar hacia el futuro.
Las personas generalmente centran su atencin en el contenido de lo que se comunica
en las historias, suyas o de los dems, ms que en el proceso mediante el cual les
asignan un sentido a tales historias. Pero es esencial desplazar el centro de atencin
hacia ese proceso de signicacin, para que el grupo pase de una actitud de mera
comunicacin a una actitud de comprensin.
Algunos participantes se apegan a sus reclamos o presionan por ciertas soluciones
predeterminadas antes de comprender ms plenamente, denir y nombrar y
encuadrar el problema. Esto genera el peligro de que un problema mal denido
arroje soluciones mal concebidas.
Algunos participantes quedan atados al pasado y procuran o exigen que se enmienden
los errores del pasado, en tanto otros insisten en centrar la atencin en el futuro. El
desafo en este caso consiste en lograr un equilibrio aceptable entre la importancia
relativa que se le asigna al pasado y al futuro en la construccin de una comprensin
compartida del presente.

Con frecuencia es necesario que el anlisis colectivo se vuelva desordenado
empantanado en su complejidad antes de que se pueda comenzar a aclarar la
perspectiva. Esto encierra el riesgo de una posible frustracin y decepcin acerca del
proceso de dilogo.
Utilizar la metfora de la jornada de viaje desde el inicio y tambin como punto de
referencia durante el dilogo puede ayudar a crear entre los participantes la disposicin
a ser pacientes y conar en el proceso aun cuando las cosas parezcan muy confusas.
Las destrezas de facilitacin ms importantes en esta etapa incluyen las siguientes:
modelar la indagacin y reennmarcar (vase el apartado precedente titulado
Roles y cualidades clave del facilitador)
reconocer y atraer la atencin del grupo hacia las diferencias en los signicados y
las interpretaciones
formular preguntas que promuevan una reexin crtica y ayuden a los
participantes a examinar con mayor profundidad las historias que se narraron, y
que comiencen a develar los supuestos subyacentes y los sometan a un cuidadoso
examen. Ejemplo de ello son las siguientes preguntas.
:o,
Preguntas destinadas a develar los supuestos subyacentes y revelar la creacin de sentido:
1:8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Qu es lo que ha contribuido a la perspectiva que usted sostiene en este momento?
Qu supuestos subyacentes puede identicar en su perspectiva?
A qu hechos o detalles les asigna usted mayor nfasis y a cules les resta nfasis,
o cules desestima para que su perspectiva mantenga coherencia?
Cul es el lenguaje primario y el conjunto de categoras que usted ha utilizado
para darle un sentido y encontrarle una explicacin a su experiencia? Qu otro
lenguaje y categoras podra usar para producir una historia diferente acerca de su
experiencia?
De qu manera la historia que usted cuenta sobre el mundo ha moldeado la
forma en que comprende y explica su experiencia con los dems?
Qu acontecimientos o experiencias con
los dems son centrales en dicha historia
y cules son los elementos que usted ha
excluido u olvidado debido a que no tenan
cabida en la misma?
Preguntas destinadas a facilitar nuevas formas
de pensamiento:
Cules son las historias o formas
alternativas de explicar sus experiencias
con los dems?
Qu historias podran surgir si usted
decidiera incluir o enfatizar los hechos,
acontecimientos o experiencias que no se enfatizaron o fueron omitidos en la
historia narrada?
Figura 2.4.4 El Modelo de la Margarita: historias mltiples de una nica persona
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Miembro
de un partido
poltico
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Miembro
de una
comunidad
religiosa
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y
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Los mltiples
YO
del participante
Lectura adicional
W. Barnett Pearce, Gestin
coordinada del signicado (The
Coordinated Management of
Meaning, CMM), en William
Gudykunst, ed., Theorizing
Communication and Culture
(Teorizando sobre la comunicacin y
la cultura)(Thousand Oaks, California:
Sage Publications, 2004), pgs. 35-54.
sta y otras fuentes estn publicadas
y referidas en el sitio <http: //www.
pearceassociates.com >.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1:,
Acerca de su relacin con los dems, cul es la historia que usted preferira
vivir y contar? Se trata de una historia que otras personas podran desear crear
junto con usted?
En qu medida el signicado que usted le ha atribuido a los hechos, los
acontecimientos y las experiencias ha contribuido a fomentar o bloquear la
historia deseada?
Qu deberan hacer usted y los dems para lograr juntos que surgiera la nueva
historia?
Las herramientas analticas pueden ayudar a los participantes a ser ms conscientes de
sus propios procesos de creacin de sentido as como de los procesos de los dems.
Tomado de la teora y la prctica de la gestin coordinada del signicado:
:o

El anlisis episdico le pide al narrador que examine de qu forma
podra cambiar su interpretacin de un acontecimiento o experiencia si
la viera dentro de un marco temporal diferente: un ao, cinco aos, una
dcada, varias generaciones.
El Modelo de la margarita (Figura :..) usa la imagen de una margarita
para fundamentar la idea de que
cada persona puede narrar su historia
desde una variedad de perspectivas
diferentes, cada una de las cuales es
representada por un ptalo.
El Modelo LUUUTT indaga las
diferencias entre historias vividas,
historias no narradas, historias no
escuchadas, historias desconocidas,
historias narradas y narracin de
historias.
De la ciencia de la accin:
:o,
El ejercicio de la columna de
la izquierda: para analizar una
conversacin seleccionada trace una
lnea que divida una hoja de papel en
dos columnas. En la columna de la
derecha escriba lo que realmente se dijo. En la columna de la izquierda
escriba lo que usted estaba pensando pero no dijo. Este ejercicio ayuda a
las personas a ser ms conscientes de los supuestos no dichos que actan
como gua de sus comunicaciones. Puede ser utilizado como ejercicio
individual para una reexin crtica o compartido con otros como forma
de profundizar una conversacin.
Lectura adicional
Peter Senge y otros, The Fifth
Discipline Fieldbook: Strategies
and Tools for Building a Learning
Organization (Manual de campo de
la quinta disciplina: estrategias y
herramientas para construir una
organizacin en aprendizaje) (Nueva
York: Doubleday, 1994). En las pginas
242 a 247 y 264 a 268, el Manual ofrece
una gua prctica para utilizar estas
herramientas, as como referencias a
sus fuentes tericas. Vase tambin
Chris Argyris, Teaching Smart People
How to Learn ( Enseando a aprender
a las personas inteligentes), Harvard
Business Review, mayo/junio de 1991,
disponible en lnea en el sitio <http: //
www.hbsp.harvard.edu/products
hbr> como HBR Reedicin # 91301.
La escalera de inferencia (Figura :..) usa la imagen de una escalera
para analizar de qu forma las personas pasan de los datos observables
(escaln inferior) a la seleccin de los datos (sobre la base de sus creencias),
a una interpretacin de los datos seleccionados investida de signicados
culturales y personales, a supuestos basados en el signicado agregado, y a
creencias acerca del mundo que moldean las acciones y retroalimentan el
proceso al inuir en la seleccin de los datos a los que prestamos atencin.

Al introducir informacin importante sobre los temas sustantivos, las contribuciones
de los expertos temticos pueden tambin ayudar a los participantes a adquirir
una nueva perspectiva de las historias que han llevado al dilogo. Sin embargo,
la clave para hacerlo ecazmente radica en asegurarse de que se escuchen las
perspectivas de varios expertos. En el caso particular de los dilogos sobre polticas,
la cuestin no radica en las historias individuales, ya que lo que se requiere es que
los participantes cuenten con suciente informacin y anlisis de expertos. Pero es
importante reconocer que son pocos los casos en que la perspectiva de un experto
es aceptada universalmente sin ser impugnada por puntos de vista opuestos.
Caf mundial, Espacio abierto e Indagacin apreciativa son herramientas de proceso
que resultan apropiadas para enriquecer las perspectivas.
A continuacin mencionamos algunas tcnicas de facilitacin que son tiles para
enriquecer las perspectivas y lograr comprensin.
Entrevistas con roles invertidos. Un participante acepta ser entrevistado y
representar el papel de una persona que sostenga opiniones opuestas a las suyas
acerca del problema que se analiza. El entrevistado responde a las preguntas
desde la perspectiva de ese rol opuesto. Comenzar con algunas preguntas de
carcter personal ayudar a la persona a asumir ms plenamente su rol.
Figura 2.4.5 La escalera de inferencia
Fuente: Peter Senge y otros, Te
Fifth Discipline Fieldbook (Manual
de campo de la quinta disciplina)
(Nueva York: Doubleday, 1,,),
pg. :o, reproducido gracias a su
amable autorizacin.
Elijo mis acciones sobre la base de
mis creencias.
Adopto creencias acerca del mundo.
Extraigo conclusiones.
Elaboro supuestos sobre la base
de los signicados que yo mismo
agregu.

Agrego signicados (culturales y
personales).
Selecciono los datos de lo que
observo.
Datos y experiencias observables
(como los podra captar un grabador
de videocinta).
Circuito reexivo
(nuestras creencias
afectarn nuestra
prxima seleccin
de datos).
Presentaciones con roles invertidos. Se solicita a varias personas que hablen
con quienes sostienen una opinin diferente a efectos de conocer plenamente
su perspectiva y luego presenten esas opiniones de manera convincente al
resto del grupo, hablando en primera persona como si se tratara de su propia
perspectiva.
Encuadrando las opciones y deliberando
Pasar del anlisis y la comprensin de las perspectivas al estudio de las implicaciones
prcticas o, en otras palabras, las opciones y acciones que deberan surgir de lo
que el grupo de dilogo ha aprendido. Con frecuencia este paso apunta a producir
una decisin o acuerdo formal. Incluso en los dilogos que son simplemente una
exploracin, el grupo debera trabajar en pos de un acuerdo sobre lo que sus
integrantes han descubierto juntos y tener en cuenta sus implicaciones para las
etapas posteriores.
Nombrar y encuadrar: El problema o el tema que se va a abordar debe ser
especicado de manera tal que reeje las diferentes
perspectivas, acuerdos y desacuerdos del grupo.
Poner las opciones sobre la mesa: Se debe articular las
opciones como sendas de avance alternativas, expresando
claramente los valores centrales que dan forma a cada
opcin.
Deliberar de manera dialgica: Es necesario evaluar con cuidado cada opcin,
indagar rigurosamente sus supuestos y valores subyacentes, as como los costos y
benecios potenciales para cada grupo y para los participantes en su conjunto.
La sensacin de urgencia por abordar un problema o una crisis apremiante parecera
impedir que se consideren opciones de soluciones de ms largo plazo.
Los participantes retoman las demandas o posiciones iniciales con las que entraron
al dilogo y no reejan la nueva comprensin que se logr durante el proceso.
En esta etapa se incorporan al proceso nuevos participantes que presentan propuestas
que no reejan los avances logrados por el grupo, como por ejemplo cuando una
organizacin decide enviar un nuevo representante a un evento.
Las propuestas se expresan en un lenguaje excesivamente experto o tcnico que no
resulta accesible para los que no son expertos y para las comunidades afectadas.
Esto limita su participacin en la elucidacin y formulacin de juicios acerca de los
costos y benecios de las propuestas y los valores que se ponen en juego en cada una
de las opciones que se analizan.
Los grupos a los que representan los participantes en el dilogo reaccionan a
las opciones propuestas de formas que no reejan la comprensin ms amplia y
compleja que se ha logrado dentro del mbito del dilogo.
Las opciones que surgen involucran a otras partes interesadas que no participan del
Vase Deniendo el dilogo
como tipo distintivo de
proceso, Captulo 1.3.
proceso, como por ejemplo una opcin que implique la adopcin de leyes cuando
las autoridades correspondientes no estn presentes.
El grupo decide que es necesario lograr un compromiso ms directo de los
ciudadanos para con el proceso deliberativo.
Cuando se debe abordar con urgencia un problema apremiante resulta de utilidad
explicitar con claridad el marco temporal (corto, mediano o largo plazo) asociado a
las diferentes opciones, as como el impacto de la urgencia sobre las deliberaciones.
Esto permite aceptar un arreglo a corto plazo aun a sabiendas de que se debern
abordar las races ms profundas del problema.
Desde el principio los facilitadores deben decidir cmo manejar las propuestas o
soluciones que los participantes lleven al proceso:
Invitarlos a presentar sus ideas como parte de la etapa destinada a compartir y
enriquecer las perspectivas.
Insistir en que las personas se abstengan de presentar soluciones hasta la
etapa de deliberacin, cuando el grupo en su conjunto ya haya enmarcado el
problema o el tema y haya comenzado a examinar las opciones posibles. Esta
decisin requiere que el grupo sea consciente del proceso en su conjunto y lo
acepte, a cuyos efectos puede ser til realizar una discusin sobre la metfora
de la jornada de viaje.
El desafo de los nuevos participantes que se incorporan al dilogo en una etapa
tarda requiere que existan reglas de juego claras que hayan sido acordadas al inicio
del proceso (vase arriba el apartado sobre Reglas bsicas). Tambin es importante
mantener contacto con los participantes en los intervalos entre los eventos. Si un
grupo debe enviar un nuevo representante, puede ser posible preparar a dicha
persona con anticipacin o acordar de qu forma podr participar si no ha recibido
preparacin (vase el apartado sobre Intervalos entre los eventos de dilogo, incluido
ms adelante).
Se debe evitar que los expertos secuestren un evento deliberativo, para lo que se
debe asegurar desde el inicio que en el grupo de dilogo haya una masa crtica
de personas que no sean expertas y encuadrar el dilogo deliberativo como una
conversacin acerca de los valores y los costos y benecios. Citando a Tom Atlee,
autor de Te Tao of Democracy (El tao de la democracia), diremos que los expertos
deben estar a la orden pero sin dar rdenes.
:oo
Las reacciones negativas de las comunidades respecto de las opciones o propuestas
generadas en esta etapa generalmente reejan una brecha en las comunicaciones
entre los participantes y los grupos a los que representan. La estrategia de
comunicacin del proceso de dilogo debe prever este problema y evitarlo lo ms
que sea posible, para lo cual debe apoyar las comunicaciones de los participantes
durante los intervalos entre los eventos. Esto puede
lograrse mediante actas o resmenes de los eventos
que no se limiten a informar acuerdos o desacuerdos
sino que capten algunas de las reexiones sobre las
Vase el Captulo 2.5.
diferentes perspectivas y los supuestos en los que se
sustentan. Las herramientas de monitoreo destinadas
a captar las reexiones de los participantes al nal de
los eventos pueden generar informacin para estas
comunicaciones. Dentro del propio evento, el grupo de dilogo puede analizar
cmo describir o modelar la nueva comprensin y las nuevas relaciones en sus
comunicaciones entre los diferentes eventos.
Cuando surjan opciones sobre polticas que requieran el
compromiso de partes interesadas que no participan en
el dilogo, o cuando sea evidente la necessidad de contar
con un compromiso pblico ms amplio para con el
proceso deliberativo, existen diversos procesos
que permiten ampliar las conversaciones, tales
como los crculos de estudio y las encuestas
deliberativas.
El formato de la gua de estudio de los Foros
sobre asuntos nacionales es una herramienta
til para estructurar un dilogo deliberativo y
captar en un nico documento las propuestas
alternativas junto con un anlisis de los costos y benecios correspondientes. Las
guas de estudio ayudan a las personas a comprender que las propuestas que tenan
al inicio del proceso no eran ms que una opcin posible entre varias, y que para
los problemas complejos que generalmente abordan los procesos de dilogo no hay
respuestas que puedan catalogarse de sencillas.
Vase la Figura 2.4.6.
Vase el Apndice 2.
Lectura adicional
Vase David Mathews y Nolle McAfee,
Making Choices Together: The Power of
Public Deliberation (Eligiendo juntos: el
poder de la deliberacin pblica) (2003),
publicado, junto con muchos otros
recursos en el sitio
<http://www.ni.org > del Instituto
de Foros sobre Asuntos Nacionales.
Figura 2.4.6 Gua de estudio de los foros sobre asuntos nacionales
Gua de Estudio de los Foros
rea temtica
Descripcin del problema: visin general
El problema/El tema es (descripcin concisa).
Perspectiva A Perspectiva B Perspectiva C
Qu debera hacerse
Argumentos a favor

Argumentos en contra
Qu costos y qu concesiones se requieren?
Otros aspectos que ayuden a explicar las diferencias
Tomando decisiones
Acordar como grupo qu acciones uirn del dilogo, como por ejemplo:
acuerdo de los actores polticos de cumplir ciertas reglas electorales especcas
o un acuerdo vinculante de mantenimiento de la paz entre las partes que antes
estaban enfrentadas por un conicto
acuerdo sobre un programa de cambios (polticos, econmicos, sociales) que requiera
acciones de seguimiento especcas de parte de los participantes en el dilogo
sobre Asuntos Nacionales
acuerdo de continuar con el dilogo tal como se vena dando o de ampliar su
alcance
acuerdo de divulgar las experiencias adquiridas a partir del dilogo de la manera
ms amplia posible dentro de la sociedad.
Encuadrar los acuerdos de forma tal que les d a los participantes una sensacin de
apropiacin compartida y un compromiso de continuar con el proceso.
Moverse hacia la toma de decisiones hace que resurjan la falta de conanza de los
participantes y la sensacin de polarizacin iniciales y generen el riesgo de una
paralizacin o un quiebre del proceso.
Los desacuerdos dentro del grupo constituyen una amenaza para la posibilidad de
lograr un consenso.
Algunos participantes parecen estar socavando o manipulando el proceso, como
por ejemplo:
Un representante de un tomador de decisiones maniesta que no est autorizado
para tomar determinada decisin, lo que se percibe como una jugada de poder
de ltimo momento.
Un grupo intenta aprovechar los avances logrados en el proceso para introducir
un nuevo conjunto de problemas en la etapa nal otra vez nos encontramos
con el caballo de Troya.
Algunos participantes necesitan una cantidad de tiempo signicativamente
mayor que los dems para consultar o persuadir a sus comunidades, lo que
provoca un choque de expectativas acerca del tiempo necesario para completar
el proceso de toma de decisiones.
La falta de apoyo de las comunidades retrasa o amenaza la decisin adoptada por
el grupo. Las comunidades no participan o no se sienten representadas por los
resultados y amenazan no honrar las decisiones de sus representantes.
El grupo toma una decisin que excede su mandato o su jurisdiccin, como por
ejemplo reclamar una nueva legislacin cuando no hay presencia de representantes
del Gobierno.
Para evitar un quiebre en esta etapa crucial del proceso es especialmente importante
mantener la sensacin de seguridad y conanza que se promovi dentro del grupo
de dilogo. Algunos pasos importantes incluyen:
encuadrar cuidadosamente las decisiones y el proceso de toma de decisiones para
evitar congurar un escenario en el que parezca que algunos ganan y otros pierden
reforzar con rmeza el compromiso colectivo para con las reglas bsicas
acordar reglas bsicas especcas para la toma de decisiones como por ejemplo
mediante consenso, mayora de votos o bien solamente mediante la identicacon
de recomendaciones y su envo a una autoridad externa para la toma de decisiones
gestionar cuidadosamente las comunicaciones con los medios de prensa,
especialmente si hay una expectativa pblica acerca del acuerdo que emerger.
Para mantener viva la posibilidad de un consenso ante los desacuerdos, se debe
conservar el espritu de dilogo a travs de una indagacin sobre la naturaleza del
desacuerdo. Esto puede lograrse, por ejemplo, haciendo uso del mtodo --:-1,
que es una herramienta comn de facilitacin mediante la cual se les pide a los
participantes que categoricen sus respuestas a la propuesta de la manera siguiente:
. Estoy de acuerdo con la propuesta o la decisin.
. En trminos generales estoy de acuerdo, pero deseara que se aclararan o
modicaran algunos aspectos para poderle brindar todo mi apoyo.
:. Todava no estoy dispuesto a aceptar la propuesta porque no la comprendo
ntegramente o necesito ms informacin.
1. No estoy de acuerdo por los siguientes motivos
El grupo utiliza la informacin generada para explorar la naturaleza y alcance del
desacuerdo y concentrarse en qu se puede hacer para abordarlo.
Adicionalmente, se debe preguntar si en cada caso se requerir consenso total.
Puede resultar suciente emitir una declaracin sobre los aspectos en los que se ha
logrado acuerdo y simplemente reconocer que persisten ciertos desacuerdos.
Cuando las acciones parecen estar destinadas deliberadamente a dilatar o manipular
el proceso de toma de decisiones, es til evitar rotularlas negativamente y se debe
indagar acerca de las razones de las mismas, que son, con frecuencia, comprensibles
y legtimas. Debera reconocerse, no obstante, que la participacin en un proceso
de dilogo es intrnsecamente voluntaria, al igual que el cumplimiento de las
reglas bsicas u otros acuerdos. Rearmar y reforzar las reglas bsicas originales
puede ayudar a evitar tales acciones, pero quizs, en ltima instancia, sea necesario
enfrentar el comportamiento en forma directa.
Diversos pasos pueden ayudar a evitar la falta de conexin entre los avances en el
grupo de dilogo y las comunidades all representadas, como por ejemplo:
una estrategia de comunicacin que ayude a los
participantes a presentar el proceso de dilogo a
quienes no participan en el mismo
un cuidadoso seguimiento del contexto y atencin
al ujo de informacin entre los eventos, lo que puede ayudar a determinar
si los avances del grupo estn desconectados de las comunidades externas al
dilogo.
Para ayudar al grupo a no exceder su mandato, el facilitador y el equipo del proyecto
deben mantenerse alerta a los cambios en la direccin o el alcance del dilogo
que podran requerir la inclusin de otros actores en la conversacin o de una
reconsideracin por parte del grupo de los acuerdos originales sobre el propsito y
el contenido del proceso.
Vase Gestin de comunicacin e
informacin, Captulo 2.4.
Implementando y adoptando medidas de accin
1. Meta de la facilitacin/ tarea del grupo
Llevar a cabo acciones coordinadas que reejen las decisiones que se han tomado en
el proceso
Hacer que el grupo centre su atencin en mantener una dinmica constructiva de
relacionamiento
Lograr comunicacin e intercambio de informacin de manera continua durante la
etapa de implementacin
Manejar los problemas que se susciten de forma ecaz y proactiva para que no
resurja la desconanza.
El diseo del proceso no previ ni planic en forma completa esta etapa y algunas
personas creen que el proceso termina una vez que se toman las decisiones.
Los participantes no pueden avanzar o llevar a cabo los cambios a los que se han
comprometido debido a problemas en su retorno a las instituciones o comunidades
a las que pertenecen, como por ejemplo:
la inercia o resistencia institucional o grupal son muy fuertes y el participante
reduce su compromiso o abandona la institucin
las personas estn recargadas de compromisos y terminan siendo absorbidas
por sus actividades cotidianas.
Los eventos y avances de la fase de implementacin amenazan socavar la conanza,
cohesin y compromiso del grupo, como por ejemplo:
los problemas o demoras en la implementacin generan la percepcin de que no
se cumplen los acuerdos y hay falta de voluntad
surgen malentendidos acerca de la naturaleza de los acuerdos a medida que se
avanza en la implementacin
la falta de claridad con respecto a los indicadores de xito crea ambigedades y
genera la percepcin de que hay acuerdos que no se estn cumpliendo
una de las partes realmente da marcha atrs en relacin a los acuerdos.
Hay factores externos al proceso de dilogo que limitan o inhiben la posibilidad de
lograr acuerdos o impactos visibles y amenazan con generar desilusiones, como por
ejemplo:
Los cambios que vislumbra el grupo implican un cambio amplio a nivel
societal.
La inuencia en las estructuras y polticas formales es mnima.
En los casos en que el apoyo del Gobierno es importante, existe una transicin
a un nuevo Gobierno que no se siente obligado a honrar los acuerdos del
Gobierno anterior.
Una nueva crisis ocupa un lugar prioritario, distrae la atencin del seguimiento
del dilogo o hace que las partes recaigan en relaciones disfuncionales.
La planicacin para la accin que surge del dilogo comienza con el diseo inicial
del proceso, por ejemplo:
Desde el principio, comience a identicar y realizar alianzas con otros procesos
u organizaciones que estn trabajando a favor del cambio
Planique que el grupo de dilogo preste especial
atencin a la elaboracin de una estrategia
para implementar sus decisiones, y que haya
recursos disponibles para apoyar un esfuerzo de
implementacin organizado.
Para ayudar a los participantes a enfrentar los desafos del retorno:
Estructure la estrategia de comunicacin en los intervalos entre los diferentes
eventos a n de brindar apoyo a los participantes a medida que se desarrolla
el proceso (ver el apartado sobre Estrategia de comunicacin e informacin
en la seccin sobre Intervalos entre los eventos de dilogo, que se incluye ms
adelante)
Al nal de la reunin del grupo, invite a las personas a anticipar y discutir lo
que debern enfrentar a su retorno, de manera que se reconozca el problema y
se comprenda que es una parte natural del proceso
Los participantes podran entregar al facilitador y al equipo del proyecto
tarjetas postales dirigidas a s mismos, para que se las enven luego de un plazo
acordado como recordatorio de sus compromisos.
Para evitar un quiebre en caso de que ocurran problemas o retrasos en la
implementacin, es importante que el grupo acte de manera proactiva y discuta
los siguientes puntos como parte del proceso de toma de decisiones:
qu tipo de situaciones puede hacer que surjan dichos problemas, como por
ejemplo falta de nanciamiento cambios en el contexto, limitaciones de tiempo
o resistencia de las partes clave
qu procedimientos utilizar para manejar esos desafos cuando surjan en el
futuro, incluyendo indagaciones sobre sus causas antes de llegar a la conclusin
de que las personas estn renegando de los acuerdos (por ejemplo, acordar
un sistema para vericar e interpretar la informacin, o realizar una llamada
telefnica o algn tipo de conexin que preserve el capital social que se ha
desarrollado durante el dilogo)
cmo lucir el xito: cuanto ms especca sea la denicin realizada por el
grupo, ms fcil ser sustentar la conanza entre las partes y en el proceso.
A veces es necesario enfrentar el hecho de que una parte del dilogo haya actuado de
mala fe o renegado de los acuerdos. En tal caso puede ser importante que los dems
participantes nutran las relaciones que se han formado, se mantengan conectados
y continen trabajando a favor del cambio. Mantener las conexiones dentro de una
Vase el Cuadro 2.3.1, Formato de
diseo del proceso, Captulo 2.3.
red social y usar el capital de las relaciones creadas, puede ser una manera ecaz de
potenciar la autoridad moral necesaria para que los dems sean responsables de sus
acciones.
Puede ser ms fcil manejar la frustracin y el desencanto que causa la resistencia
de los factores externos si el proceso de dilogo se enmarca dentro de una estrategia
de largo alcance que reconozca la complejidad y la dicultad de un cambio societal
signicativo. Dicha estrategia puede incluir los siguientes elementos:
construir alianzas con otros procesos y grupos para promover una agenda de
cambio ms amplia y una cultura de dilogo (por ejemplo, la red Tird Side
Network [http://www.thirdside.org] ofrece recursos que sirven de apoyo al
trabajo de quienes intentan construir alianzas para promover formas dialgicas
de abordar los desafos societales)
usar la prensa y otros medios de comunicacin para que el dilogo logre tener
una presencia en la opinin pblica y la agenda del dilogo se difunda como
agenda pblica
ampliar el dilogo de manera que incluya a otros
mantener las relaciones creadas durante el proceso de dilogo. (Estas relaciones
conforman la base de una red de personas con ideas anes, que pueden sostener
de manera informal la agenda de cambio y mantenerla viva, aun en perodos en
que el contexto no sea propicio).

