Diagnostico de CapacidadesCuadro

Serie Tcnica
Manual Tcnico No. 87

Diagnstico de Capacidades y
Estrategias de Proveedores de
Servicios Empresariales en el
Sector Forestal Tropical
Herramienta para anlisis y planificacin
Ruth Junkin
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin
Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza
Turrialba, Costa Rica
Octubre 2008
CATIE (Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza) es un centro regional
dedicado a la investigacin y la enseanza de posgrado en agricultura, manejo, conservacin y
uso sostenible de los recursos naturales. Sus miembros regulares son el Instituto Interamericano
de Cooperacin para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, Colombia, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Repblica Dominicana y
Venezuela. El presupuesto bsico del CATIE se nutre de generosas aportaciones anuales de
estos miembros.
ISBN 978-9977-57-482-0
3
ndice
I. Primera seccin: la herramienta
1.1. Introduccin ........................................................................................................................ 5
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales
para su desarrollo ..................................................................................................... 5
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta ............................................................... 6
1.1.3 Resumen de la herramienta ..................................................................................... 7
1.2 Anlisis de capacidades ....................................................................................................... 9
1.2.1 Posicionamiento en el mercado ............................................................................... 9
1.2.2 Capacidades gerenciales ......................................................................................... 13
1.2.3 Satisfaccin del cliente ............................................................................................ 20
1.2.4 Ventas y desempeo fnanciero ............................................................................... 21
1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer capacidades ........................................................ 24
1.3.1 Anlisis de los puntos crticos de desempeo ......................................................... 25
1.3.2 Depuracin de las metas estratgicas ..................................................................... 30
1.3.3 Diseo del plan de fortalecimiento ........................................................................... 30
II. Segunda seccin: resultados selectos de la aplicacin de la herramienta
2.1 Dignostico realizado a cuatro organizaciones en Costa Rica ............................................ 32
2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal ........................................................................................ 35
Anexos
1. Gua para la entrevista a proveedores de servicios ............................................................... 61
2. Gua para la entrevista a clientes ........................................................................................... 64
3. Gua para la entrevista a actores externos ............................................................................. 66
Bibliografa .................................................................................................................................... 67
4
Reconocimientos
La autora agradece el apoyo fnanciero y tcnico del Servicio de Polticas Forestales
(FOEP) de la FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentacin) por hacer posible esta publicacin y sobretodo, a Sophie Grouwels of-
cial forestal de la FAO por sus insumos, y revisin del documento. De igual manera, un
especial agradecimiento a los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica que
participaron en la validacin y aplicacin de este diagnstico: la Asociacin Costarricense
de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR), la Asociacin para el Desarrollo Sostenible
de la Regin Atlntica (ASIREA), el Centro de Investigacin en Integracin Bosque
Industria (CIIBI) y la Comisin de Desarrollo Forestal de San Carlos (CODEFORSA).
5
Diagnstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal Tropical
Herramienta para anlisis y planifcacin
I. Primera seccin: la herramienta
1.1 Introduccin
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios
empresariales para su desarrollo
El mayor reto para las pequeas y medianas empresas (PyMEs) forestales en Amrica
Latina es competir exitosamente en mercados cada vez ms globalizados. Al mismo tiempo,
existen varias oportunidades para generar mayor valor agregado a la produccin primaria,
a travs de mejoras organizativas y gerenciales, mayor procesamiento y comercializacin de
productos de calidad, tanto en los mercados nacionales como internacionales. Existen ten-
dencias de mercado que favorecen el desarrollo de PyMEs forestales; entre ellas destacan:
La escasez creciente y el consecuente aumento de precios de determinadas especies de
maderas duras de bosques tropicales naturales
El aumento de la actividad turstica, lo cual provoca una expansin de los mercados
para artesanas y ecoturismo
Los mercados especializados de exportacin; por ejemplo, productos de madera certi-
fcada, comercio justo de productos no maderables del bosque y bioingredientes
El crecimiento de los mercados domsticos para muebles, maderas de construccin y
ciertos productos no maderables del bosque
La necesidad de crear mayor conciencia sobre la certifcacin forestal y los servicios
ecosistmicos y pagar por ellos
1
Para poder aprovechar estas oportunidades, las PyMEs forestalesgeneralmente aisladas
geogrfcamente y a veces socialmentenecesitan servicios empresariales efectivos. Estos
servicios les ayudan a superar las limitaciones que tienen en cuanto a conocimiento, capaci-
dades e informacin para entrar a desarrollar exitosamente sus iniciativas empresariales.
Para desarrollar adecuadamente el mercado de servicios empresariales hacia el sector de
micro, pequeas y medianas empresas forestales, se requieren condiciones que fortalez-
can la demanda efectiva para estos servicios, al igual que la oferta de los mismos. Es sobre
la oferta de servicios que pretende infuir este documento.
Los proveedores de servicios de desarrollo empresarial pueden jugar un rol crucial en el
fortalecimiento de las capacidades de las PyMEs forestales para que stas mejoren su com-
petitividad y aprovechen las nuevas oportunidades en mercados cada vez ms globalizados.
Los proveedores de servicios incluyen asociaciones de productores forestales y de empre-
sas forestales comunitarias, ONG nacionales e internacionales, universidades y centros de
investigacin, ingenieros forestales independientes y otros consultores especializados. Sin
embargo, muchos de ellos carecen de estrategias acertadas y las capacidades necesarias
1
Donovan, et al. 2007.

6
para lograr impactos signifcativos y sostenibles en las micro, pequeas y medianas empre-
sas a las cuales brindan sus servicios.
Existe una serie de limitaciones para el pleno desarrollo de una oferta adecuada de servi-
cios empresariales para el sector de micro, pequeas y medianas empresas forestales que
incluyen: el enfoque tradicional hacia temas tcnicos de produccin (por ejemplo, manejo
de plantaciones y bosques naturales) a expensas de temas de desarrollo empresarial; falta
de una masa crtica de proveedores de servicios empresariales para el sector rural; bajos
niveles de cobertura de costos de estos proveedores de servicios y por ende, limitada dura-
bilidad en el tiempo. Adems de los retos enfrentados para superar estas limitaciones, los
proveedores de servicios tienen que brindar servicios a dos tipos de clientes distintos: 1)
las micro, pequeas y medianas empresas basadas en el bosque y 2) los compradores de
los productos generados por stas.
