InstitutoTecnolgicodeMorelia

CarreradeIngenieraIndustrial







Aplicacin de Seis Sigma En
Fbrica de Muebles El pino

Tpicos de Calidad

Maestro:
Ing. Jos Contreras Escobar





INDICE
MARCO TERICO ................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 5
METODOLOGA ................................................................................................................................... 6
DESARROLLO DE LA METODOLOGA .................................................................................................. 7
DEFINIR ........................................................................................................................................... 7
MEDIR ............................................................................................................................................. 9
CLCULO DEL NIVEL SIGMA ......................................................................................................... 12
ANALIZAR ...................................................................................................................................... 13
MEJORAR ...................................................................................................................................... 16
CONTROLAR .................................................................................................................................. 17
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 18
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 19



MARCO TERICO
Seis sigma se desarroll en la dcada de los 80s en los Estados Unidos de Amrica, desde
entonces en la literatura se encuentran diversos casos de aplicacin exitosa. El xito de seis sigma
reside en el impacto positivo que tiene en la rentabilidad de las organizaciones, a travs de
mejorar el rendimiento de los proceso y aumentar la satisfaccin del cliente.
Seis sigma implica tomar una posicin activa ante el cambio, adoptar un nuevo estado mental
donde se cuestione la forma en que se han estado administrando los procesos. Bajo esta
consideracin los mtodos estadsticos se aplican para sustentar la toma de decisiones. Las
hiptesis sobre las que se fundamenta la operacin y mejora de los procesos de negocio, deben
ser sustentadas con datos. Entonces las decisiones se basan tambin en la razn y no slo en la
intuicin o las creencias.
Seis sigma es aplicar un mtodo de investigacin e innovacin para los procesos que agregan
valor para el cliente. La clave es identificar el significado de valor para el cliente y desarrollar
proyectos que permitan aumentar la percepcin de este. Adems los proyectos deben apoyar la
posicin estratgica de la empresa. Slo as seis sigma se convierte en una plataforma que
contribuye a mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones.
Una tarea importante de la alta direccin es identificar los lmites de seis sigma, reconociendo que
no es la solucin a todos los problemas empresariales. Asumiendo este hecho la alta direccin
debe identificar sus fortalezas y explotarlas al mximo
Diversas empresas han utilizado seis sigma como un modelo estratgico de gestin, otras como
una estructura de trabajo para la eliminacin de la variacin de procesos y otras nicamente como
una herramienta para resolver problemas- A continuacin se ofrece una visin de seis sigma,
desde el plano estratgico hasta el operativo, este ltimo fue el plano desde el cual se desarroll
nuestro trabajo.
Seis Sigma tiene tres niveles de implantacin (madurez) en una organizacin, el primer nivel es el
operativo, el segundo es el tctico y el ltimo es el estratgico-cultural.
En el nivel operativo se realizan proyectos seis sigma para disminuir la variacin de los procesos,
mejorar el rendimiento y aumentar la satisfaccin del cliente. Los trabajadores tienen
entrenamiento seis sigma, estn aprendiendo a usar las herramientas estadsticas y a utilizar el
proceso definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC), en esta fase es prudente mantener
asesora externa para aplicar la metodologa. Se utilizan sistemas de procesamiento de datos para
tomar decisiones basadas en hechos y los trabajadores tienen claro que una tarea constante es
disminuir la variacin y mejorar la calidad de los productos.
En el nivel tctico se gestionan portafolios de proyectos seis sigma que estn ligados a la estrategia
organizacional y a objetivos de negocio que harn que la empresa se posicione mejor en su
mercado, adems se miden constantemente los resultados e impactos financieros, existe un
programa de entrenamiento seis sigma y de recompensas por los xitos logrados. En este nivel los
lderes mantienen informes sobre el estado de los proyectos y constantemente comunican los
resultados.
En el nivel estratgico se trata de establecer seis sigma dentro de la cultura y estructura de la
empresa, para que apoye la ventaja competitiva de la organizacin. En este nivel la mejora
continua es un elemento de la estrategia organizacional y se estructura e implementa en toda la
cadena de valor de la organizacin. Es necesario identificar la posicin estratgica de negocio que
se desea lograr, definir el patrn de acciones a seguir, los objetivos, planes, recursos, sistemas de
incentivos y sistemas de medicin para monitorear los resultados de los procesos. Es clave realizar
acciones para que seis sigma se incorpore a la cultura organizacional y lograr su
institucionalizacin. Una estrategia que no contempla los aspectos que se deben modificar,
conservar o desarrollar en la cultura organizacional para institucionalizarla, es muy probable que
no obtenga los resultados esperados.
El nivel estratgico implica cambiar el paradigma organizacional sobre el enfoque al cliente y una
intensa bsqueda de la mnima posibilidad de errores en los procesos, donde la gestin
disciplinada e innovadora converge. Los trabajadores calificados participan activamente en varios
proyectos, se les recompensa financiera y moralmente. Adems existe un programa de
comunicacin organizacional para informar sobre los resultados de cada proyecto. Existe el
liderazgo que gua el proceso y se asignan recursos hacia resultados especficos.

