Apostila Controladoria Versão+completa

Controladoria 2
Professor Andr Ramos andrecontabil@hotmail.com

FACULDADE MORAES JUNIOR MACKENZIE RIO
Mantida pelo Instituto Brasileiro de Contabilidade

Disciplina: CONTROLADORIA Cdigo: CON737
Curso: CINCIAS CONTBEIS Departamento: CINCIAS CONTBEIS

Semestre Carga Horria Vigncia
8 semestre Semanal: 4 horas-aula Semestral: 80 horas-aula A partir 2007.1

Ementa: Conceitos Iniciais. Criao de Valor. EVA. MVA. DVA. BSC. Organizao do Controle.
Gerenciamento da Cadeia de Valor. Organizao do Controle. Preo de Transferncia. Fluxo de
Caixa. Controladoria na Programao. Aplicabilidade da Lei Sarbanes Oxley. Estudo de casos
envolvendo todo o contedo da disciplina.

Objetivos: Proporcionar ao aluno a compreenso do comportamento dos agentes econmicos e
das caractersticas das estruturas de mercado nas economias contemporneas, capacitando ao
exerccio da funo de controller.

Unidade Contedo Programtico
I Reviso geral de contedos com aplicao de estudos de casos englobando
assuntos de Contabilidade de Custos e Gerencial, Oramento Empresarial,
Contabilidade Avanada e Anlise de Balanos.
II Conceitos iniciais: Controladoria. Viso sistmica da empresa. Misso e
estrutura da Controladoria. Papel do controller.
III Fluxo de caixa: conceitos, CCL, NLCG, saldo de tesouraria, cobertura de juros,
taxa de retorno de caixa, capacidade de pagamento.
IV Mensurao dos centros de investimentos: ROI, margem e giro. Resultado
residual. EBITDA.
V Organizao do controle: contabilidade por responsabilidade, centro de custos,
de receitas, de investimentos. Centralizao e descentralizao.
VI Criao de valor. Lucro econmico versus lucro contbil. Modelo de gesto
econmica para criao de valor. Critrios para apurar o valor das empresas.
VII EVA. MVA
VIII DVA
IX Gerenciamento da cadeia de valor. Balanced Scorecard.
X Governana corporativa.

Bibliografia Bsica
I ANTHONY, Robert N. e GOVINDARAJAN, Vigay. Sistema de Controle
Gerencial. Traduzido por Adalberto Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2002
II CATELLI, Armando (organizador). Controladoria: uma abordagem da Gesto
Econmica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001
III FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica.
3 ed. So Paulo: Atlas, 2004
IV HANSEN, Don R. e MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: contabilidade e
controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001
V HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M. e FOSTER, George. Contabilidade
de Custos. 11 ed. vol. 1 e 2. So Paulo: Prentice Hall, 2004

Controladoria 3
ESTUDOS DE CASOS

O OBJETIVOS: ELABORAO DE DEMONSTRAES PELO CUSTEIO
VARIVEL. VENDAS CONSTANTES E PRODUO VARIVEL.

Isso no faz sentido, disse Bill Sharp, presidente da Essex Company.Neste ano ns
vendemos o mesmo nmero de unidades que no ano passado, mas os nossos lucros mais
do que duplicaram. Quem o autor da bobagem, o computador ou as pessoas que o
operam?. As demonstraes a que Sharp se referia eram (segundo o custeio por
absoro):
Ano 1 Ano 2
Vendas (20.000 unidades por ano) $700.000 $700.000
(-) Custo dos produtos vendidos 460.000 400.000
(=) Margem bruta 240.000 300.000
(-) Despesas de vendas e administrativas 200.000 200.000
(=) Lucro operacional 40.000 100.000

Essas demonstraes de resultado apresentam o resultado dos dois primeiros anos de
funcionamento. No primeiro, a companhia produziu e vendeu 20.000 unidades e, no
segundo, vendeu, novamente, 20.000 unidades, mas aumentou a produo, a fim de ter
mo algumas unidades, como se indica:
Ano 1 Ano 2
Produo (unidades) 20.000 25.000
Vendas (unidades) 20.000 20.000
Custo de produo varivel por unidade $8 $8
Custos indiretos fixos de fabricao (total) $300.000 $300.000

A Essex Company fabrica um nico produto; os custos indiretos fixos de fabricao so
aplicados ao produto com base na produo de cada ano (ou seja, a cada ano
determinada uma nova taxa de custo indireto de fabricao). As despesas de venda e
administrativas variveis so de $1 por unidade vendida.

Pede-se:
a) Calcule o custo unitrio do produto de cada ano pelo:
1) custeio por absoro
2) custeio varivel

b) Elabore a demonstrao de resultado de cada ano, segundo a abordagem da
contribuio, utilizando o custeio varivel.

c) Concilie os lucros de cada ano do custeio varivel e do custeio por absoro.

d) Explique ao presidente por que, no custeio por absoro, o lucro do ano 2 foi maior do
que o do ano 1, embora em ambos tenha sido vendido o mesmo nmero de unidades

Controladoria 4
O OBJETIVOS: RELAO CUSTO X VOLUME X LUCRO. ANLISE DE
SENSIBILIDADE E TOMADA DE DECISO.

Segue-se uma demonstrao de resultado da Morton Company:

Vendas (15.000 unidades a $30) 450.000
Custos variveis (315.000)
Margem de contribuio 135.000
Custos fixos (90.000)
Lucro operacional 45.000

A indstria em que a Morton Co opera muito sensvel s alteraes cclicas da economia. Por
esse motivo, os lucros variam consideravelmente de ano para ano, em funo das condies
econmicas gerais. A empresa tem grande capacidade ociosa e est estudando meios de
aumentar os lucros.

Pede-se:
a) Surgiu no mercado um novo equipamento que permitir que a Morton automatize
parte de suas operaes. Os custos variveis sero reduzidos em $9 por unidade. Os
custos fixos, contudo, aumentaro para o total mensal de $225.000. Elabore uma
demonstrao de resultado apresentando como ficariam as operaes se o novo
equipamento fosse adquirido. Considere o mesmo nvel de vendas.
b) Calcule para as operaes atuais e propostas, (1) a margem de contribuio em
percentual de vendas, (2) o ponto de equilbrio em receita de vendas e (3) a margem
de seguranas, em valores monetrios e em percentual.
c) Analise as duas situaes (atual e proposta). Na qualidade de gerente, qual fator, na
sua opinio, seria mais importante para a deciso de compra do equipamento?
(Suponha a existncia dos recursos mais do que suficientes para a aquisio do
equipamento).
d) Retorne aos dados originais. Em vez de comprar o novo equipamento, o gerente est
pensando em mudar o mtodo de comercializao da empresa. Com o novo sistema,
as vendas cresceriam 20% por ms, e o lucro aumentaria em um tero. Os custos fixos
poderiam ser reduzidos a apenas $48.000 mensais. Determine a nova margem de
contribuio unitria e o novo ponto de equilbrio da companhia aps a mudana do
mtodo de comercializao.

Controladoria 5
O OBJETIVOS: PEDIDOS ESPECIAIS E FIXAO DE PREO

A CIB Canetas Ltda. produz canetas e em 31/12/X6, apresentou o seguinte resultado (em R$).

Demonstrativo de Resultados para o ano de 19X6
Receita de Vendas $10.000.000
(-) Custo dos produtos vendidos (6.000.000)
(=) Margem bruta 4.000.000
(-) Despesas de vendas e administrativas (3.000.000)
(=) Lucro operacional 1.000.000

Os custos fixos de fabricao da empresa eram de R$2,4 milhes e suas despesas fixas de
vendas e administrativas eram de R$2,2 milhes. As comisses de vendas, de 3% das
vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativas.
A CIB no ano de X6 vendeu dois milhes de canetas. Perto do fim do ano, a empresa Globo
havia solicitado preo para uma encomenda especial de cento e cinqenta mil canetas,
para fins promocionais durante o ano de X7. A encomenda exigia que o prendedor da
caneta tivesse o emblema da Globo; e, o custo deste prendedor, na fabricao, est
orado em RS$0,20 por caneta. Como a oferta veio diretamente da Globo, a empresa no
ter gastos relacionados comisso dos vendedores. A CIB tem capacidade instalada para
uma produo de duzentas mil canetas por ms.

Pede-se:
a) A CIB estima que em X7 as operaes sero idnticas a X6, caso no aceite a
encomenda. O lucro da CIB est um pouco abaixo dos concorrentes e, seu presidente
deseja um aumento de 26,25% em relao ao lucro operacional de X6. Para atingir
essa meta, que preo voc recomendaria encomenda da Globo? Prepare um
relatrio de anlise diferencial para justificar sua resposta.

b) Voc soube que um dos seus concorrentes ir ofertar esse produto a Globo por $4,50
por caneta, qual o efeito no seu lucro total se voc aceitar a encomenda por $4,40?

Controladoria 6
O OBJETIVOS: FIXAO DE PREO E CUSTO DE OPORTUNIDADE

Andr Ramos querendo deixar a carreira de professor pretende investir numa loja de
revelaes em 1 hora. Estudando a viabilidade do negcio, verificou que o investimento inicial
seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicao desse recurso, sem risco, seria investir no
mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao ms. Analisando o mercado atual estimou que no
ponto pretendido obteria, em mdia, 2.500 revelaes por ms. Cada revelao consistiria
aproximadamente 20 fotos. A estrutura de custo para operar a loja ser dividida em duas
categorias: (1) o custo por envelope (conhecido como custo varivel) e (2) o custo fixo mensal
da loja (que independe da quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados so
apresentados a seguir.

CUSTO POR ENVELOPE
Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos
Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80
Qumicos 0,0175 Custo por envelope 0,36
Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16
Custo por foto $ 0,09
Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em
funo da receita
Comisso + Encargos 1,50%
Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartes de crdito 1,00%
Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00%
Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00%
Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20%
Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30%
Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00%

CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA
Loja (condomnio, etc) $ 1.200, Seguros 160,
Luz/gua 350, Salrios fixos 800,
Telefone 200, Diversos 200,
Papelaria 50, IPTU 60,
Contabilidade 300, Manuteno MiniLab 500,
Manuteno da loja 100, Leasing/Depreciao 4.000,
Materiais de limpeza 15, Pr-Labore 1.600,
Custo fixo mensal da loja: total .................... $ 9.535,00

A pergunta que o Prof. Andr fazia a si mesmo era: qual ser o preo mnimo da revelao, de
forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o investimento seja igual ao
do mercado financeiro. O imposto de renda de 30% sobre o lucro.

Controladoria 7
Viso Sistmica da Empresa

Segundo Lauzel (1967, p.29) empresa um grupamento humano
hierarquizado que pe em ao meios intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair,
transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir servios, conforme objetivos
definidos por uma direo, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus,
motivao de benefcio e de utilidade social.
Toda empresa exerce uma atividade econmica, que se caracteriza por
eventos econmicos como consumo, troca ou produo de recursos escassos
1
.
Esses recursos escassos, chamados recursos econmicos, so constitudos de:
Recursos financeiros;
Recursos humanos;
Recursos materiais:
Recursos transformados e
Recursos naturais
Recursos tecnolgicos; e
Recursos de informao
Tais recursos so denominados recursos econmicos, porque seu valor
vlido pelo mercado em funo de sua escassez, em uma determinada data. Assim, seu valor
econmico tende a flutuar medida que os recursos so mais ou menos escassos.
As empresas so sempre formada por pessoas, quer em termos de
propriedade ou em termos de operao, e o aspecto comportamental das pessoas que
perfazem empresa est disperso em todas as reas da mesma.

1.1 A Empresa como Sistema
A discusso e o estudo sobre sistemas proporcionam uma srie de raciocnios
que levam compreenso da complexidade da empresa moderna em seu todo e suas
correlaes em mbito interno e externo, pois essas organizaes, independentemente de
seus setores de atividade econmica, possuem uma srie de funes, tais como vendas,
planejamento, compras, controle, atividades relacionadas a recursos humanos, produo,
funes financeiras (pagamentos, recebimentos e gerenciamento de caixa) e outras.
preciso buscar uma sntese ou ponto de ligao entre as diversas funes e
divises da empresa, entre produtos e mercados, bem como a identificao de pontos de
relacionamento com os ambientes externo e interno. A empresa precisa ser vista como algo
mais do que a mera juno de reas, atividades e pessoas, de forma esttica, pro meio da
organizao. necessrio consider-la como um sistema, cujas partes devem estar inter-
relacionadas e com a fluidez dinmica, para que a eficcia empresarial seja atingida.
O termo sistema
2
envolve um amplo espectro de idias e relaes.
Diariamente, as pessoas interagem com diversos tipos de sistema, como o de transporte, de

1
Um recurso escasso quando a quantidade demandada desse recurso superior quantidade
ofertada desse mesmo recurso.
Controladoria 8
comunicao, biolgico e econmico, dentre vrios. Tambm correto imaginar o sistema
solar ou o corpo humano como sistemas.
possvel dividir os sistemas em dois tipos:
a) abertos: compreendem um conjunto de partes em constante interao
(resultando um aspecto fundamental sobre as idias de sistemas, a interdependncia entre
seus componentes) e constituem um todo orientado para determinados fins e em permanente
interao com o meio externo, influenciando e por este sendo influenciado.
b) fechados: so os que no mantm relao com o entorno, no dependem
de insumos externos para sua manuteno e no realizam nem fornecem sadas para esse
ambiente, de tal forma que nenhum material neles entra ou sai.
Uma considerao crtica no estudo dos sistemas a concepo de que a
empresa um sistema aberto, pois ressalta a dinmica existente no ambiente em que a
organizao se insere, levando-a a procurar responder de forma eficaz s presses exercidas
pelas rpidas e contnuas mudanas, a fim de garantir sua sobrevivncia, continuidade e
crescimento.

1.2 Subsistemas do Sistema Empresa
luz da Teoria dos Sistemas, a empresa considerada um subsistema inserido
num sistema maior, o ambiente externo, e est sujeita s suas presses, traduzidas em
ameaas e oportunidades. A organizao adquire recursos do meio ambiente, processa-os e
fornece bens, produtos e servios para atender s necessidades que o meio externo demanda.
A empresa pode ser considerada um sistema divisvel em subsistemas, e essa
decomposio pode ser de duas categorias: diviso em funo da especializao das funes e
diviso em funo da dinmica ambiental.
A primeira constitui a decomposio da empresa normalmente encontrada
nos textos sobre sistemas e administrao. Essa diviso destaca as atividades operacionais
efetuadas por cada componente do sistema, geralmente apresentada como produo, vendas,
finanas, recursos humanos e compras.
A segunda categoria a abordagem utilizada pela gesto econmica, que
considera a empresa parte do ambiente, com ele interagindo para o cumprimento de sua
misso e satisfao das necessidades demandadas pelo entorno. Essa diviso sistmica da
empresa fortemente influenciada por presses do ambiente externo e apresenta-se na
forma de seis subsistemas, cujas descries so mostradas a seguir:

1.2.1 Subsistema Institucional
composto pela misso, crenas e valores da organizao. Visa direcionar
esforos para alcance dos objetivos propostos.
A misso constitui-se na verdadeira razo de uma existncia, e, no caso da
empresa, consiste na linha de atividades que ela pretende seguir. A caracterizao da misso
da empresa condiciona seus subsistemas, ou seja, a prpria configurao do sistema empresa,
impactando, tambm na sua continuidade.