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta
Esta gua metodolgica fue desarrollada para apoyar a los proveedores de servicios
empresariales a analizar sus capacidades y estrategias y a planifcar un proceso de mejora
institucional, con el fn de proveer los servicios demandados por las micro, pequeas y
medianas empresas forestales. La gua es el resultado de una colaboracin entre el Centro
para la Competitividad de Ecoempresas (CeCoEco) del Centro Agronmico Tropical de
Investigacin y Enseanza (CATIE) en Turrialba, Costa Rica, y el Servicio de Polticas
Forestales (FOEP) de la FAO. Para su desarrollo se realiz una revisin de herramientas
para analizar la capacidad institucional en diferentes sectores de desarrollo.
Como marco general para la herramienta se adopt el marco del cuadro integrado (Balanced
Scorecard), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton
2
. La seccin del anlisis fnan-
ciero est basada en el trabajo de Mary McVay y otros investigadores realizado para la
Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional (USAID por sus siglas
en ingls)
3
. La seccin de capacidad interna trata sobre herramientas desarrolladas por la
Alianza para Bosques y CATIECeCoEco para el anlisis de las capacidades gerenciales de
empresas forestales y su respectiva demanda por asistencia tcnica y capacitacin
4
.
La herramienta se valid, se ajust y se aplic con cuatro organizaciones proveedores de
servicios empresariales y tcnicos del sector forestal en Costa Rica entre octubre de 2007
y agosto de 2008. El ejemplo provisto en la seccin 2 es una compilacin de los hallazgos
de estas diferentes organizaciones, formuladas con fnes ilustrativos y con el fn de prote-
ger la identidad de las organizaciones diagnosticadas. Las lecciones de estas aplicaciones
estn destacadas en diferentes secciones del documento para dar aportes adicionales a las
organizaciones que utilizan la gua.
2
Ver Kaplan y Norton (1996)
3
Ver McVay et al. (2001)
4
Ver Stoian & Donovan (2006)
7
1.1.3 Resumen de la herramienta
El proceso que promueve esta gua les permite a los proveedores de servicios empresariales
reconsiderar sus estrategias y orientarlas estrechamente hacia el logro de sus objetivos de
impacto y de viabilidad empresarial. Se propone llevar a cabo la metodologa con la ayuda de
un facilitador externo o interno con experiencia en la planifcacin estratgica empresarial.
Es especialmente oportuno realizar el anlisis al encontrarse en momentos de cambio o redi-
reccionamiento estratgico, para ayudarles a tomar decisiones clave sobre su organizacin o
empresa
5
. La gua ayuda a los proveedores de servicios a contestar las siguientes preguntas:
Cules son las fortalezas y debilidades en la gerencia y administracin de la
organizacin/empresa?
Cmo se relaciona la organizacin/empresa con su entorno y cmo forja alianzas para
mejorar su oferta de servicios?
Qu piensan los clientes sobre los servicios ofrecidos?
Cules productos/servicios muestran ms demanda actual y potencial?
Para cules productos/servicios tiene la empresa/organizacin mayor participacin en
el mercado y para cules cuenta con ventajas competitivas?
Para cules productos y cules tipos de clientes requiere ajustes en su estrategia?
Cules productos/servicios muestran mayor dinamismo en trminos de valor de ventas?
Cules productos/servicios son ms rentables?
Cules productos/servicios son ms importantes en la recuperacin de costos?
Cules son las tendencias en rentabilidad y cobertura de costos de la empresa/
organizacin?
Para contestar estas preguntas y otras que puedan ser importantes para la organizacin en
el momento de realizar el anlisis, es importante enfocarse en cuatro reas clave:
Posicionamiento en el mercado
Participacin en el mercado
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Capacidades gerenciales
Orientacin estratgica
Estructura y personal
Administracin contable y fnanciera
Mercadeo
Alianzas y relaciones externas
Satisfaccin del cliente
Pertinencia
Calidad
Impacto
Oportunidad
Precio
5
Ver Lusthaus et al. (2001)
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3.
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Ventas y desempeo fnanciero
Crecimiento en ventas de servicios
Cobertura de costos y rentabilidad
Basado en el anlisis de las capacidades en estas cuatro reas, se desarrolla un plan de
fortalecimiento de capacidades y ajustes a estrategias de la empresa u organizacin.
Todo el proceso de anlisis se cumple en aproximadamente siete das. Dependiendo del
inters del proveedor de servicios, este tiempo se puede expandir para ampliar el anlisis
o el proceso de planifcacin que ste genera. En muchos casos, el tiempo se expandir a
medida que los resultados del diagnstico generen un proceso de discusin y anlisis a lo
interno de la empresa u organizacin.
En el cuadro 1 se muestra un plan de trabajo tpico para el proceso facilitado de siete das.
4.
-
-
Cuadro 1.
Plan de trabajo general
Da Actividades
Tiempo
requerido
Resultados
1
Reunin con actores clave
de la organizacin
Entrevistas individuales
con personal
Revisin de documentos
de la organizacin
Tres horas
Una hora
cada una
Trabajo de
escritorio
Mapeo de alianzas y competidores
Descripcin del mercado meta
Informacin sobre capacidades por rea
Anlisis financiero, anlisis de estrategias
de promocin, estrategias y planes
operativos
2
Grupo focal con personal
y miembros de la junta
Entrevistas individuales
con personal selecto
Tres horas
Mximo una
hora cada
una
Informacin ms detallada en ciertas
reas
34 Entrevistas con clientes
Una hora
cada una
Anlisis de satisfaccin de clientes,
anlisis de opciones de nuevos productos
5
Entrevistas con actores
clave externos
Segn
necesidad
Anlisis de opciones estratgicas
67
Taller de retroalimentacin
con actores clave de la
organizacin
Dos das
Retroalimentacin sobre hallazgos
Procesamiento y planificacin
9
1.2 Anlisis de capacidades
1.2.1 Posicionamiento en el mercado
Palabras clave: participacin en el mercado, adquisicin de clientes y retencin de clientes
Relevancia: muestra nuestro mercado actual y potencial que alcanzamos con los servicios
actuales y lo relaciona con los alcances de nuestros competidores. Muestra nuestra capa-
cidad de innovar y crecer con nuevos clientes y de mantener los que tenemos.
Proceso: defnicin del mercado meta; mapeo de las relaciones comerciales de la empresa/
organizacin y de su entorno; y estrategia para adquisicin y retencin de clientes.
