UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CATEDRA:

TRABAJO PRCTICO N2

TITULAR: MGR. VZQUEZ GABRIEL
ADJUNTO: LIC. MNICA PREZ FRAS
AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO

COACH: LIC. VERNICA MACH

TEAM DIRECTIVO:

APELLIDO NOMBRES D.N.I.
Argello Gisela 28.282.347
Gutirrez Carlos Alberto 28.265.640
Lpez Stella Maris 30.667.783
Santiago Alejandra Daniela 28.494.919
de la Rosa Diego 20.831.223
Guillor Nancy 30.425.432
Snchez Ingrid 14.845.295


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NDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 5
CASO Nro. 1 ELECTROLUX ................................................................................................................... 6
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................. 7
HISTORIA .......................................................................................................................................................... 7
CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS ............................................................................... 9
La direccin a largo plazo de la organizacin........................................................................................ 9
El alcance de las actividades de la organizacin .................................................................................. 9
La consecucin de una ventaja respecto de los competidores .......................................................... 9
Abordar los cambios del entorno empresarial ..................................................................................... 10
Capacidad estratgica ............................................................................................................................. 10
Los valores y expectativas de las partes interesadas ........................................................................ 11
NIVELES DE ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 11
Estrategia Corporativa ............................................................................................................................. 11
Estrategia de Negocio ............................................................................................................................. 12
Estrategias Operativas ............................................................................................................................ 12
POSICIN ESTRATGICA ................................................................................................................................ 13
El entorno .................................................................................................................................................. 13
Capacidad estratgica: ............................................................................................................................ 13
Expectativas y Propsitos ....................................................................................................................... 13
ELECCIONES ESTRATGICAS ........................................................................................................................ 14
LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIN ............................................................................................................ 15
LA EMPRESA MULTINACIONAL ...................................................................................................................... 15
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 16
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 17
CASO Nro. 2 INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA ....................................................................... 18
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 19
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA .............................................................................. 19
Tendencias marcadas en el caso ejemplo ........................................................................................... 19


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Tendencias detectadas, que podran afectar al mercado cervecero de Europa ........................... 19
ANLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................................ 20
Anlisis PESTEL ...................................................................................................................................... 20
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................................................... 21
Competidores potenciales ...................................................................................................................... 21
Productos Sustitutos ................................................................................................................................ 22
Poder de negociacin de los compradores .......................................................................................... 22
Poder de negociacin de Proveedores ................................................................................................. 23
Rivalidad competitiva ............................................................................................................................... 23
CICLO DE VIDA DEL MERCADO ...................................................................................................................... 23
PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATGICAS DEL SECTOR ........................................................................... 23
BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................................................ 24
ANLISIS DE LAS 4 CERVECERAS .................................................................................................................. 25
ESTRATEGIA (INTERBREW) ............................................................................................................................ 26
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 27
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 27
CASO Nro. 3 eBay .................................................................................................................................. 28
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 29
CMO FUNCIONA eBay ................................................................................................................................. 30
MISIN ............................................................................................................................................................ 30
VISIN ............................................................................................................................................................. 31
CAPACIDADES ESTRATGICAS DE eBay ...................................................................................................... 31
Capacidades estratgicas en la actualidad. ........................................................................................ 32
Mapa de Actividades ............................................................................................................................... 35
Vnculos entre las actividades ................................................................................................................ 35
Competencias Nucleares ........................................................................................................................ 36
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 36
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 37
CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED ............................................................................................... 38
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 39
GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL ................................................................................... 39


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CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO .................................................................................................. 41
MATRIZ PODER/INTERS ............................................................................................................................... 42
1. Bajo poder y bajo inters ................................................................................................................ 42
2. Alto inters y bajo poder. ................................................................................................................ 43
3. Alto poder y bajo inters ................................................................................................................. 43
4. Alto inters y alto poder ................................................................................................................... 44
ENTENDIENDO LA MATRIZ .............................................................................................................................. 45
POSTURA TICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED ......................................................................... 46
CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 48
Cultura antes de 1990 ............................................................................................................................. 49
Cultura posterior a 1990. ......................................................................................................................... 49
Cambio cultural y estrategia. .................................................................................................................. 50
CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 51
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 51




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INTRODUCCION
Las ideas expuestas a continuacin resultan de una investigacin previa sobre cada
empresa a tratar.
El tratamiento de cada tema sigue un plan lgico, claro y coherente de exposicin. Este
mtodo vara segn la empresa tratada pero, en general, la mayora se estructura en tres
partes: introduccin, desarrollo y conclusiones.

Los casos a desarrollar son:

Electrolux


Industria Cervecera
Europea

eBay


Manchester United









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CASO Nro. 1 ELECTROLUX



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INTRODUCCIN
El Grupo Electrolux es una corporacin sueca que fabrica electrodomsticos
para el uso domstico y profesional, vendiendo ms de 55 millones de
productos al ao a clientes de 160 pases.
Los productos de Electrolux incluyen frigorficos, lavavajillas, lavadoras,
microondas, placas vitrocermicas y de induccin, hornos y aspiradoras
vendidas bajo las marcas: Electrolux, Lux AEG-Electrolux, Zanussi, Corber,
Eureka (aspiradoras) y Frigidaire entre otras.
HISTORIA
1901 AB Lux, se establece en Estocolmo. La compaa lanza la lmpara Lux, una lmpara
de querosn para el uso al aire libre, que demuestra un tremendo xito de ventas. La
lmpara tambin es utilizada en faros alrededor del mundo.
1912 La primera aspiradora es producida en Suecia. Axel Wenner-Gren desarrolla su
distribucin en varios pases de Europa. Comienza la modalidad de venta puerta a puerta.
1915 La venta puerta a puerta adquiere un notable crecimiento. La demostracin del
producto en la propia casa de los consumidores es rpidamente aceptada.
1919 Nace Electrolux a raz de la fusin de Elektromekaniska y Lux. Se designa a Awel
Wenner-Gren como Gerente General.
1925 Electrolux lanza el primer refrigerador de absorcin, el "D-fridge" en el mercado
mundial. Para muchas personas "esta caja maravillosa" resuelve el problema de preservar
la comida fresca en la propia casa.
1930 Se lanza el primer refrigerador empotrado. Un producto compacto acorde a los
pequeos espacios que conformaban los departamentos en aquel tiempo. Harry G
Faulkner es designado presidente.
1940 La Segunda Guerra Mundial paraliza muchas de las plantas de Electrolux. El grupo
reorganiza su produccin y comienza a fabricar filtros areos para el ejrcito sueco.
1950 Electrolux comienza a fabricar aspiradoras y lustradoras en Sao Paulo.
1951 La primera lavadora hogarea es desarrollada.
1956 El Grupo lanza el primer Freezer de pozo. La facturacin de aquel ao excede los 55
millones de dlares.



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1959 Se produce por primera vez el primer refrigerador combinado con Freezer.
1969 El Grupo comienza sus negocios en USA y en Asia comenzando de esta manera una
vertiginosa carrera de globalizacin.
1974 Eureka, una de las compaas ms importantes, fabricante de productos de la lnea
de aspiracin de USA, es adquirida por el Grupo, convirtindose de esta manera en el
primer productor mundial de aspiradoras.
1978 Ampliando sus lneas de producto, Electrolux adquiere Husqvarna, empresa
fabricante de productos relacionados con el jardn y con el campo.
1984 Con la adquisicin de Zanussi, el Grupo se posiciona como el principal productor de
electrodomsticos de Europa.
1986 Electrolux contina consolidndose y adquiere en USA las compaas Frigidaire,
Kelvinator, Gibson, White Westinghouse, Poulan y Weed Eater.
1994 El Grupo conmemora su 75 aniversario.
1996 La empresa se afianza en el mercado brasileo al adquirir la compaa Refripar.
1997 Michael Treschow es designado Presidente del Grupo. Este mismo ao la pgina de
Internet de Electrolux es distinguida con premios honorficos al "Mejor diseo" y el "Special
Grand Award" en el Scandinavian Interactive Media Event (SIME).
1999 Electrolux y Ericsson se unen formando una empresa conjunta con el objetivo de
explorar y desarrollar soluciones tecnolgicas para las futuras "casas inteligentes".
2011 Electrolux compra al conglomerado chileno Sigdo Kopper, el 64% de las acciones de
la Compaa Tecno Industrial (CTI), adquiriendo las marcas, Fensa, Mademsa y Somela.
Tuvo ventas por valor de 101.598 millones de SEK y 52.916 empleados. Electrolux tiene 22
fbricas en Europa, y posee un 28% del mercado de electrodomsticos para el hogar.




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CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS
La direccin a largo plazo de la organizacin
La misin de Electrolux es convertirse en el lder mundial en la comercializacin rentable
de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando as que la
vida personal y profesional de los consumidores sea ms fcil y ms agradable.
Esta declaracin refleja claramente la visin a largo plazo que el nuevo CEO Han Straberg
reflexionaba. Proponiendo el compromiso para conseguir un rendimiento en toda la
organizacin, con la innovacin y el marketing de productos y marcas, con un talento
directivo y superior, y con la manera de realizar las cosas en la empresa.

El alcance de las actividades de la organizacin
Las decisiones estratgicas en cuanto al alcance de las actividades de la organizacin son
un aspecto fundamental en los planes de la empresa. Es por ello que las decisiones que
se tomaron a lo largo del proceso de desarrollo de la empresa fueron sobre la ampliacin
de la gama de los productos y la cobertura geogrfica.
Con respecto a la ampliacin de la gama de productos Electrolux est en constante
desarrollo de productos como as tambin innovando y ofreciendo productos de calidad.
En lo referido a su cobertura geogrfica, actualmente est presente en ms de 160 pases.
Cuenta con una gama de productos conformada por 28 lneas de productos, de los cuales
la principal divisin son los bienes de consumo duradero y productos profesionales.
Los bienes de consumo duradero se dividen en electrodomsticos de gama blanca,
producto para el cuidado de suelos y pequeos electrodomsticos, siendo los elementos de
gama blanca los de mayor volumen de ventas dividindose en tres sectores geogrficos
(Europa, Norteamrica y el resto del mundo).

