Como Crear Una Microempresa

Cmo iniciar mi Empresa
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Pasos para Iniciar un emprendimiento

Primeros Pasos
Caractersticas Emprendedoras
Disee su Misin y Visin
Cmo elaborar un Plan de negocios

Financiamiento

Conceptos
Bancos Nacionales e Internacionales
Cooperativas
ONGs
Organismos Internacionales
Clasificacin de empresas

Inscripciones

Comerciante individual
Empresa Individual
Sociedades mercantiles
El diagnstico de mercadeo
El plan de mercadeo
Fijacin de precios y mrgenes en la distribucin
Finanzas
La promocin en la mercadotecnia
Las bonificaciones en el mercadeo
Mercadeo Proceso de administracin de mercadeo
Obligaciones Tributarias
Pasivo Laboral
Recursos humanos

Planeacin

Tipos de planeacin
Herramientas y Tcnicas
Anlisis FODA
Anlisis de ciclo de vida del producto
Anlisis del entorno
Factores claves de xito FCE
Grados estratgicos de xito
Mapeo estratgico
Organizacin

Direccin

Coaching
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Control

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Cese de Actividades

Produccin

Diseo de Productos

Procesos productivos

Ventas

Producto
Atencin al cliente
Plan de Mercadeo

Utilizando Internet

Correo Electrnico
Pgina Web
Acceso a Mercados


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Referencia Bibliogrfica
1.- Como crear mi empresa
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Registro/registro.html
2.- Qu tener en cuenta al crear un negocio?
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/cuentetener.htm
3.- Cmo Elegir el Negocio Correcto ... para usted
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/elegir.htm
4.- Cmo encontrar ideas de negocios
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/ideaneg.htm
5.- Cmo descubrir una oportunidad de Negocios
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/descubrirooportunidadnegocios.html
6.- El proceso creativo
http://www.mentat.com.ar/proceso_creativo.htm
7.- Que puedo hacer yo? Que se hacer yo?
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/habilidad.htm
8.- Nicho comercial
http://www.sbaonline.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/encuentre_un_nicho.html
9.- Fuentes de la Creatividad
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/creatividad.htm
10.- Cuales son Sus Recursos ?
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/recursos.htm
11.- Brainstorming Tormenta de Ideas
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/brainstormi.htm
12.- Elija ... y comience !!!
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/COMIENCE.HTM
13.- Cmo armar un plan de negocios
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/armarplan.htm


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CAPITULO I

Cmo descubrir una oportunidad de Negocios
Opciones para iniciar una empresa
Cmo encontrar ideas de negocios
Financiamiento
Instituciones que brindan crdito

I.1.- Cmo descubrir una oportunidad de
Negocios
1. La idea
2. Fuentes de ideas para nuevos negocios
3. Observar sistemticamente los cambios
4. Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la observacin de los cambios sociales
5. Cmo realizar una primera evaluacin de la idea
1. LA IDEA
Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea ms o
menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un
servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que
surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de
la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la
economa y en la sociedad que nos rodea.
Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en
los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas"
para llevar sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin de estas mochilas en
nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas pocas marcas y su diseo es bastante
deficiente. Decide disear un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos
y vivos. Antes de un ao consigue una implantacin seria en el mercado y empieza a exportar
al extranjero.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse.

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Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en
suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva
oportunidad de negocio ocurre cuando:
Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.
El mercado est continuamente cambiando. Aumentos de poblacin, variaciones demogrficas
y avances tecnolgicos son slo algunas de las reas en que ocurren los cambios. El
emprendedor perceptivo identificar las oportunidades de negocios que crean todos estos
cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas
oportunidades de negocios son:
Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;
Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "Hay aqu una oportunidad
de negocio ?"
Veamos, como ejemplo, una clasificacin sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un
autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff
2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a
menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas
para nuevos negocios son las siguientes:
a. La invencin. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara de una
necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota
a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del lquido antiniebla de la
NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser
desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos.
b. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses
o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por
ejemplo, la fotografa, la fabricacin casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de
basuras (en este caso en un emprendedor ecologista).
c. La observacin de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demogrficas,
estilos de vida y patrones de consumo. Qu cambios estn sucediendo en los hbitos
de compra y en las actitudes del consumidor?. Cules son algunas de las necesidades
especiales de ciertos grupos dentro del mercado?. Hay en marcha algn plan de
desarrollo que implique cambios zonales?. La observacin de la aparicin de nuevas
tendencias en mbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre,
pueden ser el origen de una idea de creacin de empresa. La observacin de la
creciente sensibilidad de la poblacin respecto a la calidad de la alimentacin puede
hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilizacin de
pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio")

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con posibilidades econmicas se halla en la base de la nueva lnea de diseo de los
nuevos creadores.
d. La observacin de las deficiencias de los dems. Cuales son los productos o servicios
que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras
actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo,
un pequeo computador para registrar el consumo de telfono, para contrarrestar los
errores de la compaa.
e. La observacin de una ausencia. Qu productos o servicios estn faltando?. El
responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el
origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la mquina abrelatas o del pincel
de un solo uso.
f. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. Cules son los cambios
tecnolgicos que estn ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos
corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inditas. Por ejemplo, la utilizacin de
materiales ordinarios de la construccin como elemento decorativo o la utilizacin de
las cscaras de arroz como material refractario.
g. La desercin del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisin de algunas
personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio
que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. En tales casos, habr que considerar
cuestiones de tipo tico que no pueden desestimarse cuando se decide montar un
negocio "paralelo".
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que
contrastan con la clasificacin anterior, las que tambin resultan ser importantes tomarlas en
cuenta:
a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen
en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su
propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o
exportar.
b. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer
productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al
realizarles algn sutil cambio. Un producto superior le podra dar la delantera respecto
a sus competidores.
c. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe
la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad
del mismo o, simplemente, para tener combinaciones ms comercializables. Por
ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinacin de viaje por avin, hotel y
tours en un paquete completo.
d. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida.
Identificar mercados potenciales nicos, tales como por origen tnico, idioma,
ubicacin geogrfica, estilo de vida, ocupacin, edad u otra caracterstica; e investigar
cul sera el tipo de producto que podran preferir. El caso de satisfacer las
necesidades nutricionales y de salud de la poblacin de personas diabticas,
suministrndole todo en un solo punto de ventas.
e. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho
desatendido, y relativamente pequeo, del mercado porque las empresas ms grandes
no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizs fue totalmente soslayado
por otros que ya estaban en el ramo.

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f. Comunicar que est atento a Nuevas Oportunidades. Promuvase a s mismo
publicando su inters en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante,
distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar
esto puede utilizar desde avisos en la seccin clasificada de diarios o revistas hasta
cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales
clientes que usted est en la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios.
g. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Pblicos y
Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente
proveen informacin con potenciales oportunidades de negocios:
Las que estn ms al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y
peridicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser
exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los
avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o
equipos de produccin, sociedades existentes en bsqueda de nuevos socios,
transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento
(panaderas, colegios, restaurantes, etc.).
Puede consultar los Registros Estadsticos de Importaciones en la Secretara de
Industria y Comercio o en la Direccin de Estadstica y Censos, donde figuran
los productos importados que llegan al pas. Dicho registro provee informacin
de: una detallada descripcin del producto; cantidad importada; valor del
producto; y origen (pas) del mismo. Este conjunto de informacin, le resultar
de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto
importado por otro producido en el pas; 2) la posibilidad de importarlo ms
econmicamente.
Tambin puede obtener todo tipo de informacin sobre oportunidades de
negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las
inversiones y el comercio en el pas: Cmaras de Comercio e Industria, Cmara
de Comercio Hondurea Americana, Fundacin para la Exportaciones
Agropecuarias de Honduras, Fundacin para la Inversin y Desarrollo de
Exportaciones, Asociacin Nacional de Industriales, Fundacin Covelo, Consejo
Hondureo de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de
investigacin de las universidades, agregados comerciales de los consulados
de pases amigos, etc.
h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prcticas.
Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales.
i. Guarde artculos de diarios describiendo xitos empresariales y fjese cmo se
reconocieron pistas potenciales.
j. Suscrbase a revistas y peridicos de otras ciudades o consltelos en bibliotecas
buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de
mercado.
k. tambin, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de
ideas.
Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estar
usted ms sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cmo mencionamos antes, entrnese a usted mismo a
preguntarse continuamente, "Hay aqu alguna oportunidad de negocio?"
3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.

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De todo lo dicho hasta aqu se desprende una conclusin principal: es fundamental observar
los cambios que se producen en el entorno empresarial, econmico y social. Esta observacin
ha de ser sistemtica, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuicin, sino en datos
objetivos y validados por el contacto directo.
Una segunda conclusin es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea
modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo
que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues
no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos
moderados.
4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS
CAMBIOS SOCIALES.
Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores de cambio social, obtendremos con
bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basndose en las nuevas
necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a ttulo de ejemplo.
a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos
personales del conjunto de la poblacin, o de un segmento de la misma, puede
generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este
tipo:
Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia,
diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga esttica.
Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire
acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin.
Compra o alquiler de la segunda vivienda.
Restaurantes.
Informtica y robtica personales.
b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevacin considerable del
nivel educativo de una poblacin determinada, el tipo de nuevas necesidades que
podemos prever sera de este tipo:
Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas.
Libros, revistas y peridicos.
Bibliotecas.
Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin, por tanto,
de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje.
Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de rehabilitacin de
edificios
c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la
constatacin de que la gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da
mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ah pueden
surgir nuevas necesidades de este tipo:
Deporte: centros y tiendas especializados.
Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes
plsticas, cinematografa, teatro, bricolaje, instrumentos musicales.
Espectculos.
Viajes.
Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros.
Escuelas de danza.

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d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos
comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la poblacin. La
atencin mdica y el avance cientfico alargan la vida de las personas. Ello crea,
asimismo, nuevas necesidades:
Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.
Residencias para ancianos.
Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente
mayor (por ejemplo, edificios especiales).
e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo econmico y cultural de un
pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres
que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades
nuevas, por ejemplo:
Guarderas.
Servicio domstico.
Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados, congelados.
Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc.
Revistas especficas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cmplice").
f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades
urbanas el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque
estn separadas o son viudas, sea porque estn de paso por razones profesionales. Ello
genera, tambin, nuevas necesidades especficas:
Apartamentos amueblados.
Electrodomsticos individuales para personas solas.
Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en congelados,
sopas preparadas, etc.).
Agencias matrimoniales y de contactos.
Centros de organizacin de actividades recreativas: clubes, asociaciones,
tertulias.
g. Cambios en los "miedos" de la poblacin. En nuestra sociedad aparecen nuevos
miedos y de mayor envergadura que en otras pocas: miedos a la guerra, al robo, a la
violacin, al accidente areo, etc. De ah, nuevas necesidades que pueden dar pie a
nuevas empresas:
Refugios antinucleares.
Puertas blindadas.
Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
Sistemas de alarma.
Nuevas modalidades de seguro.
h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven
aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos
problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas
de ellas:
Escuelas privadas de recualifcacin profesional en actividades especficas
(enseanza "no reglada").
Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de
"empleabilidad").
Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a
organizarlo.
Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.

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i. Cambios en el entorno energtico. La escasez creciente de los recursos energticos
tradicionales plantea nuevas necesidades:
Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica.
Mtodos para reduccin del consumo energtico.
5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.
Una vez que identific una situacin capaz de brindarle una slida oportunidad de negocio
necesitar usted determinar alguna oportunidad especfica, si la hubiera. Adems, deber
evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que
usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aqulla que le parezca
comercialmente ms viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que
le ayudarn a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.
Estas son:
Existir un mercado lo suficientemente grande?
Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje
ganancia?
Existe la posibilidad de crecer?
Cul ser la fuerza de la competencia?
Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercializacin,
funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se
justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las
diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunin para aportar nuevas
ideas (brainstorming session) con asociados o amigos.
Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. Cmo podemos realizar una
primera evaluacin rpida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?
Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debera realizarse un "plan de
empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios
para tener una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los
errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del xito del
nuevo negocio.
Algunos errores a evitar
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores
que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por
el empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:
a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de informacin sobre la demanda
potencial, sobre el tamao actual y la previsin futura del segmento de mercado sobre
el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los
mtodos ms apropiados de distribucin.

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b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de
produccin y a la falta de controles de calidad.
c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican
que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos.
d. Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. Que puede reaccionar,
por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
e. Una obsolescencia rpida del producto: En la actualidad, el rpido avance tecnolgico
es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos.
f. Una previsin inadecuada del momento ms oportuno para poner en marcha el
negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja
el inters real por el mismo o la necesidad tcnica.
g. Una capitalizacin inadecuada: Suele existir una excesiva inversin en activos fijos, con
las dificultades financieras resultantes.
Algunos criterios a tener claros desde el principio
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo
siguiente:
a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o
servicio.
b. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir.
c. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En
general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de
equipos especiales o formacin especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien
de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la
creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico
diferenciador del producto.
Orientacin hacia el mercado
Uno de los errores ms frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio
negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cmo producirlo y sin conocer
sus posibilidades reales de ser vendido con xito.
La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener xito. El nuevo
empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior
hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un
producto o servicio que le satisfaga.
Productos adecuados para empresas pequeas
A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o
servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un

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segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo.
Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su
propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o
proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la
empresa. El producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o servicio necesario para
una gran organizacin para que sta pueda completar su propio producto.


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I.2.- Opciones para iniciar una empresa
1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO
Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:
Ser su propio patrn
Recibir los beneficios econmicos por su ardua labor
Tener independencia
Dar salida a su genio creativo
Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeo negocio. De hecho, no existen
otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente
con el difcil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente
una empresa puede ser muy gratificante. A continuacin se mencionan algunas de las ventajas
y desventajas que implica poseer una pequea empresa.
Ventajas Desventajas
Desafo
Independencia
Mayores ingresos
Autoestima
Satisfaccin
personal
Seguridad laboral
Riesgo de fracasar
Menor seguridad
Mayor dedicacin
horaria
Se necesita una
mayor variedad de
habilidades y
procedimientos
Presiones
financieras
Compromiso total
2. OPCIONES PARA INICIARSE
Existen tres maneras bsicas de iniciar una empresa. En primer trmino puede usted comenzar
con una idea, un sueo, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero.
Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro
y comprar una concesin (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente
y utilizarla de trampoln desde donde lanzar sus propias ideas.
Segn su situacin personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan,
cualquiera de los tres mtodos mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En
las pginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres
mtodos, como as tambin algunas de las preguntas ms importantes que deber
responderse al considerar cada opcin especifica.

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Opcin 1: Comenzar desde cero
Ventajas
Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen
Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero
Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios
requerimientos
Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones
Relativamente fcil para empezar
Posibilidad de seleccionar la mercadera y los proveedores a medida que se van
necesitando
Desventajas
Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes
Ingresos personales inicialmente escasos
Mayor dificultad para obtener financiamiento
Incertidumbre en los pronsticos financieros
Desconocimiento de las posibilidades del lugar
Mayor riesgo
Preguntas a hacer
Cul es el tamao y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se
apunta?
Cul es la fuerza de la competencia Cmo reaccionar?
Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias?
Tiene acceso a suficiente capital de trabajo?
Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable?
Podr usted comprar el equipamiento a precios competitivos?
Se puede conseguir equipo usado en buen estado?
Posee usted la capacidad para disear e implementar sistemas de control?
Podr conseguir y pagar buenos empleados?
Opcin 2: Comprar una empresa existente
Ventajas
Una base de clientes ya establecida podra permitir ventas inmediatas
El financiamiento es relativamente ms fcil pues existen ya antecedentes comerciales
La ubicacin de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en el mercado
El personal ya est capacitado y familiarizado con la clientela
Existe ya un conjunto de proveedores habituales
El riesgo de inversin es menor que si se empezara de cero
Desventajas

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La ubicacin o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al
nuevo propietario
El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta
Puede que la empresa tenga mala reputacin en plaza
Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes
Empleados clave pueden abandonar la empresa
El precio de venta puede ser demasiado elevado
Preguntas a hacer
Porqu est en venta la empresa?
Cul es el tamao y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se
apunta?
Qu fuerza tiene la competencia?
Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicacin actual?
Cul es la reputacin actual de la empresa?
Es razonable el precio de compra?
Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes?
Qu inversiones de capital sern necesarias?
Cules son los trminos del alquiler actual?
Aceptarn permanecer ose adaptarn a la nueva administracin los empleados clave?
Opcin 3: Comprar una concesin
Una concesin (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos
exclusivos para comercializar productos o servicios especficos o una marca comercial en un
rea determinada.
Ventajas
El propietario del producto ya ha realizado una investigacin de mercado
Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen
El propietario del producto provee la capacitacin necesaria
El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados
Financiamiento relativamente ms fcil de conseguir y menor riesgo para la inversin
Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de
compra de ese mercado
Desventajas
Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto
El contrato de concesin favorece al propietario del producto
Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones
Falta de libertad para comprar mercaderas y equipamiento locales
Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local
Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el
mismo
Preguntas a hacer

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Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el
propietario del producto?
Son razonables sus clculos de ventas y ganancias?
Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?
Cuntos concesionarios hay y qu xito tienen?
Beneficiar a este sitio la publicidad nacional o regional?
Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? Es
razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? Hay libertad para comprar
localmente o para adaptarse a los mercados locales?
Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? Cul es
la ayuda para capacitacin de personal que ofrece?


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I.3.- Cmo Encontrar Ideas de Negocios
En este documento encontrar
Como Encontrar Ideas de Negocios
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Cmo elegir la mejor?
Cmo Encontrar Ideas de Negocios
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o
servicio. Sin embargo a la mayora de las personas se le hace difcil crear nuevos conceptos.
Algunas de las formas posibles se detallan a continuacin:
Reconocer una necesidad : Muchos pequeos negocios comenzaron porque el
empresario reconoci una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias : Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad, regin
o pas; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se
destinan los ingresos de la poblacin a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que estn en el mercado
desde hace aos y no han sufrido ninguna modificacin. Se puede tratar de desarrollar
innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas
oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamao, gusto, etc.
Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra
capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces
la observacin de determinados fenmenos de la naturaleza nos abre el camino para
encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspir en los "abrojos" de los
cardos.
Identificar las cualidades propias : Qu me gusta hacer? Qu se hacer? Cules son
mis habilidades ms destacadas?
Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden
encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.
En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es
una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de
emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que
pueden ser una fuente de inspiracin para encontrar ideas.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una de las tantas tcnicas que se utilizan para la generacin de ideas de negocios.
El objetivo de esta tcnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas
originales y con rapidez.
Se puede emplear tambin para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de
marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseo (cmo hacer ms funcional un envase) o
administrativo (como mejorar el sistema de facturacin y cobranza). Tambin se puede utilizar

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para cuestiones ms especficas como la marca de un producto, el texto de un aviso
publicitario, etc.
Se rene un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se
les informa el propsito de la reunin, que en este caso consiste en aportar ideas para un
emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad,
por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura.
Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El
xito de esta tcnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas.
Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto ms heterogneo (en
edades, sexo, actividad, etc.) mejor.
Reglas que deben darse a conocer:
Se prohibe toda crtica.
Toda idea es bienvenida.
Cuanto ms fantstica, original o curiosa mejor. Muchas ideas que provocaron
cambios profundos en cuanto a innovaciones y tecnologas provienen de estas
tcnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento
"lateral" o desenvuelto.
Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.
Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
Hay que establecer un lmite de tiempo.
Se designa una persona para escribir las ideas que surjan.
Quin acta como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de
"disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas.
Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc.
Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que
se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para
un mejor ordenamiento.
Cmo elegir la mejor?
Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las dems. Aqu se corre el riesgo de
descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no
tenga xito.
Para minimizar el riesgo implcito en la eleccin se pueden descartar en primera instancia,
posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero
insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el lder), hay demasiados
emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en otra direccin).

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Para seleccionar las ideas ms factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como:
dimensin del mercado, monto de la inversin inicial, proveedores, acceso a tecnologas,
competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc.
En el proceso de decantacin de ideas, se pueden tomar dos que sean las ms factibles de
realizar y cotejarlas entre si.
Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio
para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un
negocio de "restaurante" y un "geritrico".
Aspectos importantes
Puntaje para
Restaurante
Puntaje para
Geritrico
Observaciones
Inversin inicial 7 9
A mayor dificultad en
lograr el capital inicial
menor puntaje
Atractivo del mercado 6 8
A mayor atractivo
mayor puntaje
Potencial de
crecimiento
5 7
A mayor potencial
mayor puntaje
Dimensin y fuerza de
los competidores
5 7
A mayor fuerza menor
puntaje
Nmero de
competidores actuales
y potenciales
4 6
A mayor competencia
menor puntaje
Poder de negociacin
de los proveedores
6 7
A mayor poder menor
puntaje
Dedicacin requerida 8 5
Mayor dedicacin
menor puntaje
Necesidad de
conocimientos y
tecnologa
7 7
A mayor necesidad
menor puntaje
Posibilidad de
sustitutos
4 6
Cuanto ms fcil de
imitar menor puntaje
Apoyo familiar 7 5
A mayor apoyo mayor
puntaje
Rentabilidad que puede
generar
7 6
Mayor rentabilidad
mayor puntaje
xito de negocios
similares
6 9
A mayor xito mayor
puntaje
Afinidad con intereses
y capacidades
personales
8 7
A mayor afinidad
mayor puntaje
Dificultad de
implementacin
5 7
A mayor dificultad
menor puntaje
Puntaje total: 85 96
Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor
objetividad posible.

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El resultado de la evaluacin no implica una garanta de xito en el emprendimiento. Pero
constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la
definicin de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar
su factibilidad tcnico-econmica.
En el caso del ejemplo, se concluye que la idea ms atractiva es la del geritrico que obtuvo
mayor puntaje.
Para finalizar, podemos sealar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad.
FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD
Autoimagen
Miedo al ridculo
Preconceptos
Valorar unas posibilidades ms que
otras
Pensamiento secuencial
Satisfacerse con una solucin
Uso rgido de conocimientos
Barreras sociales y jerrquicas
Todas las ideas son aceptadas
Buscar siempre alternativas
Jugar con los conocimientos
Curiosidad
Fracasar es informacin positiva
Cambio y movimiento significan
accin
Por otra parte debemos apuntar que la innovacin es creatividad aplicada y tiene relacin
directa con la implementacin.
"Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son intiles a menos que sean usadas. La
prueba de su valor est en su implementacin".


21

I.4.- Financiamiento
En este documento encontrar
Instituciones Financieras
Financiamiento para el desarrollo
Qu es el crdito y dnde obtenerlo?
Crdito Bancario
o Prstamos de Bancos Estatales
o Prstamos de Bancos Privados
Crdito No Bancario
o Financiacin Propia: Ahorro Personal o Familiar
o Prstamos de Amigos Vecinos
o Prstamos Organizaciones No Gubernamentales
o Prstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
o Crdito Comercial
o Otras Entidades Financieras
Crdito Alternativo
Requisitos para Obtener Crdito
Componentes de una Operacin Crdito
o Monto Del Crdito
o Los intereses
o Plazo De Repago
o Perodo De Gracia
o Amortizacin
o Garantas
o Garantas Reales
o Garanta Fiduciaria
Consideraciones Para Otorgar Un Crdito
Financiamiento
La provisin de financiamiento eficiente y afectivo ha sido reconocida como un factor clave
para asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser
ms competitivas. Las dificultades de acceso al crdito no se refieren simplemente al hecho de
que no se puedan obtener fondos a travs del sistema financiero; de hecho cabra esperar que
si esto no se soluciona, no todos los proyectos seran automticamente financiados. Las
dificultades ocurren en situaciones en las cules un proyecto que es viable y rentable no es
llevado a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del mercado.
Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en efectivo para hacer frente
a los distintos gastos de inversin y de operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan
escoger la mejor fuente de financiacin.
Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus condiciones de
informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de crdito. Esto por no tener las garantas
suficientes lo cual las obliga a recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas
de inters muy altas que les impiden salir adelante.

22

En Amrica Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del total, son atendidas con
servicios financieros, esencialmente crdito; alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de
capacitacin y otras 30.000 (5%) cuentan con algn tipo de asistencia tcnica. El segmento
atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados, que representan la mayora.
El 75% de las organizaciones que brindan crdito a la microempresa, aparecieron en esta
dcada. De stas, el 60% administra pequeos programas de crdito con una atencin del 15%
de la cartera, mientras que un 20% atiende a ms del 60% de la cartera. Los saldos unitarios
promedio oscilan entre US$ 200 y 800, con plazos promedios de 13 medes. Los auto
empleados y las microempresas pagan las tasas ms altas. La tasa efectiva promedio cobrada
se ubica en 1.42 sobre la tasa comercial de cada pas, y el algunos pases esta tasa puede llegar
a ser el doble de la comercial. Slo el 10% de la cartera se encuentra colocada con tasas
equivalentes a 1 o menores que la tasa comercial.
El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado, por la necesidad del
capital de la microempresa y, por otro, por las ventajas que representa para este tipo de
instituciones prestar este servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperacin
internacional ha disminuido las donaciones.
Las modalidades de crdito ms efectivas son las del crdito individual en funcin de la
capacidad de pago personal de los usuarios, como los bancos comunales.
Instituciones Financieras
En nuestros pases existe un gran nmero de instituciones de financiamiento de tipo
comunitario, privado pblico e internacional. Estas instituciones otorgan crditos de diverso
tipo, a diferentes plazos, a personas y organizaciones. Existen en el reglamento de la ley de
instituciones del sistema financiero de cada uno de los pases. Estn sometidas a la supervisin
y al control de la superintendencia de bancos, que encada pas tiene un nombre distinto. Estas
instituciones se clasifican como:
Instituciones financieras privadas : bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas
de ahorro y crdito para la vivienda, cooperativas de ahorro y crdito que realizan
intermediacin financiera con el pblico.
Instituciones financieras pblicas : bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables.
Estas instituciones se rigen por sus propias leyes, pero estn sometidas a la legislacin
financiera de cada pas y al control de la superintendencia de bancos.
Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene lneas
de crdito para proyectos de desarrollo y pequeos proyectos productivos a favor de las
poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG
internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las polticas de cooperacin tcnica y
econmica internacional y han logrado indudables niveles de calificacin y experiencia que las
habilitan en la prestacin del crdito. Sin embargo, la mayora no son funcionales en el marco
de condiciones reales de mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crdito a la tasa de inters
que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad.