Intervalos entre los eventos de dilogo
El diseo del proceso de dilogo que se ilustra al nal del Captulo 2.3 seal dos
principales lneas de trabajo que operaban en
los intervalos entre los diferentes eventos de
dilogo:
una lnea de gestin de las comunicaciones
y de la informacin que vinculaba los
eventos
una lnea de evaluacin que sirve de
sustento al monitoreo, al aprendizaje y a
la adaptacin que debera darse en forma
continua a medida que se desarrolla el
proceso.
Gestin de la comunicacin y la informacin
Como lo sugiere nuestra descripcin detallada del proceso de dilogo, el nivel de apoyo
que se brinda a los participantes del dilogo y a sus respectivas comunidades durante
los intervalos entre los eventos desempea un rol fundamental para evitar o mitigar
muchos de los problemas que pueden surgir en los eventos, en especial en las ltimas
etapas de deliberacin y toma de decisiones. Esto implica mantenerse en contacto con
las personas, hacer que mantengan su compromiso para con los temas y brindarles apoyo
para que se mantenga el rumbo tomado. Como observ el director de proyecto del
Dilogo Multipartidario de Guatemala: Uno no debe contentarse con esperar a ver
Llevando a la prctica los acuerdos
logrados en el dilogo
Mi experiencia personal es que tenemos
un grupo de personas con capacidad de
accin en sus propias esferas que, como
resultado del dilogo, comienzan a actuar
separadamente, pero con una visin
compartida.
si asisten a la siguiente reunin de trabajo; hay que llamarlos en los intervalos entre las
diferentes reuniones para preguntarles cmo marchan las cosas, qu estn haciendo sus
partidos, qu necesitan, etc.
:o;

Figura 2.4.7 Comunicaciones horizontales y entre los diferentes niveles
La Figura :..; ilustra las comunicaciones en los intervalos entre los eventos. La misma
sugiere que, como lo manifestaba el director de proyecto citado anteriormente, este ujo
nutritivo de comunicaciones, ms all de lograr el compromiso de los participantes para
con el proceso, debe apuntar a sostener ese compromiso. Las comunicaciones entre
los eventos deben tambin servir de apoyo para que los participantes puedan lograr
el compromiso de los grupos de partes interesadas a quienes representan. De hecho,
generalmente corresponde al equipo del proyecto y a los facilitadores asegurarse de que
la representacin sea una va que opera en ambos sentidos:
Los participantes del dilogo se mantienen en contacto con sus grupos de referencia,
para poder representar de manera suciente y apropiada las perspectivas de sus
comunidades en el proceso de dilogo.
Los participantes del dilogo presentan el proceso de dilogo ante sus comunidades
de formas que contribuyan a que los grupos de partes interesadas se acerquen, y de
este modo apoyen el entendimiento o los acuerdos que resultan del proceso.
La planicacin de este ujo crucial de comunicaciones debe comenzar en la fase de
diseo, pero su ejecucin es uno de los aspectos ms importantes de la implementacin.
En gran medida, el xito de todo el proceso depende de ello.
Evaluacin permanente
El Captulo :. se reere al monitoreo y evaluacin del proceso como un todo. Sin
embargo, algunas herramientas se aplican especcamente a los eventos y estn
destinadas a servir de gua en el proceso continuo de evaluacin y mejora del diseo y
facilitacin de los eventos. Esto incluye revisiones de los eventos especcos, entrevistas
a los participantes en los intervalos entre los eventos para obtener reexiones ms
profundas, y monitoreo del contexto ms amplio en el que se desarrolla el proceso.
Evento para intercambio de informacin
Los eventos individuales pueden ser revisados de muchas formas diferentes: como parte
de una reexin del grupo cercana al nal del evento, mediante un cuestionario que
Local Local Local
Nivel medio Nivel medio
EVENTO
de dilogo
Local Local Local
Nivel medio Nivel medio
EVENTO
de dilogo
Comunicacin
horizontal
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

e
n
t
r
e

l
o
s

d
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f
e
r
e
n
t
e
s

n
i
v
e
l
e
s
se distribuya a los participantes inmediatamente despus del evento, o como parte de
un proceso de reexin del facilitador y el equipo del proyecto. Como marco para esta
actividad proponemos el tringulo de la satisfaccin que se present en el Captulo
:., donde se plantean los elementos psicolgicos, sustanciales y procedimentales cuya
exploracin resulta crucial. Las siguientes preguntas podran servir de gua en estas
reexiones:
La arista sustancial
o Qu temas se abordaron?
o Qu avances se lograron?
o Qu aprendimos o logramos?
o Qu interrogantes surgieron?
o Pudimos alcanzar o modicar nuestros objetivos?
La arista procedimental
o Cmo se sinti usted con respecto al proceso?
o Tomamos todas las perspectivas en consideracin?
o Qu dicultades u obstculos encontramos?
o Qu estrategias fueron ms tiles para superarlos?
La arista psicolgica
o Se sinti usted escuchado y comprendido?
o Expres usted plenamente sus perspectivas y sus ideas?
o Pudo usted comprender a los dems?
o Se sinti respetado?
Entrevistas
El propsito de las entrevistas es explorar ms profundamente la vivencia del proceso
que tienen los participantes. Si algunas personas abandonaron el proceso de dilogo,
deseamos comprender por qu lo hicieron. Tambin deseamos saber por qu los dems
mantienen su compromiso qu es lo que est funcionando bien, para que podamos
mejorarlo o aprovecharlo para los pasos siguientes. Las entrevistas pueden tambin
brindar informacin de utilidad sobre los desafos o las dicultades que encuentran los
participantes, tanto dentro como fuera del proceso de dilogo, con las comunidades o
las instituciones a las que pertenecen. Qu fuerzas externas moldean sus experiencias
y podran afectar el proceso y sus resultados?
Actualizacin sobre el contexto
El equipo de codiseo (convocantes, facilitadores, etc.) monitorea los acontecimientos
internos o externos del proceso que pueden afectar las relaciones entre los grupos de
partes interesadas y el proceso en curso. El equipo debe estar alerta a la necesidad de
seguridad y transparencia suciente para generar conanza, y a los desafos que implica
la coordinacin de los diferentes signicados que se atribuyen a estos acontecimientos.
La tarea de los miembros del equipo consiste en explicar estos acontecimientos y ayudar
al grupo a negociar o gestionar el impacto que pueden tener en el proceso. Veamos
algunas preguntas que podran servir de gua:
Qu acontecimientos se han informado? Quin particip en los mismos?
Cmo podran las partes interesadas percibir o dar sentido a esta situacin y qu
dicultades podra causar?
Cul es el impacto probable de estos acontecimientos en las partes interesadas y en
el proceso?
Aprendizaje y adaptacin
Quizs las actividades ms importantes en
los intervalos entre los eventos son evaluar
y responder a la informacin obtenida en
los eventos de intercambio de informacin
y en las entrevistas a los participantes del
dilogo y otras personas. El equipo del
proyecto debe realizar una evaluacin del
contexto en el que se desarrolla el proceso de
dilogo, determinar qu aspectos del diseo
del proceso estn (o no estn) funcionando
apropiadamente y realizar los ajustes que
sean necesarios. Todas estas actividades
pueden ser consideradas parte del proceso
de Monitoreo y Evaluacin, al que nos
referiremos en el Captulo :., pero en la
prctica son parte integral y esencial de la
implementacin.
Monitoreando el avance
Es importante destacar que las
preguntas que se formulen en estas
fases de evaluacin son las preguntas
que los buenos moderadores ya se estn
planteando a s mismos intuitivamente en
los intervalos entre las reuniones. Por
lo tanto, el objetivo de crear un sistema
de monitoreo radica en estandarizar las
preguntas que se formulan y asegurar que
se obtengan respuestas que puedan ser
utilizadas posteriormente en el grupo de
dilogo, y que ayuden a los moderadores
de los eventos futuros cuando se planteen
situaciones similares.
de este material.
El proceso de Monitoreo y Evaluacin (M&E) es un tema muy amplio, abordado en abundante
bibliografa. Este captulo pretende introducir a los lectores a temas clave relacionados con
el campo del dilogo y brindar un sentido claro sobre cmo emprender el monitoreo y la
evaluacin en un proceso de dilogo. Para que sea plenamente ecaz, el monitoreo y la
evaluacin deben ser parte del proceso desde un comienzo, por lo que sugerimos que este
captulo se lea en conjunto con el Captulo :., Diseando el proceso de dilogo.
Propsito del monitoreo y evaluacin
Como se mencion anteriormente, para determinar si se han alcanzado las metas de la
iniciativa de dilogo, la disposicin y capacidad del equipo de gestin del proyecto para
responder a lo que surja en el proceso y su contexto ser tan o ms importante que la
solidez del diseo original del proceso. El M&E es lo que hace que tal capacidad de
respuesta sea posible. Cuando forma parte integral de la implementacin, el proceso de
monitoreo y evaluacin sirve dos funciones importantes:
Ofrece la informacin necesaria para el aprendizaje y la adaptacin durante el proceso
de dilogo y, a ms largo plazo, constituye la base para mejorar la prctica del dilogo
y contribuir al conocimiento sobre procesos.

Conforma la base de la rendicin de cuentas ante las instituciones que brindan recursos
para que los procesos de dilogo sean posibles. Dichas instituciones tienen intereses
legtimos en comprender cmo y en qu medida sus inversiones estn logrando sus
metas.
El M&E de los procesos de dilogo forma parte de un campo ms amplio, que est
evolucionando desde un mero nfasis en la rendicin de cuentas hacia un mayor nfasis
en el aprendizaje y la adaptacin.
1o8
Por lo general, las deniciones han distinguido
claramente entre el monitoreo, actividad del equipo de gestin del proyecto y proceso
continuo centrado principalmente en la recoleccin de datos, y la evaluacin, actividad
sujeta a lmites temporales, centrada en el anlisis y la obtencin de conclusiones a partir
de los datos. La evaluacin es llevada a cabo por evaluadores externos, con frecuencia
Captulo 2.5: Monitoreo y
evaluacin
una vez que el proceso ya ha concluido. Sin
embargo, a medida que se da mayor nfasis al
aprendizaje y a la adaptacin, estas distinciones
tienden a desdibujarse. Cada vez es ms frecuente
que los equipos de gestin de proyectos asuman
la responsabilidad del anlisis y la interpretacin
de la informacin para actuar en consecuencia,
en tanto los evaluadores estn desarrollando
formas de integrar su trabajo a las iniciativas en
curso para contribuir a la gestin del proyecto
mientras est en marcha.
Siguiendo esta tendencia, abordamos que el
M&E como una corriente unicada de actividad
que apropiadamente constituye parte del
proceso de dilogo de principio a n, tal como
se describe en las imgenes esquemticas del
proceso de dilogo de las Figuras :.1.1 y :..:.
A estos efectos resulta de utilidad la siguiente
denicin:
El monitoreo y la evaluacin conforman un
proceso integrado y continuo de compilacin y
valoracin de informacin, que permite formular
juicios acerca de los avances hacia metas y objetivos
especcos, identicar las consecuencias positivas
o negativas no buscadas de las acciones, y arrojar
luz sobre las razones por las que se ha dado un
xito o un fracaso.
:o,
Cinco aspectos de una buena
prctica en materia de monitoreo
y evaluacin
Denir claramente qu es lo que se va a
evaluar
Como se analiz en el Captulo :., hay diversos
niveles que deben tenerse en cuenta al denir
los objetivos de un proceso de dilogo. En un
proceso de M&E es importante distinguir y
separar dichos niveles a los efectos de lograr
una evaluacin que sea justa y de utilidad.
:;c

Los productos son los resultados directos
de las actividades que forman parte del proceso
de dilogo. Incluyen los objetivos iniciales
e intermedios del proceso descritos en el
Captulo :., las actividades especicadas en el
diseo del proceso, tal como la serie de eventos
de dilogo que involucran a un cierto nmero
A medida que se desarrolla la iniciativa
de dilogo, el equipo de gestin del
proyecto es responsable de reexionar y
hacer ajustes de medio curso, tomando
como eje central los resultados emanados
del monitoreo y evaluacin.
Lectura adicional
Las principales fuentes publicadas sobre
monitoreo y evaluacin provienen de los
campos de ayuda humanitaria, asistencia
al desarrollo, y prevencin y resolucin
de conictos. Algunas publicaciones
recientes de amplio alcance son las
siguientes:
Cheyanne Church y Mark M. Rogers,
Designing for Results: Integrating
Monitoring and Evaluation in Conict
Transformation Programs (Diseando
para obtener resultados: integrando
el monitoreo y la evaluacin en los
programas de transformacin de
conictos) (Washington, DC: Search for
Common Ground, 2006). Publicado en el
sitio <http: //www.sfcg.org>.
Cheyanne Church y Julie Shouldice, The
Evaluation of Conict Resolution Part I:
Framing the State of Play Interventions
(Evaluacin de las intervenciones para
la resolucin de conictos - Parte I:
enmarcando el estado de las cosas)
(Londonderry: INCORE, 2002) y Part II:
Emerging Practice and Theory (Parte II:
prctica y teora emergentes) (INCORE,
2003).
La Parte I ofrece una perspectiva general
completa de la bibliografa y los recursos
en lnea especializados en monitoreo y
evaluacin. Publicado en el sitio
<http: //www.incore.ulst.ac.uk>.
Manual IDRC: Sarah Earl, Fred Carden y
Terry Smutylo, Outcome Mapping: Building
Learning and Reection into Development
Programs (Mapeo de resultados:
incluyendo el aprendizaje y la reexin
en los programas de desarrollo) (Ottawa:
Centro Internacional de Investigaciones
para el Desarrollo (IDRC), 2001).
Publicado en <http: //www.idrc.ca/en/ev-
9330-201-1-DO_TOPIC.html>.
Monitoring and Evaluation for Results.
Part I: The Monitoring and Evaluation
Framework (Manual del PNUD: Manual de
seguimiento y evaluacin de resultados.
Parte I: el marco de seguimiento y
evaluacin); Part II: How to Conduct
Monitoring and Evaluation (Parte II: cmo
conducir el seguimiento y la evaluacin).
Publicado en <http: //www.undp.org>.
Learning and Adapting (Aprendiendo
y adaptando), Portal de Recursos del
Proceso Multiactor (MSP). Publicado en
el sitio <http: //portals.wdi.wur.nl /msp/>.
de participantes, y las actividades de seguimiento en las que algunos de dichos
participantes son entrevistados.
El monitoreo y evaluacin del desempeo del equipo de gestin del proyecto en
cuanto al cumplimiento de los objetivos en materia de productos ofrece el nivel ms
bsico de la rendicin de cuentas.
Los resultados son los cambios que las actividades producen o contribuyen
a lograr a corto plazo, tal como un acuerdo que se alcance a travs del dilogo
o nuevas perspectivas y destrezas adquiridas por los participantes en el dilogo.
Pueden ser resultados buscados, que fueron formulados como objetivos en el
proceso de planicacin, o resultados no buscados, mejores o peores, que el grupo
de planicacin no previ. A medida que se desarrolla la iniciativa de dilogo,
el equipo de gestin del proyecto es responsable de reexionar y hacer ajustes de
medio curso, tomando como eje central los resultados emanados del monitoreo y
evaluacin.
El impacto es el efecto de mayor envergadura o a ms largo plazo de los resultados,
tal como las nuevas leyes o polticas que surgen a consecuencia de un acuerdo o por
el liderazgo de los participantes del dilogo. La evaluacin del impacto constituye un
desafo importante, porque, por lo general, los impactos solamente son evidentes luego
de transcurrido un cierto nmero de aos y porque es difcil establecer claramente
un nexo causal entre los resultados y el impacto.
1;1
Por tanto, a pesar de su gran
importancia, esta tarea est fuera del mbito del proceso de monitoreo y evaluacin
per se. Dicha actividad debe ser emprendida por investigadores que cuenten con el
benecio de analizar las situaciones en retrospectiva y con los recursos necesarios
para estudiar ms ampliamente la informacin de modo que permita determinar en
qu medida los resultados del proceso de dilogo contribuyeron al cambio.
:;:

Incorporando el monitoreo y evaluacin al proceso de dilogo
En la fase del diseo del proceso de dilogo, los convocantes, los codiseadores y los
gestores del proyecto sientan las bases para un proceso ecaz de monitoreo y evaluacin.
Esto requiere de planicacin y disponibilidad de recursos que permitan al equipo de
gestin del proyecto emprender revisiones y reexiones peridicas (vase el apartado
Elementos esenciales del proceso de monitoreo y evaluacin, que se incluye ms
adelante). Tambin se requiere la mxima claridad para articular el propsito general de
la iniciativa, la estrategia para lograr dicho propsito, y los
objetivos a corto y largo plazo que uyen de la estrategia.
La Gua de diseo del proceso que se presenta en el Captulo
:. ofrece pautas para estas importantes tareas y para captar el
razonamiento que subyace al diseo; en otras palabras, la teora de cambio que sirve de gua.
Estos pasos brindan los fundamentos esenciales para el aprendizaje de circuito doble, una
profunda reexin que cuestiona los supuestos subyacentes. ste es otro concepto til de la
ciencia de la accin. La Figura :..1 muestra que el aprendizaje de circuito simple acepta
y no cuestiona los supuestos iniciales acerca de los temas, el contexto y las metas. Evala las
estrategias utilizadas y, en la medida en que los resultados establecidos no se hayan logrado,
centra el aprendizaje en cmo mejorar las estrategias: hacer lo mismo, pero hacerlo mejor.
En contraste, el aprendizaje de circuito doble reconsidera las ideas iniciales subyacentes a la
denicin del problema, la estrategia y los resultados deseados. Apunta a pensar diferente,
que no es lo mismo que simplemente hacer algo de manera diferente.
Vase el cuadro 2.3.1, Formato de
diseo del proceso, as como el
anlisis de la teora de cambio en el
apartado Desarrollando la estrategia.
Involucrando a las partes interesadas
En diversos campos se considera que
convertir la evaluacin de un proceso de
dilogo en un ejercicio participativo es una
buena prctica de monitoreo y evaluacin.
En el caso de los procesos de dilogo, este
enfoque es congruente con principios
rectores tales como la inclusividad y la
apropiacin compartida, y transmite a los
participantes y a todas las partes interesadas,
un sentimiento adecuado de responsabilidad.
Una evaluacin participativa inserta dentro
del proceso de dilogo puede apoyar las
dinmicas constructivas generadas por
el propio dilogo y fomentar el inters y
entusiasmo de las partes interesadas por
continuar el proceso. El cuadro sombreado
brinda algunos enlaces a recursos sobre
diferentes enfoques participativos para el
monitoreo y evaluacin.
Los procesos participativos de monitoreo
y evaluacin tambin forman parte de la
creacin de capacidades para procesos de
dilogo que se lleven a cabo en el futuro, en
el sentido de que la apertura al razonamiento
evaluativo y las destrezas para tal actitud
pasan a formar parte del capital social que
permite sustentar un enfoque dialgico en la
solucin de problemas. Los grupos de partes
interesadas que participan activamente en
una evaluacin desarrollan mayor capacidad
para interpretar los hechos, extraer
conclusiones y formular opiniones. stas
tambin son capacidades que, en sentido
Figura 2.5.1 Aprendizaje de circuito doble
Supuestos
Estrategia y
acciones
Resultados
Aprendizaje de circuito doble
Vericar los supuestos que sustentan la estrategia y el plan de accin
Pensar de manera diferente
Actuar de manera diferente
Aprendizaje de circuito simple
Hacer lo mismo, pero mejor
Lectura adicional
Acerca de los procesos de monitoreo y
evaluacin, vase Janet Donnelly, ed., Who
Are the Question- Makers? A Participatory
Evaluation Handbook ( Quines formulan
las preguntas? Manual para la evaluacin
participativa) (Nueva York: PNUD, 1997).
Publicado en el sitio <http: //www.undp.
org/eo/documents/who.htm>. Una
variedad de recursos elaborados por
el Consorcio de Comunicacin para el
Cambio Social, incluyendo: Will Parks,
Who Measures Change? An Introduction
to Participatory Monitoring and Evaluation
( Quin mide el cambio? Introduccin a
los procesos de monitoreo y evaluacin
participativos) y Allish Byrne y otros,
eds., Measuring Change: A Guide to
Participatory Monitoring and Evaluation
of Communication for Social Change
( Midiendo el cambio: gua para un proceso
participativo de monitoreo y evaluacin
de la comunicacin para el cambio social)
(South Orange, Nueva Jersey: Consorcio de
Comunicacin para el Cambio Social, 2005-
2006). Publicado en el sitio <http: //www.
communicationforsocialchange.org>.
Un marco innovador de monitoreo y
evaluacin llamado Most Signicant Change
(El cambio ms signicativo) ofrece una
alternativa para suplir el uso de indicadores
predenidos de cambio. Se trata de
un enfoque participativo que implica la
compilacin y anlisis sistemticos de
historias signicativas de cambio que
hayan experimentado las partes interesadas.
Un manual de este enfoque se encuentra
publicado en el sitio <http: //www.mande.
co.uk/docs/MSCguide.pdf >.
Para enlaces a ms sitios especializados
en los procesos y problemas de monitoreo
y evaluacin, vese< http: //www.mande.
co.uk/specialists.htm>.
general, contribuyen a la democracia, pues una ciudadana informada no solamente
tendr informacin sino que sabr cmo usarla: cmo ponderar los hechos, analizar
las contradicciones e incongruencias, articular los valores y examinar los supuestos.
1;

Woodhill ha sealado que la inclusin de este objetivo de empoderamiento representa la
ampliacin de la responsabilidad a efectos de que tambin incluya una responsabilidad
hacia abajo dirigida hacia los beneciarios.
:;

En una de las publicaciones sobre los procesos participativos de monitoreo y evaluacin,
Measuring Change: A Guide to Participatory Monitoring and Evaluation of Communication
for Social Change (Midiendo el cambio: gua para un proceso participativo de monitoreo
y evaluacin de la comunicacin para el cambio social) se identica un listado de
principios centrales:
El enfoque surge de la creencia de que la determinacin del xito o fracaso de una
iniciativa de desarrollo [o dilogo] debera ser realizada por aqullos a quienes la
iniciativa desea beneciar, conforme a sus propios trminos.
Se crea un espacio para que los beneciarios reexionen y determinen por s mismos
si realmente se han beneciado, de qu forma y qu aspectos deberan mejorarse.
Desde la etapa inicial del diseo, los procesos participativos involucran como sujetos
a una amplia variedad de personas.
El proceso se aplica a quienes participan, y es para ellos que tiene valor prctico.
Se respetan y enfatizan los conocimientos y las experiencias locales (vividas); y se
reconocen y examinan las desigualdades de poder y opinin.
Se quiebran las jerarquas tradicionales, tanto entre las personas (diferentes partes
interesadas) como entre los tipos de conocimiento (experto vs. nativo o lego).
El desarrollo de capacidades (reexin, anlisis, aprendizaje, solucin de problemas)
es central para este proceso, por ser destrezas y atributos de mayor relevancia que
deben ser nutridos.
Se presta una atencin deliberada al fortalecimiento del aprendizaje mutuo ms
all de las fronteras del proyecto.
A travs del proceso de aprendizaje colaborativo se profundiza la comprensin y el
respeto mutuo.
El proceso es educativo y empoderador.
En trminos generales, las personas y comunidades afectadas son las que evalan y
las personas externas actan como facilitadores.
Las actitudes [de] apertura al cambio resultan cruciales.
:;,
Esta lista sugiere que, en principio, hay muchos motivos para usar un enfoque
participativo, por las ventajas que ofrece. A la vez, los practicantes deben ser conscientes
de que este proceso tambin implica desafos. Las evaluaciones participativas requieren
ms tiempo que las que son llevadas a cabo totalmente por evaluadores externos y/o el
equipo de gestin del proyecto, y deben ser diseadas de una manera muy diferente.
Se trata de un enfoque que no ser apropiado para un estilo de diseo y gestin del
proyecto arriba-abajo, pues la participacin signicativa implica la delegacin de un
nivel considerable de control. Asimismo los procesos participativos de monitoreo y
evaluacin pueden generar un desafo para los evaluadores, que deben convertirse ms
en facilitadores que en observadores independientes. En los procesos supuestamente
participativos, escribe Jim Woodhill, Director del Centro Internacional Wageningen,
la falta de capacidad para usar las herramientas y los mtodos participativos en forma
apropiada y ecaz con frecuencia resulta en una deciente implementacin y, por tanto,
en resultados decientes.
Asimismo, la ingenuidad o la omisin deliberada de temas vinculados al poder ha
generado muchas crticas en contra de los procesos participativos. Estos desafos deben
desalentar la adopcin de un enfoque participativo, sino hacen ms importante an
integrar plenamente el monitoreo y evaluacin al diseo e implementacin del proceso,
y utilizar un abordaje que se centre en el aprendizaje.
:;o

Elaborando indicadores cuantitativos y cualitativos
En el campo del monitoreo y evaluacin, los indicadores son datos (cuantitativos y
cualitativos) que proporcionan informacin sobre el cambio: si ha ocurrido o no y,
en caso armativo, en qu medida. Cuando el cambio deseado es concreto, tangible
y cuanticable, no se necesitan indicadores, escriben Church y Rogers. Cuando lo
que se desea es ms abstracto, los indicadores ayudan a tener una idea aproximada del
cambio.
1;;
Por ejemplo, si la meta de cambio de un dilogo es lograr un acuerdo para
que se realicen elecciones, no habra necesidad de indicadores para determinar si se
alcanz un acuerdo y de hecho se realizaron elecciones. Pero si el objetivo es aumentar
la conanza y el compromiso de los ciudadanos para con los procesos democrticos,
el nmero de personas que ha votado podra ser un indicador necesario y til para
determinar si se ha logrado el resultado deseado.
Muchos de los recursos mencionados en este captulo ofrecen pautas para desarrollar
indicadores.
1;8
Al hacerlo, es importante establecer una combinacin apropiada de datos
cualitativos y cuantitativos. En el ejemplo que mencionamos anteriormente, contar el
nmero de votantes es relativamente fcil, dado que los datos son concretos y fciles de
calcular; se trata de un indicador cuantitativo. Sin embargo, los datos de los votantes
no captarn, por s solos, los cambios subyacentes en las actitudes que llevaron a las
personas a votar, y tampoco brindarn informacin sobre las intenciones de voto de los
ciudadanos. Generar informacin cualitativa sobre
las opiniones y las actitudes de las personas resulta
ms difcil y lleva ms tiempo. Pero ste es el
tipo de informacin que necesitamos si deseamos
comprender el cambio en forma detallada y en
profundidad y saber qu fue lo que lo motiv.
Woodhill seala que en las actividades de
monitoreo y evaluacin tradicionalmente se han
enfatizado los indicadores cuantitativos, que
parecen ser ms conables y objetivos. Sin
embargo, a medida que nuestro campo se mueve
Indicadores cuantitativos vs.
indicadores cualitativos
Como bien lo saben todos los
practicantes experimentados, si un
donante pide un informe lleno de
nmeros, se le entregarn los nmeros.
Ahora, que los nmeros reejen o no
reejen verazmente la realidad es una
cuestin diferente.
fuentes de estos materiales.
hacia una orientacin hacia el aprendizaje, cada vez se utilizan ms los datos cualitativos,
pues ofrecen una imagen ms verdadera de la compleja realidad que enfrentan los
esfuerzos por lograr el cambio societal, y as brindan la informacin que el equipo de
gestin del proyecto necesita para llevar a cabo una evaluacin de la marcha del proceso
y realizar los ajustes que sean necesarios. Woodhill tambin ha observado que los medios
usados para reunir datos cualitativos, tal como encuestas o entrevistas, permiten detectar
cambios inesperados que no dan a conocer las mediciones cuanticables, lo que constituye
una ventaja adicional para el aprendizaje. Por ltimo, la distincin entre los dos tipos de
indicadores puede ser menos signicativa de lo que se supuso tradicionalmente, dado
que los datos cualitativos con frecuencia se expresan en trminos cuantitativos, como por
ejemplo, el porcentaje de votantes que brind una explicacin similar sobre su decisin
de votar.
:;,
Equilibrando una orientacin hacia el aprendizaje con una orientacin hacia
los resultados
A veces puede parecer que un enfoque que enfatice el aprendizaje y la adaptacin ser
incongruente con un proceso de monitoreo y evaluacin riguroso que incluya la jacin
de metas durante el diseo inicial del proceso. Sin embargo, como ha manifestado
Koenraad Van Brabant, para lograr resultados, el equipo de gestin del proyecto debe
hallar un equilibrio entre, por un lado, la exibilidad y apertura a lo que va emergiendo
y, por el otro, la responsabilidad en la generacin de resultados para con las partes
interesadas en el dilogo, tanto participantes como patrocinadores.
Articular los objetivos de lo que debe ser un proceso interactivo es algo intrnsecamente
difcil. Y resulta ms difcil todava cuando nosotros, en calidad de iniciadores y
gestores del proceso, no deseamos imponer una agenda o un cronograma, pero s
deseamos brindar a las partes interesadas de la sociedad afectada un mayor espacio
y un mayor sentido de apropriacin para hacerlo. Sabemos que deseamos lograr
cambio y transformacin, pero no podemos, y tampoco queremos, predenir
la naturaleza de los cambios deseados. Tampoco podemos garantizar que se logren
los cambios. Resulta, entonces, tentador alegar que el viaje es ms importante
que el arribo al destino, y eso no deja de reejar una gran parte de la verdad.
Pero a la vez no deseamos comprometer a las personas en un viaje por territorios
desconocidos donde, en ltima instancia, terminaremos dando vueltas en crculo.
:c

Elementos esenciales de un proceso de monitoreo y evaluacin
Como se manifest anteriormente, un elemento clave de una buena prctica de M&E
es incluir los procesos para el monitoreo y la evaluacin dentro del diseo general del
proceso. A continuacin se sugiere qu elementos podran formar parte de los procesos de
M&E. Estos elementos pueden ser tiles, cualesquiera sean los enfoques o herramientas
especcos que se adopten.
::
Prctica reexiva. La prctica reexiva es un razonamiento crtico basado en la
experiencia y orientado hacia la prctica. Todo lo que se necesita tener es una actitud
muy curiosa, analtica y reexiva. Muchos de nosotros adoptamos tal actitud
en nuestro trabajo: tomamos nota mental o fsica de lo que funcion bien o no
tan bien y por qu motivos, de la forma en que procuraremos lograr algo, lo que
necesitamos aclarar, los escollos que debemos evitar, la forma de gestionar una cierta
relacin, y algunas sensibilidades o recelos. La mayor parte del tiempo lo hacemos
de manera informal, por nuestra propia cuenta (como por ejemplo pensar en lo
que hicimos durante nuestro da de trabajo cuando volvemos a casa al anochecer),
o junto con nuestros colegas (en charlas de pasillo de la ocina o en el automvil
cuando volvemos de una visita de campo). Estas reexiones informales inuirn en
los siguientes pasos que tomaremos, si al da siguiente todava las recordamos. Sin
embargo, la buena gestin general del proceso ser probablemente mucho mejor
si tambin creamos una atmsfera de trabajo en equipo en la que (1) se estimule
y permita un razonamiento crtico pero constructivo, y (:) las personas no estn
constantemente recargadas por tareas urgentes que no les dejen ni tiempo ni energa
para tomar distancia y examinar lo que est ocurriendo de una forma ms objetiva.