La consecucin de una ventaja respecto de los competidores
En este aspecto se destaca el control de los costos. Electrolux cuenta con una eficiencia en
los costos que generan rendimiento y crea valor. En los casos en que los costos no aadan
valor se los reduce hasta eliminarlos si es necesario.


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Continuamente se lanzan productos innovadores y de alta calidad que se destacan de la
competencia a la vez que satisfacen las necesidades de los clientes. Desde los comienzos
de la empresa, cuando las ventas era a domicilio, los directivos se concentraban en
desarrollar investigaciones logrando comprender realmente las necesidades y problemas
de los clientes de Electrolux, observando la utilizacin de los mismo para as desarrollar
nuevos productos que faciliten la vida de los consumidores.
Otra ventaja competitiva es la marca, es un signo de calidad de fiabilidad y de liderazgo, lo
que ofrece ms confianza, y una garanta cuando se invierte en nuevos electrodomsticos.
Ya que la gente no solo compra un electrodomstico, sino que compran una vida ms fcil
y agradable con una sensacin de orgullo y optimismo.
La atraccin, desarrollo y conservacin de los mejores talentos es otro de los xitos que ha
tenido Electrolux, esto se logra a travs del trabajo de todos los miembros siguiendo con la
meta de la organizacin en satisfacer a sus clientes anticipndose a sus deseos y haciendo
la vida un poca ms fcil y agradable cada da.

Abordar los cambios del entorno empresarial
Un grupo tan complejo como Electrolux requiere claramente estructuras y procesos para
gestionar las estrategias y las operaciones. Es por esto que el ajuste estratgico con el
nuevo entorno, requiri cambios en la organizacin organizndose en siete Sectores de
negocio, e incluyendo cinco Unidades de apoyo en el Grupo.
Estos sectores tienen responsabilidad en los resultados financieros y sus balances,
teniendo cada sector su propio Consejo. Las unidades de apoyo del Grupo, se hallan en la
Sede y respaldan a los sectores de negocio realizando actividades financieras, legales, de
desarrollo de la organizacin y de relaciones pblicas.

Capacidad estratgica
La estrategia utilizada en la empresa crea oportunidades mediante la acumulacin de
recursos y de competencias logrando ventajas competitivas enfocadas en la capacidad de
comprender las necesidades de los consumidores y clientes, permitindole desarrollar
procesos y productos innovadores. Cabe destacar que la posicin ocupada en la mente del
consumidor de la marca Electrolux en todo el mundo es el fundamental recurso de la
empresa.


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Otro recurso que la empresa tiene es la reputacin de la misma ya que durante dcadas
logro ser lder en productos electrodomsticos, como as tambin la eficiencia en la
tecnologa aplicada.

Los valores y expectativas de las partes interesadas
La proteccin del medio ambiente es vital para la sociedad y la supervivencia de los
individuos, es por ese motivo que Electrolux se responsabiliza por el cuidado del mismo.
Todas las actividades realizadas por el grupo se adaptan a los lmites que la naturaleza
puede aceptar en cuanto a la utilizacin y consumo de los mismos.
El proceso comienza con la obtencin de materias primas, el consumo de energa hasta
llegar al desecho de los materiales y su reciclado. Siendo el reciclado una cuestin esencial
en Europa y muchos estados de Amrica. Cuenta con lavadoras y refrigeradoras con uno
de los ms bajos consumos existentes.
Electrolux desarrollo un Reporte Ambiental en el ao 1997 el cual fue premiado en Suecia
como el Mejor Reporte Ambiental por la capacidad para demostrar la conexin entre el
medio ambiente y los resultados financieros. Adems un total de 35 plantas de produccin
han sido certificadas bajo el Sistema de Direccin Ambiental, acorde a la normas ISO
14001.
Otro comportamiento socialmente responsable es la introduccin del Cdigo de Conducta
en el Lugar de Trabajo que define los estndares laborales mnimos aceptables para todo
el personal del grupo Electrolux y confirma el compromiso de la empresa de actuar como
un empleador responsable y un buen ciudadano corporativo.
El respeto y la diversidad, la tica y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad son
elementos importantes de la cultura corporativa de Electrolux. Estos valores son la base,
que rigen todas las acciones y los que determinan cmo interactan.

NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
La estrategia en este nivel se ocupa del alcance general de la empresa y de cmo puede
aadir valor a las distintas partes de la organizacin ya que es la base de dems
decisiones estratgicas. Como se vio anteriormente la misin de Electrolux es convertirse
en lder mundial en la comercializacin rentable de productos y servicios innovadores,


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como as tambin tiene una amplia cobertura geogrfica, diversidad de productos y
servicios y unidades de negocio.

Estrategia de Negocio
Este nivel trata de cmo la empresa debe competir en determinados mercados. Las
operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores con 5 unidades de apoyo al grupo.
En este caso observamos y analizamos la divisin de las Unidades Estratgicas de
Negocios y notamos que hubo una divisin bien definida en:
Bienes de Consumo Duradero compuestos por:
1. Electrodomsticos de gama blanca para Europa,
2. Electrodomsticos de gama blanca para Estados Unidos
3. Electrodomsticos de gama blanca para el Resto del mundo
4. Productos para suelos y pequeos electrodomsticos
5. Productos para el exterior
Productos Profesionales compuestos por:
1. Productos para el exterior
2. Productos para el interior.
Cabe destacar que en Europa mejoraron sus ventas gracias a la mejora de la
productividad, racionalizando las variantes de productos, y mejorando la gestin de la
cadena de abastecimiento.

Estrategias Operativas
En este nivel las estrategias se ocupan de como las distintas partes que componen una
organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporacin,
en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
Un ejemplo claro es el de la reestructuracin de operaciones que tenan un menor
rendimiento como el que se estableci en pases como China, India y Estados Unidos con
el fin de mejorar la productividad y la eficiencia en costos. Adems en Estados Unidos se
realiz una revisin de procesos para acelerar el desarrollo de los productos y En Europa
se reforzaron con mejoras en la productividad, racionalizacin de productos y la mejora en
la cadena de abastecimiento


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POSICIN ESTRATGICA
Trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene el entorno externo, la capacidad
estratgica de una organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e influencias
de las partes interesadas.

El entorno
El entorno comprende un marco complejo en el que se incluyen cuestiones polticas,
econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y legales. Se trata de un entorno cambiante
y en l se puede obtener Oportunidades y Amenazas.
Luego del anlisis realizado podemos determinar que Electrolux pudo encontrar
oportunidades en el entorno posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, el contexto en el
que se atraves, las nuevas polticas, situaciones sociales favoreci al crecimiento de la
demanda de electrodomsticos para el hogar permitiendo a la empresa el desarrollo del
mercado de lavarropas y lavavajillas.
El desarrollo de las nuevas tecnologas empleadas en los productos que fueron ofreciendo
marco un gran crecimiento en la empresa.

Capacidad estratgica:
Est compuesta por los recursos y las competencias de una organizacin, analizando sus
fortalezas y debilidades.
Una de las fortalezas que permitieron formar un ncleo de competencias a Electrolux es el
posicionamiento de la marca como nmero uno.
El desarrollo de productos es un proceso esencial y la innovacin es la clave, el servicio
post venta es un factor primordial para satisfacer a los clientes y fidelizarlos.
Se destaca la creacin de talento como un arma competitiva eficaz, generando el desarrollo
de Electrolux.

Expectativas y Propsitos
Se trata de abordar los temas referidos a quien debe atender principalmente la
organizacin y como se debe responsabilizar a los directivos por ello.


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Como enunciamos anteriormente la introduccin del Cdigo de Conducta en el Lugar de
Trabajo confirma el compromiso de la empresa de actuar como un empleador responsable
y un buen ciudadano corporativo.
Electrolux busca constantemente satisfacer a sus clientes anticipndose a sus deseos y
hacindoles la vida cada vez ms fcil y la gente que trabaja en la organizacin lo hace
para alcanzar esa meta y todos contribuyen al xito del grupo.
Un tema sumamente importante fue la eliminacin por completo de los CFC que destruyen
la capa de ozono. El reciclaje es una cuestin esencial en Europa y en muchos Estados de
Amrica. Desde hace algn tiempo Electrolux viene desarrollando productos que buscan
impactar positivamente a todo el Ecosistema, trabajando bajo tecnologas avanzadas pro
ambientalista que buscan disminuir tanto el consumo de energa como el de agua.

ELECCIONES ESTRATGICAS
Las elecciones estratgicas implican la comprensin de bases subyacentes para la
estrategia futura tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto
de vista corporativo y de las opciones para desarrollarlas.
Se detectan elecciones estratgicas en el mbito de la unidad de negocio reflejada en la
manera que Electrolux compite, ofreciendo calidad, garanta, obtenida de la comprensin
de los mercados y de los consumidores.
Una eleccin estratgica notable es la sectorizacin de los mercados separando los
productos en duraderos o profesionales como as tambin reconocer las diferencias tanto
sociales como geogrficas.
En cuanto a nivel de la corporacin, se busc aadir valor a cada una de las unidades
estratgicas de negocio. Desde la sede entonces y a travs de la creacin de unidades de
apoyo para todo el grupo, se realizaron actividades de tipo financiero, legales, de desarrollo
de la organizacin y de relaciones pblicas.
Hubo elecciones de largo plazo, enfocadas en el futuro de la empresa, con adquisiciones
durante la dcada de los 80, de otras empresas como Zanussi, White Consolidated
Products y el grupo Ganges.