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Financiamiento para el desarrollo
El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos del Estado y de
organismos financieros internacionales: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco
Mundial (BM), el Banco Centroamericano de Integracin Econmica (BCIE), el programa de
Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad Econmica Europea, (CEE) entre
otros.
Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como contraparte, aportes de recursos
nacionales para proyectos de desarrollo. En los ltimos aos, el financiamiento para el
desarrollo a favor de la poblacin pobre y de grupos especficos como las mujeres a adquirido
una importancia significativa. Estos fondos se canalizan para proyectos productivos y otros
servicios no financieros, a travs de las ONG internacionales y nacionales.
Qu es el crdito y dnde obtenerlo?
El crdito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera
y que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio determinado
(inters), con o sin pagos parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantas de satisfaccin de
la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo.
La respuesta a dnde obtener el crdito no Es difcil, pero s Es muy amplia y compleja por la
variedad de posibilidades que se ofrecen de acuerdo con el pas. Hay dos tipos de crdito: el
bancario y el no bancario.
Crdito Bancario
El crdito bancario proviene de bancos estatales y de bancos privados.
Prstamos de Bancos Estatales
Son variadas las entidades pblicas que actan o han actuado en nuestros pases como
entidades financieras, entre ellas se destacan los bancos de desarrollo, de fomento,
comerciales, mixtos, agrario, industrial, de vivienda.
A este tipo de prstamos tienen acceso las MYPE que renan una serie de condiciones, entre
las cules estn: demostrar que han estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen
bienes propios como garanta, rentabilidad del proyecto, ser confiables en trminos de pago,
que lleven una contabilidad bsica, clientela establecida.
La mayora de los prstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo cual se ven limitados a
adquirir activos fijos como tierra, local, maquinaria y quipos que son bienes que slo pueden
ser amortizados en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo.
Para obtener este tipo de prstamos la MYPE debe firmar un pagar, tener fiadores o activos
que puedan ponerse en garanta. El pago del capital y de los intereses lo establece el banco.
Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que se ofrecen y cules son
las ms convenientes.

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El prstamo personal es el ms sencillo y se concede en funcin de la solvencia del
solicitante y su capacidad de pago.
El prstamo comercial o de corto plazo es a menos de un ao y por lo general a 90 das.
Constituye en los hechos, un adelanto de 90 das del dinero que la empresa espera cobrar de
sus clientes. Por eso se pagan intereses y/o comisiones. Un buen empresario debe aprender a
disminuir al mximo posible el pago de intereses y comisiones.
El prstamo a largo plazo mayor a un ao , requiere mayores garantas, o ms fuertes
(garantas reales) que los de corto plazo que generalmente las MYPE y en ellas, las mujeres,
tienen mayor dificultad a obtener. Se utilizan para financiar inversiones en activos fijos
(muebles o inmuebles). Este tipo de prstamo requiere de una justificacin mayor, que puede
alcanzar hasta la presentacin de un proyecto. Supone un seguimiento continuo por parte del
Banco, debido a la extensin del plazo a las variaciones que se pueden producir en este
tiempo.
Prstamos de Bancos Privados
Las condiciones exigidas por los bancos privados, en trminos de tasas de inters, plazo y
garantas son ms duras que las de los bancos pblicos. De all que sea muy difcil para las
MYPE tener acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos internacionales
especficos para pequeas unidades productivas el o la duea de la MYPE pueden tener
acceso.
Crdito No Bancario
El crdito no bancario Es cualquier prstamo que no sea otorgado por los bancos del sistema
bancario del pas. En muchos casos, no Es supervisado por las autoridades monetarias del pas
(Banco Central o Superintendencia de Bancos u otra similar).
Las siguientes son las formas ms comunes que asume la oferta de crdito: Financiacin
propia: ahorro personal o familiar, Prstamos amigos, vecinos, Prstamos ONG, Prstamos
proveedores de maquinaria o quipo, Crdito comercial, otras entidades financieras.
Financiacin Propia: Ahorro Personal o Familiar
Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite financiacin, Es averiguar si ella
posee esos medios y si son utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un
capital de trabajo muy alto, as como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo, mquinas en
desuso), pueden ser la fuente de financiacin propia, que la empresa esta buscando. Es la
financiacin ms econmica y la que origina menores dificultades de obtencin.
Las MYPES comnmente tienen una gran limitacin de dinero y, a veces, esto no les permite
realizar alguna inversin o pagar gastos de operacin. Esto se ve agravado por el hecho de que,
al carecer de bienes que puedan servir de garanta, no pueden acceder a otras fuentes de
financiamiento. Por lo anterior, las MYPE ms descapitalizadas inician sus operaciones con sus
bajos ahorros personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de operacin
requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir as sus necesidades personales.

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Prstamos de Amigos Vecinos
Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que muchas veces cobran intereses
de usura. Sin embargo, son fuentes que no solicitan ningn tipo de garanta y brindan el dinero
de inmediato. El crdito oportuno y sin requisitos son aspectos fundamentales para la sobre
vivencia por lo que las altas tasas de inters no son un motivo para rechazar la oferta.
Desafortunadamente en muchos casos, por el tipo de relacin que se establece, los
prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones que se deben tomar en
la empresa, lo que impide que el empresario se desenvuelva libremente.
Prstamos Organizaciones No Gubernamentales
Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE condiciones adecuadas en
cuanto a tasas de inters y plazos son las organizaciones gubernamentales sin fines de lucro,
ONG, que tienen como parte de su misin organizacional el apoyar a las personas ms
desfavorecidas. Adems, la mayora de ellas brinda una asistencia tcnica que le permita al
futuro empresario mejorar sus mtodos de trabajo, de produccin, mercadeo de productos,
contabilidad, entre otros.
Prstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo
Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les brinden las condiciones
adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este equipo queda como garanta y no puede ser
utilizado como garanta en otro prstamo. Tambin existe empresas que alquilan maquinaria
con la posibilidad de compra (leasing).
Crdito Comercial
Segn su actividad, la MYPE puede negociar prrroga en el plazo de sus pagos (60 90 das,
por ejemplo), ante acreedores o proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por
estas gestiones dependern en buena medida de la situacin del mercado, y de la capacidad
de gestin de la empresa ante las otras empresas que tratan con ella: los proveedores y los
propios clientes.
Esta Es una de las fuentes que ms utilizan las MYPE con mejores condiciones econmicas. El
prstamo que se otorga depende de los factores fundamentales: el conocimiento y confianza
que tenga el proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se dedique. El
prstamo que se otorga Es de corta duracin; en general, 30 das.
Este tipo de prstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y materiales necesarios
para producir y, por otra parte, tambin le permite dar crdito a sus clientes al financiarles sus
ventas.
Otras Entidades Financieras
Hoy da se est viviendo un proceso bastante generalizado de transformacin del sistema
financiero. Adems, la modernizacin, va computacin, nos lleva a la poca de los cajeros
automticos, la intercomunicacin electrnica, las tarjetas de crdito, y otras innovaciones. Se
produce una gran competencia entre entidades y casi desaparece la frontera entre entidades

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domsticas y las internacionales. Esto obliga a mirar bien, a observar a fondo la oferta, para
elegir lo ms conveniente para nuestras empresas.
Segn cada pas de la regin, se las puede identificar por ser reconocidas formalmente, o bien
porque estn actuando de hecho, sin control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares
a los bancos pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y comisiones ms
elevados, cuando "facilitan" el financiamiento.
Algunas de ellas se dedican a cobrar la facturacin producida entre el cliente y la empresa (
factoraje o "factoring), asumiendo el riesgo de las facturas impagas, ofrecen liquidez a cambio
de facturas conformadas pero, por supuesto, que a un elevado costo. Tambin han surgido
otras empresas como:
Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen garantas de alta liquidez.
Los agentes hipotecarios que financian construccin de inmuebles contra hipotecas y
Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en proyectos con buenas
perspectivas. Utilizan variadas formas de asociacin.
Crdito Alternativo
El crdito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta con el crdito tradicional
de los bancos, financieras y cooperativas de ahorro y crdito. Se refiere a cualquier institucin
financiera "que se sale del crdito tradicional, que atiende a una clientela que normalmente no
Es sujeto de crdito, o que desarrolla servicios financieros innovativos.... Tiene un enfoque de
desarrollo atendiendo a segmentos de poblacin que no participan de manera plena en los
procesos de desarrollo econmico.
Las instituciones que manejan crdito alternativo son: grande proyectos de cooperacin
internacional como los del Fondo para el Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos de Norteamrica, AID y la Comunidad Econmica Europea,
CEE; dependencias del gobierno con lneas especiales de financiamiento de agencias
internacionales no gubernamentales y las cooperativas y asociaciones gremiales con
financiamiento propio e internacional.
Este tipo de crdito ha cobrado vigencia porque tiene caractersticas diferentes al crdito
bancario: son formas de financiamiento ms cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su
clientela; son ms respetados en al comunidad, brindan asistencia tcnica, son menos
burocrticos, piden garantas adaptadas a la situacin de la persona, sus costos son ms bajos
que en la banca y, generalmente, la tasa de inters Es ms baja.
A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crdito alternativo sufren problemas:
prdidas por morosidad, los sistemas contables no permiten dar seguimiento, la flexibilidad de
los tcnicos en cunto a la mora hace que la institucin pierda prestigio y la gente no le pague,
costos administrativos altos, bajas tasas de inters que no les permiten cubrir costos.
Este tipo de crditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos: por que los productos
financieros no se adaptan a su situacin, o su rol en la familia y en la comunidad y a su
capacidad de respaldo ya que los bines no estn a su nombre; las actividades productivas que

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realizan son ms diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el conocimiento de cmo
ellas manejan el dinero, cmo priorizan los gastos de la familia. A pesar de lo anterior,
numerosos estudios han demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres.
Requisitos para Obtener Crdito
Los requisitos para acceder al crdito dependen del tipo de institucin financiera (banco
privado, cooperativa, ONG). Tambin dependen de la lnea de financiamiento que se vaya a
usas. Sin embargo, se pueden identificar aspectos comunes como los siguientes:
Presentar la solicitud de crdito ante la institucin financiera de su confianza, acompaando
el proyecto al cual se destinar el crdito.
La institucin analiza y evala la solicitud.
Si el anlisis y la evaluacin de la institucin son favorables, sta prueba el crdito.
Firma de documentos de respaldo y constitucin de garantas .
Componentes de una Operacin Crdito
Monto Del Crdito
Normalmente el monto del crdito Es la suma del capital propiamente dicho, o sea el dinero
que no entrega la institucin, ms los intereses calculados por anticipado, los cuales
deberemos pagar al vencimiento.
Si le pedimos a la entidad financiera un crdito a tres meses de plazo, por 5.000 quetzalespara
pagar la madera de las mesas, y 3.000 para el pago de los otros materiales y la mano de obra,
el monto va a ser 8.000 Quetzales. A esta suma deben sumrsele los intereses, que se calculan
as:
8.000 a un plazo de tres meses, al 10% anual
8.000 x 0.10 x 3 /12 = 200 el inters ser de $200
el monto del crdito ser de 8.000 + 200, o sea $8.200.
Los intereses
El inters en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo determinado. Estos
intereses se miden en un por ciento anual (10%, como ya se vio, por ejemplo). Las formas de
cobrar los intereses ms corrientes en la regin son:
Tasa Lineal: Es una frmula de inters simple que calcula la tasa establecida sobre el capital
del crdito hasta el vencimiento del plazo fijado.

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La tasa de inters ms utilizada Es la TEA, y hay tablas de clculo que son de fcil manejo. Esto
le permitir a la persona asesora y a la empresaria de la MYPE hacer los clculos, lo cual facilita
la toma de decisiones.
Plazo De Repago
Es el tiempo expresado en das, meses o aos, que otorga la entidad financiera o que se pacta
con sta para la devolucin del capital del crdito. Puede ser un plazo nico, determinado o
fijo. Por ejemplo: 30 das, 180 das o un ao. Puede tambin ser un plazo determinado, pero
con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo de 1 ao con pagos
mensuales; o plazo de 2 aos por gagos trimestrales.
Perodo De Gracia
Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no pagar el capital o bien el
capital e intereses del crdito.
La gracia Es un instrumento muy til para los tomadores de crdito. Un desahogo inicial de
obligaciones financieras, en momentos en que la inversin realiza con el crdito an no genera
los ingresos esperados, Es un buen apoyo, que facilitar el cumplimiento de los pagos.
Normalmente la gracia Es utilizada en los crditos a mediano y largo plazo para la financiacin
de inversiones en las empresas. Segn sea el proyecto a financiar, y segn sean los plazos de
los crditos, las gracias que se otorguen sern de seis meses o ms. Si va a ser de ms de seis
meses, la gracia que se otorgue ser solo de capital y en ese perodo habr que pagar los
intereses.
Amortizacin
La amortizacin, pagos parciales o cuotas son formas de cancelacin o pago de los crditos.
Los crditos a plazo fijo, generalmente, tienen una nica amortizacin al vencimiento. Los
crditos en cuotas o amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales por
ejemplo, en general en cuotas iguales.
Los crditos a plazo fijo, segn se acuerde con la entidad financiera, pueden renovarse por un
plazo mayor que el inicial. Seguramente se le exigir el deudor el pago de los intereses y parte
del capital.
Garantas
Las garantas consisten en el respaldo real o patrimonial, que se solicitan para asegurarse el
cobro final del crdito que nos otorgan. Para las mujeres Es ms difcil contar con las prendas y
garantas requeridas, no tanto por incapacidad econmica, sino por las condiciones de
desigualdad de gnero.
Existen diversos tipos de garantas que varan de acuerdo al monto, tipo, plazo que se otorgue.
Entre ellas estn las garantas reales y la fiduciaria.

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Garantas Reales
Este tipo de garanta de muy frecuente uso, consiste en afectar un bien inmobiliario de
propiedad del solicitante de crdito, en forma de prenda o hipoteca.
La prenda se hace sobre bienes muebles (vehculos o maquinarias, equipo). Y la hipoteca,
sobre bienes inmuebles (terrenos, edificios, galpones, etc.). tanto las prendas como las
hipotecas son operaciones con formas de contratos, que estn reguladas por la ley. Para que
tengan valor como garantas, debern ser registradas generalmente para evitar la
superposicin de acreedores en e el caso de que debe ser rematado el bien para cobrarse la
deuda.
Normalmente, en la regin, las prendas e hipotecas de bienes se computan como garantas en
una relacin de 2 a 1. La entidad financiera hace una tasacin del bien, valorndolo por la
estimacin de su valor de venta. Los bienes prendados o hipotecados no utilizarn en general
nuevas afectaciones como garantas reales.
Garanta Fiduciaria
Este tipo de garanta Es personal y consiste en que el solicitante del crdito presente una o
varias personas fiadores que deben tener ciertos requisitos, como un monto mnimo de
ingreso que pueda responder por el crdito, en caso que no se pague el prstamo por parte de
la persona que lo solicite.
Consideraciones Para Otorgar Un Crdito
Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la empresa son datos
fundamentales cuando se va a resolver una solicitud de crdito.
La empresa, adems de las garantas propias que puede ofrecer, puede prometer garantas
complementarias de distinto tipo. Es bastante comn, en algunos crditos, la garanta solidaria
aportada en forma conjunta por otras MYPE.


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CAPITULO II

Anlisis Rpido del mercado
Plan de Negocios para MIPYME's

II.1.- Anlisis Rpido del mercado

Qu es Anlisis Rpido del Mercado?
Los Beneficios del Anlisis Rpido del Mercado
o Algunos ejemplos de por qu es importante el Anlisis Rpido del Mercado
Anlisis Rpido del Mercado: Paso a Paso
o Paso 1: Hallando ideas para nuevos y mejores productos
o Paso 2: Analizando sus ideas de productos
o Paso 3: Preparndose para el anlisis de mercado
o Paso4: Efectuando el Anlisis Rpido de Mercado
o Paso 5: Analizando los resultados
o Paso 6: Planeamiento del futuro
1. QU ES ANLISIS RPIDO DEL MERCADO?
El Anlisis Rpido del Mercado es una metodologa mediante la cual los empresarios de PyMEs
pueden recolectar informacin del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o
llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de informacin; ellos le ayudarn a
determinar cul es la demanda de los productos en el mercado. La demanda est representada
por la cantidad de gente que est dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.
Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continan haciendo los mismos
productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porcin cada vez ms
reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican
solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden
dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto ms
satisfechos estn los clientes con sus productos, ms acudirn a Ud. para adquirirlos.
El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a reconocer cun valiosa es la informacin del
mercado. Ud. aprender a desarrollar nuevas ideas y podr probar su xito en el mercado
preguntando a sus clientes qu es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud.
podr ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud.

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empezar a ver por qu es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su
mercado.
2. Los Beneficios del Anlisis Rpido del Mercado
FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitacin ARM para empresarios de PyMEs
como Ud. durante los ltimos cinco aos, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En
algunos casos, despus de la capacitacin los capacitadores han vuelto a visitar a los
participantes para constatar si la capacitacin ARM les fue til o no. A continuacin
presentamos algunos resultados.
Todos aquellos que recibieron la capacitacin ARM reportaron haber mejorado sus destrezas.
Despus de la capacitacin, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia
investigacin de mercado y desarrollar nuevos productos.
Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes aprender qu productos elaborar,
conocer cmo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los
clientes satisfechos traen ms clientes, y los empresarios que recibieron la capacitacin ARM
reconocieron lo importante que es el cliente.
Adems, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran
simplemente.
Despus de la capacitacin ARM, visit Kisumu y Homa Bay, donde yo crea que podra hallar
ms clientes. Tambin estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante
los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociacin Kamukunji).
Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes,
atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa
que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes
reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento
de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM.
Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores,
ONGs e informacin de nuevos mercados. Adems de conversar con los clientes, ARM busca
contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y
de su mercado. Todos los que fueron encuestados despus de la capacitacin ARM reportaron
obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron tambin mejoras en la confianza
personal y expansin de horizontes. Unos pocos hallaron soluciones a problemas especficos.
ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QU ES IMPORTANTE EL ANLISIS RPIDO DEL MERCADO
Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en
sus negocios.

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Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lmparas
Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeas lmparas de parafina en base a
hojalata. Hay una buena demanda de sus lmparas ya que su fabricacin no es costosa y son
fciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lmparas son muy sencillas.
El propio Philip tiene una lmpara china que compr de una tienda de la localidad. Si bien esta
es mucho ms cara, l prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. Tambin le
permite alterar el tamao de la flama.
Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo
La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha,
quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una seleccin de
sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a
menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella tambin vende kiondos,
pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte.
Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo.
Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de
estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lmparas)
En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lmparas)
1. Por qu algunos clientes se quejan de las lmparas de Philip Omondi?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) qu es lo que Martha est tratando
de decirle a la sra. Wambuya?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Qu rol pueden jugar los minoristas en su negocio?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Qu es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las
necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse
cada da:
Por qu algunos clientes compran productos de mi negocio?
Por qu algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor?

33

3. Anlisis Rpido del Mercado: Paso a Paso
PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS
Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le
brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estn
dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de
pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y as, obtener
una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente,
Ud. an necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo.
Si no es el caso, necesitar saber cunto dinero requiere y cmo obtenerlo.
Qu es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:
un jiko (una pequea olla a carbn)
una carretilla
un marco de ventana, entre otros
Un negocio tambin puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las
personas y por lo que stas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que
desempea:
un sastre
un mecnico
un servicio de envo
Ud. necesitar saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o
idea de servicio. Tambin necesita saber si la gente est dispuesta a pagar lo suficiente para
cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer
que su negocio crezca.
Cmo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su rea?. Ud. puede chequear su idea
conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o
gente con un buen conocimiento de cmo opera dicho negocio.
Por qu tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, Por qu no simplemente copiar lo que
otros ya estn haciendo?
No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la
misma cosa
El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a
enfrentar una alta competicin, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este
problema, la investigacin de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer
las razones e identificar los nuevos productos que incrementarn sus utilidades e ingreso.
El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a transformar una situacin negativa en una positiva,
como se esboza a continuacin:

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Situacin indeseable:
Produccin masiva de productos
similares. Esto genera una
competicin muy alta, con un
ingreso ms bajo para su negocio

Situacin deseable:
Investigacin de mercado
(encuesta) para identificar nuevos
productos que aumenten sus
ingresos y utilidades
La razn para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado
objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:
aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar
mejorar la reputacin de su negocio
ser competitivo
tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar
atraer nuevos clientes
responder a las necesidades de los clientes
aprovechar las ventajas de las nuevas tcnicas y tecnologas
Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. De dnde vienen estas ideas?
Qu es una idea de un buen producto?
Las ideas estn en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar
nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizs Ud.
haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artculo en
ningn lugar esa es una idea!. Quizs Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando
hizo reparar su techo un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una
probable opcin de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algn
servicio, de modo que ya tiene una rea en la que puede explorar algunas ideas. Cmo puede
Ud. mejorar lo que ofrece?, Qu otras cosas quieren sus clientes?.
Es til empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es
adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo
necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le
entusiasma especialmente tampoco es una buena opcin. Quizs muchas personas en su
localidad se estn quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que adems, los
ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero
no si es que Ud. no est dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar
ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejaran de su servicio y dejaran de
usarlo.
Una buena idea tambin requiere que sea algo que la gente de su rea est dispuesta a pagar.
Quizs Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbn) en su rea, por lo
que piensa tambin en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie
le compra. Por qu?. Quizs porque el mercado ya se halla repleto ya existan suficientes
personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la
demanda estaba siendo ya cubierta. Quizs en una localidad reciente no hay nadie que venda
jikos. En ese caso, sera muy conveniente que Ud. vendiera ste producto. Una buena idea de

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producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su rea
quiere comprar.
Dnde puede encontrar una buena idea de producto?
Cmo encuentra ideas de negocios?. Las ideas estn en cualquier lugar, pero stas deben
corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas tambin deben
corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su rea, o puede hacer
un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos.
Tambin puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su
creatividad. A continuacin presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar
ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas.
Lluvia de ideas
Una de las formas para pensar en ideas es la llamada lluvia de ideas. Este es un mtodo que
le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una
palabra u oracin, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qu es y si tiene o no
sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus
productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza
junto a un grupo u con otra persona, pero tambin puede tratar de hacerla en forma
individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:
Vale todo no importa lo loco que pueda sonar, escrbalo. La meta es cantidad (tantas
ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidir despus si cada una es o no una
buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de
ideas.
Si Ud. est en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.
Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben rer.
Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas
Quizs hay gente en su rea que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua.
Quizs Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una
carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como disear una olla que use menos carbn).
Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra
fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de
estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi poda simplificar el diseo de su lmparas y hacer con ello
un mejor producto.
Cubriendo necesidades insatisfechas
Quizs su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un
lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizs la gente tiene que viajar todo el camino a la
ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizs existen muchos sastres, pero ninguno vende
ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que est dispuesta a pagar y que no
puede conseguir en su rea, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que
ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.

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Publicaciones
Material impreso como catlogos, revistas comerciales y peridicos pueden ayudarlo a
encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su
localidad. Estos les pueden dar ideas. Los peridicos estn llenos de ideas. Estos le informan
sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su rea. Los avisos clasificados y los
artculos sobre tendencias actuales tambin pueden darle algunas ideas.
Habilidades y Pasatiempos
Quizs a Ud. le gusta cocinar. Quizs Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su
mercado local, o podra empezar un restaurante. Quizs Ud. es muy bueno dibujando, por lo
que podra aadir adornos al moblaje de su negocio. Quizs las mujeres en su rea son muy
buenas en hacer tejidos; Ud. podra organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales.
Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.
Recursos naturales
La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qu materiales naturales estn
disponibles en forma abundante en su rea: tierra, mar, plantas, ro. Qu productos puede
hacer Ud. con estos recursos sin daar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra
con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede
haber un tipo de planta que sea til como medicina. Observe lo que se halle disponible.
Productos de desecho
Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos
desechos pueden provenir de productos agrcolas y animales, desperdicios de las casas, de
carros, otras mquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada
para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser
reciclado. Incluso los plsticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte ms pobre de la
localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han
desechado.
Las industrias a menudo producen desperdicios muy tiles. Una empresa de ropa puede
desechar pequeas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa ms.
Las empresas de plsticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados,
por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible.
Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, Existe alguna forma de usar recursos en
forma ms eficiente?. Quizs Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o
instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos.
Ferias comerciales y exhibiciones
Las ferias comerciales y exhibiciones estn especialmente diseadas para brindar ideas de
negocios a gente como ustedes. Investigue qu ferias y exhibiciones se estn efectuando en su
rea y vistelas.

