TITULAR: MGR. VZQUEZ GABRIEL ADJUNTO: LIC. MNICA PREZ FRAS AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO
COACH: LIC. VERNICA MACH
TEAM DIRECTIVO:
APELLIDO NOMBRES D.N.I. Argello Gisela 28.282.347 Gutirrez Carlos Alberto 28.265.640 Lpez Stella Maris 30.667.783 Santiago Alejandra Daniela 28.494.919 de la Rosa Diego 20.831.223 Guillor Nancy 30.425.432 Snchez Ingrid 14.845.295
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NDICE INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 5 CASO Nro. 1 ELECTROLUX ................................................................................................................... 6 INTRODUCCIN ................................................................................................................................................. 7 HISTORIA .......................................................................................................................................................... 7 CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS ............................................................................... 9 La direccin a largo plazo de la organizacin........................................................................................ 9 El alcance de las actividades de la organizacin .................................................................................. 9 La consecucin de una ventaja respecto de los competidores .......................................................... 9 Abordar los cambios del entorno empresarial ..................................................................................... 10 Capacidad estratgica ............................................................................................................................. 10 Los valores y expectativas de las partes interesadas ........................................................................ 11 NIVELES DE ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 11 Estrategia Corporativa ............................................................................................................................. 11 Estrategia de Negocio ............................................................................................................................. 12 Estrategias Operativas ............................................................................................................................ 12 POSICIN ESTRATGICA ................................................................................................................................ 13 El entorno .................................................................................................................................................. 13 Capacidad estratgica: ............................................................................................................................ 13 Expectativas y Propsitos ....................................................................................................................... 13 ELECCIONES ESTRATGICAS ........................................................................................................................ 14 LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIN ............................................................................................................ 15 LA EMPRESA MULTINACIONAL ...................................................................................................................... 15 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 16 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 17 CASO Nro. 2 INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA ....................................................................... 18 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 19 TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA .............................................................................. 19 Tendencias marcadas en el caso ejemplo ........................................................................................... 19
Pgina 3 Tendencias detectadas, que podran afectar al mercado cervecero de Europa ........................... 19 ANLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................................ 20 Anlisis PESTEL ...................................................................................................................................... 20 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................................................... 21 Competidores potenciales ...................................................................................................................... 21 Productos Sustitutos ................................................................................................................................ 22 Poder de negociacin de los compradores .......................................................................................... 22 Poder de negociacin de Proveedores ................................................................................................. 23 Rivalidad competitiva ............................................................................................................................... 23 CICLO DE VIDA DEL MERCADO ...................................................................................................................... 23 PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATGICAS DEL SECTOR ........................................................................... 23 BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................................................ 24 ANLISIS DE LAS 4 CERVECERAS .................................................................................................................. 25 ESTRATEGIA (INTERBREW) ............................................................................................................................ 26 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 27 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 27 CASO Nro. 3 eBay .................................................................................................................................. 28 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 29 CMO FUNCIONA eBay ................................................................................................................................. 30 MISIN ............................................................................................................................................................ 30 VISIN ............................................................................................................................................................. 31 CAPACIDADES ESTRATGICAS DE eBay ...................................................................................................... 31 Capacidades estratgicas en la actualidad. ........................................................................................ 32 Mapa de Actividades ............................................................................................................................... 35 Vnculos entre las actividades ................................................................................................................ 35 Competencias Nucleares ........................................................................................................................ 36 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 36 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 37 CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED ............................................................................................... 38 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 39 GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL ................................................................................... 39
Pgina 4 CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO .................................................................................................. 41 MATRIZ PODER/INTERS ............................................................................................................................... 42 1. Bajo poder y bajo inters ................................................................................................................ 42 2. Alto inters y bajo poder. ................................................................................................................ 43 3. Alto poder y bajo inters ................................................................................................................. 43 4. Alto inters y alto poder ................................................................................................................... 44 ENTENDIENDO LA MATRIZ .............................................................................................................................. 45 POSTURA TICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED ......................................................................... 46 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 48 Cultura antes de 1990 ............................................................................................................................. 49 Cultura posterior a 1990. ......................................................................................................................... 49 Cambio cultural y estrategia. .................................................................................................................. 50 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 51 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 51
Pgina 5 INTRODUCCION Las ideas expuestas a continuacin resultan de una investigacin previa sobre cada empresa a tratar. El tratamiento de cada tema sigue un plan lgico, claro y coherente de exposicin. Este mtodo vara segn la empresa tratada pero, en general, la mayora se estructura en tres partes: introduccin, desarrollo y conclusiones.
Los casos a desarrollar son:
Electrolux
Industria Cervecera Europea
eBay
Manchester United
Pgina 6 CASO Nro. 1 ELECTROLUX
Pgina 7 INTRODUCCIN El Grupo Electrolux es una corporacin sueca que fabrica electrodomsticos para el uso domstico y profesional, vendiendo ms de 55 millones de productos al ao a clientes de 160 pases. Los productos de Electrolux incluyen frigorficos, lavavajillas, lavadoras, microondas, placas vitrocermicas y de induccin, hornos y aspiradoras vendidas bajo las marcas: Electrolux, Lux AEG-Electrolux, Zanussi, Corber, Eureka (aspiradoras) y Frigidaire entre otras. HISTORIA 1901 AB Lux, se establece en Estocolmo. La compaa lanza la lmpara Lux, una lmpara de querosn para el uso al aire libre, que demuestra un tremendo xito de ventas. La lmpara tambin es utilizada en faros alrededor del mundo. 1912 La primera aspiradora es producida en Suecia. Axel Wenner-Gren desarrolla su distribucin en varios pases de Europa. Comienza la modalidad de venta puerta a puerta. 1915 La venta puerta a puerta adquiere un notable crecimiento. La demostracin del producto en la propia casa de los consumidores es rpidamente aceptada. 1919 Nace Electrolux a raz de la fusin de Elektromekaniska y Lux. Se designa a Awel Wenner-Gren como Gerente General. 1925 Electrolux lanza el primer refrigerador de absorcin, el "D-fridge" en el mercado mundial. Para muchas personas "esta caja maravillosa" resuelve el problema de preservar la comida fresca en la propia casa. 1930 Se lanza el primer refrigerador empotrado. Un producto compacto acorde a los pequeos espacios que conformaban los departamentos en aquel tiempo. Harry G Faulkner es designado presidente. 1940 La Segunda Guerra Mundial paraliza muchas de las plantas de Electrolux. El grupo reorganiza su produccin y comienza a fabricar filtros areos para el ejrcito sueco. 1950 Electrolux comienza a fabricar aspiradoras y lustradoras en Sao Paulo. 1951 La primera lavadora hogarea es desarrollada. 1956 El Grupo lanza el primer Freezer de pozo. La facturacin de aquel ao excede los 55 millones de dlares.