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LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIN
La puesta de las estrategias en accin se ocupa de garantizar que las estrategias estn
funcionando en la prctica.
Para apoyar un rendimiento de xito del grupo se realiz una reestructuracin y en la
dcada del 70 y 80 se adquirieron importantes empresas como ser Zanussi, White
Consolidated Products y el Grupo Ganges. En 1990 el 75% de las ventas de la empresa se
realizaba fuera de Suecia, por lo que se ampliaron las actividades de la empresa por
Europa, Asia y Sudamrica. Adems se deshicieron de muchas de las actividades
industriales no relacionadas.
Otra gran reestructuracin fue la realizada en la dcada del 2000 con la separacin en
unidades estratgicas de los bienes de consumo duradero obteniendo un 85 % de las
ventas y un 15 % los productos profesionales.
El alcance del xito, se puede dar en funcin de los recursos que se tienen (personas,
informacin, finanzas, o tecnologa) o puede darse el camino inverso, que sean estos
recursos los que den basamento a la estrategia de la organizacin. En Electrolux se utiliz
por ejemplo, disponiendo de la estructura que permita una produccin a gran escala, pero
buscando que esto los lleve a ser uno de los tres principales proveedores de todos los
grandes minoristas, y tambin en base en los recursos con los que se contaba, estabilizar
la rentabilidad en el margen del 6%.
La gestin de la estrategia implica cambios y Electrolux se fue adaptando a estos a medida
que paso el tiempo. La reestructuracin reflejo una mejora en los costos y las adquisiciones
de las empresas mencionadas anteriormente ayudaron al proceso de cambio que se daba
en la organizacin.

LA EMPRESA MULTINACIONAL
Sabemos que la empresa Electrolux es multinacional por la que los temas de la estructura
en una cuestin estratgica principal. La empresa est presente en ms de 160 pases
alrededor del todo el mundo.
Las operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores de negocio (mencionados
anteriormente) incluyendo 28 lneas de productos y contando con 5 unidades de apoyo al
grupo.


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El compromiso de la empresa en conseguir un rendimiento en toda la organizacin, con la
innovacin y el marketing de productos y de marcas, con un talento directivo superior y con
la forma de hacer las cosas, es lo que lleva a la empresa a convertirse en lder mundial.
La estructura debe seguir a la estrategia, principalmente en los que se refiere a la eficiencia
de costos.
El control de la corporacin, que ya mencionamos se realiza a travs de unidades
especiales creadas para este fin en la sede central, dependiendo directamente del CEO.
Las relaciones entre la casa matriz y las unidades de negocio, tambin sustentada desde la
Sede de Electrolux definen las prioridades y las acciones brindan apoyo a los sectores de
negocio.
Como mencionbamos anteriormente el respeto y la diversidad, la tica y la integridad, la
seguridad y la sostenibilidad son elementos importantes de la cultura corporativa, lo que
estos valores caracterizan a todas las grandes multinacionales.

CONCLUSIN
De acuerdo a la bibliografa analizada y resolviendo el caso Electrolux pudimos ver como
se fue desarrollando la estrategia para llegar a ser lderes en el mercado de
electrodomsticos.
Desde la visin de Alex Wenner-Gren el pionero en desarrollar este negocio, y el mpetu
que tena en poder llevar su aspiradora a todas las casas del mundo, demuestra cmo la
empresa fue creciendo hasta convertirse en el nmero uno.
Al descubrir la demanda latente se desarrollaron nuevos productos que simplificaban la
ardua tarea de las amas de casa a la hora de la limpieza.
Los recursos y capacidades con los que la empresa cuenta son los que marcan claramente
la ventaja competitiva. El talento de los empleados, la innovacin de productos, el
marketing y la marca son aspectos fundamentales que colaboran al xito de la empresa.
La adaptacin a los cambios que la empresa supo atravesar, en cuanto a la
reestructuracin, diversificacin de productos y la responsabilidad social son los elementos
fundamentales de la direccin estrategia.




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BIBLIOGRAFA
Direccin Estratgica; 7ma edicin; Johnson, Scholes, Whittington; Ed. Pearson.
http://www.electrolux.com.ar
http://es.wikipedia.org/wiki/Electrolux
http://group.electrolux.com/en/a-new-president-with-new-strategies-703/




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CASO Nro. 2 INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA



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INTRODUCCIN
El presente anlisis se introducir en el caso ejemplo: Fuerzas Globales en la industria
cervecera europea, planteado en el captulo II del Libro Direccin General (autores: Gerry
Jhonson, Kevan Scholes y Richard Whittington), respondiendo los cuestionarios all
planteados que abren camino a la aplicacin de la teora del captulo.
Responderemos el caso ejemplo identificando tendencias de la industria cervecera
europea, propondremos el planteamiento de nuevas tendencias detectadas, como
afectarn esas tendencias a las empresas cerveceras de Europa y finalmente y a modo de
conclusin, propondremos cuales debern ser los cambios en la estrategia de las
empresas de esta industria.

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA
Tendencias marcadas en el caso ejemplo
La principal tendencia que se puede notar en el mercado cervecero europeo es la
disminucin en el consumo per cpita de cerveza. Tendencias que afectan a la industria
cervecera de Europa, y que principalmente se ven afectada por factores socioculturales:
Rpido crecimiento del gasto en actividades de ocio.
Mayor conciencia de los consumidores hacia la salud y buena forma fsica.
Beber mayor variedad de bebidas alcohlicas con sabor.
Estos tres factores externos, modificaron el mercado de la industria cervecera. Adems hay
que sealar que el mercado de la industria cervecera es un que se encuentra en un punto
de madurez, el cual proyecta un limitado crecimiento del consumo, haciendo que las
empresas se vuelquen a luchar por controlar el mercado mediante adquisiciones, ventas de
licencias y alianzas estratgicas.

Tendencias detectadas, que podran afectar al mercado cervecero de Europa
Para poder detectar factores que estn afectando al mercado cervecero o concluir que los
factores que marcaron el cambio en la industria son aquellos mencionados anteriormente,
vamos a aplicar el anlisis del entorno propuesto por la teora del libro.


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ANLISIS DEL ENTORNO
Anlisis PESTEL
Cules son los factores que estn afectando a la industria cervecera de Europa?
Factores Econmicos
El mercado cervecero de Europa est siendo desfavorecido por la Crisis financiera que
atraviesa actualmente, generando que los consumidores tiendan al ahorro. Este factor
agrava an ms la situacin de este mercado ya maduro. El ahorro de los consumidores le
est costando empleos en el sector de la hostelera y afectando los ingresos fiscales. El
consumo cae un as como el empleo en la cadena de valor cervecera.
Las prdidas de empleo pueden exacerbar la crisis de la deuda europea debido a que los
desempleados suelen cobrar los beneficios sociales en lugar de pagar impuestos. A lo que
se suma que cuando disminuye el consumo de cerveza, los gobiernos recaudan menos
impuestos sobre las ventas de cerveza.
Un ejemplo palpable es Grecia, uno de los pases ms afectados por la recesin de
cerveza. El consumo anual per cpita cay de 41 a 36 litros entre 2008 y 2010, mientras
que el empleo en la industria de cerveza cay un 15 % (59.600 empleos).

Factores socioculturales
Existe una tendencia de cambio en los hbitos de consumo de bebidas alcohlicas,
(como se indic al principio) disminuyendo su consumo notando que la sociedad se est
inclinando por productos de consumo que se identifican con un tipo de vida sana, orientada
al deporte y a la buena salud. Este factor del cambio de las costumbres de consumo es
parte de lo que explica, la merma del consumo per cpita de cerveza, adems de que los
consumidores de bebidas alcohlicas se estn inclinando a productos ms sofisticados
como ser el whisky, Vino, ron.
Esta tendencia muestra una realidad, la cervecera deber sofisticarse ms para conquista
consumidores ms exigentes, y con mayor poder adquisitivo. Convertir a la cerveza en una
bebida exclusiva tal vez sea una salida para algunas pequeas y medianas cerveceras
que encontraran un nicho al competir con el vino como acompaante de comidas.



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Factores Poltico- Legales
En lo que respecta al factor legal, podemos decir que las empresas cerveceras se
encuentran en un marco de normas antimonopolio y regulada ante la estrecha variedad de
leyes que abarcan los distintos pases europeos, que obliga a los principales actores del
sector, a frenar operaciones de adquisicin, como as tambin a desprenderse de unidades
de negocios

Factor Tecnolgico
Reducir costos para lograr mantenerse en el mercado cervecero, est dependiente de
tecnologas que sigan las actualizaciones globales en produccin. Es por ello que se ha
logrado orientarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, adhiriendo por
ejemplo lneas de cervezas saborizadas.

Factor Medioambiental
Las tcnicas utilizadas para los procesos de elaboracin, consumo de agua, energa y otros
recursos son factores a tener en cuenta por parte de los consumidores, no solo en el rubro
de bebidas sino por ser una tendencia global. Las empresas cerveceras europeas, as
como otras en el mundo estn obligadas a seguir prcticas y normas de regulacin medio
ambiental lo que es aplicable por las empresas que abarcan esta industria.

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Con la utilizacin del modelo de Porter, se evaluar la industria cervecera europea.

Competidores potenciales
Sern aquellos que estn dispuestos a obtener una porcin del mercado cervecero
Europeo. Pero para poder realizarlo tendrn que poder vencer las barreras establecidas en
este mercado:
Las empresas estn controlando los costos, tratan de disminuirlos para obtener
mejores mrgenes, con lo cual estn logrando economas de escala que le ser difcil
de imitar a aquellos nuevos desafiantes que quieran ingresar en el mercado.


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Capital para la entrada, aquellas empresas que estn en bsqueda de diversificar su
negocios hacia otra actividad como la industria cervecera y cuenten con un gran
capital para hacerlo se encontraran con el desafo de superar el resto de las barreras,
mientras que aquellos que no cuenten con un capital suficientemente alto para
insertarse al nivel de las pocas empresas que abarcan el mercado de Europa no
tendrn oportunidad.
Superar la lealtad de los consumidores depender de que tan diferenciado sea la
nueva cerveza que el competidor puede ofrecer. Podemos observar que en este
aspecto no se puede asegurar la lealtad de los consumidores al grupo de marcas que
estn detalladas, ya que se han marcado nuevas tendencias hacia el consumo de
vinos o cervezas saborizadas por ejemplo, y el mercado no ha crecido. Un segmento
que se remarca por su lealtad es la cerveza alemana repartida en cerveceras
regionales que son de preferencia en el mercado nacional ante cervezas de otros
pases.
Represalias esperadas, las empresas que abastecen el mercado europeo se
encuentran en constante competencia por ganar una porcin de mercado mayor,
debido al claro lmite que est fijando el mercado, afectado por un muy lento
crecimiento. Es claro que quien est dispuesto a ingresar all recibir acciones de
represalias por las grandes empresas que estn compitiendo por su espacio.
Legislacin y barreras gubernamentales, la tendencia de concentracin de empresas
cerveceras deriv en intervenciones antimonoplicas y proteccin hacia los intereses
de los consumidores por parte de las autoridades de los pases europeos. Este factor
esta librado para aquellos nuevos incursionantes de produccin de cerveza en
Europa, pero no para los competidores actuales aun as las leyes laborales,
ambientales, de sanidad, de calidad constituyen un desafo para analizar y estudiar.