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Haga un paseo
Vaya a un pueblo distante o incluso a otro pas si es que le es posible. Qu es lo que sus
competidores ofrecen a sus clientes?, Qu productos son los ms populares?. Las nuevas
ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar tambin ideas frescas
alrededor de su pueblo. Por qu hay gente que compra de sus competidores?, Qu es lo que
falta en su localidad?.
Institutos de investigacin
Los institutos de investigacin gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para
que las usen otras personas. Si existe alguno en su rea, Ud. puede hacerles una visita. A
menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesara probar.
Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas
Usando cualquiera de los mtodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo
menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no
est haciendo y que tampoco estn haciendo otros en su localidad o vecindario. Escrbalas y
haga un dibujo de cada una. Qu necesidad o qu problema de sus clientes resolver este
producto?.
PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS
Considere lo positivo y lo negativo
Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada
una y vea si es realmente una nueva idea. Es un producto que no se halla del todo disponible
en su rea?.
Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene
algn dinero extra para equipo y materiales, tendra Ud. la destreza para hacer estos
productos?, Son prcticos?.
Si las tres ideas son prcticas, revselas nuevamente y escriba por qu le gustan y qu
problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto
puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto
ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es tambin un aspecto positivo.
Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizs no
cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizs resulte difcil producirlo en forma que
no sea muy costosa. Quizs nadie en su rea ha escuchado anteriormente sobre este producto
de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los
aspectos negativos, piense en cmo podra superarlos. Quizs Ud. puede alquilar el equipo de
alguno de sus vecinos. Quizs Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un
proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quiz pueda ofrecer unas pocas
muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto
negativo es un desafo para Ud. Cmo puede superarlo?.

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Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cul de
ellos valdra la pena probar. Cul tiene en mayor medida los aspectos positivos y cul tiene
menos aspectos negativos?, Cul es el ms prctico y el que tiene mayores probabilidades de
brindarle una utilidad?.
PASO 3: PREPARNDOSE PARA EL ANLISIS DE MERCADO
Durante su anlisis de mercado, Ud. podr preguntar a los clientes potenciales y expertos
sobre su producto. Ellos le ayudarn a determinar exactamente cunto hacer, vender, ofrecer
al mercado y a qu precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las
siguientes preguntas para su primer anlisis del producto:
Anlisis Inicial
El producto ya existe en el mercado?
Su producto ya se halla disponible en el mercado?
Su producto est desfasado o est de moda?
Su producto es fcil de usar?
Su producto es de mejor calidad que los existentes?
Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto.
Si Ud. halla que existiran muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres
ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado.
Anlisis en profundidad
Hay un mercado para su idea?
Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?
Puede obtener la idea gracias a su cliente?
Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer
este servicio)?
La importancia de los clientes
Cuando Ud. efecta su anlisis de mercado, Ud. conversar con personas que pueden ser
clientes potenciales de su producto. Quin exactamente es un cliente?
Los clientes son la razn de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero.
Recuerde:
Un cliente es la persona ms importante en su empresa
Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos
Un cliente no es una interrupcin de su trabajo; es el propsito de su trabajo
Ud. no est haciendo un favor al servir al cliente; l o ella le estn haciendo un favor a
Ud. al darle la oportunidad de servirlo.
Sin cliente, no existe empresa!
Qu es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber ms de una cosa.

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Ejemplo:
Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo nico que se ofrece. Ofrece un
servicio amable, una decoracin atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar
solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se est dejando
mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes especficos, con
diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de
personas puede querer comida ms rpida y barata, localizada cerca de su trabajo.
Otros pueden querer un lugar tranquilo, con msica. La gente con dinero puede
tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual
que los ms jvenes pueden querer algo diferente de la gente ms adulta.
PASO4: EFECTUANDO EL ANLISIS RPIDO DE MERCADO
Ud. necesitar tener un buen registro de la informacin que obtiene de sus clientes y expertos;
para ello deber escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cmo escribir, halle a alguien que
pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algn amigo. Si es necesario, puede contratar a
alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es ms fcil escribir las
cosas.
Obteniendo informacin de los clientes
Quines son los clientes de su producto?, Son jvenes, mayores, varones o mujeres?, Se
est dirigiendo a algn grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense
sobre quines podran ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que
pueden comprar el producto, o si no es claro quin comprar el producto, es importante
buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un
varn y a una mujer. Vare el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayora de los
clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, ser importante tratar de hallar algunas
diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupotnico o niveles de ingresos. Lo
ideal sera que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.
Qu preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres reas en las que Ud. debe buscar
informacin. Estas incluyen:
Necesidad:
Los clientes potenciales querrn comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o
que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qu sus clientes
podran o no comprar su producto. Quizs la necesidad que satisface el producto ya est
siendo satisfecha por otro producto. Tambin debe saber qu otra cosa compra el cliente
potencial y por qu.
Calidad
Sus clientes pueden decirle cmo mejorar su producto y qu aspectos de calidad y de
empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es
el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregnteles cmo puede mejorarse su producto o
qu es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.

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Precio
Ud. necesitar saber cunto estn dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo all
podr observar si est en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia.
Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podran pagar un precio
determinado.
Algunas reglas para entrevistar
Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les est vendiendo cierta imagen suya adems de su
producto; por ello, es muy importante generar una buena impresin. Sea corts. Descrbales el
producto dicindoles cmo les ser til y qu beneficios les ofrece. Formule preguntas que le
brinden una informacin adecuada, usando palabras como Quin?, Qu?, Por qu?,
Dnde?, Cundo?, Cmo? . Por ejemplo, Cun satisfecho(a) se halla con este
producto?, y no: Est satisfecho(a) con este producto?. No haga preguntas que puedan
ser contestadas con un simple s o no. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una
pregunta a la vez, por ejemplo: Dnde compra este producto? y no: Dnde compra este
producto, cun a menudo lo compra y cunto paga por ste?. Las personas le respondern
mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de
modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le estn diciendo. No olvide agradecer a la
gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cmo usar esta informacin para hacer
un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.
Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:
Dnde compra este producto o servicio?
En dnde ms puede adquirir este producto o servicio?
Por qu compra de x?
Cun a menudo compra Ud.?
Qu precio paga?
Qu piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?
Qu piensa sobre el precio?
Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque,
servicio)?
Sabe si alguien ms est planeando ofrecer este producto o servicio?
Existe algn otro producto o productos que le gustara ver en el mercado?
Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera
hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no
estn incluidas en su lista. Cada cliente tiene informacin especfica novedosa para Ud., por lo
que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan ensearle.
Informantes clave: Informacin experta
Adems de sus clientes, Ud. querr obtener informacin de informantes clave. Los informantes
clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos
pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de
investigacin o ONGs. Quin puede ser un informante clave para su producto?, Quin sabe
sobre su elaboracin la tecnologa o materiales que seran necesarios?, Quin sabe sobre su

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venta?, Quin es proveedor?, Quin es minorista?, Hay alguien que conozca sobre el
mercado en general qu tipo de gente compra el producto y a qu precio?.
Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deber hacer una
lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes
tambin se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les har
depender del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizs sus informantes clave
conocen todo sobre la elaboracin del producto que Ud. quiere vender. Ud. querr
preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qu equipo y qu
materiales, en qu cantidad y cunto es el costo total. A continuacin tiene otro tipo de
preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:
Esta idea ayudar a la gente en ____________. Piensa Ud. que la gente realmente
necesita este producto o servicio?.
Qu es lo que sera ms importante para alentar que las personas compren (ej:
calidad, estilo, precio, garanta, entre otros).
Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?
Cules son las tendencias?
La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo
largo del ao?
Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difciles de obtener?
Qu otra cosa piensa Ud. que le gustara tener a la gente?
PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS
Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la informacin que va obteniendo. Lea toda
la informacin que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud.
debe anotar estas. Existe una serie de reas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:
Existe un mercado para su producto?
Quin lo comprar?
Cules son las necesidades de cada grupo de clientes?
Qu es lo que ellos buscan en su producto?
Qu es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseo) del producto?
Cmo lo producir?
Cmo piensa empacarlo y cmo realizar su mercadeo?
A qu precio lo ofrecer en el mercado?
Despus de leer toda la informacin que ha obtenido, observe si puede responder las
siguientes preguntas. Si Ud. est asistiendo al curso de ARM, Ud. deber hacer una
presentacin a su clase que les indique esta informacin:
Quin fue encuestado?. Explique el tamao y tipo de muestra de clientes usado y
quines fueron los informantes clave.
Existe mercado para el producto?
Quines sern los clientes?
Qu necesidad de los clientes satisfacer el producto?
Qu es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cmo y
dnde sera vendido)?
Alguien ms vende este producto?

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Cmo podra mejorar su producto?
Qu sabe sobre el diseo del producto?
Qu sabe sobre la elaboracin del producto?
Donde encontrar el equipo y los materiales?
Quin fue el informante clave ms importante?
Qu informacin le brind?
Quin ms le brind informacin?
PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO
Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizs no exista
suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos
productos y realice nuevamente el proceso de anlisis, haciendo preguntas a los clientes y a
los informantes clave sobre el producto. Quizs existan algunos problemas que deber
enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que
necesite algn equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener ms dinero para
comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cmo resolver cualquier problema que
presente su producto.
Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:
Exactamente qu producto har (diseo del producto)?
Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, Cmo las obtendr?
Qu materiales necesitar?
Qu herramientas o equipo necesitar?
Qu es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos?
Dnde vender el producto?
Cmo ser el empaque y propaganda del producto?
Cunto tiempo le tomar cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una
programacin aproximada.
Una de las reas que Ud. deber cubrir es cunto cuesta hacer su producto y cunto debe
cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cunto estn
dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cunto le costar a Ud. hacer su
producto. Para hacer esto, necesitar conocer las respuestas a las siguientes preguntas:
Cunto deben costar mis materiales por una cantidad determinada?
Cun confiable es la oferta?
Quin ms provee estos materiales?
Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del
material?.
Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud.
sabe cunto le costar su producto y cmo hacerlo, as como quin lo comprar y por qu, Ud.
necesitar contar con el dinero para iniciar el producto. Quizs sea capaz de ahorrar el dinero
suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus clculos
cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de
cmo puede recuperar pronto su inversin. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los
costos de inversin iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras
que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar

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financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de
financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cun
pronto ser capaz de devolver el prstamo.
Es importante escribir cuntas ventas ha obtenido de su nuevo producto y tambin con
cuntos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podr conocer exactamente cunto
ha obtenido de su inversin. La informacin ser til cuando planifique futuras inversiones.
An despus de que est elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo
importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dndole ideas
sobre cmo mejorar su negocio y atraer ms clientes y ms utilidades.
Ahora que ya sabe cmo hacer un Anlisis Rpido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo
por lo menos una o dos veces al ao, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo
su negocio.
Reconocimientos
Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los mtodos
empleados por el sr. Katendwa en el curso de Anlisis Rpido del Mercado (ARM), el cual dura
tres das y est dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo
de los ltimos cinco aos, con insumos y participacin de los capacitadores y empresarios de
Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas
Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo,
lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los aos. Mucha
personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones
son, por supuesto, muy apreciadas.
La formulacin de la metodologa original y gran parte del piloto original de la capacitacin
ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiacin del Gobierno de Holanda, el cual
es adems gratamente reconocido.
1. Acerca de este Manual
A QUIN SE DIRIGE ESTE MANUAL?
Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeos negocios. Los negocios
probablemente no tienen ms de 10 empleados e incluso hasta pueden no tener empleados.
Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigacin de mercado. A
menudo emplean agencias de anlisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los
nuevos productos. Los negocios a pequea y micro escala, en cambio, pueden incluso ni
considerar la posibilidad de llevar a cabo investigacin de mercado, siendo sus negocios los
que sufren los resultados. Este manual le ayudar a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar
investigacin de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras
asiste a los tres das de capacitacin en Anlisis
Rpido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual est diseado para
que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de
llevar un curso de ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura.
Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es til

44

tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el
mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas.


45

Plan de Negocios para PYME's
I. Introduccin
II. Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripcin del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio
3.5. Direccin y organizacin de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
V. Bibliografa
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa
Anexo 6. Finanzas
I. Introduccin
Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos Pymes.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas
a los planes. En el mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el
mdulo 3 se trabajaron los planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de
negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo
de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar
el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de
planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratgico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento
estratgico
Mdulo 3
Instrumento tctico
Mdulo 4
Instrumento de accin
Mdulo 1
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.

46

Determina la poltica de
alianzas en funcin de
los objetivos
Las formas de organizacin y
las formas de cooperacin y
lucha en el mercado que
permiten dirigir las
operaciones de la empresa.
Se selecciona y acta sobre algunos
campos o reas para obtener
resultados inmediatos
Puede ser una aplicacin especfica del
plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
especficamente en una o dos reas del
negocio. No necesariamente se trata
de una intervencin global.
Est centrado en la
visin, misin,
propsitos y los planes
de largo plazo para
conseguir los objetivos
Resuelve asuntos del
perodo, como organiza sus
fuerzas y como las financia.
El "business plan" atiende el
campo de maniobras, las
operaciones. Cambia ms
rpido que el plan
estratgico
Busca resolver los cuellos de botella,
aprovecha las oportunidades,
selecciona los pasos a realizar en forma
inmediata.
Puede cambiar de un momento a otro.
II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?
1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que
establece:
La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un
perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios
es como "un automvil sin direccin".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas
personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a
que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que
pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o
incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso
y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma
permanente.
Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar
de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el
aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y
optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a
ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear,
ejecutar y evaluar operaciones.

47

Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que
traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y
los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios
se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como
franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del
perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser
diseado para cumplir propsitos generales o especficos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable
antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por
un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del
directorio o el dueo.
Proponer la generacin de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de
fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o
distribucin
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea
se cumpla.
Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que
no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe
evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que
la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto
clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en
funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la
forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea
el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego
sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el
consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao
y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para
trabajar en este asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.
Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico
promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos,
comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a
continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El

48

entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitir conseguir apoyo para culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un
consultor para que ste les explique los aspectos conceptuales que
sean necesarios y acte como facilitador del proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta
tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con
disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje.
En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as)
hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de
negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una
tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una
menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario
a cubrir y utilizar menos variables.
Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar
para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequea empresa que vende US$ 60,000 al ao a
tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres
aos o si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No
puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea
direccin, mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa
en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo
cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases
existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los
costos a las empresas.
Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y
con su personal
Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de
los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados
con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para
obtener el mayor aporte de su personal.
De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el
tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede
ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo.
Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a
produccin, a direccin, a finanzas.
Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.
Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y
desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente
a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.

49

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se
puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un
taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin
que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a
la preparacin de la empresa y el camino que se trace:
En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los
informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin
corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comits;
ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas
y entrevistas a una muestra;
ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable
inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que
deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armnicamente para conseguir determinados resultados.
En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se
requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin
necesaria y terminan sucumbiendo
(1)
son de diversos ordenes:
Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un
bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la
base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar,
cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar
mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos
simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa
tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una
situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente
calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no
est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y
utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento.
Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base.
Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las
dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en
ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de
evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios
es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se
requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza,
de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar
en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas.

50

Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio
es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen
aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para
dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan
socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos
preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de
fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios
demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor
preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha
contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms
importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que
empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa
del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de
la empresa.
Ciclo vital
(2)
Nombre del
Plan
Objetivo de la
empresa
Variable clave
Inicio De
lanzamiento
Entrar al mercado Participacin en el
mercado
Formar una
nueva
empresa
Atraer una PYME o
una corporacin
Retorno de la inversin
de la PYME o la
corporacin
Crecimiento De monitoreo Mayor
participacin en
mercado y
rentabilidad
Participacin en el
mercado.
Productividad
Para comprar
o vender
acciones
Valorar la empresa Valor actual neto y
valor de la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de
mercado. Aumento
de rentabilidad
Participacin en el
mercado.
Productividad

51

Para comprar
o vender
acciones
Valor de la marca
Declinacin Para vender
acciones
valor de la marca
III. Las partes del plan de negocios
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo
Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero
en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para
uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este
plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro
meses.
Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento
empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao
2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que
para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte
requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir.
Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a
su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado,
produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora
y entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y

52

otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.
Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de
oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de
consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es
necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva,
socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de
lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades
comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin
"Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento
de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy
conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con
productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta de la
empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de comunicaciones
para PYMEs.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la
operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est
solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres
equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de
nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro
pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripcin del negocio
Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un
anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como
anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si
bien es cierto no se incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la
inversin "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable
explotar estas caractersticas a lo largo de todo el plan.

53

Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las
preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso
resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego
organice a las personas que pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que
usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.
3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4)
3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5)
3.6. Finanzas (Ver anexo 6)
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad.
Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como
probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio
PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo.
Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o
relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren
ms trabajo y se concentrar en lo esencial.
El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo
obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos.
Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se
presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o
de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es
preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin"
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en
ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las

54

operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna
directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para
repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los
accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la
cual est concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su
equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que
har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan
excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.
El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse
modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en
productos o servicios, nuevos mercados de industrias.
V. Bibliografa
American Express Creating an effective business plan
Business plan
components
Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.
Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creacin de empresas. Interamericana de Mxico,
S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan
1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
Ediciones Granica, S.A.
Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business
Administration
El plan de negocios- SBA (en espaol)

Terragno, Danila y
Lecuona, Mara Laura
"Como armar un Plan de negocios" (Mercado /
DINERO). DINERO es una publicacin del
Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarn, Cmo disear un plan de negocios competitivo?

55

Karen
1999
Universidad del Pacfico, Per
El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un
asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a
iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las
razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin
de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las
preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir
diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten
reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
Motivacin
Cmo puede
explotarse ese inters
en beneficio de los
clientes y de la
empresa?
Cul es la fuerza de
ese argumento hoy?
(Si se trata de una
empresa en funciones
llene la columna)
1. Quiere hacer lo
mismo que haca
antes pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo

2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando un
producto o
servicio

3. No existe un
negocio similar,
quiere generar
una nueva
actividad

4. Crear un espacio
para el desarrollo


56

de su habilidad,
ideas, iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
econmica,
compara su sueldo
fijo con
potencialidad de
ganancias
superiores

6. Otros argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los
emprendedores
Detalle
1. Soy una persona con
iniciativa?

2. Soy una persona con
capacidad de empata?

3. Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?

4. Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presin?

5. Qu es lo que me gusta
hacer con mi tiempo?

6. Qu habilidades
tcnicas he aprendido o
desarrollado?

7. Qu dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?

8. Cmo afectar el
negocio a mi familia?


57

Tengo apoyo de mi
familia?
9. Cunto tiempo tengo
para administrar un
negocio exitoso?

10. Tengo pasatiempos
favoritos o intereses que
son comercializables?

11. Otros
Preguntas Respuestas
1. En qu consiste, cmo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se est
desarrollando ya?

2. Es prctica la idea, realmente
satisface una necesidad?

3. Cul es la visin de la
empresa? En que quiere
convertirse o ser?

4. Cul es la misin, cmo va a
hacer o hace el negocio?

5. Qu habilidades y experiencia
trae usted o sus socios al
negocio?

6. Qu caractersticas debe tener
el personal y cmo conseguir al
mejor equipo?

7. Cmo capacitar al personal?
8. Qu servicios o productos se
ofrece?


58

9. A qu sector del mercado
estarn dirigidos los servicios o
productos? Tipos de clientes

10. Quines conforman la
competencia del negocio?

11. Cul es la ventaja del negocio
sobre otras empresas
existentes?

12. La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?

13. Que espacio del mercado se
atiende actualmente? Qu
espacio se piensa ocupar?

14. Se puede crear demanda para
este negocio?

15. Quines deben ser los
proveedores deseables en
calidad y precio?

16. Tienen inters los
proveedores en trabajar con la
empresa?

17. Con qu actores del sistema
financiero se debe trabajar?

18. Cul ser o es adecuada la
actual estructura legal?

19. Cmo se debe organizar la
base de datos de clientes
potenciales del negocio?

20. Qu cobertura de seguro se
tiene o se necesita?

21. Qu equipos o suministros se
requiere?


59

22. Cmo se remunerar a los
socios que trabajan en la
empresa?

23. Cules son los recursos de
inicio con los que se cuenta o el
actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?

24. Qu financiamiento
necesitar?

25. Dnde se ubicar el negocio o
debe reubicarse?

26. Qu nombre se le dar al
negocio? (en el caso de negocio
de inicio)

1. Cules son los valores
formales del producto?
Tiene o tendr marca
registrada, licencias u otros?

2. Cules son los valores
agregados que incluirn sus
productos?

3. Cul es la contribucin a las
ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. Cul es el tamao del
mercado?

5. Cules son las tendencias
del mercado donde se dirige?

6. Cmo segmentar su


60

mercado? Por nivel de
ingresos, edad, gnero,
consumo final e industrial y
otros
7. Cmo conseguir que sus
productos y la marca tengan
un espacio en las decisiones
de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado

8. Cul es el estimado de
ventas a un ao? al segundo
ao?
a tres aos?

9. Cules sern o son sus
competidores directos?(3)

10. Existen competidores
indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.

11. Existen competidores
potenciales? (empresas que
podran entrar en su
mercado a mediano plazo del
extranjero o nacionales que
hoy no estn compitiendo)

12. Caractersticas de los
productos de sus principales
competidores:
Descripcin de sus productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentacin
Servicios agregados (post
venta y valores aumentados
en general)
Precios
Promocin
Distribucin
Tecnologa
Costos


61

Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo
1. Qu estrategia usar en forma
predominante?
Diferenciacin de producto
(centrado en valores formales y
aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el
costo ms competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)

2. Factores crticos de xito(4)
(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetracin
tasa de retencin de clientes
tasa de errores de produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
imagen
Otros

3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promocin
Edicin de catlogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicacin
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribucin
Colocaciones por lugar o espacio
fsico


62

Colocaciones por tipo de cliente
1. Cul es el estado del desarrollo
de los productos o servicios que
se van a ofertar?

2. Cules son las tareas de
desarrollo de productos
pendiente a corto, mediano y
largo plazo?

3. Est resuelto el proceso de
produccin que se va a seguir?

4. Describa el proceso de
produccin del bien o servicio

5. Estn identificados los "cuellos
de botella" del proceso?

6. Se requiere adquirir nueva
tecnologa? Qu tipo de
tecnologa?

7. Adjunte a este documento un
dibujo simple del rea que
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio
Dibujo simple que se adjunta a
este documento
8. Cules son los requisitos del
tipo de personal que se va a
emplear?

9. Se tiene previsto el mecanismo
de reclutamiento del personal?

10. Qu mtodo de control de
calidad se va a utilizar?

11. Qu garantas ofrece el
mtodo a utilizar


63

1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa

2. 6 lneas para describir en forma
breve las caractersticas de los
dueos

3. 6 lneas sobre los directores
4. Descripcin del organigrama
bsico

5. Quin dirigir la empresa?
6. Descripcin de las
caractersticas de los principales
ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)

7. Servicios externos que
contratar la empresa

Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. Cul es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?

2. Registros legales (inscripcin,
licencias de funcionamiento
y de marca)

3. Activos fijos (maquinaria y
equipos, instalaciones,
inmuebles)

4. Cul es el costo de la
seleccin, capacitacin y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?

5. Capital de trabajo (insumos,
operaciones, creacin de


64

inventarios mnimos,
funcionamiento de oficina)
6. Investigacin de mercado,
gastos de promocin y
distribucin

7. Otras inversiones
8. Cules son los requisitos
totales del capital que ser
necesario invertir?

Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3
aos
Se adjunta
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo
5. Perodo en que se recuperar la inversin
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables o
no controlables
Precio, producto, logstica, promocin
Competencia, clientes, entorno econmico, poltico

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos

10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco
11. Peticin y devolucin del financiamiento
12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del
patrimonio de la empresa?


65

Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica
de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de
redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se
usan desde la microempresa.
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas,
Venezuela.
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo
armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formacin de Consultores Empresariales
Mdulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y
Pucallpa
GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001


66

II.2.- Plan de Negocios para PYME's
A.- INTRODUCCIN
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La
empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el
mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el mdulo 3 se trabajaron los
planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de
plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada
situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una
breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratgico Plan de negocios Plan de mejoramiento
Instrumento
estratgico
Mdulo 3
Instrumento tctico
Mdulo 4
Instrumento de accin
Mdulo 1
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la poltica de
alianzas en funcin de
los objetivos
Las formas de organizacin y
las formas de cooperacin y
lucha en el mercado que
permiten dirigir las
operaciones de la empresa.
Se selecciona y acta sobre algunos
campos o reas para obtener
resultados inmediatos
Puede ser una aplicacin especfica del
plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
especficamente en una o dos reas del
negocio. No necesariamente se trata
de una intervencin global.
Est centrado en la
visin, misin,
propsitos y los planes
de largo plazo para
conseguir los objetivos
Resuelve asuntos del
perodo, como organiza sus
fuerzas y como las financia.
El "business plan" atiende el
campo de maniobras, las
operaciones. Cambia ms
rpido que el plan
estratgico
Busca resolver los cuellos de botella,
aprovecha las oportunidades,
selecciona los pasos a realizar en forma
inmediata.
Puede cambiar de un momento a otro.


67

B.- Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que
establece:
La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un
perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios
es como "un automvil sin direccin".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas
personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a
que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que
pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o
incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso
y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma
permanente.
Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar
de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos,
medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el
aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y
optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a
ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir,
compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear,
ejecutar y evaluar operaciones.
Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que
traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y
los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios
se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como
franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar
adelante un negocio.

2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del
perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser
diseado para cumplir propsitos generales o especficos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable
antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por
un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una
lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del
directorio o el dueo.
Proponer la generacin de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.