Pgina 8 1959 Se produce por primera vez el primer refrigerador combinado con Freezer. 1969 El Grupo comienza sus negocios en USA y en Asia comenzando de esta manera una vertiginosa carrera de globalizacin. 1974 Eureka, una de las compaas ms importantes, fabricante de productos de la lnea de aspiracin de USA, es adquirida por el Grupo, convirtindose de esta manera en el primer productor mundial de aspiradoras. 1978 Ampliando sus lneas de producto, Electrolux adquiere Husqvarna, empresa fabricante de productos relacionados con el jardn y con el campo. 1984 Con la adquisicin de Zanussi, el Grupo se posiciona como el principal productor de electrodomsticos de Europa. 1986 Electrolux contina consolidndose y adquiere en USA las compaas Frigidaire, Kelvinator, Gibson, White Westinghouse, Poulan y Weed Eater. 1994 El Grupo conmemora su 75 aniversario. 1996 La empresa se afianza en el mercado brasileo al adquirir la compaa Refripar. 1997 Michael Treschow es designado Presidente del Grupo. Este mismo ao la pgina de Internet de Electrolux es distinguida con premios honorficos al "Mejor diseo" y el "Special Grand Award" en el Scandinavian Interactive Media Event (SIME). 1999 Electrolux y Ericsson se unen formando una empresa conjunta con el objetivo de explorar y desarrollar soluciones tecnolgicas para las futuras "casas inteligentes". 2011 Electrolux compra al conglomerado chileno Sigdo Kopper, el 64% de las acciones de la Compaa Tecno Industrial (CTI), adquiriendo las marcas, Fensa, Mademsa y Somela. Tuvo ventas por valor de 101.598 millones de SEK y 52.916 empleados. Electrolux tiene 22 fbricas en Europa, y posee un 28% del mercado de electrodomsticos para el hogar.
Pgina 9 CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS La direccin a largo plazo de la organizacin La misin de Electrolux es convertirse en el lder mundial en la comercializacin rentable de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando as que la vida personal y profesional de los consumidores sea ms fcil y ms agradable. Esta declaracin refleja claramente la visin a largo plazo que el nuevo CEO Han Straberg reflexionaba. Proponiendo el compromiso para conseguir un rendimiento en toda la organizacin, con la innovacin y el marketing de productos y marcas, con un talento directivo y superior, y con la manera de realizar las cosas en la empresa.
El alcance de las actividades de la organizacin Las decisiones estratgicas en cuanto al alcance de las actividades de la organizacin son un aspecto fundamental en los planes de la empresa. Es por ello que las decisiones que se tomaron a lo largo del proceso de desarrollo de la empresa fueron sobre la ampliacin de la gama de los productos y la cobertura geogrfica. Con respecto a la ampliacin de la gama de productos Electrolux est en constante desarrollo de productos como as tambin innovando y ofreciendo productos de calidad. En lo referido a su cobertura geogrfica, actualmente est presente en ms de 160 pases. Cuenta con una gama de productos conformada por 28 lneas de productos, de los cuales la principal divisin son los bienes de consumo duradero y productos profesionales. Los bienes de consumo duradero se dividen en electrodomsticos de gama blanca, producto para el cuidado de suelos y pequeos electrodomsticos, siendo los elementos de gama blanca los de mayor volumen de ventas dividindose en tres sectores geogrficos (Europa, Norteamrica y el resto del mundo).
La consecucin de una ventaja respecto de los competidores En este aspecto se destaca el control de los costos. Electrolux cuenta con una eficiencia en los costos que generan rendimiento y crea valor. En los casos en que los costos no aadan valor se los reduce hasta eliminarlos si es necesario.
Pgina 10 Continuamente se lanzan productos innovadores y de alta calidad que se destacan de la competencia a la vez que satisfacen las necesidades de los clientes. Desde los comienzos de la empresa, cuando las ventas era a domicilio, los directivos se concentraban en desarrollar investigaciones logrando comprender realmente las necesidades y problemas de los clientes de Electrolux, observando la utilizacin de los mismo para as desarrollar nuevos productos que faciliten la vida de los consumidores. Otra ventaja competitiva es la marca, es un signo de calidad de fiabilidad y de liderazgo, lo que ofrece ms confianza, y una garanta cuando se invierte en nuevos electrodomsticos. Ya que la gente no solo compra un electrodomstico, sino que compran una vida ms fcil y agradable con una sensacin de orgullo y optimismo. La atraccin, desarrollo y conservacin de los mejores talentos es otro de los xitos que ha tenido Electrolux, esto se logra a travs del trabajo de todos los miembros siguiendo con la meta de la organizacin en satisfacer a sus clientes anticipndose a sus deseos y haciendo la vida un poca ms fcil y agradable cada da.
