Ponto - Concursos - AdministracaoGeral - TSE - Aula 01 - Motivacao - Lideranca - Flavio - Pompeo PDF

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES CURSO PREPARATRIO PARA O TSE
Prof. Flvio Pompo www.pontodosconcursos.com.br 1

Gesto de Pessoas nas Organizaes
Preparatrio para Tcnico Judicirio rea Administrativa
TSE 2011
Aula 1 Motivao e Liderana
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
Comportamento organizacional .......................................................................2
1. Relaes indivduo/organizao..................................................................2
2. Motivao............................................................................................................4
2.1. Teorias de condicionamento ........................................................................................ 4
2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................ 5
2.3. A Teoria ERC de Alderfer .............................................................................................. 7
2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ................................................................... 9
2.5. Teoria de McClelland ..................................................................................................... 10
2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke ...................................... 11
2.7. Teoria da eqidade ........................................................................................................ 12
2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .............................. 12
2.9. Teorias X e Y de McGregor ......................................................................................... 14
3. Liderana...........................................................................................................14
3.1. Teoria dos traos ............................................................................................................ 15
3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho. ...................................................... 16
3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial ........................................... 16
3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional ................................ 20
4. Lista de questes............................................................................................21
5. Questes Comentadas..................................................................................31
6. Gabarito.............................................................................................................45
Ol a todos e a todas!
Hoje iniciamos, oficialmente, o curso de Noes de Gesto de Pessoas nas
Organizaes, preparatrio para o cargo de Tcnico Judicirio rea
Administrativa do concurso do TSE 2011.
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tpicos:
III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. Comportamento
organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana.
Todos prontos? No podemos perder tempo, vamos ao contedo!
Comportamento organizacional
A organizao possui aspectos formalmente definidos, como a estrutura
organizacional, as normas e resolues, os lderes formalmente designados
pela administrao.
As pessoas, porm, so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos
so influenciados por uma infinidade de variveis. difcil, portanto, formalizar
todos os elementos do comportamento humano. As pessoas possuem
subjetividade e isso ir influenciar na maneira com que pensam e agem na
organizao.
este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da
organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo
sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podemos identificar
elementos que influenciam tal comportamento. As organizaes investem nisso
porque querem promover comportamentos positivos, querem promover o bom
desempenho.
Entre as principais variveis estudadas neste campo da administrao,
podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em equipe,
comunicao e gesto de conflitos. Acima de tudo, estes temas so muito
cobrados em concursos, ento temos que conhec-los em profundidade.
No contexto organizacional, modificando tais variveis, podemos direcionar o
comportamento humano rumo a padres desejveis, de forma a obter o
desempenho desejado e alcanar melhores resultados.
1. Relaes indivduo/organizao
Desde criana, ns, enquanto indivduos, estabelecemos relaes com
inmeras organizaes. Todas estas relaes so recprocas nas relaes
profissionais.
Por exemplo, se temos um vnculo empregatcio, esperamos uma relao que
inclua recompensa salarial justa, polticas de gesto de pessoas adequadas,
oportunidades de desenvolvimento e crescimento na carreira etc.
A organizao, por sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada,
com um desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os
lucros, caso estejamos em uma organizao privada).
Os objetivos individuais e organizacionais so particulares e decorrentes de tal
relao. Se a organizao tem objetivos abrangentes, tal como o lucro, o
indivduo tem objetivos especficos, tais como o salrio adequado. Existe,
nesse caso, uma relao de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental
nesta troca. So as polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para
ambas as partes, as relaes sejam satisfatrias.
Do ponto de vista individual, fundamental que estas trocas sejam vistas
como justas, pois isto ir influenciar na motivao, no desempenho, na
satisfao e no comprometimento da pessoa com a organizao.
Em linhas gerais, podemos entender satisfao com o trabalho como um
estado psicolgico positivo, favorvel, ao trabalho em si. Inmeros estudos
tm comprovado que a satisfao dos funcionrios com o trabalho traz
diversos benefcios para a organizao, tais como diminuio da rotatividade e
absentesmo e melhoria do desempenho. Entender este fenmeno, e adotar
aes para promover a satisfao, uma prioridade importante de qualquer
organizao.
Vejamos uma figura que pode nos ajudar a entender este tema
1
:
esquerda, temos as variveis antecedentes da satisfao: caractersticas
individuais e condies de trabalho. Ou seja, a satisfao no trabalho depende
de como o indivduo percebe estas duas condies. direita, temos as

1
Extrada de Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 305.
conseqncias da satisfao, e ao centro temos variveis correlatas
satisfao.
Comprometimento organizacional, por sua vez, o nome dado ao vnculo entre
o trabalhador e a organizao. Ele uma varivel de interesse para a
organizao porque h relaes entre o comprometimento e a expresso de
comportamentos desejados.
2. Motivao.
Motivao so processos psquicos internos ao indivduo que o impulsionam
para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o
sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho.
No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos
de punio de servidores que no apresentam bom comportamento, a
promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados.
Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana.
Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos.
Veremos, abaixo, que teorias so estas.
2.1. Teorias de condicionamento
A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936).
Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia
estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na
alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam
a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a
alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns
comportamentos decorriam de estmulos condicionados.
Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente
influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com
animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou
behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre,
fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta.
Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de
base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo
ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas
conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo
com tais estmulos.
Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes
crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de
tudo, so criticadas com argumentos de base tica.
2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das
pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos
Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria.
Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50,
formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes
categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades
sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-
realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo
encontrado em todos os seres humanos
2
.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que
vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de
segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades
sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de
auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-
realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma
hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades
mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais
baixa na hierarquia.
Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo
Maslow?
Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e
referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome,
sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de
reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est
passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter

2 2
F Fl le eu ur ry y, , M Ma ar ri ia a T Te er re ez za a ( (o or rg g. .) ). . A As s p pe es ss so oa as s n na a o or rg ga an ni iz za a o o. . E Ed di it to or ra a G Ge en nt te e, , 2 20 00 02 2, , p p. . 2 25 51 1
amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar
comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que
contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia;
Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro
nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um
abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no
seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm
est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida;
Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies
bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas
com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de
amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais;
Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo
tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e
perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele;
Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas
expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta
necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.
A pirmide abaixo representa esta teoria:
Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por
expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por
seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas
limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns
testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco
potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta
teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito
nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la.
2.3. A Teoria ERC de Alderfer
A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria:
Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida
como ERG (Existence, Relatedness and Growth).
Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de
Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco
necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a
Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as
necessidades fisiolgicas e de segurana.
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas
partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da
estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as
necessidades sociais e o componente externo da estima.
Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a
necessidade de auto-realizao.
O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das
necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na
teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre
as duas teorias.
A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no
tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser
simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem
existir de maneira simultnea e complexa.
A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das
necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no
atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos.
2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de
pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e
motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade
humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais
(intrnsecos).
Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores
extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a
insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os
seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio,
condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa
3
.
Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores
intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a
motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao
4
.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar
motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a
organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas
no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a
motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,
possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de
responsabilidade etc.
Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow,
Alderfer e Herzberg
5
:
Maslow Alderfer Herzberg
Auto-realizao Crescimento Fatores motivacionais
Estima Relacionamento Fatores higinicos

3
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
4
5
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.
Sociais
Segurana
Existncia
Fisiolgicas
2.5. Teoria de McClelland
David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm formulou uma
teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrrio de Maslow, porm,
as necessidades desta abordagem no so dispostas de forma hierrquica, e
sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo
com caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por que
passou o indivduo.
Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas:
Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia,
realizao de trabalhos interessantes.
Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status.
Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos
interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de interesses
pessoais.
Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa.
Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao que a de Maslow.
A organizao pode, por exemplo, identificar os nveis de necessidades
existentes em cada posio da organizao e promover necessidades que
auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os lderes apresentem
alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influncia sobre outros
indivduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para
influncias relevantes para o desempenho organizacional.
Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de
contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente
motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque
observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados
para o passado ou para o presente
6
. As teorias da expectativa, da
determinao de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so
consideradas teorias do processo motivacional.
2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para
nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica
tambm realidade organizacional.
O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de
forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar
metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua
consecuo
7
.
Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na
definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar
metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas:
devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados.
As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-
las.
Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem
muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser
possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao.
Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano.
Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar
ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das
metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um
acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo
alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.

6
Bowditch, J ames L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson
Learning, 2004, p. 41.
7
Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO),
forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em
funo dos quais o liderado ir trabalhar.
2.7. Teoria da eqidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est
diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia
de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao
social.
O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega individual
(o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar
para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao
8
.
Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe
recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se
comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem
que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com
que seus pares esto sendo recompensados.
Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante
do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de eqidade ou iniqidade
percebido na situao profissional
9
.
Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se
relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele
poderia, inclusive, pedir demisso.
Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos
citar Adams, Festinger e Lawler.
2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom
Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia,
fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados
particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a

8
9
determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua
direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo
prefere no buscar
10
. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo
do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva,
o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia
negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.
Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado
evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no
evento e o resultado que se busca alcanar.
Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo
ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra
esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao
em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma
promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia.
Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir
mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas
aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em
considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta
valncia). Ficou mais claro com este exemplo?
Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M
motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Porm
existe uma verso simplificada desta frmula.
O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula simplificada. Vejam o que
diz o Maximiano a respeito deste assunto:
De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de
que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao
resultado:

10
Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor
atribudo ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o
esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da
teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao
entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o
desempenho
11
.
2.9. Teorias X e Y de McGregor
O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia
duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.
A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha
que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar,
precisam ser guiados, dirigidos, orientados e controlados para realizarem a
contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em
prticas gerenciais autoritrias.
A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de
assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o
processo se tiverem suficientes oportunidades de participao.
3. Liderana.
Liderana um fenmeno de natureza social, existente nas mais diferentes
situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma
equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na
organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so
reconhecidas como lderes pelas outras pessoas.
No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se
manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em
cargos de chefia e liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por
diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder.

11
Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
O conceito de liderana guarda grande semelhana com o conceito de poder. A
liderana pode ser entendida como o exerccio, a utilizao, do poder.
Lembram que, quando estudamos a motivao, vimos que existem diferentes
maneiras de compreend-la? O mesmo vale para a liderana. Existem
diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais, as
que podem ser objeto de questionamento no nosso concurso.
3.1. Teoria dos traos
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por
caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi-Frana e
Eliete Arellano
12
, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana:
Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como
peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz;
Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so
tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando
algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de
que atraia a ateno;
Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia,
ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle
emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um
lder.
inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana.
Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de
assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido.
Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um
indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes.
Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-
exemplo da teoria dos traos.
O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis,
inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo
liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no
determinantes. Sabe-se, tambm, que as habilidades podem ser treinadas e

12 As pessoas naorganizao, p. 263.
diversos aspectos da personalidade e traos comportamentais podem ser
ajustados e praticados.