Lecciones aprendidas en el mapeo de las organizaciones
Durante el mapeo de las relaciones comerciales de las organizaciones y del ambiente
de mercado correspondiente, es posible que se encuentren actores que tienen mltiples
tipos de relaciones con las organizaciones diagnosticadas. Pueden ser aliados en
algunas circunstancias y competidores en otras o pueden ser tanto clientes como
fnanciadores. En estos casos, se pueden incluir en las diferentes secciones del mapa
las veces que sean necesarias. Alternativamente, puede darle una forma o color distinto
para representar esta realidad.
Lecciones aprendidas en el manejo del plan de trabajo
Si bien es factible llevar a cabo el diagnstico en los siete das previstos en el plan de
trabajo general, la capacidad de hacerlo en la prctica depende de la prioridad que tiene
el diagnstico y sus resultados para la organizacin o empresa a ser diagnosticada.
Si ya est inmersa en un proceso de planifcacin estratgica o est empezando un
proyecto o programa nuevo, es el momento perfecto para realizar el diagnstico en un
corto tiempo.
Sin embargo, si no se encuentra en un proceso de planifcacin previamente
establecido, el tiempo necesario para el diagnstico y la incorporacin de sus resultados
en un plan de fortalecimiento puede ocupar ms tiempo. Es importante contar con al
menos un lder dentro de la organizacin comprometido con el proceso y sus objetivos.
Las reuniones con los actores clave son de mucha importancia para ir concientizando
sobre las reas clave a mejorar e ir formando consenso entre los tomadores de decisin
dentro de la organizacin.
10
Los pasos para realizar el mapeo de organizaciones son los siguientes:
La primera reunin con representantes clave de una empresa/organizacin debe ini-
ciarse con una discusin sobre los clientes actuales y potenciales, su relacin con los
productos y servicios ofrecidos y competidores en el mercado. Esta conversacin debe
permitir la generacin de la informacin necesaria para llenar la descripcin del mer-
cado meta (ejercicio 1). De igual manera, esta informacin sirve para complementar
informacin generada en entrevistas con los representantes clave de la empresa/orga-
nizacin (ejercicio 2).
Despus de realizar el paso anterior, se desarrolla un mapa o dibujo que represente la
empresa/organizacin proveedora de servicios en el centro de la hoja. En este mapa se
incluyen las diferentes categoras de clientes y otros proveedores de servicios que com-
piten o complementan servicios para los mismos clientes meta. Cada tipo de actor se
debe marcar con un color o tipo de lnea diferente. Para facilitar el desarrollo del mapa,
se puede pensar en incluir clientes, aliados, competidores, actores clave gubernamen-
tales, fnanciadores y otros proveedores de servicios que puedan ser importantes para
cada empresa/organizacin en particular. Algunos actores pueden cumplir con ml-
tiples roles. Tambin algunos fnanciadores pueden ser clientes en algunos casos (de
consultoras por ejemplo). O en otros casos, una organizacin puede ser competidora
aliada en un contexto y aliado en otro. Se puede captar estas situaciones al incluir la
misma organizacin en diferentes partes del mapa, al marcarla de diferentes formas o
al incluir anotaciones especfcas en el mapa. Al tener los diferentes tipos de actores en
el mapa, se ilustra las relaciones que tiene cada una de ellos a travs de lneas, fechas
y frases descriptoras. (Ver ejemplo de un mapa en la pgina 39).
Esta informacin se retomar en el taller de retroalimentacin con representantes
clave de la empresa/organizacin. De igual manera, ayudar para defnir las empresas,
organizaciones o personas a entrevistar en las visitas a clientes y actores clave fuera de
la empresa/organizacin.
Durante las entrevistas con los representantes clave de la empresa/organizacin y revi-
sin de la informacin proporcionada, es importante completar el cuadro 3 sobre la
adquisicin y retencin de clientes. La informacin de este cuadro se retomar en el
taller de retroalimentacin con representantes clave de la empresa/organizacin.
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1.2.2 Capacidades gerenciales
Palabras clave: orientacin estratgica, estructura y personal, administracin contable y
fnanciera, mercadeo, alianzas y relaciones externas
Relevancia: muestra la capacidad del proveedor de servicios de movilizar sus recursos
internos para lograr sus objetivos e indica la capacidad de manejar sistemas bsicos de
gerencia y control
Proceso: grupos focales, entrevistas semiestructuradas con representantes selectos del
personal y de la junta y taller de retroalimentacin con personal clave
Lecciones aprendidas en la descripcin del mercado meta
y el anlisis de adquisicin y retencin de clientes
1. Descripcin del mercado meta y participacin en el mercado
Las organizaciones diagnosticadas en Costa Rica tenan un buen manejo de su
mercado meta, incluyendo una buena apreciacin del tipo de clientes a quienes
sirven y las caractersticas de estos clientes. El conocimiento, sin embargo, sobre el
tamao del mercado potencial para cada tipo de cliente era variado. En el momento
de llenar el ejercicio 1, en algunas organizaciones era necesario realizar estimaciones
bastante generales sobre este punto. De igual forma, algunas organizaciones manejan
informacin ms detallada sobre sus competidores, sus clientes y sus servicios que
otras. En los casos que falta informacin, se puede complementar la informacin
generada a lo interno de la organizacin con entrevistas con otros actores clave del
sector. Alternativamente, se puede incluir un anlisis de mercado profundo en el plan de
fortalecimiento para tomar decisiones ms informadas.
2. Adquisicin y retencin de clientes
Al igual que en el caso anterior, la informacin que manejan los proveedores de servicios
sobre el nmero de clientes por servicio brindado vara bastante entre los mismos.
Sin embargo, esta informacin es clave para la toma de decisiones estratgicas
relacionadas con la mezcla de productos que una organizacin ofrece. En algunos
casos, la informacin estar bien sistematizada por el proveedor de servicios, facilitando
el trabajo. En otros casos, se tendr que trabajar en forma ms intensa para reconstruir
los datos. Asimismo, cuando hay muchos diferentes tipos de servicios y un gran nmero
de clientes atendidos, podra ser imposible reconstruir la informacin sobre clientes por
servicio. En estos casos, se puede agrupar informacin por categoras de servicios ms
generales o incluir el desarrollo de un sistema de informacin de clientes por servicio en
el plan de fortalecimiento.
14
Los pasos para el anlisis de la capacidad interna incluyen:
Con base en la Gua para Grupos Focales y Entrevistas a Semiestructuradas (anexo 1),
se entrevistar al personal y a los miembros de la junta directiva de la empresa/organi-
zacin. Para iniciar este proceso, se puede trabajar con un grupo focal compuesto por
representantes de las diferentes reas de trabajo y administracin de la organizacin.