Productos Sustitutos
Est claro que una de las amenazas de este sector ha sido el cambio de tendencia del
consumo de cerveza, variando ms el consumo de otras bebidas alcohlicas como el vino y
disminuyendo el consumo de cerveza.

Poder de negociacin de los compradores
Una demostracin de dominio en negociaciones de compra son los supermercados de
Europa por ejemplo, ya que venden un elevado volumen, imponiendo condiciones. Esta


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fuerza de los supermercados podra reforzarse, entonces se torna necesario diversificar el
riesgo de concentracin de este comprador.
Existe una disminucin de los mrgenes de consumo que influyen en los resultados
esperados. Igualmente existe un alto poder de negociacin ya que existe una gran
diversidad de productos que pueden escoger lo cual es impredecible que una empresa
cervecera nueva logre mejor posicionamiento en el mercado.

Poder de negociacin de Proveedores
Existe fcil acceso a materia prima para la elaboracin, con lo cual no hay concentracin de
riesgo en este punto.

Rivalidad competitiva
Existe una fuerte rivalidad competitiva de empresas cerveceras las cuales son cinco las
ms grandes del mercado. Igualmente, existe una sustitucin genrica en las cuales los
supermercados venden cervezas las cuales restan ventas masivas a ciertas empresas
cerveceras debido al poder de negociacin con los proveedores.

CICLO DE VIDA DEL MERCADO
Como ya hemos mencionado anteriormente, el mercado cervecero es un mercado maduro,
con en una etapa decreciente, lo que obliga a los distintos actores a estar en constantes
transformacin, para mantener reciclos del mercado constantes y de esta forma atenuar la
cada de mercado.

PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATGICAS DEL SECTOR
Estructura grandes de empresas competidoras en el mercado, con capitales nacionales y
con amplia cartera de marcas.
Empresas chicas de produccin artesanal.
Diversificacin de los productos, como ser cervezas artesanales y locales.


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Fuertes inversiones en publicidad y promocin, como consecuencia de una fuerte
competitividad de marcas
Incremento en las exportaciones hacia nuevos mercados
Disminucin en el consumo per capita de cerveza, por consecuencia de cambios de
hbitos.
Guerra de precios en la cerveza blanca.
Distribucin extensiva

BARRERAS DE ENTRADA
Barreras Gubernamentales: Existen estrictas y modernas regulaciones de calidad, y
sanidad, adems de estrictas normas de regulacin laboral y ambiental. Tambin
entra en el juego todo lo atinente a regulacin antimonoplica. Esto deber tener en
cuenta el grupo cervecero al llevar adelante su estrategia de expansin o fusin con
alguna cervecera local
La lealtad de los consumidores: los consumidores alemanes, por ejemplo, poseen
una lealtad muy grande hacia la Cerveza local y regional, lo que dificulta el ingreso de
otras cerveceras, adems debe tener en cuenta que el mercado se encuentra
fragmentado, existen en el pas 1.200 cerveceras. La estrategia de Interbrew es tener
alianzas o adquirir alguna empresa manteniendo la marca, por la fuerte lealtad de los
alemanes a la cerveza nacional.
Variedad del producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los
insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenidos
alcohlicos y presentaciones (envases). Por lo tanto, ya que la tendencia es la
variedad de productos o sabores en bebidas alcohlicas , la empresa tiene que tener
la capacidad de poder hacer frente a estos cambios.
Alto grado de rivalidad: Tambin cabe destacar que en el mercado se encuentran
poca cantidad de grandes operadores, lo que conlleva a que la rivalidad competitiva
sea muy fuerte en el mercado y por ende muy costosa.
Economas de escala: Las grandes cerveceras se han enfocado en disminuir sus
costos y a buscar economas de escala, controlando una amplia gama de marcas en
diversos mercados, con el objetivo de obtener una mayor rentabilidad con costos muy
bajos



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ANLISIS DE LAS 4 CERVECERAS
Heineken en Holanda, la mayor cervecera Europea, con una marca muy reconocida y
valorada a nivel mundial vende sus marcas a ms de 170 pases y exporta a todo el
mundo, opera con ms de 110 cerveceras. Pretende lograr una posicin general de
liderazgo con el objetivo de ser el nmero uno. Su estrategia se basa en:
1. Continuar siendo una de las primeras cerveceras globales
2. Obtener mayor rentabilidad
3. Crear la cartera de marcas de ms valor
4. Seguir siendo independiente



Grolsch, tambin de Holanda, constituye un grupo productor internacional con una cuota
de mercado menor a Heineken (constituye la dcima parte de ella). Posee productos clave
en cerveza Lager y algunas con sabor. Se vende en ms de 50 pases, aunque sus
exportaciones ms importantes se realizan en Reino Unido, Estados
Unidos y Canad. En Reino Unido y Polonia la marca se vende bajo
licencia. Su produccin se concentra en una sola planta en Bokelo
para controlar los costos. Adems posee distribucin por canales
fluviales. Concentran el 50 por ciento de su volumen en el mercado
local de Holanda. Su estrategia est basada en la optimizacin de
costos.


Interbrew de Blgica es la ms antigua del mundo. Posee instalaciones productivas en 21
pases y para el 2003 la empresa realizo ms de 20 adquisiciones. La
estrategia de la empresa consiste en construir una fuerte reputacin de
marcas locales y la comercializacin de sus marcas internacionales: Becks,
Stella Artois, Bass, Hoegaarden y Labatts. Su visin es ser la cerveza local
del mundo




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Scottish and new castle es de Reino Unido. Constituye un Grupo cervecero internacional
con posiciones lderes en 13 pases europeos. Entre ellos Reino Unido, Francia,
Finlandia y Rusia. Durante el 2003 vendi sus negocios minoristas y de ocio con
la idea de expansin global en mercados emergentes de elevado crecimiento,
creando alianzas con cerveceras locales que tiene una posicin fuerte. Posee
una estrategia de expansin en Europa occidental.


ESTRATEGIA (INTERBREW)
Tiene instalaciones productivas en 21 pases y sus cervezas se venden en ms de 120
pases, la estrategia de la empresa se centra en construir una fuerte reputacin de marcas
locales, as como la penetracin de la comercializacin de marcas internacionales.
Interbrew ha basado su crecimiento en adquisiciones de las principales marcas locales del
mundo.
Ingreso en el ao 2002 a uno de los mayores mercados de cerveza en Europa en cuanto al
consumo a travs de la compra de Becks (aunque en ese ao el consumo de cerveza
marca blanca disminuyo). Entre el 1998 y 2003 realizo ms de 20 adquisiciones, y en el
2004 se fusiono con Am Bev (empresa brasilera) aumentando su cuota del mercado en la
industria cervecera y es una de las empresas tendientes a crecer en globalmente donde ha
adquirido empresas en China, Reino Unido, Alemania, Estado Unidos, Brasil; con lo cual la
Estrategia de fusiones, adquisiciones y alianzas son necesarias para ampliar el mercado,
bajar los costos y evitar las posibles guerras competitivas.
Consideramos que basarse en competir en el mercado Europeo nicamente, con la
tendencia a la baja del consumo de Cerveza llevara a los productores a elevar sus
esfuerzos en concentrarse en intentar aumentar las ventas, utilidades, y realizar campaas
agresivas. Hay que ampliar los horizontes para generar ms ventas, analizando las
caractersticas y gustos de cada pas al que pretende ingresar.





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CONCLUSIN
Teniendo en cuenta el entorno analizado y las empresas que se encuentran en el caso; la
tendencia de mercado en la industria cervecera europea afecta a cada una de las
empresas analizadas en cuanto que la baja de consumo ya sea por aumento en las
actividades de ocio o cambios de hbitos y bsqueda productos que se identifican con un
estilo de vida ms saludable, en un mercado altamente dinmico y competitivo, lleva a las
diferentes empresas a la bsquedas de nuevos mercados para aumentar sus rentabilidad,
y ste siendo maduro, es necesario que las mismas empiecen a fusionarse (donde el poder
econmico de una es ms fuerte que la otra llevando a la venta o adquisiciones de las
mismas) o a realizar alianzas, as como tambin a diversificar su cartera de productos. Por
otro lado realizar campaas publicitarias para reposicionar su producto y ganar mercado.
Esta es la tendencia creciente. La cual, si es que hablamos de Interbrew, es la mejor
estrategia para lograr su misin, y de esta manera ser la cerveza local del mundo.

BIBLIOGRAFA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin
2006
Fuente:
o http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/la-cerveza-y-la-crisis-de-deuda-
europea-0)
o http://www.verema.com/blog/Cervezas/1021224-cervezas-mundo-mas-
importadas-vendidas-consumidas-espana





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CASO Nro. 3 eBay



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INTRODUCCIN
eBay comenz sus operaciones en San Jos, California, Estados Unidos, en 1995. Pierre
Omidyar y su esposa decidieron hacer transacciones con artculos de coleccin haciendo
uso de Internet. Pierre, siendo un experto en computacin, dise y puso disponible una
pgina llamada AuctionWeb el cinco de septiembre de 1995.

El primer artculo vendido fue un puntero lser
inservible, por un precio de 13.83 dlares.
Asombrado, Omidyar contact al ganador de la
subasta con el fin de averiguar si realmente ste
entenda lo que haba comprado. La respuesta fue
ms asombrosa an: "Me gusta coleccionar punteros
lser inservibles."