3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho.
As teorias mais utilizadas de liderana so aquelas que relacionam os estilos
de liderana com determinadas situaes de trabalho.
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala
da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica.
Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente
pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho
quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los.
A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta
com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total
autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero
alcanados.
Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos
desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir
coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os
membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se
reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada
para alcan-los.
Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade
que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o
contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de
guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana
autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado
pelo inimigo. Em certos contextos, como em organizaes pblicas, em que a
equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica.
3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial
A liderana deve ser compreendida de acordo com a situao de trabalho, ou
contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder,
dos seguidores e da situao. No existe, portanto, um estilo de liderana dado
previamente e qu seja superior aos demais, o que vai determinar o melhor
estilo a ser adotado pelo lder a situao. Em relao a este aspecto, temos
as teorias situacionais de liderana.
Hoje em dia, sabemos que a liderana no depende apenas das caractersticas
dos lderes. Ela depende, tambm, do contexto, das caractersticas dos
liderados e do objetivo a ser alcanado.
Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que
prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do
lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle
e influncia ao lder
13
. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela
interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas
que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder:
Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o
lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito;
Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e
orientaes no grupo; e
Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem
sobre seus subordinados.
Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao
geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada,
forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins,
tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais
eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por
favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros,
mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz
era o democrtico
14
.
Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e
Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo
15
:

13
As pessoas na organizao, p. 265.
14
Gil, p. 225-226.
15
Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado.
Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que
so os quatro estgios de maturidade por que passa um indivduo na
organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve
adotar um estilo de relacionamento diferente.
Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal
a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o
comportamento de relacionamento.
O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar
no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1)
suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui
as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este
estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa.
No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter
nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j
conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-
los sozinhas.
O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem
bastante do trabalho e j tem vontade de tomar decises sozinhas. Nesta fase,
o lder e a equipe tomam as decises juntos.
O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade
suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao
liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero
realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto
para os relacionamentos.
Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2,
E3 e E4)?
Como sempre ficam dvidas nessa teoria, montei o grfico abaixo que
correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de Liderana a ser
adotado:
Este contedo no fcil, mas costuma ser muito cobrado em provas de
administrao e de RH/Gesto de Pessoas.
3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional
Os assuntos deste tpico tm sido menos cobrados em provas de concursos,
mas j foram cobrados, ento trago aqui tal tpico para evitar surpresas.
A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as
caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a
similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos
lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto
nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio.
Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e
seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao.
Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e
ativa a busca da auto-realizao.
Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de
transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em
determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na
direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa
16
.
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana
transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos
17
:
"A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder
e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no
qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para
viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica
etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder
por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso
das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e prerrogativa da
recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor
desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir
os liderados."
"A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na
definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da

16 As pessoas, p. 266-267.
17 Vasconcelos, Isabela F. Gouveiade. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes emaprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a
viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a
complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e
procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de
liderana trasnformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para
conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se
mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado
siga o lder voluntariamente."
4. Lista de questes
Questo 1. (IF/RJ - CONSULPLAN 2006) A liderana um dos principais
meios de dirigir as pessoas dentro das empresas e constitui um dos
comportamentos mais importantes para o gerente alcanar eficincia e eficcia
por meio das pessoas. A liderana definida como:
A) Influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do
processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
B) Intercmbio de pensamento e de informaes para proporcionar
compreenso mtua e confiana, alm de boas relaes humanas.
C) Abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os
desafios do ambiente.
D) Processo de manuteno que as pessoas da empresa utilizam para
administrar suas relaes com o futuro.
E) Mtodo de controle do quadro de pessoal com o objetivo de alcanar os
objetivos organizacionais.
Questo 2. (IF/RJ - CONSULPLAN 2006) Ao implementar um programa de
avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa JHK
optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a
fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a
melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as
seguintes necessidades:
I. bsicas
II. sociais
III. salariais
IV. de segurana
V. de desenvolvimento
VI. de estima
VII. de auto-realizao
VIII. de auto-avaliao
Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow,
devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades:
A) I, III, IV, V e VIII
B) II, III, V, VII e VIII
C) I, II, IV, VI e VII
D) I, II, V, VI e VIII
E) II, IV, VI, VII e VIII
Questo 3. (INB - CONSULPLAN 2006) Voc foi escolhido pela gerncia de RH
para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no
Departamento de Vendas da empresa onde voc trabalha. Logo, voc observou
que os aspectos indicados abaixo, foram destacados pelo grupo como pontos
fracos:
I. Salrios.
II. Reconhecimento no exerccio da funo.
III. Atitude dos supervisores.
IV. Possibilidade de enfrentar desafios.
V. Plano de carreira.
VI. Limpeza do local de trabalho.
VII. Segurana no trabalho.
Ao analisar estes aspectos, segundo a Teoria de Herzberg, so considerados
fatores motivacionais os itens:
A) III, VI e VII
B) I, V e VII
C) I, III e V
D) II, IV e V
E) II, V e VI
Questo 4. (INB - CONSULPLAN 2006) O gerente geral do Hospital Sade
100% descreveu a um entrevistador o seu estilo de liderana como uma
mistura de todos os estilos. Em alguns momentos, sou um ditador, digo aos
meus subordinados o que fazer. Em outros, sou um modelo de funo, lidero
pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem...