Abordar los cambios del entorno empresarial Un grupo tan complejo como Electrolux requiere claramente estructuras y procesos para gestionar las estrategias y las operaciones. Es por esto que el ajuste estratgico con el nuevo entorno, requiri cambios en la organizacin organizndose en siete Sectores de negocio, e incluyendo cinco Unidades de apoyo en el Grupo. Estos sectores tienen responsabilidad en los resultados financieros y sus balances, teniendo cada sector su propio Consejo. Las unidades de apoyo del Grupo, se hallan en la Sede y respaldan a los sectores de negocio realizando actividades financieras, legales, de desarrollo de la organizacin y de relaciones pblicas.
Capacidad estratgica La estrategia utilizada en la empresa crea oportunidades mediante la acumulacin de recursos y de competencias logrando ventajas competitivas enfocadas en la capacidad de comprender las necesidades de los consumidores y clientes, permitindole desarrollar procesos y productos innovadores. Cabe destacar que la posicin ocupada en la mente del consumidor de la marca Electrolux en todo el mundo es el fundamental recurso de la empresa.
Pgina 11 Otro recurso que la empresa tiene es la reputacin de la misma ya que durante dcadas logro ser lder en productos electrodomsticos, como as tambin la eficiencia en la tecnologa aplicada.
Los valores y expectativas de las partes interesadas La proteccin del medio ambiente es vital para la sociedad y la supervivencia de los individuos, es por ese motivo que Electrolux se responsabiliza por el cuidado del mismo. Todas las actividades realizadas por el grupo se adaptan a los lmites que la naturaleza puede aceptar en cuanto a la utilizacin y consumo de los mismos. El proceso comienza con la obtencin de materias primas, el consumo de energa hasta llegar al desecho de los materiales y su reciclado. Siendo el reciclado una cuestin esencial en Europa y muchos estados de Amrica. Cuenta con lavadoras y refrigeradoras con uno de los ms bajos consumos existentes. Electrolux desarrollo un Reporte Ambiental en el ao 1997 el cual fue premiado en Suecia como el Mejor Reporte Ambiental por la capacidad para demostrar la conexin entre el medio ambiente y los resultados financieros. Adems un total de 35 plantas de produccin han sido certificadas bajo el Sistema de Direccin Ambiental, acorde a la normas ISO 14001. Otro comportamiento socialmente responsable es la introduccin del Cdigo de Conducta en el Lugar de Trabajo que define los estndares laborales mnimos aceptables para todo el personal del grupo Electrolux y confirma el compromiso de la empresa de actuar como un empleador responsable y un buen ciudadano corporativo. El respeto y la diversidad, la tica y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad son elementos importantes de la cultura corporativa de Electrolux. Estos valores son la base, que rigen todas las acciones y los que determinan cmo interactan.
NIVELES DE ESTRATEGIA Estrategia Corporativa La estrategia en este nivel se ocupa del alcance general de la empresa y de cmo puede aadir valor a las distintas partes de la organizacin ya que es la base de dems decisiones estratgicas. Como se vio anteriormente la misin de Electrolux es convertirse en lder mundial en la comercializacin rentable de productos y servicios innovadores,
Pgina 12 como as tambin tiene una amplia cobertura geogrfica, diversidad de productos y servicios y unidades de negocio.
Estrategia de Negocio Este nivel trata de cmo la empresa debe competir en determinados mercados. Las operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores con 5 unidades de apoyo al grupo. En este caso observamos y analizamos la divisin de las Unidades Estratgicas de Negocios y notamos que hubo una divisin bien definida en: Bienes de Consumo Duradero compuestos por: 1. Electrodomsticos de gama blanca para Europa, 2. Electrodomsticos de gama blanca para Estados Unidos 3. Electrodomsticos de gama blanca para el Resto del mundo 4. Productos para suelos y pequeos electrodomsticos 5. Productos para el exterior Productos Profesionales compuestos por: 1. Productos para el exterior 2. Productos para el interior. Cabe destacar que en Europa mejoraron sus ventas gracias a la mejora de la productividad, racionalizando las variantes de productos, y mejorando la gestin de la cadena de abastecimiento.
Estrategias Operativas En este nivel las estrategias se ocupan de como las distintas partes que componen una organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporacin, en cuanto a los recursos, los procesos y el personal. Un ejemplo claro es el de la reestructuracin de operaciones que tenan un menor rendimiento como el que se estableci en pases como China, India y Estados Unidos con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia en costos. Adems en Estados Unidos se realiz una revisin de procesos para acelerar el desarrollo de los productos y En Europa se reforzaron con mejoras en la productividad, racionalizacin de productos y la mejora en la cadena de abastecimiento
Pgina 13 POSICIN ESTRATGICA Trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene el entorno externo, la capacidad estratgica de una organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e influencias de las partes interesadas.
El entorno El entorno comprende un marco complejo en el que se incluyen cuestiones polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y legales. Se trata de un entorno cambiante y en l se puede obtener Oportunidades y Amenazas. Luego del anlisis realizado podemos determinar que Electrolux pudo encontrar oportunidades en el entorno posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, el contexto en el que se atraves, las nuevas polticas, situaciones sociales favoreci al crecimiento de la demanda de electrodomsticos para el hogar permitiendo a la empresa el desarrollo del mercado de lavarropas y lavavajillas. El desarrollo de las nuevas tecnologas empleadas en los productos que fueron ofreciendo marco un gran crecimiento en la empresa.
Capacidad estratgica: Est compuesta por los recursos y las competencias de una organizacin, analizando sus fortalezas y debilidades. Una de las fortalezas que permitieron formar un ncleo de competencias a Electrolux es el posicionamiento de la marca como nmero uno. El desarrollo de productos es un proceso esencial y la innovacin es la clave, el servicio post venta es un factor primordial para satisfacer a los clientes y fidelizarlos. Se destaca la creacin de talento como un arma competitiva eficaz, generando el desarrollo de Electrolux.