En esta pgina los usuarios podan vender sus artculos a otros coleccionistas, todo dentro
de un ambiente protegido y confiable (por respeto profesional mutuo, entre vendedores y
compradores).
En septiembre de 1997, cambiaron el nombre de AuctionWeb al de eBay, que es como se
le conoce actualmente -con la "e" minscula. El negocio contaba con cerca de 40.000
usuarios y secciones como coleccionismo, filatelia, numismtica, informtica y electrnica.
En 1998 Meg Whitman, se incorpora como presidente a la compaa y un ao siguiente
marca su salida a Bolsa.
Hoy en da es un mercado global y dinmico en el que hay a la venta a diario una media de
50 millones de artculos en todo el mundo. eBay.com se ha convertido en uno de los
modelos de negocios ms grandes y exitosos en la historia de Internet. Decenas de
millones de personas visitan diariamente la pgina de eBay para vender y comprar artculos
que representan millones de dlares en transacciones. eBay vende desde productos
pequeos y sencillos, hasta artculos electrnicos sofisticados, e incluso automviles, obras
de arte para coleccionistas, y hasta terrenos y casas. Se puede decir que se considera a
eBay como el medio para realizar transacciones en el mundo a travs de Internet.
En el ao 2012 se registr un 75.000 millones de dlares. Siendo una de las mayores red
de subastas por internet. Las personas se registran en la pgina web de eBay y pueden
comprar y vender cualquiera de los artculos disponibles. Existen tres modalidades de
operaciones que pueden realizar y como contraprestacin cobra una proporcin al precio
de la venta: subasta, cmpralo ya! y anuncio clasificado.


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CMO FUNCIONA eBay
El modelo de negocios de eBay consiste en proveer un mercado en lnea que sea seguro y
estimulante, como para que cualquiera pueda comprar artculos con confianza y
comodidad. Se le carga a la gente una pequea comisin por vender sus cosas, y se hacen
muy sencillas las transacciones econmicas. Especficamente las caractersticas
principales son:
El mercado que abarca eBay es internacional, en muchos idiomas y muchos pases.
Gran variedad de artculos.
Las ventas se pueden llevar a cabo ya sea con el formato de subasta (el usuario
comprador que ofrezca ms se queda con el artculo), o con el tradicional formato
del precio fijo. Esto es a eleccin y preferencia de los usuarios vendedores.
Los compradores no pueden ver los artculos antes de que los compren, sin
embargo se les dan varias garantas posteriores a la compra enfocada a garantizar
la satisfaccin del comprador.
Se cuentan con medidas muy sofisticadas (desde el punto de vista tecnolgico) para
minimizar el riesgo de que te encuentres con personas deshonestas ya sea
comprando o vendiendo
Los sistemas de pago se llevan a cabo a travs de terceros, como por ejemplo
PayPal. De esta forma se garantiza la confiabilidad de las transacciones entre
vendedores y compradores.
Ningn sistema es perfecto, por lo que tambin podemos citar aspectos negativos del
negocio:
Velocidad en la entrega.
Productos mal descritos.
El control de calidad vara de vendedor en vendedor.

MISIN
Intentamos lograr nuestra misin de convertirnos en el punto de mercado ms eficiente y
abundante del mundo mediante la creacin de condiciones de mercado que permitan el
xito de nuestros usuarios. Al seguir fomentando el dinamismo de la red de compradores y
vendedores ms grande del mundo y lograr que la experiencia del comercio en lnea sea
ms rpida, fcil y segura, hacemos posible el xito de nuestra comunidad de usuarios



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VISIN
Ser los pioneros en la construccin de un nuevo tipo de comercio, sostenida por la
confianza, e inspirados por la oportunidad. eBay rene a millones de personas cada da, a
escala local, nacional e internacional a travs de una serie de sitios web que se centran en
el comercio, los pagos y las comunicaciones con el objetivo de que todas las personas
tengan la oportunidad de ofrecer y recibir cualquier tipo de productos

CAPACIDADES ESTRATGICAS DE eBay
El concepto de eBay revolucion el mercado de compra y venta de artculos identificando
una necesidad latente en el consumidor de Estados Unidos. El modelo de negocio eBay
lleg en su momento para reemplazar a las conocidas ventas de garaje que suelen verse
en series televisivas de ese pas. As como fue capaz de darle una oportunidad a muchos
pequeos vendedores, ampliando su mercado a un sinnmero de compradores potenciales
a lo largo y ancho de Estados Unidos.
eBay funciona como un catalizador de compras,
pues une compradores y vendedores que
probablemente de otra manera no se hubieran
encontrado. Esta red que constituyen los
usurarios fue una de las principales capacidades
estratgicas que brindan recursos de valor
competitivo a la organizacin.
Para Meg Whitman "Si no lo puedes medir, no lo
puedes controlar". El modelo de negocio que se
materializa en 5.000 empleados, de los cuales la mitad estn dedicados a ofrecer soporte
tcnico a los clientes y una quinta parte a la tecnologa. Se destacan los directores de cada
categora de productos que existen en la compaa; ellos tienen como responsabilidad
medir determinados ndices que permitan a la empresa conocer la manera en que pueden
ayudar a comprar ms eficazmente a los usuarios.
Otra de las capacidades estratgicas que se reconoce de eBay consiste en como son
utilizados los recursos brindados por la amplia red de Usuarios que posee, y esto configura
para la organizacin una competencia nuclear como son los llamados grupos "La Voz del
Cliente". Grupo de compradores y vendedores que son invitados por la empresa a talleres
de anlisis de eBay, originando as una oportunidad de aprendizaje en ambos sentidos.
Esto representa para la organizacin un proceso mejora continua y una adaptacin a los


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cambios del entorno, siguiendo de cerca los deseos y requerimientos del cliente, que en
ltima instancia, es quien en mantiene el xito del sitio web.
Adems la compaa brinda asesora tcnica a los usuarios, implementando seminarios y
clases para ensear a las personas cmo pueden aprovechar al mximo la pgina web.
Como resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas
en eBay.
La estrategia utilizada es mantenerse actualizado con relacin a lo que los usuarios desean
del sitio. Un principio para la empresa es "Si hay ruido, es mejor escuchar. Actualmente la
tecnologa permite que cada movimiento de cada cliente potencial pueda ser rastreado,
proporcionando valiosa informacin si se la sabe aprovechar.
Para competir, eBay requiere de una extensa minera de datos y software de
almacenamiento de stos. Pero esa capacidad tecnolgica se ve como una capacidad
umbral y lo ms importante es el feedback con el cliente, su flexibilidad a los cambios y
estar alerta a los mismos.
Su gobierno est dentro y fuera de la organizacin. El sistema eBay llamado "Foro de
Retroalimentacin" es una fuente de control automtico, ya que los compradores y
vendedores se clasifican mutuamente en cada transaccin, creando reglas y normas.
Fomentando adems el buen comportamiento tanto propio como ajeno.
Sin embargo ello no fue suficiente y paso a ser una capacidad umbral, por lo que eBay para
asegurar la tranquilidad de operacin, cre su propio departamento de polica, El grupo
SafeHarbor est organizado en tres reas: Investigaciones, Prevencin de fraudes y
Vigilancia de la comunidad que se encargan de vigilar las listas en busca de fraude y echar
a los incumplidores.
La compaa brinda asesora tcnica a los usuarios, implementando seminarios y clases
para ensear a las personas cmo pueden aprovechar al mximo la pgina web. Como
resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas en
eBay.

Capacidades estratgicas en la actualidad.
eBay ha brindado herramientas de software y servicios a travs de terceros, lo que signific
una ventaja sobre sus competidores, estos servicios adicionales configuraron un valor para
los usuarios. A modo de ejemplo, se puede citar:


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Herramientas antes de la transaccin: Autentificacin, aplicaciones de productividad del
vendedor.
Servicios y Herramientas utilizadas despus de la transaccin: Seguros,
procesamientos de pagos, inspecciones de vehculo, envo y franqueo, garanta en
depsito.
Herramientas de software:
eBay en todos lados: proporciona conectividad inalmbrica a eBay.
Asistente para el vendedor: permite a los vendedores automatizar el correo
electrnico, administrar proyectos, as como hacer y rastrear listas; proporciona
fotografas, HTML y formateo a vendedores.
Enlistador turbo: esta herramienta de ventas basada en desktop facilita la creacin
de listas para enviarlas al sitio de eBay.
PayPal: facilita el intercambio de fondos en lnea.
Todos estos servicios se han convertido con el transcurso del tiempo en capacidad umbral;
es decir que constituyen aquellas capacidades indispensables para sobrevivir en el
mercado. ste cambio se debe explicar a travs de lo que se denomina cambio de los
factores crticos del xito, como as tambin se verifica por la accin de los competidores;
como es el caso: Amazon.com Inc.
El aumento de la competencia en el mercado provoca que eBay sea necesariamente una
organizacin alerta, que deba adaptarse a las exigencias de los usuarios, entendiendo las
seales del entorno con el fin de disminuir los tiempos de respuesta por parte de la
empresa. Sabiendo adems, que es primordial la eficiencia en costos, dado que los
consumidores no valoran las caractersticas de un producto a cualquier precio. Por lo que
eBay revisa constantemente sus listas de precio final.
Hace dos aos, eBay comenz un proyecto de infraestructura estratgica llamada Topaz,
que aumenta la estabilidad de los centros de datos de la organizacin. Ubicado cerca de
Salt Lake City, Utah, es el primer centro de datos que la compaa construye desde cero
con el fin de maximizar la eficiencia mediante la adaptacin de la capacidad y disponibilidad
a las necesidades especficas de su negocio principal.
En 2012 eBay ha anunciado una nueva colaboracin con un gran operador mvil,
Three.co.uk, adems de integraciones estratgicas con comerciantes como Yotel y
Entradas.com, y actualizaciones de sus aplicaciones mviles, que llevan un paso ms all
las experiencias de compra y venta de los consumidores. Lo que refleja el compromiso de
eBay con la innovacin lder en materia de comercio mvil.