Sin embargo, algunos detalles se deben complementarse con entrevistas individuales
a personal clave. Por ejemplo, el gerente fnanciero o el contador puede aclarar dudas
sobre procedimientos contables y de control interno. El o la gerente general o director
o directora puede dar mayores ideas sobre estrategias y planifcacin.
Basado en los resultados de las entrevistas, el facilitador o facilitadora llena el formato
del diagnstico de capacidades internas bsicas con una breve descripcin de la situa-
cin actual, segn los criterios e indicadores presentados en el ejercicio 3. Basado en la
apreciacin de la situacin actual, el facilitador o facilitadora otorgar una califcacin
numrica para cada rea, de acuerdo al siguiente puntaje:
01 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio A
23 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio B
45 puntos cuando existe coincidencia con la descripcin del criterio C
La asignacin de un puntaje dentro de cada rango se efecta de tal manera que si la
empresa/organizacin cumple con lo descrito en un inciso, obtiene el puntaje superior
del rango correspondiente; si lo cumple parcialmente, se asignar el puntaje inferior
del rango.
En el taller de retroalimentacin con representantes clave de la empresa/organizacin,
se presentan los hallazgos de las entrevistas y se busca un consenso sobre la aprecia-
cin de la situacin actual y la califcacin apropiada.
1.
2.
3.
Lecciones aprendidas en el anlisis de la capacidad interna
Antes de iniciar las entrevistas con el personal y los miembros de la junta directiva de
las organizaciones, es recomendable familiarizarse con la gua de grupos focales y
entrevistas semiestructuradas y su relacin con el ejercicio 3. No es necesario hacer
todas las preguntas en la gua a todo el personal. Por ejemplo, puede ser que no
sea necesario preguntar a un promotor de campo sobre el manejo contable de la
organizacin.
A la vez, s es recomendable recibir varias opiniones sobre las diferentes reas del
diagnstico para verifcar la informacin generada y llegar a una descripcin ms
acertada sobre la situacin real de la organizacin.
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1.2.3 Satisfaccin del cliente
Palabras clave: pertinencia, calidad, impacto, oportunidad, precio
Relevancia: muestra el nivel de satisfaccin de los clientes con los servicios provistos
Proceso: entrevistas semiestructuradas con una muestra de clientes
Los pasos para realizar el anlisis de la satisfaccin del cliente incluyen:
Se llevan a cabo entrevistas semiestructuradas con una muestra de los clientes (anexo
2). Para seleccionar la muestra se debe incluir clientes que reciben diferentes tipos de
servicios. El nmero de clientes que se pueden entrevistar depende de la diversidad
del portafolio de clientes y del tiempo y presupuesto disponible.
Se registran los resultados principales para cada uno de los clientes en el ejercicio 4
que trata sobre el nivel de satisfaccin del cliente. Para obtener un valor agregado, se
debe promediar los resultados de todas las entrevistas. En caso de que haya una alta
variacin entre los clientes, es aconsejable agrupar diferentes tipos de ellos y sacar los
promedios respectivos para obtener una apreciacin ms acertada de cada uno de los
diferentes grupos.
Para las organizaciones/empresas que proveen servicios tanto a lo interno de la misma
como a clientes externos, se deben distinguir los resultados de las entrevistas por tipo
de cliente. Con algunos clientes no ser necesario preguntar sobre el impacto del
servicio en su empresa. Por ejemplo, si un operador turstico internacional, tiene un
cliente externo de una organizacin de turismo rural comunitario, una pregunta sobre
el impacto de la organizacin en su empresa no sera tan relevante. En estos casos,
sencillamente se elimina la pregunta de la entrevista.
1.
2.
3.
Lecciones aprendidas en el anlisis de la satisfaccin del cliente
Para bajar el costo del anlisis y permitir entrevistar a ms personas, se puede realizar
entrevistas telefnicas cuando las condiciones de los clientes lo permiten.
Es recomendable entrevistar a una muestra representativa de clientes, incluyendo
clientes de diferentes zonas geogrfcas, de diferentes servicios, clientes antiguos y
nuevos.
Es importante asegurar que la organizacin sepa que se estar realizando las entrevistas
a los clientes. En algunos casos, estos clientes querrn confrmar el acuerdo de la
organizacin antes de realizar la entrevista.
21
Ejercicio 4.
Nivel de satisfaccin del cliente
Criterios Calificacin (15) Puntos fuertes Puntos que requieren mejorar
Pertinencia
Interna
Externa
Calidad
Interna
Externa
Impacto
Interna
Externa
Oportunidad
Interna
Externa
Precio
Interna
Externa
1.2.4 Ventas y resultados fnancieros
Palabras clave: crecimiento en ventas de servicios, cobertura de costos y rentabilidad
Relevancia: muestra los ingresos por ventas de servicios y productos y la rentabilidad de
la empresa/organizacin
Proceso: se revisarn los registros contables, fnancieros y de ventas, registrando los resul-
tados en los ejercicios sobre crecimiento de ventas de servicios (ejercicio 5) y criterios e
indicadores de cobertura de costos (ejercicio 6).
22
Ejercicio 5.
Crecimiento de ventas de servicios
Producto/
servicio
Ao
actual
Hace un
ao
Hace
dos
aos
Hace
tres
aos
Hace
cuatro
aos
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Valor
% Cambio
Ventas
totales
Valor
% Cambio en relacin
al ao anterior
23
Ejercicio 6.
Criterios e indicadores de cobertura de costos* y rentabilidad
Criterios Indicadores Pregunta
ltimo
ao
Ao
anterior
Sostenibilidad
financiera
global
Ingresos no
donados/gastos
totales
Cul porcentaje de los
gastos se cubren por
ingresos no donados?
Rentabilidad
global de la
organizacin
Resultado total de
las operaciones/
promedio de
activos totales**
Cul es el rendimiento
de los activos de la
empresa/organizacin
en el perodo?
Margen de
contribucin
de cada
servicio
Ingresos
operativos de
cada producto o
servicio/gastos
totales de la
organizacin
Cul porcentaje de
los gastos totales se
cubrieron por cada
servicio o producto?
Apoya el anlisis de
cul servicio o producto
genera ms para la
empresa/organizacin.
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
Rentabilidad
de un
producto o
servicio
Ingresos
operativos de
cada producto o
servicios/gastos
incurridos en
la entrega de
ese producto o
servicio
Cun rentable
era cada producto
o servicio? Cul
porcentaje de los
gastos involucrados en
entrega o en un servicio
dado se cubri con los
ingresos generados por
el servicio?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
* Basado en McVay et al. 2001.