En un equipo de proyecto que funcione bien, las personas tienen conanza para
compartir sus reexiones, porque saben que sern escuchadas y que sus comentarios
valiosos se tendrn en cuenta, independientemente del nivel en la jerarqua formal
del que provengan. A veces realmente no existe energa o tiempo adicional para
garantizar que se escriban de forma apropiada estas reexiones del equipo. En tal
caso, una opcin posible es simplemente registrar las reexiones en una cinta de
audio, rotularla y almacenarla como referencia para el futuro.
Compaeros imparciales y reexivos. Aun cuando las prcticas reexivas estn
bien arraigadas, si las personas se encuentran en medio de una situacin y un proceso,
les resulta siempre difcil mantener la atencin en el cuadro general y continuar
razonando de manera creativa acerca de cmo y hacia dnde dirigir el proceso.
Generalmente resultar til contar con una o ms personas que estn familiarizadas
con la situacin pero no se encuentren tan sumidas en ella en forma cotidiana,
y cuyos cuestionamientos, razonamientos y recomendaciones nosotros hayamos
aprendido a respetar. Estas personas pueden actuar como caja de resonancia del
equipo o del lder del equipo. Pueden pertenecer a los grupos de partes interesadas
representados en el dilogo o ser terceros ajenos al proceso, lo ideal sera que
hubiera uno de cada tipo. Una buena caja de resonancia no slo formula muchas
buenas preguntas sino que tambin nos hace ver los mltiples aspectos de cualquier
situacin. Necesitamos a alguien que pueda tambin sugerir soluciones, ofrecer
alternativas y brindar guas prcticas sobre cmo proceder en una situacin repleta
de incertidumbres y ambigedades.
Revisiones peridicas. La prctica reexiva en el equipo y la interaccin con
una caja de resonancia respetada constituyen una forma de lograr un monitoreo
casi continuado e informal que inuir en nuestra gestin del proceso. Pero este
tipo de monitoreo tambin presenta ciertas desventajas: no es lo sucientemente
estructurado, completo o profundo, y generalmente no es documentado ni
comunicado de manera explcita. Por tanto, la buena gestin del proceso requerir
revisiones peridicas.
Las revisiones peridicas no deben realizarse a intervalos tan cortos como de una
semana ni tan largos como de un ao. El momento y la frecuencia de las revisiones
dependern del dinamismo del contexto y del proceso, y de las ocasiones que se
presenten naturalmente para hacer una pausa, mirar hacia atrs y mirar hacia
el futuro. El equipo del proyecto es el actor central de las revisiones peridicas.
Pero tambin en este caso la presencia de personas tanto internas como externas al
proceso, e incluso al pas, puede ser de gran utilidad. Este rol puede ser desempeado
por las personas que acten como cajas de resonancia y/o una o ms personas
de la sede central que sean puntos de referencia para el proyecto de dilogo. Para
algunas sesiones de la revisin se podra invitar a algunos participantes que sean
promotores activos del proceso de dilogo y/o algunos representantes de organismos
internacionales de asistencia que tambin lo apoyen.
Si se realizan correctamente, las revisiones peridicas requieren responsabilidades
y recursos. Solamente se producirn o alcanzarn su mximo potencial, si los
gestores de proyecto se sienten comprometidos con las mismas, si estn incluidas
por escrito en el plan de trabajo, si cuentan con reservas de recursos presupuestarios,
y si hay miembros del equipo a quienes se les haya asignado la responsabilidad de
preparar los aspectos logsticos y sustanciales de la revisin. Tambin tiene suma
importancia su documentacin, que es otra tarea y responsabilidad que debe ser
asignada especcamente a alguien.
Pasos bsicos del monitoreo
Crear un registro de las decisiones cruciales. Los gestores del proceso de
dilogo enfrentan un elemento intrnseco del dilema de la gestin. A veces puede
producirse una crisis aguda y resultar en momentos de decisiones cruciales. Las
decisiones que se adopten inuirn en los siguientes pasos y posiblemente en la
trayectoria y los logros del proceso de dilogo a largo plazo. La documentacin de
estos momentos crticos, las decisiones tomadas y los argumentos que sustentaron
dichas decisiones generar una valiosa referencia para las revisiones peridicas y su
posterior evaluacin.
Compilar historias de efectos e inuencias. Las reuniones intermedias de
reexin del equipo y, en especial, las revisiones peridicas, brindan oportunidades
para recoger historias acerca de los resultados buscados y no buscados, positivos y
negativos, as como ejemplos de la aparente inuencia del proceso de dilogo. A
medida que transcurre el tiempo, cada vez surgen ms historias de este tipo. Algunas
de ellas llegarn al equipo por medio de la retroalimentacin. Otras surgirn en
encuadres informales donde es posible que un integrante del equipo las escuche
simplemente por casualidad. La reexin en equipo debera ser una oportunidad
para reunir estas historias, examinar qu informacin nos dan acerca del dilogo,
y elegir algunas para realizar indagaciones adicionales y una documentacin ms
profunda.
Revisar y monitorear en relacin con los indicadores. Si usted ha jado
indicadores y ha realizado una distincin entre el proceso del proyecto (que es el
marco en el cual se deben gestionar los recursos dentro de un plazo acordado) y el
proceso de dilogo (que es la interaccin sociodinmica que usted cataliza e intenta
facilitar en una direccin constructiva), las revisiones peridicas constituirn
una oportunidad para monitorear la evolucin del proceso en comparacin
con los indicadores y tambin para vericar la calidad de los indicadores.
Sin embargo, debe aclararse que las revisiones peridicas no estn estructuradas en
torno a los indicadores y son, por el contrario, un ejercicio gradual de reexin e
indagacin crtica. Se trata de un enfoque deliberado: es muy frecuente, demasiado
frecuente, que los indicadores elegidos inicialmente demuestren no ser los ms
apropiados o sean sencillamente demasiado complejos como para monitorearse
en la prctica. Ms an, generalmente no se eligen indicadores para los efectos
no buscados. Estos efectos pueden ser importantes y positivos, pero es posible
que ni siquiera los notemos si nos guiamos solamente por nuestros indicadores
predeterminados. En resumen, la revisin s debera incluir los indicadores, pero
los indicadores no deberan moldear la revisin. Luego de algunas revisiones usted
probablemente contar con indicadores que le merezcan conanza y sean fciles de
monitorear en la prctica.
Planicar la siguiente revisin. Las revisiones peridicas son, primordialmente y
por sobre todas las cosas, una herramienta de gestin. Son profundas e importantes,
pero tienen lugar durante el curso del proceso/proyecto y ayudarn a decidir el rumbo
que se tome a continuacin. Cuando son dirigidas con espritu constructivo y por un
equipo que est acostumbrado a adoptar una actitud y una atmsfera de reexin,
las revisiones tambin ofrecern una importante oportunidad de aprendizaje.
Garantizan la existencia de documentacin retroactiva sobre el proceso, pero tambin
constituyen el momento ideal para formular o reconsiderar los objetivos intermedios
y generales del dilogo. Ofrecen una oportunidad para decidir cmo mejorar la
calidad de la participacin y las relaciones entre los participantes, lo cual constituye la
sustancia del dilogo, y cmo proteger o fortalecer el espacio poltico para el dilogo
en aras de nuestros objetivos de transformacin.
Herramientas de monitoreo y evaluacin

Como se sugiere en las fuentes mencionadas en este
captulo, los practicantes de dilogo pueden tomar muchos marcos y herramientas de
M&E de diversos campos, y adaptarlos a sus necesidades y circunstancias especcas,
a efectos de ayudar a desarrollar el contenido de los ejercicios de reexin descritos
anteriormente. En el Captulo :. presentamos tres herramientas de monitoreo y
evaluacin (eventos para intercambio de informacin, entrevistas y actualizacin del
contexto) que tambin sirven como parte integral de la implementacin. Veamos ahora
dos herramientas adicionales de monitoreo y evaluacin.
Estructurando las revisiones peridicas
::
Dibuje una lnea de tiempo correspondiente al perodo en revisin e identique los
perodos y eventos clave en dicha lnea para las tres dimensiones ms importantes: el
contexto, el proceso de dilogo y el trabajo del equipo del proyecto. La Figura :..:
muestra cmo se vera dicha lnea de tiempo. sela como gua para una revisin de las
tres dimensiones clave.
Figura 2.5.2 Muestra de lnea de tiempo del proceso

Crisis en la atencin mdica
Huelga de mdicos
Finalizacin de la huelga
(acuerdo negociado)
Gobierno convoca
al dilogo
Caf Ciudadano sobre
la atencin mdica
3 reunin de partes
interesadas
Borrador de informe
31 de dic 2 de nov 2 de nov
Agosto
3 de marzo
Enero
2002
Agosto
de 2001
13 de agosto 3 de septiembre
Elecciones
15 de feb
Reunin de
donantes
15 de abril
1 reunin de
partes interesadas
Comunicado de prensa
sobre la corrupcin
Ministerio de Salud Pblica
Julio
2 reunin
de partes
interesadas
2 Caf Ciudadano
Reunin de
donantes
Diciembre
2003
Vase Evaluacin permanente,
Captulo 2.4.
1.
Centrar la atencin en los acontecimientos contextuales para revisar:
los supuestos sobre la forma en que debera evolucionar el contexto que sirvi de
gua para el diseo del proceso
el anlisis de la lnea base de los actores: Hay nuevos actores? Hay una conguracin
diferente de los actores? Cambi la dinmica de los actores?
2. Centrar la atencin en el proceso de dilogo para observar:
la naturaleza y la calidad de la participacin: tipo y nmero de participantes;
proceso de seleccin; inclusin; representacin; nivel de inters y compromiso de
participacin en el proceso; actitud de los participantes; y cambios en el nivel de
compromiso y actitudes de los participantes
la trayectoria recorrida: Qu rumbo se ha seguido? Nos salimos en algn momento
del camino? Seguimos ahora el rumbo trazado? Por qu?
Qu oportunidades y amenazas se presentaron y qu acontecimientos distrajeron
nuestra atencin? Fuimos conscientes de ellos en su momento? Qu opciones
adoptamos y por qu? Hubo o hay costos de oportunidad?
Cul fue el ritmo del proceso y cules fueron los principales factores que moldearon
su ritmo y lo modicaron (aceleraron, enlentecieron)?
la calidad de la facilitacin del proceso hasta este momento.
3. Centrar la atencin en los eventos del proyecto para evaluar elementos de
recursos:
nancieros: nivel y oportunidad de la disponibilidad de fondos en efectivo; calidad
del nanciamiento (exible o inexible)
logsticos: disponibilidad oportuna de medios de transporte, lugares de reunin,
equipos de comunicaciones, etc.; impacto de las fallas en las instalaciones logsticas, si
las hubo
humanos: destrezas dentro del equipo y forma en que se utilizan; funcionamiento
cohesionado y ecaz del equipo
para la planicacin: en qu medida la implementacin real del proyecto coincide
(o no) con los planes de trabajo originales; por qu?
4. Examinar las correlaciones entre el desarrollo del contexto, el proceso y el
proyecto:
Ha cambiado la conguracin y la dinmica de los actores por motivos que no se
relacionan con nuestro proceso de dilogo, o quizs precisamente porque nuestro
proceso de dilogo comienza a ejercer inuencia, atraer ms atencin y generar
expectativas?
Necesitamos reposicionarnos por el cambio operado en los actores?
Cmo deberamos responder a los acontecimientos contextuales de importancia,
como por ejemplo, un nuevo tema altamente controvertido que ocupa el primer
lugar en la agenda poltica?
Lectura adicional
Teddy Nemeroff, Aly Kelman y Jessica
Mann han elaborado herramientas de
monitoreo y evaluacin adicionales
para los procesos de dilogo sostenido.
Vase Nemeroff, Monitoring and
Evaluation for Sustained Dialogue
( Monitoreo y evaluacin para un dilogo
sostenido) (2004), publicado en el sitio
<http: //www.idasa.org.za>.
Cul fue el impacto que tuvo en el proyecto, por ejemplo, la contratacin de un
nuevo integrante del equipo con conexiones
y destrezas especcas o un atraso en el
desembolso de fondos de asistencia?
Si el proceso de dilogo funciona bien, ha
comenzado a inuir en la dinmica ms
amplia de los actores y podra requerir ajustes
de las condiciones del proyecto (actividades
planicadas, cronograma, requisitos en
materia de presupuesto y ujo de fondos as
como objetivos intermedios y generales)?
Evaluando y sistematizando los aprendizajes clave
El Formato para el monitoreo y evaluacin, ilustrado en la Figura :.., complementa
la Gua de diseo del proceso que se present en el Captulo :. y tiene el propsito
de ayudar a estructurar una evaluacin denitiva del
proceso de dilogo. Las preguntas incluidas en el formato
pueden servir de apoyo a quienes participan en el diseo
y la implementacin del proceso, a efectos de reejar no
solamente los resultados sino tambin la forma en que
se desarroll el proceso, las estrategias utilizadas y los
supuestos subyacentes en los que se bas. Una evaluacin nal de este tipo ayudar a
cristalizar importantes aprendizajes que pueden servir de informacin a la prctica en
el futuro.
Vase el Cuadro 2.3.1, Gua de
diseo del proceso, Captulo 2.3.
Figura 2.5.3 Formato para el monitoreo y la evaluacin
:,

Formato para el monitoreo y la evaluacin
1. Proceso
2. Objetivos
En qu medida se alcanzaron los objetivos de este proceso?
Cules fueron los resultados inmediatos de este proceso? Ilustre con indicadores.
Cules fueron algunos de los resultados no previstos del proceso?
Cul podra ser el impacto potencial de estos resultados con el transcurso del tiempo?
De qu forma se modicaron los objetivos durante la implementacin del proceso? Por
qu?
Sobre la base de esta experiencia acumulada, cmo encuadrara ahora los objetivos si
tuviera oportunidad de hacerlo nuevamente?
3. Condiciones mnimas
De qu forma se vio afectado el proceso por la presencia o ausencia de las condiciones
mnimas identicadas en el Gua de diseo como necesarias para el xito? Si algunas
condiciones no se dieron, qu se hizo para generar dichas condiciones?
Se descubrieron otras condiciones que no fueron tenidas en cuenta en el Formato de
diseo y que usted ahora incluira entre las condiciones mnimas para que un proceso
de este tipo sea exitoso?
4. Fuerzas ambientales favorables y desfavorables
Qu factores que no estaban bajo su control directo contribuyeron a lograr las metas
del proceso?
Qu factores que no estaban bajo su control directo dicultaron el proceso?
Qu factores que no fueron contemplados en el diseo inuyeron tambin en los
resultados del proceso?
5. Estrategia
Qu partes de la estrategia fueron acertadas?
Qu partes de la estrategia no fueron tan acertadas y debieron ser modicadas?
6. Sostenibilidad
Qu nos hace pensar que lo que se logr ser duradero?
Qu se necesita ahora para asegurar una mayor probabilidad de que el xito sea
sostenible?
Conclusiones, aprendizajes clave:
Sobre la base de nuestras experiencias, cul sera nuestro mejor consejo para
alguien que tuviera inters en llevar a cabo un proceso similar en el futuro?
Denitivamente, asegrese de que usted Denitivamente, asegrese de que usted no

El xito de un proceso como ste depender en gran medida de las siguientes condiciones
mnimas:
Sea cauteloso y cuidadoso acerca de:
Ahora vemos que el xito de este proceso se basa en:
Fuente: Diseada por Philip Tomas para OEA/PROPAZ (:,,).
En los captulos anteriores de la Parte :, presentamos el conocimiento y el know-how
de los practicantes acerca de cmo explorar, disear e implementar procesos de dilogo.
Asimismo, nos ocupamos de cmo llevar adelante el monitoreo y evaluacin de modo
tal que fomente la reexin, el aprendizaje y la ejecucin ms ecaz de las iniciativas
de dilogo. Aqu presentamos algunas observaciones concluyentes acerca de temas que,
consideramos, enfrenta el campo el campo del dilogo en general y del dilogo
democrtico en particular.
Algunos de estos temas presentan los tipos de desafos que cualquier campo debe
enfrentar durante el proceso de maduracin. Actualmente, observamos dos que
consideramos particularmente importantes:
la necesidad de desarrollar un lenguaje para dar a conocer el dilogo fuera de su
propio campo, un lenguaje que no incluya jerga y que pueda transmitir la esencia de
la prctica a las personas no expertas en ese campo
la necesidad de desarrollar una comprensin clara de cmo el dilogo puede
complementar otros procesos y enfoques, tales como los procesos de verdad y
reconciliacin, de concientizacin pblica e incidencia, y de negociacin y mediacin,
dentro de una estrategia ms amplia para el cambio societal.
Adems de estos desafos, el campo enfrenta una serie de problemas para los que
no existe una respuesta o solucin denitiva. A estos problemas los denominamos
dilemas, porque bsicamente existen como tensiones que deben ser continuamente
gestionadas, sin esperanza de que se resuelvan alguna vez. Esta denicin se contrapone
a lo que llamamos desafos: aquellos temas que el campo debe abordar en su totalidad,
a medida que persigue una mayor ecacia y un impacto ms amplio.
Dilemas
Pensar en trminos de dilemas, en lugar de hacerlo en trminos de problemas que hay que
resolver, puede brindar un marco til para ocuparse de muchos de los temas complejos
relacionados con la prctica de dilogo. Un dilema presenta dos o ms preocupaciones
contrapuestas, cada una de las cuales es vlida e importante, y que tienden a estar
interrelacionadas. Dos formas comunes de encuadrar un dilema son:
Captulo 2.6: Dilemas y
desafos
Cmo hacer A sin hacer B?
Cmo hacer A y B al mismo
tiempo?
A continuacin describimos tres dilemas
habituales en el dilogo.
Resultados tangibles vs. intangibles
Cmo nos enfocamos en producir los resultados tangibles que esperan los participantes y
quienes apoyan el dilogo, a la vez que evitamos prestar demasiada poca atencin a la
produccin de resultados intangibles de los que, usualmente, depende la sostenibilidad?

Con frecuencia, los practicantes de dilogo experimentan una tensin entre la presin
de generar resultados concretos y la premisa bsica del dilogo
respecto a que los resultados sostenibles necesitan un cambio
ms profundo en las relaciones, los modelos mentales, los
sentimientos y las percepciones.
Se puede debatir sobre si las relaciones transformadas generan cambios tangibles o
viceversa, pero, a la larga, ambos son necesarios. Cuando la empata y la conanza
recientemente ganadas no generan resultados, pueden, por el contrario, causar
desencanto. Del mismo modo, los acuerdos y los planes de accin que no estn
arraigados en el entendimiento, la conanza y el compromiso mutuos probablemente
sean superciales y/o efmeros.
Manejar esta tensin implica sostener la postura de que los medios son tan importantes
como los nes. En la prctica, exige trabajar hacia resultados concretos y asegurar que el
proceso para producirlos se mantenga dialgico hasta el nal, tal como lo denen los
principios rectores presentados en el Captulo 1.. Durante el monitoreo y evaluacin,
los practicantes deben reunir el tipo de datos que permitir convertir lo invisible en
visible, y que vincular los cambios intangibles con los resultados concretos.
Visin de corto plazo vs. visin de largo plazo
Cmo podemos responder en forma apropiada a una situacin de crisis y, al mismo tiempo,
trabajar para abordar las estructuras ms profundas que, si no se modican, probablemente
generen ms de la misma crisis?
Este dilema capta la tensin que existe en la necesidad de sostener una perspectiva de
largo plazo para dar tiempo a que se produzca un cambio profundo, a la vez que se
responde al deseo urgente de quienes apoyan poltica y nancieramente de ver resultados
concretos. Est ntimamente relacionado con el dilema de los resultados tangibles vs.
intangibles. El dilogo democrtico no produce muchos resultados tangibles a corto
plazo y puede, por lo tanto, percibirse como demasiado extenso y costoso apunta Elena
Dez Pinto, Directora Tcnica del Proyecto de Dilogo Democrtico del PNUD, con
base en Guatemala. Esto constituye una limitacin enorme cuando se aborda una
crisis urgente o cuando se trata de una cultura poltica en la que las decisiones se toman
rpidamente.
:
Para ayudar a manejar esta tensin, los practicantes pueden ser rigurosos en la distincin
a hacer entre objetivos de corto plazo y de largo plazo. Pueden evitar promover el
dilogo como la mejor herramienta para lograr todos los objetivos. Asimismo, desde
Lectura adicional
Para una discusin adicional sobre cmo
encuadrar y manejar los problemas como
dilemas, vase Barry Johnson, Polarity
Management: Identifying and Managing
Unsolvable Problems (Gestin de la Polaridad:
identicacin y manejo de los problemas sin
solucin) (Amherst, MA: HRD Press, 1996).
Vase Figura 1.4.1, El
modelo del Iceberg: Niveles
de Cambio, Captulo 1.4
las primeras etapas de un proceso de dilogo, pueden identicar qu otras iniciativas o
procesos existen o necesitan crearse para abordar la situacin en cuestin y establecer
un vnculo entre el dilogo y esos otros procesos.
Trabajar con representantes vs. ser ms ampliamente incluyente
Cmo podemos seguir siendo respetuosos del sistema de democracia representativa actual y, al
mismo tiempo, abordar la exclusin de aquellos que, actualmente, no se sienten representados?
Los practicantes de dilogo apuntan a complementar y fortalecer las instituciones de la
democracia representativa, como las legislaturas, los partidos polticos y los gobiernos
electos, y no a eludirlas o reemplazarlas. No obstante, y aun cuando sigan siendo
subsidiarias, las iniciativas de dilogo plantean un desafo a los poderes establecidos,
porque dar voz a quienes no la tienen y cuestionar el status quo es esencial a la naturaleza
del dilogo multiactor. En las reas de prctica presentadas en este Manual, la reforma
de estructuras, polticas, procesos y liderazgo poltico constituye, invariablemente, un
elemento central de la agenda de dilogo. La tensin radica en la necesidad de reunir
tanto a aquellos que son poderosos en el sistema actual como a quienes no lo son, para
conversar acerca de cmo modicar el sistema. Esta cuestin puede ser particularmente
delicada para quienes tienen el poder, porque el cambio puede implicar una reformulacin
de dicho poder, empezando por la conversacin misma.
Este dilema presenta dicultades en cada paso: al encuadrar el propsito de la iniciativa
de dilogo para abrir el camino a un cambio signicativo que comprometa e incluya a las
instituciones existentes y a quienes las representan; al armar un grupo de dilogo incluyente;
y al disear e implementar el proceso de dilogo de modo que maneje de forma ecaz las
temticas que surgirn al reunir personas que se encuentran en posiciones muy diferentes en
la estructura de poder existente. Dentro del campo, el desarrollo de conocimientos prcticos
sobre cmo manejar estas dicultades es insuciente, y la experiencia acumulada an debe
compilarse y codicarse de forma tal que pueda servir como gua en la prctica.
Un desafo
Superando los dilogos de la lite
Ir ms all de los dilogos de la lite para involucrar en la conversacin a una gran cantidad
de ciudadanos comunes plantea un dilema y tambin un desafo, especialmente para
el campo de la prctica que denominamos dilogo democrtico. En el Captulo :.
describimos varias formas para determinar quin debera participar en un proceso de
dilogo y mencionamos las estrategias presentadas por Mary Anderson y Lara Olson en
Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners (Confrontando la guerra: lecciones
cruciales para los practicantes de la paz), para involucrar ya sea a personas clave o a ms
personas. En el dilogo democrtico, en el que uno de los propsitos transversales es
fortalecer la gobernabilidad democrtica, estas elecciones cobran un signicado especial.
Por ms ecaz que sea el enfoque de personas clave en el corto plazo, y por ms difcil que sea
involucrar en el dilogo a una cantidad importante de ciudadanos comunes, construir una
cultura de dilogo requiere encontrar una forma de hacerlo. Segn lo expresa la politloga
guatemalteca Braulia Tillet de Solrzano, [En el dilogo democrtico] debemos ser muy
cuidadosos de no repetir los errores del pasado, es decir, los
errores de representacin por los cuales la gente no se siente
representada. Esto puede ocurrir tambin con los dilogos:
la gente que es excluida de los dilogos dice este dilogo es
intil porque no me incluyeron.
:,
Vase Seleccionando a los
participantes, Captulo 2.3.
La Tabla :.o.1 sugiere cmo la eleccin entre convocar al dilogo con lites que
representen a los grupos de partes interesadas, por un lado, e involucrar a ciudadanos
comunes, por el otro, plantea en s misma un dilema. Cada opcin cuenta con varios
benecios positivos. Adems, cada una conlleva algunos riesgos, y centrarse nicamente
en un enfoque podra tener consecuencias negativas favorecer un aspecto del dilema
por sobre el otro en vez de manejar la tensin entre ellos. Las echas de la tabla muestran
que las consecuencias negativas pueden mitigarse al abarcar el otro aspecto del dilema
y lograr un mayor equilibrio.
Tabla 2.6.1 El dilema de la participacin
:o
Intervenciones limitadas a la lite
Involucrando a ciudadanos comunes en las
deliberaciones
Benecios positivos
5 Funcionamiento conocido y comprendido
5 Rpido, controlable, predecible
5 Respeta el liderazgo instaurado
5 Percibido como ms legtimo y relevante
5 Los donantes y patrocinadores internacionales
se sienten cmodos con la gente que ya conocen
5 Tiene autoridad para tomar decisiones.
Benecios positivos
5 Reconoce e involucra al pblico general
(nosotros, el pueblo)
5 Promueve la responsabilidad cvica
5 Enriquece la base de informacin, reconoce
la complejidad
5 Limita el juego poltico
5 Promueve y fortalece destrezas esenciales (los
participantes aprenden a escuchar y a pensar de
manera ms crtica)
5 Promueve el dilogo en todos los niveles y
fomenta la curiosidad.
Riesgos, desventajas
6 Excluye al pblico general, no reconoce a
nosotros, el pueblo
6 La informacin en la sociedad es limitada o est
distorsionada
6 No reconoce la complejidad; el discurso
se torna simplista
6 Perpeta el juego poltico; reduce al pblico
general a ser un mero espectador
6 Atomizacin de las temticas
6 Deterioro de las destrezas ms importantes
6 Fomenta el debate polarizado y el deseo de
ganar y no perder.
Riesgos, desventajas
6 La innovacin y la sensacin de caos se perciben
como riesgosas y poco predecibles; prdida del
control de los resultados
6 Las temticas clave se diluyen debido a procesos
lentos y prolongados
6 Se corre el riesgo de arribar a decisiones
insatisfactorias y equivocadas
6 Debilita el liderazgo instaurado
6 No es prctico ni realista
6 Puede considerarse inadecuado desde el punto
de vista cultural
6 Nadie es neutral o imparcial, todos son
partes interesadas.
Actualmente, la prctica del dilogo democrtico se inclina a favor de los dilogos de la
lite que, en palabras de un observador, fracasan en su intento por ir ms all de una
limitada audiencia de partes interesadas: poderes polticos y econmicos instaurados,
y un puado de grupos de inters pblico.
18;
Recuperar el equilibrio es un desafo
para el campo. Tal como lo indica la Figura :.o.1, parte del desafo consiste en que
estos dilogos son ecaces a corto plazo pero tienen como consecuencia involuntaria
Fuente: Philip Tomas, Wheres the Public in Tese Democracies? Dialogue and Deliberation: Mechanisms
for Exercising Civic Engagement (Dnde est el pblico en estas democracias? Dilogo y deliberacin:
mecanismos para ejercitar el compromiso cvico), documento presentado en la Conferencia Internacional
sobre Mediacin, Ciudad de Guatemala, Guatemala, : de septiembre de :oo.
el debilitamiento de un compromiso a un plazo ms largo, a efectos de fortalecer la
gobernabilidad y la cultura democrticas. La informacin de este diagrama cuenta
principalmente con el aporte de la amplia experiencia de Philip Tomas en la prctica
del dilogo en Amrica Latina, pero capta la dinmica que caracteriza al dilogo en
todas las regiones, tal como lo ejemplica la siguiente reexin acerca del dilogo en
Mauritania, descrita en el Captulo .:
El dilogo se prepar y organiz cuidadosamente. Se prest especial atencin a cmo
estaba compuesto el grupo de los participantes (etnia, gnero, representacin geogrca
y poltica, representacin sectorial) y el grupo de los convocantes (exclusivamente
mauritanos). As y todo, el proceso de dilogo se centr en la lite y una gran parte de la
poblacin no estuvo representada. Es necesario un esfuerzo posterior para democratizar
el dilogo y posibilitar un verdadero cambio en la sociedad mauritana.
:

En la Figura :.o.1, el circuito sombreado ilustra un patrn de prctica comn cuando
surge un tema de inters pblico. Los grupos de inters especcos o los grupos de partes
interesadas afectados por el problema comienzan a organizarse y a posicionarse con el
n de maximizar su inuencia sobre el modo de encuadrar y resolver dicho problema.
A pesar de que el problema es complejo por naturaleza, las partes interesadas tienden a
hablar sobre l en un lenguaje simplicado, distorsionado y a menudo polarizado, a n
de inuir sobre los dems y ganar las opiniones y el apoyo (los votos) de los ciudadanos
comunes y de la comunidad a la que arman representar, y as fortalecer su base de poder
social. A medida que los grupos se unen en torno a sus intereses especcos y privados,
comienzan a surgir confrontaciones entre ellos, por lo que el conicto se intensica, se
convierte en una batalla poltica y escala a una crisis.
:,