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John Donahoe, Presidente y CEO de eBay Inc. Ha dicho a medios de comunicacin:
"Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma de comercio minorista a travs
del mvil. Los consumidores tienen el control, y quieren comprar en cualquier momento y
en cualquier lugar. Esto genera oportunidades. eBay impulsa la innovacin en el comercio
mvil, estableciendo acuerdos de colaboracin con operadores de mvil y comerciantes a
fin de construir un ecosistema minorista que impulse el crecimiento y genere valor en todo
momento y lugar, ofreciendo variadas experiencias de compra multicanal a los
consumidores".
Es importante que exista a la hora de generar valor competitivo estas estrategias de
alianzas como la de eBay con Three.co.uk; los cuales se han unido para ofrecer
dispositivos mviles con las aplicaciones de eBay preinstaladas, llevando la experiencia de
compras mviles directamente a los consumidores. Con este acuerdo, los smartphones de
la red de crecimiento ms rpido en el Reino Unido se vendern ahora con la aplicacin
mvil de eBay instalada. La estrategia para la compaa por lo que se puede observar
sigue siendo la de innovacin, flexibilidad y sobre todo en este ejemplo, adaptabilidad a los
cambios del entorno, dado que los hbitos de vida exigen una experiencia de compra
directa, rpida y sencilla.
Con relacin al crecimiento y expansin, eBay ha conseguido hacerse con un negocio
fuerte fuera de EE.UU. Wendy Jones, vicepresidente de expansin geogrfica y comercio
transfronterizo de la compaa, seal que el 61% de los ingresos de la firma proceden ya
de otros mercados distintos al estadounidense.
El bloque de Brasil, Rusia, India y China est jugando un papel clave para la empresa, en
el aumento descripto en el prrafo anterior, por lo que la compaa ha puesto sus miras en
construir una red slida de ventas en los mercados emergentes. Aqu deber rever su sitio
web prestando especial atencin a las culturas de estos pueblos.
En esta direccin, eBay lleva adelante una estratgica inversin de 50 millones de dlares
en Snapdeal, empresa lder en el mercado online indio, con 20 millones de usuarios. Lo
que convertir a eBay en un accionista minoritario de esa empresa. La operacin significa
un paso ms all en la India, donde ya tiene una filial completa, eBay India, pero que solo
cuenta con 5 millones de usuarios.





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Mapa de Actividades


Vnculos entre las actividades
Los consumidores son su equipo de desarrollo del producto, su personal de ventas y
marketing, su departamento de comercializacin y su departamento de seguridad. Existen
puestos de soporte tcnico al cliente y de tecnologa. El corporativo toma las decisiones.
Los proveedores son los mismos consumidores, y el departamento de seguridad protege
contra fraudes.


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Competencias Nucleares
Las competencias nucleares que eBay tiene son:
Organizan grupos llamados La Voz del Cliente, programa en que se renen 10
compradores y vendedores para analizar la empresa en profundidad.
Fuente de control automtico en el que sus vendedores y compradores crean reglas
y normas.
Sistema educativo que ofrece clases sobre como vender en eBay.
Creacin de su propio departamento de polica, departamento de confianza y
seguridad para vigilar los fraudes.
Desarrollo de software de reconocimiento de patrones.

CONCLUSIN
El potencial ms importante de eBay es la capacidad escuchar la demanda de sus
usuarios, y como a la vez aprendi a utilizar la informacin que obtiene de ellos generando
un conocimiento importantsimo que ayuda a la hora de tomar decisiones estratgicas para
el negocio. A la vez sus recursos intangibles y las capacidades dinmicas que posee le
permiten adaptarse e innovar para lograr una ventaja competitiva sostenible. Satisfaciendo
las necesidades y deseos de sus usuarios.
Su visin estratgica de expandirse a mercados emergentes a travs de distintos
mecanismos demuestra cmo, lejos de descansar en una supuesta experiencia de dominio
del comercio electrnico, trabaja en forma constante en la adaptacin su concepcin de
negocio, ofreciendo cada vez ms servicios que simplifiquen la transaccin entre su red de
usuarios.
eBay continuar en un camino de xito mientras sepa mantener la actitud indagante, que
provoca en la organizacin una posicin proactiva ante el dinamismo del mercado, las
demandas de los usuarios y el alza en los niveles de competitividad del sector, acelerando
los tiempos de respuesta ante el accionar de otras empresas.


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BIBLIOGRAFA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin
2006
Internet
o http://aprenderinternet.about.com/od/eBay/a/Que-Es-Ebay.htm
o http://www.cad.com.mx/historia_de_ebay.htm
o http://www.tecnicas-de-
estudio.org/aprendizaje/como_realizar_un_mapa_conceptual.htm
o http://rusiahoy.com/economia_y_negocios/2013/03/12/ebay_se_consolida_en
_rusia_25661.html
o http://www.siliconnews.es/2013/04/01/ebay-invierte-50-millones-de-dolares-
en-el-gigante-indio-del-ecommerce-snapdeal/
o http://www.latercera.com/noticia/negocios/tiempo-libre/2013/04/744-516491-9-
pronostico-de-ventas-de-ebay-para-2015-supera-estimaciones.shtml
o http://es.finance.yahoo.com/noticias/ebay-apunta-ventas-por-86-
112115910.html
o http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2013/03/19/ebay-busca-quitar-el-
trono-a-amazoncom
o http://winred.com/estrategias/ebay-un-exito-que-hara-historia/gmx-niv102-
con1765.htm
o http://www.conectronica.com/Centros-de-Datos/El-centro-de-datos-
%E2%80%9CTopaz%E2%80%9D-de-eBay-utiliza-la-soluci%C3%B3n-de-
control-de-redundancia-GE-Quad-PAC.html



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CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED








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INTRODUCCIN
El Manchester United es el club de ftbol originario de Manchester,
Inglaterra y es considerado como uno de los ms populares del mundo,
dado a que cuenta con ms de 330 millones de seguidores a nivel
internacional, casi un 5% de la poblacin mundial.
Con un valor aproximado de 1830 millones USD de acuerdo a la revista
Forbes, es tambin el equipo ms rico y valioso no solamente del ftbol
(donde sobrepasa al Real Madrid y al Arsenal) sino tambin de cualquier
deporte. Constituyndose hoy en da como una sociedad por acciones con oferta pblica.
Se trata de una entidad deportiva, que ha generado un crecimiento exponencial en su
cantidad de aficionados en todo el mundo.
El club naci originalmente bajo la denominacin de Newton Heath LYR Football Club en
1878. Tras estar cerca de la bancarrota en 1902, J. H. Davies cogi las riendas del club y
cambi el nombre, llamndolo Manchester United.
El equipo ha tenido muchos xitos a lo largo de su historia, entre los ms significativos se
puede nombrar que gan la Liga en los aos 1956, 1957, 1965 y 1967, la copa Europea en
1968 y posteriormente obtuvo ocho campeonatos ligueros en once aos, los ms recientes
en la Champions y la Premier League de la temporada 2007-08.

GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL
El futbol (sobre todo europeo) es un autntico negocio, en cuyo mercado se mova y se
mueve ms dinero que en cualquier otro negocio, motivando de esta manera a muchos
inversionistas a participar por las ganancias que genera, y en donde el xito es tan grande
que llegan a figurar en la Bolsa de Valores donde son muy cotizadas
En este contexto, es en donde se debe ubicar a los clubes europeos desde la dcada de
los 90 hasta la actualidad, quienes percibieron que el futbol, como prctica, iba ms all de
solo ganar ttulos y empezaron a comportarse como verdaderas empresas, donde ya no
solo compiten en la cancha sino tambin en ventas. Llevando a los clubes a asumir
estructura empresarial de grandes corporaciones, compuestas por cadenas de gobiernos,
que influyen en la toma de decisin y los propsitos de la organizacin.
Parte del gobierno corporativo, consta de 9 directores de los cuales 3 constituyen el Comit
Ejecutivo. El actual dueo (Accionista Mayoritario) del Manchester United Es Malcom
Glazer, y su familia los futuros herederos. El gobierno corporativo del Manchester est


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compuesta por una cadena, representando a la propiedad o en la direccin por los
accionistas, la junta directiva y los socios, pero debemos destacar que los rganos de
gobierno no solo deben responder a los accionistas, sino tambin a otras partes
interesadas como los aliados estratgicos, los seguidores del club (Fans del mundo, socios
y la hinchada), las cadenas televisivas, el entrenador, etc.
Es preciso tener en cuenta el gran peso que los seguidores tienen sobre el club y la
consecuencia que puede tener no considerar su participacin o influencia en cualquier tipo
de decisin trascendental.
Es aqu en donde se pone en conflicto los intereses de las
diferentes partes y en donde se planteamos la necesidad
de separar la propiedad del club ( Glazer como accionista
mayoritario) del control directivo (Azulgrana como
presidente), para poder lograr de esta manera una
transparencia y una participacin a gran parte de la
comunidad y por sobre todo a los aficionados que son el
corazn de todo equipo de futbol, sin olvidar que existe la
obligacin de lograr satisfacer las expectativas de los propietarios que es tener una
rentabilidad considerable de su negocio.
Direccion
General
(Azulgrana)
Accionistas
(Glaser)
Socios
Empresas
Patocinantes
Hinchada DT
Cadenas
televisivas
Jugadores


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Es a travs de esta cadena de gobierno que las decisiones se ven afectada a la
convergencia de satisfacer los intereses de todos los agentes intervinientes en esta cadena
de gobierno. En donde vemos que si bien hay una persona encargada de tomar la
dirigencia del club.
En 1997 Peter Kenyon se uni a la junta directiva con la misin de ampliar la base de
seguidores del United. Su propuesta para cuando asumi la presidencia en el 2000 se bas
en un cambio de estilo, orientado ms hacia las personas y ms comunicativo. Parte de su
estrategia giro en torno a:
El xito en el terreno de juego;
El desarrollo de los derechos mediticos tanto en contenido como en propiedad.
El desarrollo de la marca internacional.
Lograr que ms seguidores se conviertan en clientes.
Los resultados de esta estrategia fueron excelentes.

CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO
Uno de los cambios que consideramos sera positivo es un consejo dual, en donde una
mitad de el mismo est conformado por miembros elegidos por los accionistas y la otra por
los socios del club logrando de esta manera un equilibrio en el gobierno y que los
propsitos y estrategias estn sujetos a una mayor consulta popular.