** Para calcular este ndice se deben restar las donaciones de los ingresos refejados en los estados de
resultados para obtener un resultado estrictamente de operaciones. Se promedian los activos al inicio y
al fnal del ao.
Lecciones aprendidas en el anlisis de ventas y resultados fnancieros
An para organizaciones que tienen sistemas contables bien desarrollados, puede ser difcil
llegar al nivel de detalle esperado con relacin a los ingresos y egresos de cada servicio.
Esto podra ser resultado de que los registros contables no se distinguen por producto o
servicio o porque algunos costos se relacionan con varios servicios. En estos casos hay
que buscar otras fuentes como registros auxiliares o extracontables en conjunto con los
registros contables para estimar los datos. Este trabajo se tiene que hacer en colaboracin
con el o la gerente y el encargado del rea de fnanzas, dado que ellos tienen mayor cono-
cimiento sobre los registros que existen y sobre la distribucin real de tiempos y costos.
Cuando estos registros no existen, tambin es importante incluir el fortalecimiento del
sistema contable/fnanciero en el plan de fortalecimiento para que la organizacin cuente
con informacin fnanciera oportuna sobre cada producto en el futuro.
24
Figura 1. El fujo de efectos de las reas clave
Ventas y desempeo financiero
Crecimiento en ventas de servicios
Cobertura de costos y rentabilidad
Posicionamiento en el mercado
Participacin en el mercado
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin del cliente

Pertinencia
Calidad
Impacto
Oportunidad
Precio
Capacidades gerenciales
Orientacin estratgica
Administracin contable y financiera
Mercadeo
Alianzas y relaciones externas
1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer
capacidades
El desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento basado en los resultados del diag-
nstico de capacidades requiere realizar un anlisis del desempeo en cada una de las
reas clave, defnir metas para cada rea hacia el futuro y establecer un plan de accin para
lograr las metas con base en la situacin actual. Es claro que el desempeo de la empresa/
organizacin en cada rea tiene efecto sobre las otras reas, como se ilustra en la fgura 1.
25
1.3.1 Anlisis de los puntos crticos en el desempeo
El primer paso en el desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento es realizar un
anlisis del desempeo de la empresa/organizacin en cada una de las reas clave. Este
anlisis se realiza basado en la informacin recopilada en la fase de diagnstico y se pro-
cesa en el taller de retroalimentacin con actores clave.
Algunas de las actividades que se pueden realizar en el taller de retroalimentacin con
representantes clave son las siguientes:
Si en el taller hay personas que no participaron en el taller inicial de diagnstico, se
debe brindar una introduccin breve de los objetivos y del proceso del diagnstico,
Se presentan los resultados del diagnstico, permitiendo la discusin y validacin de
los hallazgos,
Se realiza una revisin de los ejercicios del 2 al 6, correspondientes a las reas clave de
capacidad. Para cada rea de capacidad, se llena un cuadro sobre las fortalezas, limi-
tantes y metas estratgicas provisionales,
Para facilitar el proceso de anlisis de las fortalezas y limitantes en las diferentes reas
del diagnstico, el facilitador o facilitadora puede llenar de antemano las primeras tres
columnas en los ejercicios 7 y 8, las primeras dos columnas en el ejercicio 9 y la primera
columna en el ejercicio 10, basado en los resultados del diagnstico. Una de las activi-
dades del taller debe ser revisar los resultados del diagnstico y validar las fortalezas y
limitantes sealadas,
Durante la revisin del ejercicio 3 con los representantes clave de la organizacin, se
valida tanto la descripcin de la situacin actual como la califcacin numrica asignada
a cada rea de anlisis. Este proceso provee una oportunidad para que los gerentes de
la organizacin discutan los diferentes puntos y lleguen a un entendimiento comn
sobre la situacin real de sta.
1.
2.
3.
4.
5.
Lecciones aprendidas en el anlisis
de puntos crticos en el desempeo
El proceso de discusin y validacin de los resultados
del diagnstico provee una oportunidad para el
personal clave de la organizacin para desarrollar un
entendimiento comn acerca de la situacin real de
la misma. Es importante planifcar bastante tiempo
para realizar la validacin (si los insumos estn bien
desarrollados por el facilitador o facilitora, un taller de
medio da a un da ser sufciente para la validacin).
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Figura 2. El mapa estratgico
Metas cobertura
de costos y rentabilidad
Metas crecimiento
en ventas de servicios
Metas posicionamiento
en el mercado
Metas adquisicin
de clientes
Metas retencin de clientes
Metas precio Metas
oportunidad
Metas impacto Metas calidad Metas
pertinencia
Metas precio Metas
oportunidad
Metas impacto Metas calidad Metas
pertinencia
1.3.2 Depuracin de las metas estratgicas
Una vez desarrollados los ejercicios del 8 al 11 con la participacin de los representantes
clave de la organizacin, el facilitador o facilitadora del diagnstico puede desarrollar un
borrador del mapa estratgico (fgura 2). Al ubicar las diferentes metas estratgicas en los
cuadros correspondientes en el mapa, se puede visualizar la existencia de repeticiones o
inconsistencias entre las diferentes metas propuestas. Al analizar y corregir estos proble-
mas, se llegar al mapa estratgico fnal.
1.3.3 Diseo del plan de fortalecimiento
Basndose en las metas estratgicas y las brechas actuales en cuanto a capacidades, se
desarrolla un plan de fortalecimiento de la empresa/organizacin, incluyendo acciones
concretas a realizar, responsables, plazos y fuentes de apoyo externo en el caso que sea
necesario (ejercicio 11).
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II. Segunda seccin: resultados selectos
de la aplicacin de la herramienta
2.1 Dignostico realizado a cuatro organizaciones
en Costa Rica
Presentamos un ejemplo de un diagnstico completo de un proveedor de servicios empre-
sariales. El ejemplo se basa en los hallazgos de los diagnsticos realizados en cuatro
organizaciones en Costa Rica (cuadro 2). En este sentido, refeja los tipos de servicios
provistos por estas organizaciones y los tipos de fortalezas y debilidades encontradas en
las mismas. Sin embargo, no representa los resultados exactos de ninguna de estas orga-
nizaciones y algunos de los hallazgos se han desarrollado para fnes ilustrativos. Esto nos
permite presentar un ejemplo ms completo y a la vez, respetar la privacidad de las orga-
nizaciones diagnosticadas.