Expectativas y Propsitos Se trata de abordar los temas referidos a quien debe atender principalmente la organizacin y como se debe responsabilizar a los directivos por ello.
Pgina 14 Como enunciamos anteriormente la introduccin del Cdigo de Conducta en el Lugar de Trabajo confirma el compromiso de la empresa de actuar como un empleador responsable y un buen ciudadano corporativo. Electrolux busca constantemente satisfacer a sus clientes anticipndose a sus deseos y hacindoles la vida cada vez ms fcil y la gente que trabaja en la organizacin lo hace para alcanzar esa meta y todos contribuyen al xito del grupo. Un tema sumamente importante fue la eliminacin por completo de los CFC que destruyen la capa de ozono. El reciclaje es una cuestin esencial en Europa y en muchos Estados de Amrica. Desde hace algn tiempo Electrolux viene desarrollando productos que buscan impactar positivamente a todo el Ecosistema, trabajando bajo tecnologas avanzadas pro ambientalista que buscan disminuir tanto el consumo de energa como el de agua.
ELECCIONES ESTRATGICAS Las elecciones estratgicas implican la comprensin de bases subyacentes para la estrategia futura tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo y de las opciones para desarrollarlas. Se detectan elecciones estratgicas en el mbito de la unidad de negocio reflejada en la manera que Electrolux compite, ofreciendo calidad, garanta, obtenida de la comprensin de los mercados y de los consumidores. Una eleccin estratgica notable es la sectorizacin de los mercados separando los productos en duraderos o profesionales como as tambin reconocer las diferencias tanto sociales como geogrficas. En cuanto a nivel de la corporacin, se busc aadir valor a cada una de las unidades estratgicas de negocio. Desde la sede entonces y a travs de la creacin de unidades de apoyo para todo el grupo, se realizaron actividades de tipo financiero, legales, de desarrollo de la organizacin y de relaciones pblicas. Hubo elecciones de largo plazo, enfocadas en el futuro de la empresa, con adquisiciones durante la dcada de los 80, de otras empresas como Zanussi, White Consolidated Products y el grupo Ganges.
Pgina 15 LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIN La puesta de las estrategias en accin se ocupa de garantizar que las estrategias estn funcionando en la prctica. Para apoyar un rendimiento de xito del grupo se realiz una reestructuracin y en la dcada del 70 y 80 se adquirieron importantes empresas como ser Zanussi, White Consolidated Products y el Grupo Ganges. En 1990 el 75% de las ventas de la empresa se realizaba fuera de Suecia, por lo que se ampliaron las actividades de la empresa por Europa, Asia y Sudamrica. Adems se deshicieron de muchas de las actividades industriales no relacionadas. Otra gran reestructuracin fue la realizada en la dcada del 2000 con la separacin en unidades estratgicas de los bienes de consumo duradero obteniendo un 85 % de las ventas y un 15 % los productos profesionales. El alcance del xito, se puede dar en funcin de los recursos que se tienen (personas, informacin, finanzas, o tecnologa) o puede darse el camino inverso, que sean estos recursos los que den basamento a la estrategia de la organizacin. En Electrolux se utiliz por ejemplo, disponiendo de la estructura que permita una produccin a gran escala, pero buscando que esto los lleve a ser uno de los tres principales proveedores de todos los grandes minoristas, y tambin en base en los recursos con los que se contaba, estabilizar la rentabilidad en el margen del 6%. La gestin de la estrategia implica cambios y Electrolux se fue adaptando a estos a medida que paso el tiempo. La reestructuracin reflejo una mejora en los costos y las adquisiciones de las empresas mencionadas anteriormente ayudaron al proceso de cambio que se daba en la organizacin.
LA EMPRESA MULTINACIONAL Sabemos que la empresa Electrolux es multinacional por la que los temas de la estructura en una cuestin estratgica principal. La empresa est presente en ms de 160 pases alrededor del todo el mundo. Las operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores de negocio (mencionados anteriormente) incluyendo 28 lneas de productos y contando con 5 unidades de apoyo al grupo.
Pgina 16 El compromiso de la empresa en conseguir un rendimiento en toda la organizacin, con la innovacin y el marketing de productos y de marcas, con un talento directivo superior y con la forma de hacer las cosas, es lo que lleva a la empresa a convertirse en lder mundial. La estructura debe seguir a la estrategia, principalmente en los que se refiere a la eficiencia de costos. El control de la corporacin, que ya mencionamos se realiza a travs de unidades especiales creadas para este fin en la sede central, dependiendo directamente del CEO. Las relaciones entre la casa matriz y las unidades de negocio, tambin sustentada desde la Sede de Electrolux definen las prioridades y las acciones brindan apoyo a los sectores de negocio. Como mencionbamos anteriormente el respeto y la diversidad, la tica y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad son elementos importantes de la cultura corporativa, lo que estos valores caracterizan a todas las grandes multinacionales.
CONCLUSIN De acuerdo a la bibliografa analizada y resolviendo el caso Electrolux pudimos ver como se fue desarrollando la estrategia para llegar a ser lderes en el mercado de electrodomsticos. Desde la visin de Alex Wenner-Gren el pionero en desarrollar este negocio, y el mpetu que tena en poder llevar su aspiradora a todas las casas del mundo, demuestra cmo la empresa fue creciendo hasta convertirse en el nmero uno. Al descubrir la demanda latente se desarrollaron nuevos productos que simplificaban la ardua tarea de las amas de casa a la hora de la limpieza. Los recursos y capacidades con los que la empresa cuenta son los que marcan claramente la ventaja competitiva. El talento de los empleados, la innovacin de productos, el marketing y la marca son aspectos fundamentales que colaboran al xito de la empresa. La adaptacin a los cambios que la empresa supo atravesar, en cuanto a la reestructuracin, diversificacin de productos y la responsabilidad social son los elementos fundamentales de la direccin estrategia.