Con el n de evitar una crisis y la posterior inestabilidad social, se disea un proceso
para facilitar el dilogo y la solucin del problema de forma conjunta. Quienes lo
disean buscan crear un proceso legtimo y verosmil, garantizando que sea incluyente
y que involucre la participacin de quienes estn afectados por el problema. Sin
embargo, la sensacin de urgencia, la supuesta necesidad de resultados inmediatos
y de reconocimiento de la complejidad del problema obligan a un diseo en que la
participacin se limita a los lderes y representantes de grupos de partes interesadas, as
como tambin de otros expertos y profesionales con el conocimiento y la experiencia
necesarios para ocuparse del problema en forma responsable.
El diseo de este proceso, que podra, con razn, describirse como elitista, excluye la
participacin directa de los ciudadanos comunes como voces del pblico, sobre la base
de las siguientes justicaciones o supuestos.
La deliberacin y la toma de decisiones sobre temas de polticas pblicas son
procesos complejos que requieren de experiencia y de conocimiento profesional o
experto. Quienes participan en estos procesos (representantes electos, expertos y
lderes) lo hacen porque su nivel de conocimiento es mayor y, adems, se supone que
comparten los valores y objetivos de la gente. Dentro de esta armacin, hay otra
implcita: la buena informacin conduce a buenos juicios o decisiones.
Aunque se vean directamente afectados por estos problemas, los ciudadanos
comunes no son lo sucientemente sosticados como para entender la complejidad
de los temas pblicos y no cuentan con la informacin necesaria.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o1
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Fuente: Philip Tomas, Dnde est el pblico
en estas democracias? Dilogo y deliberacin:
mecanismos para ejercitar el compromiso cvico
(Wheres the Public in Tese Democracies? Dialogue
and Deliberation: Mechanisms for Exercising
Civic Engagement,), documento presentado en la
Conferencia Internacional sobre Mediacin, Ciudad
de Guatemala, Guatemala, : de septiembre de :oo.
Figura 2.6.1 Los lmites de trabajar con lites
:,c
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1o: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
En la democracia representativa, la participacin pblica o ciudadana se logra a
travs del sistema electoral, que ofrece la oportunidad de votar por los representantes
o en referndums. Otro vehculo para la participacin ciudadana es la organizacin
de grupos de inters especcos y la aliacin a dichos grupos.
Cualquiera que sea la modalidad, todos los ciudadanos afectados son legtima y
adecuadamente representados en el grupo de partes interesadas que participan en el
proceso. Estas partes interesadas asumen la responsabilidad de educar, informar y
consultar a las bases a las cuales representan.
El compromiso del pblico es importante, pero dada la urgencia y la importancia
poltica de obtener resultados inmediatos, as como tambin el tiempo y los recursos
escasos, no es el momento ni el lugar para procesos largos e interminables de
participacin pblica.
Cuando este proceso funciona bien (y parece que casi siempre es as), el dilogo genera
acuerdos negociados. Cuando se implementan, stos producen resultados a corto plazo
que resuelven o debilitan el conicto en torno al problema. Pero este aparente xito
trae aparejado costos signicativos, sealados en la Figura :.o.1 mediante las echas
punteadas que conforman los crculos ms grandes del grco. Estos costos representan
consecuencias secundarias o involuntarias que se producen con el paso del tiempo.
En la medida en que los mecanismos elitistas produzcan resultados viables e importantes
a corto plazo para mitigar la crisis y el conicto social, los polticos y las partes interesadas
por igual (as como tambin el donante y otras organizaciones comprometidas con
el fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica) se sienten aliviados y obtienen
cierta cuota de xito en su trabajo. Este xito hace que se sigan evitando las formas
de compromiso cvico que van ms all de los crculos de las lites. Llevados por la
urgencia, los escasos recursos se destinan a estos diseos de intervencin a corto plazo
y, por ende, se sacrica la inversin a largo plazo en el desarrollo y uso de procesos y
metodologas que impulsen la participacin pblica.
Adems, tal como lo muestra el crculo exterior de la izquierda, el aprendizaje se
consolida a travs del tiempo, lo que refuerza el patrn de intervencin establecido.
Cuando se produce una crisis o surge un problema polarizador, lo que funcion en
el pasado contina alimentando a lo que se hace en el presente. Guiado por la misma
urgencia y la indudable escasez de recursos, el patrn tradicional de trabajo con las
lites se repite otra vez a costa de un compromiso cvico ms amplio y profundo.
Hacia la parte inferior del diagrama vemos un patrn que lleva a que, con mucha
frecuencia, no se invierta lo suciente en crear oportunidades que permitan a los
ciudadanos participar de forma genuina en los temas que les preocupan. Por consiguiente,
y aunque bien intencionadas, las prcticas de dilogo elitistas y otras formas similares
de intervencin favorecen la marginalizacin y exclusin de toda la ciudadana afectada
por estos problemas, y contribuyen con los patrones que debilitan la cultura de la
democracia en lugar de fortalecerla, como por ejemplo:
la profesionalizacin de la poltica, un sistema mediante el cual los ciudadanos comunes
se tornan escpticos y se desentienden cada vez ms de la poltica porque la ven como
un juego exclusivo para profesionales y expertos, como polticos, administradores de
campaas, cabilderos, encuestadores, periodistas, comentaristas de televisin
1,1
la brecha cada vez ms grande entre los expertos y el pblico
una crisis, cada vez mayor, de la legitimidad de las instituciones democrticas
mayor fragilidad y volatilidad pblicas: los ciudadanos son cada vez menos
conscientes de la inherente complejidad de los temas de inters pblico, y su propia
manera de pensar y hablar comienza a reejar los discursos excesivamente simplistas
y distorsionados de los lderes y los polticos. La incompetencia y la frivolidad pblica,
aprendidas y reforzadas a travs del sistema, contribuyen entonces a justicar la
exclusin de los ciudadanos comunes de los procesos elitistas, diseados para tomar
decisiones sobre temas de inters pblico.
Se perpeta un patrn o crculo vicioso, en el que entre ms los ciudadanos se retiran
desesperanzados y enojados, ms los ignoran los polticos. Cuanto ms irresponsablemente
actan los polticos, o cuanto ms ignoran o marginan al electorado, mayor es el enojo,
el escepticismo y la desesperanza. El semillero de la polarizacin persiste, a la espera de
que surja el siguiente tema de preocupacin general y se plantee como otra crisis social
que demandar una nueva ronda de lo que podra llamarse intervencin antidemocrtica
entre y con la lite.
Las condiciones de urgencia del mundo real, los recursos limitados y los panoramas
polticos tan cambiantes, a menudo necesitan dilogos de la lite que sean viables desde
el punto de vista poltico y econmico, y que sean capaces de lograr resultados a corto
plazo. A partir de esos dilogos pueden obtenerse muchos
cambios positivos. Pero sigue siendo un desafo para el
campo ir un paso ms all de la dependencia excesiva de
este mecanismo, y utilizar algunas de las herramientas de
proceso disponibles para involucrar a grandes grupos de
ciudadanos, al menos durante cierto tiempo.
Vase Listado de diez resultados
positivos, Captulo 1.4, pg. 43 y
Herramientas de proceso para
grupos grandes, Captulo 2.4.
INTRODUCTION 1
3
Parte 3:
PARTE: 3
Aplicaciones
Captulo 3.2: Dilogo sobre la coexistencia pacca, Guatemala
Captulo 3.3: Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio,
Mauritania
Captulo 3.4: Dilogo sobre un proceso constitucional, Nepal
El objetivo de este Manual es promover y apoyar un uso ms amplio del dilogo para
abordar los desafos societales. No hacemos hincapi en que organizar un proceso de
dilogo sea el enfoque ms adecuado en todas las instancias, ni tampoco defendemos un
diseo o una herramienta de proceso en particular. En cambio, apuntamos a promover
una comprensin ms cabal del dilogo que permita a las personas determinar cundo
el dilogo es la opcin adecuada solo o combinado con otras herramientas, como la
negociacin o la mediacin y que permita, tambin, desarrollar un enfoque que sea
sensible al contexto en cuestin. Cada practicante debe tomar esas decisiones sobre
la base de las circunstancias especiales a las que se enfrenta. Esta parte del Manual
ofrece algunas perspectivas sobre lo que esto puede signicar en la prctica, mediante el
anlisis profundo de tres experiencias de dilogo en tres contextos bastante diferentes.
Las Partes 1 y : se basan en un abundante material de casos para ilustrar aspectos
especcos de la prctica o de los conceptos del dilogo. La perspectiva general sobre
iniciativas de dilogo, en el Apndice 1, proporciona una mirada amplia y transversal
sobre una gran variedad de casos de diferentes pases. Esta seccin ofrece una panorama
ms exhaustivo de cmo los procesos de dilogo se desarrollan en el campo. El caso de
San Mateo Ixtatn, en Guatemala, fue un dilogo regional, patrocinado y apoyado por
la OEA, que busc abordar los arraigados temas que subyacan al permanente conicto
de esa zona. El caso del PNUD acerca del Dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo
del Milenio en Mauritania es un ejemplo del uso del dilogo a nivel nacional para
contribuir a mitigar un conicto poltico y potencialmente violento, y para permitir que
las diferentes facciones comiencen a ocuparse de apremiantes problemas de desarrollo
econmico y humano. El ltimo caso muestra un ejemplo de un dilogo enfocado
en un tema especco y patrocinado por IDEA Internacional, en apoyo al desarrollo
democrtico constitucional en Nepal.
Estos tres casos, en conjunto, exploran la aplicacin de procesos de dilogo a tres importantes
reas: la prevencin de conictos, el desarrollo y el fortalecimiento de la democracia. Tambin
brindan una panorama de cmo estas organizaciones usan el dilogo para potenciar sus
misiones. Al mismo tiempo, estos casos ilustran cmo los practicantes deben responder a
las condiciones del contexto y a la naturaleza poltica del dilogo democrtico.
En el ao :oo1, la OEA fue convocada para prestar ayuda en un esfuerzo por resolver
una disputa y evitar la violencia en San Mateo Ixtatn, una regin de Guatemala an
profundamente dividida por las hostilidades producto de la larga guerra civil que sufri
el pas. Los campesinos de las zonas rurales y los habitantes de las ciudades se hallaban
atrapados en una lucha por el control poltico del Gobierno regional y necesitados de
acuerdos negociados que les permitieran coexistir en forma pacca. El objetivo del proceso
de dilogo era ir ms all de la negociacin, y construir la conanza y el respeto mutuo
necesarios para transformar los conictos subyacentes que causaban que la competencia
poltica se tornara violenta y que amenazaban con destruir la frgil paz instaurada.
Contexto
San Mateo Ixtatn es un municipio del Departamento de Huehuetenango, en
Guatemala, en la frontera norte con Chiapas, Mxico. Es uno de los municipios ms
pobres de Guatemala y result gravemente afectado y dividido por el conicto armado
del pas, que se prolong por ms de tres dcadas.
La mayor parte de la poblacin de Huehuetenango es de origen Maya Chuj, pero no se
cuenta con un nmero ocial de habitantes dado que los nacimientos y los decesos no se
registran con regularidad. El municipio no tiene documentacin o estadsticas poblacionales
conables. Durante la guerra civil, el registro civil fue incendiado y los libros de registro se
compilaron nuevamente, por lo que los residentes tuvieron grandes dicultades para obtener
sus documentos de identidad. Tras la rma de los Acuerdos de Paz en 1,,o, que pusieron
n a treinta y seis aos de guerra civil, muchas personas desplazadas y repatriadas regresaron
al municipio, lo que aument signicativamente el nmero de habitantes.
El persistente conicto en el municipio tiene tambin sus races en la extrema pobreza
de la regin, en la falta de servicios sean provistos por el Estado o por una ONG
, y en un antiguo enfrentamiento entre los pobladores urbanos y rurales. Durante el
conicto armado, las comunidades rurales y urbanas de la regin se alinearon en bandos
opuestos: los habitantes de San Mateo Ixtatn, una zona urbana y el centro ocial de la
regin, apoyaron a las patrullas de autodefensa civil; los campesinos rurales apoyaron a
los grupos guerrilleros. Aunque la rma de los Acuerdos de Paz puso n a la guerra civil,
estas divisiones y el resentimiento que provocaron permanecan intensamente presentes.
Captulo 3.2: Dilogo sobre
la coexistencia pacca,
Guatemala
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o;
En 1,,o, ansiosos por superar la exclusin social que haban padecido histricamente,
los habitantes rurales decidieron desaar el poder del centro urbano. Se organizaron
y nombraron a un candidato a la alcalda, quien hizo campaa con la promesa de un
incremento de los servicios estatales, tales como proyectos de desarrollo e infraestructura
en el rea rural. El candidato rural gan las elecciones a alcalde de 1,,o.
Las autoridades urbanas, sin embargo, se negaron a aceptar los resultados de esta
eleccin o a ceder el control del municipio al nuevo alcalde. En respuesta, el gobernador
departamental present una orden judicial al pueblo autorizando la transferencia de
la corporacin municipal a Bulej, el pueblo natal del nuevo alcalde. Finalmente, una
fuerza de ms de trescientos policas y soldados tuvo que intervenir para garantizar la
transferencia de los registros y documentos del municipio.
Durante los tres aos y medio en los que el municipio tuvo su base en Bulej, se
brindaron servicios y se llevaron a cabo actividades que beneciaban principalmente
a la comunidad local y las reas circundantes. Los residentes locales y los de las
comunidades vecinas hicieron arreglos para jar la cabecera del municipio en Bulej en
forma permanente. Durante ese perodo, sin embargo, el alcalde y los miembros de la
corporacin municipal fueron acusados de malversacin de fondos municipales. Esta
situacin debilit la autoridad del alcalde, y las tensiones crecieron entre los lderes
rurales. Como resultado, un candidato a alcalde por el rea urbana gan las elecciones
de 1,,,.
La transferencia del poder del lder rural al lder urbano provoc nuevas tensiones y
conictos. El alcalde saliente estuvo de acuerdo con transferir la autoridad al alcalde
que acababa de ser electo, pero se neg a entregarle algunos libros de registros y otros
documentos ociales de la comuna. En respuesta, el nuevo alcalde reinstal la sede
del municipio en San Mateo Ixtatn e inici acciones legales contra el ex alcalde. Los
lderes de las poblaciones rurales declararon que las comunidades estaban dispuestas
a resolver el problema nicamente si se creaba en Bulej un registro civil auxiliar del
municipio. Los lderes urbanos rechazaron este pedido basndose en que, si accedan,
esto implicara la creacin de un nuevo municipio.
Entre los aos :ooo y :oo1, el Gobierno de Guatemala intent en dos oportunidades,
y sin xito, negociar un acuerdo en esta disputa. En ambas instancias, debido a una
combinacin de falta de comunicacin y mal manejo de la informacin por parte de
los representantes del Gobierno, as como tambin a las tensiones exacerbadas entre los
grupos de ciudadanos opositores, los esfuerzos por resolver el conicto derivaron en
incidentes de violencia. En marzo de :oo1, frente a la amenaza de una nueva guerra civil
en la regin, el Gobierno form la Unidad Presidencial para la Resolucin de Conictos
(UPRECO). Su misin consisti en dar respuesta a los conictos de gobernabilidad
nacional, estatal o municipal. A nivel departamental, se cre la Comisin Departamental
de Atencin a los Conictos (CDAC), como un mediador formal en representacin
del Gobierno, con el objetivo de apoyar el trabajo de la UPRECO. Contando con las
mismas instituciones gubernamentales que la UPRECO, la CDAC comenz a abordar
los conictos del departamento de Huehuetenango. Adems, se solicit al Programa de
Cultura de Dilogo: Desarrollo de Recursos para la Construccin de la Paz (PROPAZ),
que la OEA haba iniciado en Guatemala, que brindara apoyo y asistencia tcnica
al esfuerzo.
1o8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Propsito
Desde la perspectiva de la OEA/PROPAZ, esta situacin exiga un dilogo de
construccin de consenso, una iniciativa de participacin y colaboracin, enfocada
en la resolucin de problemas y diseada para reunir a las partes de manera proactiva,
generar opciones y arribar a soluciones de problemas especcos que satisfagan a ambas
partes, en las que se tomen decisiones, se creen acuerdos y se asuman compromisos.
1,:
Haba una clara necesidad de negociar, pero tambin de dialogar para abordar las
causas subyacentes de la lucha de poder entre las poblaciones rurales y urbanas en el
municipio.
Se crea que el dilogo podra canalizar la presin que senta la poblacin como resultado
de la falta de atencin a la pobreza, la ausencia de desarrollo econmico y el sufrimiento
causado por el conicto armado. En poco tiempo, se lleg a la conclusin de que el
dilogo era la mejor alternativa para disminuir las tensiones entre las partes, evitar el
recrudecimiento del conicto y poner n a los actos espordicos de violencia. Asimismo,
result ser un medio adecuado de encarar las controversias, mejorar las relaciones entre
las partes y hallar soluciones creativas a las demandas de cada sector.
Quedaba claro que los problemas estructurales de Huehuetenango no desapareceran
instantneamente. Adems de cumplir los acuerdos logrados entre ambas partes, era
necesario continuar esforzndose para tratar los problemas subyacentes. En el largo
plazo, el dilogo buscaba construir una relacin slida y productiva entre los lderes
de las comunidades rurales y urbanas, de modo que pudieran abordar y resolver los
problemas del municipio a medida que fueran surgiendo, sin depender de la ayuda
externa.
El proceso de dilogo
El dilogo en San Mateo Ixtatn se llev a cabo en etapas, entre :oo1 y :oo:. En
gran medida, el proceso y su ritmo se desarrollaron en respuesta a los eventos que iban
producindose en la regin.
Etapa 1: Concientizacin
Estratgicamente, la UPRECO/CDAC y la OEA/PROPAZ decidieron que, en un
principio, sera necesario trabajar con los lderes de las zonas urbanas y rurales en
forma separada. La primera fase consisti en convencer a los representantes clave de las
comunidades que el dilogo era un medio adecuado para hallar soluciones al conicto
que fueran satisfactorias para ambas partes. A partir de mayo de :oo1, la OEA/PROPAZ
inici para cada grupo, un proceso de capacitacin para concientizar y sensibilizar sobre
formas negociadas para salir del conicto.
Esta capacitacin tuvo tres objetivos: brindar a los potenciales participantes el
conocimiento y las tcnicas para analizar y resolver conictos; precisar el uso del
dilogo como mtodo alternativo para la transformacin del conicto del municipio; y
determinar las condiciones mnimas necesarias para celebrar encuentros entre las partes
con el n de negociar los asuntos que las dividan. Asimismo, la capacitacin busc
generar conciencia sobre cmo manejar las interacciones sociales durante un dilogo, as
como facilitar la comprensin profunda de la naturaleza emocional del proceso.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1o,
Etapa 2: El llamado al dilogo
El llamado al dilogo fue diferente para cada bando. Los lderes de la comunidad rural,
que acababan de participar en las sesiones de sensibilizacin, convocaron a asambleas
pblicas y abiertas para todos los residentes en sus respectivas comunidades. Estas
asambleas se basaron en tres objetivos fundamentales: dejar en claro a las poblaciones
cul era el propsito y el proceso del dilogo; conrmar la aceptacin del dilogo como
mecanismo para abordar el conicto existente; y asegurar que los participantes de la
zona rural estuvieran debidamente autorizados para representar a sus ciudadanos. Los
vecinos produjeron un documento que conrmaba su aceptacin del proceso de dilogo
y aprobaba a los participantes elegidos en representacin de sus intereses, lo rmaron
con su nombre o pusieron sus huellas digitales. El documento tambin detallaba la
responsabilidad de los representantes elegidos de informar a las comunidades acerca de
los avances en el proceso de dilogo.
En el rea urbana, el llamado fue ms simple porque se bas en una estructura
representativa ya existente. Esa estructura incluy a los miembros electos del consejo
municipal y a los lderes no electos de la comunidad que formaban parte de los consejos
de ancianos, es decir, las autoridades tradicionales de la cultura indgena. No obstante,
y al igual que los representantes rurales, los lderes urbanos tuvieron que presentar un
documento que conrmaba su autoridad para representar los intereses de la comunidad,
y en el que prometan informar a la comunidad sobre el progreso del dilogo.
En general, los representantes rurales eran lderes de la comunidad o antiguos miembros
de grupos guerrilleros que haban formado un partido poltico al nalizar el conicto
armado. En el rea rural, la representacin de las ONG fue mnima: solamente una
ONG rural particip en el proceso de dilogo. El rea urbana estuvo representada
por miembros de las ONG, lderes comunitarios con un nivel educativo bsico y
propietarios de empresas pequeas. No todos los habitantes de las zonas urbanas y
rurales participaron en el dilogo, pero se hizo el intento para que estuviera representada
la mayor cantidad de grupos posible.
Etapa 3: El proceso de dilogo
El dilogo en San Mateo Ixtatn se convoc para octubre de :oo1. A partir de entonces,
los encuentros se realizaron cada quince das, con algunas interrupciones. Cada
encuentro duraba aproximadamente dos das y, al nal de cada uno, se jaban la fecha y
la agenda para el siguiente. La convocatoria, los recordatorios y las sesiones adicionales
se planicaron mediante cartas y llamadas telefnicas. El proceso se prolong debido
a circunstancias externas que no tenan relacin directa con el proceso. Por ejemplo, la
participacin comunitaria en el dilogo disminuy durante la estacin de lluvia, porque
los agricultores tenan que preparar la tierra para cultivarla. El dilogo concluy en
noviembre de :oo:.
Los encuentros se llevaron a cabo en la ciudad de Huehuetenango, la cabecera
departamental. La ciudad fue elegida por tener una ubicacin neutral y porque contaba
con infraestructura y condiciones logsticas adecuadas. Se necesitaba un lugar poltica
e ideolgicamente neutral, para garantizar la seguridad de los participantes. Por otra
parte, escoger Huehuetenango tuvo ciertas desventajas. Su gran distancia de San Mateo
Ixtatn y las dicultades de transporte implicaron gastos y tiempo adicionales. Si bien
1;o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
las sesiones slo duraban dos das, generalmente los participantes se vean forzados a
perder cuatro das de trabajo y de su vida personal cada quince das, lo que implic una
carga econmica para muchos de los participantes.
Ocialmente, el grupo de facilitacin estaba integrado por cinco entidades
gubernamentales: la Comisin Presidencial Coordinadora de la Poltica del Ejecutivo
en materia de Derechos Humanos, la Secretara de Anlisis Estratgico, la Secretara
de la Paz, la Comisin Presidencial para la Resolucin de Conictos de Tierras, y la
Secretara de Coordinacin Ejecutiva de la Presidencia. La OEA/PROPAZ fue invitada
a acompaar a aquellos actores del Gobierno responsables de la transformacin del
conicto y a retroalimentar sus acciones. No obstante, en momentos cruciales, la OEA/
PROPAZ asumi el rol principal en el diseo y la facilitacin del dilogo. En estas
instancias, la CDAC, que representaba al grupo de facilitacin del Gobierno, se limit
a observar y a aprender de los facilitadores del programa OEA/PROPAZ. Durante este
proceso, un asesor brind asistencia legal a OEA/PROPAZ.
Adems, las ONG y las parroquias de la Iglesia Catlica actuaron como observadores,
una prctica decidida y aceptada por ambas partes. Los medios de comunicacin
tambin estuvieron presentes, especialmente en el ao :oo1, cuando las repercusiones
de la violencia y la ruptura total de relaciones entre la zona rural y urbana fueron muy
evidentes. No obstante, una vez comenzado el dilogo, la cobertura de los medios fue
mnima. La OEA/PROPAZ y la CDAC designaron portavoces para representar a cada
sector y para hablar de los avances en el dilogo con los medios de comunicacin. La
cobertura de los eventos en ningn momento afect el proceso de dilogo.
Durante el perodo anterior al proceso de negociacin, la OEA/PROPAZ y la CDAC
procuraron entender los intereses de ambas partes y crear una agenda que abordara dichos
asuntos y que fuera aceptable para todos. Esta agenda incluy tres temas principales:
los requisitos para una coexistencia pacca, el fortalecimiento del municipio, y los
procedimientos municipales. Durante la sesin inaugural del dilogo se present la
agenda propuesta a los participantes para que stos la raticaran. De all en adelante,
el grupo de dilogo analiz, uno por uno, cada tema de la agenda. Los facilitadores
ayudaron a estructurar las discusiones de tal modo que las partes pudieran identicar
sus intereses, generar opciones, evaluarlas y elegir las soluciones que satisfaran los
intereses de ambas partes. Aunque este esquema parece simple, los temas presentaron
diversos grados de dicultad y el grupo analiz cada tema durante meses.
En el primer encuentro, los participantes tambin sentaron las reglas bsicas para la
coexistencia durante el proceso de dilogo. Entre estas reglas, hubo varios puntos
relacionados con el respeto mutuo y las formas adecuadas de comunicacin y
comportamiento. Ambas partes acordaron que cuando cualquiera de ellas violara las
reglas, los facilitadores podran insistir para que dichas reglas fueran observadas. En
esta primera sesin, los participantes tambin decidieron usar el consenso como mtodo
para la toma de decisiones.
A medida que avanzaban atenindose a estas reglas bsicas, los participantes pudieron
superar la desconanza mutua, abrir canales de comunicacin y crear un ambiente seguro
y sano en el cual compartir perspectivas, un ambiente que les permiti comprender
cada vez ms los diferentes puntos de vista. El alto nivel de conanza logrado entre
las partes permiti que el proceso evolucionara hacia un verdadero dilogo, en lugar
de convertirse en una mera negociacin multipartidaria. Las partes pudieron expresar
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1;1
abiertamente sus opiniones sobre el conicto y establecieron una buena comunicacin
entre todos.
En un momento denitorio de las conversaciones, las partes pudieron compartir el dolor
y el sufrimiento que haba causado la guerra civil. Hablaron de los efectos dainos del
conicto en sus vidas, en sus comunidades y en todo el municipio. La honestidad de
este intercambio hizo que quedaran a la vista los sentimientos y las acciones de muchas
personas durante el conicto y la guerra civil, pero ello no provoc una suspensin ni
una interrupcin del proceso. Por el contrario, la participacin en un entorno abierto
logr que se comprometieran a desarrollar un Acuerdo de Coexistencia Pacca, en el
que cada parte reconoci que la guerra le haba causado sufrimiento a ambas partes.
Resultados e impacto
Los excelentes resultados del proceso de dilogo y negociacin en San Mateo Ixtatn se
ponen de maniesto en tres acuerdos importantes. Pero la conanza, la transparencia,
el respeto mutuo, la tolerancia y la responsabilidad creados durante el dilogo fueron los
elementos que lograron la transformacin del conicto. Estas condiciones abrieron un
espacio en el que los acuerdos pudieron discutirse y lograrse.
El Acuerdo de coexistencia pacca
En las primeras etapas del proceso, los participantes decidieron que un tema de la
agenda deba ser crear un Acuerdo de coexistencia pacca para que todos los habitantes,
urbanos y rurales, del municipio siguieran las mismas reglas de conducta. Este acuerdo
fue alcanzado una vez que las partes coincidieron sobre dos puntos clave: el primero,
que ningn juez, ocial de polica o representante del Gobierno que pudiera ejercer
presin sobre el proceso o dictar una solucin participara en el dilogo; y el segundo,
que los acuerdos resultantes del proceso fueran un compromiso alcanzado entre las
partes y las comunidades a las que representaban por propia voluntad y decisin.
Este acuerdo fue un compromiso de ambas partes para continuar el dilogo y acatar
ciertas reglas, de modo que asegurara las relaciones amistosas entre las partes. Quedaron
prohibidas las acusaciones personales, las declaraciones ofensivas y las expresiones
difamatorias. Adems, el acuerdo permiti el libre trnsito entre las comunidades
urbanas y rurales, puesto que, en un momento durante el conicto, las comunidades
haban cobrado peaje a la gente que se trasladaba en la zona. El acuerdo sent las bases
para los dems acuerdos posteriores.
El Acuerdo para fortalecer la institucionalizacin en el municipio
Mediante este acuerdo, que surgi de conversaciones formales e informales, los
participantes decidieron mantener un municipio nico y no dividido. El acuerdo
permiti que las elecciones municipales a alcalde se llevaran a cabo sin confrontaciones
y determin que ambas comunidades aceptaran al ganador, independientemente de
su aliacin poltica. Las dos partes haban tenido posiciones claras sobre el tema: los
habitantes rurales amenazaban con crear un nuevo municipio, en tanto los pobladores
1;: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
urbanos se oponan a tal divisin. En vista de la seriedad de la amenaza del sector rural,
los facilitadores y los observadores trabajaron con los representantes de las partes para
analizar las consecuencias econmicas de crear un nuevo municipio y para considerar
los muchos y costosos requisitos gubernamentales que se necesitaban para concretarlo.
Finalmente, los grupos rurales reconocieron que no era viable crear un municipio nuevo
y desistieron de su posicin formal. En consecuencia, el dilogo avanz, ya que ambas
partes aceptaron una meta comn: el fortalecimiento de las instituciones municipales.
El Acuerdo sobre los problemas de documentacin personal y procedimientos
municipales
Tras la decisin del grupo de no dividir el municipio, los representantes de las comunidades
rurales expresaron la necesidad de implementar mejoras en la documentacin. Por
coincidencia, quedaban treinta das de plazo adicionales previo a la caducidad de la ley
extraordinaria sobre documentacin personal, una ley temporal que haba ampliado el
perodo para que los ciudadanos guatemaltecos pudieran solicitar la documentacin
personal que les faltaba. Se sugiri que los residentes deban aprovechar el tiempo que
les quedaba para conseguir los documentos.
Por lo tanto, el grupo de dilogo propuso que los residentes programaran das para
obtener la documentacin en todo el municipio. Los representantes rurales y los urbanos
tuvieron que trabajar juntos, con la ayuda de la OEA/PROPAZ y de la CDAC, para
recolectar el dinero y planicar estos das de registro. Para la poblacin rural, el registro
de ; personas signic un logro importante. Esta colaboracin entre las partes
sirvi para fomentar la conanza mutua. Como consecuencia, hubo mayor voluntad
de encontrar soluciones para asuntos similares. En especial, las partes alcanzaron un
acuerdo estipulando que los asuntos municipales sobre documentacin personal y otros
procedimientos deberan conarse al Consejo Municipal de Desarrollo, el cual sera
responsable de buscar una solucin denitiva a estos problemas.
El Acuerdo sobre el esclarecimiento de la desaparicin de personas
El Acuerdo sobre el esclarecimiento de la desaparicin de personas no fue, como los
anteriores, un acuerdo formal sino procedimental, que se asent en el acta de una sesin
especca del proceso de negociacin. En dicha sesin, los participantes decidieron
que cualquier asunto relacionado con las desapariciones debera presentarse ante las
autoridades correspondientes, tales como el Ministerio Pblico o la Procuradura de los
Derechos Humanos.
Trabajo de seguimiento y compromisos
Cuando el proceso de dilogo lleg a su n, en noviembre de :oo:, las partes prometieron
cumplir los acuerdos alcanzados pero no planicaron actividades de seguimiento. Sin
embargo, las elecciones nacionales y municipales estaban programadas para :oo y ya
se perciban signos de resurgencia del conicto entre el sector urbano y el rural, como
consecuencia de la campaa presidencial y municipal. La OEA/PROPAZ contrat a
dos consultores de la Fundacin Soros en Guatemala para implementar una campaa
de informacin mediante difusiones radiales en el idioma local, y as dar a conocer los
contenidos de los acuerdos a todo el municipio.
Simultneamente, la OEA/PROPAZ organiz varios talleres, con la participacin de
unas personas en cada uno, para distribuir la informacin incluida en los acuerdos
y para dar a conocer al pblico las reglas de conducta adecuadas durante la campaa
electoral. Los talleres sirvieron tambin como medio para presentar la Ley de Consejos
de Desarrollo, una iniciativa del Gobierno nacional para brindar pautas sobre la
participacin ciudadana en la determinacin de las prioridades de desarrollo. La ley
estableca una metodologa que los habitantes de ambas comunidades deban adoptar
para organizar el Consejo Municipal de Desarrollo.
Pese a las tensiones generadas por las elecciones de :oo, no se produjeron ms
confrontaciones violentas entre los pobladores rurales y urbanos de San Mateo Ixtatn.
El candidato del sector rural gan las elecciones y desempe su funcin desde la
cabecera del municipio sin objeciones de las partes. El nuevo alcalde respald los
acuerdos alcanzados durante el proceso de dilogo y apoy, en especial, la creacin del
Consejo Municipal de Desarrollo.
A pesar de que la CDAC desapareci, sus miembros siguieron colaborando con otras
entidades gubernamentales para prevenir el estallido de nuevos conictos en el rea.
Asimismo, se cre una red departamental para la resolucin de conictos, en la que
participaron organizaciones no gubernamentales. La Fundacin ProPaz ha sido creada
como una ONG nacional y autnoma y ha asumido los objetivos y metas de la OEA/
PROPAZ. Como tal, la fundacin ofrece talleres para analizar, mediar y resolver
conictos, desarrollar destrezas comunicativas y generar consenso entre las partes.
Lecciones aprendidas
Construyendo conanza
El conicto de San Mateo Ixtatn, que se origin por la competencia entre las
comunidades rurales y urbanas para ejercer el poder sobre el municipio, se vio afectado
en forma directa por la desconanza reinante en ambas comunidades, producto de ms
de tres dcadas de conicto armado. Si las acusaciones mutuas no hubieran disminuido,
el proceso de dilogo se habra visto en peligro. La OEA/PROPAZ y la CDAC tomaron
varias medidas para evitarlo. Por ejemplo, antes del dilogo, concientizaron a cada parte
por separado y lograron el acuerdo de los participantes sobre ciertas reglas bsicas que
deban respetarse durante el proceso. Dichas reglas contribuyeron a garantizar el respeto
mutuo y establecieron las formas adecuadas de comunicacin y comportamiento.
Durante el proceso, los participantes decidieron que el Acuerdo de coexistencia pacca
deba ser un tema de agenda, y crearon, con xito, un ambiente estructurado y seguro
en el que pudieron expresar el dolor causado por la guerra civil. No es fcil generar un
espacio seguro para esos intercambios clave ni tampoco manejarlo una vez que se ha
creado. Por lo tanto, adems de aplicar tcnicas como las descritas, es importante que
el personal involucrado sea capaz de supervisar estos ambientes en forma ecaz.
Una campaa de divulgacin
Desde el comienzo, la CDAC y la OEA/PROPAZ reconocieron que los participantes
en el dilogo tendran que informar de los xitos obtenidos a las comunidades. sta
fue una de las funciones especicadas en los documentos que conferan autoridad a los
1; ACDI, IDEA, OEA, PNUD
representantes. Pero ni la CDAC ni la OEA/PROPAZ sigui de cerca esta actividad, y
la dejaron en manos de cada representante. Lamentablemente, las campaas electorales,
presidenciales y municipales, que comenzaron inmediatamente despus de nalizado
el proceso de negociacin, amenazaron con desestabilizar los acuerdos logrados, lo que
puso en peligro la paz de todo el municipio. Esta circunstancia estuvo directamente
ligada a la falta de conocimiento, por parte de los residentes, de los acuerdos logrados
durante la negociacin.
La OEA/PROPAZ pudo abordar este problema a travs de una campaa de informacin
para dar a conocer los acuerdos. No obstante, este caso demuestra la importancia de
una estrategia ecaz para informar al pblico acerca del avance en las negociaciones y
de la necesidad de incorporar esta estrategia al proceso de negociacin en su totalidad.
Si esto fuera a ser una responsabilidad de los facilitadores, deber especicarse antes de
dar comienzo al proceso.
Recursos econmicos
Este caso tambin revela la importancia de contar con los recursos necesarios para llevar a
cabo el proceso de dilogo y evitar que se atrase o se estanque. Dado que San Mateo Ixtatn
es uno de los municipios ms pobres de Guatemala, y puesto que el Gobierno central
dispona de escasos recursos econmicos, la OEA/PROPAZ tuvo que hacerse cargo del
nanciamiento del proyecto en su totalidad. Esto incluy cubrir los costos de participacin
de los representantes cada 1 das, de modo que el dilogo pudiera continuar. Con las
donaciones privadas se cubrieron los gastos logsticos de los participantes, tales como
transporte, comida y alojamiento. Sobre la base de esta experiencia, la OEA/PROPAZ
desarroll criterios para su participacin futura en procesos similares. Es importante
garantizar una mnima disponibilidad de recursos para desarrollar el dilogo y satisfacer
necesidades imprevistas. Asimismo, es importante evitar la proliferacin de compromisos,
tales como recaudar fondos o divulgar y monitorear los acuerdos. En este sentido, los
procesos de dilogo deberan sealar quines son los responsables de divulgar y monitorear
los acuerdos, y cmo garantizar que dichas personas desempearn sus funciones.
Denicin de roles
A medida que el dilogo tomaba forma, los miembros del equipo de la OEA/PROPAZ
asumieron el rol de facilitadores del proceso. Es importante mantener la comunicacin
entre las entidades organizadoras, para tener una visin clara de las condiciones bajo las
cuales los roles deberan cambiar. Es crucial recordar que los dilogos de esta naturaleza
son extremadamente frgiles y que el proceso en su totalidad puede verse amenazado
si las organizaciones que coordinan evidencian falta de destreza o de conocimiento
durante el proceso. Por lo tanto, los facilitadores contratados deben equilibrar de
forma prudente sus responsabilidades con las de las partes involucradas y las de las
organizaciones gubernamentales que lo hacen posible.
Conocimiento del lenguaje y del contexto
El desconocimiento del dialecto Chuj por parte de los facilitadores les impidi entender
muchos de los temas discutidos hasta el momento mismo en que se estaba a punto de
lograr los acuerdos. Para la OEA/PROPAZ, esto signic que el equipo fuera excluido
de muchas discusiones. Para poder sumergirse por completo en un proceso de dilogo,
los facilitadores deberan poder comunicarse en el idioma de los participantes.
El caso de San Mateo Ixtatn tambin demuestra la importancia de los anlisis de
conictos y de las dicultades que surgen al realizarlos. La complejidad de la situacin
a menudo requiere accin inmediata y no permite un estudio profundo del contexto
histrico del conicto. Es muy probable que un alto nivel de tensin obligue a los
organizadores del dilogo a intervenir con rapidez y comenzar a resolver el conicto
lo antes posible, para evitar que ste escale. Aunque los facilitadores necesitan estar
informados, es imprescindible que no se sientan abrumados por informacin que podra
hacerlos tomar decisiones parciales o inclinarse hacia un bando. Se recomienda que
la informacin se provea en forma sistemtica, tanto antes del proceso como durante
su desarrollo. Esto permite comprender mejor el conicto, de manera que sea posible
detectar y articular los temas principales y reconocer los potenciales obstculos y puntos
fuertes del proceso.
Problemas estructurales y resultados del dilogo
El conicto de San Mateo Ixtatn se exacerb debido a varios problemas estructurales.
Las limitaciones de las instituciones estatales restringieron las posibles soluciones para
resolver la disputa. Paralelamente, algunos de los acuerdos que lograron las partes
dependieron de la capacidad y voluntad del Gobierno central y del municipal de acatar
las decisiones tomadas durante el dilogo. Para la OEA/PROPAZ, los problemas
estructurales, tales como la falta de recursos econmicos, de leyes y de autoridad para
tomar decisiones, indicaron que tendran que buscarse otros mecanismos para que el
dilogo fuera un medio para lograr acuerdos creativos y no se viera interrumpido por
ineciencias estructurales.
Este caso demuestra que, aun cuando los recursos sean extremadamente limitados,
los dilogos pueden arrojar resultados concretos y positivos. Las partes, por ejemplo,
lograron mantener un municipio unido y ponerse de acuerdo en las reglas de conducta
necesarias para evitar un resurgimiento del conicto y de la violencia. Fue posible
observar los acuerdos porque la relacin entre las partes haba mejorado durante todo el
proceso de dilogo. Se recomienda hacer siempre un anlisis profundo de las ventajas
tangibles e intangibles del dilogo. Al mismo tiempo, un proceso de dilogo no debera
abandonarse debido a limitaciones estructurales que pudieran impedir resoluciones
viables. Por el contrario, se debera conar en las capacidades de los participantes para
encontrar soluciones creativas que resuelvan sus diferencias.