El presente trabajo se desarroll en el nivel de implantacin operativo, se eligi un proceso y se
aplic la metodologa DMAIC (acrnimo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar). La
propuesta que se le hizo al Dueo del Taller Mecnico y de Hojalatera y pintura Hnos. Amezcua
fue detonar el proceso de implementacin de seis sigma, iniciando con la realizacin de este
trabajo como punto de partida
Por lo tanto, el primer paso fue identificar de inmediato un proyecto que impactara
favorablemente a la empresa y constituyera un caso de xito. De manera que se pudiera realizar,
un proyecto exitoso, con sus propuestas de mejora respectivas, para mejorar el proceso y su
adopcin a largo plazo.

INTRODUCCIN
Seis Sigma ha demostrado ser una herramienta eficaz para mejorar la productividad y calidad en
una amplia gama de procesos productivos y, por consiguiente, ha permitido generar impactos
favorables desde el punto de vista econmico
Una de sus principales caractersticas es la rapidez con que se obtienen resultados; aplicndolo de
manera sistemtica, se obtienen diversos beneficios como son: un xito sostenido, ayuda a definir
un objetivo de rendimiento, aumenta el valor para el cliente, acelera la tasa de mejora, propicia el
aprendizaje y lleva a cabo un cambio estratgico
La estadstica descriptiva constituye un componente importante para el xito de los proyectos Seis
Sigma, que puede ser empleada en procesos productivos y de servicios. Adems del empleo de la
estadstica, es de suma importancia el compromiso de la alta direccin y de cada una de las reas
involucradas en el proceso, as como contar con las herramientas y recursos necesarios.

La Fbrica de Muebles San Jos es una fbrica que se dedica a la creacin de productos de
madera para el hogar; maneja diferentes lneas de muebles, entre las cuales se encuentran
recmaras, comedores, libreros, juegos de mesa, cunas, bases y accesorios fabricados en madera
de lamo, cedro, pino y nogal ; cuenta, adems, con 25 operarios.
El juguetero Apolo es un mueble que presenta una separacin en los marcos de las uniones de
los ngulos de 45 como se observa en la figura, lo cual ocasiona devoluciones por parte del cliente
y del usuario final. Este tipo de situaciones representan retrabajos que van a cargo del fabricante,
lo que afecta el prestigio de la empresa y provoca altos costos. La devolucin del mueble
representa un ndice del 8%.



METODOLOGA
El propsito de seis sigma es identificar, reducir y eliminar defectos en un proceso, los cuales son
causa de inconformidades para los clientes y afectan la rentabilidad de las organizaciones. Las
etapas de seis sigmas y las herramientas ms utilizadas son las siguientes:
El desarrollo del proyecto fue en tres fases: la primera consisti en el acercamiento con la empresa
para explicar lo que Seis Sigma significa y las bondades de esta, la segunda fase fue el desarrollo de
cada una de las etapas, y por ltimo se tenan que recabar los resultados, en el apartado de
Controlar se explican las limitaciones de este ltimo paso

Seis Sigma requiere una serie de etapas, la cual se basa en el ciclo de Deming, que es una gua
lgica y racional; este ciclo consta de las siguientes fases: Actuar, Planear, Hacer y Verificar; sin
embargo, se les conoce tambin como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar),
explicndolas a continuacin:


























