Sistemas de Informacin y Gestin del Conocimiento

Master Gestin Estratgica y Negocios Internacionales

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1. Cules son las principales razones de Siemens AG para aplicar el proceso
de estrategia del conocimiento?
Siemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniera y electricidad.
Produce desde bombillas elctricas hasta aparatos de rayos X, desde equipos
generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus ms de 156 aos de
historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo
con mayor xito. Siemens es bien conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero
buena parte del conocimiento de stos estaba encerrado, no estando disponible para
los otros empleados. Enfrentndose a la presin de maximizar los beneficios de las
unidades de negocios que componen la corporacin, Siemens AG necesitaba aprender
a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y la pericia profesional de sus
ms de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo en la compaa.
El movimiento hacia la gestin del conocimiento en Siemens ha presentado diversos
desafos a la compaa, siendo los ms importantes de tipo tecnolgico y cultural. El
ncleo de la solucin tcnica de Siemens para la gestin del conocimiento es un portal
Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depsito de base de
datos, una sala de charla (chat room ), y un buscador. Formularios de entrada on-line
permiten a los empleados almacenar informacin que ellos piensan que sera til a
otros colegas.
Siemens emple un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante
que era participar en el intercambio de ideas y experiencias, compartiendo lo que ellos
conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu tienes
que hacerles fcil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harn. Siemens
ha asignado 100 evangelistas internos a lo largo del mundo para que sean
responsables de la formacin, respondan preguntas, y hagan un seguimiento del
sistema.
La alta direccin de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de
gestin del conocimiento. La compaa est proporcionando incentivos para superar la
resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados envan documentos al
sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los
puntos por vuelo).Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por
instrumentos de electrnica de consumo o descuento en viajes para otros pases. Sin
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embargo, el incentivo autntico del sistema es mucho ms bsico. Por ejemplo, los
vendedores a comisin han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus
colegas disponible a travs de ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar
lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, I+D, y otros
departamentos estn tambin dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos
perciben que el sistema les proporciona informacin til de un modo adecuado.
ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafos
para Siemens.
La compaa se esfuerza en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y
locales de conocimiento, as como entre los esfuerzos de gestin del conocimiento que
apoyan a toda la compaa y aquellos que ayudan a las unidades de negocio
individuales. Adems, Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan
sobrecargada de conocimiento que se vuelva intil. Un grupo tiene la responsabilidad
de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.

2. Qu beneficios puede aportar la G del C a la compaa?
Actualmente vivimos en una poca caracterizada por la innovacin de tecnologa y
constante crecimiento y movimiento de informacin. Esto provoca a las compaas y en
especial a las que se dedican a la tecnologa a que se actualicen y mejoren da con da,
no se pueden dar el lujo de quedarse atrs, ya que si fuera ese el caso, la compaa
morira rpidamente. Siemens al implementar la Gestin de Conocimientos podr
obtener beneficios tanto a corto como a largo plazo.
Encontrar cuales son sus ventajas competitivas, as lograra fortalecerlas y
desarrollar nuevas.
Producir nuevos conocimientos al compartir conocimientos, experiencias, forma
de realizar ciertos procesos de produccin.
Mejorar la comunicacin entre diferentes personas dentro de la compaa que
pertenecen a diferentes unidades.
Intercambio de conocimiento aplicados en diferentes reas, que pueden ser
utilizados en otras unidades para el mejoramiento de procesos.
Identificar y calificar las fuentes de conocimientos y transferirlo eficazmente.
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Optimizar procesos dentro de la empresa, eliminando pasos que pueden ser
omitidos.
Mejorar su know how.
Evitar duplicidad de actividades en un proceso.
Optimizar proceso y esto conlleva a una mejora en la productividad.
Maximizar los recursos existentes en la organizacin.
Administrar el conocimiento de la empresa y organizarlo en la mejor manera
posible para agilizar la transmisin del mismo.
Incrementar el capital intelectual, capital humano, los activos intangibles de la
empresa.