1;o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Entre :oo y :oo, el PNUD en Mauritania apoy un proyecto de dilogo que
comprometa a la lite local y nacional a abordar el desafo de alcanzar los Objetivos de
Desarrollo del Milenio de la ONU para el ao :o1. El estancamiento poltico haba
posibilitado los intentos de golpes de estado contra el Gobierno de Mauritania en :oo
y :oo. El objetivo del dilogo era evitar conictos violentos y acabar con la parlisis
poltica que impeda que el pas implementara iniciativas multiactor coherentes para
abordar los problemas sociales y econmicos que enfrentaba. El tema de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio brind una plataforma neutral para abordar dichos problemas,
lo cual permiti que el Gobierno, los grupos opositores y la sociedad civil participaran,
directa o indirectamente, en este proceso de dilogo.
Contexto
La Repblica Islmica de Mauritania es uno de los pases ms pobres del mundo: se
ubica en el 1: lugar de 1;; naciones, segn el ndice de Desarrollo Humano de :oo.
El pas cubre un rea vasta, de la cual ,o es desierto, y sus :. millones de habitantes
enfrentan varios desafos graves. Estos desafos incluyen altos niveles de pobreza y
desigualdad, desnutricin y hambre generalizados, altos niveles de mortalidad materna e
infantil, una tasa de infeccin con el VIH en rpido aumento y altas tasas de mortalidad
por enfermedades como tuberculosis y malaria, as como problemas medioambientales,
en particular, una creciente deserticacin.
Siendo una sociedad que surgi en una interseccin clave de pueblos rabes y africanos,
Mauritania enfrenta tambin el desafo de una historia de esclavitud y permanente
discriminacin por parte de los maures, pueblo de piel blanca actualmente en el poder,
hacia los ciudadanos de origen africano, especialmente los que antes eran esclavos.
Recientemente, entre 1,8, y 1,,1, se haba producido un conicto violento fruto de
estas violaciones a los derechos humanos. Asimismo, el tejido social de Mauritania
se encuentra debilitado por patrones de fuerte identicacin tribal y por un sentido
de identidad nacional relativamente limitado. Por otro lado, un patrn establecido
de alianzas y matrimonios consanguneos entre grupos tnicos ejerce una fuerza
moderadora sobre los conictos dentro de la sociedad.
los Objetivos de Desarrollo
del Milenio, Mauritania
:,,
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1;;
Entre :oo y :oo, el contexto poltico era tenso y se deterioraba, en tanto surga la
idea de un dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Luego de :o aos del
gobierno militar, en 1,,1 el pas adopt una constitucin democrtica, pero la democracia
era slo un formalismo. El Presidente Maaouya Ould SidAhmed Taya y su partido, el
Partido Republicano Democrtico y Social (Parti Rpublicain Dmocratique et Social),
se haban aislado y tornado cada vez ms autocrticos desde su llegada al poder en 1,,:.
Los partidos opositores haban boicoteado las elecciones de 1,,:, pero luego, haban
competido con xito en elecciones municipales, y obtuvieron varios escaos en la Asamblea
Nacional en octubre de :oo1. Sin embargo, las relaciones entre el partido gobernante y
los partidos opositores eran hostiles, y prcticamente no exista comunicacin entre ellos.
La decisin del Presidente Taya de establecer contactos diplomticos con Israel y su lucha
contra los grupos fundamentalistas islmicos de Mauritania fueron polticas impopulares,
consideradas, principalmente, como intentos de anclarse en el poder. Adems, las tensiones
recrudecieron cuando, al descubrirse reservas petrolferas frente a la costa de Mauritania
en :oo1, los considerables ingresos que podan obtenerse mediante la explotacin del
petrleo y del gas en ellas elevaron las apuestas en la contienda poltica.
Con elecciones previstas para noviembre de :oo, los opositores al Gobierno de Taya
iniciaron tres intentos fallidos de golpe de estado, en junio de :oo, en agosto de :oo y
en septiembre de :oo. El lder de estos intentos de golpe, el ex mayor del ejrcito Saleh
Ould Hanenna, declar en su juicio que su objetivo era terminar con la corrupcin,
el tribalismo, la deciencia salarial, la mala administracin y la discriminacin contra
los mauritanos negros. Estos acontecimientos constituyeron el teln de fondo en la
convocatoria de dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio y crearon un
contexto de inestabilidad poltica con amenazas de ms violencia.
Propsito
Desde el punto de vista del PNUD, la iniciativa para el dilogo mauritano sobre los
Objetivos de Desarrollo del Milenio tena dos objetivos principales e interrelacionados.
Por una parte, exista la imperiosa necesidad de abrir algunos canales para la comunicacin
constructiva entre el Gobierno y la oposicin, con el objetivo de impedir posibles
conictos violentos. Por otra parte, exista la imperativa institucional de alcanzar las
metas establecidas por las Naciones Unidas en su Declaracin del Milenio de :ooo:
erradicar la pobreza y el hambre extremas; garantizar la educacin primaria universal;
promover la equidad de gnero y empoderar a las mujeres; reducir la mortalidad infantil;
mejorar la salud materna; combatir el VIH/SIDA y otras enfermedades; asegurar la
sostenibilidad ambiental; y crear una asociacin global para el desarrollo. Mauritania
haba rmado la Declaracin y realiz algunos esfuerzos para alcanzar sus metas, pero
lo avanzado hasta la fecha no haba sido suciente, y pocas personas del pblico general
o en puestos administrativos del Gobierno conocan la iniciativa.
Estos dos propsitos se reforzaban mutuamente, puesto que el tema de los Objetivos de
Desarrollo del Milenio proporcionaba un punto de partida seguro, que se centraba en
las aspiraciones para el futuro pero que, en ese marco, abra espacios para conversaciones
pblicas sobre el estado actual de la sociedad mauritana. Inicialmente propuesto como
un dilogo poltico entre el Gobierno, la oposicin y la sociedad civil, el proyecto se
vio de inmediato confrontado con la falta de voluntad del Gobierno de participar en
1;8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
ese formato. Sin embargo, al replantearlo como una iniciativa para avanzar hacia los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, procedi como un dilogo entre lites polticas,
con el Gobierno como observador interesado y activo.
Otro de los objetivos clave de la iniciativa fue ayudar a crear una cultura de comunicacin
y cooperacin que, nalmente, permitiera que el Gobierno, la oposicin y los grupos de
la sociedad civil asumieran la responsabilidad conjunta de avanzar hacia los Objetivos
de Desarrollo del Milenio. De acuerdo a este objetivo, una iniciativa de dilogo era
preferible a posibles negociaciones entre las partes. En el largo plazo, el PNUD se propona
establecer un marco permanente para el dilogo entre actores polticos y de la sociedad
civil, para fortalecer la cultura y las instituciones democrticas en Mauritania.
El dilogo evolucion durante un perodo de seis meses, de agosto de :oo a febrero de
:oo. La estrategia inicial era comprometer a estas lites de la sociedad mauritana, con
la esperanza de crear una masa crtica de personas que pudiera ayudar al pas a avanzar
paccamente para lograr sus objetivos. Ms de oo personas participaron en talleres
llevados a cabo en diferentes lugares del pas, y otras miles siguieron el proceso a travs
de la cobertura de los medios de comunicacin.
El Comit Directivo y el rol del PNUD
Un Comit Directivo ampliamente representativo fue el responsable de disear e
implementar el proceso de dilogo. La Representante Residente del PNUD Ccile
Molinier y Mohamed Sad Ould Hamody, ex embajador mauritano, presidieron este
grupo en forma conjunta. El comit reuni a diez nacionales, todas personas conocidas
y respetadas por ser pensadores independientes y representantes de su comunidad, como
la Presidenta de la Federacin de Mujeres Francfonas, el Presidente de la Asociacin
de Alcaldes de Mauritania, el Presidente de la Asociacin de Ulemas (acadmicos
islmicos), y representantes de organizaciones juveniles, del sector privado y de los
medios de comunicacin. Dicho comit ayud a asegurar la apropiacin nacional del
proceso de dilogo.
El PNUD tuvo un rol esencial en la promocin del dilogo, en parte debido a que el
Gobierno mauritano le haba solicitado en :oo: su apoyo tcnico para un programa
nacional de buen gobierno, en el que se inclua la reforma de la administracin
pblica, la gobernabilidad macroeconmica, la reforma a la justicia, el fortalecimiento
de los derechos humanos y de las organizaciones de la sociedad civil, el apoyo a la
descentralizacin del Gobierno y el apoyo al Parlamento. El objetivo del PNUD fue
actuar principalmente como catalizador, mediante la utilizacin de la plataforma neutral
y universalmente aceptada de los Objetivos de Desarrollo del Milenio como base para la
promocin de discusiones entre los mauritanos de todos los grupos polticos y sociales
respecto de su futuro en comn. Al mismo tiempo, su mandato para promover el buen
Gobierno permiti que abogara, en particular, por la apertura del dilogo hacia grupos
y temas de derechos humanos, as como hacia una gran variedad de organizaciones de
la sociedad civil. La ocina de pas, haciendo uso de los recursos de diferentes unidades
de las NU y del PNUD, apoy el trabajo del Comit Directivo con recomendaciones,
apoyo tcnico y nanciero.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1;,
Etapa 1: Dilogo poltico para el fortalecimiento de la democracia
La primera etapa del proceso incluy cuatro talleres en agosto y septiembre de :oo,
desarrollados en lugares geogrcamente dispersos, cada uno de ellos sobre tpicos
relacionados con el tema ms general del fortalecimiento de la democracia. En Rosso, al
sur de Mauritania, se trataron temas como la salud, el agua y su saneamiento y el medio
ambiente. En la ciudad central de Kia, se habl sobre educacin moderna, educacin
tradicional y cultura juvenil. En Atar, al norte, el taller se centr en justicia, derechos
humanos y ciudadana.
Alrededor de ,o personas, representando a las lites de la regin, participaron en cada
uno de estos eventos. Todos los talleres tuvieron un formato similar, que se iniciaba
con una sesin plenaria en la que algunos expertos presentaban informes fundamentales
sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio y los temas especcos del evento.
Luego, an en la plenaria, los participantes exponan las perspectivas, inquietudes y
opiniones particulares de los diferentes grupos de partes interesadas representados, y
debatan sobre los problemas desde esas perspectivas. En la segunda etapa del taller,
los participantes se reunan en pequeos grupos de trabajo, y cada uno se encargaba de
hacer recomendaciones sobre los temas en cuestin.
Mientras que las presentaciones y los debates de la seson plenaria permitieron que los
participantes se informaran sobre los asuntos y expresaran sus opiniones, los pequeos
grupos de trabajo crearon el ambiente para el dilogo. Tanto los observadores como los
participantes advirtieron la ausencia de actitudes partidistas, el espritu de tolerancia y
la calma con la que los grupos de trabajo podan hablar, incluso, sobre los asuntos ms
sensibles. El segmento concluyente de cada taller fue otra seson plenaria en la que todos
los participantes evaluaron y discutieron las recomendaciones de los grupos de trabajo
hasta que pudieron aprobarse por consenso.
La etapa 1 del proceso concluy con un taller
a nivel nacional con cerca de 1o personas,
convocado en la capital, Nouakchott, en octubre
de :oo. Los participantes representaron la
variedad de partidos polticos, adems de grupos
empresariales, laborales y de la sociedad civil.
Este taller reuni todas las recomendaciones
de los talleres regionales previos y se centr en
la construccin de una visin de la sociedad
mauritana para :o1, una vez logrados los
Objetivos de Desarrollo del Milenio. Asimismo,
evalu estrategias para transitar desde las
recomendaciones sobre qu hacer para alcanzar
los objetivos, hasta el cmo hacerlo.
Etapa 2: Dilogo entre actores econmicos y sociales para fortalecer las estrategias
de desarrollo y alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio
La etapa : incluy tres eventos, todos en noviembre de :oo. El primero consisti en
un taller que evalu la capacidad econmica de Mauritania para lograr los Objetivos de
Etapa 1: grupos participantes
los Ulemas
todos los partidos del Parlamento
la Asociacin de Alcaldes de Mauritania
la Universidad de Nouakchott
organizaciones de profesores
organizaciones de estudiantes
la confederacin de empleadores
sindicatos
organizaciones de abogados
la Asociacin de Magistrados
organizaciones de derechos humanos
organizaciones de mdicos
organizaciones de parteras y enfermeras
organizaciones de periodistas
ONG
socios para el desarrollo de Mauritania.
Desarrollo del Milenio. Se realiz en Nouakchott con alrededor de 1oo participantes,
entre los que estaban lderes polticos y representantes de la sociedad civil. El grupo del
taller abord tres cuestiones principales: Qu polticas relacionadas con el crecimiento
y la economa son necesarias para lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio? Cul
es el debate sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio? Y cules son las fortalezas,
debilidades y competitividad de la economa mauritana dentro de la economa mundial?
Siguiendo el diseo de talleres anteriores, este encuentro emple grupos de trabajo para
obtener conclusiones y hacer recomendaciones.
El segundo taller de la Etapa : tuvo lugar en Nuadib, una ciudad portuaria al norte,
cuya economa depende principalmente de la pesca y la minera. El sector pesquero y su
potencial desarrollo para :o1 fueron los temas principales de este taller. Otros fueron la
industria minera y petrolfera, y su rol potencial en el futuro de la economa mauritana.
Por la tarde del primer da del taller en Nuadib, hubo un evento adicional, una
conversacin televisada en una mesa redonda sobre la cuestin de Recursos de petrleo
y gas: un bien comn o una potencial fuente de disparidades. El formato de mesa
redonda permiti que un panel de 1 personas, que representaban grupos diversos
dentro de la sociedad mauritana, abordara el asunto y respondiera las preguntas de la
audiencia. Aunque la cantidad de informacin certera sobre la propuesta de explotacin
de reservas petrolferas frente a la costa era limitada, el evento logr atraer la mirada
de una gran audiencia hacia este problema urgente y, al mismo tiempo, concientizar al
pblico respecto del proceso de dilogo.
La etapa : tambin concluy con un taller a nivel nacional que se centr en combinar
en una agenda unicada las recomendaciones de los talleres regionales para alcanzar los
Objetivos de Desarrollo del Milenio. Siguiendo el formato establecido de taller, este
evento produjo un documento consensual que
especic los pasos a seguir y dej las cuestiones
de la implementacin para otra ocasin. El
Comit Directivo entreg el informe con
estas recomendaciones al Presidente Taya.
El copresidente del Comit, Mohamed Sad
Ould Hamody, sostuvo que el informe era
convincente puesto que era muy cauteloso,
pero sin hacer concesiones. Este enfoque
realista dio solidez a los resultados.
:,
Eventos de seguimiento
A comienzos de diciembre de :oo, el Comit
Directivo lanz un foro en lnea, Mauritania :o1, con el objetivo de ampliar la
participacin en la conversacin, en especial para incluir ms mujeres y para desarrollar
an ms las recomendaciones. Los participantes podan hacer sus aportes en rabe
o francs, y aceptaron el estatuto que acordaba mostrar respeto y tolerancia hacia las
opiniones de terceros. La participacin fue ms limitada de lo que se esperaba, en gran
parte debido a que en Mauritania no todos tienen fcil acceso a Internet. El foro fue
ms un debate que un dilogo, pero logr abrir un espacio para la discusin de temas
generalmente considerados tab por el pueblo, como los abusos a los derechos humanos
o la desigualdad en la educacin.
Etapa 2: grupos participantes
los Ulemas
todos los partidos del Parlamento
la confederacin de empleadores
sindicatos
bancos y empresas aseguradoras
la Universidad de Nouakchott
principales empresas comerciales
ONG de desarrollo
asociaciones profesionales
medios de comunicacin especializados
en economa, asuntos sociales y medio
ambiente
socios para el desarrollo de Mauritania.
Un segundo evento de seguimiento, en enero de :oo, convoc nuevamente a muchos
de los participantes de los talleres de Nouakchott y Nuadib. En un curso de dos das,
el African Futures Institute hizo una introduccin de su enfoque de visin prospectiva
para generar estrategias de desarrollo nacional a largo plazo. Dicha sesin inspir a los
participantes del taller, entre ellos gerentes de empresas, organizaciones gubernamentales
y organizaciones de la sociedad civil, a lanzar un proyecto para el desarrollo de escenarios
para Mauritania :oo.
El dilogo sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio tuvo varios resultados positivos.
Dentro de la lite de la sociedad, el dilogo origin conversaciones entre los seguidores
del partido gobernante y la oposicin, y promovi el compromiso conjunto de considerar
el bienestar futuro del pas. Al nalizar el proceso, todos, en general, acordaron que
los participantes haban demostrado una apertura al dilogo y un compromiso con una
sociedad democrtica y pluralista. Segn las palabras de un ex ministro del Gobierno,
el proyecto dio lugar a la cordialidad mauritana en el sector poltico.
:,,