68

Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de
fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o
distribucin

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea
se cumpla.
Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que
no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe
evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en
servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que
la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto
clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en
funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la
forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea
el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego
sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el
consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao
y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para
trabajar en este asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.
Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico
promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos,
comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a
continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El
entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le
permitir conseguir apoyo para culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un
consultor para que ste les explique los aspectos conceptuales que
sean necesarios y acte como facilitador del proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta
tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con
disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje.
En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as)
hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de
negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una
tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una
menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario
a cubrir y utilizar menos variables.

69

Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar
para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos
limitaremos en una pequea empresa que vende US$ 60,000 al ao a
tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres
aos o si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No
puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea
direccin, mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa
en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo
cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases
existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los
costos a las empresas.
Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y
con su personal
Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de
los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados
con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para
obtener el mayor aporte de su personal.
De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el
tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede
ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo.
Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a
produccin, a direccin, a finanzas.
Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.
Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y
desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente
a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se
puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un
taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y
el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin
que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por
empresa.
Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a
la preparacin de la empresa y el camino que se trace:
En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los
informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin
corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comits;
ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas
y entrevistas a una muestra;
ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable
inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que

70

deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armnicamente para conseguir determinados resultados.
En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se
requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin
necesaria y terminan sucumbiendo
(1)
son de diversos ordenes:
Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un
bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la
base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar,
cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar
mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos
simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa
tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una
situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los
resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente
calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no
est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y
utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento.
Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base.
Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las
dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de
colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en
ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de
evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios
es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se
requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza,
de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar
en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio
es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen
aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para
dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus
propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros
no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan
socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos
preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de
fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios
demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor
preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha
contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms
importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que
empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa

71

del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los
objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de
la empresa.
Ciclo vital
(2)
Nombre del Plan Objetivo de la empresa Variable clave
Inicio De lanzamiento Entrar al mercado Participacin en el mercado
Formar una nueva
empresa
Atraer una PYME o una
corporacin
Retorno de la inversin de la
PYME o la corporacin
Crecimiento De monitoreo Mayor participacin en
mercado y rentabilidad
Participacin en el mercado.
Productividad
Para comprar o
vender acciones
Valorar la empresa Valor actual neto y valor de
la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de mercado.
Aumento de
rentabilidad
Participacin en el mercado.
Productividad
Para comprar o
vender acciones
Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de
la marca
Declinacin Para vender
acciones
Valorar la empresa Valor actual neto y valor de
la marca

C.- Las partes del plan de negocios
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
1.- Resumen ejecutivo
Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el
texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios
interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

72

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido
hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro
meses.
Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento empresarial
que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao 2000 el Ministerio de
Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de
500,000 empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de gestin
modernas para sobrevivir.
Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a su
personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que
necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado, produccin y finanzas. Se
impartir seminarios, talleres y servicios de consultora y entrenamiento en general. En
funcin de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y
software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles
de las compaas clientes.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna
empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros
competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma
independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de
aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que
resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia
los servicios de nuestro surtido registro de consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio
fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto
internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes
conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en
esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido
con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han
encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas
dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro
Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as
como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea
de comunicaciones para PYMEs.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer
mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente
estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas
en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y
a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los
primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn

73

comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero
del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se
suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado
las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando
permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito
latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7
pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera
que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el
terreno de las PYMEs.

2.- Descripcin del negocio
Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un anlisis
previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un
ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se
incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversin "intangible"
que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable explotar estas
caractersticas a lo largo de todo el plan.
Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las preguntas
que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las
preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego organice a las personas que
pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen
necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los
recursos con los que cuenta.
3.- Mercadeo (ver tratamiento en el captulo I)
4.- Desarrollo y produccin del bien o servicio (ver tratamiento en el captulo I)
5.- Direccin y organizacin de la empresa (ver tratamiento en el captulo I)
6.- Finanzas (ver tratamiento en el captulo I)

D.- Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro
del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

74

Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs
o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo.
Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla,
aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se
concentrar en lo esencial.
El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a
usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos.
Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se presenten
opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia.
Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la
fiesta de presentacin"
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn
caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la
empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y
discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas
potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est
concursando a integrar.
Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo
principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad
el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por
personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que
es el espacio donde se hacen los resultados.
El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse modificaciones
en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en productos o servicios,
nuevos mercados de industrias.
Bibliografa
American Express Creating an effective business plan
Business plan components Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill
Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de
emprendedores. Un plan para la creacin de empresas.
Interamericana de Mxico, S.A. de C.V.

75

Finch, Brian.Kogan 1999
"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,
Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken What can a business plan do for you
Small Business Administration El plan de negocios- SBA (en espaol)
Terragno, Danila y Lecuona, Mara
Laura
"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO).
DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarn, Karen 1999
Cmo disear un plan de negocios competitivo?
Universidad del Pacfico, Per

Anexos
El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de anlisis
interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del
ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la
agrupacin de fuerzas internas y de opcin de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las
dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la
suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a
desarrollar su negocio.
Motivacin
Cmo puede explotarse ese
inters en beneficio de los
clientes y de la empresa?
Cul es la fuerza de ese
argumento hoy? (Si se trata de
una empresa en funciones llene
la columna)
1. Quiere hacer lo mismo
que haca antes pero
en un espacio propio,
acumulando su trabajo

2. Quiere hacer lo mismo
pero especializando un
producto o servicio


76

3. No existe un negocio
similar, quiere generar
una nueva actividad

4. Crear un espacio para
el desarrollo de su
habilidad, ideas,
iniciativa, experiencia,
potencialidad

5. Independencia
econmica, compara
su sueldo fijo con
potencialidad de
ganancias superiores

6. Otros argumentos

Talentos
Intereses y talentos del empresario o los
emprendedores
Detalle
1. Soy una persona con iniciativa?

2. Soy una persona con capacidad
de empata?

3. Estoy acostumbrado a tomar
decisiones?

4. Estoy acostumbrado a trabajar
bajo presin?

5. Qu es lo que me gusta hacer con
mi tiempo?

6. Qu habilidades tcnicas he
aprendido o desarrollado?

7. Qu dicen otras personas acerca
de lo que hago bien?

8. Cmo afectar el negocio a mi
familia? Tengo apoyo de mi
familia?

9. Cunto tiempo tengo para
administrar un negocio exitoso?

10. Tengo pasatiempos favoritos o
intereses que son
comercializables?

11. Otros


77


Preguntas Respuestas
1. En qu consiste, cmo se define el
negocio que le interesa empezar o que se
est desarrollando ya?

2. Es prctica la idea, realmente satisface
una necesidad?

3. Cul es la visin de la empresa? En que
quiere convertirse o ser?

4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace
el negocio?

5. Qu habilidades y experiencia trae usted o
sus socios al negocio?

6. Qu caractersticas debe tener el personal
y cmo conseguir al mejor equipo?

7. Cmo capacitar al personal?

8. Qu servicios o productos se ofrece?

9. A qu sector del mercado estarn
dirigidos los servicios o productos? Tipos de
clientes

10. Quines conforman la competencia del
negocio?

11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras
empresas existentes?

12. La empresa puede proporcionar un
servicio de mejor calidad?

13. Que espacio del mercado se atiende
actualmente? Qu espacio se piensa
ocupar?

14. Se puede crear demanda para este
negocio?

15. Quines deben ser los proveedores
deseables en calidad y precio?

16. Tienen inters los proveedores en trabajar
con la empresa?


78

17. Con qu actores del sistema financiero se
debe trabajar?

18. Cul ser o es adecuada la actual
estructura legal?

19. Cmo se debe organizar la base de datos
de clientes potenciales del negocio?

20. Qu cobertura de seguro se tiene o se
necesita?

21. Qu equipos o suministros se requiere?

22. Cmo se remunerar a los socios que
trabajan en la empresa?

23. Cules son los recursos de inicio con los
que se cuenta o el actual capital de trabajo
y solvencia de la empresa?

24. Qu financiamiento necesitar?

25. Dnde se ubicar el negocio o debe
reubicarse?

26. Qu nombre se le dar al negocio? (en el
caso de negocio de inicio)


1. Cules son los valores formales del
producto? Tiene o tendr marca
registrada, licencias u otros?

2. Cules son los valores agregados que
incluirn sus productos?

3. Cul es la contribucin a las ventas que
se estima por producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5

4. Cul es el tamao del mercado?

5. Cules son las tendencias del mercado
donde se dirige?


79

6. Cmo segmentar su mercado? Por
nivel de ingresos, edad, gnero,
consumo final e industrial y otros

7. Cmo conseguir que sus productos y
la marca tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del mercado

8. Cul es el estimado de ventas a un
ao? al segundo ao?
a tres aos?

9. Cules sern o son sus competidores
directos?(3)

10. Existen competidores indirectos?
Empresas que pueden ofrecer
productos sustitutos.

11. Existen competidores potenciales?
(empresas que podran entrar en su
mercado a mediano plazo del extranjero
o nacionales que hoy no estn
compitiendo)

12. Caractersticas de los productos de sus
principales competidores:
Descripcin de sus productos
Marca
Reconocimiento en el mercado
Segmentacin
Servicios agregados (post venta y
valores aumentados en general)
Precios
Promocin
Distribucin
Tecnologa
Costos
Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

1. Qu estrategia usar en forma
predominante?
Diferenciacin de producto (centrado en
valores formales y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo ms
competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de mercado
nuevo)

2. Factores crticos de xito(4)
(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos


80

tasa de penetracin
tasa de retencin de clientes
tasa de errores de produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
imagen
Otros
3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

4. Promocin
Edicin de catlogo, brochure, carpeta
Publicidad en medios de comunicacin
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

5. Distribucin
Colocaciones por lugar o espacio fsico
Colocaciones por tipo de cliente


1. Cul es el estado del desarrollo de los
productos o servicios que se van a ofertar?

2. Cules son las tareas de desarrollo de
productos pendiente a corto, mediano y
largo plazo?

3. Est resuelto el proceso de produccin que
se va a seguir?

4. Describa el proceso de produccin del bien o
servicio

5. Estn identificados los "cuellos de botella"
del proceso?

6. Se requiere adquirir nueva tecnologa?
Qu tipo de tecnologa?

7. Adjunte a este documento un dibujo simple
del rea que requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio
Dibujo simple que se adjunta a este
documento
8. Cules son los requisitos del tipo de


81

personal que se va a emplear?
9. Se tiene previsto el mecanismo de
reclutamiento del personal?

10. Qu mtodo de control de calidad se va a
utilizar?

11. Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar


1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de
la empresa

2. 6 lneas para describir en forma breve las
caractersticas de los dueos

3. 6 lneas sobre los directores

4. Descripcin del organigrama bsico

5. Quin dirigir la empresa?

6. Descripcin de las caractersticas de los
principales ejecutivos y asesores (anexar
curriculum)

7. Servicios externos que contratar la
empresa

Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar

1. Cul es el costo de desarrollo de los
productos que se requiere?

2. Registros legales (inscripcin, licencias
de funcionamiento y de marca)

3. Activos fijos (maquinaria y equipos,
instalaciones, inmuebles)

4. Cul es el costo de la seleccin,
capacitacin y entrenamiento de


82

personal que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo (insumos,
operaciones, creacin de inventarios
mnimos, funcionamiento de oficina)

6. Investigacin de mercado, gastos de
promocin y distribucin

7. Otras inversiones

8. Cules son los requisitos totales del
capital que ser necesario invertir?

Plan financiero

1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos
Se adjunta
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3 aos
Se adjunta
3. Punto de equilibrio de la empresa

4. Flujo de dinero en efectivo

5. Perodo en que se recuperar la inversin

6. Valor actual neto

7. Tasa interna de retorno

8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se modifiquen los supuestos
sobre variables controlables o no controlables
Precio, producto, logstica, promocin
Competencia, clientes, entorno econmico, poltico

9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos

10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco

11. Peticin y devolucin del financiamiento

12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica de fomento a Pymes y provisin de
herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son

83

herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin
del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo armar un plan de negocios. Obra
citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formacin de Consultores Empresariales
Mdulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa
GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

Tcnicas

Microempresas
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Tcnicas

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Microempresas
2

El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la
primera entre las tcnicas creativas que se aplicaron a la gestin. Alex F. Osborn la puso en
prctica en el ao 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida
norteamericana que el trmino ha sido incluido en el Websters International Dictionary,
definindose como: "La prctica de una tcnica de conferencia en la que un grupo de personas
busca la solucin a un problema especfico, juntando todas las ideas aportadas en forma
espontnea por sus integrantes".
Desde esos das de la pre - guerra cuando Osborn practic el "Brainstorming" en su propia
empresa, se han realizado amplias inversiones de la tcnica y los principios que la apoyan en
varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of
Technology, y esta tcnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la
mayora de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo.
En una sesin de "Brainstorming" se juntan varias personas, el lder o el presidente expresa el
problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cmo resolverlo. Todas las ideas son
anotadas para su posterior evaluacin. No se permite crtica o discusin alguna durante la
sesin.
La prohibicin de toda crtica durante la sesin es la regla primordial para la aplicacin de esta
tcnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluacin fue uno de los
discernimientos ms brillantes de Osborn. El haba asistido a demasiadas reuniones de
negocios y conferencias como para no haberse fijado en que slo faltaba que un individuo
hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos
costar el cielo", o "No funcionar". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una
burla o una mirada fra. Osborn not que estas reacciones inhiban fuertemente la produccin
de ideas, y que la mayora de la gente que asista a las reuniones prefera guardar silencio y no
exponerse.
Por lo tanto, Osborn concluy en que se deba realizar una reunin con el propsito exclusivo
de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas.
Osborn no se atribuy la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se haba
realizado durante ms de 400 aos en la India como parte de una tcnica aplicada por
maestros hindes que trabajan con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusin o
crtica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del
mismo grupo.
Desde el momento en que se controla la crtica, las ideas fluyen rpidamente, como se ha
comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenmeno, ms all de la
desinhibicin que provoca la ausencia de la crtica.
En primer lugar, el poder de la asociacin es una corriente de doble va. Cuando un integrante
del panel dice en voz alta, automticamente remueve su propia imaginacin, fomentando la
produccin de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginacin de los otros
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Microempresas
3
integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas.
Como dijo muy grficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminar toda una
cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenmeno tambin ha
sido descrito como una reaccin en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas
desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a
dedo". Una organizacin analiz la fertilizacin cruzada que ocurri en 88 sesiones de
"Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podan
identificarse como "hitch-hikes".
Otro estmulo para la produccin de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la
competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o ms.
Un tercer estmulo es el incentivo conocido por los siclogos como el "refuerzo". El Dr. B. F.
Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseanza mediante
mquinas, considera que este estmulo es de importancia especial. l y la mayora de los
educadores estn de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho ms efectivo cuando
las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboracin
inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con
receptividad. Aplicar la evaluacin constituye un "refuerzo positivo", mientras la crtica
prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo
negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"
Slo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, slo los
que requieren la bsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen slo
dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta tcnica. Los problemas generales deben
dividirse en unidades ms pequeas para que el panel los trate uno por uno.
Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la bsqueda de
un nombre para un nuevo producto, un color, una cancin, un libro o una obra teatral, o la
generacin de ideas para la comercializacin de un producto, la invencin de nuevos envases
para un artculo o la formacin de conceptos promocionales para un producto.
En cambio, responder una pregunta como "Nos servira abrir una sucursal en Escocia" es el
tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".

Integracin del Panel
Se ha experimentado ampliamente con el nmero de panelistas en los ejercicios de
"Brainstorming". Una de las sesiones ms grandes realizadas cont con la participacin de 200
directores de capacitacin que trabajan con organismos federales de los Estados Unidos. Este
grupo enorme produjo ms de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos. Sin
embargo, hay consenso de opinin, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor favorecer la
divisin de grupos grandes en paneles ms chicos, y se considera un panel de doce personas
Tcnicas

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como el ideal.
No hay reglas sobre quin debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles
constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta tcnica, como los
compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de
la gerencia superior a menudo inhibe la produccin de ideas entre otros panelistas, pero no
siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General
Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los
niveles.
Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para
mujeres, obviamente debera incluirse en la sesin un buen porcentaje de mujeres. Tambin
es til incluir algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan
pronto se indique el problema. Una vez que est encaminada la sesin, empero, se debe
cuidar de que estos pensadores rpidos no dominen la sesin.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la
empresa. Nada podra estar ms lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo,
excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor
participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no est acostumbrado a expresar
libremente sus ideas y se le ha enseado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas
personas de negocios les resulta difcil aceptar la idea de soltar la imaginacin creativa,
librndola del juicio.
Duracin de la sesin
Se han realizado muchos experimentos para determinar la duracin de la sesin de
"Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consider la persona ms
experimentada en la conduccin de estas sesiones, estima que la sesin ideal dura entre 45 y
80 minutos.
Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas ms adelante en la sesin, y sta es
demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork
encontr, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en
el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas,
y en los prximos 15 minutos se lograron 56.
La segunda tanda de ideas por lo general no slo es ms generosa, son tambin ms original y
con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar ms profundamente una
vez que se han sacado a luz las respuestas ms obvias para el problema.

Las Reglas Bsicas
Las cuatro reglas bsicas del "Brainstorming" son :
1. No se permite la crtica. Todo comentario, crtica y discusin de las ideas expresadas debe
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postergarse para despus de la sesin.
2. Se fomenta la desinhibicin. Entre ms estrafalaria la idea, mejor. Como deca Osborn, "es
ms fcil domar que inventar".
3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las ltimas
cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.
4. Se fomenta la combinacin y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus
propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cmo mejorar las
ideas de otros o cmo combinar dos o ms ideas en una mejor. Como ya se seal, estas
"ideas de segunda generacin" son conocidas como "hitch-hikes".
El espritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotacin de todas las ideas, no
debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espritu
de juego, con mucha rivalidad, como tambin con nimo, amabilidad y una informalidad
general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas
indicadas anteriormente y la anotacin de cada idea.

El procedimiento
Segn el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una
vez convocada la reunin, el presidente debe proceder como sigue:
1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el lder deber
ofrecerles una orientacin completa de los principios, reglas y procedimientos de la
tcnica. Esta presentacin debe durar unos 30 minutos y puede apoyarse en grficas,
diapositivas u otras ayudas visuales.
2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrn.
3. Despus de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente
pedir sugerencias, reconociendo rpidamente a quines levante la mano para
significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta tantas manos que el
presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una
idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitir a los panelistas
leer la lista completa de ideas que hayan trado a la sesin.
4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas
las ideas numerndolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra
por palabra, sino en la forma ms concisa y clara posible.
5. Si se enlentece el flujo de ideas, el lder del panel debe ofrecer algunas ideas propias,
como ya se seal, y fomentar la participacin de los panelistas, dndoles pistas. Por
ejemplo, podra preguntar "Qu otras caractersticas se podran agregar?" o "Qu
otras ideas sugiere sto?".
6. El lder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior.
Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas
chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de este tipo para ofrecer. Si
se levantan varias manos a la vez, el lder debe dar prioridad a los panelistas que
chasqueen los dedos.
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7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las
propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que
les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesin, el lder puede presionar un poco para exprimir las
ltimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos slo diez ms", o
"Generemos cada uno slo una idea ms".
Si, mirando los apuntes del secretario, el lder viera que hay 98 ideas en la lista, podra animar
a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, vamos a pasar las cien!".
Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus
esfuerzos y dar por terminada la reunin.
Despus del aluvin
En algunas empresas, a las 24 horas despus de la reunin de "Brainstorming" el presidente
llama por telfono a cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna
otra idea. En estos casos, las ideas de ltimo momento se agregan ms tarde, como se
sealar a continuacin.
Despus de la sesin, el secretario pasa a mquina las ideas, a triple espacio, en el orden en
que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada
idea est en la forma ms clara y concisa posible. Luego las clasifica por categoras lgicas,
generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente.
A continuacin se enva la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver
todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les
halla ocurrido despus de la reunin.
Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan
las ideas ms prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quin debera
hacer esa eleccin final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of
Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento
creativo, opina firmemente que el mismo panel que gener las ideas debe evaluarlas. Alex
Osborn, en cambio sostena que "por lo general es conveniente que la evaluacin final sea
realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o
no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores estn de acuerdo en la
necesidad de informarles a los penalistas de la determinacin respecto de sus ideas.

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Lo desarroll el Dr. K. Ishikawa en 1960 en Japn, al darse cuenta que el resultado de un
proceso no era predecible a menos que se considerara los factores causales de este proceso y
como interaccionaban. Identificando las variables o causas que intervenan en el proceso, se
poda comprender el efecto que podra resultar de modificar algunos de estos factores o
causas.
El diagrama tiene dos secciones:
1. En la primera seccin se ordenan todos los factores causales que influyen en un
determinado efecto. Est constituida por una flecha principal horizontal hacia la que
convergen otras flechas en forma diagonal, como ramas del tronco principal. Sobre
estas convergen otras flechas ms pequeas, o subramas. Para agrupar en ciertas
categoras los grupos de causas o factores principales, se coloca el nombre en el
comienzo de las flechas diagonales que llegan a la flecha central.
Estas categoras se acostumbra designarlas por las "6 M's" que seran las siguientes:
o Miembros de la organizacin
o Materiales
o Mtodos
o Maquinarias y equipos
o Medioambiente
o Miscelneos
2. Para comenzar a identificar los factores causales para formar este diagrama, hay que
tener claro el problema y es frecuente que los participantes del equipo que van a
emplear esta herramienta, comiencen con una sesin de BRAINSTORMING, para
identificar el problema, y despus otra seccin que les sirve para anotar los diferentes
factores causales del problema.
Una vez identificadas las causas, hay que agruparlas por categoras, empleando la 6 M's (o
cinco o cuatro u otras), las que pueden ampliarse o modificarse, segn sea necesario.
Hay que asegurarse que todos los participantes comprenden cada causa en el momento en
que se apuntaba en el diagrama.
Es bueno utilizar las seis preguntas bsicas:
Por qu?
Qu?
Dnde?
Cundo?
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Quin?
Cmo?
Si una categora de causas empieza a predominar, sera preferible presentarla como un
diagrama de causa - efecto separad

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El Diagrama de Gantt consiste en una matriz de doble entrada en la que se anotan en las
lneas, las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas,
el tiempo durante el cual se desarrollarn esas actividades.
Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el perodo de duracin de la misma.
La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, sealando la fecha de inicio y la fecha de
finalizacin de la actividad.

Proceso de construccin del Diagrama de Gantt

Listado y ordenamiento de actividades.
El primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas segn han de ser
ejecutadas.

Estimacin del tiempo de duracin de cada actividad.
Deber estimarse el perodo que lleva cada actividad para su realizacin. Como la ejecucin de
las actividades incluye dos variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener
presente la real disponibilidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc. y la
posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto; por lo que se estara construyendo
un calendario operativo.

Construccin del grfico.
En este tercer paso la tarea principal es la construccin del grfico teniendo presente el
calendario operativo, construyendo barras horizontales cuya longitud representa la duracin
en el tiempo de cada actividad indicada.

La mnima unidad de tiempo en este grfico es la semana.
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Tiempo
Actividades
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas

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Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se
ubican en distintos planos de la realidad.
El problema se describe en trminos de sus principales indicadores que se ubican dentro de la
columna correspondiente.
El plano causal ms inmediato al problema es el de los hechos o de las causas fcticas, que son
aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos y que contribuyen a producir
el problema.
Por detrs de este plano fctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas, observables
por el analista.
Dicho plano comprende los recursos fsicos, institucionales, valores, creencias, costumbres,
normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor
estabilidad que stos en la sociedad.
Por ltimo existe un plano de estructuras latentes o estructuras bsicas o fundantes de la
organizacin social, que determinan las caractersticas del plano de las estructuras manifiestas
anteriormente mencionadas.
A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de stas a las latentes,
avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto ms difciles de modificar.
Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general ms fciles de
lograr, pero su duracin es efmera en tanto se mantengan las estructuras que los condicionan.
Estructuras Bsicas
Estructuras
Manifiestas
Hechos
Descripcin del
Problema

Ref.: Matus, Carlos 1985, 1987, Castellanos, Pedro Luis 1987

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Es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o
externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la
que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearla.
En sntesis:
las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES
(+)
DEBILIDADES
(-)
AMENAZAS
(-)
Otros artculos en infomipyme.com
Matriz de Anlisis FODA
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13
La FODA Sistmica
Gua para realizar un diagnostico FODA en formato pdf.
Ejemplos
o Anlisis FODA de las artesanas en San Miguel Chicaj y Rabinal
o Anlisis FODA realizado para las Tour Operadoras en Nicaragua en formato
pdf.
o Como usar FODA para el Anlisis estratgico de la Microempresas Rurales.