2
Segundo Bio (1985), considera-se sistema um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo
organizado, ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo.
Controladoria 9
As crenas so as convices e os valores so as apreciaes subjetivas que
revelam as preferncias das pessoas segundo suas tendncias e influncias sociais a que esto
submetidas.
Os requisitos bsicos do subsistema institucional so:
- definio a partir das crenas e valores dos proprietrios ou principais
executivos da empresa;
- divulgao interna e externa;
- de maneira ideal, formalizao por meio de um documento, para que
todos na organizao conheam as diretrizes institucionais;
- necessidade de validao pelo ambiente em que a organizao se insere,
pela realizao de atividades lcitas e que satisfaam s demandas do
entorno em relao empresa;
- indicao de aonde a empresa quer chegar.

1.2.2 Subsistema Organizacional ou Formal
Diz respeito forma de como a empresa est organizada, ou seja, como so
agrupadas suas diversas atividades, o tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a
definio da amplitude administrativa (se ou no descentralizada), o grau de delegao de
poder e atribuio de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar
que todas as atividades da empresa sejam desenvolvidas. influenciado pelo subsistema
institucional. Seus requisitos bsicos so:
- definio da estrutura organizacional de modo que os vrios gestores
estejam interligados entre si, considerando que as atividades a serem
realizadas so interdependentes e devem levar em conta as relaes
antecedentes e conseqentes;
- elaborao, redao, divulgao e incentivo utilizao de instrues
escritas (polticas, normas e procedimentos e instrues operacionais);
- contratao de pessoas competentes em suas reas de especializao e
treinamento delas para a utilizao das instrues escritas;
- definio, identificao e aquisio dos materiais, equipamentos,
instrumentos e outros recursos necessrios execuo das atividades;
- ordenao dos recursos adquiridos para a execuo das atividades de
forma tal que possibilitem o cumprimento da misso da empresa.

1.2.3 Subsistema de Gesto
Caracterizado pelo processo de planejamento, execuo e controle que perfaz
o processo decisrio de uma empresa. influenciado pelo subsistema institucional e
suportado pelo subsistema de informao, necessrio ao planejamento, ao conhecimento da
realidade (execuo) e ao controle. Seus requisitos bsicos so:
- dependncia da definio do subsistema institucional que, por sua vez,
depende do modelo de gesto adotado pela empresa;
- indicao de como chegar aos objetivos definidos;
Controladoria 10
- atuao coordenada dos gestores convergente para o planejamento
estratgico e definio do plano estratgico;
- aps a definio do plano estratgico, realizao do planejamento
operacional, do qual resultam planos operacionais de curto, mdio e longo
prazos.

1.2.4 Subsistema de Informao
um instrumento de suporte ao processo de gesto concebido luz das
diretrizes e polticas emanadas desse processo. Reflete os modelos decisrios dos vrios
gestores da empresa, e sua concepo leva em conta como e quando a informao deve
chegar aos usurios, para quais finalidades utilizada, quais conceitos e critrios a suportam e
os canais utilizados para sua comunicao, buscando a unidade na linguagem organizacional.
Seus requisitos bsicos so:
- concepo formulada aps a identificao e formalizao dos subsistemas
anteriormente mencionados;
- constituio com supridor das necessidades informativas para as decises
dos gestores, por meio de informaes relevantes, tempestivas e
confiveis;
- formalizao, conhecimento por todos na empresa e integrao ao
processo de gesto, nas etapas de planejamento, execuo e controle;
- concepo de forma a evidenciar os impactos que as variveis internas e
externas causarem ao patrimnio e aos resultados da organizao;
- constituio que permita a avaliao do desempenho da empresa, dos
gestores e das reas de responsabilidade, do resultado dos produtos e
servios elaborados em cada rea de responsabilidade.

1.2.5 Subsistema Fsico-Operacional ou de Produo
Constitui-se no conjunto de elementos fsicos (excluindo-se as pessoas)
necessrios operacionalizao, ou seja, execuo e ao Know how (como fazer esses
elementos fsicos se transformarem em produtos). nesse subsistema que as coisas
acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade. Seus requisitos bsicos so:
- Organizao da estrutura de produo de acordo com as diretrizes
estabelecidas no modelo de gerenciamento, para que a empresa possa
cumprir sua misso;
- As interaes e inter-relacionamentos entre os fornecedores de recursos,
o sistema de produo e os diversos clientes consumidores dos produtos
ou servios gerados pela empresa devem ocorrer de forma pr-ativa;
- Leitura correta pela empresa das variveis do ambiente prximo
(fornecedores de recursos, clientes e concorrentes) e das variveis do
ambiente remoto (econmicas, sociais, polticas, tecnolgicas, entre
outras), pois a eficcia empresarial depende do correto entendimento do
ambiente como um todo;
Controladoria 11
- Gerao de valor superior aos recursos consumidos pelos produtos e
servios desenvolvidos no subsistema de produo, por meio da realizao
das atividades.

1.2.6 Subsistema Scio-Psico-Cultural
Reflete o comportamento dos indivduos da organizao, considerando seus
fatores pessoais, comportamentais e a estrutura organizacional. Aqui se busca harmonizar as
caractersticas pessoais e eliminar ou minimizar as divergncias, procurando obter unidade em
diversos aspectos, para o alcance dos objetivos propostos. Seus requisitos bsicos so:
- Sinergia entre os objetivos da empresa e os das pessoas;
- Capacidade de liderana e conhecimentos multidisciplinares dos gestores,
que lhes permitam tomar decises considerando a realidade e os objetivos
da organizao;
- Motivao para o alcance de objetivos e o cumprimento da misso da
empresa como resultado da capacidade de aglutinar pessoas com
especializaes e crenas diversas;
- Informao dos gestores e demais pessoas na empresa, do que deles se
espera, bem como de seu desempenho e resultados.

Controladoria 12
Gesto Empresarial

A abordagem do conceito de gesto empresarial requer o conhecimento da
etimologia da palavra gesto, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir,
gerncia, administrao. Portanto, gesto e administrao so sinnimos.
Para Robbins (1978, p. 33), administrao o processo universal de completar
eficientemente atividades, com e atravs de outras pessoas.
Gerir fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerncia, denominada
gestor, quem toma as decises para que as coisas aconteam, de tal forma que a empresa
atinja seus objetivos. Assim, administrar conduzir a organizao para seus objetivos.
Existe sempre na empresa um modelo de gesto, embora nem sempre
definido formalmente. Esse modelo de gesto insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que seja modelo de gesto, ser tomado o
conceito que Kakagawa (1987, p.48) d a modelo: a representao abstrata e simplificada
de objetos, sistemas, processos ou eventos reais.
Entende-se, assim, modelo de gesto, como sendo a representao abstrata,
por meio de idias, valores e crenas, expressas ou no por meio de normas e regras que
orientam o processo administrativo da empresa. O modelo de gesto envolve: objetivos,
princpios organizacionais, princpios de delegao e princpios de avaliao de desempenho.
Os princpios organizacionais so regras que definem a estruturao, a diviso
do trabalho e as relaes de mando e subordinao.
Os princpios de delegao de poder so regras que definem a atribuio de
tarefas e de poder para sua execuo, bem como a responsabilidade pelos resultados.
Os princpios de avaliao de desempenho so regras que estipulam como
devem ser avaliados os desempenhos das reas.
por meio do modelo de gesto que os gestores devem assegurar-se de que
esto minimizando os riscos, tendo em vista a busca da eficincia e da eficcia.
O modelo de gesto ideal deve ter um processo de gesto (planejamento,
execuo e controle) dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo
participativo, voltado a eficcia empresarial.

2.1 Gesto Econmica
Pode-se subdividir a gesto empresarial em trs grandes vertentes:
Gesto operacional;
Gesto financeira; e
Gesto econmica
A gesto operacional ou especializada est disseminada por todas as reas de
atividades da empresa, quer sejam de produo ou de logstica, tais como: recursos humanos,
produo, vendas, compras, finanas, manuteno, etc. A nfase da gesto operacional volta-
se para a execuo dos trabalhos, em busca de uma linha de produto/servio de cada
Controladoria 13
atividade, da forma mais eficiente e racional possvel. Preocupa-se mais com o modus operandi
de cada rea da empresa.
A gesto financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de
forma a permitir a tomada de decises em termo de programao financeira. So basicamente
duas as funes da gesto financeira: (a) aquisio dos fundos que a empresa precisa para
operar e (b) distribuio eficiente desses fundos entre os vrios usos.
A gesto econmica o conjunto de decises e aes orientado por
resultados, mensurados segundo conceitos econmicos. Na gesto econmica, procura-se
avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econmicos, e tem como ponto de
sustentao o planejamento e o controle. A gesto econmica consolida as demais, tendo em
vista que todas as atividades em um empresa devem estar voltadas para o resultado
econmico da mesma.

2.2 Processo de Gesto ou Processo Decisrio
A misso das diversas reas de uma empresa dar suporte gesto dos
negcios da mesma, de modo a assegurar que a empresa atinja seus objetivos, por meio do
produto/servio feito para a empresa, de forma eficiente.
O objetivo de cada rea no pode estar dissociado do objetivo maior, ou seja,
do objetivo da empresa. Assim, cada rea da empresa tem um processo de gesto, tambm
denominado de processo decisrio, pois em cada etapa desse processo que as decises so
tomadas.
Por processo, entende-se a sucesso de estados de um sistema, que possibilita
a transformao do insumo em produto/servio.
Esse processo decisrio ocorre tanto no mbito global, ou seja, na empresa
como um todo, quanto nas diversas reas das quais a empresa composta. Entretanto, o
processo decisrio das diversas reas deve estar sempre integrado ao processo decisrio
global, porque as reas existem para que a empresa obtenha melhores resultados na busca de
sua eficcia.
Os estados ou etapas do processo decisrio se dividem em trs:
Planejamento:
Estratgico; e
Operacional
Execuo; e
Controle

2.2.1 - Planejamento
O planejamento consiste em estabelecer com razovel antecedncia misses e
objetivos da empresa, estudar e selecionar os caminhos alternativos, implantar a estrutura e
implementar os planos e idias escolhidas.
A misso (objetivo determinado) e a continuidade (objetivo natural) so
objetivos permanentes a serem perseguidos pela empresa, sendo frutos de um planejamento
que antecede a todos os demais. A partir da pode-se conceituar o planejamento em um
sentido amplo, como sendo a determinao dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos
Controladoria 14
quais esses objetivos devem ser alcanados. a ponte que serve de elo entre o estgio onde
estamos e o estgio para onde vamos.

VARIVEIS AMBIENTAIS
MISSO CONTINUIDADE
CRENAS E VALORES
MODELO DE GESTO RESPONSAB. SOCIAL

ONDE ESTAMOS ? PARA ONDE VAMOS ?
SITUAO ATUAL SITUAO DESEJADA
empresa rea empresa rea
Conhecida / Segurana Incerteza / Risco

Variveis Exgenas: So as que independem da ao da empresa, cabendo mesma
apenas tomar decises para melhorar o impacto das variaes positivas e minimizar o
impacto de variaes negativas. Elas podem ser divididas em: Macroeconmicas e
Mercadolgicas.
Variveis Endgenas: So as controlveis pela empresa, em sua maioria decorrentes de
deciso da mesma. Dividem-se em: Objetivos, Polticas de negcios, Previses e
oramentos preliminares, Parmetros dos CIF e Padres.

2.2.1.1 Classificao do Planejamento
De acordo com a amplitude ou nvel de atuao do planejamento, podemos
classifica-lo em trs tipos:
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional

2.2.1.1.1 Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico o processo de decidir a natureza e a extenso
dos vrios programas que devem ser cumpridos em obedincia s estratgias de uma
organizao. O planejamento estratgico e o oramento incluem planejamento, porm com
atividades diferentes para os dois processos.
PLANEJAMENTO
Controladoria 15
O planejamento estratgico precede a elaborao do oramento e
proporciona a estrutura na qual o oramento apia-se.

No planejamento estratgico so estabelecidos os grandes objetivos que a
empresa deve alcanar no longo prazo: retorno esperado, metas de crescimento de mercado,
estratgia de posicionamento da empresa nos diversos segmentos de mercado, planos de
expanso, etc.
O processo de estabelecimento de um plano de longo prazo envolve o estudo
de variveis que interferem no desempenho da empresa. So feitas previses para as variveis
que compem o ambiente externo da empresa atravs da observao de dados histricos e de
estudos que indiquem o comportamento futuro provvel dessas variveis e de seus reflexos no
negcio.
feito uma previso da situao da economia, tal como crescimento do PIB,
renda per capita, crescimento da populao, provveis regulamentaes por rgos
governamentais etc no sentido de estabelecer os provveis reflexos no desempenho dos
negcios da empresa. Tambm so consideradas questes referentes ao comportamento da
concorrncia, suas ameaas e fraquezas.
O processo de elaborao do planejamento estratgico tambm inclui uma
anlise da empresa onde so apontados os pontos fortes, as fraquezas, riscos e oportunidades.
Levando em conta todos os fatores que compem esse cenrio, a empresa
estabelece seus objetivos e os meios para consegui-los. Esse plano ir nortear todos os
envolvidos na gesto dos negcios.
Oramento Operacional
Receita e despesas Cobre a empresa como Cada projeto de in-
para cada programa um todo e tambm as vestimento importan-
importante unidades te relacionado sepa-
radamente
No necessariamente Classificados por centro
por centros de respon- de responsabilidade
sabilidades
Sem a quantidade de Inclui sub-oramentos
pormenores do ora- com detalhes. (vendas,
mento operacional produo, despesas,
etc)
Inclui vrios anos Cobre um ano, divido
em meses ou trimes-
tres
Os totais coincidem Totais coincidem com os Totais mensais ou tri-
com os totais do or- totais do plano estrat- mestrais dos gastos
amento operacional gico com projetos
Plano estratgico Oramento de Capital
Tipos de planos e seus contedos
Controladoria 16
2.2.1.1.2 Planejamento Ttico
Geralmente enfocado como o planejamento estratgico de cada rea.
Confunde-se, pois, com o prprio planejamento estratgico da empresa como um todo, se
tratarmos cada rea da empresa como outra empresa, inserida num cenrio ambiental que e
empresa maior.