Las organizaciones proveedores de servicios empresariales diagnosticados en Costa Rica
representan diferentes tipos de formas jurdicas, productos y alcance geogrfco. Tres de
las cuatro organizaciones son asociaciones integradas por clientes, miembros o asocia-
dos. Slo la Asociacin Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR) se
cre con un mandato claro para la provisin de servicios empresariales. CODEFORSA
(ONG lder en la promocin del desarrollo forestal de la regin Huetar Norte) se form
como una organizacin para la incidencia en polticas forestales y la Asociacin para el
Desarrollo Sostenible de la Regin Atlntica (ASIREA) originalmente provea servicios
para la industria maderera.
CODEFORSA y ASIREA evolucionaron con los cambios en el ambiente externo que
ofrecieron nuevas oportunidades y con las necesidades cambiantes de sus asociados.
Es interesante sealar que ASIREA contina su proceso de ampliacin de servicios a
nuevas reas de desarrollo empresarial, mientras CODEFORSA ha decidido concen-
trar sus esfuerzos en la intermediacin de pagos por servicios ambientales y la provisin
de material gentico para procesos de reforestacin. La cuarta organizacin, el Centro
de Investigacin en Integracin Bosque Industria (CIIBI), pertenece a la Escuela de
Ingeniera Forestal del Insituto Tecnologico de Costa Rica. Sus servicios tienen una rela-
cin estrecha con su agenda de investigacin y se concentran primordialmente en temas
tcnicos tanto de produccin como procesamiento de madera.
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Claramente las organizaciones se han desarrollado dentro de un entorno que les ofrece
ciertas oportunidades. Por ejemplo, la existencia de un programa estatal de pagos por
servicios ambientales provee una oportunidad para estas organizaciones en la provi-
sin de servicios de intermediacin de estos pagos. Los trmites para participar en estos
esquemas permiten que los dueos de bosques puedan acceder a los pagos directamente
con el apoyo del proveedor de servicios, sin necesidad de pertenecer a una organizacin
empresarial ms extensa. El volumen de los pagos por servicios ambientales es sufciente-
mente grande para permitir la existencia de al menos tres proveedores especializados en
el pas, adems de un gran nmero de ingenieros forestales independientes. Este servicio
es fnancieramente viable y provee ingresos sufcientes como para brindar estabilidad a
los proveedores de servicios empresariales forestales, mientras buscan construir servicios
para mercados ms exigentes.
La provisin de servicios fnancieramente viables a empresas nacientes de ecoproductos
o turismo rural comunitario ha representado un reto para los proveedores de servicios
empresariales en Costa Rica. Estos productos requieren un grado mayor de organizacin
empresarial a nivel base. Los proveedores de servicios empresariales se enfrentan con la
necesidad de apoyar a estas empresas para entender y alcanzar en forma consistente los
requerimientos de calidad, consistencia y entrega oportuna de los productos. Para alcan-
zar la viabilidad fnanciera, los proveedores de servicios deben lograr niveles adecuados
de ventas a los clientes externos. Sin embargo, muchas veces los productos no llenan los
requerimientos del mercado. Por ende, el proveedor de servicios empresariales se ve en
la obligacin de invertir un esfuerzo signifcativo en la construccin de las capacidades
locales. Algunas de las empresas apoyadas logran progresar y competir en el mercado
mientras otras parecen no tener la capacidad o inters para alcanzar esta meta.
ACTUAR tiene el reto de ser una de las organizaciones ms importantes en la provisin
de asistencia tcnica a iniciativas de turismo rural comunitario en el pas. En este sen-
tido, la demanda por acceder la membresa en la asociacin sobrepasa la capacidad de la
organizacin de proveer los servicios requeridos a todos los asociados. Esta situacin se
agudiza porque hay entes fnancieros que requieren afliacin con ACTUAR para que las
iniciativas de turismo rural comunitario reciban fondos. Actualmente esta asociacin est
analizando posibles estrategias para enfrentar esta situacin en forma adecuada.
2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal
A continuacin se muestra una organizacin fcticia denominada Pro Empresa Forestal.
Sus servicios incluyen intermediacin de pagos por servicios ambientales, asesora para
asociados en turismo rural comunitario y desarrollo de ecoproductos y comercializacin
de servicios tursticos y ecoproductos.
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39
Figura 3. Ejemplo de un mapa de actores de Pro Empresa Forestal
Banco
Interamericano
de Desarrollo
FONAFIFO
ASIREA
CODEFORSA
FUNDECOR
Competidores
EARTH
Turoperadores
Hojas Verde
Ingenieros
Independientes
COPRENA
ACTUAR
BIOLAND
Manzat
Laboratorios
Lisan
COPRENA
ASPROA
COBODES
Casa de la
Cultua
Universidad de
Costa Rica
INBIO
Instituto
Nacional de
Aprendizaje
Oficina
Nacional
Forestal
Ministerio
de
Economa
Ministerio
de Ambiente y
Energa
MAG
Aliados
Actores clave
gubernamentales
Financiadores
Pro-Empresa
Forestal
Turoperadores
Nacionales e
Internacionales
Spas y
Macrobiticas
Productores
EcoPymes
Asociados
Financiamiento
Venta de servicios
Servicios tcnicos
Esquemas de coopreacin para
el financiamiento de clientes
Alianzas para la incidencia
y cooperacin tcnica
Clientes externos
Clientes internos
Clientes
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Figura 4. Mapa estratgico Pro Empresa Forestal
Metas cobertura de costos y
rentabilidad
La sostenibilidad financiera global
alcanza un 110%.
La cobertura de costos promedio en
PSA alcanza un 120%.
La asesora en turismo y
ecoproductos logra la cobertura de
costos en tres aos.
Metas adquisicin de clientes
Se ha aumentado en un 25%
anual el nmero de clientes
operadores de turismo
durante los prximos dos
aos.
Se ha aumentado en un
50% anual el nmero de
asociaciones y ONG, clientes
externos de turismo durante
los prximos tresaos.
El rea de PSA reforestacin
alcanza 1.000 ha/ao.
PSA en sistemas
agroforestales mantiene un
crecimiento de 20% anual.
Metas crecimiento en ventas de
servicios
El valor de las ventas en turismo
crece en un 30% anual.
El valor de ventas en PSA en
sistemas agroforestales crece en un
20% anual.
Las ventas de ecoproductos crecen
en forma significativa dentro de una
estrategia reformada.