Pgina 19 INTRODUCCIN El presente anlisis se introducir en el caso ejemplo: Fuerzas Globales en la industria cervecera europea, planteado en el captulo II del Libro Direccin General (autores: Gerry Jhonson, Kevan Scholes y Richard Whittington), respondiendo los cuestionarios all planteados que abren camino a la aplicacin de la teora del captulo. Responderemos el caso ejemplo identificando tendencias de la industria cervecera europea, propondremos el planteamiento de nuevas tendencias detectadas, como afectarn esas tendencias a las empresas cerveceras de Europa y finalmente y a modo de conclusin, propondremos cuales debern ser los cambios en la estrategia de las empresas de esta industria.
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA Tendencias marcadas en el caso ejemplo La principal tendencia que se puede notar en el mercado cervecero europeo es la disminucin en el consumo per cpita de cerveza. Tendencias que afectan a la industria cervecera de Europa, y que principalmente se ven afectada por factores socioculturales: Rpido crecimiento del gasto en actividades de ocio. Mayor conciencia de los consumidores hacia la salud y buena forma fsica. Beber mayor variedad de bebidas alcohlicas con sabor. Estos tres factores externos, modificaron el mercado de la industria cervecera. Adems hay que sealar que el mercado de la industria cervecera es un que se encuentra en un punto de madurez, el cual proyecta un limitado crecimiento del consumo, haciendo que las empresas se vuelquen a luchar por controlar el mercado mediante adquisiciones, ventas de licencias y alianzas estratgicas.
Tendencias detectadas, que podran afectar al mercado cervecero de Europa Para poder detectar factores que estn afectando al mercado cervecero o concluir que los factores que marcaron el cambio en la industria son aquellos mencionados anteriormente, vamos a aplicar el anlisis del entorno propuesto por la teora del libro.
Pgina 20 ANLISIS DEL ENTORNO Anlisis PESTEL Cules son los factores que estn afectando a la industria cervecera de Europa? Factores Econmicos El mercado cervecero de Europa est siendo desfavorecido por la Crisis financiera que atraviesa actualmente, generando que los consumidores tiendan al ahorro. Este factor agrava an ms la situacin de este mercado ya maduro. El ahorro de los consumidores le est costando empleos en el sector de la hostelera y afectando los ingresos fiscales. El consumo cae un as como el empleo en la cadena de valor cervecera. Las prdidas de empleo pueden exacerbar la crisis de la deuda europea debido a que los desempleados suelen cobrar los beneficios sociales en lugar de pagar impuestos. A lo que se suma que cuando disminuye el consumo de cerveza, los gobiernos recaudan menos impuestos sobre las ventas de cerveza. Un ejemplo palpable es Grecia, uno de los pases ms afectados por la recesin de cerveza. El consumo anual per cpita cay de 41 a 36 litros entre 2008 y 2010, mientras que el empleo en la industria de cerveza cay un 15 % (59.600 empleos).
Factores socioculturales Existe una tendencia de cambio en los hbitos de consumo de bebidas alcohlicas, (como se indic al principio) disminuyendo su consumo notando que la sociedad se est inclinando por productos de consumo que se identifican con un tipo de vida sana, orientada al deporte y a la buena salud. Este factor del cambio de las costumbres de consumo es parte de lo que explica, la merma del consumo per cpita de cerveza, adems de que los consumidores de bebidas alcohlicas se estn inclinando a productos ms sofisticados como ser el whisky, Vino, ron. Esta tendencia muestra una realidad, la cervecera deber sofisticarse ms para conquista consumidores ms exigentes, y con mayor poder adquisitivo. Convertir a la cerveza en una bebida exclusiva tal vez sea una salida para algunas pequeas y medianas cerveceras que encontraran un nicho al competir con el vino como acompaante de comidas.
Pgina 21 Factores Poltico- Legales En lo que respecta al factor legal, podemos decir que las empresas cerveceras se encuentran en un marco de normas antimonopolio y regulada ante la estrecha variedad de leyes que abarcan los distintos pases europeos, que obliga a los principales actores del sector, a frenar operaciones de adquisicin, como as tambin a desprenderse de unidades de negocios
Factor Tecnolgico Reducir costos para lograr mantenerse en el mercado cervecero, est dependiente de tecnologas que sigan las actualizaciones globales en produccin. Es por ello que se ha logrado orientarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, adhiriendo por ejemplo lneas de cervezas saborizadas.
Factor Medioambiental Las tcnicas utilizadas para los procesos de elaboracin, consumo de agua, energa y otros recursos son factores a tener en cuenta por parte de los consumidores, no solo en el rubro de bebidas sino por ser una tendencia global. Las empresas cerveceras europeas, as como otras en el mundo estn obligadas a seguir prcticas y normas de regulacin medio ambiental lo que es aplicable por las empresas que abarcan esta industria.
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Con la utilizacin del modelo de Porter, se evaluar la industria cervecera europea.
Competidores potenciales Sern aquellos que estn dispuestos a obtener una porcin del mercado cervecero Europeo. Pero para poder realizarlo tendrn que poder vencer las barreras establecidas en este mercado: Las empresas estn controlando los costos, tratan de disminuirlos para obtener mejores mrgenes, con lo cual estn logrando economas de escala que le ser difcil de imitar a aquellos nuevos desafiantes que quieran ingresar en el mercado.