2.2.1.1.3 Planejamento Operacional
Consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa,
consubstanciadas em planos para um determinado perodo de tempo, em consonncia com as
diretrizes estratgicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratgico, a misso, as crenas, os
valores, o modelo de gesto e a responsabilidade social da empresa fazem parte do input do
planejamento operacional. Informaes a respeito da situao atual, objetivo que se quer
atingir (situao desejada) e mais as diretrizes estratgicas, resultantes do planejamento
estratgico, tambm perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.
A fase de execuo do planejamento operacional subdivide-se em diversas
etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema de informaes como suporte. A primeira etapa
diz respeito ao desenvolvimento de polticas operacionais alternativas, isto , parmetros para
tomada de decises repetitivas possveis, em funo do plano estratgico. A segunda etapa
refere-se escolha das polticas operacionais, as quais implementam o sistema de
informaes. A etapa a seguir a elaborao de planos alternativos.
O plano aprovado detalhado e processado no sistema de informaes. Esse
plano contm: (a) polticas operacionais; (b) objetivos operacionais; (c) aes a serem
executadas; e (d) procedimentos.
O plano resultante do planejamento operacional que, aps quantificado fsica e
monetariamente, passa a denominar-se plano oramentrio (oramento), implementar o
input na etapa execuo do processo decisrio.

2.2.2 Controle
E a funo do processo administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam
corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O processo de controle envolve trs aspectos:
Comunicar a informao acerca dos planos propostos
Motivar as pessoas a realizar os planos
Relatar desempenho
Resumidamente temos que: o planejamento a base para o controle; a
informao o guia pra o controle e a ao a essncia do controle.

Controladoria 17
2.2.2.1 Classificao do Controle
O controle pode ser caracterizado de diversas formas, dependendo do
enfoque. Dessa maneira, pode ser diferenciado, basicamente quanto fase do processo de
gesto e quanto ao nvel.

2.2.2.1.1 Quanto fase do processo de gesto

+ Pr-controle: Tambm denominado controle antecedente, prvio, preliminar ou
preventivo. Refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia
do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito de prevenir ou impedir a
ocorrncia de atos indesejveis. O modelo de gesto, o planejamento estratgico e os
planos operacionais, principalmente os planos oramentrios, funcionam como
instrumentos do pr-controle.
+ Controle concomitante: Tambm denominado atual, corrente ou em tempo real. Refere-
se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do
evento ou fato que se pretende controlar, ajustando-se o desempenho ainda em curso a
fim de alcanar um objetivo.
+ Ps-controle: Tambm denominado controle subseqente ou corretivo. Refere-se s
atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se
pretenda controlar. No permite qualquer ao corretiva relativamente ao desempenho
completado. Em funo dos desvios ocorridos, determina suas causas e ajusta os
parmetros do sistema para operaes futuras. O ps-controle funciona como um
mecanismo motivador no sentido de que uma varincia desfavorvel comunicada por
meio de relatrios gerenciais estimula o gestor a implementar aes para corrigir o
desempenho de sua rea.

2.2.2.1.2 Quanto ao nvel

+ Estratgico: Consiste na verificao das relaes da empresa com o ambiente, comparao
com as diretrizes estratgicas e decises de alterao de objetivos em funo de
mudanas ambientais e conseqentes ameaas e oportunidades empresa, m conduo
do negcio ou falsas premissas na elaborao das diretrizes estratgicas.
+ Ttico: Consiste na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa
com seu ambiente, comparao com o respectivo plano ttico e decises de alterao de
objetivos em funo de mudanas ambientais e conseqentes ameaas e oportunidades
empresa e mais diretamente quela rea, m gesto da rea ou falsas premissas na
elaborao do plano ttico (ou estratgico, com reflexos na rea).
+ Operacional: Consiste na verificao do cumprimento das metas estabelecidas no plano
operacional (como o plano oramentrio) das reas e da empresa como um todo. Est
ligado tambm execuo pela verificao dos desvios em relao aos padres existentes
no momento da execuo das tarefas, freqentemente diferente daquele usado na
elaborao do plano oramentrio. A comparao do realizado com o orado e com o
padro visa estabelecer respectivamente a eficcia e a eficincia da rea ou da empresa
Controladoria 18
como um todo, consubstanciando-se no princpio da Administrao por Exceo. Os
desvios, se significativos quanto ao primeiro ou ao segundo fator na concepo do gestor
(em harmonia com o modelo de gesto empresarial), originaro as aes corretivas
necessrias ao desempenho da rea de responsabilidade de empresa.

Controladoria 19
Controladoria

A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um rgo administrativo com misso, funes e princpios
norteadores definidos no modelo de gesto do sistema empresa; e
b) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princpios e mtodos oriundos de outras cincias.
A controladoria como unidade administrativa, responsvel pelo projeto,
elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais,
financeiras e contbeis de determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativas. J como
ramo do conhecimento humano, responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e
conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno dos sistemas de
informaes, no sentido de suprir, adequadamente, as necessidades informativas dos gestores
e os induzir durante o processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.
O objeto principal da controladoria o estudo e a prtica das funes de
planejamento, controle, registro e a divulgao dos fenmenos da administrao econmica e
financeira das empresas em geral.
Os modernos conceitos de administrao e gerncia enfatizam que uma
eficiente e eficaz controladoria est capacitada a:

Organizar e reportar dados e informaes relevantes para os tomadores
de decises;
Manter permanentemente monitoramento sobre os controles das
diversas atividades e do desempenho de outros departamentos; e
Exercer uma fora capaz de influir nas decises dos gestores da entidade.
Pode-se ressaltar a importncia da controladoria como unidade organizacional
orientada para o efetivo suporte ao processo decisrio, por meio da proposio de seus
objetivos de atuao:
a) Subsdio, de forma ampla e incondicional, ao processo de gesto,
propiciando aos diversos gestores as condies necessrias ao
planejamento, acompanhamento e controle dos resultados dos negcios,
de forma detalhada e global;
b) Contribuio para que os gestores ajam no sentido de otimizar os
recursos, sempre lembrando que essas pessoas devem vestir a camisa de
gestores da organizao e, por baixo dela, a camisa de especialistas em
suas reas de responsabilidade. Os gestores passam a atuar da maneira
aqui preconizada, tendo em vista, propiciar empresa a melhor
contribuio em suas reas de atuao, considerando os efeitos das
decises de reas anteriores e posteriores s suas dentro do sistema
empresa, na medida em que, compreendam que o resultado timo da
organizao depende do perfeito conhecimento da atividade empresarial
e de suas inter-relaes;
c) Certificao de que os sistemas de informao, para apoio ao processo de
gesto, gerem informaes adequadas aos modelos decisrios dos
Controladoria 20
principais usurios na organizao. Esse objetivo atingido, medida que,
se identificam, de forma clara e estruturada, as necessidades informativas
dos principais usurios e se delineiam seus modelos decisrios, permitindo
introduzir, nos sistemas de informao, as regras sobre como deveriam ser
as decises, como tambm, o registro dos impactos causados pelas
decises realizadas;
d) Certificao da padronizao, homogeneizao de instrumentos (polticas,
normas, procedimentos e aes) e informaes (sobre desempenhos e
resultados planejados e realizados) em todos os nveis de gesto da
organizao;
e) Desenvolvimento de relaes com os agentes de mercado, que interagem
com a empresa, no sentido de identificar e atender as demandas impostas
organizao.

3.1 Misso da Controladoria
A Controladoria, assim como todas as reas de responsabilidade de uma
empresa, deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e a continuidade da
organizao. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar esforos para
conseguir um resultado global sinrgico, isto , superior soma dos resultados de cada rea.
A Controladoria desempenha um importante papel no xito empresarial,
tendo como misso primordial a gerao de informaes relevantes para a tomada de deciso
no mbito da organizao.
Dessa forma, a misso da Controladoria otimizar os resultados econmicos
da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integrao dos esforos das diversas
reas.

3.2 Estruturao da Controladoria
A moderna Controladoria deve estar estruturada para tanto atender a
necessidades de controle sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta para o
monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da
empresa. Em outras palavras, a estruturao da Controladoria deve estar ligada aos sistemas
de informaes necessrias gesto, tanto nos aspectos rotineiros como dos gerenciais e
estratgicos.
Dessa forma, pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes
segmentos:
Contbil e fiscal: nesse segmento, so exercidas as funes e atividades da
contabilidade tradicional, representadas pela escriturao contbil e fiscal,
com a gerao das informaes e relatrios para fins societrios, fiscais,
publicaes, atendimento da fiscalizao e auditoria, etc. Tambm se
enquadrariam as outras funes corriqueiras, tais como controle
patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliaes das contas
contbeis, apurao e controle dos custos para fins contbeis e fiscais,
controle fsico dos itens de estoques e imobilizado, apurao e gesto dos
impostos, etc.
Controladoria 21
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funes e
das atividades da Controladoria. Nesse segmento devem estar
incorporadas as atribuies ligadas gesto de negcios, o que
compreende as questes oramentrias, projees e simulaes, aspectos
estratgicos da apurao e anlise de custos, contabilidade e anlise de
desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributrio,
etc.
Assim estruturadas, as atividades exercidas pela Controladoria de
monitoramento dos controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos
sistemas de controle. Como conseqncia, haver um aumento da performance dos gestores e
da eficcia e eficincia das unidades, devido ao fato de as possveis deficincias tornarem-se
mais transparentes, permitindo a adoo de medidas corretivas.

3.3 Funes da Controladoria
A Controladoria serve como rgo de observao e controle da cpula
administrativa, preocupando-se com a constante avaliao da eficcia e eficincias dos vrios
departamentos no exerccio de suas atividades. ela que fornece os dados e as informaes,
que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos de
estrangulamento presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da
empresa.
Kanitz (1976, p. 7-8) estabeleceu como funo primordial da Controladoria a
direo e a implantao dos sistemas de:
Informao: compreendendo os sistemas contbeis e financeiros da
empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento,
etc.
Motivao: referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenao: visando centralizar as informaes com vistas aceitao
de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria da direo da
CONTROLADORIA
Planejamento e controle Escriturao contbil e fiscal
Oramento e projees
Contabilidade gerencial
Contabilidade por responsabilidade
Planejamento tributrio
Contabilidade financeira
Contabilidade de custos
Contabilidade tributria
Controle patrimonial
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
Controladoria 22
empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis em alguma
rea, mas tambm sugerindo solues.
Avaliao: com intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro
de resultando, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial.
Planejamento: de forma a determinar se os planos so consistentes ou
viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero servir de
base para uma avaliao posterior.
Acompanhamento: relativo contnua verificao da evoluo dos planos
traados para fins de correo de falhas ou reviso do planejamento.
J Heckert e Wilson estabeleceram como funes da Controladoria:
a funo de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manuteno
de um plano operacional integrado por meio de canais de gerenciais
autorizados, de curto e de longo prazo, compatvel com os objetivos
globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um sistema e os
procedimentos exigidos;
a funo de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a reviso por
meio adequados dos padres satisfatrios contra os quais deve-se medir o
desempenho real, e a assistncia administrao no incentivo
conformidade dos resultados reais com os padres;
a funo de relatar, que inclui preparao, anlise e interpretao dos
fatos financeiros e nmeros para o uso da administrao, envolve uma
avaliao desses dados em relao aos objetivos e mtodos da rea e da
empresa como um todo, e influncias externas e preparao e
apresentao de relatrios a terceiros como rgos governamentais,
acionistas, credores, clientes, pblico em geral, conforme suas exigncias;
a funo contbil, que inclui o estabelecimento e a manuteno das
operaes da contabilidade geral e da contabilidade de custos da fbrica,
da diviso e da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e
mtodos referentes ao projeto, instalao e custdia de todos os livros
contbeis, os registros e formas requeridos para registrar objetivamente
as transaes financeiras e adequ-las aos princpios contbeis, com o
respectivo controle interno; e
outras funes relacionadas, de responsabilidade primria, que incluem
superviso e operao de tais reas como: impostos, abrangendo questes
locais, estaduais e federais, relao com o fisco e a auditoria
independente; seguros, em termos de adequao d cobertura e
manuteno dos registros; desenvolvimento e manuteno de instrues
padro, procedimentos e sistemas; programas de conservao de
registros; relaes pblicas com o mercado financeiro; e, finalmente, a
coordenao de todos os sistemas e instrumentos de registro dos
escritrios da empresa.
Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contnua assessoria, no
sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de crticas construtivas e
inteligentes.
Controladoria 23

3.4 Caractersticas da Funo do Controller
Dependendo do organograma da empresa, o ttulo controller pode ser
aplicado a diversos cargos nas reas administrativas, contbeis e financeiras, com nveis de
responsabilidade e remunerao que dependem do setor e do porte das organizaes.
Podem ser vistos, com certa freqncia, anncios que recrutem finance
controller, corporative controller, planting controller, senior controller, controller para unidades
de negcios, diretor de Controladoria. De qualquer maneira, entende-se por controller um dos
principais executivos da empresa, devendo ser o gestor do Sistema de Informaes Gerenciais.
Nas empresas de menor porte, que no dispem ainda de adequada estrutura,
o controller normalmente tambm seria responsvel por outras atividades, tais como:
informtica, finanas, departamento pessoal, etc.
Pode, tambm, esse cargo receber outra denominao, como por exemplo
Gerente Administrativo-Financeiro.
Devido a sua importncia com rgo de controle e assessoria, o controller
deve ser um profissional de alto nvel da empresa. O posicionamento ideal seria em nvel de
diretoria, j existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o cargo de Diretor
de Controladoria em seus organogramas.
Em essncia, no exerccio de sua funo, o moderno controller deve ter uma
viso proativa, permanentemente dirigida para o futuro. De acordo com Tung, deve:
Ter capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as
informaes necessrias para as tomadas de deciso. Ele ,
principalmente, um executivo do staff, cuja funo principal obter e
interpretar os dados que possam ser teis aos executivos na formulao
de uma nova poltica empresarial e, especialmente, na execuo dessa
poltica;
Possuir o necessrio discernimento para tomar a iniciativa na elaborao
de relatrios, quando necessrio. No deve esperar que os outros
executivos solicitem dele orientao. Deve prever as necessidade de cada
um dos executivos e procurar, com eles, os meios para atend-las;
Fornecer as informaes especficas a cada usurio, preparadas na
linguagem do executivo que as recebe. Tais informaes podem variar
desde as complicadas anlises de desempenho, projees de cenrios
estratgicos, at os relatrios sumarizados em algumas linhas;
Conscientizao
da empresa para
o aprimoramento
contnuo
Anlise das
atividades e
processos
Identificao das
oportunidades
para o
aprimoramento
Eliminao de
falhas e
desperdcios
Ciclo do aprimoramento contnuo
Controladoria 24
Ter uma viso proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa
pode ser feita, na prtica, com a anlise restrita aos fatos passados, que
no podem mais ser gerenciveis; etc.