Afrontando asuntos delicados
Asimismo, a medida que se organizaba el proceso alrededor del tema no controversial de
los Objetivos de Desarrollo del Milenio, la discusin abierta de algunos de los asuntos ms
delicados qued nalmente legitimada. Segn las palabras del embajador Hamody, los
talleres fueron transmitidos progresivamente por los medios ociales de comunicacin
audiovisual (TV y radio), y [las sesiones fueron] abiertas por los gobernadores
provinciales, secretarios generales de ministerios, e incluso por importantes ministros,
aun cuando se introdujeron algunos temas anteriormente considerados tab: derechos
humanos, esclavitud, corrupcin, discriminacin cultural, etc.
1,o
Esta aceptacin
gradual de la esencia del dilogo se extendi a la ocina del Presidente. Cuando los
copresidentes del Comit Directivo presentaron el informe nal al Presidente Taya,
ste respondi comprometindose con nuevas iniciativas de reforma legal, incluyendo
los derechos humanos, y con una planicacin a largo plazo para el desarrollo de los
recursos clave de Mauritania: la pesca y el petrleo.
Deniendo un consenso sobre valores polticos
Finalmente, la iniciativa ayud a sentar las bases para una democracia ms participativa
al crear una masa crtica de individuos inuyentes que valoran el dilogo, entienden
su dinmica, y se apropian del proceso de dilogo.
1,;
La importancia de este logro fue
an ms clara en los meses posteriores a la conclusin del proceso formal. En abril
de :oo, uno de los partidos polticos aliados al Presidente Taya, quien haba sido un
participante fundamental en el proceso de dilogo, organiz un foro de dos das sobre
valores democrticos. El embajador Hamody inform que el consenso alcanzado
entre los partidos opositores, los diferentes sindicatos, la prensa independiente y las
organizaciones de la sociedad civil tuvo como resultado el establecimiento de una
plataforma que nalmente abri el escenario poltico del pas.
:,
Logrando compromiso poltico
Este consenso sobre valores polticos cobr gran importancia despus de agosto de :oo,
cuando un golpe de Estado pacco destituy al Presidente Taya. El lder del golpe de
Estado, el coronel de la polica Ely Ould Mohamed Vall, ex aliado de Taya, se convirti
en el nuevo Presidente. Con gran apoyo popular, el nuevo Gobierno inici una transicin
a un rgimen ms democrtico. Las conclusiones y las recomendaciones del foro sobre
valores democrticos brindaron el marco para una nueva iniciativa sobre una estructura
permanente para la continuidad del dilogo entre el Gobierno, la Comisin Nacional
Electoral Independiente, todos los partidos polticos, los medios de comunicacin y las
organizaciones de la sociedad civil. En junio de :ooo, los mauritanos aprobaron, por
una mayora abrumadora, la nueva constitucin, en la que se incluan los lmites de los
perodos presidenciales, y que el coronel Vall prometi respetar.
Contexto
En :oo, Nepal experimentaba una crisis poltica de larga data. En respuesta al
extendido movimiento popular democrtico, el pas haba establecido en 1,,o una
monarqua constitucional limitada. Sin embargo, la democracia no haba mejorado la
vida de los pobladores rurales, quienes sufran de extrema pobreza y exclusin social.
Desde 1,,o, el Partido Comunista Maosta de Nepal, con base en esta poblacin rural,
haba encabezado una lucha guerrillera para derrocar al Gobierno . El conicto se haba
cobrado ms de 1:,ooo vidas, y ambos bandos cometieron atrocidades. En :oo:, con
los maostas en control de la mayor parte de la zona rural, el Rey Gyanendra disolvi el
Parlamento, ces al Primer Ministro electo, y design a un nuevo Primer Ministro y a
un Gabinete de su eleccin.
Ante esta situacin, IDEA Internacional decidi dar respuesta a una necesidad
reconocida entre actores nepaleses de fortalecer el dilogo para establecer un proceso
constitucional incluyente. Asimismo, esta decisin se tom atendiendo a la convocatoria
de la Comisin Europea para presentar proyectos que ayudaran a abordar la crisis
de gobernabilidad subyacente que Nepal haba experimentado durante los dos aos
anteriores. IDEA Internacional tena un compromiso de larga data con Nepal, que
se remontaba a 1,,;, cuando condujo una evaluacin de la democracia y gestion
apoyo para el establecimiento de una fundacin nacional multipartidaria, el Centro de
Estudios sobre la Democracia y el Buen Gobierno (CSDGG). Desde :oo1, Nepal haba
constituido una parte importante del programa de apoyo a la democracia de IDEA
Internacional en la regin de Asia Meridional.
Propsito
El objetivo general del dilogo en el proceso constitucional en Nepal era fortalecer el debate
entre los actores clave acerca de las condiciones para lograr un proceso constitucional
incluyente y contribuir, a largo plazo, al establecimiento de una democracia pluralista.
Especcamente, los objetivos de IDEA Internacional comprendan:
estimular el dilogo entre una amplia gama de partes interesadas para lograr la construccin
de la democracia mediante la revisin de los procesos y la reforma constitucionales.
un proceso constitucional
en Nepal
:,,
brindar asistencia al proceso de formacin de consenso nacional sobre la reforma
poltica en torno a instituciones y procesos constitucionales concretos
desarrollar la capacidad de las partes interesadas de Nepal para fortalecer sus
enfoques para la construccin de paz y la reforma constitucional, al concientizarlos
sobre experiencias comparativas.
El proyecto tena como objetivo combinar la construccin de la democracia con la
transformacin de conictos. Buscaba inducir a los ciudadanos a que se expresaran e
intercambiaran perspectivas sobre el estado y la direccin de la agenda constitucional.
Tambin promova el intercambio de pareceres entre los actores polticos organizados
dentro de partidos polticos, los representantes de los maostas, las organizaciones de
la sociedad civil y los representantes de intereses establecidos, como la monarqua. Se
esperaba que, al comprometer a diferentes tipos de actores en el dilogo sobre la reforma
constitucional, aumentara la capacidad de Nepal de llevar a cabo dichas reformas, en
parte, al tener ms informacin sobre las experiencias de otros pases, pero tambin
como consecuencia de la mejor relacin entre las partes interesadas que tienen que
aceptar la idea de un proceso de construccin constitucional incluyente.
En este caso, el dilogo no constituy un mtodo especco aplicado a un nmero
reducido de participantes. Los programas de IDEA Internacional aspiran a desarrollar
la capacidad de los pases para lograr una transicin hacia y una consolidacin de la
democracia. Para ello es necesario adoptar el diseo de las reformas democrticas y
desarrollar cierto sentido de apropiacin de dichos diseos y de su implementacin. En
este sentido, es importante que exista un intercambio de opiniones entre los diferentes
puntos de vista de la estructura poltica. Tambin es importante introducir nuevos
conocimientos y experiencias comparativas que enriquezcan las perspectivas de los
diferentes actores y as, en el largo plazo, ayudarlos a identicar soluciones mutuamente
aceptables a disputas que parecen insolubles.
Aunque para lograr avanzar es importante que un grupo ms pequeo de partes
interesadas clave intercambie perspectivas y desarrolle nuevos puntos de vista acerca
de la situacin, tambin es de suma importancia comprometer a la sociedad en la que
estas partes interesadas se ubican. En lo posible, los mismos temas que se discuten a
puertas cerradas tales como la monarqua constitucional o la negociacin de acuerdos
polticos deben explicarse tambin a una audiencia ms amplia. Este procedimiento
es necesario para que el pblico general comprenda los resultados de un dilogo, como
por ejemplo, un acuerdo por escrito entre
partidos polticos para orientar los principios
rectores de un proceso constitucional.
Con estas observaciones en mente, IDEA
Internacional llev a cabo varias actividades
en Nepal, que comenzaron con una encuesta
ciudadana y un sondeo de opinin de gran
alcance, y continuaron con una variedad de foros
sobre temas constitucionales y de construccin
Para lograr los objetivos propuestos, la
metodologa del proyecto combin
encuestas para centrar el enfoque del
dilogo en las verdaderas aspiraciones y
percepciones de los ciudadanos acerca
de la democracia
evaluaciones de la democracia
dilogos sobre democracia catalizados
mediante experiencias comparativas
sobre la construccin de la democracia y
la transformacin de conictos.
de paz. En apoyo a estos dos grandes impulsos, IDEA Internacional tambin se comprometi
a aportar experiencias comparativas sobre elaboracin de constitucin y construccin de
paz, y a divulgar los resultados de estas actividades para llegar a la mayor cantidad posible
de ciudadanos. Finalmente, desarroll un cuerpo de apoyo de investigacin aplicada sobre
las experiencias de los nepaleses acerca de la democracia y su construccin.
Encuesta sobre la percepcin de la democracia por parte de los ciudadanos
Los dilogos y las evaluaciones de la democracia se centran con frecuencia en cuestiones
institucionales y excluyen las percepciones de los ciudadanos. La utilizacin de la
encuesta en el dilogo es una forma de incluir en el proceso una mayor cantidad de
voces. Un sondeo de opinin pblica tambin ayuda a evaluar la representatividad de
los puntos de vista expuestos por los intereses polticos involucrados en un proceso, que
a menudo se encuentran organizados y aseguran que sus pareceres reejan la opinin
de gran parte de la poblacin. Una encuesta de opinin pblica, nueva y conable,
sobre el asunto en discusin puede ayudar a que el dilogo sea preciso en cuanto a las
aspiraciones polticas del pblico. Publicar un sondeo de opinin es tambin una buena
manera de atraer el inters de los medios de comunicacin y captar as la atencin en el
dilogo, en caso de considerarlo til.
Con estas observaciones en mente, se decidi llevar adelante en todo el pas una encuesta
cuantitativa por muestreo que reejara opiniones, actitudes, valores y aspiraciones de
los nepaleses. La encuesta se centr en la percepcin de los ciudadanos respecto del
marco constitucional y lo relacion con su concepcin del buen gobierno, la democracia
y la seguridad humana. El cuestionario de la encuesta se desarroll junto con expertos
internacionales, regionales y nepaleses. Un equipo de expertos nacionales aprob el
diseo nal de las preguntas de la encuesta.
Se entrevist a una muestra de ,:, personas sobre varios asuntos relacionados con la
democracia en Nepal. La encuesta sobre democracia se realiz en 1o centros electorales
(1 en reas urbanas y 1: en reas rurales), y se cubrieron 8 del total de ; distritos. En
dos reas, Dailekh y Bajhang, la encuesta no pudo realizarse debido a que los equipos
encuestadores no recibieron la autorizacin de los maostas que controlaban esas reas. En
un incidente, los maostas se disculparon por haber retenido al equipo bajo su hospitalidad
mientras decidan si autorizaban la realizacin de la encuesta. En otros casos, autorizaron
la encuesta o, aparentemente, hicieron la vista gorda y permitieron que se llevara a cabo.
Se realiz, asimismo, una sobremuestra con 1,ooo participantes para captar las
opiniones de aquellas personas que se presuma no estaran incluidas en el muestreo
general. Las personas ausentes seran aquellas que, por una u otra razn, no vivieran
en el lugar que haban declarado como domicilio permanente. Los grupos ausentes
fueron identicados como empleados de restaurantes, refugiados de origen tibetano,
trabajadores sexuales, ex kamayats (trabajo servil), trabajadores inmigrantes, personas
desplazadas internamente y algunos grupos nmades.
La encuesta se present en una conferencia de prensa y en un Foro de los Pueblos
inaugurado en la alcalda de Katmand el de noviembre de :oo (se provee ms
informacin acerca de este foro ms adelante en este estudio de caso). Se present
nuevamente el o de noviembre, en un taller organizado como parte del Foro de los Pueblos,
y estuvo sujeto a un gran debate y anlisis. Se discuti la encuesta con la comunidad
internacional en un evento organizado por la Delegacin de la Comisin Europea en
Nepal. Se hizo referencia a los resultados tanto en los medios de comunicacin nepaleses
como en los indios. Los resultados de la encuesta continan generando gran inters y
debate, adems de haber sido discutidos en entrevistas realizadas en varias estaciones
de radio FM regionales. Se distribuyeron copias de los resultados de la encuesta en
todos los campus de la Universidad Tribhuvan de todo Nepal, en los partidos polticos,
en la Secretara de la Paz, en los medios de comunicacin grca y electrnica, en la
Comisin Nacional de Planicacin y en la comunidad internacional.
El mensaje fundamental de los resultados de dicha encuesta fue que una clara mayora
de los ciudadanos nepaleses an prefera la democracia por sobre otros sistemas de
gobierno, a pesar de casi diez aos de insurgencia maosta, del desencanto con los partidos
polticos, de una situacin cada vez peor en cuanto a seguridad y de una desenfrenada
corrupcin. Dos tercios de los nepaleses desaprobaron la intervencin del Rey en :oo:.
En miras de llegar a un acuerdo respecto del conicto armado, la mayora recomend
convocar a una mesa redonda, formar un Gobierno interino que incluyera a los maostas
y realizar una asamblea constituyente. La mayora de quienes propiciaban convocar una
asamblea constituyente esperaban que dicha iniciativa trajera paz y estabilidad.

Muchos participantes de la discusin poltica en Nepal y del proceso de dilogo
organizado por IDEA Internacional se sintieron aliviados al descubrir que los habitantes
de Nepal compartan enfoques esencialmente paccos de construccin de consenso
para la reforma poltica y el reestablecimiento de la democracia. Los resultados de
la encuesta permitieron que los participantes de los procesos de dilogo desarrollados
durante :oo se centraran en cmo construir un proceso constitucional participativo, en
lugar de preguntarse si debera tener lugar.
Dilogos sobre democracia, catalizados por experiencias comparativas
Cabe destacar, por su importancia, que los dilogos sobre procesos constitucionales
fueron convocados con el apoyo de socios nacionales.
:oo
Luego de asesorarse debidamente
con varias partes interesadas y redes de la sociedad civil, se identicaron los socios y se
crearon asociaciones. Los socios nacionales demostraron una energa y una dedicacin
inagotables para con el programa, lo cual se manifest de diversas formas, todas ellas
importantes: al encontrar recursos humanos nepaleses adecuados para actuar como
facilitadores de dilogo; al presentar las experiencias nepalesas; al desarrollar las
agendas; al encontrar el equilibrio justo en la participacin; al asegurar la traduccin,
interpretacin, publicidad y cobertura de los medios de comunicacin; y al encargarse
de todos los detalles de logstica.
Una de las importantes contribuciones de IDEA Internacional como socio internacional
e imparcial fue proveer expertos que aportaran experiencias comparativas de procesos
constitucionales en Sri Lanka, India, Sudfrica, Kenia, Afganistn, Tailandia y
Camboya. Caba destacar que dichos expertos regionales podan hablar acerca de desafos
de construccin de la democracia similares dentro de un contexto de divisiones tnicas
y religiosas, estraticacin de castas, pobreza y recursos nacionales en disminucin.
Sus experiencias comparativas ayudaron a fomentar una discusin concreta sobre
asuntos clave, entre ellos las negociaciones por la paz, la reforma constitucional, el rol de
instituciones nicas como la monarqua, y procesos difciles, tales como los programas de
accin armativa que deben equilibrar derechos e intereses individuales y comunitarios.
De esta manera, se crearon nuevos espacios para dar lugar a una perspectiva nueva sobre
estos asuntos.
:o1

El dilogo comprendi diferentes tipos de sesiones. Los dilogos de espacio abierto
incluyeron a representantes de la sociedad civil y a personas generalmente denidas
como activistas polticos. Existieron tambin dilogos de partidos polticos en lugares
cerrados donde los representantes del partido podan sentirse lo sucientemente seguros
como para adoptar una actitud de indagacin, en lugar de tomar posiciones. A medida
que continuaban estos dilogos, un programa de difusin les dio la mayor publicidad
posible en la sociedad nepalesa. El proceso concluy con un Foro de los Pueblos a gran
escala en noviembre de :oo.
Las reuniones no se realizaron slo en hoteles lujosos en Katmand y el valle de
los alrededores, sino tambin en Banke (Este), Jhapa (Oeste) y Chitwan (Sur). La
mayora de ellas se llevaron a cabo en nepals, y se tradujeron las presentaciones y
las intervenciones de los expertos internacionales. Bsicamente, dichos dilogos se
condujeron en nepals.
Dilogos de espacio abierto
:c:
Cada uno de los talleres realizados en espacios abiertos en el marco del proceso de
dilogo abord un tema de relevancia para resolver la situacin poltica. Los temas
incluyeron (1) la negociacin de acuerdos polticos, con experiencias comparativas de
Sudfrica y Sri Lanka; (:) el desarrollo de procesos constitucionales incluyentes, con
experiencias de Sudfrica, Sri Lanka, Kenia y Afganistn; () el rol de la monarqua en
una democracia; y () el desarrollo de procesos participativos e incluyentes mediante
reformas electorales y polticas de accin armativa. En una reunin nal se analizaron
los posibles elementos a incluir en una futura agenda poltica, sobre la base de los cuatro
temas discutidos en las otras reuniones.
A cada reunin asistieron entre o y oo participantes de diversos sectores interesados
y forjadores de opinin. Las reuniones incluyeron a facilitadores de anteriores
conversaciones de paz, sindicatos, organizaciones de mujeres, comunidades dalit,
monrquicos, nacionalidades tnicas, lderes religiosos, activistas de derechos humanos,
partidos polticos, lderes estudiantiles, medios de comunicacin, acadmicos, y ex
maostas o representantes actuales del movimiento.
Dilogos polticos
Se desarrollaron dilogos en espacios cerrados con partidos polticos para discutir los
mismos temas, pero en un escenario diferente. Los partidos polticos designaron a los
participantes de los encuentros, para lo cual se les solicit que intentaran mantener
un equilibrio de gnero y etnias. Dichas solicitudes, especialmente la de equilibrar los
grupos tnicos, no se cumplieron a cabalidad. Cerca de 25 participantes asistieron a cada
encuentro. Al principio se invirti mucho tiempo en convencer a los partidos polticos de
que participaran, pero hacia el nal de los encuentros, los miembros de los partidos tenan
un inters genuino en el programa. Algunos miembros de partidos participaron en ms de
un dilogo y los consideraron valiosos.
Un importante resultado de estos dilogos fue que los partidos polticos se pusieron de
acuerdo sobre un documento marco, Agenda poltica de futuro para el reestablecimiento
de la paz y la democracia en Nepal, que se apoyaba en lo sucedido en los dilogos y
brindaba opciones alternativas en las siguientes reas: (1) negociar un acuerdo poltico; (2)
designar un proceso constitucional; (3) denir el rol de la monarqua constitucional; (4)
denir la soberana del pueblo; (5) determinar la naturaleza y el alcance de los derechos
de las minoras y las reservas; (6) denir la reestructuracin del estado; (7) formular una
hoja de ruta hacia la paz y la democracia; y (8) establecer acuerdos de transicin. En
este documento marco, los representantes de los partidos tambin se pusieron de acuerdo
sobre la importancia de estimular una mayor toma de conciencia sobre las reformas del
Gobierno entre las que se incluyen las reformas de los partidos polticos para aumentar
la conanza en las instituciones polticas.
:c,

Divulgacin
Un proceso de dilogo, en particular el que aborda un asunto nacional complicado y de
gran alcance, con frecuencia genera mucha informacin valiosa. Esto sucede mediante
aportes al proceso, que tienen como objetivo informar a los participantes. Al nal del
proceso esta informacin ilustra, en lneas generales, si no las agendas, s el conocimiento
compartido de las personas y las organizaciones participantes. Suponiendo que una
sociedad mejor informada puede tomar con mayor facilidad decisiones apropiadas
sobre su propio futuro, es importante que el proceso de dilogo cuente con una poltica
de divulgacin bien planicada para que crculos ms amplios de personas y partes
interesadas puedan participar en la discusin.
En este proceso, se imprimieron los informes de los dilogos en nepals e ingls. El
informe sobre Dilogo Nacional acerca de la Accin Armativa y el Sistema Electoral en
Nepal se public luego en forma de libro. Asimismo, muchos de los asuntos discutidos
en los dilogos realizados en espacios abiertos y cerrados se compartieron en discursos
pblicos, que atrajeron entre oo y oo personas para escuchar las presentaciones sobre:
(1) la negociacin de acuerdos polticos, con experiencias comparativas de Sudfrica y
Sri Lanka; (:) el desarrollo de procesos constitucionales incluyentes, con experiencias de
Sudfrica, Sri Lanka, Kenia y Afganistn; y () el rol de la monarqua en la democracia,
con experiencias de Camboya y Tailandia. Dichos encuentros fueron divulgados por la
prensa, y asistieron a ellos partes interesadas nacionales y representantes de la comunidad
internacional.
Con el objetivo de dar una base ms realista y fctica a los diferentes dilogos, IDEA
Internacional encomend a un cuerpo de expertos a que realizaran evaluaciones para
enriquecer los resultados de las encuestas sobre la percepcin del pueblo. Dichas
evaluaciones se discutieron en un grupo de trabajo como parte del programa del Foro de
los Pueblos, y luego se editaron y publicaron en un volumen independiente, en :ooo.
El Foro de los Pueblos
Para nalizar el programa y revisar las experiencias y los resultados de los dilogos
constitucionales, se convoc a un Foro de los Pueblos a principios de noviembre de
:oo. Asistieron ms de 8oo personas de Katmand y las regiones, por lo que se obtuvo
la representatividad de gran variedad de sectores sociales y econmicos, como jvenes,
estudiantes, acadmicos, sindicatos, maestros, abogados, el sector privado, dalits,
madhesis, mujeres, pueblos indgenas, lderes polticos, activistas de derechos humanos
y defensores de la paz. Las redes de la sociedad civil que ayudaron a organizar el
dilogo se apropiaron por completo del Foro: dispusieron la logstica y la cobertura
de los medios de comunicacin, reservaron lugares y se aseguraron de la asistencia de
especialistas nacionales. La mayora de los participantes se traslad hacia el Foro por
tierra, ya que es una forma econmica de viajar, aunque lleva mucho tiempo y resulta
incmoda. En Katmand, fueron alojados por familias locales. Asistieron al Foro, no
porque fueran inducidos, sino porque se sentan motivados.
El Foro comenz con una sesin plenaria en la alcalda de Katmand. Luego continu
en grupos, en los diferentes campus de la ciudad: :o grupos de trabajo en paralelo sobre
diferentes temas, como el conicto armado, la reforma constitucional, los derechos
humanos, los partidos polticos y el rol de la monarqua. Finaliz con otra plenaria en el
campus de la universidad. Un aspecto inusual de la plenaria de cierre fue la presentacin
de los gastos del taller para asegurar una total transparencia y probidad nanciera.
El objetivo del Foro de los Pueblos era desarrollar un plan de accin que permitiera a
la sociedad civil avanzar ms en el proceso incluyente de construccin constitucional.
Se previ que la sociedad civil, al igual que los partidos polticos, desarrollara una
declaracin bsica de intenciones comunes para presentar al palacio y a los maostas,
con el objetivo de retomar las negociaciones para un acuerdo poltico y reconstruir el
orden constitucional. Al nal, no existi una declaracin formal, pero el mpetu de las
demandas populares era claro: debera existir un acuerdo sobre el conicto con los rebeldes
maostas, una conferencia con todas las partes que llevara a la creacin de una asamblea
constituyente, y un nuevo proyecto de constitucin basado en consultas populares de
gran alcance. Adems, el Foro de los Pueblos recomend realizar una campaa nacional
orientada al cese de hostilidades. Solicit a todos los partidos polticos reconsiderar
seriamente la democratizacin interna, y pidi que todas las fuerzas polticas expresaran
claramente su posicin frente a la importancia de la monarqua constitucional.
Se esperan muchos resultados de este tipo de programas, que incluye un gran nmero
de actividades cuyo objetivo comn es el de mejorar la calidad de la interaccin entre las
personas y contribuir as a la democratizacin. La propuesta del proceso anticip que el
proyecto generara algunos resultados ampliamente denidos, tales como:
mayor acceso del pblico a informacin sobre procesos constitucionales comparativos
y a herramientas importantes para alcanzarlos
mayor conciencia de las expectativas de los ciudadanos respecto del proceso
poltico
capacidad nacional ampliada para emprender iniciativas de debate sobre procesos
de reforma constitucional cuando se produzca la apertura poltica.
1,o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Concientizacin
Estos resultados se obtuvieron en gran medida. Uno de los ms notables fue la publicidad
y el gran inters que gener el proceso. Actores polticos de alto nivel dentro de partidos
polticos, la Secretara de la Paz, la burocracia civil, los militares, la sociedad civil y la
comunidad donante internacional se enteraron del programa y se comprometieron en
diferentes niveles: al participar de encuentros; al seguir las actividades a travs de los
medios de comunicacin; y al comentarlos y apoyarlos en mbitos formales e informales.
Los miembros de los partidos polticos que participaron en los dilogos realizados en
espacios cerrados comentaron sobre el valor de las discusiones y sobre cmo el proceso
los ayud a trabajar en forma conjunta para alcanzar una mnima posicin comn. Al
escuchar hablar a los expertos de Sudfrica sobre las experiencias de las negociaciones
polticas, y la cuidadosa planicacin, los preparativos y el seguimiento necesarios,
los ex negociadores y facilitadores de paz comentaron que no se sentan sorprendidos
al recordar que las negociaciones con los maostas no haban tenido xito hasta el
momento. Expresaron su voluntad de asistir a la Secretara de la Paz para aprovechar
sus experiencias y as triunfar donde antes haban fracasado.
Promoviendo la colaboracin con actores clave
Otro resultado importante fue que la amplia gama de actividades la encuesta, los
dilogos con la sociedad civil en Katmand y las regiones, los dilogos con los partidos
polticos y el encuentro pblico gener una nueva energa e mpetu en las redes de la
sociedad civil. El dilogo sobre un proceso constitucional en Nepal reuni a las redes
ms grandes de ONG para avanzar sobre agendas en comn. Algunas haban estado
comprometidas con estos procesos en forma independiente, y el dilogo les brind un
espacio para reunirse, mancomunar recursos, y avanzar as hacia los objetivos. Aunque
ste no haya sido un objetivo explcito del programa, estas redes nacionales de la
sociedad civil tienen ahora acceso independiente a especialistas internacionales y han
desarrollado relaciones de conanza que les permiten consultar a dichos individuos
directamente y solicitarles consejo.
Los organizadores del proceso de dilogo no pudieron establecer un contacto directo
con los maostas (excepto durante la investigacin para la encuesta) y asegurar su
participacin ocial en los dilogos, aunque algunos representantes y ex maostas hayan
asistido a los dilogos y a los encuentros pblicos. Sin embargo, los maostas recibieron
todo el material en forma electrnica y conrmaron su recepcin. Los organizadores
tampoco pudieron acceder a fuentes inuyentes del palacio, ms all de lo que se
enteraron por la cobertura de los medios de comunicacin, lo que represent una grave
limitacin en el logro de las metas del proyecto.
Abriendo espacios para la discusin y el debate
Cuando naliz el proyecto, el contexto poltico de Nepal pareca haber cambiado.
Los socios del proyecto cobraron voz y denunciaron de forma pblica las violaciones
a los derechos humanos perpetradas, tanto por las fuerzas de seguridad como por los
maostas, y llamaron a la restauracin de la democracia. La sociedad civil debata, sin
reservas e incluso en forma desaante, el rol de la monarqua. Se torn ms explcita
y segura de s misma al evaluar las causas fundamentales de la crisis poltica y
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes 1,1
constitucional, y al exigir que se llevaran a cabo negociaciones polticas con los maostas
y que se convocara una asamblea constituyente. Hubo un consenso bastante generalizado
respecto de que las estructuras constitucionales existentes eran inadecuadas y de que los
procesos mediante los cuales fueron desarrolladas no eran incluyentes. El proyecto haba
brindado oportunidades para discutir formas alternativas para reestructurar el Estado y
el Gobierno sobre la base de mayor inclusin, y el debate se abri por completo.
Dichos avances no fueron la causa de los acontecimientos subsiguientes en Nepal, pero
fueron, sin duda, factores contribuyentes. A principios de :oo, la situacin poltica
dio un vuelco dramtico en contra de la democracia constitucional cuando el Rey
Gyanendra destituy al Primer Ministro que l mismo haba designado, asumi el
poder para gobernar directamente, y prometi un nuevo ataque contra la insurgencia
maosta. Luego de declarar el estado de emergencia, puso a varios ex primer ministros
en arresto domiciliario e impuso una estricta censura a la prensa. Otros lderes polticos
huyeron del pas.
Sin embargo, en poco ms de un ao, esta situacin se revirti por completo. Una
alianza de partidos polticos acord trabajar junto con los maostas hacia una democracia
multipartidaria. A principios de :ooo, una ola de protestas, reprimidas con violencia
por las fuerzas del Gobierno, dio lugar a manifestaciones pblicas masivas. En abril de
:ooo, el Rey cedi ante estas exigencias del pueblo, restaur el Parlamento, y convoc
a la alianza de partidos polticos a formar un nuevo gobierno. En mayo, los maostas
declararon el cese al fuego y accedieron a las conversaciones de paz sobre la base de un
acuerdo con el Gobierno de formar una asamblea constituyente para lograr la reforma
constitucional.
1,: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Uno de los mayores compromisos de la comunidad de prctica institucional de la que
surge este Manual fue unicar sus esfuerzos para mapear el campo de la prctica del
dilogo, tal como se representa en su trabajo colectivo. La meta de este ejercicio era
sentar las bases para aprender en conjunto cul es la tarea a realizar, en qu situaciones
es valiosa y cmo hacerla en forma ecaz. Para el ejercicio de mapeo, las instituciones
desarrollaron reseas breves, mediante la utilizacin de un formato comn para facilitar
la comparacin. La tabla a continuacin proporciona informacin general sobre este
amplio trabajo de dilogo. Incluye las categoras de contexto, propsito y resultados con
el n de transmitir por qu los organizadores se decidieron a utilizar el dilogo y qu
creen que lograron con l.
* El conjunto completo de tpicos inclua: Nombre del dilogo y del pas; Breve historia y actores principales;
Contexto poltico; Desafos afrontados; Avances principales; Propsito; Alcance; Resultados; Trabajo de seguimiento y
compromisos ; Convocantes y facilitadores; Sede; Lnea de tiempo; Metodologa; Lecciones aprendidas. Los estudios
completos estn disponibles en la Biblioteca de Dilogo, en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
Apndice 1: Perspectiva general sobre iniciativas de dilogo
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A lo largo de este Manual, hemos enfatizado la importancia de adaptar el diseo y la
implementacin de un proceso de dilogo a su contexto y propsito. En este resumen
de opciones de proceso, el lector encontrar una variedad de procesos y herramientas de
proceso de dilogo y la deliberacin que servirn de apoyo a la tarea de la adaptacin.
Inspirndonos principalmente en las dos fuentes mencionadas en el rea sombreada,
brindamos aqu una breve descripcin de cada proceso y una fuente en Internet para
obtener informacin adicional.
Presentamos los procesos agrupados de acuerdo al rol que mejor pueden jugar dentro
de una iniciativa de dilogo: exploracin y concientizacin (compartir conocimientos
e ideas); creacin de relaciones (trabajar con el conicto); deliberacin (trabajar con
las decisiones difciles); y accin colaborativa (multiactor, cambio en todo el sistema).
Asimismo, indicamos para qu tamao de grupo est diseado cada proceso, de acuerdo
con esta escala:
pequeo (ntimo): entre 8 y 1: participantes
estndar: entre 1 y o participantes
grupo grande: entre o y ,ooo
participantes.
Adems de estas distinciones bsicas, el lector
descubrir que estos procesos se originan en
diferentes lugares y culturas; muchos en el
hemisferio norte, pero algunos en frica,
Latinoamrica y Medio Oriente. En algunos
casos, ste puede ser un importante criterio de
seleccin. Adems, segn hacen notar los autores
de Mapping Dialogue (Mapeando el dilogo),
la mayora de estos procesos y herramientas de
proceso tienen un conjunto de principios que le
son propios y esto es, en gran parte, lo que los
hace funcionar. Los ejemplos que ellos ofrecen
son: rotar el liderazgo (Crculo); acceder a la
sabidura de la minora (Democracia profunda);
explorar asuntos que importan (Caf mundial);
y quien sea que venga, es la persona correcta
(Espacio abierto).
:o
Estas ideas centrales tambin
pueden ayudar a los practicantes a determinar
si un proceso particular es el correcto para sus
necesidades especcas.
Lectura adicional
Las fuentes a partir de las cuales
nuestra lista est adaptada son Well-
known Processes for Dialogue and
Deliberation (Procesos conocidos para
el dilogo y la deliberacin) , creado por
la Coalicin Nacional para el Dilogo
y la Deliberacin (CNDD), disponible
en <http: //www.thataway.org >; y
Mapping Dialogue: A Research Project
Proling Dialogue Tools and Processes
for Social Change (Mapeando el dilogo:
un proyecto de investigacin perlando
procesos y herramientas de dilogo
para el cambio social), de Marianne
Bojer, Marianne Knuth y Colleen Magner,
(Johannesburg: Pioneers of Change
Associates, 2006), disponible en <http: //
www.pioneersofchange.net/research/
dialogue>.
Ambas fuentes brindan un anlisis
comparativo de los procesos listados, y
ofrecen una gua acerca de qu procesos
son relevantes para diferentes objetivos y
contextos.
Apndice 2: Opciones y herramientas de proceso.
Perspectiva general
El sitio web (<http://www.democraticdialoguenetwork.org>) contiene una rica variedad
de material de casos e informes relacionados, proporcionados por los miembros de la
comunidad de prctica institucional. Tambin ofrece recursos adicionales para los
lectores que deseen investigar ms sobre las historias, ideas, prcticas y herramientas
aqu presentadas.
Exploracin y concientizacin: compartiendo conocimientos e
ideas
Caf mundial (World Caf)
Tamao del grupo: grande, hasta cientos
Los Cafs mundiales permiten a los grupos de personas participar juntos en rondas
evolutivas de dilogo con tres o cuatro grupos ms, a la vez que continan siendo parte
de una conversacin nica, ms grande y conectada. Las conversaciones pequeas e
ntimas se enlazan y enriquecen mutuamente a medida que los participantes se mueven
de grupo en grupo, polinizando las ideas y descubriendo nuevos conocimientos acerca
de cuestiones o asuntos que son de verdadera importancia para sus vidas, sus trabajos o
sus comunidades. Para ms informacin, dirjase a <http://www.theworldcafe.com>.
Caf de Conversaciones (Conversation Caf)
Tamao del grupo: un solo grupo o varios grupos pequeos
Los Cafs de conversaciones son conversaciones moderadas que suelen llevarse a cabo
en lugares pblicos, como una cafetera o una librera, donde cualquiera es bienvenido
para participar. Un formato simple ayuda a los participantes a sentirse a gusto y le da la
oportunidad de hablar a todo aquel que tenga ganas de hacerlo. Para ms informacin,
dirjase a <http://www.conversationcafe.org>.
Tecnologa de Espacio Abierto (Open Space Technology)
Tamao del grupo: desde estndar hasta cientos
La Tecnologa de espacio abierto es una prctica auto-organizante que invita a los
participantes a responsabilizarse por aquello que les importa. En el Espacio abierto,
en lugar de comenzar con una agenda predeterminada, un grupo crea un espacio de
indagacin en el que los participantes identican los temas que les apasionan y sobre
los que desean trabajar juntos. La agenda surge a partir de los intereses del grupo.
ste es un enfoque innovador para crear un cambio en todo el sistema y para fomentar
la creatividad y el liderazgo entre los participantes. Para ms informacin, dirjase a
<http://www.openspaceworld.org>.
Proceso de Crculo (Circle Process)
Tamao del grupo: pequeo
Un Proceso de crculo es un dilogo de grupo pequeo diseado para alentar a los
participantes a escuchar y a hablar desde el corazn con un espritu de indagacin. Se
abre y cierra el crculo con un ritual simple escogido por el grupo, utilizando algn
objeto de interlocucin e invitando al silencio a formar parte del crculo. De esta manera
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :1,
se crea un espacio seguro en el cual los participantes pueden mostrarse conados,
autnticos, comprensivos y abiertos al cambio. Tambin se le suele llamar proceso de
consejo, crculo de sabidura, crculos para escuchar o crculos para hablar, y es comn
entre los pueblos indgenas de Norteamrica. Para ms informacin, dirjase a <http://
www.wisdomcircle.org> o a <http://www.peerspirit.com/htmlpages/circlebasics.html>.
Proceso Lekgotla
:c,
(Lekgotla Process)