3. Cmo diseara las CoPs en Siemens Espaa? Por qu?
La difusin de las comunidades de prctica es una tarea compleja. Paradjicamente, el
carcter informal de estos grupos dificulta su implantacin, por ello, los responsables
organizativos deben tomar la iniciativa para descubrirlas, impulsarlas y mantenerlas
activas. Para ello se propone articular una estrategia simple basada en tres pilares:
identificar las comunidades potenciales,
proporcionar infraestructura para que funcionen y
valorar cul es su contribucin efectiva a la organizacin.
No obstante la aparente contradiccin de esta propuesta es pedir a los directivos que
gestionen e integren organizativamente unos grupos que, por su naturaleza, son
informales y se crean al margen de la organizacin.
Por ello, las COPs, en cuanto a las estructuras organizativas, deben tener en cuenta
que:
En general, haya consenso sobre la importancia del papel que desempea el
rea de recursos humanos en un proyecto de CoPs.
El moderador de una CoP tiene que ser una persona con capacidad de
liderazgo, no el ms experto del grupo. No juega un papel nico, pero si el
principal.
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Las CoPs no son algo que se pueda implantar. Las organizaciones deben
favorecer el surgimiento de las mismas y cultivarlas.
En cuanto a las COPs y el aprendizaje organizativo:
Las CoPs son instrumentos de desarrollo del personal y de aprendizaje.
Constituyen un marco idneo para el aprendizaje, el intercambio y la creacin
de conocimiento.
Son comunidades naturales dentro de la organizacin, que deben descubrirse y
cultivarse.
La estructura organizativa con la que trabaja la Cop, es de tipo red, a diferencia
de la estructuras de equipo de proyecto y de de mejora, utilizadas por los otros
grupos.
Y por ltimo, en cuanto a las personas, habilidades y coaching:
Para conseguir una evolucin satisfactoria de la CoP es fundamental que sus
promotores conozcan la tipologa de los participantes.
La utilizacin de los sistemas de captura de informacin tipo Foros es mucho
ms eficaz que la utilizacin del e-mail. Se obtiene mayor provecho de las
aportaciones de una comunidad.
La CoP debe tener un fin ltimo que interese tanto a las personas que
intervienen en ella como a la empresa.
El moderador de la CoP debe actuar como gestor de los conflictos que se
generen y de forma gil para que no haya perjuicio.
Por otro lado, para llevar a cabo el proceso de creacin e implantacin de las COPs,
hay que asegurarse de que:
Dentro de los valores de la compaa se contempla explcitamente el desarrollo
de la gestin del conocimiento.
Es necesario un esfuerzo conjunto por potenciar el cambio cultural: estar
dispuestos y abiertos a cambiar las cosas.
El grado de madurez de planes de calidad y organizacin de procesos es
suficiente. Esto favorece el buen encaje de iniciativas de gestin del
conocimiento y CoPs.
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Para que tengan xito, las CoPs deben tener una clara vinculacin con el
negocio.
Lo importante es que estas iniciativas de base deben ser sostenida por la
administracin y parte de un sistema general de gestin, si eso no ocurre, se
convertirn en soluciones aisladas, con efecto limitado. Esta "aceptacin de
responsabilidad por parte de la gestin" es crucial para el xito de GC.
Especialmente en tiempos econmicamente difciles, cuando menos inversiones
financieras se estn haciendo, la inteligencia que est disponible dentro de la propia
empresa es un activo de valor incalculable. Eso es especialmente cierto en una
empresa como Siemens, donde entre el 60 y el 80% del valor agregado es el
conocimiento relacionado. Hoy en da, la GC es absolutamente indispensable para la
empresa, Siemens ha ganado millones de euros a travs de la gestin del
conocimiento, tanto a travs de contratos con clientes nuevos y el ahorro de tiempo y
dinero.
En estos casos el responsable de estos grupos debe procurar que sus miembros
reflexionen a partir de sus propias experiencias, las compartan con las otras personas y
conviertan el proceso de bsqueda de alternativas o soluciones en un verdadero
itinerario de descubrimiento de nuevos aprendizajes.
Gracias a Internet, hoy es posible agrupar a personas geogrficamente muy distantes
en una misma comunidad de contacto inmediato y acceso prcticamente ilimitado
a conocimiento e informacin para buscar soluciones a problemas comunes.
A pesar de todo ello, las inversiones informticas de las organizaciones en el campo de
la Gestin del Conocimiento no aseguran su xito. Los expertos que han estudiado esta
cuestin concluyen que la parte ms fcil de la Gestin del Conocimiento es,
precisamente, la creacin de bases de datos. Mientras que lo ms complejo y arduo es
conseguir que las personas colaboren y compartan el conocimiento. Adems, los
sistemas tecnolgicos, por ms evolucionados que sean, no tienen la capacidad de
captar y fijar todo el conocimiento que fluye dentro de una organizacin.
En este sentido se detecta que el eslabn crucial en el proceso son las personas
involucradas. Todos ellos, desde la alta direccin a los empleados individuales, tienen
que estar dispuestos a aplicar activamente la GC.
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Una clave para el xito de KM es una estrecha relacin con las actividades comerciales
en curso. As como la clave del xito de ShareNet es la disposicin de sus usuarios a
compartir sus conocimientos.
Por ello, la motivacin lo es todo. El ncleo de un sistema de funcionamiento de GC es
la forma en que aborda la cuestin de qu condiciones va a animar a la gente a
compartir sus conocimientos con sus colegas (en muchos casos, con los colegas que
no saben, que no trabajan en su departamento o grupo, o incluso en su compaa
regional). Esta situacin no es un problema si la iniciativa proviene de los propios
trabajadores y si se organizan en Comunidades de Prctica (CoP), ya que, estos
empleados estarn especialmente interesados en los procesos de aprendizaje y
comprometidos con el xito continuo de sus grupos.