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14

Cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una conducta o
situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad. Si en lugar de
evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la situacin, la comprensin
ntima resulta mucho ms que profunda y esclarecedora.
Role playing ser entonces representar una situacin con el objeto de que se torne real,
visible, vivida, de modo que se comprenda mejor por parte de quin o quines deben
intervenir en ella en la vida real.
Este objetivo es logrado no slo por quienes representan los roles, sino por todo el grupo que
acta como observador participante del proceso.
Por medio de este tipo de actuaciones se despierta el inters, se motiva la participacin
espontnea de los/las espectadores/as y, por su propia informalidad y actualidad, se mantiene
la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica
provoca una vivencia comn a todos/as los/las presentes y despus de ella es posible discutir
mejor el problema con cierto conocimiento generalizado, puesto que todos han participado de
un planteo comn.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos. Los/las intrpretes representan
posesionndose del rol adjudicado y delimitado previamente, como si la situacin fuera
verdadera. Esto requiere, por cierto, alguna habilidad y seguridad.
El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una
reunin de grupo. Debe delimitarse lo que se expondr y para qu, con toda precisin.
Los/las participantes aportarn todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a
representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. sto
ayudar al encuadre de la escena y servir como material para que los/las intrpretes
improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo
decidir si desea dar una estructura bien definida a la escenificacin o prefiere dejarla librada
en mayor medida a la improvisacin de los/las intrpretes
Es muy importante definir el "momento" que ha de representarse, la situacin concreta que
interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del caso y de acuerdo a ello decidir qu
personajes se necesitan y qu rol jugar cada uno/a.
Se elegirn los/las intrpretes a los/las que se les darn nombres ficticios lo cual ayuda a
posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del/la intrprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la accin, utilizando slo los
elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado
con una breve descripcin.
Tcnicas

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Conviene dar a los/las intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse
en "su papel", lograr clima y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar.
El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo
mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con inters y participando de ella
emocionalmente. La actitud de los/las espectadores/as suele ser de algn modo "captada" por
los/las intrpretes.
El/la facilitador/a podr interrumpir la accin cuando considere que se ha logrado suficiente
informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. El final, no es
importante, como en el teatro y la duracin total suele ser de cinco a quince minutos.
El grupo puede designar observadores/as especiales para determinados aspectos: actuacin
de cada personaje, hilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser til la colaboracin de un/a facilitador/a que posea
experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.
Comentarios y discusin
Actividad que dirigida por el/la facilitador/a, permite a los/las intrpretes dar sus impresiones,
explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, es decir, qu sintieron al
representar su rol.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los/las intrpretes, discute el
desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, etc.
Los/las intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre / madre hace de hijo/a y
viceversa), o nuevos/as intrpretes pueden hacerse cargo de los personajes.
Luego, dar tiempo suficiente para lo principal, es decir, las conclusiones sobre el problema
planteado.
Sugerencias
Debe comenzarse por situaciones simples y eligiendo bien los/las intrpretes entre los/las ms
seguros/as y habilidosos/as, comunicativos/as y espontneos/as.
Comenzar con situaciones que den lugar a la hilaridad, con escenas bien estructuradas para
luego derivar en el planteo serio.
Los roles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas, que
no puedan verse eventualmente afectadas por el papel.
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una
escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms
adecuada.
Procurar que la escenificacin se realice en un lugar bien visible para los/las espectadores/as.
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Ventajas
Los seres humanos generalmente poseen un deseo natural de actuar.
La representacin de papeles dramatiza la situacin analizada.
Compromete en interesa a todos/as, an a aquellos/as que no representan roles.
El grupo puede analizar los puntos de vista de otras personas.
El grupo puede predecir ciertas reacciones ante diferentes tipos de acciones y de
situaciones.
Es un buen recurso para el anlisis de problemas.
Diversas personas pueden mostrar cmo encararan una situacin similar.
Es un grupo espontneo para aplicar una idea a los resultados de una discusin
La representacin de papeles destaca sentimientos o actitudes que tal vez no se
manifestaran en las discusiones comunes.
Desventajas
Es ms difcil utilizar en forma eficaz el rol playing que otros instrumentos.
Frecuentemente es utilizado inadecuadamente; en algunos casos la discusin o
presentacin de casos sera ms eficaz.
Es posible que el grupo se detenga ms en la representacin que en el problema en s.
El grupo puede desenvolverse de tal modo en esta tcnica que evada el tema y/o
contenido.
A menos que la representacin sea eficaz puede ocurrir que el grupo encare esta
tcnica como una manera informal de analizar un problema grave.
Una pregunta directa o un problema colocado en sus justos trminos puede ser ms
eficaz y llevar menos tiempo.
Si los roles no son bien distribuidos puede ocurrir que las personas que no deseen
intervenir se sientan incmodas.
Algunos/as pueden adoptar una actitud de antagonismo con quien represente un
papel antiptico.

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Desarrollo:
Se pide a los/las participantes que se dividan en grupos de seis personas. ( En el caso de estar en
un auditorio con asientos que no se pueden mover, tres personas de la fila de adelante se dan
vuelta para formar grupo con las tres que estn atrs).
Cada grupo nombra un/a coordinador/a que dirija la discusin y si es necesario a un/a relator/a.
Se plantea una pregunta o un tema de discusin sobre el que cada grupo deber discutir y llegar
a una conclusin en 6 minutos.
Pasado el tiempo, los/las coordinadores/as o relatores/as informan al plenario el resultado de su
discusin.
Variantes:
Puede modificarse el nmero de personas por grupo y el tiempo, pero teniendo como mximo
grupos de ocho personas y un tiempo mximo de diez minutos.
Puede tambin entregarse una hoja a cada grupo para que escriba su conclusin, lo que permite
irlas agrupando y ordenando en el plenario.
Recomendaciones:
Esta tcnica es muy til cuando se va a hacer una exposicin ante un grupo grande y se quiere
saber las inquietudes que ste tiene sobre el tema en cuestin o para sondear el conocimiento
que se tiene sobre el tema.
Puede utilizarse tambin para que el grupo formule preguntas despus de una exposicin.
No debe utilizarse cuando se quiere que los/las mismos/as participantes profundicen en un tema,
porque el tiempo de discusin es breve. Las preguntas o temas en discusin deben ser concretos
y precisos.

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Es un instrumento de la planificacin que contiene la descripcin de una situacin futura, junto
con un esquema de los sucesivos eventos que la conforman, desde una situacin base a una
futura.
Los escenarios son construidos en un set de imgenes alternativas (usualmente 3 4) y cada
una de ellas corresponde a una combinacin interna, coherente, de supuestos basados en
variables explicativas.
El objetivo del mtodo de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:
Futuros alternativos
Situaciones futuras para posibles acciones
Consecuencias de las posibles acciones
Para introducir el concepto de escenarios, necesitamos fijar los conceptos de "opcin" y de
"variante".
Matus llama "opcin" a una alternativa de produccin social o de cambio situacional, en que
un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una trayectoria.
Llama "variante" a una alternativa de produccin social o de cambio situacional, donde el actor
no tiene la capacidad de decidir o escoger una trayectoria, existiendo la posibilidad de que esa
alternativa est en control de otro actor o de nadie.
El concepto de opciones y de variantes, es usado en el momento de construccin de viabilidad
para sealar que todo actor social busca reducir sus variantes y aumentar sus opciones.
Es particularmente til el concepto de variante, en especial aquellas que tienen alta
probabilidad de ocurrir, o aquellas otras que no son probables, pero cuya ocurrencia tendra
un efecto devastador que podra ser mejor si nos tomara prevenidos.
Para estas variantes de peso es que se usan las tcnicas de escenarios que consisten, en
sntesis, en preparar una trayectoria basada en un "si" condicional, algo as como reflexionar
acerca de "qu haramos si..."
Esta tcnica es un recurso de clculo costoso ya que es necesario desarrollar un plan de
contingencia para enfrentar cada escenario que identifiquemos, por eso es frecuente que se
usen muy escasas y a veces una sola variante y que se fije para ella un valor pesimista o de piso
y un valor optimista o de techo. Son escenarios que no necesariamente se espera que se
produzcan, pero s que cubran una franje en la que exista una probabilidad alta de que la
realidad se desplace.
Ref.:
Godet Michael, 1987, Bezold Clement y Puentes Cristina, OPS 1993
Estudio de Mercado
Estudio de Mercado

Introduccin
Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos como son:
cules son sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu es el anlisis de la oferta y la demanda?,
cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el precio de un
servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?. A stas y otras interrogantes se les da
respuesta en este captulo enfocado al estudio de mercado en la micro, pequea y mediana
empresa.
Definicin

Objetivos del estudio de mercado

El producto del proyecto

Mtodos para el estudio de mercado

La oferta

La demanda

Mtodos de proyeccin

Niveles de precio y calidad

Canales de distribucin

Anlisis de precios

Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado

Curso en lnea para elaborar un estudio de mercado

Estudio de Mercado
Estudio de Mercado - Definicin

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por una
parte se trata de un lugar fsico especializado en las actividades de vender y comprar productos y
en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer
diversos productos o servicios, en tanto que ah concurren los compradores con el fin de adquirir
dichos bienes o servicios. Aqu el mercado es un lugar fsico.

Por otra parte, el mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o
servicio, en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios.
La concepcin de ese mercado es entonces la evolucin de un conjunto de movimientos a la alza y
a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en
funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado
regional, o un mercado sectorial. Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede
cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.

En funcin de un rea geogrfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado regional, de
un mercado nacional o del mercado mundial.

De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancas o de servicios.

Y en funcin de la competencia, slo se dan los mercados de competencia perfecta y de
competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente terico, pues la relacin entre los
oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en periodos de
crisis, no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la
demanda hasta llegar a un equilibrio. El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalas
que, por sus propios intereses, podra distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el
Estado para una sana regulacin.

El mercado visto as puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para
poder participar en l y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no
pierdan esfuerzos ni recursos.

Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado
que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta
son reales y si los bienes o servicios podrn colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que
se cumplan los propsitos del empresario.

Estudio de Mercado - Objetivos del estudio de mercado

Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de consumidores
que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido,
durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y especificaciones del
servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente qu
tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin
del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio
apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un
nuevo precio por alguna razn justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito de inversin, ayuda a
conocer el tamao indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las
ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.

Finalmente, el estudio de mercado deber exponer los canales de distribucin acostumbrados
Estudio de Mercado
para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cul es su funcionamiento.
PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO

Estudio de Mercado - El producto del proyecto

Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visin clara de las caractersticas del bien o
servicio que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es una de las primeras
guas para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento.
Pero tambin es la primera parte de un sistema de trabajos de actualizacin con el fin de
permanecer dentro de la competencia. Lo anterior significa el inicio del proceso de planeacin en
la empresa.

Dentro de las principales funciones de un proyecto estn:
El uso del bien o del servicio
Los sucedneos
La presentacin
El consumidor
El precio
La distribucin
Estudio de Mercado - Mtodos para el estudio de mercado

Ahora bien, la manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distintos medios
documentales. Por una parte, es necesario recopilar informacin existente sobre el tema, desde el
punto de vista del mercado. A esto se le llama informacin de fuentes secundarias y proviene,
generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e informacin sobre cada
uno de los sectores de su inters. Las Cmaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que
reciben informacin directa de sus agremiados y publican informes y estadsticas sobre los sectores
productivos de su competencia. A la par, rganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica, los bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior,
S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. y la propia banca comercial publican regularmente informacin
estadstica y estudios sobre diversos sectores de la economa en donde se puede obtener las
Estudio de Mercado
caractersticas fundamentales de las ramas de inters para el inversionista potencial.

Por otra parte, la informacin primaria es aqulla investigada precisamente por el interesado o por
personal contratado por l, y se obtiene mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales
o existentes o bien a travs de la facturacin, para los negocios ya en operacin, con el fin de
detectar algunos rasgos de inters para una investigacin especfica. A travs de un ordenamiento
de preguntas debidamente encauzadas con el fin de abarcar una visin clara de algunos puntos
precisos de su inters, se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a
conocer ciertas caractersticas indispensables de los bienes o servicios por vender.

Con la combinacin de estos dos medios, es como se conjunta la informacin necesaria para el
procesamiento, anlisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado.

Adicionalmente, se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo
ocasionado por la respuesta del consumidor. Este ciclo consta de cinco partes que son las
siguientes:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Saturacin y
Abandono
Es evidente que cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo antes descrito, no
obstante s debe tenerse en cuenta el comportamiento del consumidor.

En la grfica siguiente se ilustra el ciclo que vara en funcin de los productos y de su exposicin a
los dictados de la moda.

Estudio de Mercado - La oferta

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico
consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos,
aqul los adquiera. As, se habla de una oferta individual, una de mercado o una total.

En el anlisis de mercado, lo que interesa es saber cul es la oferta existente del bien o servicio que
se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los que se proponen colocar en el
mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico.

Estudio de Mercado
Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por
factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Algunos pueden ser productores o
prestadores de servicios nicos, otros pueden estar agrupados o bien, lo ms frecuente, es ofrecer
un servicio o un producto como uno ms de los muchos participantes en el mercado.

En el primer caso referido como el de especializacin, se trata de monopolios, donde uno solo es
oferente en una localidad, regin o pas, lo cual le permite imponer los precios en funcin de su
exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo
puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.

Para los casos de un cierto nmero restringido de oferentes, que se ponen de acuerdo entre ellos
para determinar el precio de mercado, se les conoce como el oligopolio. Muy similar al caso
anterior, el consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida
por su capacidad de compra.

El ltimo caso, el de mercado libre es aqul donde s interviene la actuacin del pblico que puede
decidir si compra o no un bien o servicio por cuestin de precio, calidad, volumen o lugar. Bajo esta
presin, el conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo
o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes
quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como
les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o
servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, por ello, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en
calidad, oportunidad, volumen o precio.

El hablar de estas caractersticas tiene por objeto que el empresario, deseoso de poner un negocio
en este giro, pueda calibrar el tipo de mercado existente en cuanto a la oferta y as determinar si le
conviene o no aventurarse.

Es igualmente posible que al iniciar esta parte del trabajo, el futuro inversionista advierta la
inconveniencia de proseguir y el estudio le habr servido para no arriesgar en una empresa que
fuera a resultar improductiva. La decisin que tome no depender exclusivamente de la
participacin en un mercado libre, sino que puede proponerse romper un monopolio o un
oligopolio locales, lo cual tendr su grado de dificultad, pero puede lograrse. No as, si deseara
competir con un gran monopolio de Estado cuya actuacin frecuentemente es social y que no
obedece a una dinmica del mercado.

En lo relativo al estudio de la oferta, para este giro, se debe conocer quines estn ofreciendo ese
mismo bien o servicio, an los sustitutos en la plaza donde se desea participar, con el objeto de
determinar qu tanto se entrega al mercado, qu tanto ms puede aceptar ste, cules son las
caractersticas de lo suministrado y el precio de venta prevaleciente. El estudio debe contener la
cantidad de empresas participantes, los volmenes ofrecidos en la zona y el precio promedio al que
se vende. En este punto, es conveniente realizar un cuadro comparativo entre los distintos tipos de
oferentes con sus diversos bienes o servicios, comparar sus precios y la calidad ofrecidos, de
preferencia investigar acerca de los potenciales de produccin, o sea saber si pueden ofrecer en
mayores volmenes y hacer un mapeo de la distribucin en la zona de inters, respecto del giro
que se propone instalar.

Para el anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la informacin
que pueda obtener de la regin:
Anlisis de la oferta de la regin o localidad

Nombre
del
Productor
Localizacin
Grado de
utilizacin
de la
Precio
del
producto
Seale
planes de
expansin
Inversin
fija
estimada
Nmero de
trabajadores
ocupados
Volumen
de
Produccin
Estudio de Mercado
Capacidad
instalada
(%)
al cliente

Estudio de Mercado - La demanda

La demanda se define como la respuesta al conjunto de mercancas o servicios, ofrecidos a un
cierto precio en una plaza determinada y que los consumidores estn dispuestos a adquirir, en esas
circunstancias. En este punto interviene la variacin que se da por efecto de los volmenes
consumidos. A mayor volumen de compra se debe obtener un menor precio. Es bajo estas
circunstancias como se satisfacen las necesidades de los consumidores frente a la oferta de los
vendedores.

La demanda tiene, adicionalmente, modalidades que ayudan a ubicar al oferente de bienes y
servicios, en funcin de las necesidades de los demandantes. En primer lugar hay bienes y servicios
necesarios y bienes y servicios superfluos, de lujo o no necesarios. Para el caso de los bienes
necesarios se trata de productos o servicios indispensables para el cliente, con los cuales satisface
sus necesidades ms importantes. En algunos casos, en funcin de los estratos sociales, algunos
bienes o servicios se vuelven indispensables, pero no es igual para todos los niveles de consumo.

Los bienes y servicios de lujo no son necesarios para el cliente, pero su demanda obedece a la
satisfaccin de un gusto, lo cual generalmente los coloca en un costo ms elevado, en este caso el
beneficio que deja la produccin o comercializacin de los mismos es proporcionalmente mucho
mayor que en la produccin.

Por otra parte, en funcin del tipo de consumidor, los bienes y servicios que se demandan pueden
ser de tres tipos: los bienes de capital, los bienes intermedios y los bienes de consumo final. Por
bienes de capital se entiende las maquinarias y equipos utilizados en la fabricacin de otros bienes
o servicios: Esta es la demanda de la industria y de otras empresas.

Los bienes intermedios o insumos son aquellos productos que todava se van a transformar y que
han de servir para la produccin de otros bienes o servicios.

Por ltimo, los bienes finales son los consumidos por el cliente quien har uso de ellos
directamente, tal como los entrega el productor o comercializador al usuario final.

Los productos o servicios tambin se pueden analizar, desde el punto de vista de la demanda, por
su temporalidad. Es as que ciertos bienes o servicios se demandan durante todo el ao, como el
caso de los alimentos bsicos: pan, tortillas, leche etc. Se dice que stos tienen una demanda
continua. Bajo este mismo ejemplo, se tienen los productos cuya demanda es estacional y depende
de cuestiones culturales, comerciales o climticas, como las frutas de estacin, los regalos de
pocas navideas o los impermeables en pocas de lluvia. Aunque existen otros productos cuya
demanda es irregular y no obedecen a ninguno de los factores antes descritos.

Conocer la demanda es uno de los requisitos de un estudio de mercado, pues se debe saber
cuntos compradores estn dispuestos a adquirir los bienes o servicios y a qu precio. La
investigacin va aparejada con los ingresos de la poblacin objetivo (sta es la franja de la
poblacin a quien se desea venderle) y con el consumo de bienes sustitutos o complementarios,
Estudio de Mercado
pues stos influyen ya sea en disminuir la demanda o en aumentarla.

En el anlisis de la demanda, se deben estudiar aspectos tales como los tipos de consumidores a los
que se quiere vender los productos o servicios. Esto es saber qu niveles de ingreso tienen, para
considerar sus posibilidades de consumo. Se habla, en ese caso, de estratos de consumo o de una
estratificacin por niveles de ingreso, para saber quines sern los clientes o demandantes de los
bienes o servicios que se piensa ofrecer. Aparte de ello, se deben conocer los gustos y modas, pues
los intereses de los grupos de consumidores menores de edad, no siempre responden a un nivel de
ingresos que les permita consumir como lo pueden hacer estratos econmicos con un mayor poder
adquisitivo, pero con gustos distintos. Adems, en muchos casos, influye la moda, que debe
tomarse en cuenta para la oferta de bienes o servicios, pues de manera general los intereses del
consumidor cambian muy rpidamente y es necesario adaptarse a sus gustos.

Finalmente, la demanda, o la oferta, se debe analizar en la relacin prevaleciente respecto del
comercio exterior, pues un cierto nmero de productos entran al mercado nacional, en tanto que
otros salen al extranjero. Por ello se habla de Consumo Nacional Aparente que se define como la
produccin nacional, ms las importaciones (M), menos las exportaciones (X). Esto se expresa:
CNA = PRODUCCIN NACIONAL + M - X
Esto ltimo lleva al anlisis del comercio exterior que se ver en su momento.

Estudio de Mercado - Mtodos de proyeccin

Los cambios futuros, no slo de la demanda, sino tambin de la oferta y de los precios, pueden ser
conocidos con exactitud si son usadas las tcnicas estadsticas adecuadas para analizar el entorno
aqu y ahora. Para ello se usan las llamadas series de tiempo, ya que lo que se desea observar es el
comportamiento de un fenmeno con relacin al tiempo.

Existen cuatro elementos bsicos que pueden explicar el comportamiento del fenmeno con
relacin al tiempo: la tendencia secular surge cuando el fenmeno tiene poca variacin durante
perodos largos, y puede representarse grficamente por una lnea recta o por una curva suave; la
variacin estacional, surge por los hbitos y las tradiciones de la gente y, a veces, por las
condiciones climatolgicas; las fluctuaciones cclicas, surgen principalmente por razones de tipo
econmico, y los movimientos irregulares, que surgen por causas aleatorias o imprevistas que
afectan al fenmeno.

La tendencia es la ms comn en los fenmenos del tipo que se estudian como oferta y demanda.
Para calcular las tendencias de este tipo se pueden usar el mtodo grfico y el mtodo de las
medias mviles.

La determinacin de la existencia o no de un lugar en el mercado para una nueva empresa se
produce cuando existe una diferencia entre la demanda esperada y la oferta que proporcionan las
otras empresas. Esta diferencia define el volumen de produccin o de prestacin de servicios inicial
para nuestra empresa, mismo que deber ser evaluado, en el captulo de operaciones y equipo, en
trminos de s es factible y rentable contar con equipo para satisfacer dicha demanda.

Si el resultado entre la demanda esperada y la oferta es negativo es recomendable buscar otros
giros; a menos que se cuente con la capacidad para diferenciar los productos o servicios, creando
nichos de mercado especficos y capturando clientes de la competencia.

Estudio de Mercado - Niveles de precio y calidad
Estudio de Mercado

En Mxico existe la tradicin de ofrecer al mercado bienes o servicios que dejen cien por ciento de
ganancia, lo que duplica de manera mecnica los costos, debido a que en la etapa de
comercializacin del producto, este pasa por varias etapas o intermediarios y cada uno de ellos le
incorpora un cierto valor, sea porque clasific productos de diversas tallas y calidades, sea porque
los destina a distinto tipo de consumidor, sea porque los transporta desde lugares remotos a una
plaza ms comercial. En cualquier caso, con un mayor o menor nivel de justificacin, los productos
se desplazan por varios medios que deben obtener un beneficio por su participacin o riesgo.

Es costumbre, entre los comerciantes, hablar de porcentajes calculados a partir de los precios a los
cuales venden. As, cuando un vendedor coloca un producto en $125.00 y lo adquiri en $100.00
est obteniendo un margen de 20% para su ganancia incluido el importe del costo de operacin. Lo
anterior implica que con tres intermediarios y un vendedor final, con un margen de 20% cada uno,
el producto llega 2.44 veces ms caro que el precio al que lo vendi el productor. Si el margen sube
a 25% el producto llega a su destino 4.21 veces ms caro que en el origen.

Lo anterior lleva a conocer bien los costos para establecer un razonable margen de ganancia y as
determinar, en un estudio de mercado los niveles de precio que puedan ser competitivos, o sea
conocer bien los montos prevalecientes que ofrece la competencia, en las distintas instancias de
intermediacin, para ajustar todos los gastos de manera competitiva.

Al igual que en el caso anterior, la calidad desempea un papel de primordial importancia. Bajo las
nuevas costumbres que tienden a imperar en el mundo, la calidad se relaciona directamente con
los materiales utilizados en la elaboracin de los bienes o servicios. As mismo, la calidad se refleja
en el nivel de satisfaccin que se le da al consumidor por lo cual estar dispuesto a pagar un poco
ms por ella. La calidad tambin se destaca en la presentacin y con los servicios post-venta, esto
es el servicio o atencin complementarios ofrecidos, despus de haber vendido el producto o el
servicio.

La obtencin de la calidad debe comenzar desde las materias primas y continuar hasta la entrega
del producto al cliente, por lo que es necesario el compromiso de todos los que participan dentro
de la cadena productiva, para poder ofrecer bienes o servicios de calidad, de lo contrario no se
puede garantizar alcanzar los estndares internacionales de calidad en caso de que se est
buscando la participacin en el mercado internacional.

Como se mencion anteriormente, la calidad tambin debe ser un trabajo permanente, en
bsqueda de su obtencin, pues una vez obtenida, fcilmente se pierde si no se contina
renovando esta prctica. Generalmente se obtiene gracias a la contribucin de todos los
participantes en los procesos productivos.

Estudio de Mercado - Canales de distribucin

Tanto en la distribucin de bienes industriales, como en bienes de consumo final, y en menor
medida para los servicios se dan cuatro niveles de transacciones comerciales.

En cada nivel, hay una tendencia a perder el control de las polticas de precio, de promocin, de
conocimiento de los deseos del pblico, pero permite, por otra parte, que cada uno de ellos ample
los volmenes de ventas.

Lo anterior, va ligado con la capacidad productiva, la cual se vuelve ms compleja cuando se trata
de atender montos cada vez mayores de bienes y servicios demandados. En el siguiente cuadro, se
presentan las instancias por las cuales pueden pasar los bienes y servicios entre los productores y
los consumidores finales o industriales. Como se puede ver, no todas las etapas son obligatorias,
sino que dependen del tipo de bien o servicio ofrecidos.

Estudio de Mercado
Canales de distribucin de productos finales e industriales
1a Etapa 2a Etapa 3ra Etapa 4ra Etapa

Productor Consumidor final

Productor Consumidor Industrial

Productor Mayorista Consumidor final

Productor Agente Consumidor Industrial

Productor Minorista Consumidor final

Productor Distribuidor Consumidor Industrial

Productor Mayorista Minorista Consumidor final

Productor Agente Distribuidor Consumidor Industrial
El conjunto de elementos vistos en este captulo, son los que permiten formarse una idea de los
componentes de un estudio de mercado, que el empresario puede hacer o mandar a hacer. Con
esto se pretende dejar claro los aspectos indispensables para formar una visin panormica, en un
momento determinado, sobre un mercado especfico en una localidad, zona, regin o pas.

Estudio de Mercado - Anlisis de precios

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye ms en la percepcin que
tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado
se orienta el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin
importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisin principales. En muchas
ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un producto
o servicio.

Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. Es
importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los descuentos por compra en
volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda,
entre otras.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin e ingresar con un
precio bajo en comparacin con la competencia o bien no buscar mediante el precio una
diferenciacin del producto o servicio y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la
competencia.

Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubrindose en
todos los casos los costos en los que incurre la empresa, no se pueden olvidar los mrgenes de
Estudio de Mercado
ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.
Opciones existentes en cuanto a precios: anlisis de ventajas y desventajas
Precio - producto
de introduccin
Ventajas Desventajas

Alto respecto a la
competencia

Menor respecto a la
competencia

Igual respecto a la
competencia

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Por otra parte, es recomendable establecer polticas claras con relacin a los descuentos por
pronto pago o por volumen, as como las promociones, puesto que stas constituyen parte
importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro aspecto
importante a considerar, es si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen
de ventas, y qu proporcin representarn stas del ingreso total del vendedor?. Los mecanismos
detallados para fijar los precios se revisan en el captulo 7 sobre Costos de operacin y
administracin de inventarios.

Estudio de Mercado - Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado

Quien decida realizar una investigacin de mercado, deber seguir los siguientes pasos:

Definicin del alcance de la investigacin. Tal vez sta es la tarea ms difcil, ya que implica que se
tenga un conocimiento completo de los problemas a resolver. Si no es as, el planteamiento de
solucin ser incorrecto. Debe tomarse en cuenta que siempre existe ms de una alternativa de
solucin y cada alternativa produce una consecuencia especfica, por lo que el investigador debe
decidir el curso de accin y medir sus posibles consecuencias.

Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes
primarias, que consisten bsicamente en investigacin de campo por medio de encuestas, y las
fuentes secundarias, que se integran con toda la informacin escrita existente sobre el tema, ya
sea en estadsticas gubernamentales (fuentes secundarias ajenas a la empresa) y estadsticas de la
propia empresa (fuentes secundarias provenientes de la empresa). El investigador debe saber con
exactitud cul es la informacin existente con el fin de poder decidir la base de investigacin ms
adecuada?.

Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Si se obtiene informacin por medio
de encuestas habr que disearlas de acuerdo con el procedimiento en la obtencin de
informacin de fuentes secundarias.

Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria
proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y anlisis. Recurdese
que los datos recopilados deben convertirse en informacin til que sirva como base en la toma
de decisiones, por lo que un adecuado procesamiento, de tales datos, es vital para cumplir ese
objetivo.

Informe. Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar que el investigador rinda
Estudio de Mercado
su informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Pasos para la presentacin del estudio de mercado
1. Definicin del producto
2. Anlisis de la demanda
2.1 Distribucin geogrfica del mercado de consumo
2.2 Comportamiento histrico de la demanda
2.3 Proyeccin de la demanda
2.4 Tabulacin de datos de fuentes primarias
3. Anlisis de la oferta
3.1 Caractersticas de los principales productores o prestadores del servicio
3.2 Proyeccin de la oferta
4. Importaciones del producto o servicio
5. Anlisis de precios
5.1 Determinacin del costo promedio
5.2 Anlisis histrico y proyeccin de precios
6. Canales de comercializacin y distribucin del producto
6.1 Descripcin de los canales de distribucin
Mercadotecnia

Introduccin
En este captulo se consideran los fundamentos esenciales de la mercadotecnia que dan respuesta
a preguntas como las siguientes: cmo elegir el nombre, logotipo y crear la imagen de la
empresa?, qu es la promocin y qu aspectos considera?, qu es la publicidad, la promocin
de ventas y que medios utilizan?, cul es la importancia de la marcas, la etiqueta y el empaque?,
qu debe contener un anuncio publicitario?, cmo se define la misin de la empresa?, cmo
se determinan los objetivos del negocio?, cmo conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la empresa?, cmo se realiza una auditoria de mercadotecnia?, cmo se
determinan las estrategias de comercializacin? y qu aspectos administrativos involucra la
mercadotecnia?.

Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Promocin del producto o servicio

Misin de la empresa

Auditoria de mercadotecnia

Formulacin de estrategias

Estudio de Mercado

Aspectos administrativos de la mercadotecnia

Mercadotecnia - Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Nombre de la empresa

El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir
una serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser:
Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus
caractersticas distintivas de especializacin.
Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya
en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras,
figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona.
Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que sea
abundante en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin.
Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.
Significativo. Que se pueda asociar con diseos o frases representativas.
Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen
gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo
inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso.
Se adjunta el procedimiento de generacin y evaluacin de ideas.
Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atributos especificados
Atributo y calificiacin
Nombre
de la
empresa
Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
XX 2 3 2 3 2 3 15
YY 3 3 3 4 4 5 25
ZZ 4 3 3 4 4 3 24
PP 3 3 2 3 3 3 17
Nota: calificar en una escala de 1 al 5
Logotipo

El logotipo es la figura o smbolo especfico representativo de la empresa, cas siempre se contrata
a una agencia especializada en el rea con el propsito de realizar su diseo en forma profesional
para ser adoptado despus por la empresa. Una opcin posible es acudir con el Centro Promotor
de Diseo.

Imagen

La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios pueden dirigir la
mayor parte de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted va a tener que
decidir el monto que puede destinar al gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen.
Estos gastos pueden estar compensados por un incremento en sus ingresos.

Mercadotecnia - Misin de la empresa
Estudio de Mercado

La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por
tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.

La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:
Atencin (orientacin al cliente).
Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de
uso).
Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin
debe ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros
productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal
magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su
mercado y el tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa
que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y
trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la
empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral).
Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante
revisin y autoevaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos
trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin.

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier
empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y as poder delinear la
estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa.
Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza
con un alto grado de eficiencia.
Debilidades: Todas aquellas actividades que
realiza con un bajo grado de eficiencia.
1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________
3. ___________________________________ 3. ___________________________________

Amenazas: Todos aquellos eventos del medio
ambiente externo que de presentarse,
complicaran o evitaran el logro de los objetivos.
Oportunidades: Todos aquellos eventos del
medio ambiente externo que de presentarse,
facilitaran el logro de los objetivos.

1. ___________________________________ 1. ___________________________________
2. ___________________________________ 2. ___________________________________
Estudio de Mercado
3. ___________________________________ 3. ___________________________________
Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:
Nuevos ingresos (amenaza de ingreso)
La amenaza de ingreso en un sector especfico depende:
De las barreras que estn presentes
De la reaccin de los competidores existentes.
La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso
Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se
aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin. Las economas de escala; o
bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala,
provocando una fuerte reaccin de sus competidores, o bien entran en una escala pequea y
aceptan la desventaja en costos.

Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o por ser el primero en el sector.

Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del
cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y abarca un largo perodo de
tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e
irrecuperable; en investigacin y desarrollo, instalaciones operativas, crdito al cliente, inventarios
o para cubrir las prdidas iniciales.

Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a
otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos
de:
Reentrenamiento del empleado
Nuevo equipo auxiliar
Probar y calificar la nueva fuente
Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor.
Rediseo del producto o servicio
Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una
gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual.

Acceso a los canales de distribucin. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por
la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los
canales lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas
establecidas, por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su
producto o servicio mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce las utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas
Estudio de Mercado
pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economas de escala. Tales ventajas son:
Tecnologa de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
* Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las
fuentes ms favorables de abastecimiento de insumos.
* Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja
antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios.
* Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
* Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnolgicos): Se presenta la
tendencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms
experiencia en la elaboracin de un producto. Los costos se reducen, ya que los
trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes; se desarrollan equipos y
procesos especializados, y los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su
fabricacin.
Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las
empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden
ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas
establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a
su vez le permitira invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.

Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas
industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al
acceso a materias primas.

Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no
slo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas informacin
anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor,
lo cual les concede la formulacin estratgica de respuesta.

Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias
para el ingreso son:
Fuerte represalia a los que ingresan al sector.
Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva
para defenderse.
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial.
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y
deprime los resultados financieros de las ya establecidas.
Presin de productos o servicios sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que
producen artculos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente.

Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
Estudio de Mercado
calidad superior o ms servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando
sobre todo la rentabilidad de la industria.

Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las siguientes preguntas le ayudarn a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y
oportunidades de su empresa:
Concepto S No
1. Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. Tiene identificacin su producto o servicio (es distintivo)?
3. Tiene solvencia econmica?
4. Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. Tiene patente su producto o servicio?
7. Se abastece sin problemas de materias primas?
8. Recibe algn apoyo gubernamental?
9. Tiene procedimientos eficientes ?
10. Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. Contempla elevada competencia?
12. El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ?
13. Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?

Mercadotecnia - Auditoria de mercadotecnia

Anlisis ambiental
La participacin de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia
en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que
es posible tomar varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto. As la mercadotecnia se
enfocara en alguna de las siguientes actividades:
Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
Desarrollar nuevos productos o servicios.
Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a partir de campaas peridicas
de promocin y publicidad.
Para conocer esta participacin, es recomendable que la empresa identifique a sus principales
competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado, ya que con esta informacin podr determinarse con mayor facilidad la estrategia de
posicionamiento que deber seguir la empresa, no slo para ingresar sino desarrollarse con eficacia
dentro del mercado.

Aspectos econmicos
La poltica de precios de una empresa determina la manera en que se comportar, en cuanto a
precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago,
promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, entrar con un
Estudio de Mercado
precio bajo en comparacin con la competencia; o bien, no buscar segn el precio una
diferenciacin del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la
competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones,
debindose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los
mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, es recomendable establecer polticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o
por volumen, as como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la
negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Anlisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfaccin de una necesidad o
a la solucin de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del
posible xito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos
elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas
caractersticas particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el
mercado.

Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son:
Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen
especial, garantizando su aceptacin en el mercado; casi siempre, estas caractersticas son
aspectos que hacen nicos a los productos o servicios de la empresa, en comparacin con
otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden
ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automtico
de bebidas, un nuevo servicio de comunicacin va buzn de voz, entre otros.

Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con
caractersticas excepcionales o fuera de lo comn, que los productos o servicios en el
mercado no poseen an.
Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa,
que le dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del
consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente,
son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dar atencin
especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos
competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribucin, garanta.
Anlisis de mercado La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las
investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y
potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una
producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio an no
existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya
existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolucin del
nuevo producto o servicio:
a. Cul es el medio publicitario ms usado en productos o servicios similares al que se
propone lanzar al mercado?;
b. Cules son las caractersticas promedio en precio y calidad?;
c. Qu tipo de envase o presentacin es la preferida por el consumidor?, y
d. Qu problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los
proveedores de artculos o servicios similares y qu caractersticas le pediran a un nuevo
productor o prestador del servicio?
Estudio de Mercado
Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de informacin acerca de la situacin real
del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan
informacin veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener
el mximo de probabilidades de xito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Anlisis de la empresa
Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrar
involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma
segn el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deber tratar de ubicar y destacar los
principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de
su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda informacin y proyecciones que se
presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la informacin.

Un elemento ms a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel
nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarn en este
aspecto particular.

Mercadotecnia - Formulacin de estrategias

La relacin producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensiones
estratgicas del concepto de comercializacin y la orientacin producto o servicio-mercado es
fundamental tambin para determinar la estrategia de proyecto. En la siguiente figura se plasman
cuatro tipos distintos de estrategias de comercializacin.
Mercado Producto
Antiguo Nuevo
Antiguo
Penetracin en el
Mercado
Desarrollo del Mercado
Nuevo
Desarrollo de Productos o
Servicios
Diversificacin
Estrategia de penetracin en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se
propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las
ventas, haciendo especial hincapi en los productos o servicios existentes. La variante de un
producto o servicio existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia
de penetracin en el mercado es la disgregacin de productos o servicios existentes en
componentes disgregados.

Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige
a nuevos mbitos geogrficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por
medio de los canales de distribucin.

Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarrollar sus productos
o servicios y encontrar nuevas soluciones para futuros clientes.

Diversificacin. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos o
servicios.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin de mercados
Los aumentos de la cuota de mercado pueden ser consecuencia de obtener ganancias en el terreno
a expensas de los competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o disminuye. En
la figura adjunta se indican las caractersticas de las dos correspondientes, que, por una parte,
estn relacionadas con el planteamiento estratgico del proyecto y, por la otra, determinan el
Estudio de Mercado
concepto de comercializacin.
Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin del mercado

Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se
conquistan cuotas de mercado a los competidores. Se podr elegir esta estrategia cuando no sea
recomendable hacer planes para una ampliacin del volumen total del mercado, que sera el caso,
por ejemplo, cuando el mercado ha llegado a la saturacin o madurez. Si las empresas existentes
han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de
competencia. Es interesante observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es
la ltima que cambia su estrategia.

Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los
medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan en su mayor parte a la creacin
de un nuevo mercado o a la ampliacin del volumen del mercado ya existente. La idea principal de
esta estrategia consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la
primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.

Estrategia de la diferenciacin. La estrategia de la diferenciacin tiene por objeto diferenciar los
productos o servicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere nico en el
medio. La diferenciacin protege de la competencia en la medida en que vincula a los compradores
con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibilidad a los precios. Los factores que
suelen ser necesarios para una estrategia de diferenciacin son los siguientes:
Fuerte potencial de comercializacin
Capacidad en la esfera de investigacin y desarrollo
Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo
Partes de la gama de productos o servicios
Tradicin en la industria
Cooperacin con los conductos de abastecimiento y distribucin
Estrategia del hueco. La estrategia del hueco se basa en la peculiaridad de que concentrarse en una
meta estrictamente limitada, resulta ms eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de
competencia. Se podr hacer hincapi en un grupo limitado de compradores, en parte de la gama
de productos o servicios, o en un mbito geogrfico limitado. Las aptitudes que suelen necesitarse
se derivan del objetivo estratgico en que se haga hincapi. No se les puede dar una definicin
general.

Para lograr una concentracin de fuerzas, suele resultar necesario optar por uno de tres tipos
genricos de estrategia. Esta eleccin entraa siempre una cierta posicin en el mercado (cuota de
mercado) y la determinacin preliminar del nivel de precios. La estrategia del liderazgo en costo se
orientar hacia precios de venta bajos en el mercado de un determinado producto o servicio. La
estrategia de diferenciacin tendr por meta unos precios de venta de categora mediana o un
Estudio de Mercado
tanto altos. Un nivel de precios altos slo puede lograrse con la estrategia de los huecos, porque el
segmento del mercado correspondiente a un precio elevado es pequeo.

Determinacin de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:
Cul es el mbito geogrfico en el que actuar el proyecto?
Qu estrategia bsica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciacin o hueco del
mercado?
Qu posicin en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cunto tiempo se necesita
para alcanzar la meta?
Qu relacin producto-mercado debe formar la base del concepto de comercializacin?
Cul ser la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)?
En qu grupo objetivo de clientes se concentrar la atencin?
Qu estrategia se elegir: competencia o ampliacin del mercado?
Qu aptitudes bsicas se necesitan para lograr el xito frente a competidores potenciales
reales?
Desarrollar el proyecto la posicin de mercado exclusivamente con sus propios medios o
existen posibilidades de cooperacin?
Las tres cuestiones conceptuales bsicas que se han de analizar para determinar la estrategia del
proyecto estn mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la estrategia
del proyecto consiste en la definicin y segmentacin del mercado.

Determinacin de los grupos objetivos de los productos o servicios

Para preparar el concepto de comercializacin es fundamental definir los grupos objetivo de los
productos o servicios porque la decisin en favor de ciertos grupos determina no slo la relacin
entre el proyecto y el mercado sino tambin el diseo tcnico y la eleccin de tecnologa. De ah
que sea importante la evaluacin de la relacin entre tipos de productos y grupos de clientes.

Adems de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el mercado y actuar
en el mismo, los factores que a continuacin se citan revisten un inters particular y deben
definirse para cada grupo objetivo.
Estructura y volumen potencial del mercado
Necesidades de los consumidores y criterios en los que stos se basan para adoptar
decisiones de compras
Competencia
Nivel de precios del mercado
Requisitos de los productos o servicios
Aptitudes bsicas existentes o nuevas aptitudes
Determinacin de los objetivos de comercializacin

Los objetivos de comercializacin consisten en objetivos de ventas as como en la posicin
conveniente en los mbitos de productos o servicios y de grupos objetivo. Para determinar los
objetivos de ventas de cualquiera de los mbitos de productos o servicios y de grupos objetivo, se
deben considerar las siguientes metas empresariales:
Cifra de negocios
Cuota de mercado
Imagen
Beneficios
Estudio de Mercado
Es importante que se eviten los objetivos poco acordes con la realidad y las extrapolaciones
carentes de elementos crticos. La posicin de los productos en los mbitos de producto o servicio y
de grupo objetivo se puede determinar en funcin de los competidores o de los usuarios. Si se
desea disponer de una base para determinar los objetivos y las estrategias de comercializacin, se
requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
Puntos fuertes y dbiles de los competidores
Puntos fuertes y dbiles propios
Necesidades concretas del usuario final
Imagen de la empresa
Perfil de costos
Poltica de mezcla promocional

Se debe concretar la combinacin de los instrumentos de comercializacin por lo que se refiere a
los clientes o usuarios finales, as como a los canales de distribucin. El producto, el precio, la
promocin y la distribucin de componentes deben considerarse como herramientas, y se han de
combinar en forma ptima para lograr los objetivos de comercializacin. Para determinar la gama
de comercializacin ptima es esencial comprender las relaciones recprocas que existen entre los
participantes (clientes, competidores, comerciantes) en cada mercado.

Para disear la gama de comercializacin tambin reviste importancia considerar la ndole de la
competencia y la probable reaccin de los consumidores y los competidores. La combinacin
ptima o gama de comercializacin ms adecuada estara determinada por las caractersticas del
mercado, por una parte, y, por la otra, por la estrategia de comercializacin. Por ejemplo, la
estrategia de liderazgo en costo exige una combinacin de herramientas de comercializacin
totalmente distinta de la necesaria en el caso de las estrategias de diferenciacin, y habra que
disearla de forma diferente para los mismos mercados, precios, cantidad de productos, servicios
de mantenimiento, perodos de gestacin.

Mercadotecnia - Aspectos administrativos de la mercadotecnia

El rea de mercadotecnia se ocupar de las estrategias de mercado, como son: publicidad,
promocin y ventas, para difundir de manera rpida el producto y acrecentar las ventas,
estimulando en los clientes el deseo o la necesidad de adquirirlo.

Las funciones especficas son:
Elaborar un plan de trabajo
Elaborar estrategias de promocin
Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera ms rpida el
producto
Evaluar el mercado potencial, as como determinar el crecimiento del mismo
Planear el sistema de distribucin
Determinar la poltica de precios (en conjunto con los departamentos de produccin y
finanzas)
Definir el mercado meta
Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa
Planear y definir las metas de este departamento
Evaluacin y presupuesto de la mercadotecnia

En ocasiones, el departamento o gerencia de ventas tambin es llamado de mercadotecnia. En este
Estudio de Mercado
sentido, vender no significa slo hacer llegar el producto al intermediario o consumidor, sino que
implica una actividad ms amplia. Mercadotecnia puede abarcar, entre otras actividades, la
investigacin y el desarrollo de nuevos mercados o servicios, productos o servicios adaptados a los
gustos y necesidades de los consumidores: el estudio de la estratificacin del mercado, las cuotas y
el porcentaje de participacin de la competencia en el mercado, la adecuacin de la publicidad que
realiza la empresa, la tendencia de las ventas, entre otros. Como se observa, un departamento de
mercadotecnia puede constar no slo de un gerente, una secretaria, vendedores y chofer; sino
tambin de personal altamente capacitado y especializado, cuya funcin no es slo vender. La
magnitud del costo de ventas depende tanto del tamao de la empresa, como del tipo de
actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle este departamento.

Plan de mercadotecnia

El objetivo de elaborar un plan de mercadotecnia, es el de prever la manera en que la empresa
intentar posicionarse y reaccionar ante las condiciones del mercado para tener xito en sus
ventas.

El plan de mercadotecnia puede presentarse en formas diferentes, dependiendo del tipo de
negocio y la complejidad del mercado.

Algunas empresas necesitan un mercadeo intensivo y un plan de mercadotecnia claro y
convincente, dado que precisan de un cierto volumen de ventas para subsistir. Algunos de los
componentes ms importantes de un plan de mercadotecnia se presentan en los anexos.

Calidad

Calidad en procesos y productos

La calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento, producto o servicio, que le confieren la
aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto significa que la calidad de un producto
o servicio, es equivalente al nivel de satisfaccin que le ofrece a su consumidor, y est determinado
por las caractersticas especficas del producto o servicio.

Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad

Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:
Satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Cumplimiento permanente de las normas.
Sistema de calidad

Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos que se deben
satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o
acordados con el cliente para un producto o proceso.

Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa,
mediante mtodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de
manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los
aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.

Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son
Estudio de Mercado
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las
expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de
trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al
proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin,
servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin
del personal.

Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de
trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad;
en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar
el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos
confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables
empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documental

La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y
documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los
estndares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura
oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que
deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros
de atencin y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el
sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que
evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por
consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la
calidad de sus productos o servicios.

Sistema de aseguramiento de calidad

El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de
aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es
aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y
terminologa propios de cada actividad.

Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor
Revisin del contrato.
Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio.
Estudio de Mercado
Sistema documental.
Revisin del contrato

Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo
constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relacin
de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales.

Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociacin para
ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los
contratantes, y detalla las expectativas implcitas y explcitas de cada una de las partes.

Registro de las especificaciones

La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente
indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y dems
especificaciones que servirn de gua para el proveedor.

Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo
momento que se est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Adems estos registros
sern la base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los
requisitos acordados para el proceso de elaboracin.

Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente

Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del
cliente o que son suministrados por l para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con
base en un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento
ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio,
prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes o servicios
que se estn entregando al proveedor.

Capacitacin de los proveedores

Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitacin para
sus empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experiencia que tenga el personal del
proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos.

Esta situacin es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos
resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad
de que el personal que realizar esos procesos est capacitado para hacerlo con eficacia y
eficiencia.

La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no debe considerarse una intromisin;
sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, as como el
primer paso en el establecimiento de programas de colaboracin mutua.

Inspeccin y prueba del proceso o servicio

La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen
con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para
ambas partes que la prestacin del servicio est cumpliendo con los requerimientos acordados,
pero adems de ello el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su
operacin.

Pruebas
Estudio de Mercado

En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos que se
seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.

En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibracin contra
patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. Por
ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de
todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.

Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?

Aunque existen muchas escuelas distintas de administracin empresarial centradas en la calidad,
los puntos comunes ms importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos de los
clientes.
El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin de las causas de los
problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de l.
Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organizacin.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas grficas
conduce a mejores resultados que uno no estructurado.
Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?

Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o
servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la
metodologa. Para poder estar en condiciones de competir respecto a otros proveedores, es
necesario darle mayores garantas a nuestros clientes potenciales, tanto en trminos de costos,
como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema
de calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad.

Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?

Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le
resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable
con quien establecer una relacin de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad
requeridos.

Qu son los programas de desarrollo de proveedores?

Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo
de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnologa, conocimientos e informacin para que
stos se vuelvan cada vez ms competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o
servicios que las grandes empresas demandan.

Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisin permanente de los
productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditoras
que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones.

Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o servicio, por lo que
pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran xito para la empresa auditada, toda vez
que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.
Estudio de Mercado

No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente
implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son
las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes
que han pasado con xito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el
reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como
proveedores confiables.

Para qu sirven los manuales de calidad?
Decir lo que se hace.
Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los
responsables.
Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad.
Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para
alcanzar los requisitos de calidad establecidos.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?

Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de
actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la
empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se
presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin:

1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con
claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales
para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo
que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes.
Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o
fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que
correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de
calidad que ha sido determinada.

3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o
esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es
importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los
trabajadores.

4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la
certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que
sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor
necesita.

Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin
de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad.
Estudio de Mercado
Definir la misin de la empresa, decidir que es lo que se pretende alcanzar en trminos
cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin
de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos
particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus
recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa.
Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar,
mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora
continua.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la
integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de
aseguramiento de calidad.
Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de
decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que
sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad.
Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y
determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.
Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que
demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la
certificacin ISO-9000.

Planificacin Estratgica

1
Herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.
Misin de la organizacin
o Oportunidades y amenazas
o Fortalezas y debilidades de la organizacin
Beneficios Del Plan Estratgico
Etapas De Un Plan Estratgico
Definicin de la Misin
o Ejemplo de Misin
El anlisis externo
El Anlisis Interno
Determinacin de Objetivos Estratgicos
Matriz De Anlisis FODA
o Ejemplos de Objetivos Estratgicos
o Determinacin de Metas y Proyectos
o Las Metas de Produccin
o Las Metas de Gestin
o Los Proyectos
Limitaciones y Recomendaciones
Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de
sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico
por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra
inserta.
El concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de
anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organizacin, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para
actuar en consecuencia.

2
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

Debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado
de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente.
Se puede definir la planificacin estratgica como un proceso y un instrumento:
Proceso
Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la
bsqueda de claridades respecto a su quehacer.
Instrumento
Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.

No es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la
organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro.

Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica
identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios,
etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de
fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
Misin de la organizacin:
Cul es la razn de ser de la organizacin?
Oportunidades y amenazas:
Cules sern las demandas que plantear el entorno?

Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Fortalezas y debilidades de la organizacin:
Qu es lo que somos capaces de hacer?

3

Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor
exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real
utilidad.
Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu
oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar.

Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades
y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

Beneficios Del Plan Estratgico
Mejora el desempeo de la organizacin:
Tiene un efecto estimulante en las personas.

Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de
la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:
Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc.
Introduce una forma moderna de gestin:
Exige conocimiento profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no
slo a reaccionar frente a estmulos externos. Requiere mayor participacin, mejorar la
comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de
administracin, entre otras.
Etapas De Un Plan Estratgico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el
abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Disear un proceso de planificacin que sea realista

4
Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir
asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como tambin la disposicin y
compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales
que pueden aparecer; etc.
Definicin de la Misin
Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que
le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro?
La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin de recursos,
las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.
No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada
absoluta y esttica.
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el
trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern
crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:
Para qu existe la organizacin?
Cules son los principales productos y/o servicios que genera?
Quines son nuestros clientes?
Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es nuestra
especificidad?
Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a
nuestra situacin?
Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la
percepcin de la gerencia con la de los empleados?
La misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para
todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer.
Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre
sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de
servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.
Ejemplo de Misin
Servicio de Impuestos Internos
Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para
que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.
El anlisis externo

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Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
La evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los
tratados de comercio.
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
El desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la organizacin debera conocer y
eventualmente adoptar.
El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa).
Aspectos polticos y legales, etc.
Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el
funcionamiento y operacin de la organizacin. Es preciso entender que estas externalidades
no son estticas ni definitivas.
El Anlisis Interno
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la
evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta
la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin.
Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos
de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin, su
capacidad financiera, etc.
Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de
cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional
de todos los implicados.
Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio
acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la
creatividad.
Qu somos? y En qu estado nos encontramos?
Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe
cubrir:
Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo.
Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.
Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicacin, etc.
Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.
Determinacin de Objetivos Estratgicos
Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar
coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno.

6
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.
Matriz De Anlisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafos Limitaciones
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan las
lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de
marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo
que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas
de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la
organizacin tenga un accionar coherente con su misin?
El Anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser
Disear el futuro es definir en qu negocios se estar, qu tipo de organizacin se desea para
hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseo de
futuro es
El Proyecto de Vida Organizacional


7

En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a
condicionar las definiciones que se alcanzan:
La orientacin estratgica
Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por
ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar
recursos, a mejorar la gestin, u otros.
Las actitudes hacia el cambio
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el
entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su
"condicin cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratgica
O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin en un
aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del
personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin. O bien se puede considerar
una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.
Ejemplos de Objetivos Estratgicos
Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin.
Mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin
hacia los fines organizacionales.
Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y
otorgamiento de beneficios.
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario
Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y
reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
Determinacin de Metas y Proyectos
Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de
productos o servicios.
Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la
obtencin de dichos productos.
Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las Metas de Produccin

8
Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o
estndares de productividad.
Se refieren a las preguntas qu? y cunto?.
Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).
Pueden ser de tipo cuantitativo.
Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la
regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores;
o
o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un
marco tico-poltico a la accin de la organizacin.
Las Metas de Gestin
Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la
obtencin de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
o Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en
alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.
o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de
la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad
econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.
Los Proyectos
Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de
tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en
la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados.
Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de
trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los
procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los
objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario,
y recurrentemente medir su impacto.
La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden
funcionar de un modo cclico:
o Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin.
o Definicin de las metas de produccin y de gestin.
o Diseo de los proyectos necesarios para su logro.
o Constatacin del logro de las metas propuestas.
La medicin de la gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin
estratgica.
Para ello es fundamental contar con sistemas de informacin apropiados.
Limitaciones y Recomendaciones
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios

9
La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos.
Previamente es bueno preguntarse, cules son los beneficios y cules son los costos del
proceso especfico que se quiere implementar?
No es una herramienta de manejo de crisis.
Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis
deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de
este tipo.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido
desarrollados en circunstancias particulares.
Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificacin Estratgica.
Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin
verdadera interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.
Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben lo que se
debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del proceso.
La restriccin ms grande se produce cuando los directivos de la organizacin no estn
comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.

La Investigacin de Mercados en la PYME

1

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2

Mdulo 1
Objetivo: Comprender el significado, la funcin y el uso de la Investigacin de Mercados en
las decisiones de negocios en la Pequea y Mediana Empresa (PYME).

Introduccin a la Investigacin de Mercados
Objetivo: Comprender y analizar el concepto, el rol, y el uso de la Investigacin de Mercado en
decisiones de negocio.

Qu es Investigacin de Mercados?
La Identificacin, coleccin y anlisis, y diseminacin y uso
sistemtico y objetivo de Informacin, con el propsito de asistir a
la empresa en las decisiones asociadas a la identificacin y
solucin de problemas y oportunidades del/para el negocio.

Qu es Investigacin de Mercados? American Marketing Association
Investigacin de Mercados es la funcin que liga al consumidor, al cliente y al pblico
general al mercado a travs de informacin empleada para identificar y definir
oportunidades y problemas de mercadotecnia; generar, refinar y evaluar acciones y
programas de mercadotecnia; y mejorar el entendimiento del proceso de
mercadotecnia.

Cul es el Propsito de un Objetivo de Investigacin?
Especificar el tipo de informacin que necesitas recolectar para responder las
preguntas de investigacin.
Proveer un marco de anlisis para la interpretacin consistente de los datos.
Mantener en mente

La Investigacin de Mercados debe estar guiada por objetivos de
investigacin que hayan sido aceptados por una administracin
responsable.

La razn por la cual estamos haciendo este estudio es . . .


3
El Rol de la Investigacin de Mercados No es Una Carta a Santa Clos!

Ventas

Qu es investigacin de
Mercados
Gansitos y Choco Roles 2 a 40 aos.

Bien Helados, a Veces Tibios.

Chocolate y Arroz con leche Crema, Leche Light, Leche
Nido.

Hablan Ingls y 1/2 Frances Usan Calcetinas Rosas, Rallas.

No Juegan en Recreo Prefieren Paella en la Cena 50%
Compran Betabel y Col.

Hombres Mujeres

La Investigacin de Mercados no es para Traer Informacin para Justificar una Decisin
Tomada !

Diseo A Diseo B Diseo C

Cmo se Usa la Investigacin de Mercados en las Decisiones de Negocios?
La Investigain de Mercados se usa para:
Identificar y definir oportunidades y problemas.
Generar, refinar y evaluar acciones alternativas antes de comprometerse
con el mercado.


4
Monitorear el desempeo despus de la implementacin.
Para Qu Sirve la Investigacin de Mercados?

Qu es Informacin?
Informacin es un recurso que gua la seleccin y asignacin de otros recursos tales como la
tecnologa, capital humano y capacidad de produccin.
Porqu la Investigacin de Mercados es Crtica para una PYME?
La pequea y mediana empresa (PYME) es muy vulnerable a los cambios del entorno
econmico, los cuales repercuten en su competitividad y en consecuencia en sus
utilidades, llevndolas frecuentemente a situaciones no deseadas de sobrevivencia y
an de bancarrota.
Los problemas centrales de las PYMEs son: competencia excesiva, falta de clientes y la
morosidad de sus clientes para el pago.
La PYME representa el estrato de mayor vulnerabilidad en el cambio de condiciones
del ambiente de negocios.

Para apoyar a las PYMEs en el fortalecimiento de su competitividad y en el desarrollo
de la habilidad para dirigir efectivamente el cambio, desarrollar una mentalidad y
filosofa centrada en el cliente, elevar la calidad de sus productos y servicios y lograr
eficiencias en su estructura de costos y precios, la investigacin de mercados
representa una herramienta invaluable.


5

Existe un nmero grande de programas de investigacin de mercados dirigidos a la
formacin de administradores de empresas, pero la mayora contiene conocimientos y
literatura relevantes para las empresas grandes, olvidndose de las diferentes
necesidades de los pequeos y medianos empresarios.
El contenido relevante para un pequeo y mediano empresario, apremiado por la
realidad no se encuentra en libros de texto y artculos de revistas de negocios pensados
para corporaciones multinacionales.

La Investigacin de Mercados comienza con Preguntas Clave de Negocios

Cmo podemos
crecer
nuestras ventas?
Cmo debemos
publicitar?
Porqu estn
declinando las
ventas?
Cul es el potencial del
mercado?
Cules son las
caractersticas
que este producto debe
tener?
Cmo debemos
posicionar este
producto?
Qu est haciendo nuestra
competencia en el mercado?

Qu marca es
apropiada para este
nuevo producto?
Qu tan satisfechos estn
nuestros clientes?
Qu canales de distribucin
ofrecen
el mejor potencial para este
producto?
Quin est
comprando
nuestros
productos?
La problemtica de la PYME no es la misma que la de las empresas
grandes, pero en menor escala; es significativamente diferente.
Las empresas grandes cuentan con especialistas en cada una de sus
reas, quienes realizan actividades de alta sofisticacin que justifican su
existencia.
La PYME no cuenta con especialistas; la integracin entre sus distintas
reas y el manejo global de las mismas la hacen unos cuantos ejecutivos,
a veces uno solo.
El lder de la PYME requiere una orientacin prctica, orientada a
resultados y centrada en el cliente-mercado.

Por lo tanto, este curso tutorial es un esfuerzo para poner a disposicin del pequeo y
mediano empresario las herramientas de investigacin de mercados que le ayudarn a
manejar el cambio en forma efectiva, a tomar decisiones de negocios mejor sustentadas y
a disminuir el riesgo-costo asociado a una mala decisin.


6
Cul debe ser el precio
para este producto?
Qu nuevos productos
podemos desarrollar
rentablemente?
Qu nuevos
mercados
son posibles para un
producto ya
existente?
La Investigacin de Mercados Puede Ayudar a Responder Seis Preguntas Crticas

Qu hay ah afuera? Cunto podemos lograr?
Cules son
las alternativas?

Porqu est ocurriendo
algo?
Cul alternativa es la mejor? Cmo lo estamos haciendo?

Relacionando Preguntas de Investigacin con las Decisiones de Negocios en la PYME

Especificar Objetivos de Investigacin?
Establecer el tipo de informacin que necesitas recolectar para responder las
Comenzar con un verbo de accin que corresponda con la etapa de la toma
de decisiones y preguntas de investigacin.


7
Etapa de Toma de Deciciones

1. Identificar y Definir oportunidades
2. Generar alternativas
3. Probar/Seleccionar alternativas
Ejemplos de Verbos de Accin

Identificar, Definir, Describir
Explorar, Generar
Evaluar, Ranquear, Probar,
Seleccionar.
Explorar, Generar

Un Problema Bien Definido est Prcticamente Resuelto
A pesar de una mala concepcin popular contraria, los objetivos
son rara vez dados al investigador: El que toma las decisiones de
negocios pocas veces formula sus objetivos en forma precisa. El
establece sus objetivos en forma tal que estos no pueden ser
medidos operativamente.
Consecuentemente, los objetivos deben de ser mejor pensados y el investigador de
mercados tiene un rol importante en apoyar a la PYME para definirlos mejor. De esta
manera, el investigador de mercados puede ayudar significativamente al pequeo y
mediano empresario.

La Relacin entre Decisiones y Objetivos de Investigacin
Decisin
Qu competidores
target debemos
considerar con nuestro
nuevo producto?

Cmo puede
expandirse la demanda
para un producto
existente?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Definir portunidades

Generar alternativas
Preguntas de
Investigacin
Qu hay ah afuera?

Cules son las
alternativas?
Objetivos de la
Investigacin
Identificar y describir
debilidades competitivas
en el mercado
Explorar las posibilidades
de uso del producto

Decisin
Debemos agregar una
nueva caracterstica al
producto para
incrementar la
demanda?

Cul de tres
propuestas de diseo
de publicidad debemos
realizar?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Probar/Seleccionar

Probar/Seleccionar
Preguntas de
Investigacin
Cunto lograremos?

Cul alternativa es la
mejor?

Objetivos de la
Investigacin
Evaluar el incremento
potencial de participacin
de aadir una nueva
caracterstica
Evaluar la respuesta del
cliente a las tres
propuestas de dise


8

Decisin

Dnde estn las reas
de los mayores
problemas en ventas?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Medicin del
desempeo
Preguntas de
Investigacin
Cmo lo estamos
haciendo?
Objetivos de la
Investigacin
Medir el desempeo de
ventas para lneas de
productos clav

La Decisin de Realizar una Investigacin de Mercados
Mantn lo siguiente en mente cuando tomes una decisin de Investigacin de
Mercados:
Cul es la decisin a tomar?
En dnde ests dentro del proceso de la toma de decisiones?
Cul(es) es la pregunta(s) de investigacin asociada a esa(s)
decisin(es)?
Factores a Considerar al Decidir una Investigacin de Mercados
Har alguna diferencia con respecto a las decisiones o acciones o estrategias a tomar?
El impacto de tomar una mala decisin es lo suficiente grande para justificar el costo
de la investigacin?
La informacin estar disponible en el tiempo que es requerida?
Seleccin de Herramientas de Investigacin de Mercados
Mantn lo siguiente en mente cuando selecciones una herramienta
de investigacin de mercados:
Qu herramientas de investigacin encajan con las preguntas de
investigacin que se identificaron para cada escenario?
Revisar las ventajas y desventajas para cada herramienta que ests
considerando.
Decidir con la informacin disponible la herramienta o herramientas
ptimas para cada escenario.


9

Mdulo 2

Barreras en el Uso de la Investigacin de Mercados
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen
fracasando usndola incorectamente por varias razones:

Concepto Estrecho de la Investigacin de Mercados: Muchos administradores ven a la
investigacin de mercados como una operacin de encontrar-hechos.

Se espera del investigador disear un cuestionario, seleccionar una muestra, conducir
entrevistas y reportar resultados, de vez en cuando con una cuidadosa definicin del problema
o la decisin de alternativas que enfrenta el negocio.

Cuando la operacin de encontrar-hechos fracasa en ser til, la idea de la administracin de la
limitada utilidad de la investigacin de mercados se refuerza.
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen fracasando
usndola incorectamente por varias razones:
Algunos administradores ven a la investigacin de mercados como algo ms que una simple
actividad. Investigadores de mercados poco competentes son contratados, y su dbil
entrenamiento y deficiente creatividad los lleva a resultados imprecisos.
Los resultados alientan los prejuicios que tienen los administradores acerca de la investigacin
de mercados. La adminisracin continua pagando bajos salarios a sus investigadores, por lo
tanto el problema sigue latente.


Hallazgos fuera de tiempo y ocasionalmente errneos de la investigacin de mercados: Los
administradores quieren rpidos resultados precisos y concluyentes. Una buena investigacin
de mercados requiere tiempo y dinero. Los administradores se desilusionan cuando la
investigacin de mercados cuesta mucho o toma mucho tiempo.


10
Cmo podemos crecer
nuestras ventas?
Cmo debemos publicitar?
Porqu estn declinando
las ventas?
mercado?
Cules son las caractersticas
que este producto debe tener?
Cmo debemos
posicionar este producto?

Qu marca es
apropiada para este
nuevo producto?
nuestros clientes?
ofrecen
producto?
Quin est
comprando nuestros
productos?
para este producto?
Qu nuevos productos podemos
desarrollar rentablemente?
Qu nuevos mercados
producto ya existente?

Preguntas Sobre Mercado
Compradores

Qu tipo de gente compra nuestros
productos?

Dnde viven?

Cunto gastan en productos similares?

Porqu compran estos productos?

La compra se hace por impulso o en
forma racional?

Las compras se hacen por temporada o en
forma continua a lo largo del ao?

Est el cliente consciente de la marca o ms
bien consciente (sensible) sobre el precio?

Qu necesidadmo problema se resuelve con
nuestro producto?

Demanda
Crece o decrece la demanda por nuestros productos?
Existen nuevos mercados para nuestros productos actuales?
Qu nuevos productos podemos desarrollar para nuestros mercados actuales o
nuevos?
Preguntas Sobre la Estrategia de Mercadotecnia
Producto


11

Que caractersticas y beneficios
debe de proporcionar nuestro
producto?

Cules de ellos nos diferencan de
los competidores?

Cul es el empaque ms apropiado
para el cliente?

Cmo se utiliza realmente el
producto por el usuario o
consumidor final?

Cmo se evalua la calidad de
nuestro poducto?

Qu otras alternativas tiene el cliente
en adicin a nuestra marca / producto /
modelo / presentacin?

Es nuestra lnea de productos
consistente con las diferentes
necesidades, requerimientos de varios
grupos de clientes?

Cul es el 20% de nuestros productos
que representa el 80% de las ventas?

Precio

Cunto debo de cobrar por cada uno de nuestros productos?

Debemos de cambiar el precio de alguno de ellos?
Porqu s o porqu no?

Qu tan sensible es el cliente a cambio en nuestros precios?

Es conveniente fijar nuestros precios por debajo, al nivel o por arriba de la competencia?
Distribucin

Son los canales de distribucin actuales los ms apropiados para llegar al cliente objetivo?

Qu nuevos canales en desarrollo debiera considerar?

Estamos leyendo y excediendo las expectativas de nuestros canales en forma efectiva?

De qu manera se desempean nuestros productos dentro de cada canal y con respecto a
nuestros competidores?

Publicidad y Relaciones Pblicas


12

Cunto podemos y debemos gastar en
publicidad?

Cules son los medios ms econmicos y
rentables para comunicar el valor de nuestros
productos y servicios?

Cmo puedo compartir mi inversin
publicitaria con otros negocios?

Qu eventos de relaciones pblicas puedo
organizar, a travs del apoyo de organizaciones
de mi sector industrial?

Cmo puedo obtener patrocinios que
disminuyan significativamente mi
inversin en promocin?

Venta Personal

De qu forma pueden nuestros vendedores comunicar los beneficios
de nuestros productos y servicios?

Cmo puedo capacitar a mi fuerza de ventas para que desarrolle un
rol ms proactivo y activo en la entrega y comunicacin del valor de
nuestros productos y servicios?
Preguntas Sobre Nuestro Desempeo
Participacin de Mercado

Cul es nuestra participacin de
mercado total?

Cul es nuestra participacin en cada
rea
geogrfica?

Cul es nuestra participacin por tipo de
cliente?

Satisfaccin del Cliente

Estn satisfechos los clientes con nuestros
productos?

Cul es nuestro record en el servicio?

Hay muchos productos devueltos?

Ha crecido o disminuido el nmero de quejas?

Ha crecido el nmero de nuevos clientes, en qu
magnitud, sabemos porqu?

Hemos perdido clientes, en qu magnitud, sabemos
porqu?
Reputacin

Cmo percibe el pblico a nuestra organizacin?

Cul es nuestra reputacin con los miembros del
canal?


13
5 Cualidades Deseables para Disear una Pregunta

1. La pregunta debe estar enfocada en un solo tema o asunto.
2. La pregunta debe de ser breve.
3. La pregunta debe de ser interpretada de la misma manera por todos
los respondientes.
4. La pregunta debe de usar el vocabulario del respondiente.
5. La pregunta debe de ser una oracin gramaticalmente simple si es
posible.

Errores a Evitar al Desarrollar las Preguntas

1. La pregunta no debe asumir criterios que no son obvios.
2. La pregunta no debe ir ms all de la habilidad o
experiencia del respondiente.
3. La pregunta no debe usar un ejemplo especfico para representar un
caso general.
4. No se debe de preguntar al respondiente a contestar puntos
especficos cuando solo generalidades sean recordadas.
5. La pregunta no debe requerir al respondiente a
adivinar una generalidad.


6. No se debe de preguntar detalles que no pueden ser relacionados.
7. La pregunta no debe usar palabras que exageren la condicin.
8. La pregunta no debe tener palabras ambiguas.
9. La pregunta no debe conducir al respondiente a una respuesta
particular.
10. La pregunta no debe tener frases o palabras "cargadas".


14
La Llamada Telefnica de Ventas

Etapas Bsicas

Proceso de Preguntar Preguntas de Confirmacin

Preguntas de Confirmacin

Propsito:

Verificar: Lo que pienso que s.
Resultados necesitados o problemas.
Datos precisos; actualizados.

Revelar discrepancias en tu informacin.

Ejemplos:

Sigues teniendo problemas con el
horario de entrega?

Permamece Juan como tu jefe en la
organizacin?

Sigues utilizando 2 unidades por
ao?

Palabras Clave

Siempre preguntar en tiempo presente:
Permanecer, Continuar, Como siempre, Ahora,
Actualmente.
Usadas cuando...

Es generalmente seguro empezar una llamada
de ventas con una pregunta de confirmacin.

Pregunta antes de presentar cualquier dato de
un producto o servicio nuevo; esto maximizar
oportunidades para descubrir un producto que
encaje con las necesidades del consumidor.

Cuando haya una necesidad de construir una
fundacin para cerrar.

El Proceso de Preguntar Preguntas para Generar Informacin


15
Preguntas de Informacin

Propsito:

Actualizar y completar la informacin.

Resolver diferencias percibidas.

Obtener informacin de "Resultados".
Ejemplos:

Cmo intentas resolver ese problema?

Cundo crees que va a pasar esto?

Dnde debes hacer esto?

Palabras Clave

Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto(s),
Explicar, Decir, Ensear, Demostrar.
Usar Porqu como pregunta de
seguimiento/retroalimentacin.
Usadas Cuando...

Falta informacin especfica.

Obtienes una respuesta inesperada a una
pregunta de Confirmacin.

Cuando quieres impulsar al comprador a
explorar libremente con mnima gua.

El Proceso de Preguntar Preguntas de Actitud
Preguntas de Actitud

Propsito:

Aprender cmo este individuo "Gana" o
"Pierde".

Descubrir puntos crticos no identificados
previamente.

Descubrir actitudes y valores.
Ejemplos:

Cul es su opinin?

Porqu es eso lo mejor?

Cmo te sientes acerca de____?

Palabras Clave

Qu, Porqu, Cmo, en conjuncin con
palabras que solicitan un jucio como:
Opinin, Sentimientos, Actitudes y Reaccin.
Usadas Cuando...

Deseas conocer la forma de sentir del cliente
o sentimientos de otros desde la perspectiva
de esta persona.

Quieres entender que est atrs de los
resultados que te demandan.

El Proceso de Preguntar Preguntas de Compromiso
Preguntas de Compromiso

Propsito:

Moverse hacia el cierre.

Determinar en qu punto ests de la venta.
Ejemplos:

Estas dispuesto, con la informacin que
tienes, a recomendar esta propuesta al
dueo?

Entiendo que est usted de acuerdo
con las especificaciones?

Palabras Clave

Decidir, Planear, Intentar, Acordar, Dirigir,
Determinar, Desear, Proponer, Asegurar,
Comprometer, Recomendar.
Usadas Cuando...

Cuando el vendedor necesita determinar qu
progreso ha logrado en generar consenso.

Determinar qu falta por hacer.

Porqu Compra Realmente la Gente? La Presentacin/Llamada de Ventas


16
Cuando los vendedores se preparan para una llamada de ventas, normalmente se
concentran en una sola cosa . . .
El muy pulido y supuestamente muy importante rollo del producto.
Las especificaciones o caractersticas tcnicas del producto.
En los aos recientes, el cambio continuo y rpido se ha convertido en la nica constante
de ventas:
El rollo del producto no es solo la parte menos importante de la llamada
o presentacin de venta.
A menudo trabaja en contra de tu xito.

Distribucin de Tiempos en la Llamada de Ventas El Sndrome del 80%

Porqu Compra Realmente la Gente? La Presentacin de Ventas
Vendedor Competidor 1

El "Circo"

Especificaciones de sus productos y servicios.

Catlogos completos.

Memorizacin de las Capacidades y Fortalezas
nicas de su empresa.

Ancdotas.

Argumentos y Contra-argumentos.

Folletera para aventar.

Grficas, diagramas y tablas para aventar.

Estas son mis razones por las cuales ustedes deben desear
comprar mi producto


17

Vendedor Competidor 4 (Juan)
Qu tengo que investigar para determinar si, de hecho, la
empresa
podra ofrecer una solucin que el cliente pudiera utilizar?
Porqu realmente quiere comprar el cliente?

Platic con la gente que haba empleado antes equipos de
otros
proveedores.

Visit la mayora de las panaderas de la cadena para conocer
su
operacin y problemas.

Hizo todo lo posible para conocer los porqus de su
insatisfaccin.


Elabor una lista de preguntas especficas que le faltaba por conocer.

Soy Juan, entiendo que tienen problemas con los equipos y el servicio. Podran
comentarme cules son?

Entiendo que stas dos son las reas crticas, sto es lo que nosotros
podramos arreglar y as es como lo podemos hacer . . .

Qu Aprendi Juan?
No necesit venderle al panificador. El realmente ya tena un buen
nmero de razones para querer comprar. Solo tuve que investigar cules
eran esas razones y hacerle saber que haban formas muy especficas en
las que yo poda ayudarle con sus necesidades y
problemas especficos.

Comforme el cliente se hace ms exigente, no tienes que venderle a
travs de persuadirlo; no tienes que baarlo de argumentos para que
compre.

A diferencia de lo que muchas organizaciones de venta creen, no
necesitas mantenerte en control de la venta a lo largo de la
conversacin, apretando botones para disparar caractersticas o tecnicismos del
equipo.


18
El vendedor experto, el vendedor efectivo, no es el que controla y
manipula la situacin a su favor. Por el contrario, es aquel que
resuelve problemas en equipo con el cliente.

Qu Aprendimos de Juan?

1. La gente compra por sus propias razones, no por las tuyas.

2.

Conocer sus
problemas y
necesidades.

Conocer mi
producto/servicio

Compromiso slido de
venta

3. Estar juntos (socios) en la solucin del problema es diferente a llegar a venderte un equipo.
4. La sorpresa de un cliente cuando observa a un vendedor manteniendo la boca cerrada,
otorga al vendedor una fortaleza.
5. Cuando el cliente observa que el vendedor pasa ms tiempo preguntando que diciendo, se
siente comprendido, se abre y coopera en equipo.

Los Mitos en la Organizacin de Ventas
Mito 1: Empuja el Equipo x . . .
Te dije que movieras el equipo x , no? Porqu ests ofreciendo el y ?
El cliente dijo que le gustaba mucho, jefe.
No me importa lo que l quiera: nuestro margen es mucho mayor en el
equipo x. Haz lo que te digo: Saca ya el equipo x !!