Pgina 22 Capital para la entrada, aquellas empresas que estn en bsqueda de diversificar su negocios hacia otra actividad como la industria cervecera y cuenten con un gran capital para hacerlo se encontraran con el desafo de superar el resto de las barreras, mientras que aquellos que no cuenten con un capital suficientemente alto para insertarse al nivel de las pocas empresas que abarcan el mercado de Europa no tendrn oportunidad. Superar la lealtad de los consumidores depender de que tan diferenciado sea la nueva cerveza que el competidor puede ofrecer. Podemos observar que en este aspecto no se puede asegurar la lealtad de los consumidores al grupo de marcas que estn detalladas, ya que se han marcado nuevas tendencias hacia el consumo de vinos o cervezas saborizadas por ejemplo, y el mercado no ha crecido. Un segmento que se remarca por su lealtad es la cerveza alemana repartida en cerveceras regionales que son de preferencia en el mercado nacional ante cervezas de otros pases. Represalias esperadas, las empresas que abastecen el mercado europeo se encuentran en constante competencia por ganar una porcin de mercado mayor, debido al claro lmite que est fijando el mercado, afectado por un muy lento crecimiento. Es claro que quien est dispuesto a ingresar all recibir acciones de represalias por las grandes empresas que estn compitiendo por su espacio. Legislacin y barreras gubernamentales, la tendencia de concentracin de empresas cerveceras deriv en intervenciones antimonoplicas y proteccin hacia los intereses de los consumidores por parte de las autoridades de los pases europeos. Este factor esta librado para aquellos nuevos incursionantes de produccin de cerveza en Europa, pero no para los competidores actuales aun as las leyes laborales, ambientales, de sanidad, de calidad constituyen un desafo para analizar y estudiar.
Productos Sustitutos Est claro que una de las amenazas de este sector ha sido el cambio de tendencia del consumo de cerveza, variando ms el consumo de otras bebidas alcohlicas como el vino y disminuyendo el consumo de cerveza.
Poder de negociacin de los compradores Una demostracin de dominio en negociaciones de compra son los supermercados de Europa por ejemplo, ya que venden un elevado volumen, imponiendo condiciones. Esta
Pgina 23 fuerza de los supermercados podra reforzarse, entonces se torna necesario diversificar el riesgo de concentracin de este comprador. Existe una disminucin de los mrgenes de consumo que influyen en los resultados esperados. Igualmente existe un alto poder de negociacin ya que existe una gran diversidad de productos que pueden escoger lo cual es impredecible que una empresa cervecera nueva logre mejor posicionamiento en el mercado.
Poder de negociacin de Proveedores Existe fcil acceso a materia prima para la elaboracin, con lo cual no hay concentracin de riesgo en este punto.
Rivalidad competitiva Existe una fuerte rivalidad competitiva de empresas cerveceras las cuales son cinco las ms grandes del mercado. Igualmente, existe una sustitucin genrica en las cuales los supermercados venden cervezas las cuales restan ventas masivas a ciertas empresas cerveceras debido al poder de negociacin con los proveedores.
CICLO DE VIDA DEL MERCADO Como ya hemos mencionado anteriormente, el mercado cervecero es un mercado maduro, con en una etapa decreciente, lo que obliga a los distintos actores a estar en constantes transformacin, para mantener reciclos del mercado constantes y de esta forma atenuar la cada de mercado.
PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATGICAS DEL SECTOR Estructura grandes de empresas competidoras en el mercado, con capitales nacionales y con amplia cartera de marcas. Empresas chicas de produccin artesanal. Diversificacin de los productos, como ser cervezas artesanales y locales.
Pgina 24 Fuertes inversiones en publicidad y promocin, como consecuencia de una fuerte competitividad de marcas Incremento en las exportaciones hacia nuevos mercados Disminucin en el consumo per capita de cerveza, por consecuencia de cambios de hbitos. Guerra de precios en la cerveza blanca. Distribucin extensiva
BARRERAS DE ENTRADA Barreras Gubernamentales: Existen estrictas y modernas regulaciones de calidad, y sanidad, adems de estrictas normas de regulacin laboral y ambiental. Tambin entra en el juego todo lo atinente a regulacin antimonoplica. Esto deber tener en cuenta el grupo cervecero al llevar adelante su estrategia de expansin o fusin con alguna cervecera local La lealtad de los consumidores: los consumidores alemanes, por ejemplo, poseen una lealtad muy grande hacia la Cerveza local y regional, lo que dificulta el ingreso de otras cerveceras, adems debe tener en cuenta que el mercado se encuentra fragmentado, existen en el pas 1.200 cerveceras. La estrategia de Interbrew es tener alianzas o adquirir alguna empresa manteniendo la marca, por la fuerte lealtad de los alemanes a la cerveza nacional. Variedad del producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenidos alcohlicos y presentaciones (envases). Por lo tanto, ya que la tendencia es la variedad de productos o sabores en bebidas alcohlicas , la empresa tiene que tener la capacidad de poder hacer frente a estos cambios. Alto grado de rivalidad: Tambin cabe destacar que en el mercado se encuentran poca cantidad de grandes operadores, lo que conlleva a que la rivalidad competitiva sea muy fuerte en el mercado y por ende muy costosa. Economas de escala: Las grandes cerveceras se han enfocado en disminuir sus costos y a buscar economas de escala, controlando una amplia gama de marcas en diversos mercados, con el objetivo de obtener una mayor rentabilidad con costos muy bajos
Pgina 25 ANLISIS DE LAS 4 CERVECERAS Heineken en Holanda, la mayor cervecera Europea, con una marca muy reconocida y valorada a nivel mundial vende sus marcas a ms de 170 pases y exporta a todo el mundo, opera con ms de 110 cerveceras. Pretende lograr una posicin general de liderazgo con el objetivo de ser el nmero uno. Su estrategia se basa en: 1. Continuar siendo una de las primeras cerveceras globales 2. Obtener mayor rentabilidad 3. Crear la cartera de marcas de ms valor 4. Seguir siendo independiente
Grolsch, tambin de Holanda, constituye un grupo productor internacional con una cuota de mercado menor a Heineken (constituye la dcima parte de ella). Posee productos clave en cerveza Lager y algunas con sabor. Se vende en ms de 50 pases, aunque sus exportaciones ms importantes se realizan en Reino Unido, Estados Unidos y Canad. En Reino Unido y Polonia la marca se vende bajo licencia. Su produccin se concentra en una sola planta en Bokelo para controlar los costos. Adems posee distribucin por canales fluviales. Concentran el 50 por ciento de su volumen en el mercado local de Holanda. Su estrategia est basada en la optimizacin de costos.