4. Qu recomendara hacer al equipo de gestin del conocimiento con las
CoPs a fin de que la alta direccin pueda evaluar su contribucin y mantener
una actitud favorable hacia ellas?
Las ideas que se proponen a continuacin se amparan en la afirmacin de Eduardo
Montes, presidente de Siemens Espaa, la gestin del conocimiento es un factor clave
para convertirnos en lderes en innovacin y, de ese modo, contribuir al xito de
nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo.
En tanto que empresas como Siemens no pueden asegurar su xito a largo plazo si no
es a travs de la innovacin, de una constante y permanente innovacin. A travs de
las CoPs los equipos en Siemens pueden desarrollar no slo ms fcilmente sus tareas,
sino, adems, de forma ms eficiente con la consecucin de sinergias. Una adecuada
gestin del conocimiento puede permitir que equipos multidisciplinares puedan trabajar
a la vez en proyectos innovadores.
As pues, la primera recomendacin bsica y fundamental, sera a nuestro entender
bsica y fundamental: considerar las Cops y, en general, la gestin del conocimiento
como una ventaja competitiva, como un activo intangible que puede aportar valor
aadido a la compaa ms que el resto de sus competidores-.
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Por otra parte, sera muy importante el hecho de que se creara un departamento o
unidad encargada de fomentar la creacin, uso, puesta en marcha y seguimiento de
las CoPs con el objetivo de que sus beneficios pudieran ser ms fcilmente medidos. Si
bien, consideramos que la estructura de dichas CoPs no debera pasar de flexible y
abierta a especfica y cerrada. Consideramos que un trmino medio entre ambas
caractersticas sera lo ms acertado ya que ni algo totalmente abierto sin control
alguno, ni por el contrario una prctica cerrada y centralizada al cien por cien, creemos
que sean beneficiosas para la compaa.
Hasta el momento, las iniciativas de gestin del conocimiento estaban divididas en tres
secciones:
- Verticales: gestin del conocimiento divisional
- Horizontales: gestin del conocimiento interdivisional
- De colaboracin con clientes.
Las verticales son las que ms impacto tenan sobre la rentabilidad y la reduccin de
costes. En un principio se basaban ms en la cantidad de las aportaciones que en su
calidad y fomentaba la participacin de los trabajadores a travs de un programa de
puntos. Aunque una vez esto se hubo extendido, el programa de puntos se sustituy
por un sistema que evaluaba la calidad del conocimiento suministrado. Nos parece una
buena idea el establecimiento de incentivos y motivaciones extra para los trabajadores,
si bien, no con carcter permanente sino con el objetivo de que los trabajadores se
familiaricen con dichas prcticas, las digieran y las lleven a cabo. Ese es el objetivo,
que las prcticas de gestin del conocimiento sean puestas en marcha y llevabas a
cabo como cualquier otra rutina organizativa.
Las horizontales eran soluciones interdivisionales que perseguan fomentar una cultura
de intercambio entre los empleados de distintas reas. Este tipo de prcticas tenan
menor incidencia sobre aspectos bsicos para toda empresa como son la rentabilidad y
la reduccin de costes. Sin embargo, creemos que es precisamente en el conocimiento
interdivisional donde la empresa puede desarrollar su ventaja competitiva, ya que
puede aprovechar el conocimiento que se genere entre las diversas reas al fin de
innovar continuamente.
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Al contrario que las verticales, estas prcticas no contaban con ningn programa de
fomento de la participacin, cosa que creemos totalmente necesario ms si cabe para
evitar que los distintos departamentos o reas de la empresa pretendan competir entre
s. Si la direccin ayuda a fomentar la transmisin de conocimientos entre reas,
divisiones y departamentos distintos al igual que lo hace entre los mismos-
comenzando posiblemente con programas de puntos que premian la cantidad y
continuando con sistemas de control de la calidad de las participaciones, es muy
posible que estas prcticas sean asimiladas por los trabajadores y se afiance el espritu
de equipo o empresa.
Las de colaboracin con clientes son si cabe, las ms importantes. Es en ellas una vez
superadas las anteriores- donde la empresa debe realmente invertir pues es en las
relaciones tanto con clientes como con socios donde la empresa puede detectar qu
carencias, necesidades, sugerencias de mejora, etc. tienen y as poder ofrecrselas.
No obstante, consideramos imprescindible tanto para el xito como para alcanzar
factores ms econmicos como eficiencia, impacto en resultados, etc. sea posible, es
necesario extender las prcticas tanto horizontales como verticales a, al menos la
mitad- aunque sera preferible a la mayora- de los empleados para que stos a su vez
puedan disfrutar y poner en marcha las ventajas y beneficios que ofrecen las prcticas
de gestin del conocimiento de colaboracin con clientes.
Las CoPs eran ms o menos rentables en funcin de sus caractersticas propias. As
pues, a pesar que no todas ellas van a contribuir ms y mejor sobre la rentabilidad,
por ejemplo, consideramos que todas ellas son igualmente importantes y que deben
estar necesariamente ligadas entre s.