Gosto muito da idia da participao, mas numa situao crtica,
automaticamente me torno autocrtico. Este chefe defende a abordagem
situacional de liderana. A justificativa correta para defender essa abordagem
a seguinte:
A) No existem traos e comportamentos universalmente importantes, pois
comportamentos eficazes variam de uma situao para outra e o lder deve
primeiro analisar a situao e depois decidir o que fazer.
B) As caractersticas pessoais definem o poder legtimo de um lder e so
consideradas mais importantes que o seu comportamento de deciso.
C) O lder que tem poder de competncia respeitado porque possui
conhecimentos ou certas habilidades nas quais as pessoas acreditam.
D) As caractersticas de personalidade de fato distinguem os lderes eficazes
das outras pessoas pelo seu empenho, motivao, integridade, autoconfiana e
conhecimento do negcio.
E) A liderana atravs do poder de referncia e de coero exige fazer com que
as tarefas sejam desempenhadas para garantir que a unidade de trabalho ou a
organizao atinjam suas metas
Questo 5. (CEPISA - CONSULPLAN 2007) A liderana um processo social
complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem
variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas
variveis do processo de liderana, EXCETO:
A) A tarefa ou misso.
B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os
liderados.
C) O lder propriamente dito.
D) As motivaes dos liderados.
E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o
processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.
Questo 6. (Pref. Maruim/SE CONSUPLAN 2007) Leia a afirmao a seguir:
somente pessoas carismticas e com qualidades inatas podem transformar-se
em grandes lderes. Essa afirmao NO caracteriza a linguagem
administrativa moderna da Teoria da Liderana porque:
A) As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de
pessoa e de organizao.
B) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da
natureza da liderana do que na tentativa de propor alternativas que
transformem dirigentes em lderes.
C) A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou
seja, do contexto exclusivamente interno no qual o lder est inserido.
D) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a
transformao de caractersticas de liderana efetiva em alternativas de
comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes.
E) Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem
habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum.
Questo 7. (IBGE CONSULPLAN 2008) A liderana um fenmeno social
que ocorre em grupos sociais e nas organizaes. exercida como uma
influncia interpessoal em uma determinada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao para a consecuo de objetivos especficos. Logo,
uma forma de poder pessoal. Em relao ao poder de competncia, pode-se
afirmar que:
A) o poder baseado na atuao e no apelo, onde o lder admirado por
certos traos de personalidade.
B) o poder que decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na
hierarquia organizacional.
C) o poder baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento
tcnico da pessoa.
D) o poder que tem seus alicerces em alguma recompensa, incentivo, elogio
ou reconhecimento que o liderado pretende obter do lder.
E) o poder baseado no temor e na coero.
Questo 8. (COFEN - CONSULPLAN 2011) O conceito de liderana envolve
alguns aspectos como:
I. Capacidade presumida de levar as pessoas a fazer aquilo que precisa ser
feito.
II. Tendncia dos liderados de seguir aqueles que eles percebem como capazes
de satisfazer suas necessidades.
III. Capacidade de encontrar aspectos comuns que unem as pessoas.
Est(o) correta(s) apenas a(s) alternativa(s):
A) I, II, III
B) I, II
C) I, III
D) III
E) II
Questo 9. (COFEN - CONSULPLAN 2011) um processo psicolgico que
causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes voluntrias
dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e
para o desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Trata-se de:
A)tica.
B) Liderana.
C) Criatividade.
D) Interao.
E) Motivao.
Questo 10. (COFEN - CONSULPLAN 2011) O lder deve ser capaz de,
EXCETO:
A) Tomar decises e ter calma na hora da crise.
B) Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares
certos nos momentos certos.
C) Compreender que a diversidade das pessoas enfraquece a equipe.
D) Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
E) Verificar o cumprimento das ordens.
Questo 11. (COFEN - CONSULPLAN 2011) Sobre conceito de lder, marque a
alternativa correta:
A) Os lderes so natos, no feitos.
B) Todos os lderes so carismticos.
C) O lder controla, dirige, impulsiona e manipula seus subordinados.
D) A liderana existe apenas na cpula da organizao.
E) Os lderes so aprendizes perptuos.
Questo 12. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Dentre alguns
possveis desejos que motivam os empregados nas empresas, destacam-se:
A) Trabalho voluntrio e no remunerado.
B) Trabalho em condies e ambiente qualificado temporariamente.
C) Liberdade ampla para descanso.
D) Segurana no emprego e pagamento.
E) Relaes interpessoais formal e diferenciada.
Questo 13. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) A frase do provrbio:
Pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode lev-lo a beber, denota
que:
A) Um empregado est dotado generosamente de todas as qualidades
necessrias ao desempenho do cargo.
B) Um empregado tem todas as ferramentas necessrias para desempenhar o
cargo.
C) Um empregado tendo boas condies e ambiente de trabalho desempenha
sua tarefa a contento.
D) Um empregado poder estar dotado generosamente de todas as qualidades
necessrias ao cargo, mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a
contento sua tarefa.
E) Nenhuma das alternativas acima denota a frase do provrbio.
Questo 14. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Marque a alternativa
que corresponde a formas de motivao usadas pelas empresas:
A) Paternalismo.
B) Administrao higinica.
C) Barganha implcita.
D) As alternativas A,B e C esto corretas.
E) Somente as alternativas A e C esto corretas.
Questo 15. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) A liderana :
A) Um processo.
B) Um lder.
C) Um influenciador.