Interbrew de Blgica es la ms antigua del mundo. Posee instalaciones productivas en 21 pases y para el 2003 la empresa realizo ms de 20 adquisiciones. La estrategia de la empresa consiste en construir una fuerte reputacin de marcas locales y la comercializacin de sus marcas internacionales: Becks, Stella Artois, Bass, Hoegaarden y Labatts. Su visin es ser la cerveza local del mundo
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Scottish and new castle es de Reino Unido. Constituye un Grupo cervecero internacional con posiciones lderes en 13 pases europeos. Entre ellos Reino Unido, Francia, Finlandia y Rusia. Durante el 2003 vendi sus negocios minoristas y de ocio con la idea de expansin global en mercados emergentes de elevado crecimiento, creando alianzas con cerveceras locales que tiene una posicin fuerte. Posee una estrategia de expansin en Europa occidental.
ESTRATEGIA (INTERBREW) Tiene instalaciones productivas en 21 pases y sus cervezas se venden en ms de 120 pases, la estrategia de la empresa se centra en construir una fuerte reputacin de marcas locales, as como la penetracin de la comercializacin de marcas internacionales. Interbrew ha basado su crecimiento en adquisiciones de las principales marcas locales del mundo. Ingreso en el ao 2002 a uno de los mayores mercados de cerveza en Europa en cuanto al consumo a travs de la compra de Becks (aunque en ese ao el consumo de cerveza marca blanca disminuyo). Entre el 1998 y 2003 realizo ms de 20 adquisiciones, y en el 2004 se fusiono con Am Bev (empresa brasilera) aumentando su cuota del mercado en la industria cervecera y es una de las empresas tendientes a crecer en globalmente donde ha adquirido empresas en China, Reino Unido, Alemania, Estado Unidos, Brasil; con lo cual la Estrategia de fusiones, adquisiciones y alianzas son necesarias para ampliar el mercado, bajar los costos y evitar las posibles guerras competitivas. Consideramos que basarse en competir en el mercado Europeo nicamente, con la tendencia a la baja del consumo de Cerveza llevara a los productores a elevar sus esfuerzos en concentrarse en intentar aumentar las ventas, utilidades, y realizar campaas agresivas. Hay que ampliar los horizontes para generar ms ventas, analizando las caractersticas y gustos de cada pas al que pretende ingresar.
Pgina 27 CONCLUSIN Teniendo en cuenta el entorno analizado y las empresas que se encuentran en el caso; la tendencia de mercado en la industria cervecera europea afecta a cada una de las empresas analizadas en cuanto que la baja de consumo ya sea por aumento en las actividades de ocio o cambios de hbitos y bsqueda productos que se identifican con un estilo de vida ms saludable, en un mercado altamente dinmico y competitivo, lleva a las diferentes empresas a la bsquedas de nuevos mercados para aumentar sus rentabilidad, y ste siendo maduro, es necesario que las mismas empiecen a fusionarse (donde el poder econmico de una es ms fuerte que la otra llevando a la venta o adquisiciones de las mismas) o a realizar alianzas, as como tambin a diversificar su cartera de productos. Por otro lado realizar campaas publicitarias para reposicionar su producto y ganar mercado. Esta es la tendencia creciente. La cual, si es que hablamos de Interbrew, es la mejor estrategia para lograr su misin, y de esta manera ser la cerveza local del mundo.
BIBLIOGRAFA Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin 2006 Fuente: o http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/la-cerveza-y-la-crisis-de-deuda- europea-0) o http://www.verema.com/blog/Cervezas/1021224-cervezas-mundo-mas- importadas-vendidas-consumidas-espana
Pgina 28 CASO Nro. 3 eBay
Pgina 29 INTRODUCCIN eBay comenz sus operaciones en San Jos, California, Estados Unidos, en 1995. Pierre Omidyar y su esposa decidieron hacer transacciones con artculos de coleccin haciendo uso de Internet. Pierre, siendo un experto en computacin, dise y puso disponible una pgina llamada AuctionWeb el cinco de septiembre de 1995.
El primer artculo vendido fue un puntero lser inservible, por un precio de 13.83 dlares. Asombrado, Omidyar contact al ganador de la subasta con el fin de averiguar si realmente ste entenda lo que haba comprado. La respuesta fue ms asombrosa an: "Me gusta coleccionar punteros lser inservibles."