ETAPAS Y HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA
Etapas de Seis Sigma Herramientas
DEFINIR: Establecer el alcance y propsito
del proyecto
Costo por baja Calidad, grafica de Pareto,
Mtricas de desempeo Producto/Proceso,
Grafica de Flujo del proceso, CTQ, matriz
critica para el cliente
MEDIR: Obtener informacin de base y
determinar la capacidad del proceso actual
Diagrama SIPOC, Mapeo de procesos, Horas
de verificacin, Diagramas de Pareto,
Anlisis de sistemas de medicin, anlisis de
la capacidad del proceso
ANALIZAR: Usar datos para determinar la
causa raz de defectos y errores
Diagrama de causa y efecto, Matriz de causa
y efecto, AMEF, graficas de multivarianza,
Correlacin y regresin, Prueba de Hiptesis
MEJORA: Desarrollar, probar e
implementar soluciones que eliminen la
causa de los problemas
Diseo de experimentos, prueba de error,
tolerancias estadsticas, AMEF, Pruebas
Hiptesis
CONTROLAR: Verificar, mantener y
sostener los beneficios alcanzados.
Planes de control, Cuadros de control,
Administracin visual, Procedimientos /
Instrucciones de trabajo, Graficas de
control, Capacidad de proceso,
Mantenimiento Productivo Total
Para cada una de las fases se emplearon diferentes herramientas de calidad, las cuales se
describirn de acuerdo al desarrollo del proyecto.





DESARROLLO DE LA METODOLOGA
La Fbrica de muebles San Jos donde se desarroll el proyecto tena serios problemas en
cuanto a la calidad de los productos. Esto gener la necesidad de un anlisis del proceso para
observar las fallas.
A continuacin se describe cada fase del proyecto.

DEFINIR
Se integr el equipo de trabajo con personal de las cuatro reas involucradas: Produccin,
Mantenimiento, Diseo, Aseguramiento de la calidad.

Como objetivo General para el trabajo, se estableci el reducir y normalizar la variabilidad del
proceso del corte a 45 del Juguetero Apolo,

Durante las 2 semanas en las que se realiz el proyecto se observ que se tena un 7.7artculos
defectuosos al da, en el proceso de corte. El encargado de revisar las piezas al final del proceso
observaba que haba un nmero muy elevado de productos no conformes, pero a pesar de ello,
an se entregaban productos defectuosos al cliente final. Adems, el costo de no calidad era muy
alto y esto tena serias repercusiones financieras para el negocio.

El paso inicial fue documentar la definicin del proyecto, la cual inclua la siguiente informacin:
Estado actual del problema: En las dos semanas del proyecto se observ que los muebles
terminados presentaban aproximadamente7.7 artculos defectuosos por da
Como se observa en la grfica durante el noveno da de medicin se obtuvieron 10 artculos
defectuosos por da



















Se estableci un indicador para el poder alcanzar el propsito planteado anteriormente, el cual se
defini como
Indicador de desempeo. El indicador que se estableci para el control del proyecto es el
porcentaje de producto no conforme (PNC)

% de PNC =
( )



As como tambin, se escuch a los clientes, para saber cules son los requisitos que buscaban
dentro de sus muebles, obteniendo as las Caractersticas crticas de calidad (CTQs). En donde el
cliente deseaba productos con calidad visual en el mueble, y sin defectos tales como, astillas,
Madera porosa, falta de pintura, exceso de pintura (escurrimiento), apolillamiento, dobladura de
la madera (Humedad), buena aplicacin de barniz, grietas y mal acabado
Por lo cual todo producto que tuviera estas fallas era considerado como no conforme.



5
6
7
8
9
10
11
0 2 4 6 8 10 12 14
N
u
m
e
r
o

d
e

A
r
t
i
c
u
l
o
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
o
s

Dias
Defectos / Dia
MEDIR
En la fase de medicin se deben detectar las variables que afectan el proceso, as como encontrar
el mtodo para cuantificar y medirlas de forma precisa. Tambin en esta etapa se debe tener un
anlisis del comportamiento del proceso, mediante una grfica de control de individuales, que es
un diagrama de tipo continuo que aplica a procesos lentos, en los cuales para obtener una
medicin o una muestra de la produccin se requieren periodos largos . Se emple este tipo de
grfico es porque la produccin del juguetero Apolo no es continuo ya que depende de los
pedidos, lo que imposibilita el acceso de datos de forma permanente; por lo tanto, los datos son
pocos, y por ello se tomaron muestras durante 13 das de produccin.