3.5 Qualificao da Controller para os Novos Tempos
Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multidisciplinar, ou
seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas.
Em decorrncia das profundas mudanas que esto ocorrendo nos processos
produtivos e nas tcnicas gerenciais e administrativas, as exigncias para o exerccio do cargo
de controller tornaram-se complexas e desafiadoras. No h mais espao para o profissional
do passado, contente apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas rotineiras.
A valorizao do cargo de controller conseqncia direta da necessidade das
empresas de elaborar o planejamento estratgico e controlar, com cada vez mais rigor, os
custos administrativos, financeiros e de produo dos bens e servios.
Para atender s exigncias do mercado de trabalho, os conhecimentos
exigidos para o desempenho das funes d controller so:
Contabilidade e finanas;
Sistemas de informaes gerenciais;
Tecnologia de informao;
Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
Mtodos quantitativos;
Processos informatizados da produo de bens e servios.
Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, alm de
todos os requisitos anteriormente exigidos, novas habilidade, tais como: prticas
internacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgicos, alm de
tornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suas
idias e conceitos.
Na empresa moderna, a tendncia o maior entrelaamento entre os
departamentos e unidades de trabalho. As antigas barreiras e divises entre setores estanques
tendem a desaparecer com a introduo cada vez maior de trabalhos em equipe.

Controladoria 25
Anlise do capital de giro
Ciclo operacional
O ciclo operacional (CO) de uma empresa definido como o perodo de tempo
que vai do ponto em que a empresa adquire matria-prima e se utiliza da mo-de-obra no seu
processo produtivo, at o ponto em que recebe o dinheiro pela venda do produto resultante.
Portanto, o CO implica a idia de tempo decorrido entre a sada e retorno ao
caixa dos recursos aplicados nos fatores de produo e de comercializao.

Ciclo de caixa

o perodo de tempo em que os recursos da empresa se encontram
comprometidos entre o pagamento dos insumos e o recebimento pela venda dos produtos
acabados.

CO = PMPE + PMR

Compra de
Matria-
prima
Fornecedores
Produo em
Andamento
Produtos
Acabados
Duplicatas
a Receber
Caixa e
Bancos
Vendas a prazo
Controladoria 26

Exemplo 1: Das Demonstraes Financeiras da Cia. Silva, conseguiram-se os seguintes dados,
inerentes aos exerccios sociais encerrados em X1 e X2, respectivamente:

(em reais)
X1 X2
Estoques 35.900 64.100
Custo das Mercadorias Vendidas - 360.000
Duplicatas a Receber 25.000 35.000
Vendas a Prazo - 240.000
Fornecedores 77.000 103.000
Compras a Prazo - 540.000
Investimento (mdio) anual no giro 450.000

Pede-se:
a) Determine os prazos mdios de rotao de estoques, do recebimento de clientes e de
pagamento a fornecedores.
b) Determine o ciclo operacional.
c) Determine o ciclo financeiro ou de caixa.
d) Determine a necessidade de capital de giro.

Compra Venda Cobrana
PMP = 35
PMCR = 70
85 155
PMPE = 85
Ciclo Operacional 155 (85 + 70)
Ciclo de Caixa 120 (155 - 35)
CC = CO + PMP

Controladoria 27
Estudo das Necessidades Lquidas do Capital de Giro

Sob a tica da anlise financeira tradicional que trabalha principalmente com
os indicadores de anlise de balanos o estudo dos demonstrativos contbeis, que tem como
foco o Ativo e Passivo Circulantes, consagra os indicadores de liquidez como alguns dos
principais instrumentos de anlise.
Contudo, apesar da utilidade e da objetividade desses indicadores, eles
possuem pelo menos duas falhas:
a) pressupem que, para pagar os compromissos de curto prazo, a empresa deve realizar
integralmente seu ativo circulante. Ora, essa situao somente ocorre quando da
liquidao da empresa.
b) avaliam o desempenho passado, uma vez que os indicadores so o resultado das
atividades anteriores em termos de poltica de estocagem, de crdito, de compras,
taxas de rentabilidade e do nvel de utilizao de recursos de terceiros. No so de
grande utilidade, portanto, para uma avaliao da capacidade financeira da empresa
para perodos futuros.
Para uma avaliao que visa ao estudo da capacidade econmico-financeira de
enfrentar um perodo de desenvolvimento ou uma poltica econmica recessiva, ou seja,
olhando para o futuro da empresa, necessrio estudar a composio do ativo e do passivo
circulantes, relacionando os saldos contbeis com as atividades da empresa sob a tica
financeira.
Se pensarmos na atividade operacional, podemos observar aspectos
diferentes de acordo com os negcios realizados pela empresa.
Numa empresa de servios, a atividade operacional a venda de servios;
numa empresa comercial as atividades operacionais so a compra e a venda de mercadorias;
numa empresa industrial as atividades operacionais so a compra de insumos, a fabricao e
a venda de produtos. Assim, quando falamos de atividade operacional, estamos pensando em
compra, fabricao e venda.
Dessa forma, podemos separar o ativo e passivo circulantes em dois grupos de
contas: as que mantm relao direta com a atividade operacional da empresa e as demais
contas.
Num primeiro grupo estaro as contas que expressam saldos que podem ser
considerados como efeitos financeiros das atividades operacionais da empresa. Estas sero
denominadas aplicaes de capital de giro no caso das contas do ativo circulante e de fontes
de capital de giro no caso das contas do passivo circulante.
Num segundo grupo estaro as contas de natureza eminentemente financeiro,
cujos saldos no esto diretamente relacionados com as atividades operacionais. Estas contas
so denominadas demais contas do ativo circulante ou demais contas do passivo circulante,
conforme o caso.
A seguir apresentamos um modelo de reclassificao das contas de ativo e
passivo circulantes:

Controladoria 28
Contas do Ativo Circulante Contas do Passivo Circulante

APLICAES DE CAPITAL DE GIRO FONTES DE CAPITAL DE GIRO
Clientes Fornecedores
Estoques Obrigaes fiscais
Despesas antecipadas Obrigaes trabalhistas
Outras contas a receber Adiantamento de clientes
Outras contas a pagar

DEMAIS CONTAS DO ATIVO CIRCULANTE DEMAIS CONTAS DO PASSIVO CIRCULANTE
Disponibilidades Operaes financeiras
Investimentos temporrios Demais valores a pagar
Demais valores a receber

As demais contas do ativo ou passivo circulantes expressam saldos de
operaes que, uma vez realizadas (no caso do ativo) ou liquidadas (no caso do passivo),
transformam-se em entradas ou sadas de caixa e no necessariamente so renovadas, uma
vez que no se relacionam com as atividades da empresa.
As contas que mantm relao direta com o nvel de atividades da empresa,
identificadas como aplicao ou fonte de capital de giro, por sua vez, possuem algumas
peculiaridades importantes. So expressas aplicaes e fontes permanentes de recursos e, ao
mesmo tempo, contas cclicas, medida que se renovam periodicamente, de acordo com os
prazos das operaes.
A diferena entre o valor das aplicaes de capital de giro e das fontes de
capital de giro denominamos de necessidades lquidas de capital de giro (NLCG).
preciso notar que o valor da NLCG pode ser positivo ou negativo. Quando for
positivo indica que as aplicaes de capital de giro so maiores do que as fontes de capital de
giro, expressando que a empresa est investindo recursos no giro dos negcios. Por outro
lado, quando for negativo, indica que as fontes de capital de giro so maiores do que as
aplicaes de capital de giro, expressando que a empresa est obtendo (se financiando) com
recursos oriundos do giro dos negcios.
A diferena entre as demais contas do ativo circulante e as demais contas do
passivo circulante denominamos tesouraria (T).

Exemplo 2: Com base nas informaes a seguir, calcule a NLCG, a T e o CCL.

ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa 3.000 Fornecedores 15.000
Aplicaes financeiras 1.500 Salrios a pagar 10.000
Estoques 20.000 Adiantamento de clientes 5.000
Clientes 18.000 ICMS a recolher 8.000
Despesas antecipadas 2.000 Emprstimos 5.000
Total 44.500 Total 43.000

Controladoria 29
Magnitude da Folga ou da Exposio Financeira

Relao que expressa a dimenso da Tesouraria em relao ao nvel de
atividades da empresa, medido pelas vendas.

V
T
M =

Termmetro Financeiro

Indicador de grande sensibilidade que mede a relao entre o valor da
Tesouraria e as necessidades lquidas de capital de giro.

NLCG
T
TF =

Exemplo 3: Considere as seguintes informaes extradas das Demonstraes Financeiras da Cia
XYZ para calcular a magnitude da exposio financeira e o termmetro financeiro:

Vendas........................................................................... $150.000
CCL................................................................................. $ 90.000
NLCG.............................................................................. $ 60.000

Ciclo Financeiro e Giro de Caixa

O ciclo financeiro pode ser calculado com a seguinte equao:

V
n NLCG
CF

=

onde:
CF = ciclo financeiro
n = nmero de dias no perodo
V = Vendas brutas deduzidas das devolues de vendas

O giro de caixa representa a quantidade de vezes que o ciclo financeiro ocorre
dentro de determinado perodo.

CF
n
GC =

O ciclo financeiro pode ser decomposto para melhor estudar o
comportamento dos diversos elementos que o compem. Essa tcnica contribui
substancialmente para o acompanhamento e gerenciamento de diversos prazos mdios.

Exemplo 4: Considerando os dados do exemplo 1 e sabendo-se que o valor das vendas
totalizaram $50.000 no perodo, pede-se calcular o ciclo financeiro e o giro de caixa.
Controladoria 30
Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
(EBITDA) Lucro antes dos Juros, Impostos sobre o Lucro,
Depreciao e Amortizao (LAJIDA)

O EBITDA um indicador financeiro que mostra se os ativos operacionais
esto gerando caixa. considerado pelos analistas financeiros o melhor indicador de gerao
de caixa operacional, pois considera em seu clculo somente os resultados operacionais que
afetam o caixa, desconsiderando as despesas e as receitas operacionais como depreciao,
amortizao e exausto; o resultado da equivalncia patrimonial, as despesas e as receitas
financeiras, outras receitas e despesas operacionais no rotineiras e, tambm, os impostos
sobre o lucro (imposto de renda e contribuio social).
A depreciao, amortizao e exausto no so consideradas no clculo do
EBITDA, porque no exercem impacto sobre o caixa, pois correspondem ao investimento j
realizado e desembolsado no passado, que est sendo parcialmente considerado como
despesa ou custo do perodo. O resultado da equivalncia patrimonial no implica desembolso
ou ingresso de recursos, apesar de alterar o valor do investimento.
Para uma empresa no-financeira, as despesas e as receitas financeiras no
fazem parte de seu ciclo operacional e, sim, da conseqncia das operaes, isto , os
emprstimos so captados para financiar as operaes e as eventuais sobras de caixa so
aplicadas no mercado financeiro para minimizar as despesas financeiras.
Os impostos sobre o lucro so calculados sobre o lucro lquido apurado aps
considerar todas as despesas e as receitas, inclusive as que no tm relao direta com as
operaes. Ademais, a gerao de caixa operacional no depende de impostos dessa natureza.

Exemplo 5: Usando como base a DRE da empresa Efx S.A., apure o seu EBITDA:

Receita Bruta de Vendas 20.000,00
( - ) ICMS s/ vendas (3.600,00)
= Vendas Lquidas 16.400,00
( - ) CPV (10.790,00)
Mo-de-obra 3.700,00
Matria prima 4.920,00
Depreciao 250,00
Energia e servios de terceiros 1.500,00
= Lucro Bruto 5.610,00
( - ) Despesas Gerais e Administrativas (1.110,00)
Gastos com pessoal 800,00
Despesas com PDD 110,00
Depreciao 200,00
( - ) Encargos Financeiros lquidos (1.500,00)
Despesas financeiras (1.500,00)
= LAIR 3.000,00
( - ) Proviso para IRPJ + CSLL (33,33%) (1.000,00)
= Lucro Lquido 2.000,00

Controladoria 31
Mensurao dos Centros de Investimentos

Centro de Responsabilidade

uma unidade da organizao sob a superviso de um executivo responsvel
por suas atividades. O objetivo dos centros de responsabilidade ajudar a implementar as
estratgias da empresa. Atravs dos centros de responsabilidades possvel fazer anlise da
rentabilidade dos diversos segmentos do negcio e a avaliao de desempenho dos
executivos.

- Centro de Custos: um segmento cujo gerente tem controle sobre os custos, mas no
sobre a receita ou os recursos para investimento. uma unidade acumuladora de
custos.
- Centro de Lucro: qualquer segmento do negcio cujo gerente tem controle sobre
custo e receita.
- Centro de Investimentos: qualquer segmento de uma organizao cujo gerente tem
controle sobre custo, receita e investimentos em ativos de produo.

Medidas de Desempenho

Boas medidas de desempenho favorecem a congruncia de objetivos na
organizao e facilitam a comparao entre as diversas subunidades ou centros de
investimentos.
Abordaremos duas medidas bsicas de desempenho: o retorno sobre o
investimento (ROI return on investment) e o lucro residual (RI residual income).

Retorno sobre o Investimento

O retorno sobre o investimento ROI a medida contbil do lucro dividida
pela medida contbil do investimento.

Lucro
Retorno sobre o investimento:
Investimento

O ROI o mtodo mais comum de incorporar o investimento em uma medida
de desempenho, e tem apelo conceitual, porque rene os principais ingredientes da
rentabilidade (receitas, custos e investimentos) em um nico nmero. O ROI pode ser
comparado com a taxa de retorno de outras oportunidades, dentro ou fora da companhia.
Como qualquer medida isolada de desempenho, porm, o ROI deve ser empregado com
cautela e em conjunto com outras medidas de desempenho.
O ROI tambm chamado de taxa de retorno contbil. Os gerentes costumam
empregar o termo ROI no contexto da avaliao de desempenho de uma diviso ou
subunidade (centros de responsabilidades), e taxa de retorno contbil na avaliao de um
projeto. As empresas divergem na definio do numerador e de denominador do ROI: umas,
por exemplo, utilizam o lucro operacional como numerador; outros, o lucro lquido. Algumas
empregam o total do ativo no denominador; outras, o ativo total menos o passivo circulante.
O ROI muitas vezes pode propiciar um melhor entendimento quando
decomposto nos seguintes elementos:

Controladoria 32

Lucro Vendas Lucro
Investimento
=
Investimento
x
Vendas

ou

ROI = Giro x Margem

Este mtodo, amplamente conhecido como Identidade Du Pont de Anlise da
Rentabilidade, reconhece a existncia de dois ingredientes bsicos na formao do lucro:
utilizao de ativos, para produzir mais receita, e aumento do lucro por valor de receita. O
aumento de um deles sem alterao do outro aumento o retorno do investimento.