D) Um papel de lder
E) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 16. (MANAUS ENERGIA CONSULPAN 2006) Somente pessoas
carismticas e com qualidades inatas podem se transformar em grandes
lderes. Essa afirmao no caracteriza a linguagem administrativa moderna
da liderana porque:
A) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a
B) As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de
C) Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem
D) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da
E) A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou
Questo 17. (MANAUS ENERGIA CONSULPAN 2006) A liderana um dos
principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas e constitui um dos
especficos.
Questo 18. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Para fins de
discusso so considerados tipos de liderana:
A) Autocrtica, administrativa, gerencial, financeira.
B) Autocrtica, emocional, cognitiva, educacional.
C) Autocrtica, paternalista, permissiva, democrtica.
D) Autocrtica, laissez-faire, trabalhista, jurdica.
E) Nenhuma das alternativas est correta.
Questo 19. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Analise as afirmativas:
I. Liderana a atividade que influencia as pessoas para que tenham
disposio para lutar por objetivos de grupo.
II. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida,
atravs do processo de comunicao, para a realizao de objetivo ou
objetivos especializados.
III. Liderar influenciar pessoas para que procurem a realizao de um
objetivo comum.
Est(o) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s):
A) I
B) II
C) III
D) I, II e III
E) II e III
Questo 20. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Com relao Teoria X de
Douglas McGregor INCORRETO afirmar que:
A) A Teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no se
interessa por responsabilidades e deseja a segurana acima de tudo.
B) Essa filosofia acompanhada pela crena de que as pessoas so motivadas
por dinheiro, vantagens do emprego e ameaa de castigo.
C) Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X tentam
estruturar, controlar e supervisionar rigorosamente seus empregados.
D) Os administradores que seguem a Teoria X admitem que o controle externo
adequado para lidar com pessoas que no merecem confiana, so
irresponsveis e imaturas.
E) O estudo de Maslow referente hierarquia de necessidades no teve
nenhuma influncia nos estudos de McGregor.
Questo 21. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Com relao Teoria Y de
McGregor assinale a alternativa INCORRETA:
A) Segundo McGregor, a administrao precisa de prticas baseadas em
compreenso mais exata da natureza humana e da motivao do homem.
B) A teoria Y supe que as pessoas sejam, por natureza, preguiosas e no
merecedoras de confiana.
C) A Teoria Y admite que o homem pode, basicamente, ser motivado de
maneira adequada, dirigir a si mesmo e ser criativo no trabalho.
D) A administrao deve ter como tarefa essencial despertar a potencialidade
humana.
E) A melhor forma do operrio adequadamente motivado realizar seus
objetivos orientar seus esforos para a realizao dos objetivos da
organizao.
Questo 22. (CODEVASF - CONSULPLAN 2008) Com relao ao conceito de
liderana correto afirmar que, EXCETO:
A) A funo do lder criar uma viso.
B) Lderes conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no
seguiriam.
C) Lder algum que influencia os outros a atingir metas.
D) Liderana pode ser ensinada e aprendida.
E) Lder busca to somente a relao custo x benefcio.
Questo 23. (Pref. Fervedouro/MG - CONSULPLAN 2006) Marque a alternativa
correta:
A) Liderana um processo sem influncia interpessoal para atingir uma meta.
B) A liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para
afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou
seguidores numa situao.
C) O papel de lder sempre desempenhado continuamente por um mesmo
indivduo.
D) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 24. (Pref. Fervedouro/MG - CONSULPLAN 2006) No meio da
insegurana de uma democracia em processo de evoluo acredita-se, no
raro, que a melhor forma de dirigir no dirigir em absoluto, deixando que os
indivduos maduros tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle
ou ajuda. Trata-se de uma estrutura:
A) Laissez-faire
B) Paternalista
C) Participativa
D) Autocrtica
E) Situacional
5. Questes Comentadas
Questo 1. (IF/RJ - CONSULPLAN 2006) A liderana um dos principais
meios de dirigir as pessoas dentro das empresas e constitui um dos
especficos.
1. Gabarito: A. A alternativa A apresenta uma boa definio de liderana: a
capacidade de influncia interpessoal em prol de determinados objetivos.
Questo 2. (IF/RJ - CONSULPLAN 2006) Ao implementar um programa de
avaliao organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa JHK
optou por um questionrio que privilegiasse um conjunto de necessidades, a
fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a
melhoria da motivao de seu pessoal. Assim, levou em considerao as
seguintes necessidades:
I. bsicas
II. sociais
III. salariais
IV. de segurana
V. de desenvolvimento
VI. de estima
VII. de auto-realizao
VIII. de auto-avaliao
Para uma boa avaliao comportamental, segundo o modelo de Maslow,
devero ser contempladas no instrumento apenas as seguintes necessidades:
A) I, III, IV, V e VIII
B) II, III, V, VII e VIII
C) I, II, IV, VI e VII
D) I, II, V, VI e VIII
E) II, IV, VI, VII e VIII
2. Gabarito: C. O gabarito traz os cinco nveis do modelo de Maslow:
necessidades bsicas (ou fisiolgicas), necessidades de segurana,
necessidades sociais, necessidades de estima e necessidade de auto-
realizao.
Questo 3. (INB - CONSULPLAN 2006) Voc foi escolhido pela gerncia de RH
para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no
Departamento de Vendas da empresa onde voc trabalha. Logo, voc observou
que os aspectos indicados abaixo, foram destacados pelo grupo como pontos
fracos:
I. Salrios.
II. Reconhecimento no exerccio da funo.
III. Atitude dos supervisores.
IV. Possibilidade de enfrentar desafios.
V. Plano de carreira.
VI. Limpeza do local de trabalho.
VII. Segurana no trabalho.
Ao analisar estes aspectos, segundo a Teoria de Herzberg, so considerados
fatores motivacionais os itens:
A) III, VI e VII
B) I, V e VII
C) I, III e V
D) II, IV e V
E) II, V e VI
3. Gabarito: D. Segundo a teoria de Herzberg, os fatores motivacionais so
aqueles intrnsecos ou interiores ao trabalho, tais como reconhecimento,
trabalho desafiador e possibilidade de crescimento (que pode ser representada
pelo plano de carreira). Os fatores exteriores ao trabalho, como limpeza,
segurana e salrio, so ditos fatores de higiene, ou insatisfacientes.