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MATRIZ PODER/INTERS
En esta matriz se analiza el papel que juegan las partes interesadas para poder describir el
contexto poltico en el que se deben tomar decisiones estratgicas. Las partes interesadas
se describen en funcin de su poder y el inters que podran demostrar por apoyar o
dificultar la ejecucin de una estrategia.



1. Bajo poder y bajo inters
Este grupo se caracteriza por tener bajo poder y bajo grado de inters en respaldar o
rechazar las iniciativas del club
Este grupo juega un papel pasivo y ser seguidor en la medida que las emisoras
televisivas transmitan los partidos de los mismos, influye sobre el Manchester
United a travs de su simpata, la compra de productos de merchandising, a travs
de su papel de turista, etc. Es el modo que les permite satisfacer su necesidad de
pertenencia al equipo. Un modo de satisfaccin se ejemplifica en el tradicional
estadio Old Trafford, en el cual se realizaron grandes inversiones para aumentar su
Seguidores
internacionales
Otros clubes
Seguidores locales
Estado
UEFA
Presidente del club
Socios Comerciales
Accionistas
mayoritarios
Jugadores
DT
Bajo
G
r
a
d
o

d
e

P
o
d
e
r

Grado de Inters
Alto


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capacidad a 67.500 espectadores. Aqu no solo se
llevan a cabo partidos locales sino tambin 32
internacionales, conciertos de msica y se ubica un
museo. Constituye un centro turstico de inters
internacional. Tambin se puede nombrar la pgina
Web oficial inaugurada en agosto de 1998, de
acceso a todo el mundo.

2. Alto inters y bajo poder.
Este grupo posee alto inters pero bajo poder para influir en las decisiones del MU
Est conformado por los primeros seguidores del United, personas de clase
trabajadora que siguen a sus dolos a lo largo de las generaciones. Este grupo tiene
un particular inters por la evolucin del club y la tradicin que origino la pasion, muy
importante que los directivos tengan en cuenta sus intereses para mantenerlos
satisfechos, dado que el descontento de los mismos han influido en las intenciones
del United, logrando, a travs de la presin pblica, que intervenga el Estado. As
sucedi en septiembre de 1998, cuando la junta directiva estaba dispuesta a aceptar
una oferta de 625 millones de libras de la empresa televisiva BskyB. Los seguidores
teman que el hecho de pasar a manos de una empresa meditica arruinara al club
tal cual o haban conocido y amado por generaciones. Los mismos llevaron a cabo
una revuelta tan grande que el Estado intervino y bloque el plan alegando razones
de inters pblico.
Seguidores de clase alta: este grupo tambin se caracteriza por su bajo poder y alto
inters. Es un grupo similar al de los de la clase trabajadora, en cuanto a que siguen
a sus dolos, pero no los acompaan desde sus orgenes y tienen inters por
consumir servicios y productos de mayor precio y estatus. Se trata de grandes
empresarios

3. Alto poder y bajo inters
Este grupo se caracteriza por tener alto poder para obligar y hacer imponer su voluntad a
las iniciativas del club pero tiene un bajo grado de inters
UEFA: Es un organismo europeo para la regulacin del futbol en Europa. El mismo
tiene bajo inters en las decisiones que tome el Manchester United pero su poder
es muy alto. As por ejemplo cuando el United quiso crear la superliga, la UEFA se
vio amenazada porque es quien siempre organiz la Copa de la UEFA, la Liga de


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Campeones, y ejerci entonces su poder. La UEFA logr evitar el desarrollo de la
propuesta ofreciendo grandes concesiones a los clubes al duplicar la participacin
en la Liga de Campeones s 32 clubes.
Es importante que el MU mantenga buenas relaciones con este organismo dado que
la regulacin por parte del mismo es fundamental para la supervivencia, crecimiento
y defensa de intereses, en relacin al futbol.
Estado ingls: el mismo tiene bajo inters en interferir en las decisiones que tome el
MU, pero tiene alto poder para bloquear sus iniciativas si las mismas fueran en
contra del inters pblico, si afectaran el medio ambiente o intervinieran en algn
aspecto de inters del Estado. Un ejemplo es el que se mencion anteriormente
sobre la posible compra por parte de la empresa televisiva BskyB, en donde el
Estado bloque la propuesta por razones de inters pblico.

4. Alto inters y alto poder
Socios comerciales: dentro de este grupo podemos encontrar a las empresas
patrocinadoras, las mismas tienen un alto inters, ya que al patrocinar al MU ganan
publicidad mientras que tambin tienen poder, dado que el MU obtiene muchos
beneficios econmicos de esta relacin comercial. Esta posibilidad de obtencin de
fondos se incrementa a medida que el club gana mayor popularidad. Un ejemplo es
el caso de Vodafone, quien pag 30 millones de libras esterlinas por un acuerdo por
cuatro aos a cambio del privilegio de poder figurar en las camisetas.
Presidente del club: Su alto grado de inters se desprende por formar parte de la
institucin y porque su desarrollo profesional su reputacin y todo los logros y
fracasos que alcance la institucin lo afecta directamente a su carrera personal.
tambin depende en parte de su experiencia en el club, adems sus beneficios, su
reputacin, etc. todos dependen del MU, de ah su alto inters. Por otro lado,
tambin ejerce un gran poder, dado que es quien toma las decisiones estratgicas y
es quien tiene alta influencia sobre la cultura del club.
Jugadores: estos constituyen el principal activo del club. Sin los mismos el club no
tiene razn de ser. Los mismos poseen alto inters en las decisiones que tome el
club, porque de la gestin del mismo dependern sus retribuciones financieras, y su
xito profesional. El poder de los jugadores es alto y aumenta cunto mejor
desempeo tengan, porque el club los necesita y una buena oferta econmica de
otro club podra quitar un elemento trascendental para la vida de MU.
Accionistas mayoritarios: Es una de las partes ms interesada debido a que estas
personas realizan significativos aportes de capital y esperan recibir a cambio


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retribuciones crecientes por el mismo. Por este motivo tienen un alto inters por
todo tipo de accin estratgica que lleven a cabo quienes administran el club, el
presidente y la junta directiva. Por otro lado poseen alto poder al ejercer su poder de
decisin como accionistas mayoritarios de la institucin.
Responsable futbolstico (DT): tambin corresponde al grupo de alto poder y grado
de inters por ser quien tome decisiones respecto a que futbolistas y bajo que
condiciones deben pertenecer al club o no. Es importante en el caso del MU
mantener al entrenador. Dado que es una persona que hace muchos aos que est
en la institucin, quien ha logrado tener muchos xitos y tiene un rol fundamental
para los seguidores. En el caso de Sir Alex Ferguson es tcnico del Manchester
desde 1986, su trayectoria es muy larga y ha logrado numerosos e importantes
xitos con su equipo. Todo esto le otorga aun mayor poder como figura dentro de la
institucin.

ENTENDIENDO LA MATRIZ
Para la toma de decisiones el Manchester United debe tener en cuenta a todas las partes
interesadas, conocer bien sus intereses, necesidades y grado de poder, en cada una de las
situaciones a la hora de tomar las decisiones, como para saber desarrollar una gestin que
mantenga en equilibrio a estas fuerzas. Es imperioso ante cada situacin que se presenta,
tener en cuenta el rol de cada uno de estos agentes intervinientes en la toma de decisin,
como les afecta a sus intereses y como satisfacerlos en la medida de lo posible o cmo
manejar la disconformidad de los mismos.
A la hora de tomar decisiones es importante entender la mecnica de cada uno de estos
agentes y saber llevar adelante las negociaciones en base a sus intersese. Por ejemplo,
para poder convencer a los grupos ubicados en el cuadrante D. A los accionistas,
jugadores, el presidente y responsable del equipo, hay que convencerlos del potencial de
obtener grandes sumas de dinero, de las ventajas en cuanto a la expansin de mercado,
de las posibilidades de explotacin en cuanto al marketing, etc. Adems se podran firmar
muchos acuerdos de patrocinio, beneficindose as tambin muchos socios comerciales.
Ms all del inters econmico, tambin es importante cuidar el inters de prestigio que
podran tener por ejemplo los jugadores. Aqu se los deber convencer de la popularidad
que obtendran con esta estrategia, del mayor desarrollo profesional que esto implicara.
Por otro lado es importante cuidar el inters de los seguidores, especialmente los de clase
trabajadora que siguen al club desde sus orgenes. Aqu habr que desarrollar una
estrategia que ayude a que los mismos sigan sintiendo la pertenencia en este equipo y
habr que demostrarles que el Manchester no perder sus principios y valores.


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Por otro lado los seguidores se veran afectados por miedo a que se pierdan los valores
del MU, con esto se puede convencer a los jugadores, presidente y entrenador del
Manchester, sobre la responsabilidad tica, la necesidad de defender los principios y
valores del club, la necesidad de cuidar a los seguidores de toda la vida, etc.

POSTURA TICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED
La Postura tica es el grado en que una organizacin superar sus obligaciones mnimas
para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.
A continuacin desarrollaremos las caractersticas culturales del Club, entendiendo a la
cultura como los supuestos y creencias bsicos, que son compartidos por los miembros de
una organizacin, que operan a nivel inconsciente, y definen una perspectiva de la
organizacin sobre s misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por
sentadas. Est constituida por cuatro capas: valores, creencias, comportamientos y
supuestos que se dan por sentados.
Uno de los valores ms importantes del Manchester United era que perteneca a personas
de clase trabajadora, obreros, en el cual se trataba de una pasin, seguirlo en cualquier
parte del mundo o simplemente a travs de los medios de radiodifusin, disfrutando de los
xitos o entristecindose con los fracasos de los fines de semana. Lograba la distraccin
del pueblo y hacia modificar sus estados de nimos en dos horas.
En relacin a las creencias, se conoca que quienes
jugaban en el Manchester United eran jvenes que se
haban formado mayormente en el club, actuando este
ltimo como escuela de ftbol; eran hinchas que tena el
honor de representar al club de sus dolos.
Si hablamos del comportamiento, el Manchester United
perteneca a los que vivan en la ciudad, todo antes de
1980. La mayora de los seguidores eran de la ciudad.
Exista una gran integracin entre la ciudad y el club.
Los supuestos que se dan por sentado es que es un equipo que sabe salir adelante y lograr
el xito an en los desafos ms difciles. Esto qued demostrado en la dursima perdida
que tuvo en el ao 1958, causada por la muerte y herida de varios de los mejores
jugadores del club y del pas.