Exemplo 6: O Burger Grill uma pequena cadeia de restaurantes informais de alto nvel que
rapidamente est aumentando seus pontos de vendas por meio de franquias. A franquia de
Monthaven de um grupo de cirurgies locais, com pouco tempo para dedicar
administrao e pouca especialidade em assuntos comerciais. Sendo assim, eles delegam as
decises operacionais, como os estoques a um administrador profissional contratado,
avaliado em grande parte com base no ROI gerado pela franquia.
Os dados a seguir representam os resultados das operaes do ms passado:

- Vendas........................................................... 20.000 unidades
- Preo de venda.............................................. $5,00 por unidade
- Custos variveis............................................. $2,00 por unidade
- Custos fixos ................................................... $50.000 no perodo
- Ativos totais................................................... $50.000

Qual a taxa de retorno produzida pelo centro de investimento Burger Grill de Monthaven?

Vamos supor que a Burger Gril estabelea como meta o ROI de 25%. Como se pode atingir esse
retorno?

CASO 1: AUMENTO DAS VENDAS. Suponha que o gerente do Burger Grill possa aumentar as
vendas de $100.000 para $110.000. Suponha ainda que, por causa do bom controle de custos
ou do fato de alguns custos serem fixos, o lucro operacional lquido do perodo aumente ainda
mais rapidamente, passando de $10.000 para $12.000. Os ativos operacionais permanecem
constantes.

CASO 2: REDUO DOS CUSTOS: Suponha que o gerente do Burger Grill possa reduzir os
custos em $1.000, de modo que o lucro operacional lquido passe de $10.000 para $11.000. As
vendas e os ativos permanecem constantes.

CASO 3: REDUO DOS ATIVOS. Suponha que o gerente do Burger Brill possa reduzir os ativos
operacionais de $50.000 para $40.000. As vendas e o lucro operacional lquido permanecem
constantes.
Controladoria 33
Lucro Residual

Lucro residual RI o lucro menos o retorno desejado do investimento, em
unidades monetrias:

RI = Lucro (taxa de retorno desejada x Investimento)

A taxa de retorno desejada multiplicada pelo investimento tambm
denominada custo imputado do investimento. Custos imputados so os custos reconhecidos
em determinadas situaes e no regularmente reconhecidos pelos procedimentos contbeis.
O custo imputado no reconhecido nos registros contbeis porque no um custo
incremental, mas representa, ao contrrio, o retorno que a empresa abriria mo se tivesse
aplicado o dinheiro em diversos investimentos de risco semelhante, ou seja, o custo imputado
do investimento representa o custo de oportunidade.
Algumas empresas favorecem o mtodo do lucro residual, porque os gerentes
se concentraro na maximizao de um valor absoluto (valor de lucro residual) em vez de se
concentrar em uma porcentagem (retorno do investimento). O objetivo da maximizao do
lucro residual parte do pressuposto de que, enquanto obtiver taxa superior ao retorno
desejado dos investimentos, a diviso deve expandir-se.
O objetivo da maximizao do ROI pode induzir os gerentes de divises
altamente rentveis a rejeitar projetos que, do ponto de vista da organizao como um todo,
deveriam ser aceitos.

Exemplo 7: O Burger Grill uma pequena cadeia de restaurantes informais de alto nvel que
rapidamente est aumentando seus pontos de vendas por meio de franquias. A franquia de
Monthaven de um grupo de cirurgies locais, com pouco tempo para dedicar
administrao e pouca especialidade em assuntos comerciais. Sendo assim, eles delegam as
decises operacionais, como os estoques a um administrador profissional contratado,
avaliado em grande parte com base no lucro residual gerado pela franquia.
Os dados a seguir representam os resultados das operaes do ms passado:

- Vendas........................................................... 20.000 unidades
- Preo de venda.............................................. $5,00 por unidade
- Custos variveis............................................. $2,00 por unidade
- Custos fixos ................................................... $50.000 no perodo
- Ativos totais................................................... $50.000
- Taxa de retorno desejada ............................. 12%

Qual o lucro residual produzido pelo centro de investimento Burger Grill de Monthaven?

Controladoria 34
Custo de Capital

a taxa de retorno que a empresa precisa obter sobre os seus projetos de
investimentos, para manter o valor de mercado de suas aes. o elo entre as decises de
investimento a longo prazo da empresa e a riqueza dos proprietrios, conforme determinado
pelos investidores do mercado.

Custo de fontes especficas

BALANO
A Passivos circulantes
T Passivos no circulantes
I Patrimnio Lquido
V Aes preferenciais
O Aes ordinrias
S Lucros retidos

Custo do Capital de Terceiros - Ki

a taxa de juros paga pela obteno do emprstimo deduzida do benefcio
fiscal da despesa de juros quando do pagamento do imposto de renda.

) 1 ( T k k
d i
=

Exemplo 8: O custo do emprstimo bancrio para a empresa X, de 5%. Essa empresa encontra-
se na alquota de 40% para imposto de renda.

Custo do Capital Prprio - Ks

O clculo do custo do capital prprio geralmente mais complexo do que o
clculo do custo do capital de terceiros, pois depende em grande parte, das expectativas de
rentabilidade dos fornecedores de capital. Dessa forma, freqentemente, o custo do capital
prprio obtido pela aplicao de modelos financeiros conhecidos como modelo de Gordon
ou modelo CAPM.
Daremos preferncia ao estudo e anlise deste ltimo modelo.

Controladoria 35
Modelo de Crescimento Constante (Modelo de Gordon)

O modelo de crescimento constante supe que os dividendos crescero a uma
taxa constante, g, menor que o retorno exigido, Ks (g < Ks).

g K
D
P
s

=
1
0
ou g
P
D
K
s
+ =
0
1

Exemplo 9: O prximo dividendo da Cia.G ser de $4 por ao. Os investidores exigem uma taxa
de retorno de 16% em empresas semelhantes Cia.G. Os dividendos da Cia.G aumentam 6% a
cada ano. Com base no modelo de Gordon, qual o valor da ao da Cia. G hoje? E daqui a
quatro anos?

CAPITAL ASSET PRICING MODEL (CAPM)
MODELO DE PRECIFICAO DE ATIVOS DE CAPITAL

O MODELO
O CAPM associa o risco no-diversificvel e o retorno de todos os ativos

TIPOS DE RISCO
Podemos considerar o risco total de um ttulo com consistindo de duas partes:
Risco total = risco no diversificvel + risco diversificvel

Risco Diversificvel ou Risco No-Sistemtico: representa a parcela do risco de um ativo que
est associada a causas aleatrias e pode ser eliminada por meio da diversificao. Ex: greves,
acidentes trabalhistas, aes judiciais, etc.

Risco No-Diversificvel ou Risco Sistemtico: atribudo a fatores de mercado que afetam
todas as empresas, e no pode ser eliminado por meio da diversificao. Ex: guerra,
incertezas sobre condies econmicas (inflao, taxa de juros, PIB), incidentes internacionais,
eventos polticos, etc.

Coeficiente Beta: usado para medir o risco no-deversificvel. um ndice do grau de
movimento do retorno de um ativo em resposta mudana no retorno de mercado.
Interpretao: Beta =2 significa que o ativo movimenta-se na mesma direo do mercado com
um risco duas vezes maior que o risco de mercado. (retorno 10% x 2 = 20%)
Beta = -0,5 = significa que o ativo movimenta-se em direo oposta ao mercado com metade
do risco de mercado.

A EQUAO
) ( [
f m j f s
R k R k + =
Controladoria 36
Onde:
s
k = retorno exigido sobre o ativo s.
f
R = taxa de retorno livre de risco.
j
= coeficiente beta.
m
k = retorno de mercado.
)] ( [
f m j
R k = prmio pelo risco
) (
f m
R k = prmio pelo risco de mercado

Exemplo 10: Suponha que a taxa livre de risco seja de 4%, o retorno sobre a carteira de ativos de
mercado de 11% e o coeficiente beta de 1,5. Qual o retorno esperado da ao?

Custo Mdio Ponderado de Capital CMePC ou Ka
Weigth Average Cost of Capital WACC

O custo mdio ponderado de capital mdia entre os custos da dvida e o
custo do capital prprio, ponderado pela participao de cada um na estrutura de capital da
empresa.

) ( ) ( ) (
s s p p i i a
k w k w k w K + + =

Exemplo 11: Determinada empresa tem sua estrutura de capital representada por 60% de capital
de terceiros e 40% de capital prprio. Os juros sobre a dvida representam em mdia 9% e a
alquota do imposto de renda de 30%. Suponha que a ao da empresa tenha um beta de
1,2. O prmio pelo risco de mercado de 8% e a taxa livre de risco 6%. O ltimo dividendo por
ao foi $2, e espera-se que os dividendos cresam a uma taxa de 8% indefinidamente.
Atualmente, a ao est sendo negociada a $30. Pede-se calcular o custo mdio ponderado de
capital.

Controladoria 37
Economic Value Added - EVA

O conceito de valor econmico no uma idia nova como medida de
desempenho, sendo introduzido no cenrio corporativo em 1920, pela General Motors
Corporation.
No entanto, ficou esquecido at que a Stern Stewart & Corporation, uma
empresa de consultoria de Nova Iorque, o reintroduziu nos 80. A soluo agora uma marca
registrada da Stern Stewart, visto que os scios dessa consultoria americana patentearam tal
metodologia com o nome EVA.
Na verdade, valor econmico agregado ou adicionado um conceito de custo
de oportunidade; um conceito tradicional da teoria econmica, mas que nem sempre tem
sido adotado tanto no tempo como em todas as empresas.
Em linhas gerais, este conceito significa que h realmente valor adicionado
empresa, caso o lucro lquido seja superior a um determinado custo de oportunidade do
capital. Este custo de oportunidade de capital considerado o lucro mnimo que a empresa
deveria ter para remunerar adequadamente o investimento do acionista.
Esta rentabilidade mnima do acionista equivale a um custo de oportunidade.
Em outras palavras, se o acionista aplicasse seu dinheiro em outro negcio ou outra empresa,
teria no mnimo aquele rendimento. Portanto, valor adicionado s pode ser considerado
quando o lucro obtido pelo acionista for maior que um rendimento mnimo de mercado.
Recomenda-se a aplicao do conceito do EVA tanto para a rentabilidade do
acionista quanto para a rentabilidade do ativo total. A frmula do EVA, segundo seus
criadores, a seguinte:

%( ) EVA NOPAT C TC =
Onde:
NOPAT = lucro operacional lquido aps os impostos
C% = custo percentual do capital (custo de capital)
TC = capital total

O EVA tambm pode ser calculado da seguinte forma:

EVA = (ROI WACC) * I

E ainda pode ser obtido atravs de ajustes nos relatrios contbeis:

EVA = NOPAT (Ks * PL)

Portanto, o EVA caracteriza-se por ser um conceito de lucro residual.
Considera-se lucro, ou valor adicionado, aquele que excede a uma rentabilidade mnima sobre
o investimento.

Controladoria 38
Exemplo 12: Com base nas informaes seguir, calcule o EVA.

Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Investimentos 100.000 Exigvel 30.000
Patrimnio Lquido 70.000
Total 100.000 Total 100.000

Demonstrao do Resultado
Receitas 60.000
(-) CPV (15.000)
(=) Lucro bruto 45.000
(-) Despesas (8.000)
(=) Lucro operacional 37.000
(-) Despesas financeiras (3.000)
(=) LAIR 34.000
(-) IR (8.500)
(=) Lucro lquido 25.500

Obs.: Considere que o custo do capital prprio de 30%.

Controladoria 39
Market Value Added - MVA

O conceito de valor de mercado adicionado decorrente do conceito de EVA,
o qual mede o resultado de um perodo, ou seja, quanto a empresa agregou de lucro para o
acionista naquele perodo em relao ao custo de oportunidade do mercado daquele perodo.
O MVA mede o crescimento do valor total da empresa, ou seja, resultante do EVA de todos
os perodos, e o valor de mercado de uma empresa menos o valor contbil de seu capital
investido.
Desta forma o MVA reflete a valorizao da empresa (ou das aes da
empresa, se for empresa com aes cotadas em Bolsa) menos os valores que os acionistas
investiram no empreendimento. Sempre que o valor for positivo, haver MVA. No caso da
ocorrncia de valor negativo, significa que houve destruio de valor do acionista, pois o valor
de mercado inferior ao valor gasto no investimento.

O MVA pode ser calculado mediante as seguintes formas:

Para empresas com aes negociadas no mercado:

Valor de mercado da empresa
(-) Capital investido pelos acionistas e terceiros
(=) Valor de mercado adicionado

Clculo com base no desconto de fluxo de caixa

WACC
EVA
VM =

Valor de mercado da empresa
(-) Capital investido pelos acionistas e terceiros
(=) Valor de mercado adicionado

Exemplo 13: Calcular o MVA da empresa ABC, que tem aes negociadas no mercado,
considerando as seguintes informaes:

Ativo Passivo
Investimento 2.500.000 Circulante 400.000
Passivo no circulante 600.000
Patrimnio Lquido 1.500.000
Total 2.500.000 Total 2.500.000

O valor nominal das aes de $2,00 por unidade. O ltimo dividendo pago pela empresa foi
de $0,10 por ao, a taxa de crescimento esperada de 10% e a remunerao mnima dos
acionistas de 15%.

Controladoria 40
Exemplo 14: Calcular o MVA da empresa ABC, considerando as seguintes informaes:

Ativo Passivo
Investimento 2.500.000 Circulante 400.000
Passivo no circulante 600.000
Patrimnio Lquido 1.500.000
Total 2.500.000 Total 2.500.000

Sabe-se que o custo mdio ponderado de capital da empresa de 12% e que seu lucro
operacional aps os impostos foi de $615.000.

Controladoria 41
Valor da Empresa: O Foco da Controladoria

O atual foco das pesquisas sobre a misso das entidades empresariais est
centrado no conceito de criao de valor, associando dentro do mesmo escopo o processo de
informao gerado pela Contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente
sua misso.
Mais especificamente na administrao financeira, Van Horne inicia seu ltimo
trabalho dentro do mesmo enfoque quando diz:
O objetivo de uma companhia deve ser a criao de valor para
seus acionistas. O valor representado pelo preo de mercado
da ao ordinria da companhia, o qual, por outro lado, uma
funo das decises de investimento, financiamento e
dividendos da empresa.
Em resumo, o conceito de criao de valor na Contabilidade Gerencial, como
em Finanas, est ligado ao processo de gerao de lucro para os acionistas.