Questo 4. (INB - CONSULPLAN 2006) O gerente geral do Hospital Sade
100% descreveu a um entrevistador o seu estilo de liderana como uma
mistura de todos os estilos. Em alguns momentos, sou um ditador, digo aos
meus subordinados o que fazer. Em outros, sou um modelo de funo, lidero
pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem...
Gosto muito da idia da participao, mas numa situao crtica,
automaticamente me torno autocrtico. Este chefe defende a abordagem
situacional de liderana. A justificativa correta para defender essa abordagem
a seguinte:
A) No existem traos e comportamentos universalmente importantes, pois
comportamentos eficazes variam de uma situao para outra e o lder deve
primeiro analisar a situao e depois decidir o que fazer.
B) As caractersticas pessoais definem o poder legtimo de um lder e so
consideradas mais importantes que o seu comportamento de deciso.
C) O lder que tem poder de competncia respeitado porque possui
conhecimentos ou certas habilidades nas quais as pessoas acreditam.
D) As caractersticas de personalidade de fato distinguem os lderes eficazes
das outras pessoas pelo seu empenho, motivao, integridade, autoconfiana e
conhecimento do negcio.
E) A liderana atravs do poder de referncia e de coero exige fazer com que
as tarefas sejam desempenhadas para garantir que a unidade de trabalho ou a
organizao atinjam suas metas
4. Gabarito: A. A alternativa A correta: no existem traos e
comportamentos que garantam o sucesso em qualquer tipo de situao.
Diferentes situaes e contextos exigiro comportamentos e posturas
diferentes do lder.
Questo 5. (CEPISA - CONSULPLAN 2007) A liderana um processo social
complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem
variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas
variveis do processo de liderana, EXCETO:
A) A tarefa ou misso.
B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os
liderados.
C) O lder propriamente dito.
D) As motivaes dos liderados.
E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o
processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.
5. Gabarito: E. A alternativa E incorreta porque nem sempre preciso
impor normas e regras rgidas. Em muitas equipes, desejvel promover as
interaes e comunicaes entre as pessoas, e a liderana no deve nesse
caso impor regras que inibam tais interaes.
Questo 6. (Pref. Maruim/SE CONSUPLAN 2007) Leia a afirmao a seguir:
somente pessoas carismticas e com qualidades inatas podem transformar-se
em grandes lderes. Essa afirmao NO caracteriza a linguagem
administrativa moderna da Teoria da Liderana porque:
A) As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de
B) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da
C) A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou
D) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a
E) Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem
6. Gabarito: E. A alternativa A errada porque as caractersticas de liderana
no so universais. Hoje, sabe-se que elas so situacionais, contextuais. A
alternativa B errada porque a teoria gerencial moderna se concentra mais na
tentativa de transformar dirigentes em lderes do que em fornecer explicaes
sobre a natureza da liderana. A alternativa C errada porque a liderana
depende tanto de condies internas como externas. Finalmente, a alternativa
D errada porque hoje se sabe que a liderana depende do contexto e pode
ser treinada, no sendo uma caracterstica inata.
Questo 7. (IBGE CONSULPLAN 2008) A liderana um fenmeno social
que ocorre em grupos sociais e nas organizaes. exercida como uma
influncia interpessoal em uma determinada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao para a consecuo de objetivos especficos. Logo,
uma forma de poder pessoal. Em relao ao poder de competncia, pode-se
afirmar que:
A) o poder baseado na atuao e no apelo, onde o lder admirado por
certos traos de personalidade.
B) o poder que decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na
hierarquia organizacional.
C) o poder baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento
tcnico da pessoa.
D) o poder que tem seus alicerces em alguma recompensa, incentivo, elogio
ou reconhecimento que o liderado pretende obter do lder.
E) o poder baseado no temor e na coero.
7. Gabarito: C. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder
organizacional. Isto normalmente s cobrado em provas quando o tema
poder explicitado no edital, mas, para garantir, vamos ver agora quais so,
segundo a classificao de Montana e Charnov:
poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou
uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado
comportamento ou meta atingida;
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando
eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em
determinado contexto social;
poder de especializao: tambm conhecido como poder de
competncia, a fora de influenciar derivada de talentos especiais,
conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes
atrativas para os liderados.
poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana
decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao
crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de
diversas ordens.
Questo 8. (COFEN - CONSULPLAN 2011) O conceito de liderana envolve
alguns aspectos como:
I. Capacidade presumida de levar as pessoas a fazer aquilo que precisa ser
feito.
II. Tendncia dos liderados de seguir aqueles que eles percebem como capazes
de satisfazer suas necessidades.
III. Capacidade de encontrar aspectos comuns que unem as pessoas.
Est(o) correta(s) apenas a(s) alternativa(s):
A) I, II, III
B) I, II
C) I, III
D) III
E) II
8. Gabarito: A. A liderana a capacidade de influenciar as pessoas,
promovendo nelas comportamentos orientados a resultados, comportamentos
que precisam ser realizados para alcanar objetivos. Os liderados enxergam
nos lderes pessoas influentes e capazes, pessoas capacitadas a satisfazer suas
necessidades. Finalmente, os lderes tm capacidade de encontrar aspectos
comuns que unem as pessoas rumo aos mesmos objetivos.