Metas participacin en el mercado
Se cubre un 75% del mercado
potencial de turismo rural
comunitario
Metas precio
Los clientes
conocen el
valor agregado
que tiene Pro
Empresa Forestal
en relacin al
costo de sus
servicios.
Metas oportunidad
Las encargadas
de la oficina
central estn
capacitadas
para dar un
seguimiento
eficiente a los
expedientes de
PSA.
El proceso de
reservaciones y
factura es gil
y claro para los
clientes externos
de turismo.
Metas impacto
Existe una poltica
de admisin de
nuevos asociados
para asegurar
la capacidad de
darles buenos
servicios.
La intervencin
de ecoproductos
contribuye al
aumento de
ingresos de los
asociados.
Metas calidad
La calificacin de
calidad para clientes
externos ha subido a
ms de cuatro.
Existe una cultura de
atencin al cliente.
Est en ejecucin
una estrategia de
comunicacin con
clientes externos.
Existe un sistema de
comunicacin interna
con los asociados.
Los ecoproductos
cumplen con
estndares de calidad
de los clientes.
Metas retencin de clientes
Se ha logrado la estabilidad en
el nmero de hectreas de PSA
reforestacin
Metas pertinencia
Se alcanza un nivel
de satisfaccin
de clientes en
pertinencia de ms
de cuatro.
FONAFIFO incluye
pequeos bloques
en sistemas
agroforestales.
Se ha desarrollado un
producto de asesora
para las ecopymes y
asociados de turismo
basado en demanda
real y capacidad/
disposicin de pago.
Orientacin
estratgica
Existe un
sistema de
evaluacin
de personal
peridica
contra
metas.
Existe un plan
de formacin de
capacidades clave
del personal en
ejecucin.
El manual de
puestos y polticas
de personal est
desarrollado y
aprobado.
Administracin contable
y financiera
Los estados financieros se
producen mensualmente 15
das despus del cierre del
mes.
Se auditan los estados
financieros anualmente.
La directora y la junta
se capacitan en anlisis
financiero.
Existe un anlisis de costos
para cada producto.
Mercadeo
Existe y
est en
ejecucin una
estrategia de
mercado para
ecoproduc-
tos.
Alianzas y
relaciones
externas
Existe una
estrategia para
fortalecer los
vnculos de los
asociados con
proveedores
de servicios
financieros.
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Anexos
Anexo 1. Gua para los grupos focales y entrevistas
semiestructuradas
1. Orientacin estratgica
Esta seccin nos ayuda a determinar si existe una visin unifcada y clara dentro de la
organizacin y si sta visin se traduce en una misin y estrategia operativa concreta. Es
importante determinar hasta que punto la organizacin est clara de su propsito empre-
sarial. Los resultados se refejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se
refere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Preguntas orientadoras
Cul es la visin de la empresa/organizacin? Qu quiere lograr? Cul es su misin?
Cul es el giro principal de la empresa/organizacin? Cules son sus principales reas
de negocios (reas de trabajo)?
Cmo defnieron en qu trabajar? Cul fue el proceso de anlisis y cules factores se
tomaron en cuenta?
Cmo se traduce su visin, giro principal y reas de negocio en sus operaciones diarias?
Cules tipos de planes elabora la organizacin? Cada cunto? Quin participa en la
elaboracin de ellas? [Si no se mencionan, preguntar especfcamente sobre plan de nego-
cios, plan operativo, presupuestos (cada cunto y en qu nivel de detalle), mercado]
Cada cunto y cmo se da seguimiento a los planes? (Informes de presupuesto,
reuniones de evaluacin, revisin de parte de la junta directiva, etc.)
Cmo se defnen las metas individuales de trabajo? Cmo se evala el desempeo del
personal?
2. Estructura y personal
En esta seccin analizamos la capacidad y organizacin del personal de la empresa/
organizacin, su estado legal y sus procesos de comunicacin. Esta seccin nos ayuda a
determinar si existe la capacidad humana y estructural para proveer los servicios previstos
en forma efectiva. Los resultados se refejarn en la columna situacin actual del ejerci-
cio 3 que se refere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Cuenta la organizacin con sus documentos legales al da?, Est facultado para rea-
lizar las actividades previstas en su plan estratgico o plan de negocios?
Encuentran algunas limitaciones en ofrecer sus servicios debido a su estructura jur-
dica o su estructura de personal?
Cunta gente trabaja en la organizacin y con qu nivel acadmica?
Cmo es el proceso de contratacin (por capacidad, por amistad, etc.)?, Hay progra-
mas de capacitacin para los empleados?
62
Existen polticas establecidas de personal? Cmo estn documentados? Cumplen
con los requerimientos legales del pas?
Cmo es la comunicacin entre la junta directiva, la gerencia y el personal? Es
fuida la comunicacin? Cules mecanismos de comunicacin se usan? Existen o
han existido problemas de comunicacin? Si es as, cmo infuyeron en la empresa/
organizacin en general y las operaciones en especfco?
3. Administracin contable y fnanciera
En esta seccin analizamos la administracin fnanciera de la empresa/organizacin, inclu-
yendo sus procesos de planifcacin , polticas, y manejo de liquidez. De igual manera, se
analiza el proceso contable y controles internos para determinar si existen los sistemas
bsicos necesarios para garantizar el uso y seguimiento adecuado de los recursos. Los
resultados se refejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refere al
diagnstico de capacidades internas bsicas.
Existen planes operativos y presupuestarios? Cmo se proyecta sus necesidades
de capital de trabajo e inversin? Si se realizan proyecciones Cules elementos se
incluyen?
Ha habido o hay momentos en los cuales no ha podido cubrir sus obligaciones de pago
al personal, proveedores y asociados? Si es as, cmo han solucionado estos problemas?
Se mantienen libros contables? Cules y cada cuanto? Se producen en forma opor-
tuna? Cumplen con los requerimientos legales del pas?
Existe un sistema de auditora interna y externa? Cada cunto se audita la organiza-
cin? Cmo han sido los resultados de las auditoras?
Existen procedimientos administrativos y fnancieros documentados? Se cumplen?
Cmo se determina el precio por cada producto o servicio ofrecido?
4. Mercadeo
Esta seccin proveer informacin sobre las estrategias y capacidades de la organizacin
en comercializacin y mercadeo. Los resultados se refejarn en la columna situacin
actual del ejercicio 3 que se refere al diagnstico de capacidades internas bsicas.
Adicionalmente algunos resultados de las actividades de mercadeo se cuantifcan en otra
seccin del diagnstico a travs de medidas de crecimiento en nmero de clientes.