Se tomaron medidas al ngulo de medicin que es de 45 con una tolerancia de 10.85; los datos
reflejan la desviacin que tiene el corte a partir del ngulo; el resultado se puede ver en la
siguiente grfica. Como se puede apreciar, en la grfica se encuentran corridas y cambios que
tienden a acercarse a los lmites de control; esto indica que el proceso no se encuentra bajo
control.
23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1
60
55
50
45
40
35
Observacin
V
a
l
o
r

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
_
X=46.66
LCS=57.45
LCI=35.86
Corte a 45


Se realiz un mapeo del proceso del producto para determinar las variables que le afectan, el cual
se observa a continuacin. El cual consiste en dos reas en especfico; la primera es la de
Maquinado, donde se realizan los cortes que conforman el mueble; y la segunda es la del acabado.
En ellas se ensambla el mueble y se le da la operacin de pintado y barnizado.


En este caso slo se realiz el mapa de proceso para el rea de Maquinado, que es donde se
encuentra la operacin de cortes a 45 y como tal se tom la decisin de realizar el anlisis de
forma especfica en dicha operacin.
De acuerdo a las muestras tomadas durante los das que se produjo el juguetero Apolo, se
obtuvieron los siguientes datos, los cuales dieron lugar a la elaboracin de una grfica de Pareto,
la cual se observa a continuacin, en la cual observamos que la Falta de capacitacin, y los
dispositivos de Medicin daados representan el 80% de los defectos y son los problemas que se
deben atacar.
Frecuencia 24 8 2 1 1 1 1 0
Porcentaje 63.2 21.1 5.3 2.6 2.6 2.6 2.6 0.0
% acumulado 63.2 84.2 89.5 92.1 94.7 97.4 100.0 100.0
Defecto
O
t
r
o
s
O
p
e
r
a
c
i
o
n

I
n
a
d
e
c
u
a
d
a
F
a
l
t
a

d
e

o
r
d
e
n
F
a
l
t
a

d
e

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
D
e
s
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

P
r
o
c
e
s
o
C
a
l
i
b
r
a
c
i
o
n

d
e

l
o
s

E
q
u
i
p
o
s
D
i
s
p
o
s
i
t
i
v
o
s

M
e
d
i
c
i
o
n

D
a

a
d
o
s
F
a
l
t
a

d
e

C
a
p
a
c
i
t
a
c
i
o
n
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Diagrama de Pareto de Defecto


M
a
d
e
r
a

E
n
s
a
m
b
l
e

Trozado Canteador Hilado Cepillo Dimensionado Cortes 45
Escoplo
Espiga
Estantera
Trompo
Ensamble
Mapeo del Proceso de Maquinado de Madera para el Juguetero Alba
CLCULO DEL NIVEL SIGMA
Con base en los datos del proceso se determinaron los defectos por milln de oportunidad que se
generaban, mediante la aplicacin de la frmula.
()

Al aplicar la frmula el resultado fue:

() (

)
El clculo del rendimiento de primera vez del proceso se realiz mediante la aplicacin de la
frmula

Donde n= Numero de oportunidades de defectos
Al aplicar la formula el resultado fue

Mediante tablas se identifica que se tiene un nivel de 2.4 sigmas en el proceso


ANALIZAR
En esta fase se identificaron las causas, despus se elabor una matriz XY, que se observa en la
siguiente tabla, de esta forma se obtuvo una lista priorizada de las causas que generaban los
defectos ms frecuentes. Este diagrama nos permite contemplar todas las causas que pueden
afectar el problema bajo anlisis y de esta forma se evita el error de buscar directamente las
soluciones sin cuestionarlas a fondo, adems es muy importante considerando que un defecto
puede ser causado por varios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada.
Se emple la tcnica de lluvia de ideas, aprovechando la experiencia por parte de los trabajadores,
en conjunto con los miembros del equipo, con lo cual se encontraron un total de 28posibles
causas de defecto y, no era posible determinar cules de estas contribuan ms a la aparicin del
defecto. Esto se vio agravado ya que la empresa no tena ningn registro de frecuencia, por lo que
se determin que se empleara un diagrama de matriz XY, pues ayuda a dar prioridades a las
tareas o problemas para la toma de decisiones; asimismo permite identificar los puntos de
conexin entre los grupos principales de caractersticas, funciones, problemas y tareas.