Principais Modelos de Avaliao de Empresas

O ponto fundamental para a deciso de comprar ou no uma empresa, ou
participao acionria, ou avaliar a continuidade do investimento est no valor-base para
negociao determinado por alguns critrios de avaliao. No caso de negociao,
provavelmente o seu valor final se situar entre os principais critrios aplicados mensurao
econmica do empreendimento. Porm, seguramente haver a proeminncia dos critrios
centrados no fluxo futuro de benefcios. De qualquer forma, importante que a Controladoria
oferea todos os critrios possveis.
Os principais critrios de avaliao so:
Avaliao patrimonial (ou valor contbil);
Avaliao baseada no lucro econmico;
Avaliao baseada no fluxo de caixa descontado.

Avaliao da empresa baseado no FCD

De todos os modelos de avaliao de empresas existentes, o fluxo de caixa
descontado o mais utilizado por analistas no mundo inteiro para avaliao tanto de ativos
financeiros quanto ativos reais. A razo desta ampla adoo que o modelo de fluxo de caixa
descontado consegue captar a maioria das variveis importantes que afetam o valor de um
negcio no tempo. Foi dito a maioria das variveis porque mesmo com todo o sucesso em
torno desse modelo, ele ainda apresenta algumas limitaes, dependendo das especificidades
de cada negcio.
Controladoria 42
O valor de qualquer ativo em continuidade o valor presente dos fluxos de
caixa futuros descontados a uma taxa que reflita o valor do dinheiro no tempo e o risco
associado a esses fluxos. A equao geral para avaliao da empresa em continuidade pelo
fluxo de caixa descontado a seguinte:

A primeira parte o valor presente dos fluxos de caixa futuros esperados para
o perodo explcito de projeo. Geralmente esse perodo vai de 5 a 15 anos. Aps esse
perodo, como a empresa opera sob o postulado da continuidade, os fluxos de caixa esperados
so considerados como uma perpetuidade constante ou crescente, o que est sendo
demonstrado na segunda parte da equao. Este resultado denominado valor terminal da
empresa, pois o valor ai fim do perodo de previso.

Parmetros para avaliao do negcio pelo FCD

Os parmetros para avaliao de uma empresa pelo modelo do fluxo de caixa
descontado so:

1. Fluxo de caixa livre da empresa (FCFF Free Cash Flow to Firm)
2. Taxa de crescimento do fluxo de caixa
3. Taxa de desconto (Custo de capital)
4. Horizonte de projeo
5. Valor terminal
6. Valor da empresa para o acionista

Controladoria 43
Fluxo de Caixa Livre da Empresa

O FCL aquele recurso que sobra (ou falta) aps o abatimento da receita de
todos os custos e despesas operacionais dos negcios e tambm os investimentos em capital
fixo e de giro necessrios para sustentar o negcio por um longo prazo. Como o nome diz, esse
fluxo de caixa livre para ser distribudo a dois tipos de detentores de direitos sobre a
empresa: credores e acionistas.
A estrutura do clculo do fluxo de caixa livre dada a seguir:

Receita Lquida
(-) Custo das vendas
(=) Lucro operacional bruto
(-) Despesas operacionais
(=) Lucro antes dos juros e impostos (LAJIR ou EBIT)
(-) Juros
(=) Lucro antes dos impostos (LAIR ou EBT)
(-) Impostos e contribuies sobre a renda
(=) Lucro operacional lquido depois dos impostos (LOLDI ou NOPAT)
(+) Depreciao, amortizao e exausto
(=) Fluxo de caixa operacional (FCO ou OCF)
(-) Investimentos em capital e giro
(-) Investimentos em ativo fixo
(=) Fluxo de caixa livre (FCL ou FCF)

Exemplo 15: Com base nas informaes a seguir, calcule o fluxo de caixa livre da Cia.Gama.

2010 2009 2010 2009
CIRCULANTE 45.000 35.000 CIRCULANTE 30.000 15.000
Disponvel 7.000 3.000 Fornecedores 25.000 13.000
Valores mobilirios 3.000 2.000 Dividendos a pagar 2.000 1.000
Clientes 15.000 15.000 Emprstimos 3.000 1.000
Estoques 20.000 15.000 PASSIVO NO CIRCULANTE 10.000 5.000
IMOBILIZADO LQUIDO 55.000 40.000 PATRIMNIO LQUIDO 60.000 55.000
TOTAL 100.000 75.000 TOTAL 100.000 75.000

Controladoria 44
Demonstrao do Resultado do Exerccio findo em 31/12/2010
Receita de vendas 30.000
(-) Custos das vendas (8.500)
Administrativas (1.500)
Financeiras (1.000)
Depreciao e amortizao (4.000)
(=) LAIR 15.000
(-) IR e CSLL (3.750)
(=) Lucro Lquido 11.250

Controladoria 45
Valor da Empresa

Exemplo 16: Considere as seguintes informaes para determinar o valor da empresa.

Atual
2000 2001 2002 2003 2004
Vendas lquidas 100.000 110.000 125.000 145.000 170.000
(-) Custo das vendas (40.000) (45.800) (52.000) (60.000) (75.000)
(=) Lucro bruto 60.000 64.200 73.000 85.000 95.000
Administrativas (21.000) (25.000) (30.000) (32.200) (37.000)
Financeiras (2.000) (2.200) (2.500) (2.800) (3.000)
Depreciao e amortizao (14.000) (16.000) (17.000) (20.000) (22.000)
(=) Lucro antes dos impostos 23.000 21.000 23.500 30.000 33.000
(-) Impostos sobre a renda (7.820) (7.140) (7.990) (10.200) (11.220)
(=) Lucro lquido 15.180 13.860 15.510 19.800 21.780
Nmero de aes 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
(=) LPA 0,15 0,14 0,16 0,20 0,22
2000 2001 2002 2003 2004
ATIVO
CIRCULANTE 30.000 30.000 45.000 45.000 65.000
Disponibilidades 5.000 6.000 7.000 8.000 14.000
Valores mobilirios 2.000 3.000 3.000 4.000 8.000
Clientes 10.000 11.000 20.000 18.000 23.000
Estoques 13.000 10.000 15.000 15.000 20.000
PERMANENTE LQUIDO 70.000 80.000 85.000 100.000 110.000
TOTAL 100.000 110.000 130.000 145.000 175.000
PASSIVO
CIRCULANTE 20.000 23.000 30.000 37.000 45.000
Fornecedores 10.000 12.000 16.000 20.000 25.000
Adiantamento de clientes 7.000 9.000 10.000 11.000 12.000
Demais contas a pagar 3.000 2.000 4.000 6.000 8.000
EXIGVEL A LONGO PRAZO 20.000 22.000 25.000 28.000 30.000
PATRIMNIO LQUIDO 60.000 65.000 75.000 80.000 100.000
TOTAL 100.000 110.000 130.000 145.000 175.000
Projetado

Informaes adicionais:
A remunerao mnima dos investidores tem a seguinte caractersticas: coeficiente
beta da empresa: 1,5; retorno mdio de mercado: 12% e taxa livre de risco: 6%
A taxa de crescimento projetada a partir do ano 2004 de 5%.

Controladoria 46
O Balanced Scorecard (BSC)

A origem do BSC se deu a partir da compreenso da competitividade,
buscando oferecer os instrumentos necessrios para o alcance do sucesso em ambientes
complexos. A competio da era industrial est sendo superada pela acirrada disputa da era da
informao, visto que, de acordo com Kaplan e Norton, durante a era industrial, de 1850 a
1975, o sucesso das organizaes era determinado pela maneira como se aproveitavam os
benefcios das economias de escala e de escopo. Sistemas de controle financeiro foram
desenvolvidos em empresas como a General Motors, a Dupont e a General Eletric, com o
intuito de facilitar e monitorar a alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Entretanto, o
advento da era da informao nas ltimas dcadas tornou obsoletas muitas das premissas
fundamentais da concorrncia industrial. O novo ambiente tanto para o setor de produo
quanto para o setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso
competitivo.
O BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton, um modelo conceitual que traduz
a viso de uma organizao em um conjunto de indicadores de desempenho distribudos em
quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e de aprendizado e
crescimento.

Os sistemas tradicionais de medio de desempenho, mesmo aqueles que
utilizam indicadores no-financeiros, costumam se concentrar na melhoria dos custos,
qualidade e ciclos dos processos existentes. O BSC destaca os processos mais crticos para a
obteno de um desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificao
revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia
para que sua estratgia seja bem sucedida.
Controladoria 47
Kaplan e Norton destacam que o BSC viabiliza processos gerenciais crticos:

Esclarece e traduz a viso e a estratgia;
Comunica e associa objetivos e medidas estratgicas;
Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas estratgicas;
Melhora o feedback e o aprendizado estratgico.

As Perspectivas do BSC

Como mencionamos o BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica nas
quatro dimenses do negcio: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.

Perspectiva Financeira

As medidas financeiras no devem ser descartadas pela organizao dentro
das perspectivas apresentadas para o desempenho empresarial, uma vez que so valiosas para
sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas.
Kaplan e Norton identificam trs fases do ciclo de vida de uma empresa, nas
quais os objetivos financeiros devem estar vinculados, de acordo com a estratgia que melhor
se enquadre para cada fase. So elas: crescimento, sustentao e colheita.
O ciclo de vida tem inicio com a fase de crescimento, na qual so necessrios
elevados nveis de investimento para criar a infra-estrutura, implantar os processos internos
necessrios ao funcionamento da empresa e rapidamente ampliar o market share. A fase de
sustentao caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria
dos processos internos; a fase na qual se encontra a maior parte das empresas e unidades de
negcios. Quando a empresa atinge maturidade, passa para a ltima fase do ciclo, na qual a
meta principal a maximizao do fluxo de caixa operacional em benefcio da empresa e
diminuio de necessidade de capital de giro. Cabe aos gestores identificar em que fase se
encontra sua empresa ou unidade de negcios para estabelecer os objetivos e indicadores
financeiros adequados, levando em conta os temas estratgicos da empresa.

Perspectiva do Cliente

O propsito desta perspectiva identificar os melhores segmentos de clientes
e mercados nos quais a unidade de negcio deseja competir e criar medidas de desempenho
que sero utilizadas, uma vez que os clientes atuais e potenciais no so homogneos, com
preferncias diversas e valorizando atributos dos produtos ou servios de formas diferentes.
Kaplan e Norton enfatizam que, apenas satisfazer e reter clientes no chega a
ser estratgia. Para se configurar estratgia, a empresa precisa identificar segmentos de
clientes especficos para promover o crescimento e a rentabilidade e, a partir disso, identificar
os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor para com os clientes.
Controladoria 48
Essa proposta de valor refere-se a um conjunto de atributos dos produtos e
servios da organizao capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons
indicadores nas medidas mencionadas anteriormente.
Um grupo de medidas essenciais de clientes comuns a todos os tipos de
empresas so: participao de mercado, reteno, captao, satisfao e lucratividade de
clientes.

Captao de
clientes
Lucratividade dos
clientes
Satisfao dos
clientes
Participao de
mercado
Reteno de
clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Na perspectiva de processos internos as organizaes buscam identificar quais
os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas.
Normalmente, os objetivos e medidas de desempenho para essa perspectiva so
desenvolvidos aps a formulao das perspectivas financeiras e do cliente e descrevem como
executar a estratgia de modo a cumprir a proposio de valor diferenciada da empresa.
Segundo Kaplan e Norton, os processos internos cumprem dois componentes
vitais da estratgia da organizao:
Produzem e fornecem a proposio de valor para os clientes;
Melhoram os processos e reduzem os custos para dimenso produtividade da
perspectiva financeira.
Os processos internos de uma organizao podem ser categorizados em
quatro agrupamentos: processos de gesto operacional, processos de gesto de clientes,
processos de inovao e processos regulatrios e sociais.
A integrao entre esses processos de negcios multifuncionais, com medidas
de desempenho mais abrangentes, representa uma melhoria significativa em relao aos
sistemas de medio de desempenho existentes.
Essa tendncia de avaliao de desempenho refora a importncia de se medir
o desempenho dos processos de negcios, como atendimento a pedidos, compras,
planejamento e controle da produo que atravessam vrios departamentos.

Controladoria 49
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

As perspectivas anteriores financeira, clientes e processos internos
mostram onde a empresa deve se destacar para obter o desempenho efetivo na busca da
competitividade sustentvel. A perspectiva do aprendizado e crescimento apresenta a infra-
estrutura para a consecuo dos objetivos propostos nas perspectivas anteriores, enfatizando
a importncia de alinhar os ativos intangveis com a estratgia da organizao.
Do ponto de vista financeiro, investimentos em infra-estrutura como a
capacidade de pessoas, sistemas e processos organizacionais, so difceis de serem
sustentados pelas empresas, uma vez que so considerados despesas do exerccio pelo
modelo contbil tradicional e a simples reduo desse investimento produz ganhos
incrementais a curto prazo.
O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro e no apenas em reas
tradicionais de investimento como novos equipamentos e pesquisas e desenvolvimento de
novos produtos.
Kaplan e Norton propem trs componentes principais dos ativos intangveis
para implementao da estratgia, os quais devem estar alinhados com os objetivos dos
processos internos e integrados uns aos outros:
Capital humano: habilidades, conhecimento, valores;
Capital da informao: sistemas, banco de dados, redes;
Capital organizacional: cultura, liderana, alinhamentos e
trabalho em equipe.
Uma viso sobre as quatro perspectivas do BSC pode ser resumida no seguinte
quadro:

PERSPECTIVAS IMPORTANCIA / ATRIBUTOS
Financeira
Medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias
econmicas imediatas de aes consumadas. Objetivos financeiros
normalmente esto relacionados lucratividade, medida, por
exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital
empregado ou, o mais recente, valor econmico agregado.
Cliente
Permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e
mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas de
desempenho da unidade nesses segmentos-alvos. Entre as medidas
essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de
clientes, aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a
participao em contas (clientes) nos segmentos-alvos.
Processos internos
Os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia. Os objetivos dos processos
internos no BSC destacam os processos, dos quais vrios deles no
vinham sendo executados e que so absolutamente crticos para o
sucesso da estratgia.
Aprendizado e
Crescimento
Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve
construir para gerar conhecimento e melhoria a longo prazo. O
aprendizado e o crescimento promovem trs fontes primrias:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Controladoria 50
Componentes das Perspectivas do BSC