Tamao del grupo: de pequeo a estndar
ste es uno de los dos procesos de crculo de los pueblos africanos descritos en el informe
Mapping Dialogue (Mapeando el dilogo). Los autores nos advierten que su investigacin
acerca de estas tradiciones africanas de dilogo recin est comenzando, pero que es
importante que el campo, como tal, se informe ms acerca de ellas. Los autores escriben:
de alguna manera, es absurdo importar procesos de dilogo desde el mundo occidental
hacia frica, donde la conversacin est tan arraigada en la cultura indgena. El nombre
Lekgotla viene del setswana, un idioma muy hablado en el frica meridional, y se reere
a un lugar pblico en el que se llevan a cabo consultas y procedimientos judiciales. Esta
forma de proceso de consejo africano se realiza siempre al aire libre, porque los espacios
al aire libre no pertenecen a nadie. Esto brinda una sensacin de libertad, apertura e
invitacin para que las personas asistan y hablen de manera honesta. El proceso tampoco
tiene un lmite de tiempo. Puede durar das o semanas, hasta que los asuntos tratados hayan
sido resueltos. Esta libertad en las restricciones de tiempo permite que los participantes
suspendan sus juicios y estn dispuestos a escuchar el punto de vista y las historias de
otros en contexto, y sin apuro. El Lekgotla se rene en un crculo. El crculo representa
la unidad y los participantes son conscientes de que slo si estn unidos y forman parte de
un todo podrn tratar sus problemas. El crculo tambin asegura que todos se encuentren
cara a cara y se dirijan al otro con honestidad. Al juntarse, saludan a cada persona que est
en el crculo. Se aseguran de que aquellos que son realmente importantes para el proceso
estn presentes. Si bien es posible que se sienten segn el rango y hablen en orden de
jerarqua, el nfasis est en que cada voz sea escuchada por igual. Para ms informacin,
dirjase a <http://www.pioneersofchange.net/library/dialogue>.
Teatro de los Oprimidos
:co
(Theatre of the Oppressed)
Tamao del grupo: de pequeo a estndar
El Teatro de los oprimidos es un mtodo desarrollado en Brasil que utiliza el lenguaje y
las tcnicas del teatro interactivo para involucrar al pblico en asuntos clave relacionados
con los principales problemas sociales y las estructuras de poder de sus comunidades
y de la sociedad en general. El mtodo consiste en usar el teatro para presentarle al
grupo un dilema que termina con un resultado negativo. Se les pide entonces a los
participantes que asuman el rol de uno de los actores e intenten cambiar el resultado.
Se les invita a imaginar nuevas posibilidades y soluciones, y a intentar hacer que sucedan
en ese momento. Como resultado del intento del grupo por solucionar los problemas,
el uso interactivo de la imaginacin, la participacin con el cuerpo, la conanza, la
diversin y la vigorosa dinmica interpersonal, los participantes aprenden que son parte
en la perpetuacin de sus propios problemas y aprenden a convertirse en la fuente de su
propia liberacin. Para ms informacin, dirjase a <http://www.theatreoftheoppressed.
org>.
Creacin de relaciones Trabajar con el conicto
::o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Dilogo Sostenido (Sustained Dialogue)
El Dilogo sostenido es un proceso para transformar las relaciones que causan
problemas, crean conicto y bloquean el cambio. El dilogo sostenido no es un taller
para solucionar problemas sino una interaccin sostenida que se desarrolla a lo largo
de una secuencia de reuniones durante meses o aos. El proceso pasa por cinco fases
distinguibles: decidir involucrarse; mapear las relaciones; analizar los problemas y las
relaciones; construir los escenarios; y actuar en conjunto. Para ms informacin, dirjase
a <http://www.sustaineddialogue.org>.
Proyecto de Conversaciones Pblicas (Public Conversations Project)
El Proyecto de conversaciones pblicas (PCP) ayuda a que las personas en total
desacuerdo sobre temas controvertidos desarrollen el entendimiento y la conanza
mutua, indispensables para lograr comunidades fuertes y acciones positivas. El modelo
de dilogo del PCP se caracteriza por una cuidadosa fase de preparacin que distingue
modelos de conversacin antiguos y estancados y explora las instancias en que han
tenido lugar nuevas conversaciones. Los potenciales participantes en el dilogo estn
involucrados en el diseo del proceso desde una etapa temprana. El PCP ha utilizado
este modelo, principalmente en los Estados Unidos, para facilitar el dilogo sobre temas
profundamente controvertidos, tales como el aborto, la orientacin sexual, la fe y el
medio ambiente. Existe un manual completo que explica cmo utilizar este proceso.
Para ms informacin, dirjase a <http://www.publicconversations.org/pcp/index.asp>.
Democracia Profunda
:c;
(Deep Democracy)
La Democracia profunda es una metodologa de facilitacin originada en Sudfrica y
que se basa en la suposicin de que hay sabidura en la voz de la minora y en la diversidad
de opiniones, y de que esa sabidura tiene valor para todo el grupo. Este enfoque ayuda
a sacar a luz y expresar aquello que, de lo contrario, quedara sin decir y garantiza que las
opiniones y preocupaciones de la minora se traten en forma genuina. A su vez, permite
que las decisiones se lleven a cabo teniendo en cuenta los conocimientos o la sabidura
de la minora. Estos conocimientos inuirn en la direccin y en las decisiones que
tome la mayora. La Democracia profunda es ms til cuando hay elementos ocultos
que necesitan salir a luz; cuando la gente est estancada en ciertos roles y esto puede
estar provocando conictos; cuando hay diversidad de opiniones dentro de un grupo y
un asunto debe ser considerado desde diferentes puntos de vista; cuando las diferencias
en el poder estn afectando la libertad de accin de los individuos; cuando es necesario
lograr la aceptacin de una minora; o cuando la gente est siendo rotulada por otros.
Para ms informacin, dirjase a <http://www.deep-democracy.net>.
Dilogo Intergrupal (Intergroup Dialogue)
Tamao del grupo: un solo grupo o mltiples grupos pequeos
El Dilogo intergrupal es un acercamiento al dilogo desde la justicia social. Se concentra,
tanto en las relaciones societales de poder, de dominacin y subordinacin, como en las
posibilidades creativas para involucrarse y trabajar con estas diferencias y trascenderlas.
El Dilogo intergrupal apunta a movilizar a las personas ms all del punto en que
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ::1
consideran dichas diferencias como disgregadoras: generando ideas, por ejemplo, para
encontrar nuevas maneras de ser poderosas sin perpetuar las desigualdades sociales.
Este enfoque coincide con los principales procesos de trabajo social para fomentar el
empoderamiento: generar conexiones con los dems, aumentar la conciencia crtica acerca
de las desigualdades sociales, fomentar el compromiso con la justicia social y desarrollar
capacidades para detener las injusticias sociales e involucrarse en el cambio social. Para
ms informacin, dirjase a <http://www.depts.washington.edu/sswweb/idea>.
Escuela de Paz Palestino-Israel
:c
(Israeli-Palestinian School for Peace)
La Escuela de paz es un proceso desarrollado en el Medio Oriente conjuntamente por
los rabes e israeles. Implica trabajar en grupos de encuentro estructurados para reunir
a los participantes, no slo como individuos, sino tambin como representantes de sus
identidades de grupo. De esta manera, el proceso apunta a llegar a las fuentes del
conicto, que estn basadas en creencias profundamente arraigadas, y que no pueden
cambiar simplemente a partir de las conexiones hechas a nivel individual. Este enfoque
asume que (1) las creencias y opiniones sobre las cuales se construyen la identidad y
la conducta de una persona estn profundamente arraigadas y son estables, por lo
que generalmente son resistentes al cambio; (:) el conicto reside en un encuentro
entre dos grupos nacionales, no entre individuos; se considera que el grupo tiene una
importancia esencial, ms all de la suma de sus miembros individuales; () el grupo es
un microcosmos de la realidad y esto ofrece una va para aprender acerca de la sociedad
en general; y () el grupo de encuentro es una entidad abierta, conectada con la realidad
circundante e inuenciada por sta. Para ms informacin, dirjase a <http://www.
sfpeace.org>.
Investigacin-Accin Participativa (Participatory Action Research)
Tamao del grupo: estndar
La Investigacinaccin participativa tiene sus races en la pedagoga del oprimido,
del educador brasileo Paulo Freire. Su idea central es que a la gente comn se la puede
empoderar para que se haga cargo de modicar las circunstancias mediante la indagacin
de las causas subyacentes que moldean su mundo. La indagacin y las acciones que
resultan de este proceso forman la investigacin-accin, la cual es siempre dirigida
de manera conjunta entre los investigadores y los sujetos de la investigacin. Desde la
primera vez en que Freire plante la idea en 1,;o, la investigacin-accin participativa
ha sido extensamente adoptada como estrategia de intervencin por las agencias e
instituciones que buscan apoyar el desarrollo humano en diversas regiones del mundo.
Desde sus inicios como Proyecto para la Reconstruccin de Sociedades Destruidas
por la Guerra, Interpeace ha utilizado este proceso para la prevencin de conictos, la
construccin de paz y el fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica en sociedades
que estn saliendo de conictos violentos. En este proceso, el dilogo y la investigacin
son utilizados de manera conjunta para ayudar a los participantes a identicar opciones
para la elaboracin de polticas y el establecimiento de prioridades generando consenso
entre los principales actores involucrados en la reconstruccin posconicto mediante
reuniones regulares en un ambiente neutral. Para ms informacin, dirjase a <http://
www.crdsomalia.org/crd-background.shtml>.
::: ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Deliberacin - Trabajar con las decisiones difciles
Consejos de Deliberacin Ciudadana
:c,
(Citizen Deliberative Councils)
Los Consejos de deliberacin ciudadana (CDC) estn formados por ciudadanos comunes
que reejan la diversidad de la poblacin a la cual pertenecen. Son convocados caso por
caso para servir como microcosmos de una comunidad, estado o pas, e informar acerca
de las opiniones y preocupaciones de esa comunidad, estado o pas en un ambiente
interactivo. Los participantes pueden ser elegidos de manera aleatoria o cientca,
o a travs de una combinacin de ambos mtodos. Pero dieren de la mayora de
las otras formas de deliberacin ciudadana, ya que los participantes no son elegidos
como representantes, partes interesadas o expertos. Participan simplemente como ellos
mismos, ciudadanos y pares. No obstante, desde su rol como consejeros ciudadanos
pueden consultar a representantes, expertos u otras partes interesadas, si necesitan una
mejor comprensin de los asuntos que estn analizando. Existen muchas variedades
de CDC (jurados de ciudadanos, asambleas ciudadanas, consejos de sabidura, clulas
de planicacin y conferencias de consenso) pero todas comparten el mismo propsito:
informar a los funcionarios y al pblico general qu es lo que el pueblo, como unidad,
querra realmente si analizaran el asunto en detalle y lo discutieran entre todos. Para
ms informacin acerca de varios modelos de consejos ciudadanos, dirjase a <http://
www.co-intelligence.org/CDCUsesAndPotency.html>.
Foros Sobre Asuntos Nacionales
::c
(National Issues Forums)
Tamao del grupo: desde varios grupos pequeos hasta cientos
Los Foros sobre asuntos nacionales son una red independiente de grupos cvicos y
educativos que utilizan guas de asuntos como base para la eleccin de temas de
deliberacin que sern tratados en foros, siguiendo la tradicin de los encuentros
comunitarios. Mucha gente puede participar, pero las conversaciones se realizan en
grupos pequeos. Las guas de asuntos utilizan investigaciones sobre las preocupaciones
de la gente para identicar tres o cuatro opciones o enfoques para tratar un mismo
asunto (nunca ofrecen slo dos alternativas). Presentar los asuntos de esta manera invita
a los ciudadanos a enfrentar los conictos con diferentes opciones, y evita as los usuales
debates en los que la gente arremete con argumentos simplistas. El trmino Foros
sobre asuntos nacionales se reere tanto a una red de organizaciones como a un proceso
de deliberacin (vase Opciones ciudadanas abajo). Para ms informacin, dirjase a
<http://www. ni.org/>.
Opciones Ciudadanas
:::
(Citizen Choicework)
Muy a menudo, los foros comunitarios son meros paneles de expertos que le dicen a la
gente qu es bueno para ellos. O son espacios pblicos abiertos a todos, donde prevalecen
los que tienen una voz ms fuerte. A diferencia de esto, Opciones ciudadanas se basa
en un profundo respeto por la capacidad del pblico de abordar problemas cuando las
circunstancias favorecen el dilogo y la deliberacin, en lugar de frustrarlos. Si estn
dadas las condiciones adecuadas, la capacidad del pblico para aprender, involucrarse y
tomar decisiones es mucho mayor de lo que la mayora de la gente cree. Este proceso se
basa en un compromiso de ayudar a los ciudadanos, de manera individual y colectiva,
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ::
a afrontar decisiones difciles en forma productiva. Al hacer esto, los individuos
trabajan con conictos de valores y compensaciones prcticas, y desarrollan un sentido
de prioridad y direccin. Los principios clave incluyen: liderazgo local no partidista,
participacin incluyente y materiales de discusin imparciales que estn donde est la
gente. Para ms informacin, dirjase a <http://www.publicagenda.org/pubengage/pe_
citizen_choicework.cfm>.
Crculos de Estudio (Study Circles)
Los Crculos de estudio permiten que las comunidades fortalezcan su capacidad
para solucionar problemas al reunir a un gran nmero de personas en un dilogo,
independientemente de las diferencias de raza, ingresos, edad y opiniones polticas. Los
Crculos de estudio combinan el dilogo, la deliberacin y las tcnicas de organizacin
comunitaria, y permiten que las conversaciones pblicas fomenten el entendimiento,
exploren una variedad de soluciones y sirvan como catalizadoras para el cambio social,
poltico y de polticas. Para ms informacin, dirjase a <http://www.studycircles.org/en/
index.aspx>.
Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks (21st Century Town
Meeting)
:::
Tamao del grupo: de cientos a miles
Reunin municipal del siglo XXI de AmericaSpeaks se centra en la discusin y la
deliberacin entre ciudadanos ms que en discursos, sesiones de preguntas y respuestas
o presentaciones de paneles. Diversos grupos de ciudadanos participan en discusiones
de mesas redondas (de 1o a 1: personas por mesa), para deliberar en profundidad acerca
de polticas clave, distribucin de recursos o cuestiones de planicacin. Cada discusin
est moderada por un facilitador capacitado para asegurar que los participantes no se
salgan del tema y que en cada mesa se siga un proceso democrtico. Los participantes
reciben una gua detallada y equilibrada que explica el contexto de los temas en cuestin,
a n de aumentar sus conocimientos acerca de los asuntos discutidos. Los sistemas
computarizados para la toma de notas y la votacin transforman las discusiones de
las mesas individuales en recomendaciones sintetizadas, representativas de toda la sala.
Antes de que el encuentro termine, los resultados del mismo se compilan en un informe
que se distribuye entre los participantes, los tomadores de decisiones y los medios de
comunicacin, a medida que se retiran. Los tomadores de decisiones se comprometen
activamente con el encuentro, participando en las discusiones, observando el proceso
y respondiendo a las opiniones de los ciudadanos al nal de la reunin. Para ms
informacin, dirjase a <http://www.americaspeaks.org>.
Encuesta Deliberativa (Deliberative Polling)
Tamao del grupo: desde estndar hasta cientos
La Encuesta deliberativa combina la deliberacin en grupos pequeos de discusin
con un muestreo cientco aleatorio para obtener las opiniones del pblico a n de
elaborar polticas o abordar otras cuestiones electorales. Se encuesta a los integrantes
de una muestra aleatoria, y luego se invita a algunos de estos encuestados a reunirse
en algn lugar para discutir los asuntos, una vez que hayan examinado material que
contenga informacin equilibrada. Los participantes entablan un dilogo con expertos
y lderes polticos, basndose en preguntas que ellos mismos desarrollan en pequeos
grupos de discusin, con la ayuda de moderadores capacitados. Luego son encuestados
nuevamente para averiguar cmo este proceso deliberativo ha afectado sus opiniones.
Para ms informacin, dirjase a <http://www.cdd.stanford.edu/polls/docs/summary>.
Accin colaborativa Multiactor, cambio en todo el sistema
Bsqueda Futura (Future Search)
Tamao del grupo: 60-80
La Bsqueda futura es un proceso de planicacin interactivo que rene a todo el
sistema en un retiro de 1o horas que dura tres das y dos noches. El proceso se centra
en los temas de inters mutuo y en la accin futura, mientras que los problemas y
conictos son tratados como informacin y no como puntos de accin. El grupo pasa
de discutir el pasado a identicar las tendencias presentes y los intereses comunes, y
a imaginar escenarios futuros y planicar acciones conjuntas para alcanzar el futuro
deseado. Para ms informacin, dirjase a <http://www.futuresearch.net>.
Indagacin Apreciativa
::,
(Appreciative Inquiry)
Tamao del grupo: de estndar a miles
La Indagacin apreciativa (AI) es muy diferente del enfoque tradicional de resolucin de
problemas que se centra en el diagnstico de lo que est mal y en desarrollar estrategias
para arreglarlo. La AI, en cambio, implica el descubrimiento sistemtico de lo que
da vida a un sistema existente cuando ste se encuentra en su auge, es ms ecaz y
ms constructivamente capaz en trminos econmicos, ecolgicos y humanos. La AI
bsicamente implica el arte y la prctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad
de un sistema de aprehender, anticipar y realzar el potencial positivo. Moviliza la
indagacin al elaborar una pregunta positiva incondicional. El proceso seguido por
la AI consiste en descubrir lo mejor de lo que ya es, soar e identicar lo que podra
ser, y disear soluciones para hacer realidad lo deseado, a partir de semillas de xito
preexistentes. Para ms informacin, dirjase a <http://appreciativeinquiry.case.edu/>.
Planicacin por Escenarios
::
(Scenario Planning)
Tamao del grupo: pequeo a estndar
La Planicacin por escenarios se construye sobre la base de que el mundo es, por
naturaleza, incierto. Los escenarios se utilizan no tanto como herramienta para predecir
el futuro sino como proceso para desaar los supuestos, los valores y los modelos mentales
de varias partes interesadas acerca de cmo las incertidumbres pueden afectar sus futuros
colectivos. Al alentar los procesos de planicacin por escenarios en diferentes niveles
de una organizacin o comunidad, se desafan los viejos paradigmas y se fomenta la
innovacin a travs de historias, sorprendentes y viables, sobre el futuro. Por lo tanto,
los escenarios ayudan a desarrollar conocimientos nuevos y valiosos. Al plantear varias
perspectivas en una conversacin acerca del futuro, se crea una rica y multidimensional
variedad de escenarios. Los escenarios fomentan los relatos y el dilogo entre personas
que no necesariamente comparten las mismas perspectivas. Para ms informacin,
dirjase a <http://www.arlingtoninstitute.org/future/How_to_change_the_world.pdf>.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ::
Laboratorio de Cambio
::,
(Change Lab)
Tamao del grupo: estndar
El Laboratorio de cambio, un proceso de cambio dialgico multiactor, est diseado
para generar el compromiso compartido y las reexiones colectivas necesarios para
producir soluciones innovadoras a problemas sociales complejos. Cada Laboratorio de
cambio se convoca para tratar un problema societal especco, para el cual no hay
una solucin obvia a la vista. Es convocado por una o ms organizaciones que estn
comprometidas con el objetivo de promover el cambio y que son conscientes de que no
pueden solucionar solas el problema. Los convocantes renen a :- partes interesadas
en el asunto que representan un microcosmos del sistema problemtico. Estas personas
deben ser inuyentes y diversas, estar comprometidas a cambiar el sistema y estar
dispuestas a cambiar ellas mismas. El proceso utilizado en el Laboratorio de cambio
se inspira en el U-Process (Proceso U) desarrollado en conjunto por Otto Scharmer
y Joseph Jaworski (ver gura abajo
:1o
). Para ms informacin, dirjase a <http://www.
synergos.org/partnership/about/uprocess.htm>.
Perspectiva general de un Laboratorio de cambio
Fuente: Generon Consulting 1,,,-:oo. Adaptado de Leadership in the Digital Economy: Sensing and Actualizing
Emerging Futures, de Joseph Jaworski y C. Otto Scharmer, (Cambridge, Mass.: Sociedad para el Aprendizaje
Organizacional y Beverly, Mass.: Generon Consulting, :ooo), <http://www.dialogonleadership.org>.
Retiro para la
innovacin
Jornadas de
aprendizaje
Convocatoria
y lanzamiento
Institucionalizacin
Reunin de aventura
Desarrollo de prototipos
y pruebas piloto
Estudio de diseo
Realizando:
promoviendo una
nueva realidad mediante
la transformacin
de la accin
Presenciando:
develando el propsito
compartido mediante la
transformacin de
la esencia propia
y la voluntad
Sintiendo:
develando la realidad
actual mediante la
transformacin de
la percepcin
::o ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Otras herramientas
Jornadas de Aprendizaje
::;
(Learning Journeys)
En una Jornada de aprendizaje, un grupo de dilogo visita una organizacin o
comunidad y es invitado a sentarse en parejas o en pequeos grupos para entablar un
dilogo emptico con partes interesadas locales para comprender sus circunstancias.
Antes de la visita, los participantes de la jornada de aprendizaje dejan en claro sus
propias intenciones y preguntas; a menudo reciben capacitacin acerca de cmo evitar
emitir juicios y escuchar, no slo con una mente abierta, sino tambin con un corazn
y una voluntad abiertos. Luego de una visita, escuchan las opiniones del otro y, a
travs de la conversacin, logran una comprensin ms profunda y una panorama ms
completo de lo que han experimentado juntos. Entonces se dan cuenta de lo que los
otros vieron, y que tal vez ellos mismos nunca haban detectado, y descubren el valor de
ampliar el concepto de lo que signica ver. Para ms informacin, dirjase a
<http://www.pioneersofchange.net/research/dialogue>.
Dilogo de Narrativas
::
(Story Dialogue)
La tcnica de Dilogo de narrativas se construye sobre la comunicacin tradicional oral y
las tcnicas de aprendizaje. El proceso est estructurado de manera que las experiencias
personales valiosas puedan ser usadas para seleccionar temas y asuntos que afecten a la
comunidad, y luego la accin puede planicarse en torno a esos temas. Este proceso
utiliza una mezcla de dilogo de narrativas y dilogo estructurado y se basa en cuatro
tipos de pregunta: qu? (descripcin), por qu? (explicacin), y entonces? (sntesis),
y ahora, qu? (accin). Los miembros del grupo le hacen preguntas abiertas al narrador
y esto genera un dilogo, pero con un conjunto especco de objetivos en mente: pasar de
la experiencia personal a un conocimiento ms generalizado (comprensin) y a la accin.
Para ms informacin, dirjase a <http://www.evaluationtrust.org/tools/story.html>.
Facilitacin Grca y Diseo de Informacin (Graphic Facilitation and
Information Design)
La Facilitacin grca involucra el trabajo de un registrador grco, quien capta la
esencia de la conversacin en grandes hojas de papel, utilizando, adems de palabras,
imgenes coloridas y smbolos. Un diseador de informacin tambin capta el contenido
del dilogo, pero lo reproduce en diagramas, tablas y modelos. Ambos procesos ayudan
al dilogo al permitir que los participantes reexionen juntos acerca de las ideas y los
temas que surgen en la conversacin. Para ms informacin, dirjase a <http://www.
visualpractitioner.org>.
Proyectos de Escucha y Entrevistas para el Dilogo (Listening Projects and
Dialogue Interviewing)
Una manera de llegar a las personas que tal vez nunca participen en un evento de dilogo
organizado es a travs de entrevistas individuales conducidas por personas capacitadas
en la escucha activa y la entrevista dialgica. Los entrevistadores se toman el tiempo
necesario para construir una relacin de conanza y entendimiento, de modo que los
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes ::;
entrevistados puedan profundizar en sus temores, angustias, esperanzas, necesidades,
sentimientos e ideas.
Herramientas en Internet
::,
(Web-Based Tools)
En los ltimos aos, ms y ms grupos han estado utilizando innovaciones en tecnologa
colaborativa como una manera de extender su prctica de dilogo y deliberacin. Se han
creado muchas herramientas y espacios de uso pblico para la conversacin y la toma de
decisiones en lnea, que ayudan a la gente a involucrarse en conversaciones signicativas
acerca de temas de inters pblico. AmericaSpeaks, por ejemplo, es un pionero en el uso
de tecnologa colaborativa para enriquecer y promover las deliberaciones cara a cara que
involucren a una gran cantidad de gente. Adems de crear foros para la conversacin, la
deliberacin y la discusin en lnea, las herramientas colaborativas de alta tecnologa pueden
utilizarse para enriquecer el dilogo y la deliberacin cara a cara de diferentes maneras:
permitiendo que los grupos voten rpidamente por opciones u opiniones
mapeando una discusin en forma visual para que todos la puedan ver
permitiendo que los facilitadores de grupos grandes se renan y compartan
informacin demogrca y otra informacin fctica de manera rpida con el grupo,
y permitiendo que los participantes de programas a gran escala se sientan ms
conectados con los dems participantes de la sala
reuniendo, en forma ms ecaz, las notas, los temas y las decisiones de cada grupo
pequeo en programas de gran escala
brindando a los participantes un sentido agregado de importancia o de formalidad
(el hecho de que sus discusiones y resultados sean inmediatamente presentados en
algn otro lugar puede aportar un mayor sentido de valor a la discusin)
si el dilogo cara a cara sucede antes o despus de un componente en lnea, las
herramientas pueden enriquecer el proceso brindando a los participantes otros
medios para expresarse, y permitiendo que las personas con agendas complicadas
interacten durante un perodo de tiempo ms largo.
Para revisar muchas de las herramientas y servicios en lnea disponibles, dirjase al
sitio web de la Coalicin Nacional para el Dilogo y la Deliberacin, en <http://www.
thataway.org/resources/practice/hightech/intro.html>.
::8 ACDI, IDEA, OEA, PNUD
Notas
Introduccin
:. Adems de las tres instituciones que patrocinan este Manual, los miembros de la
comunidad de prctica son el Centro Carter, Generon Consulting, la Global Leadership
Initiative de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, la Fundacin Hewlett,
la Fundacin Interamericana, el Instituto Internacional para el Dilogo Sostenido, la
Fundacin de Mediadores, el Instituto Holands para la Democracia Multipartidaria,
el Ministerio Sueco de Asuntos Exteriores, la Tird Side Network, el Departamento
de Asuntos Polticos de las Naciones Unidas, la Universidad para la Paz, e Interpeace.
Participaron, adems, tres unidades del PNUD: la Direccin para la Prevencin de
Crisis y Recuperacin, el Centro de Gobernabilidad de Oslo y la Direccin Regional
para Amrica Latina y el Caribe.