El desarrollo de Matriz XY se realiz en la siguiente forma; en la parte superior de la tabla se
observan las diferentes causas de los defectos las cuales corresponden a el mtodo de las 6 Ms
Para cada variable Y (defecto) se eligi un peso de 2, 3, 5, 8, 9 y 10 donde el mayor peso se asigna
al defecto ms frecuente conforme a nuestra grafica de Pareto.
Posteriormente se eligi una escala de 3 (medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta), para identificar la
relacin causal entre las variables Xsy Ys. Por ejemplo, El mantenimiento inadecuado tiene una
relacin causal muy alta (9) con los defectos: Mano de obra, Materia Prima, Maquinaria,
Mediciones, Mtodo, (9x9+3x5+9x3+3x8+9x10)el resultado es un puntaje de 237, un proceso
similar se realiza con las dems causas.



V
a
r
i
a
b
l
e
s

(
Y

s
)

T
i
p
o


M
a
n
o

d
e

o
b
r
a

M
a
t
e
r
i
a

P
r
i
m
a

M
a
q
u
i
n
a
r
i
a

M
e
d
i
c
i
o
n
e
s

M
e
d
i
o

A
m
b
i
e
n
t
e

M

t
o
d
o

PESO 9 5 3 8 2 10
Variable (X's) Puntaje
Desconocimiento 9 3 9 9 252
Omisin 3 9 3 129
Documentacin Mal 3 30
Operacin Inadecuada 9 9 3 9 222
Diseo Inadecuado 9 90
Falta Documentacin 9 3 9 180
Traslado De Materias Primas 3 3 3 63
Qumicos 3 3 3 9 9 159
Pegamento 3 9 117
Manejo Inadecuado 3 3 57
Humedad Relativa 9 45
Falta De Mantenimiento 9 9 9 198
Maquinaria Inadecuada 9 9 9 198
Calibracin De Equipos 3 9 9 9 216
Mantenimiento Inadecuado

9 3 9 3 9 237
Uso Inadecuado De Equipos 9 9 3 3 162
Falta De Descripcin Del
Puesto

9 3 3 114
Falta Capacitacin 9 9 9 9 270
Motivacin 9 81
Actitud (Negligencia) 9 9 9 171
Fatiga 9 9 99
Falta De Herramienta 9 9 9 180
Dispositivos De Medicin,
Equipo Inadecuado, Daado

9 9 9 9 270
Falta De Seguridad 9 3 9 9 198
Falta De Orden 9 3 3 9 9 228
Almacenamiento 9 3 3 9 192
Temperatura Ambiente 9 45
Anti Ergonmico 9 3 9 108

La prioridad indica cules son las causas que se deben eliminar con mayor urgencia, esto permite
un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos ms importantes.
Como se puede observar en la tabla 3, algunas de las causas por prioridad son:
1. Desconocimiento
2. Mantenimiento inadecuado
3. Falta de capacitacin
4. Dispositivos de medicin, equipo inadecuado, daado

La matriz permiti determinar qu causas, de acuerdo a la experiencia y a las ponderaciones que
se le determinaron a cada una de las variables, generan el defecto, siendo la falta de capacitacin,
dispositivos de medicin inadecuados o daados, el desconocimiento del procedimiento y la falta
de mantenimiento al equipo las que se presentaron con la mayor calificacin.
La explicacin se enlista a continuacin:

CAUSAS DE LA VARIACIN DEL PROCESO
Pos Causa Descripcin
1
Dispositivo de medicin
daados o inadecuados
Los dispositivos de medicin
estaban daados, no
cumplan con el patrn de
medida, dispositivos no
confiables, por no ser una
marca que cumpla con las
Normas Oficiales Mexicanas
2
Falta de capacitacin y
desconocimiento de la
operacin
El operario no contaba con la
capacitacin adecuada para
operar la cortadora a 45
3 Falta de mantenimiento
Falta de mantenimiento a la
cortadora y el equipo de
calibracin para las cuchillas
de la cortadora