Cada uma das perspectivas apresentadas do BSC inclui objetivos, indicadores,
metas e aes necessrias ao cumprimento dos objetivos estratgicos.
Objetivos: so a traduo quantitativa e qualitativa da
estratgia da organizao, tomando como referncia as quatro
perspectivas. Os objetivos esto organizados em mapas
estratgicos estabelecendo entre si relaes de causa e efeito.
Estes mapas auxiliam todos os indivduos a entenderem a
estratgia, e em como transformar ativos intangveis em
resultados tangveis.
Indicadores: informam como medido e acompanhado o
sucesso de cada objetivo. Um bom balanceamento dos
indicadores de desempenho deve ser a combinao adequada
de resultados como impulsionadores do desempenho
ajustados a estratgia da organizao.
Metas: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser
alteradas ao longo do tempo, permitindo a evoluo do
desempenho ligado aos objetivos estratgicos, sem, contudo,
ser necessrio alterar estes ltimos.
Aes: so os planos de ao e projetos associados s metas
fixadas ao longo do tempo, que devem ser implementados com
o fim de viabiliz-las.
Para facilitar o entendimento vamos considerar o quadro seguinte para ilustrar
estes componentes:

Controladoria 51
Mapas Estratgicos

Os mapas estratgicos fornecem uma representao visual das relaes de
causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao. atravs desta cadeia
de relaes de causa e efeito que os aperfeioamentos especficos de uma ao criam os
resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos,
procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os colaboradores
dessa organizao lidem a com incerteza.
Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organizao
converte as suas aes e recursos incluindo os ativos intangveis, como a cultura
organizacional e o conhecimento dos colaboradores em resultados tangveis. Na era da
informao, os ativos intangveis eram a principal fonte de vantagem competitiva, contudo
no existiam instrumentos que permitissem descrev-los e quantificar o valor que criavam.
Assim o mapa estratgico um forte instrumento de comunio, pois,
simples e integrador, e obriga a centrar a mensagem fundamental. Mediante o exerccio de
sntese consegue fazer com que a estratgia seja mais explcita, logo mais fcil de comunicar.
Por isso, a principal finalidade do mapa estratgico a de descrever, de forma dinmica, como
a organizao ir criar valor ao longo do tempo, ou seja, o mapa estratgico estabelece a
ligao entre as atividades de formulao e de implementao da estratgia, mostrando como
esta deve ser executada.

Controladoria 52
As Relaes de Causa e Efeito

Para elaborar um mapa estratgico torna-se necessrio transformar a
estratgia um conceito terico e abstrato em algo prtico e concreto, pelo que,
precisamos conhecer as suas mltiplas dimenses.
A estratgia mostra como a organizao pretende criar valor sustentvel para
os acionistas, com base num conjunto de hipteses. Estas, exigem escolhas, para se promover
uma integrao consistente entre os diversos objetivos. Numa abordagem holstica, os mapas
estratgicos procuram descrever de um modo claro a estratgia, atravs de relaes de causa
e efeito entre os diferentes objetivos das quatro perspectivas do BSC.
As relaes de causa e efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC
reflete a estratgia da organizao, ou seja, se ligam uma cadeia de objetivos, aos diversos
nveis, para se atingirem os objetivos da organizao. Este mtodo da cadeia de causa e efeito
entre os objetivos obriga os gestores a fazerem escolhas cruciais para o sucesso do negcio,
possibilitando a definio do foco e das prioridades da organizao, pois, os objetivos que no
contribuem para o alcance da estratgia no so incorporados ao BSC. Para que a estratgia
seja comunicada de forma mais eficaz, deve-se elaborar um diagrama de mapas estratgicos,
quer um texto explicativo do significado dos objetivos selecionados.

Controladoria 53
Exerccios

1. A Labin Co. tem um giro de estoque de doze vezes, um perodo mdio de cobrana de
quarenta e cinco dias, e um perodo mdio de pagamento de quarenta dias. A empresa
gasta $900.000 por ano em investimento no ciclo operacional.

Calcule:
a) O ciclo operacional
b) O ciclo de caixa
c) A necessidade de capital de giro

2. Considere as seguintes informaes provenientes de demonstraes financeiras da WBC:

Item Valor Inicial Valor Final
Estoques 8.152 10.300
Contas a receber 6.537 7.147
Contas a pagar 10.128 10.573
Vendas lquidas (80% a prazo) 116.406,25
CMV 46.152,00

O investimento mensal no ciclo operacional de $45.000. A taxa de juros que a empresa
paga em seus emprstimos de curto prazo de 3% ao ms. Calcule o ciclo operacional e o
ciclo financeiro, a necessidade de capital de giro e os juros pelos emprstimos tomados,
se for o caso.

3. Uma empresa trabalha com os seguintes prazos:

- Prazo Mdio de Recebimento....................................105 dias
- Prazo Mdio de Pagamento....................................... 40 dias
- Prazo Mdio de Permanncia em Estoque ............... 30 dias

Sabendo-se que o custo mensal de $1.200.000 e que a empresa paga por seus
emprstimos bancrios 8% ao ms. Qual ser a variao no lucro mensal se os prazos
forem alterados para?

- Prazo Mdio de Recebimento.................................... 52 dias
- Prazo Mdio de Pagamento....................................... 50 dias
- Prazo Mdio de Permanncia em Estoque ............... 25 dias

4. Reclassifique o ativo e passivo circulante a seguir e calcule as necessidades lquidas de
capital de giro e tesouraria

Disponibilidades 15.405 Financiamentos 143.000
Contas a receber 109.185 Fornecedores 65.700
Estoque de produtos acabados 40.290 Obrigaes fiscais 14.390
Estoque de matrias-primas 10.415 Salrios a pagar 10.650
Despesas do exerccio seguinte 1.900 Debntures a pagar 4.000
Demais contas a receber 11.600 Demais contas a pagar 14.000
Total 188.795 Total 251.740
Controladoria 54
5. Reclassifique o ativo e passivo circulante a seguir e calcule as necessidades lquidas de
capital de giro e tesouraria

Disponibilidades 11.700 Fornecedores 225.000
Clientes 259.300 Dividendos a pagar 9.200
Impostos a recuperar 5.000 Emprstimos 213.000
Estoques 195.000 Outras contas a pagar 5.300
Despesas antecipadas 1.000

Total 472.000 Total 452.500

6. A Cia. ABC realizou vendas no perodo pelo valor $2.500.000 e obteve a seguinte
composio financeira de curto prazo:

Disponvel 40.000 Emprstimos e financiamentos 1.680.000
Valores mobilirios 1.520.000 Debntures a pagar 145.000
Duplicatas a receber 1.715.000 Fornecedores 655.000
Estoques 485.000 Salrios e contribuies sociais 115.000
Dividendos a receber 240.000 ICMS a recolher 185.000
Outras contas a receber 130.000 Outras contas a pagar 170.000
Total 4.130.000 Total 2.950.000

Pede-se calcular (a) CCL, (b) Liquidez corrente, (c) NLCG, (d) Tesouraria, (d) Magnitude da
exposio financeira e (e) Termmetro financeiro.

7. Com base nas informaes disponveis da Cia. Alpha, determine a magnitude da
exposio/folga financeira e o termmetro financeiro:

Liquidez seca ................................................................. 0,90
Giro dos estoques ......................................................... 4 x
Margem bruta ............................................................... 40%
Custo das vendas........................................................... $30.000
Passivo circulante.......................................................... $40.000
NLCG.............................................................................. $ 2.500

8. Com base nas informaes trimestrais da Cia. mega, faa a decomposio do ciclo
financeiro e calcule o giro de caixa, sendo o valor das vendas no perodo de $300.000:

Disponvel 55.000 Fornecedores 32.000
Duplicatas a receber 70.000 Emprstimos e financiamentos 88.000
Estoques 60.000 Obrigaes trabalhistas 40.000
Impostos a recuperar 35.000 Dividendos a pagar 50.000
Demais valores a receber 20.000 Outros valores a pagar 10.000

Total 240.000 Total 220.000
Controladoria 55
9. O giro de caixa no primeiro semestre da Cia Zylon foi de 9 vezes. Sabe-se as vendas
montaram em $360.000. Pede-se determinar o valor da NLCG.

10. Atualmente, o ciclo financeiro de determinada empresa de 120 dias, sendo as vendas de
$600.000. Determine a variao, em percentual, da NLCG caso a empresa decida aumentar
o giro de caixa para cinco vezes no perodo.

11. Considere as seguintes informaes:

Obs.: (1) Cerca de 72% das vendas so feitas vista.
(2) Das compras, 80% so a realizadas a prazo.

Pede-se calcular para o exerccio social de 2009:
a) O giro dos estoques, das contas a receber e das contas a pagar.
b) O ciclo de caixa e o ciclo financeiro.
c) A necessidade de capital de giro e o saldo de tesouraria.
d) O termmetro financeiro.
e) O ciclo financeiro.
f) O giro de caixa.

Controladoria 56
12. O EBITDA (Earning Before Interest, Tax, Depreciations and Amortization) um indicador
financeiro. Considerando o EBITDA da empresa DELTA, temos:

EBITDA referente ao exerccio de 2005 R$ 300.000,00
EBITDA referente ao exerccio de 2006 (R$ 20.000,00)

Estes resultados indicam que:
a) em 2005 a empresa Delta gerou caixa, porm em 2006, as operaes da empresa
consumiram caixa.
b) em 2005 a empresa Delta gerou caixa, porm em 2006, as operaes da empresa
consumiram caixa sendo ainda assim, suficiente para pagar juros e os impostos.
c) as operaes da empresa esto gerando caixa apesar do indicador ser negativo em 2006.
d) as operaes da empresa esto gerando caixa, sendo o indicador em 2006 negativo,
significando uma situao de equilbrio.
e) N.R.A.

13. Dados parciais, em reais, extrados do Balancete de verificao da empresa G&F ltda:

Custo das mercadorias vendidas................................... 734.400
Despesa de depreciao e amortizao........................ 110.160
Despesas administrativas.............................................. 257.040
Despesas de vendas ...................................................... 244.800
Despesas financeiras..................................................... 183.600
Imposto de renda e contribuio social........................ 85.680
Receita de venda........................................................... 1.713.600

Considerando exclusivamente os dados acima, pede-se apurar o valor do EBITDA (Earning
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), da G&F.

14. A Cia Energia apresentou sua demonstrao de resultado, conforme resumido a seguir:

Valores em
R$ mil
Lucro bruto 25.200
(-) Despesas operacionais (18.800)
- Despesas de vendas (9.300)
- Despesas administrativas (7.400)
- Despesas financeiras (2.600)
- Receitas financeiras 200
- Resultado positivo de participaes
- em controladas avaliadas pelo MEP
300
Lucro operacional 6.400
(+) Resultado no operacional 100
Lucro antes do IR 6.500
(-) Imposto de renda (1.950)
Lucro lquido do exerccio 4.550

Obs.: Despesas includas no resultado, em milhares de reais: despesa com depreciao de R$ 1.250 e proviso para
perdas em crditos de liquidao duvidosa de R$ 450.

Considerando os nmeros apresentados, pede-se apurar o EBITDA da Cia Energia.
Controladoria 57
15. Com base nas seguintes informaes, pede-se calcular o valor do estoque final de
produtos acabados e o EBITDA, considerando os dados a seguir:

Mo-de-obra direta...................................................... $ 70.000
Compra de matrias-primas ........................................ $118.000
Mo-de-obra indireta................................................... $ 30.000
Manuteno dos equipamentos da fbrica ................. $ 6.000
Despesa de propaganda............................................... $ 60.000
Despesas financeiras.................................................... $ 30.000
Seguro dos equipamentos da fbrica .......................... $ 800
Salrio do pessoal de vendas ....................................... $ 50.000
Depreciao dos equipamentos administrativos......... $ 3.000
Depreciao dos equipamentos da fbrica.................. $ 7.200
Vendas (80% dos produtos disponveis) ...................... $450.000
Alquota do imposto de renda ..................................... 25%

Incio do ano Fim do ano
Estoque de Matrias-primas $7.000 $15.000
Estoque de Produtos em Elaborao 10.000 5.000
Estoque de Produtos Acabados 20.000 ???

16. Apresentamos a seguir a comparao dos dados de trs companhias da mesma indstria:

Companhia
A B C
Vendas $600.000 $500.000 ?
Lucro operacional 84.000 70.000 ?
Ativo operacional mdio 300.000 ? 1.000.000
Margem ? ? 3,5%
Giro ? ? 2
ROI ? 7% ?

Pede-se para completar os dados faltantes.

17. Seguem-se dados operacionais e de vendas das trs divises de uma multinacional de
engenharia de estruturas:

Diviso
sia Europa Amrica
Vendas $12.000.000 $14.000.000 $25.000.000
Custos variveis 50% da receita 75% da receita 40% da receita
Custos fixos $5.400.000 $2.940.000 $14.200.000
Ativo operacional $3.000.000 $7.000.000 $5.000.000
Taxa de retorno mnima exigida 14% 10% 16%

Pede-se:
a) Calcule o retorno sobre o investimento de cada diviso, atravs da margem e do giro.
b) Calcular o lucro residual de cada diviso.
c) Se o desempenho for avaliado pelo ROI, qual a melhor diviso?
d) Se o desempenho for avaliado pelo RI, qual a melhor diviso?
Controladoria 58
18. Os dados estimados, de fevereiro de 2006, da diviso de fabricao de bolas de tnis so
os seguintes:

- Ativo circulante ............................................. $400.000
- Ativo permanente ......................................... $600.000
- Produo e vendas........................................ 200.000 bolas por ms
- Meta de ROI .................................................. 30%
- Custos fixos ................................................... $400.000 por ms
- Custos variveis............................................. $4 por bola

Pede-se:
a) Calcule o preo unitrio mnimo de venda necessrio para cumprir a meta de ROI de
30%.
b) Empregando o preo calculado em (a), decomponha a meta de ROI nos seus dois
componentes, pelo mtodo Du Pont.
c) Pmela, gerente da diviso, recebe, como gratificao, 5% do lucro residual mensal da
diviso de fabricao de bolas de tnis. Calcule sua bonificao de fevereiro de 2006,
utilizando o preo de venda calculado em (a). A taxa de retorno de 12% sobre os
respectivos ativos.

19. A Diviso de Vlvulas da BDX fabrica uma pequena vlvula empregada por diversas
indstrias como componente dos seus produtos. A BDX, opera suas divises como
unidades autnomas, dando aos gerentes de diviso grande liberdade nas decises de
formao de preo e de outros assuntos. Espera-se que cada diviso obtenha taxa mnima
de retorno de pelo menos 14% sobre os seus ativos de produo. A Diviso de Vlvula tem
ativos operacionais de $700.000. As vlvulas so vendidas a $5 cada. Os custos variveis
so de $3 por vlvula, e os custos fixos, de $455.000 por ano. A capacidade instalada de
300.000 vlvulas por ano e as vendas atuais so de 280.000 vlvulas por ano.