Cul ha sido el proceso para la defnicin de los servicios o productos que ofrece la
empresa/organizacin? Cmo ha evolucionado la oferta de servicios/productos sobre
el tiempo y por qu?
Cmo se identifcan clientes potenciales? Cules polticas o procesos tienen estable-
cidos para garantizar la retencin de clientes?
Cmo se promociona los servicios en su mercado meta? Existe una pgina Web
para la promocin de la organizacin y/o la venta de productos? Existen folletos que
describen los servicios y las caractersticas de la organizacin?
63
Cmo se proyecta la demanda por servicios durante el ao? Cmo se garantiza que
se puede cumplir adecuadamente con la demanda? Ha habido problemas en entregar
los servicios a tiempo, volumen o calidad de acuerdo a lo demandado por los clientes?
Si vende productos como parte de sus servicios Cuenta con el conocimiento necesario
de la actividad comercial? Enfrenta limitantes para poder vender su producto en el
mercado que ha defnido? Por qu?
5. Alianzas y relaciones externas
En esta seccin se analiza hasta qu punto la empresa/organizacin conoce el entorno
de competidores y posibles aliados y si se ha podido establecer relaciones con ellos que
cpntribuyan a crear una mejor oferta de servicios para sus clientes. Los resultados se
refejarn en la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refere al diagnstico de
capacidades internas bsicas. Adicionalmente algunos de los insumos para esta seccin
se encontrarn en las entrevistas con actores claves externos y en el mapeo de alianzas y
competidores.
Tomando en cuenta el mapeo de alianzas y competidores que se desarroll en el primer
encuentro, cmo se usa esta informacin sobre los actores en su entorno para tomar
decisiones estratgicas y operativas? Cmo le ayudan sus alianzas para alcanzar sus
objetivos?
Cmo percibe la imagen de su empresa/organizacin con sus clientes? Con sus com-
petidores? Con agencias gubernamentales? Con la empresa privada?
64
Anexo 2. Gua para la entrevista a clientes
1. Aspectos generales
1. En qu empresa trabaja? Cundo empez? Cunto personal tiene? Quines son
sus clientes?
2. Cmo se enter de la existencia de XXX?
3. Qu servicios conoce de XXX?
4. Por qu escogi su empresa a XXX para estos servicios?
5. Cul fue el primer tipo de apoyo que solicit a XXX? Cundo fue esta primera
relacin?
6. Qu tipo de asesora o de apoyo les brinda actualmente? (concepto del producto)
7. Conoce otras organizaciones o empresas que le brinden servicios similares y/o com-
plementarios como XXX? Cules son y cules servicios brinda cada una? Cmo
compara estos servicios con los servicios de XXX, en trminos de calidad, costos,
modalidades de entrega, etc.?
2. Pertinencia
8. Cmo se adaptan los servicios de XXX a sus necesidades?
9. En algn momento usted ha visto que XXX cambie sus servicios basado en sus suge-
rencias o cambios en sus necesidades? Explique.
10. Cules otros servicios o apoyo quisiera que XXX ofreciera? Estara dispuesto a
pagar por estos servicios?
11. Qu pasara con su empresa si XXX dejara de darle apoyo?
Pregunta califcable de pertinencia: Califque de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms) Cun
tiles son los servicios que ofrece XXX para apoyar su empresa?
3. Calidad
12. Est conforme con el servicio que ha recibido de XXX?
a. Si la respuesta es si, comente sus razones
b. Si la respuesta es no qu cree que se debera mejorar y de qu manera podra
hacerlo?
13. Cmo evala la relacin preciocalidad de los servicios de XXX?
Pregunta califcable de calidad: califque de 1 a 5 (siendo 1 peor y 5 mejor) Que tan bue-
nos son los servicios que ofrece XXX?
4. Impacto
14. Cmo ha cambiado su empresa desde que empez a trabajar con XXX? Cules son
los principales resultados producto de la asesora de XXX? [diseo y diversifcacin
del producto, mayor mercado, clientes, utilidades, mejoramiento de infraestructura,
activos, informacin sobre posibles contactos para los productos y servicios ofrecidos
por su empresa, informacin sobre mercadeo (precios de productos, mercados, valores
agregados, tendencias de , etc.) y servicios similares].
65
15. De los servicios recibidos de XXX Cul ha impactado ms en su empresa? Cmo?
16. Conoce usted cul es el servicio ms solicitado a XXX, y por qu?
Pregunta califcable de impacto: califque de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms), cmo han
aportado los servicios de XXX a mejoras en su negocio?
5. Oportunidad
17. Cmo siente la frecuencia del contacto y servicios de XXX?
18. Llegan los servicios en los momentos adecuados?
Pregunta califcable de oportunidad: califque de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 ms) cun
oportunos son los servicios que ofrece XXX?
6. Costos
19. Cmo remunera los servicios que le brinda XXX?
20. Considera que los costos por los servicios recibidos son razonables?
21. Estara dispuesto a pagar ms para ciertos servicios? Explique.
Pregunta califcable de costos: califque de 1 a 5 (siendo 1 poco razonable y 5 ms) cun
razonables es el costo de los servicios que ofrece XXX?
66
Anexo 3. Gua para la entrevista a actores externos clave
Esta entrevista se dirige en primer lugar a actores clave del entorno que pueden ampliar
la visin de las capacidades y oportunidades de la empresa/organizacin. La entrevista
ayuda a verifcar las percepciones que las empresas/organizaciones tienen sobre su desem-
peo y posicionamiento, as como a apoyar en la generacin de opciones estratgicas para
las empresas/organizaciones que deben realizar cambios. Los resultados se refejarn en
la columna situacin actual del ejercicio 3 que se refere al diagnstico de capacidades
internas bsicas. Asimismo servirn durante la discusin del plan de fortalecimiento.
1. Cmo conoci la empresa/organizacin?
2. Cmo describira su capacidad tcnica?
3. Cmo describira la calidad de sus servicios?
4. Cmo describira su importancia en el mercado local, regional, nacional y/o
internacional?
5. Hay reas de trabajo en las cuales es considerada lder?
6. Cules cree que son las principales oportunidades que tiene la empresa/organizacin
para mejorar sus servicios y/o crecer?
7. Cules cree que son los principales retos que enfrenta la empresa/organizacin?
8. Tiene sugerencias que la empresa/organizacin podra tomar en cuenta en su
planifcacin?
67
Bibliografa
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Development Services Practitioners Learn from Theories on Innovation and Services
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Guatemala.

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