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Sin embargo esta cultura organizacional va sufriendo pequeos cambios a travs del
tiempo y oportunidades presentadas, tales como el objetivo de una mayor expansin
geogrfica radio visual, contratos con futbolistas basados en funcin de razones
futbolsticas y no en personajes mediticos, un incremento en la capacidad del estadio, la
construccin de hoteles, tarjetas de crdito, pelculas, museo, entre otros, mediante los
cuales incrementa su diversificacin de negocios y establece un mayor valor en la
comunicacin a los seguidores.
No debemos olvidar que a travs de estas acciones se logran varios acuerdos millonarios
otorgndole un gran poder de negociacin a Club.
Sin embargo esto no fue muy bien visto por sus seguidores ya que cada vez se alejaba
ms de sus races, un club de la clase trabajadora, ya que ahora los empresarios eran los
que asistan a los partidos del Manchester United.
Al analizar este tema consideramos til identificar dos tipos de posturas diferentes que se
dieron de la mano de diferentes directivos.
En primer lugar bajo el mando de Martin Edwards en donde se destaca una postura de
Intereses a corto plazo de los accionistas, la misma representa una postura extrema por la
que las organizaciones adoptarn el planteamiento de que la nica responsabilidad del
negocio son los intereses a corto plazo del accionista. Dicha postura se puede reflejar en
las mltiples oportunidades que el presidente del Manchester analizo y en ocasiones
decidi para concluir la venta del club y en donde fue necesario la participacin del
gobierno para que impusiera normativas a favor del inters pblico de manera tal que se
limite los negocios en su nico objetivo de la eficiencia econmica.
Por otro lado, durante la presidencia de Peter Kenyan se apoya en el reconocimiento del
beneficio financiero a largo plazo para el accionista derivado de las buenas relaciones con
otras partes interesadas. Su estrategia de posicionamiento estuvo sostenida por una
postura tica que considera imprescindible la reputacin del club como un factor importante
para el xito financiero a largo plazo, en donde se reconoce un conjunto de
responsabilidades no solo hacia los accionistas sino tambin hacia todos sus seguidores.
Nuestra postura es esta ltima, ya que si bien el Manchester United fue concebido como un
club de futbol y con todas las particularidades q eso significa, es menester no olvidar que
tanto en el 2003 como en la actualidad forma parte de un negocio muy lucrativo y por lo
tanto es muy importante lograr encontrar un equilibrio entre las diferentes partes
interesadas


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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional la podemos dividir en dos etapas, cultura antes de los 90 y
Cultura posterior a los 90, siendo la dcada de los noventas un punto de inflexin en la
historia contempornea de la vida del Manchester. Ms all de esta divisin la estructura de
anlisis para estas dos etapas ser la misma, como se puede ver en el grfico, con el
objetivo de poder diferenciar ambas etapas.




VALORES
MARCA M.U.
CREENCIAS
DIABLOS ROJOS
COBERTURA MUNDIAL
COMPORTAMIENTOS
EQUIPO QUE SIEMPRE
SALE ADELANTE.
EXCCELENTE
COMUNICACI[ON CON
SUS SEGUIDORES.WEB
SITE.SHOPPING.MUSEO.
TIENDA VIRTUAL.


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Cultura antes de 1990
Valores: el club nace como club de barrio, compuesto por jugadores con un gran sentido
del futbol. Tradicionalmente el club juega por la pasin de este deporte y por las clases
trabajadoras.
Creencias: el equipo estaba conformado por jvenes profesionales que se formaron en el
mismo club, que sentan honor por representar al mismo ante los seguidores.
Comportamientos: los jugadores actuaban con un muy fuerte compromiso para competir
al mximo nivel internacional pero a su vez permanecan muy cerca de la gente de su
ciudad de origen, Manchester.
Paradigma: se caracteriza por la forma de trabajar en equipo que tienen los jugadores que
ha logrado que luego del desastre areo de 1958, con jugadores prestados y jvenes
sobrevivientes del accidente, los mismos hayan demostrado ser grandes competidores de
futbol a nivel internacional. El mundo los ve como un equipo muy fuerte capaz de superar
cualquier adversidad. El paradigma representa esa forma de desenvolverse que tiene el
MU, que ha logrado atraer admiradores de regiones muy distantes, como tambin ha
logrado ser uno de los primeros clubes ingleses que atrajeron a seguidores de otras zonas
geogrficas.

Cultura posterior a 1990.
Valores: el enfoque en la gestin del equipo es ms empresarial y comercial. Tiene una
gran preocupacin por satisfacer los intereses de sus socios comerciales y patrocinadores,
a los accionistas, beneficiaros en general y por posicionar al Manchester como un equipo
de primera a nivel mundial.
No obstante, luego del ao 2000, el nuevo presidente del club, Kenyon, intenta cambiar la
gestin por un estilo ms orientado a personas y comunicativo.
Creencias: el Manchester debe ser el equipo ms competitivo a nivel global y se debe
explotar al mximo la marca para obtener los mayores rendimientos posibles.
Comportamientos: el MU se vende como un equipo nacional, lo que lo alej de sus races
y comunidad local, a la vez que acta sin respetar los intereses de los clubes ms
pequeos o de menor poder de la liga. Por otro lado el MU demuestra una excelente
capacidad de negociacin gracias a la cual goza de excelentes rendimientos financieros y
puede comprar a los jugadores ms caros del mercado.


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Paradigma: El MU no es solo un equipo de futbol, sino que es una marca fuerte, de
reconocimiento mundial, con una gran institucin por detrs, con una excelente capacidad
de negocio, compuesta por grandes profesionales que demuestran su talento con gran
facilidad en la cancha, y un fuerte fanatismo de sus seguidores.

Cambio cultural y estrategia.
El libro plantea la pregunta, respecto a que si el club estar encontrando realmente el
equilibrio adecuado. En nuestra opinin, no lo hace en forma completa. Si tenemos en
cuenta la matriz de las partes interesadas, es evidente que no se estn teniendo en cuenta
los intereses de los clubes ms dbiles de la liga. El gran xito del club, hace que el mismo
muestre cierto egosmo por la sociedad, debido a la sed de mayores beneficios
econmicos. El club busca explotar la marca al mximo y esto hace que no se vean ciertas
cosas. No necesariamente con intencin, pero el hecho es que suceden y el Manchester
debera modificarlo. Se trata un poco de la responsabilidad social, de aquellas
responsabilidades que van ms all de los simples requerimientos legales.
En referencia a la cuestin de los clubes pequeos, se puede correr el riesgo de que los
mismos generen revueltas que iran en contra de los intereses del MU. Por otro lado, el
libro expresa que el MU se ha alejado de sus races. Lo cierto es que esto es inevitable en
cuanto a que el club creci, y moviliza una inmensa cantidad de dinero que debe ser
administrada con experiencia en la gestin de negocios. La gestin que llev adelante
Kenyon junto a la direccin de Sir Alex Ferguson son impecables y el crecimiento que
generaron debe acompaarse, debe seguirse. La estrategia que debe plantear el club, para
satisfacer las necesidades de sus seguidores tradicionales, es desarrollar campaas que
demuestren y recuerden constantemente a la gente, que el Manchester United, si bien es
ahora un equipo mundial, jams dej su compromiso, sus valores por el ftbol, que es la
primera razn de su existencia. Debe agradecer a sus seguidores que son los que le dan
vida y a su vez demostrar un alto compromiso y responsabilidad social.
Ms all de estos planteos sociales, el Manchester United ha sabido cuidar muy bien los
intereses de otras partes, especialmente los accionistas, jugadores, socios comerciales,
seguidores internacionales, de clases altas, presidente del club, etc. La impecable gestin
permiti la diversificacin hacia diferentes negocios, con fuerte enfoque de marketing,
creando as una alta fidelidad de marca. Las habilidades para planificar, fijar objetivos,
metas, seleccionar proyectos, etc. son fundamentales en el xito y desarrollo positivo de
este club. El gran planteo, es si el equipo seguira en el mismo rumbo tras la dimisin de
Kenyon.


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En la actualidad el Manchester se encuentra entre los equipos ms populares del mundo.
Por lo tanto La tarea de Kenyon pudo ser continuada sin su presencia. Los presidentes
fueron cambiando pero esta no es la figura principal del Manchester. Los galardones se los
lleva Sir Alex Ferguson (director tcnico del United actual y desde 1986) ha llevado al
equipo a ganar numerosos premios. Sir Alex fue elegido en el 2010 como el mejor director
tcnico de la historia segn la federacin internacional de historia y estadstica de futbol.
Es claro que es parte de la gran estrella que gui al xito al club y que hace que aun hoy lo
mantenga.

CONCLUSIN
Ms all de todo anlisis que se pueda hacer en base al caso, no hay que olvidarse que el
crculo virtuoso se mantiene en movimiento gracias al hincha. Tanto la entidad deportiva
como las empresas, los medios de comunicacin, la ciudadana y los propietarios se ven
beneficiados si el espectculo deportivo consigue reunir a un mayor nmero de aficionados.
Al entender al aficionado se cumple con la funcin del ocio que ofrece el espectculo
deportivo y al apasionar, se logra el compromiso y fidelizacin del aficionado hacia una
entidad deportiva en particular.
Si se cumplen estas dos expectativas mayor ser el nmero de empresas que estarn
interesadas en patrocinar al club, los medios de comunicacin proporcionarn ms
exposicin meditica, ms personas se acercarn a la ciudad y la entidad conseguir
aumentar sus potenciales aficionados.
Por lo tanto, al entender y apasionar se contribuye a asegurar la supervivencia y el
crecimiento, as como a crear valor para el resto de actores que participan en el sector del
deporte.

BIBLIOGRAFA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin
2006
IESE Business School Universidad de Navarra
La paradoja del dueo del Manchester United www.lavanguardia.com
http://www.manutd.com/