Pede-se:
a) Calcule o ROI e o RI da Diviso de Vlvulas.
b) Com vistas de aumentar o ROI da Diviso, o gerente pretende aumentar em 4% o
preo de venda da vlvula. As pesquisas de mercado indicam que o aumento do preo
de venda provocar queda nas vendas de 20.000 unidades. Os ativos operacionais,
contudo, poderiam ser reduzidos em $50.000, por causa da menor necessidade de
contas a pagar e estoques. Determine a margem, o giro e o ROI, se forem feitas essas
alteraes.
c) Em vez de aumentar o preo de venda, o gerente pretende reduzi-lo em 4%. As
pesquisas de mercado indicam que, com isso, a fbrica produziria a capacidade plena.
Com vista a manter o maior nvel de vendas, contudo, os ativos operacionais
aumentariam em $50.000. Determine a margem, o giro e o ROI, se essas alteraes
forem feitas.

Controladoria 59
20. Para cada um dos casos, supondo o pagamento de juros anuais, calcule o custo do capital
de terceiros depois do imposto de renda.

CASO I CASO II CASO III
Emprstimo $8.000 Emprstimo $25.000 Emprstimo -
Taxa de juros 5,6% Taxa de juros - Taxa de juros 9,5%
Juros $448 Juros $3.350 Juros -
IR 25% IR 32,5% IR 40%

21. As aes da Eddy Industries tm um beta de 1,25. O prmio pelo risco de 11,25%, e as
letras do tesouro esto atualmente rendendo 5%. O dividendo por ao pago mais
recentemente foi de $3,71, e espera-se que os dividendos cresam a uma taxa de 5% ao
ano indefinidamente. Se a ao est cotada a $40,00, qual a melhor estimativa do custo
de capital prprio da empresa?

22. A RT Co. deseja medir o custo de sua ao ordinria. A ao da empresa atualmente est
sendo vendida por $57,40. A empresa espera pagar um dividendo de $3,80 no final do ano
(2011). Os dividendos dos ltimos cinco anos foram distribudos conforme demonstrado a
seguir:
Ano Dividendo
2010 $3,50
2009 3,35
2008 2,90
2007 2,60
2006 2,50

a) Calcule a taxa de crescimento de dividendos.
b) Calcule o custo da ao ordinria usando o modelo de avaliao de crescimento
constante.

23. Uma empresa est prestes a entrar em um novo negcio e deseja calcular o valor de ao
ordinria. Para isso reuniu os seguintes dados:

= Dividendo pago no ltimo ano ...................................... $1,60
= Taxa de crescimento de dividendo................................ 6,25%
= Taxa de retorno livre de risco........................................ 8,50%
= Taxa de retorno de mercado......................................... 10,00%
= Coeficiente beta............................................................. 2

Utilizando o modelo de precificao de ativos de capital (CAPM) para estimar a taxa de retorno
exigida, determine o valor da ao ordinria.

24. A CCC Corporation possui uma estrutura desejada de capital composta por 35% de aes
ordinrias, 10% de aes preferenciais e 55% de ttulos de dvida. O custo de capital
prprio de 19%, o custo das aes preferenciais 8% e o custo de capital de terceiros
11%. A alquota do imposto de renda igual a 38%.

a) Qual o WACC do CCC Corporation?
b) O presidente da CCC Co. procurou-lhe perguntando sobre a estrutura de capital da
empresa. Ele deseja saber por que a empresa no usa mais financiamento obtido com
Controladoria 60
a emisso de aes preferenciais, uma vez que tem custo inferior ao de capital de
terceiros. O que voc diria ao presidente?

25. A empresa GAMA Ltda. teve um lucro operacional depois dos impostos no ano passado de
R$ 3.000.000,00. A empresa possui um capital total de R$ 10.000.000,00, composto da
seguinte forma: Emprstimos Bancrios: R$ 4.000.000,00 (juros de 30 % a.a.); Debntures:
R$ 2.000.000,00 (juros de 20 % a.a.); e Capital Prprio: R$ 4.000.000,00 (custo de
oportunidade de 10 % a.a.). Considerando que a empresa opera em um regime de Lucro
Real (alquota de IR + CSLL igual a 30 %), a melhor estimativa para o seu custo mdio
ponderado de capital de:

a) 14,0%
b) 15,2%
c) 16,4%
d) 18,8%
e) 20,0%

26. Calcule o WACC da Cia Xenon com base em suas Demonstraes Financeiras do ltimo
ano:

Circulante 60.000 Circulante 50.000 Receita de Vendas 300.000
Realizvel a Longo Prazo 120.000 Exigvel a Longo Prazo 150.000 (-) Custo das Vendas (120.000)
Permanente 320.000 Patrimnio Lquido 300.000 (=) Margem Bruta 180.000
Total 500.000 Total 500.000 (-) Despesas Operacionais
Comerciais e Administrativas (66.000)
A poltica da empresa distribuir 40% do lucro a ttulo de dividendos. Sua taxa Financeiras (24.000)
de crescimento de 10% ao ano. As aes da empresa esto cotadas em Outras (5.000)
mdia a $11,20. (=) Lucro antes dos impostos 85.000
(-) Impostos e contribuies sobre o lucro (34.000)
LPA $0,051
BALANO PATRIMONIAL DEMONSTRAO DO RESULTADO

27. Considere uma empresa com as seguintes fontes de capital:

Participao (%) Custo (%) CMePC
Financiamentos Bancrios 30 16 4,80
Debntures 10 18 1,80
Aes Preferenciais 10 20 2,00
Aes Ordinrias 50 22 11,00
Total 10.000.000,00 19,60

a) Qual o custo mdio ponderado de capital (CMePC)?
b) A empresa obtm um financiamento bancrio para implantar um projeto na regio
amaznica. O projeto financiado com os recursos obtidos. O valor dos recursos de
$4.000.000,00 ao custo de 10%a.a. Qual o novo custo ponderado de capital?

28. A empresa GAMA Ltda. Teve um lucro operacional depois dos impostos no ano passado de
R$ 3.000.000,00. A empresa possui um capital total de R$ 10.000.000,00, composto da
seguinte forma: Emprstimos Bancrios: R$ 4.000.000,00 (juros de 30 % a.a.); Debntures:
R$ 2.000.000,00 (juros de 20 % a.a.); e Capital Prprio: R$ 4.000.000,00 (custo de
oportunidade de 10 % a.a.). Considerando que a empresa opera em um regime de Lucro
Real (alquota de IR + CSLL igual a 30 %), calcule o EVA da Gama Ltda.

Controladoria 61
29. A empresa Candelria realizou a seguinte operao em 2004:

Investimento R$ 100.000,00
Financiado por recursos prprios 60 % Expectativa de retorno 15 % a.a.
Financiado por Bancos 40 % Taxa lquida de juros (deduzido o benefcio
fiscal) 10 % a.a.
Resultado Operacional Lquido R$ 75.000,00

Com base nos dados apresentados, o Valor Econmico Agregado (EVA) na operao, em
Reais, foi de?

30. Uma empresa apresentou as seguintes demonstraes financeiras:

Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Total 600.000 Total 600.000

Receitas 350.000
(-) CPV (150.000)
(-) Despesas (120.000)
(=) LAIR 60.000
(-) IR (20.400)

A remunerao exigida pelos acionistas tem a seguinte caracterstica: taxa livre de risco: 6%;
coeficiente beta: 1,5 e retorno mdio de mercado: 10%. Pede-se calcular o EVA.

31. Considere as seguintes informaes para apurar o MVA de uma empresa:

Ativos totais.......................................................................... $3.000.000
Patrimnio Lquido............................................................... $2.000.000
Nmero de aes ................................................................. 725.000
Retorno exigido pelos acionistas.......................................... 9%
Taxa de crescimento ............................................................ 4%
Dividendo pago .................................................................... $0,15

32. A Cia Oregon possui um investimento total de $5 milhes. Seu ndice de endividamento
de 30%. A empresa paga, em mdia, 12% a ttulo de juros. A remunerao dos acionistas
tem a seguinte caracterstica: taxa livre de risco: 6%, retorno mdio de mercado: 15% e
coeficiente beta: 1,5. O EBIT da empresa foi de $2,65 milhes. A alquota do imposto de
renda de 40%. Pede-se calcular o EVA e o MVA da empresa.

Controladoria 62
33. A seguir so apresentadas as demonstraes financeiras de uma empresa:

Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Capital social 150.000
Lucros retidos 25.000
Total 250.000 Total 250.000

Receitas 200.000
(-) CPV (120.000)
(-) Despesas (24.000)
(=) LAIR 50.000
(-) IR (12.500)

Lucro por ao $0,125
Dividendo por ao $0,055

Informaes adicionais:
A taxa de crescimento de 4%.
A remunerao do acionista apresenta a seguinte caracterstica: coeficiente beta:
1,25, retorno mdio de mercado: 10% e taxa livre de risco: 6%.

Pede-se calcular o EVA e o MVA.

34. Com base nas informaes a seguir, determine o valor do fluxo de caixa livre da Cia
Omega:

2009 2010 2009 2010
CIRCULANTE 80.000 150.000 CIRCULANTE 100.000 160.000
Disponvel 20.000 25.000 Fornecedores 50.000 90.000
Clientes 40.000 55.000 ICMS a recolher 20.000 30.000
Estoques 20.000 70.000 Emprstimos 30.000 40.000
IMOBILIZADO LQUIDO 120.000 150.000 PATRIMNIO LQUIDO 100.000 140.000
TOTAL 200.000 300.000 TOTAL 200.000 300.000

Controladoria 63
Demonstrao do Resultado do Exerccio findo em 31/12/2010
Receita de vendas 250.000
(-) Custos das vendas (100.000)
Administrativas (25.000)
Financeiras (5.000)
De vendas (10.000)
Depreciao e amortizao (12.000)
Ganho de equivalncia patrimonial 7.000
(=) LAIR 105.000
(-) IR e CSLL (42.000)

35. Considere as seguintes informaes para calcular o valor da empresa MGV Inc. Aps 2002,
todos os itens nas demonstraes financeiras esto projetados para crescer a uma taxa de
6%. O retorno mdio das aes no mercado de 9%, o coeficiente beta de 1,2 e a taxa
livre de risco de 6%.

Atual
1998 1999 2000 2001 2002
Vendas lquidas 700.000 850.000 1.000.000 1.100.000 1.155.000
(-) Custo das vendas (389.000) (624.000) (711.000) (835.000) (900.000)
(=) Lucro bruto 311.000 226.000 289.000 265.000 255.000
Depreciao (28.000) (31.000) (34.000) (36.000) (38.000)
Financeira (13.000) (15.000) (16.000) (17.000) (19.000)
(=) Lucro antes dos impostos 270.000 180.000 239.000 212.000 198.000
(-) Impostos sobre a renda (108.000) (72.000) (95.600) (84.800) (79.200)
(=) Lucro lquido 162.000 108.000 143.400 127.200 118.800
Nmero de aes 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
(=) LPA 1,35 0,90 1,20 1,06 0,99
ATIVO
CIRCULANTE 335.000 390.000 432.000 454.000 476.000
Disponibilidades 27.000 20.000 32.000 35.000 40.000
Valores mobilirios 73.000 75.000 80.000 84.000 95.000
Contas a receber 85.000 100.000 110.000 113.000 118.000
Estoques 150.000 195.000 210.000 222.000 223.000
PERMANENTE LQUIDO 279.000 310.000 341.000 358.000 376.000
TOTAL 614.000 700.000 773.000 812.000 852.000
PASSIVO
CIRCULANTE 183.000 210.000 237.000 249.000 261.000
Fornecedores 47.000 20.000 22.000 33.000 35.000
Adiantamento de clientes 123.000 175.000 200.000 198.000 206.000
Demais contas a pagar 13.000 15.000 15.000 18.000 20.000
EXIGVEL A LONGO PRAZO 90.000 140.000 160.000 168.000 176.000
PATRIMNIO LQUIDO 341.000 350.000 376.000 395.000 415.000
TOTAL 614.000 700.000 773.000 812.000 852.000
Projetado

Controladoria 64
36. Determinada empresa obteve $5 milhes de lucro operacional aps o imposto de renda no
ano mais recente. A empresa tambm teve gastos de capital de $2 milhes e uma
depreciao de $1 milho durante o ano. Suas dvidas com terceiros alcanaram o
montante de $25 milhes enquanto que os capitais prprios montavam em $15 milhes. A
necessidade de capital de giro ao final do ano foi de $3 milhes. A empresa tem um
coeficiente beta de 1,3, retorno mdio de mercado da carteira de aes de 14%, taxa livre
de risco de 8% e taxa de captao de recursos de $13%. A alquota do imposto de renda
de 25%.

a) Presumindo que o NOPAT v crescer 8% no prximo ano e que todos os outros itens
(gastos de capital, depreciao e NCG) iro crescer mesma taxa, faa uma estimativa
do seu fluxo de caixa livre para o prximo ano.
b) Se a empresa pode crescer a 8% pelos prximos trs anos, faa uma estimativa do
valor da empresa para esse perodo.

Controladoria 65
Bibliografia:

ANTHONY, Robert e GOVINDARAJAN, Vijay. Sistema de Controle Gerencial. So Paulo: Atlas,
2002.
CATELLI, Armando. Controladoria: Uma abordagem da gesto econmica. 2 edio. So
Paulo: Atlas, 2001.
GITMAN, Lawrence. Princpios de Administrao Financeira. 10 edio. Rio de Janeiro:
Editora Prentice Hall, 2004.
MYERS, Stewart C. et al. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo: Editora
McGraw Hill, 2003.
NETO, Assaf Alexandre e LIMA, Fabiano Guasti. Fundamentos da Administrao Financeira.
1 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
PADOVEZE, Clvis Luiz. Controladoria Estratgica e Operacional: conceito, estrutura e
aplicaes. So Paulo: Thomson, 2004.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: Gesto eficaz utilizando padres. So Paulo: Saraiva,
2002.
PEREZ JUNIOR, Jos Hernandez et al. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas, 2002.
_______________. Controladoria de Gesto. 2 edio. So Paulo: Atlas, 1997.
RAMOS, Andr da Costa. Controladoria no Setor Hoteleiro: Um Estudo de Caso sobre a
Atuao do Controller. 93 f. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) Programa
de Mestrado em Cincias Contbeis - Faculdade de Administrao e Finanas,
Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
_______________. Controladoria no Setor Hoteleiro: Uma reviso da literatura. Rio Grande
do Sul: Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul. N 123,
Dez/05, p. 36 47.

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Professor Andr Ramos andrecontabil@hotmail.com

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