:. Parafraseado del informe interno del PNUD Strategic Outlook on Dialogue, de
Mark Gerzon (junio de :cc,), pg. :c.
Captulo .
,. Una ONG internacional italiana, el Comit de Coordinacin de las Organizaciones
para el Servicio Voluntario (COSV), patrocin el dilogo junto con un socio de
Zimbabue, el Amani Trust, y cont con el apoyo tcnico del Instituto para la
Democracia en Sudfrica (IDASA). Esta descripcin est basada en un estudio de caso
preparado por Teddy Nemero, Empowering Zimbabwean Youth through Sustained
Dialogue (Instituto para la Democracia en Sudfrica, :cc,). Disponible en <http://
www.democraticdialoguenetwork.org>.
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Captulo .
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democraticdialoguenetwork.org>.
,. Entrevista a Von Meijenfeldt.
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en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>, que incluye informacin general
sobre experiencias de dilogo; y un caso completo en espaol en Estudios de Caso.
Vase tambin un informe sobre la presentacin del caso Bambito en Second Learning
Workshop on Democratic Dialogue: Gamboa Rainforest Resort, Panama, December
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Democratic Dialogue Regional Project, Documento de Trabajo ,, de Pruitt (Nueva York:
PNUD, octubre de :cc). Disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork.
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son estudios de caso que se inspiran en extensas entrevistas para contar la historia con
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involucradas en la prevencin de conictos: el Foro Africano para la Paz, el Centro
para la Resolucin de Conictos, el Consorcio de Agencias Humanitarias, el Foro
sobre Alerta Temprana y Respuesta Rpida, y Alerta Internacional. Un consorcio
de agencias internacionales brind gua y apoyo nanciero, integrado por el Centro
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC), la Agencia Canadiense
de Desarrollo Internacional (ACDI), el Ministerio Holands de Asuntos Exteriores, la
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ, Agencia de Cooperacin
Tcnica) y la Agencia Sueca de Cooperacin para el Desarrollo Internacional (SIDA).
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:cc,), pg. ;.
:,. IDEA Internacional, Field Reports: Te Case of Guatemala, informe indito (junio
de :ccc), pg. ::.
:,,. Pruitt, Reports from Learning Workshops, pg. ::,.
:,o. Ibdem, pg. .
:,;. IDEA Internacional, Field Reports: Te Case of Guatemala, pg. :.
:,. Evaluacin del Dilogo Argentino, documento interno del PNUD, pg. :c.
:,,. Maureen Mayne, Te Inter-Congolese Dialogue (PNUD, febrero de :cc,), pg. ,.
Disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
:c. Adaptado de Reports from Learning Workshops, de Pruitt, pg. ::,.
::. Adaptado de Reports from Learning Workshops, de Pruitt, pg. ::o; y en la Reunin de
Expertos en Dilogo Democrtico de IDEA Internacional, Estocolmo, :c-:: de junio
de :cc.
Captulo .
::. Daniel Yankelovich, Te Magic of Dialogue: Transforming Conict into Cooperation
(Londres: Nicholas Brealey, :,,,), pgs. :o-:;, cursiva agregada.
:,. Basado en Logistics Strategy, de Sonia Gonzlez, Proyecto Regional de Dilogo
Democrtico del PNUD (:cc).
:. Mayne, Inter-Congolese Dialogue, pg. ,.
:,. Gillespie, Footprints of Mont Fleur, pg. ,c.
:o. Mayne, Inter-Congolese Dialogue, pg. ,.
:;. Maureen Mayne, Mauritania Dialogue (PNUD, febrero de :cc,), pg. ;. Disponible
en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
:. Vase Captulo ,..
:,. Vase Captulo ,.:.
:,c. Vase Captulo ,.:.
:,:. Saunders, A Public Peace Process, pg. :c,.
:,:. Las primeras cuatro reglas son de Adam Kahane, Generon Consulting, segn se
informa en UNDP Civic Scenario/Civic Dialogue Workshop, de Pruitt, pg. :.
:,,. Vase Captulo :.:; y Empowering Zimbabwean Youth through Sustained Dialogue,
de Teddy Nemero.
:,. Vase Captulo :.; y Mauritania Dialogue on the Millennium Development Goals,
de Maureen Mayne. Disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
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:,o. Saunders, A Public Peace Process, pg. :co.
:,;. Anderson y Olson, Confronting War, pgs. ;,-.
:,. El concepto de guiar con curiosidad es de Making Better Social Worlds: Engaging in
and Facilitating Dialogic Communication, de Kim Pearce (Redwood City, CA: Pearce
Associates, :cc:).
:,,. Comunicacin de Goran Fejic, IDEA Internacional, , de mayo de :cco.
:oc. Comunicacin de Francisco Diez, PNUD, de abril de :cco.
:o:. Saunders, A Public Peace Process, pg. ,o.
:o:. Para una mejor explicacin de los discursos en comparacin con otros tipos de
conversacin en los procesos de dilogo, vase la matriz de conversacin desarrollada
por Claus Otto Scharmer en Self-Transcending Knowledge: Sensing and Organizing
Around Emerging Opportunities, de Claus Otto Scharmer, Journal of Knowledge
Management ,/: (:cc:), pgs. :,;-,c.
:o,. De Toward an Ethic of Curiosity: Te Beginnings of a Teory on Dialogic Negotiations
Based on Narrative Analysis and the Construction of Meaning, de Philip Tomas,
documento indito (:cc:).
:o. W. Barnett Pearce, Te Coordinated Management of Meaning (CMM), en William
Gudykunst, ed., Teorizing Communication and Culture (Tousand Oaks, CA: Sage
Publications, :cc), pgs. ,,-,.
:o,. La imagen de la escalera de inferencia es de Senge et al., Te Fifth Discipline Fieldbook,
pg. :o; utilizada con permiso.
:oo. Tom Atlee, Te Tao of Democracy: Using Co-intelligence to Create a World Tat Works
for All , rev. ed. (Cranston, Rhode Island: Writers Collective, :cc,), pg. :,;.
:o;. Citado en Pruitt, Reports from Learning Workshops, pg. :,.
Captulo .
:o. Jim Woodhill, M&E as Learning: Rethinking the Dominant Paradigm, en
Monitoring and Evaluation of Soil Conservation and Watershed Development Projects, de
J. de Graaf et al. eds (World Association of Soil and Water Conservation, :cc,).
:o,. Una cita ligeramente editada de M&E as Learning, de Woodhill, pg. :. Un enfoque
alternativo a la fusin de M&E ha sido redenir el monitoreo de manera que incorpore
la funcin evaluadora, por ejemplo: El monitoreo capta el proceso en accin durante
la implementacin de una intervencin. Esto incluye revisar que la implementacin se
est llevando a cabo de acuerdo al plan, que las premisas sobre las cuales fue planeado
correspondan a la realidad, que las estrategias adoptadas lleven a los resultados deseados
y que los objetivos originales an sean relevantes en un ambiente en constante cambio.
Jim Wake, Picking Appropriate Strategies, Gauging Teir Impact, and Remembering
What Works, de Anneke Galama y Paul Van Tongeren, eds, Towards Better Peace
Building Practice: On Lessons Learned, Evaluation Practices and Aid & Conict (Utrecht:
Centro Europeo para la Prevencin de Conictos, :cc:), pg. :,.
:;c. Para una discusin completa de esta tipologa de resultados, incluyendo las deniciones
ofrecidas aqu, vase Te Evaluation of Conict Resolution Interventions. Part I: Framing
the State of Play (Londonderry: INCORE, :cc:). Disponible en <http://www.incore.
ulst.ac.uk>.
:;:. Para una explicacin completa de por qu la evaluacin del impacto queda fuera del
alcance de la mayora de los esfuerzos de M&E, vase Outcome Mapping: Building
Learning and Reection into Development Programs, de Sarah Earl, Fred Carlen y Terry
Smutylo (Ottawa: International Development Research Centre, :cc:). Disponible en
<http://www.idrc.ca>, pgs. ,-:c.
:;:. Un ejemplo de estudio retrospectivo que evala impactos es el conjunto de historias de
aprendizaje y el resumen analtico ofrecido por RBLAC del PNUD: Katrin Kufer, Learning
from Civic Scenario Projects: A Tool for Facilitating Social Change?, en Learning Histories:
Democratic Dialogue Regional Project, Documento de trabajo N , (Nueva York: PNUD,
:cc). Disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
:;,. Michael Quinn Patton, On Evaluation Use: Evaluative Tinking and Process Use,
en Te Evaluation Exchange ,/ (:cc,/:cc), pg. :c.
:;. Woodhill, M&E as Learning, pg. .
:;,. Allish Byrne et al., eds, Measuring Change: A Guide to Participatory Monitoring and
Evaluation of Communication for Social Change (South Orange, NJ: Communication
for Social Change Consortium, :cc,/:cco), pg. ,. Disponible en <http://www.
communicationforsocialchange.org>.
:;o. Este prrafo, incluyendo las citas, es de M&E as Learning, de Woodhill, pg. .
:;;. Designing for Results, de Church y Rogers, pg. .
:;. Por ejemplo, Designing for Results, de Church y Rogers, pgs. -oc; y Develop
Graduated Progress Markers, de Sarah Earl, Fred Carlen, y Terry Smutylo, en Outcome
Mapping, de Earl, Carlen y Smutylo, pgs. ,,-oc.
:;,. Este prrafo, incluyendo las citas, es de M&E as Learning, de Woodhill, pgs. , :,.
Sobre la conversin de indicadores cualitativos en cuanticables, vase tambin Make
Success Measurable, de Douglas K. Smith (New York: John Wiley & Sons, :,,,).
:c. Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review and Evaluation, pgs. :-:.
::. Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review and Evaluation.
::. Adaptado de un marco para la estructuracin de revisiones peridicas, desarrollado por
Koenraad Van Brabant como base del Performance Assessment Resource Center, New
Tools for Evaluation Exercises: Timelines, Critical Incidents Reviews, and Documentary
Audit Trails (sin fecha). Disponible en <http://www.parcinfo.org/e-learning
Downloads.asp>; y Practical Tools for Project Planning, Review, and Evaluation, de
Van Brabant, libro de texto :.
Captulo .
:,. Diseado por Philip Tomas para OEA/PROPAZ, (:,,).
:. Elena Dez Pinto, entrevista con Katrin Kufer (:cc,).
:,. Citado en Pruitt, Reports from Learning Workshops, pg. ,o.
:o. Adaptado de Wheres the Public in Tese Democracies?, de Tomas.
:;. Kenneth Brown, Setting a Context for International Deliberation: Some Lessons from
History and the Field (Washington, DC: Fundacin Kettering, :cc:), pg. :c, citado
en Wheres the Public in these Democracies?, de Tomas.
:. Maureen Mayne, Mauritania: Dialogue for the Fulllment of the Millenarian
Objectives for Development (PNUD, :cc,), pg. :,. Disponible en <http://www.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :;
:,. El texto de este prrafo y de los siguientes, que explican la Figura :.o.:, estn adaptados
de Wheres the Public in Tese Democracies?, de Tomas.
:,c. De Wheres the Public in Tese Democracies?, de Tomas.
:,:. Carmen Sirianni y Lewis Friedland, Deliberative Democracy. Disponible en <http://
www.cpn.org/tools/dictionary/deliberate.html>; citado en Wheres the Public in
these Democracies?, de Tomas.
Captulo .
:,:. Sarti et al., Dialogue and Governance in Latin America, pg. o.
Captulo .
:,,. Este captulo est basado en Mauritania, de Mayne; Mission Report: Projet de
renforcement du dialogue pour la ralisation dues Objectifs du Millnaire pour le
Dveloppement, de Franois Roux y David Nyheim, Nouakchott, Mauritania, ::-:
de septiembre de :cc y :o de octubre - :o de noviembre de :cc; y Mauritania, un
documento interno del PNUD que incluye una entrevista con Mohamed Sad Ould
Hamody, Copresidente del Comit Directivo del proceso de dilogo.
:,. Mohamed Sad Ould Hamody, Some Highlights on the Mauritanian Program,
documento del PNUD (:cco).
:,,. Citado en Mission Report, de Roux y Nyheim, pg. :.
:,o. Hamody, Some Highlights on the Mauritanian Program, pg. .
:,;. Roux y Nyheim, Mission Report, pg. :.
:,. Hamody, Some Highlights on the Mauritanian Program, pg. ,.
Captulo .
:,,. Este captulo se basa en un estudio de caso de Martin ngeby. Manuscrito indito,
IDEA Internacional (:cco).
:cc. Los socios nacionales fueron:
(:) el Nepal South Asia Center (NESAC), una ONG polticamente no partidista fundada
en :,,,, que se concentra en la investigacinaccin en los campos de democracia y
desarrollo. El NESAC haba llevado a cabo anteriormente, varios dilogos y proyectos
de investigacin relacionados con importantes asuntos sociales y de desarrollo. Los
dilogos han sido documentados en varios libros y monografas, entre los que se incluye
el primer Informe sobre Desarrollo Humano de Nepal, en :,,;
(:) la Campaa Colectiva por la Paz (COCAP), una red nacional de varias ONG que
abogan por la paz y los derechos humanos en Nepal. Naci luego de un simposio sobre
transformacin de conictos y construccin de paz en junio de :cc:, en Katmand.
Hoy, la COCAP cuenta con organizaciones miembras de todo Nepal, y los dilogos
regionales organizados dentro del proyecto de la IDEA se apoyaron fuertemente en
esta red nacional. Sitio web: <http://www.cocap.org.np>;
(,) la Martin Chautari Network, que comenz en :,,: como un grupo de discusin
informal y sin nombre que permita que profesionales y acadmicos del desarrollo se
reunieran cada dos semanas para compartir sus opiniones y experiencias. Hoy, MC
ha ampliado sus series de discusin para incluir tambin actividades de investigacin y
apoyo, as como un retiro para escritores. Fue establecida como ONG en :cc:. Sitio
web: <http://www.martinchautari.org.np/>;
() el Enabling State Programme (ESP), lanzado en :cc: por el Gobierno de Nepal y el
Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID) del Reino Unido con el objetivo
de desarrollar una mejor comprensin prctica de la gobernabilidad e identicar a los
defensores del cambio. IDEA Internacional y el ESP organizaron conjuntamente el
dilogo nacional sobre accin armativa y diseo del sistema electoral;
(,) el Centro de Estudios sobre la Democracia y el Buen Gobierno (CSDGG), una ONG
cuyo Consejo Ejecutivo incluye a los secretarios generales de todos los partidos polticos
representados en el ltimo parlamento. Tiene el mandato de promover el consenso
interpartidario sobre asuntos relacionados con el fortalecimiento de la democracia y
el buen gobierno. El CSDGG se form en :,, como resultado de una iniciativa
apoyada por la Agencia Danesa de Desarrollo Internacional (DANIDA) e IDEA
Internacional.
:c:. Entre los expertos estaban el Prof. Nicholas Haysom (ex asesor legal del Presidente
Mandela, en Sudfrica) y el Dr. Paikiasothy Saravanamuttu (Director Ejecutivo del
Centro de Alternativas Polticas, de Sri Lanka) para hablar sobre la negociacin de
acuerdos polticos; el Prof. Haysom (Sudfrica), el Prof. Yash Ghai (Hong Kong/
Kenia) y el Sr. Rohan Edrisinha (Director del Centro de Alternativas Polticas, de
Sri Lanka) para hablar sobre procesos constitucionales incluyentes; el Sr. Sam Rainsy
(Miembro del Parlamento y lder de la oposicin, en Camboya) y el Sr. Gothom Arya
(ex Comisionado Electoral de Tailandia y Director de Forum Asia, Tailandia) para
hablar acerca del rol de la monarqua; el Prof. D.L. Sheth (Centro para el Estudio
de Sociedades en Desarrollo y miembro de la Comisin Nacional para Clases en
Retroceso, India, :,,,-:,,o) y el Sr. Yogendra Yadav (Director de Lokniti Instituto
para Estudios Polticos Comparativos, India), encargados de elaborar la encuesta; el
Dr Arjuna Parakrama (ex asesor de conictos para el PNUD en Nepal y en Sri Lanka)
para hablar acerca de la accin armativa y la transformacin de conictos; y el Sr.
Guido Galli, de IDEA Internacional, ex Funcionario de Asuntos Polticos de la Misin
de Asistencia de las Naciones Unidas en Afganistn (UNAMA), Kabul/Afganistn
para ayudar a disear el programa de seguimiento de IDEA Internacional y hablar
acerca de la experiencia de conferencias nacionales para el proceso de desarrollo de una
constitucin en Guatemala.
:c:. Este trmino no se reere a la herramienta de proceso Espacio abierto sino que es un
trmino utilizado por IDEA Internacional para referirse a los dilogos que son abiertos
a la participacin pblica y al escrutinio pblico.
:c,. Para lograr un consenso sobre este documento conceptual, se dejaron de lado las referencias
a la autonoma tnica, las autorregulaciones y la devolucin de poder. Este tema debera
repasarse nuevamente en esfuerzos futuros por llevar ms lejos esta agenda.
Apndice
:c. Marianne Bojer, Marianne Knuth y Colleen Magner, Mapping Dialogue: A Research
Project Proling Dialogue Tools and Processes for Social Change (Johannesburg: Pioneers
of Change Associates, :cco). Disponible en <http://www.pioneersofchange.net/
research/dialogue>.
:c,. Descripcin en Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pg. :;.
:co. Descripcin en Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pg. ;,.
:c;. Descripcin en Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pgs. ,,-o.
:c. Descripcin en Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pgs. -,.
:c,. Descripcin extrada de <http://www.co-intelligence.org/CDCUsesAndPotency.html>.
::c. Extrado de <http://www.thataway.org/resources/understand/models/nif.html>.
:::. Extrado de <http://www.publicagenda.org/pubengage/pe_citizen_choicework.cfm>.
Dilogo Democrtico Un Manual para Practicantes :,
:::. Extrado de <http://www.thataway.org/resources/understand/models/nif.html>.
::,. Extrado de <http://www.thataway.org/resources/understand/models/ai.html>.
::. Extrado de Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pg. ,.
::,. Descripcin adaptada de Mapping Dialogue, pg. :,.
::o. De Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pg. :,.
::;. Extrado de Mapping Dialogue, de Bojer, Knuth y Magner, pg. ;.
::. Extrado de <http://www.evaluationtrust.org/tools/story.html>.
::,. Adaptado de <http://www.thataway.org/resources/practice/hightech/intro.htmltintro>.
Sabidura adquirida en la prctica - Fuentes
:. Acerca de los problemas que crea la exclusin, pg. :;
El Report on Handbook on Democratic Dialogue Workshop, [sin fecha], pg. ::;
y las reexiones de Destino Colombia estn registradas en UNDP Civic Scenario/
Civic Dialogue Workshop, [Hotel] Antigua, Guatemala, al :c de Noviembre, :ccc:
Workshop Report, de Bettye Pruitt, disponible en la Biblioteca de Dilogo: <http://
www.democraticdialoguenetwork.org/>.
:. Acerca de la apropiacin compartida, pg. :,
Rwanda Case Study, de Naasson Munyandamusta, Jean-Paul Mugiraneza y
Koenraad Van Brabant (Ginebra: Interpeace, :cc,), disponible en <http://
democraticdialoguenetwork.org/le.pl?les_id=::;folder=attachment>
,. Acerca del apoyo al aprendizaje, pg. :,
Yadira Soto, OEA, entrevista con Katrin Kufer, :cc,.
. El poder de la indagacin, pg. ,c
Bettye Pruitt, Reports from Learning Workshops. :cc,-:cc: Democratic Dialogue
Regional Project, Documento de trabajo , (Nueva York: PNUD, octubre de :cc),
pgs. ,, ;o, disponible en <http://www.democraticdialoguenetwork.org>.
,. Llevando a cabo una evaluacin preliminar, pg. ,;
Resource Pack on Conict-Sensitive Approaches to Development, Humanitarian Assistance
and Peacebuilding, publicacin conjunta del Foro Africano para la Paz, el Centro para
la Resolucin de Conictos, el Consorcio de Agencias Humanitarias, el Foro sobre
Alerta Temprana y Respuesta Rpida, y Alerta Internacional (:cc), Captulo :, pg.
:, disponible en <http://www.idrc.ca>.
o. Entendiendo el tema, pg. ,,
IDEA Internacional, Reunin de Expertos sobre Dilogo Democrtico, Estocolmo,
:c-:: de junio de :cc.
;. Deniendo el problema en una situacin de conicto, pg. oc
Koenraad Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review, and Evaluation,
Trabajo preparado para dar apoyo al proyecto del Manual (:cc,), pg. :.
. Al mapear a los actores es necesario, pg. o:
IDEA Internacional, Reunin de Expertos sobre Dilogo Democrtico, Estocolmo,
:c-:: de junio de :cc.
,. Sobre las relaciones de poder entre los grupos de partes interesadas y las
instituciones, pg. o:
Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review and Evaluation, pg. :.
:c. Contexto histrico: Dilogo de Bambito I en Panam, pg. o:
Historia de aprendizaje, Dilogos Bambito, disponible en <http://www.
::. El contexto poltico, pg. o
Reports from Learning Workshops, de Bettye Pruitt, pg. :;.
::. Trabajando en favor del dilogo en una sociedad polarizada, pg. ;:
Programa de Desarrollo Bicomunal del PNUD/USAID, de Andrew Russell, Chipre,
entrevista con Katrin Kafer, :cc,.
:,. Las cualidades necesarias para lograr un liderazgo ecaz en las iniciativas de
dilogo, pg. ;;
Reports from Learning Workshops, de Bettye Pruitt, pg. :,.
:. Codiseo: un ejemplo, pg. ;,
Taller de Practicantes de Ginebra de OEA/PNUD/IDEA/ACDI, :,-,c de marzo de :cc,.
:,. Acerca del manejo de las expectativas, pg. :
Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review and Evaluation, pg. ::.
:o. Posicionando el dilogo en el espacio sociopoltico, pg. :
Van Brabant, Practical Tools for Project Planning, Review and Evaluation, pgs. ,-.
:;. Tres casos latinoamericanos: seleccionando a los participantes del dilogo,
pg. ,c Reports from Learning Workshops, de Bettye Pruitt, pg. ::-::,.
:. Consideraciones de los enfoques de arriba hacia abajo vs. de abajo hacia arriba en
la seleccin de participantes, pg. ,:
Hal Saunders, Te Inter-Tajik Dialogue, disponible en la Biblioteca de Dilogo:
<http://www.democraticdialoguenetwork.org>; y Rwanda Case Study, de
Munyandamusta, Mugiraneza, y Van Brabant, pg. ::.
:,. Los desafos de los saboteadores, pg. ,
Mary B. Anderson y Lara Olson, Confronting War: Critical Lessons for Peace Practitioners
(Cambridge, MA: Te Collaborative for Development Action, Inc., :cc,), pgs. ;:-;,.
:c. Comunicacin con el pblico, pg. ,;
Enrique Olivera, sobre Dilogo Argentino, citado en Report on UNDP RBLAC First
Learning Workshop, de Bettye Pruitt, Apndice, documento indito del PNUD, :cc:.
::. Sobre los tiempos, pg. ,
Matthius Stiefel en el proyecto de WSP en Guatemala Towards a Security Policy for
Democracy, en Report on UNDP RBLAC First Learning Workshop, de Pruitt,
Apndice; y Braulia Tillet de Solrzano, citada en Reports from Learning Workshops,
de Pruitt, pg. ,,.
::. Consiguiendo apoyo para el dilogo en Ruanda, pg. ,,
Rwanda Case Study, de Munyandamusta, Mugiraneza y Van Brabant, pgs. ,-o.
:,. Reglas bsicas del dilogo sostenido, pg. ::c
Hal Saunders, A Public Peace Process: Sustained Dialogue to Transform Racial and Ethnic
Conicts (Nueva York: Palgrave, :,,,) pg. :co.
:. Una experiencia de facilitacin satisfactoria, pg. :::
Honduras National Dialogue :c::, disponible en <http://www.
democraticdialoguenetwork.org>; y el caso del Dilogo Bambito, en Reports from
Learning Workshops, de Bettye Pruitt, pg. ,c.
:,. Pautas para los facilitadores de dilogo, pg. ::,
Adaptado de Reports from Learning Workshops, de Bettye Pruitt, pg. :,:.
:o. Llevando a la prctica los acuerdos logrados en el dilogo, pg. :,,
Citado en Reports from Learning Workshops, Bettye Pruitt, pg. o.
:;. Monitoreando el avance, pg. ::
Teddy Nemero, Monitoring and Evaluation for Sustained Dialogue (:cc),
disponible en <http://www.idasa.org.za>, pg. ,.
:. Indicadores cuantitativos vs. indicadores cualitativos, pg. :
Jim Woodhill, M&E as Learning: Rethinking the Dominant Paradigm, en
Monitoring and Evaluation of Soil Conservation and Watershed Development Projects, de
J. de Graaf et al. eds (World Association of Soil and Water Conservation, :cc,).
Acerca de los autores
Bettye Pruitt (PhD, 1,81) es una historiadora social dedicada a desarrollar prcticas
y herramientas para el aprendizaje colectivo. Es codirectora del Proyecto de Dilogo
Generativo, una iniciativa de investigacin orientada a la accin para la construccin de
comunidad y que tiene como objetivo fomentar la comprensin de los procesos dialgicos
y promover su uso para abordar desafos globales (vase <http://www.generativedialogue.
org>). Es la autora o coautora de cuatro libros y numerosos informes y artculos, entre
ellos Dialogue as a Tool for Peaceful Conict Transformation, con Katrin Kufer,
Reections: Te SoL Journal / (:oo:), disponible en <http://www.solonline.org>.
Philip Tomas trabaj en Centroamrica como especialista regional en transformacin
de conictos para el Comit Central Menonita durante la primera parte de la dcada de
1,,o. Luego se convirti en el Director de Capacitacin y Primer Asesor del Director del
programa de la Organizacin de Estados Americanos en Guatemala, OEA/PROPAZ:
Cultura de Dilogo. En este rol, contribuy al diseo y la implementacin de procesos
de dilogo intersectoriales, apoy a las comisiones nacionales establecidas por los
acuerdos de paz y dise y dirigi la Escuela para la Capacitacin de Alto Nivel de OEA/
PROPAZ. Actualmente est cursando un doctorado en el Fielding Graduate Institute, y
trabaja como asesor para el PNUD, la OEA y otros; participa en el Proyecto de Dilogo
Generativo, y ensea en la universidad Menonita de Goshen, Indiana, Estados Unidos.
Acerca de nosotros
ACDI
La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) es la principal agencia de
desarrollo de Canad. Tiene como misin apoyar el desarrollo sostenido, reducir la pobreza y
proveer asistencia humanitaria para promover un mundo ms seguro, ms equitativo y ms
prspero. La ACDI trabaja en asociacin con gobiernos, la sociedad civil y el sector privado
de pases en vas de desarrollo, y con un amplio espectro de organizaciones canadienses,
regionales e internacionales de todo el mundo, para apoyar el desarrollo sostenido en pases
en vas de desarrollo y ofrecer asistencia humanitaria en las reas ms necesitadas.
IDEA Internacional
El Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA
Internacional) es una organizacin intergubernamental con veinticuatro estados
miembros. Trabaja para fortalecer las instituciones y los procesos democrticos de todo
el mundo, brindando recursos de capacitacin y propuestas para desarrollar polticas
y apoyando las reformas democrticas. Las principales reas de especialidad del
Instituto son los procesos electorales, los sistemas de partidos polticos, la elaboracin
de constituciones y los temas vinculados al gnero y la democracia. Asimismo, brinda
herramientas para realizar evaluaciones de la democracia al interior de los pases.
OEA
La Organizacin de Estados Americanos (OEA) rene a los pases del hemisferio occidental
con el objetivo de fortalecer la cooperacin en los valores democrticos, defender intereses
comunes y debatir sobre los temas ms importantes que ataen a la regin y al mundo
entero. La OEA es el principal foro multilateral de la regin para fortalecer la democracia,
promover los derechos humanos y afrontar problemas compartidos, tales como la pobreza,
el terrorismo, las drogas ilegales y la corrupcin. Juega un rol esencial en el cumplimiento
de mandatos establecidos por los lderes del hemisferio en las Cumbres de las Amricas.
La OEA reeja la rica diversidad de personas y culturas del hemisferio. Est compuesta
por treinta y cuatro estados: las naciones independientes de Amrica del Norte, Central
y del Sur, y el Caribe. La OEA trabaja en varios frentes para fortalecer la gobernabilidad
democrtica, dentro de las pautas de la Carta Democrtica. Promueve un intercambio
dinmico de ideas sobre las prcticas democrticas no slo entre los gobiernos, sino
tambin con los partidos polticos, parlamentos y congresos, instituciones acadmicas,
organizaciones de sociedad civil y otros como parte de un amplio esfuerzo por construir
instituciones democrticas ms fuertes en la regin.
PNUD
El PNUD es la red de desarrollo global de la ONU para promover el cambio y conectar
a los pases con el conocimiento, la experiencia y los recursos disponibles a n de ayudar
a las personas a construir una vida mejor. Estamos en el campo de accin de 1oo
pases, trabajando con la gente para implementar sus propias soluciones a los desafos
de desarrollo globales y nacionales. Mientras desarrollan sus capacidades locales, estos
pases recurren al PNUD y a nuestra amplia gama de socios.

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Estas cuatro capacidades son necesarias

Pero, a pesar de los trminos que se utilicen, la mayora de la listas captan

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