Questo 9. (COFEN - CONSULPLAN 2011) um processo psicolgico que
causa o despertar, o encaminhamento e a persistncia de aes voluntrias
dirigidas a objetivos. tambm uma importante fonte para a produtividade e
para o desempenho, sendo influenciada pelas normas do grupo. Trata-se de:
A)tica.
B) Liderana.
C) Criatividade.
D) Interao.
E) Motivao.
9. Gabarito: E. A est a definio de motivao utilizada pela Consulplan em
uma prova de 2011! Prestem ateno ao enunciado, este conceito
importante de ser aprendido.
Questo 10. (COFEN - CONSULPLAN 2011) O lder deve ser capaz de,
EXCETO:
A) Tomar decises e ter calma na hora da crise.
B) Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares
certos nos momentos certos.
C) Compreender que a diversidade das pessoas enfraquece a equipe.
D) Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
E) Verificar o cumprimento das ordens.
10. Gabarito: C. A diversidade de pessoas pode enriquecer a equipe.
Diversidade significa diferentes vises de mundo, capacidades, enfim,
possibilidade de que cada pessoa d uma contribuio diferente e relevante.
Questo 11. (COFEN - CONSULPLAN 2011) Sobre conceito de lder, marque a
alternativa correta:
A) Os lderes so natos, no feitos.
B) Todos os lderes so carismticos.
C) O lder controla, dirige, impulsiona e manipula seus subordinados.
D) A liderana existe apenas na cpula da organizao.
E) Os lderes so aprendizes perptuos.
11. Gabarito: E. Os lderes so aprendizes perptuos, principalmente nas
organizaes de hoje. O mundo est em constante transformao e o lder
precisa aprender novas e mais eficazes formas de se relacionar com sua
equipe.
Questo 12. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Dentre alguns
possveis desejos que motivam os empregados nas empresas, destacam-se:
A) Trabalho voluntrio e no remunerado.
B) Trabalho em condies e ambiente qualificado temporariamente.
C) Liberdade ampla para descanso.
D) Segurana no emprego e pagamento.
E) Relaes interpessoais formal e diferenciada.
12. Gabarito: D. Bom, esta questo no deve ser julgada usando a teoria de
Herzberg, pois o gabarito apontado (letra D) refere-se a fatores higinicos,
externos ao trabalho. Mas esses fatores podem sim ser motivacionais,
especialmente se considerarmos as demais alternativas. Esta questo poderia
ser respondida por eliminao, as demais alternativas no fazem sentido.
Questo 13. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) A frase do provrbio:
Pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode lev-lo a beber, denota
que:
A) Um empregado est dotado generosamente de todas as qualidades
necessrias ao desempenho do cargo.
B) Um empregado tem todas as ferramentas necessrias para desempenhar o
cargo.
C) Um empregado tendo boas condies e ambiente de trabalho desempenha
sua tarefa a contento.
D) Um empregado poder estar dotado generosamente de todas as qualidades
necessrias ao cargo, mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a
contento sua tarefa.
E) Nenhuma das alternativas acima denota a frase do provrbio.
13. Gabarito: D. Mesmo que o empregado tenha as qualidades necessrias,
necessrio que ele esteja motivado, necessrio que o lder crie as condies
para a execuo da tarefa etc. Ele pode ser capaz mas no beber gua, se no
estiver motivado para tal.
Questo 14. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Marque a alternativa
que corresponde a formas de motivao usadas pelas empresas:
A) Paternalismo.
B) Administrao higinica.
C) Barganha implcita.
D) As alternativas A,B e C esto corretas.
E) Somente as alternativas A e C esto corretas.
14. Gabarito: D. O paternalismo uma forma de motivao em que a
empresa protege as pessoas, tratando-as quase como numa relao de pai e
filho. O paternalismo tenta passar a impresso, para as pessoas, de que a
administrao boa, justa, e exige lealdade e gratido em troca. A
administrao higinica ignora a gratido, consiste em a organizao dar os
benefcios higinicos previstos por Herzberg. J a barganha implcita a
administrao que deixa uma relao razovel de troca entre trabalho e
recompensas, e deixa implcito que suas recompensas melhoraro se voc
trabalhar mais.
Questo 15. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) A liderana :
A) Um processo.
B) Um lder.
C) Um influenciador.
D) Um papel de lder
E) Todas as alternativas esto corretas.
15. Gabarito: A. Liderana um processo de influenciar pessoas.
Questo 16. (MANAUS ENERGIA CONSULPAN 2006) Somente pessoas
carismticas e com qualidades inatas podem se transformar em grandes
lderes. Essa afirmao no caracteriza a linguagem administrativa moderna
da liderana porque:
A) A aceitao de que a liderana inata conduz a estudos sobre a
B) As caractersticas de liderana so universais e aplicveis a qualquer tipo de
C) Hoje, acredita-se que lderes so pessoas comuns que aprendem
D) A teoria gerencial moderna concentra suas aes mais na explicao da
E) A liderana vista como dependente das condies organizacionais, ou
16. Gabarito: C. Sim, esta questo idntica questo 6, que vimos no incio
da aula. Trouxe-a para mostrar a vocs a importncia de estudar provas
anteriores. Como outras bancas (exemplo: FCC), a Consulplan tambm repete
questes de concursos anteriores.
Questo 17. (MANAUS ENERGIA CONSULPAN 2006) A liderana um dos
principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas e constitui um dos
especficos.