Volumen, volumen, volumen
El mito ms antiguo . . . y costoso
Tu trabajo como vendedor es controlar la
venta y cambiar la mente del cliente

Mito 2: Usa Todo lo que te Sirva . . .


19
Tu preocupacin no es satisfacer al cliente, sino meterte todo el billete
posible en tu bolsillo.
Por lo tanto, no importa cmo logras este objetivo, el chiste es lograrlo
(manipular, invitar a tomar la copa, compadrazgo, convencer, mentir,
intimidar, etc).
Desconoce qu funciona, por ello intenta todo, esperando que algo
funcione. Como no sabe qu funciona, no tiene un mtodo para repetir el
xito. ( prueba y error).
Por lo tanto, en cada venta nueva, tiene que empezar de cero.

Mito 3: Mantenlo en la Lnea . . .
El vendedor memoriza y recita un escrito a cada cliente que visita o conoce.
Direcciones tipo: si . . . entonces . . . se preparan para contestar toda
posible objecin.
El vendedor maneja o dirije la venta directo hacia el cierre.
Asume que el cliente es un estupido y/o infinitamente maleable y que ste
te dejar dirigir la locomotora por donde tu gustes.
Al final del tunel puedes observar un foco . . .ese foco no es la venta . . . es
el foco de un tren que viene en sentido contrario . . . el cliente.

Mito 4: Haz ms Llamadas - Visitas . . .
Tu xito solo depende de una palabra: Ms.
Cuando no has alcanzado la cuota de venta del mes/semestre, continuas asumiendo que tus
tcnicas estan muy bien . . . Simplemente no le estoy hechando las ganas suficientes . . .
No tratas de analizar lo que podras estar haciendo mal en terminos de tu contacto con el
cliente, o en trminos de si existe realmente un match entre las necesidades del cliente y tu
producto.
Siempre habr un porcentaje de clientes que no cerrar, por lo tanto, entre ms clientes
busque, ms chance tendr de cerrar . . .
Nmeros, Promedios, Nmeros (1.2 Vs 4.6 Llamadas por Da)
Tocar el timbre, tocar el timbre, tocar el timbre . . .


1

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2

Mdulo 1
Objetivo: Comprender el significado, la funcin y el uso de la Investigacin de Mercados en
las decisiones de negocios en la Pequea y Mediana Empresa (PYME).

Introduccin a la Investigacin de Mercados
Objetivo: Comprender y analizar el concepto, el rol, y el uso de la Investigacin de Mercado en
decisiones de negocio.

Qu es Investigacin de Mercados?
La Identificacin, coleccin y anlisis, y diseminacin y uso
sistemtico y objetivo de Informacin, con el propsito de asistir a
la empresa en las decisiones asociadas a la identificacin y
solucin de problemas y oportunidades del/para el negocio.

Qu es Investigacin de Mercados? American Marketing Association
Investigacin de Mercados es la funcin que liga al consumidor, al cliente y al pblico
general al mercado a travs de informacin empleada para identificar y definir
oportunidades y problemas de mercadotecnia; generar, refinar y evaluar acciones y
programas de mercadotecnia; y mejorar el entendimiento del proceso de
mercadotecnia.

Cul es el Propsito de un Objetivo de Investigacin?
Especificar el tipo de informacin que necesitas recolectar para responder las
Proveer un marco de anlisis para la interpretacin consistente de los datos.
Mantener en mente

La Investigacin de Mercados debe estar guiada por objetivos de
investigacin que hayan sido aceptados por una administracin
responsable.

La razn por la cual estamos haciendo este estudio es . . .


3
El Rol de la Investigacin de Mercados No es Una Carta a Santa Clos!

Ventas

Qu es investigacin de
Mercados
Gansitos y Choco Roles 2 a 40 aos.

Bien Helados, a Veces Tibios.

Chocolate y Arroz con leche Crema, Leche Light, Leche
Nido.

Hablan Ingls y 1/2 Frances Usan Calcetinas Rosas, Rallas.

No Juegan en Recreo Prefieren Paella en la Cena 50%
Compran Betabel y Col.

Hombres Mujeres

La Investigacin de Mercados no es para Traer Informacin para Justificar una Decisin
Tomada !

Diseo A Diseo B Diseo C

Cmo se Usa la Investigacin de Mercados en las Decisiones de Negocios?
La Investigain de Mercados se usa para:
Identificar y definir oportunidades y problemas.
Generar, refinar y evaluar acciones alternativas antes de comprometerse
con el mercado.


4
Monitorear el desempeo despus de la implementacin.
Para Qu Sirve la Investigacin de Mercados?

Qu es Informacin?
Informacin es un recurso que gua la seleccin y asignacin de otros recursos tales como la
tecnologa, capital humano y capacidad de produccin.
Porqu la Investigacin de Mercados es Crtica para una PYME?
La pequea y mediana empresa (PYME) es muy vulnerable a los cambios del entorno
econmico, los cuales repercuten en su competitividad y en consecuencia en sus
utilidades, llevndolas frecuentemente a situaciones no deseadas de sobrevivencia y
an de bancarrota.
Los problemas centrales de las PYMEs son: competencia excesiva, falta de clientes y la
morosidad de sus clientes para el pago.
La PYME representa el estrato de mayor vulnerabilidad en el cambio de condiciones
del ambiente de negocios.

Para apoyar a las PYMEs en el fortalecimiento de su competitividad y en el desarrollo
de la habilidad para dirigir efectivamente el cambio, desarrollar una mentalidad y
filosofa centrada en el cliente, elevar la calidad de sus productos y servicios y lograr
eficiencias en su estructura de costos y precios, la investigacin de mercados
representa una herramienta invaluable.


5

Existe un nmero grande de programas de investigacin de mercados dirigidos a la
formacin de administradores de empresas, pero la mayora contiene conocimientos y
literatura relevantes para las empresas grandes, olvidndose de las diferentes
necesidades de los pequeos y medianos empresarios.
El contenido relevante para un pequeo y mediano empresario, apremiado por la
realidad no se encuentra en libros de texto y artculos de revistas de negocios pensados
para corporaciones multinacionales.


Cmo podemos
crecer
nuestras ventas?
Cmo debemos
publicitar?
Porqu estn
declinando las
ventas?
mercado?
Cules son las
caractersticas
que este producto debe
tener?
Cmo debemos
posicionar este
producto?

Qu marca es
apropiada para este
nuevo producto?
nuestros clientes?
ofrecen
producto?
Quin est
comprando
nuestros
productos?
La problemtica de la PYME no es la misma que la de las empresas
grandes, pero en menor escala; es significativamente diferente.
Las empresas grandes cuentan con especialistas en cada una de sus
reas, quienes realizan actividades de alta sofisticacin que justifican su
existencia.
La PYME no cuenta con especialistas; la integracin entre sus distintas
reas y el manejo global de las mismas la hacen unos cuantos ejecutivos,
a veces uno solo.
El lder de la PYME requiere una orientacin prctica, orientada a
resultados y centrada en el cliente-mercado.

Por lo tanto, este curso tutorial es un esfuerzo para poner a disposicin del pequeo y
mediano empresario las herramientas de investigacin de mercados que le ayudarn a
manejar el cambio en forma efectiva, a tomar decisiones de negocios mejor sustentadas y
a disminuir el riesgo-costo asociado a una mala decisin.


6
para este producto?
Qu nuevos productos
podemos desarrollar
rentablemente?
Qu nuevos
mercados
producto ya
existente?
La Investigacin de Mercados Puede Ayudar a Responder Seis Preguntas Crticas

Qu hay ah afuera? Cunto podemos lograr?
Cules son
las alternativas?

Porqu est ocurriendo
algo?
Cul alternativa es la mejor? Cmo lo estamos haciendo?

Relacionando Preguntas de Investigacin con las Decisiones de Negocios en la PYME

Especificar Objetivos de Investigacin?
Establecer el tipo de informacin que necesitas recolectar para responder las
Comenzar con un verbo de accin que corresponda con la etapa de la toma
de decisiones y preguntas de investigacin.


7
Etapa de Toma de Deciciones

1. Identificar y Definir oportunidades
3. Probar/Seleccionar alternativas
Ejemplos de Verbos de Accin

Identificar, Definir, Describir
Explorar, Generar
Evaluar, Ranquear, Probar,
Seleccionar.
Explorar, Generar

Un Problema Bien Definido est Prcticamente Resuelto
A pesar de una mala concepcin popular contraria, los objetivos
son rara vez dados al investigador: El que toma las decisiones de
negocios pocas veces formula sus objetivos en forma precisa. El
establece sus objetivos en forma tal que estos no pueden ser
medidos operativamente.
Consecuentemente, los objetivos deben de ser mejor pensados y el investigador de
mercados tiene un rol importante en apoyar a la PYME para definirlos mejor. De esta
manera, el investigador de mercados puede ayudar significativamente al pequeo y
mediano empresario.

Decisin
Qu competidores
target debemos
considerar con nuestro
nuevo producto?

Cmo puede
expandirse la demanda
para un producto
existente?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Definir portunidades

Generar alternativas
Preguntas de
Investigacin
Qu hay ah afuera?

Cules son las
alternativas?
Objetivos de la
Investigacin
Identificar y describir
debilidades competitivas
en el mercado
Explorar las posibilidades
de uso del producto

Decisin
Debemos agregar una
nueva caracterstica al
producto para
incrementar la
demanda?

Cul de tres
propuestas de diseo
de publicidad debemos
realizar?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Probar/Seleccionar

Probar/Seleccionar
Preguntas de
Investigacin
Cunto lograremos?

Cul alternativa es la
mejor?

Objetivos de la
Investigacin
Evaluar el incremento
potencial de participacin
de aadir una nueva
caracterstica
Evaluar la respuesta del
cliente a las tres
propuestas de dise


8

Decisin

Dnde estn las reas
de los mayores
problemas en ventas?
Etapa de la Toma
de Decisiones
Medicin del
desempeo
Preguntas de
Investigacin
Cmo lo estamos
haciendo?
Objetivos de la
Investigacin
Medir el desempeo de
ventas para lneas de
productos clav

La Decisin de Realizar una Investigacin de Mercados
Mantn lo siguiente en mente cuando tomes una decisin de Investigacin de
Mercados:
Cul es la decisin a tomar?
En dnde ests dentro del proceso de la toma de decisiones?
Cul(es) es la pregunta(s) de investigacin asociada a esa(s)
decisin(es)?
Factores a Considerar al Decidir una Investigacin de Mercados
Har alguna diferencia con respecto a las decisiones o acciones o estrategias a tomar?
El impacto de tomar una mala decisin es lo suficiente grande para justificar el costo
de la investigacin?
La informacin estar disponible en el tiempo que es requerida?
Seleccin de Herramientas de Investigacin de Mercados
Mantn lo siguiente en mente cuando selecciones una herramienta
de investigacin de mercados:
Qu herramientas de investigacin encajan con las preguntas de
investigacin que se identificaron para cada escenario?
Revisar las ventajas y desventajas para cada herramienta que ests
considerando.
Decidir con la informacin disponible la herramienta o herramientas
ptimas para cada escenario.


9

Mdulo 2

Barreras en el Uso de la Investigacin de Mercados
A pesar del rpido crecimiento de la investigacin de mercados, muchas compaas siguen
fracasando usndola incorectamente por varias razones:

Concepto Estrecho de la Investigacin de Mercados: Muchos administradores ven a la
investigacin de mercados como una operacin de encontrar-hechos.

Se espera del investigador disear un cuestionario, seleccionar una muestra, conducir
entrevistas y reportar resultados, de vez en cuando con una cuidadosa definicin del problema
o la decisin de alternativas que enfrenta el negocio.

Cuando la operacin de encontrar-hechos fracasa en ser til, la idea de la administracin de la
limitada utilidad de la investigacin de mercados se refuerza.
Algunos administradores ven a la investigacin de mercados como algo ms que una simple
actividad. Investigadores de mercados poco competentes son contratados, y su dbil
entrenamiento y deficiente creatividad los lleva a resultados imprecisos.
Los resultados alientan los prejuicios que tienen los administradores acerca de la investigacin
de mercados. La adminisracin continua pagando bajos salarios a sus investigadores, por lo
tanto el problema sigue latente.


Hallazgos fuera de tiempo y ocasionalmente errneos de la investigacin de mercados: Los
administradores quieren rpidos resultados precisos y concluyentes. Una buena investigacin
de mercados requiere tiempo y dinero. Los administradores se desilusionan cuando la
investigacin de mercados cuesta mucho o toma mucho tiempo.


10
Cmo podemos crecer
nuestras ventas?
Cmo debemos publicitar?
Porqu estn declinando
las ventas?
mercado?
Cules son las caractersticas
que este producto debe tener?
Cmo debemos
posicionar este producto?

Qu marca es
apropiada para este
nuevo producto?
nuestros clientes?
ofrecen
producto?
Quin est
comprando nuestros
productos?
para este producto?
Qu nuevos productos podemos
desarrollar rentablemente?
Qu nuevos mercados
producto ya existente?

Preguntas Sobre Mercado
Compradores

Qu tipo de gente compra nuestros
productos?

Dnde viven?

Cunto gastan en productos similares?

Porqu compran estos productos?

La compra se hace por impulso o en
forma racional?

Las compras se hacen por temporada o en
forma continua a lo largo del ao?

Est el cliente consciente de la marca o ms
bien consciente (sensible) sobre el precio?

Qu necesidadmo problema se resuelve con
nuestro producto?

Demanda
Crece o decrece la demanda por nuestros productos?
Existen nuevos mercados para nuestros productos actuales?
Qu nuevos productos podemos desarrollar para nuestros mercados actuales o
nuevos?
Producto


11

Que caractersticas y beneficios
debe de proporcionar nuestro
producto?

Cules de ellos nos diferencan de
los competidores?

Cul es el empaque ms apropiado
para el cliente?

Cmo se utiliza realmente el
producto por el usuario o
consumidor final?

Cmo se evalua la calidad de
nuestro poducto?

Qu otras alternativas tiene el cliente
en adicin a nuestra marca / producto /
modelo / presentacin?

Es nuestra lnea de productos
consistente con las diferentes
necesidades, requerimientos de varios
grupos de clientes?

Cul es el 20% de nuestros productos
que representa el 80% de las ventas?

Precio

Cunto debo de cobrar por cada uno de nuestros productos?

Debemos de cambiar el precio de alguno de ellos?
Porqu s o porqu no?

Qu tan sensible es el cliente a cambio en nuestros precios?

Es conveniente fijar nuestros precios por debajo, al nivel o por arriba de la competencia?
Distribucin

Son los canales de distribucin actuales los ms apropiados para llegar al cliente objetivo?

Qu nuevos canales en desarrollo debiera considerar?

Estamos leyendo y excediendo las expectativas de nuestros canales en forma efectiva?

De qu manera se desempean nuestros productos dentro de cada canal y con respecto a
nuestros competidores?

Publicidad y Relaciones Pblicas


12

Cunto podemos y debemos gastar en
publicidad?

Cules son los medios ms econmicos y
rentables para comunicar el valor de nuestros
productos y servicios?

Cmo puedo compartir mi inversin
publicitaria con otros negocios?

Qu eventos de relaciones pblicas puedo
organizar, a travs del apoyo de organizaciones
de mi sector industrial?

Cmo puedo obtener patrocinios que
disminuyan significativamente mi
inversin en promocin?

Venta Personal

De qu forma pueden nuestros vendedores comunicar los beneficios
de nuestros productos y servicios?

Cmo puedo capacitar a mi fuerza de ventas para que desarrolle un
rol ms proactivo y activo en la entrega y comunicacin del valor de
nuestros productos y servicios?
Preguntas Sobre Nuestro Desempeo
Participacin de Mercado

Cul es nuestra participacin de
mercado total?

Cul es nuestra participacin en cada
rea
geogrfica?

Cul es nuestra participacin por tipo de
cliente?

Satisfaccin del Cliente

Estn satisfechos los clientes con nuestros
productos?

Cul es nuestro record en el servicio?

Hay muchos productos devueltos?

Ha crecido o disminuido el nmero de quejas?

Ha crecido el nmero de nuevos clientes, en qu
magnitud, sabemos porqu?

Hemos perdido clientes, en qu magnitud, sabemos
porqu?
Reputacin

Cmo percibe el pblico a nuestra organizacin?

Cul es nuestra reputacin con los miembros del
canal?


13
5 Cualidades Deseables para Disear una Pregunta

1. La pregunta debe estar enfocada en un solo tema o asunto.
2. La pregunta debe de ser breve.
3. La pregunta debe de ser interpretada de la misma manera por todos
los respondientes.
4. La pregunta debe de usar el vocabulario del respondiente.
5. La pregunta debe de ser una oracin gramaticalmente simple si es
posible.


1. La pregunta no debe asumir criterios que no son obvios.
2. La pregunta no debe ir ms all de la habilidad o
experiencia del respondiente.
3. La pregunta no debe usar un ejemplo especfico para representar un
caso general.
4. No se debe de preguntar al respondiente a contestar puntos
especficos cuando solo generalidades sean recordadas.
5. La pregunta no debe requerir al respondiente a
adivinar una generalidad.


6. No se debe de preguntar detalles que no pueden ser relacionados.
7. La pregunta no debe usar palabras que exageren la condicin.
8. La pregunta no debe tener palabras ambiguas.
9. La pregunta no debe conducir al respondiente a una respuesta
particular.
10. La pregunta no debe tener frases o palabras "cargadas".


14
La Llamada Telefnica de Ventas

Etapas Bsicas

Proceso de Preguntar Preguntas de Confirmacin

Preguntas de Confirmacin

Propsito:

Verificar: Lo que pienso que s.
Resultados necesitados o problemas.
Datos precisos; actualizados.

Revelar discrepancias en tu informacin.

Ejemplos:

Sigues teniendo problemas con el
horario de entrega?

Permamece Juan como tu jefe en la
organizacin?

Sigues utilizando 2 unidades por
ao?

Palabras Clave

Siempre preguntar en tiempo presente:
Permanecer, Continuar, Como siempre, Ahora,
Actualmente.
Usadas cuando...

Es generalmente seguro empezar una llamada
de ventas con una pregunta de confirmacin.

Pregunta antes de presentar cualquier dato de
un producto o servicio nuevo; esto maximizar
oportunidades para descubrir un producto que
encaje con las necesidades del consumidor.

Cuando haya una necesidad de construir una
fundacin para cerrar.

El Proceso de Preguntar Preguntas para Generar Informacin


15
Preguntas de Informacin

Propsito:

Actualizar y completar la informacin.

Resolver diferencias percibidas.

Obtener informacin de "Resultados".
Ejemplos:

Cmo intentas resolver ese problema?

Cundo crees que va a pasar esto?

Dnde debes hacer esto?

Palabras Clave

Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto(s),
Explicar, Decir, Ensear, Demostrar.
Usar Porqu como pregunta de
seguimiento/retroalimentacin.
Usadas Cuando...

Falta informacin especfica.

Obtienes una respuesta inesperada a una
pregunta de Confirmacin.

Cuando quieres impulsar al comprador a
explorar libremente con mnima gua.

El Proceso de Preguntar Preguntas de Actitud
Preguntas de Actitud

Propsito:

Aprender cmo este individuo "Gana" o
"Pierde".

Descubrir puntos crticos no identificados
previamente.

Descubrir actitudes y valores.
Ejemplos:

Cul es su opinin?

Porqu es eso lo mejor?

Cmo te sientes acerca de____?

Palabras Clave

Qu, Porqu, Cmo, en conjuncin con
palabras que solicitan un jucio como:
Opinin, Sentimientos, Actitudes y Reaccin.
Usadas Cuando...

Deseas conocer la forma de sentir del cliente
o sentimientos de otros desde la perspectiva
de esta persona.

Quieres entender que est atrs de los
resultados que te demandan.

El Proceso de Preguntar Preguntas de Compromiso
Preguntas de Compromiso

Propsito:

Moverse hacia el cierre.

Determinar en qu punto ests de la venta.
Ejemplos:

Estas dispuesto, con la informacin que
tienes, a recomendar esta propuesta al
dueo?

Entiendo que est usted de acuerdo
con las especificaciones?

Palabras Clave

Decidir, Planear, Intentar, Acordar, Dirigir,
Determinar, Desear, Proponer, Asegurar,
Comprometer, Recomendar.
Usadas Cuando...

Cuando el vendedor necesita determinar qu
progreso ha logrado en generar consenso.

Determinar qu falta por hacer.

Porqu Compra Realmente la Gente? La Presentacin/Llamada de Ventas


16
Cuando los vendedores se preparan para una llamada de ventas, normalmente se
concentran en una sola cosa . . .
El muy pulido y supuestamente muy importante rollo del producto.
Las especificaciones o caractersticas tcnicas del producto.
En los aos recientes, el cambio continuo y rpido se ha convertido en la nica constante
de ventas:
El rollo del producto no es solo la parte menos importante de la llamada
o presentacin de venta.
A menudo trabaja en contra de tu xito.

Distribucin de Tiempos en la Llamada de Ventas El Sndrome del 80%


El "Circo"

Especificaciones de sus productos y servicios.

Catlogos completos.

Memorizacin de las Capacidades y Fortalezas
nicas de su empresa.

Ancdotas.

Argumentos y Contra-argumentos.

Folletera para aventar.

Grficas, diagramas y tablas para aventar.

Estas son mis razones por las cuales ustedes deben desear
comprar mi producto


17

Qu tengo que investigar para determinar si, de hecho, la
empresa
podra ofrecer una solucin que el cliente pudiera utilizar?
Porqu realmente quiere comprar el cliente?

Platic con la gente que haba empleado antes equipos de
otros
proveedores.

Visit la mayora de las panaderas de la cadena para conocer
su
operacin y problemas.

Hizo todo lo posible para conocer los porqus de su
insatisfaccin.


Elabor una lista de preguntas especficas que le faltaba por conocer.

Soy Juan, entiendo que tienen problemas con los equipos y el servicio. Podran
comentarme cules son?

Entiendo que stas dos son las reas crticas, sto es lo que nosotros
podramos arreglar y as es como lo podemos hacer . . .

Qu Aprendi Juan?
No necesit venderle al panificador. El realmente ya tena un buen
nmero de razones para querer comprar. Solo tuve que investigar cules
eran esas razones y hacerle saber que haban formas muy especficas en
las que yo poda ayudarle con sus necesidades y
problemas especficos.

Comforme el cliente se hace ms exigente, no tienes que venderle a
travs de persuadirlo; no tienes que baarlo de argumentos para que
compre.

A diferencia de lo que muchas organizaciones de venta creen, no
necesitas mantenerte en control de la venta a lo largo de la
conversacin, apretando botones para disparar caractersticas o tecnicismos del
equipo.


18
El vendedor experto, el vendedor efectivo, no es el que controla y
manipula la situacin a su favor. Por el contrario, es aquel que
resuelve problemas en equipo con el cliente.

Qu Aprendimos de Juan?

1. La gente compra por sus propias razones, no por las tuyas.

2.

Conocer sus
problemas y
necesidades.

Conocer mi
producto/servicio

Compromiso slido de
venta

3. Estar juntos (socios) en la solucin del problema es diferente a llegar a venderte un equipo.
4. La sorpresa de un cliente cuando observa a un vendedor manteniendo la boca cerrada,
otorga al vendedor una fortaleza.
5. Cuando el cliente observa que el vendedor pasa ms tiempo preguntando que diciendo, se
siente comprendido, se abre y coopera en equipo.

Mito 1: Empuja el Equipo x . . .
Te dije que movieras el equipo x , no? Porqu ests ofreciendo el y ?
El cliente dijo que le gustaba mucho, jefe.
No me importa lo que l quiera: nuestro margen es mucho mayor en el
equipo x. Haz lo que te digo: Saca ya el equipo x !!

Volumen, volumen, volumen
El mito ms antiguo . . . y costoso
Tu trabajo como vendedor es controlar la
venta y cambiar la mente del cliente

Mito 2: Usa Todo lo que te Sirva . . .


19
Tu preocupacin no es satisfacer al cliente, sino meterte todo el billete
posible en tu bolsillo.
Por lo tanto, no importa cmo logras este objetivo, el chiste es lograrlo
(manipular, invitar a tomar la copa, compadrazgo, convencer, mentir,
intimidar, etc).
Desconoce qu funciona, por ello intenta todo, esperando que algo
funcione. Como no sabe qu funciona, no tiene un mtodo para repetir el
xito. ( prueba y error).
Por lo tanto, en cada venta nueva, tiene que empezar de cero.

Mito 3: Mantenlo en la Lnea . . .
El vendedor memoriza y recita un escrito a cada cliente que visita o conoce.
Direcciones tipo: si . . . entonces . . . se preparan para contestar toda
posible objecin.
El vendedor maneja o dirije la venta directo hacia el cierre.
Asume que el cliente es un estupido y/o infinitamente maleable y que ste
te dejar dirigir la locomotora por donde tu gustes.
Al final del tunel puedes observar un foco . . .ese foco no es la venta . . . es
el foco de un tren que viene en sentido contrario . . . el cliente.

Mito 4: Haz ms Llamadas - Visitas . . .
Tu xito solo depende de una palabra: Ms.
Cuando no has alcanzado la cuota de venta del mes/semestre, continuas asumiendo que tus
tcnicas estan muy bien . . . Simplemente no le estoy hechando las ganas suficientes . . .
No tratas de analizar lo que podras estar haciendo mal en terminos de tu contacto con el
cliente, o en trminos de si existe realmente un match entre las necesidades del cliente y tu
producto.
Siempre habr un porcentaje de clientes que no cerrar, por lo tanto, entre ms clientes
busque, ms chance tendr de cerrar . . .
Nmeros, Promedios, Nmeros (1.2 Vs 4.6 Llamadas por Da)
Tocar el timbre, tocar el timbre, tocar el timbre . . .

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