MEJORAR
Se involucr a los trabajadores y se tomaron en consideracin los siguientes puntos:
1. La solucin que elija el equipo debe estar dirigida a eliminar la causa raz del problema.
2. Aunque el equipo deber de valorar muchas posibles soluciones, una o dos sern mejores
que las dems; el equipo debe decidir cules son las mejores opciones.
3. La solucin no debe ser tan costosa ni tan radical que, a la larga, los costos superen los
beneficios.
4. Las soluciones elegidas deben ser probadas para garantizar su efectividad antes de ser
completamente implementadas.
Para implementar el proceso de mejora se definieron 6 propuestas que se conjuntaron por causa
tomando en cuenta criterios de valuacin de las propuestas como lo son: costo, factibilidad,
impacto sobre causa y efecto secundario.
Una vez comprendido los puntos anteriores las acciones tomadas fueron las siguientes:

ACCIONES TOMADAS PARA REDUCIR LA VARIACIN
Pos Causa Descripcin
1
Dispositivo de medicin
daados o inadecuados
1.- Se levant el registro de
los equipos de medicin y se
cambiaron por equipos
calibrados y registrados
2.- En caso de que el equipo
se daara se cambiara por
uno nuevo
2
Falta de capacitacin y
desconocimiento de la
operacin
1.- Se realiz una instruccin y
procedimiento de trabajo
para la operacin
2.- Se dictamino la
capacitacin a dos operarios
en la operacin con base a la
instruccin de trabajo
3 Falta de mantenimiento
1.- Se aplic un
mantenimiento correctivo
2.- Se realiz un plan maestro
de mantenimiento y se
prepar para su ejecucin


CONTROLAR
Esta etapa no se llev acabo, ya que debido al tiempo del proyecto, las mejoras solo se pudieron
establecer y se comenzaron a aplicar durante ltimos das, lo cual no dio cabida, a poder tomar
una muestra significativa de los defectos la cual representara, si el proceso mejoro, y obtener
mediciones tambin para observar si el nivel de sigma aumento o se mantuvo igual, as como si
el rendimiento incremento, esto dentro de los parmetros bsicos de Seis sigma.
Dentro de esta etapa tambin recomendamos al dueo:
Dar un seguimiento a los indicadores y a fallas y efectos del proceso
Instruir y mantener el procedimiento para el cortado a 45
Levantar un registro de los dispositivos de medicin con cdigo y responsables por equipo
Realiza una instruccin de trabajo
Realizacin de un plan de mantenimiento correctivo
Encargar al supervisor de que verifique que el operador utilizara el dispositivo asignado, y
este, lo debera de entregar a calidad, antes de terminar su jornada de trabajo.
El personal de verificacin realizara una revisin, de que la operacin se est realizando
de acuerdo a las instrucciones de trabajo.

CONCLUSIONES

Despus de un periodo considerable de tiempo (un mes), con el mantenimiento adecuado, y el
acatamiento correcto de lo establecido, se podra empezar a controlar el proceso, ya sea
adecuando las herramientas, o incluyendo algunas otras, que nos ayudaran a disminuir la cantidad
de defectos dentro del proceso, as como el rendimiento de este, para hacerlo ms confiable, es
decir reducir su variacin, siempre teniendo en cuenta la inversin que sea mnima, pues por la
naturaleza del negocio (PYME), no se podra realizar un gasto elevado, una vez obtenido esto se
buscara de igual manera monitorear el nivel de sigma, para que, en un futuro no se volviera al
mismo estado.

BIBLIOGRAFA

Fontanie, C.W., (2007), Six sigma and organizational culture. Northeastern University College of
Business Administration,
Harry, M., y Schroeder, R., (2000), Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing Worlds Top Corporations. Ed. Double Day,
Iwaarden, J. V., Wiele, T. V., Dale, B., Williams, R., y Bertsch, B., (2008), The Six Sigma improvement
approach: a transnational comparison. International Journal of Production Research, Vol. 46, No.
23
Mintzberg, H., Quinn, J.B. y Voyer, J., (1997). El proceso estratgico. Contextos y casos. Ed.
Pearson.
Moosa, K., y Sajid, A., (2010), Critical analysis of Six Sigma implementation. Total Quality
Management & Business Excellence, Vol. 21, No. 7
Pande, P. S., Neuman, R. P., y Cavanagh, R.R., (2000), The six sigma way, how GE, Motorola, and
other top companies are honing their performance. Ed. McGraw-Hill.
Porter, E. M., (2002). Ventaja competitiva. Crea-cin y sostenimiento de un desempeo superior.
Ed. Patria. Mxico.
PyzdeK, T. (2003). The six sigma handbook. Ed. McGraw-Hill.