17. Gabarito: A. Esta questo idntica questo 1 da presente lista de
exerccios. A mesma questo foi repetida pela Consulplan em mais de uma
prova.
Questo 18. (Pref. Tiradentes/MG CONSULPLAN 2006) Para fins de
discusso so considerados tipos de liderana:
A) Autocrtica, administrativa, gerencial, financeira.
B) Autocrtica, emocional, cognitiva, educacional.
C) Autocrtica, paternalista, permissiva, democrtica.
D) Autocrtica, laissez-faire, trabalhista, jurdica.
18. Gabarito: C. Estudamos em aula os tipos de liderana autocrtica,
permissiva (laissez-faire) e democrtica. A liderana paternalista, que vimos
na questo 14, aquela com um lder que amvel, gentil e amigo do grupo,
mas o sbio, o guia do rebanho, o lder que sabe o que bom para todos.
Questo 19. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Analise as afirmativas:
I. Liderana a atividade que influencia as pessoas para que tenham
disposio para lutar por objetivos de grupo.
II. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida,
atravs do processo de comunicao, para a realizao de objetivo ou
objetivos especializados.
III. Liderar influenciar pessoas para que procurem a realizao de um
objetivo comum.
Est(o) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s):
A) I
B) II
C) III
D) I, II e III
E) II e III
19. Gabarito: D. As trs alternativas so corretas: o lder influencia
comportamentos da equipe para que seus membros tenham comportamentos
desejados, lutem para alcanar as metas e objetivos especializados definidos.
O lder busca unir a equipe, para que todos os seus membros lutem pelo
mesmo objetivo comum/meta.
Questo 20. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Com relao Teoria X de
Douglas McGregor INCORRETO afirmar que:
A) A Teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no se
interessa por responsabilidades e deseja a segurana acima de tudo.
B) Essa filosofia acompanhada pela crena de que as pessoas so motivadas
por dinheiro, vantagens do emprego e ameaa de castigo.
C) Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X tentam
estruturar, controlar e supervisionar rigorosamente seus empregados.
D) Os administradores que seguem a Teoria X admitem que o controle externo
adequado para lidar com pessoas que no merecem confiana, so
irresponsveis e imaturas.
E) O estudo de Maslow referente hierarquia de necessidades no teve
nenhuma influncia nos estudos de McGregor.
20. Gabarito: E. Maslow e McGregor foram contemporneos, e este foi
influenciado por aquele. Ao formular a teoria Y, McGregor foi influenciado pelo
nvel de autorealizao presente na pirmide de Maslow.
Questo 21. (TRE/RS - CONSULPLAN 2008) Com relao Teoria Y de
McGregor assinale a alternativa INCORRETA:
A) Segundo McGregor, a administrao precisa de prticas baseadas em
compreenso mais exata da natureza humana e da motivao do homem.
B) A teoria Y supe que as pessoas sejam, por natureza, preguiosas e no
merecedoras de confiana.
C) A Teoria Y admite que o homem pode, basicamente, ser motivado de
maneira adequada, dirigir a si mesmo e ser criativo no trabalho.
D) A administrao deve ter como tarefa essencial despertar a potencialidade
humana.
E) A melhor forma do operrio adequadamente motivado realizar seus
objetivos orientar seus esforos para a realizao dos objetivos da
organizao.
21. Gabarito: B. A alternativa B incorreta porque a Teoria X, e no a
Teoria Y, que pressupe que as pessoas so preguiosas e no merecedoras de
confiana.
Questo 22. (CODEVASF - CONSULPLAN 2008) Com relao ao conceito de
liderana correto afirmar que, EXCETO:
A) A funo do lder criar uma viso.
B) Lderes conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no
seguiriam.
C) Lder algum que influencia os outros a atingir metas.
D) Liderana pode ser ensinada e aprendida.
E) Lder busca to somente a relao custo x benefcio.
22. Gabarito: E. A nica alternativa errada a letra E, pois o lder no busca
apenas custo x benefcio. Ele busca sim melhorar essa relao, mas deve se
preocupar tambm com as pessoas, com os valores da organizao etc.
Questo 23. (Pref. Fervedouro/MG - CONSULPLAN 2006) Marque a alternativa
correta:
A) Liderana um processo sem influncia interpessoal para atingir uma meta.
B) A liderana sempre envolve influncia por parte do lder (influenciador) para
afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou
seguidores numa situao.
C) O papel de lder sempre desempenhado continuamente por um mesmo
indivduo.
D) Todas as alternativas esto corretas.
23. Gabarito: B. O gabarito recupera justamente o conceito de liderana, que
o processo em que um lder influencia o comportamento de um liderado.
Questo 24. (Pref. Fervedouro/MG - CONSULPLAN 2006) No meio da
insegurana de uma democracia em processo de evoluo acredita-se, no
raro, que a melhor forma de dirigir no dirigir em absoluto, deixando que os
indivduos maduros tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle
ou ajuda. Trata-se de uma estrutura:
A) Laissez-faire
B) Paternalista
C) Participativa
D) Autocrtica
E) Situacional
24. Gabarito: A. A liderana em que os indivduos esto em liberdade
completa, sem controles, denominada liderana laissez-faire, ou liderana
permissiva.
6. Gabarito
1.A; 2.C; 3.D; 4.A; 5.E; 6.E; 7.C; 8.A; 9.E; 10.C; 11.E; 12.D; 13.D; 14.D;
15.A; 16.C; 17.A; 18.C; 19.D; 20.E; 21.B; 22.E; 23.B; 24.A.

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