En esta pgina los usuarios podan vender sus artculos a otros coleccionistas, todo dentro de un ambiente protegido y confiable (por respeto profesional mutuo, entre vendedores y compradores). En septiembre de 1997, cambiaron el nombre de AuctionWeb al de eBay, que es como se le conoce actualmente -con la "e" minscula. El negocio contaba con cerca de 40.000 usuarios y secciones como coleccionismo, filatelia, numismtica, informtica y electrnica. En 1998 Meg Whitman, se incorpora como presidente a la compaa y un ao siguiente marca su salida a Bolsa. Hoy en da es un mercado global y dinmico en el que hay a la venta a diario una media de 50 millones de artculos en todo el mundo. eBay.com se ha convertido en uno de los modelos de negocios ms grandes y exitosos en la historia de Internet. Decenas de millones de personas visitan diariamente la pgina de eBay para vender y comprar artculos que representan millones de dlares en transacciones. eBay vende desde productos pequeos y sencillos, hasta artculos electrnicos sofisticados, e incluso automviles, obras de arte para coleccionistas, y hasta terrenos y casas. Se puede decir que se considera a eBay como el medio para realizar transacciones en el mundo a travs de Internet. En el ao 2012 se registr un 75.000 millones de dlares. Siendo una de las mayores red de subastas por internet. Las personas se registran en la pgina web de eBay y pueden comprar y vender cualquiera de los artculos disponibles. Existen tres modalidades de operaciones que pueden realizar y como contraprestacin cobra una proporcin al precio de la venta: subasta, cmpralo ya! y anuncio clasificado.
Pgina 30 CMO FUNCIONA eBay El modelo de negocios de eBay consiste en proveer un mercado en lnea que sea seguro y estimulante, como para que cualquiera pueda comprar artculos con confianza y comodidad. Se le carga a la gente una pequea comisin por vender sus cosas, y se hacen muy sencillas las transacciones econmicas. Especficamente las caractersticas principales son: El mercado que abarca eBay es internacional, en muchos idiomas y muchos pases. Gran variedad de artculos. Las ventas se pueden llevar a cabo ya sea con el formato de subasta (el usuario comprador que ofrezca ms se queda con el artculo), o con el tradicional formato del precio fijo. Esto es a eleccin y preferencia de los usuarios vendedores. Los compradores no pueden ver los artculos antes de que los compren, sin embargo se les dan varias garantas posteriores a la compra enfocada a garantizar la satisfaccin del comprador. Se cuentan con medidas muy sofisticadas (desde el punto de vista tecnolgico) para minimizar el riesgo de que te encuentres con personas deshonestas ya sea comprando o vendiendo Los sistemas de pago se llevan a cabo a travs de terceros, como por ejemplo PayPal. De esta forma se garantiza la confiabilidad de las transacciones entre vendedores y compradores. Ningn sistema es perfecto, por lo que tambin podemos citar aspectos negativos del negocio: Velocidad en la entrega. Productos mal descritos. El control de calidad vara de vendedor en vendedor.
MISIN Intentamos lograr nuestra misin de convertirnos en el punto de mercado ms eficiente y abundante del mundo mediante la creacin de condiciones de mercado que permitan el xito de nuestros usuarios. Al seguir fomentando el dinamismo de la red de compradores y vendedores ms grande del mundo y lograr que la experiencia del comercio en lnea sea ms rpida, fcil y segura, hacemos posible el xito de nuestra comunidad de usuarios
Pgina 31 VISIN Ser los pioneros en la construccin de un nuevo tipo de comercio, sostenida por la confianza, e inspirados por la oportunidad. eBay rene a millones de personas cada da, a escala local, nacional e internacional a travs de una serie de sitios web que se centran en el comercio, los pagos y las comunicaciones con el objetivo de que todas las personas tengan la oportunidad de ofrecer y recibir cualquier tipo de productos
CAPACIDADES ESTRATGICAS DE eBay El concepto de eBay revolucion el mercado de compra y venta de artculos identificando una necesidad latente en el consumidor de Estados Unidos. El modelo de negocio eBay lleg en su momento para reemplazar a las conocidas ventas de garaje que suelen verse en series televisivas de ese pas. As como fue capaz de darle una oportunidad a muchos pequeos vendedores, ampliando su mercado a un sinnmero de compradores potenciales a lo largo y ancho de Estados Unidos. eBay funciona como un catalizador de compras, pues une compradores y vendedores que probablemente de otra manera no se hubieran encontrado. Esta red que constituyen los usurarios fue una de las principales capacidades estratgicas que brindan recursos de valor competitivo a la organizacin. Para Meg Whitman "Si no lo puedes medir, no lo puedes controlar". El modelo de negocio que se materializa en 5.000 empleados, de los cuales la mitad estn dedicados a ofrecer soporte tcnico a los clientes y una quinta parte a la tecnologa. Se destacan los directores de cada categora de productos que existen en la compaa; ellos tienen como responsabilidad medir determinados ndices que permitan a la empresa conocer la manera en que pueden ayudar a comprar ms eficazmente a los usuarios. Otra de las capacidades estratgicas que se reconoce de eBay consiste en como son utilizados los recursos brindados por la amplia red de Usuarios que posee, y esto configura para la organizacin una competencia nuclear como son los llamados grupos "La Voz del Cliente". Grupo de compradores y vendedores que son invitados por la empresa a talleres de anlisis de eBay, originando as una oportunidad de aprendizaje en ambos sentidos. Esto representa para la organizacin un proceso mejora continua y una adaptacin a los
Pgina 32 cambios del entorno, siguiendo de cerca los deseos y requerimientos del cliente, que en ltima instancia, es quien en mantiene el xito del sitio web. Adems la compaa brinda asesora tcnica a los usuarios, implementando seminarios y clases para ensear a las personas cmo pueden aprovechar al mximo la pgina web. Como resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas en eBay. La estrategia utilizada es mantenerse actualizado con relacin a lo que los usuarios desean del sitio. Un principio para la empresa es "Si hay ruido, es mejor escuchar. Actualmente la tecnologa permite que cada movimiento de cada cliente potencial pueda ser rastreado, proporcionando valiosa informacin si se la sabe aprovechar. Para competir, eBay requiere de una extensa minera de datos y software de almacenamiento de stos. Pero esa capacidad tecnolgica se ve como una capacidad umbral y lo ms importante es el feedback con el cliente, su flexibilidad a los cambios y estar alerta a los mismos. Su gobierno est dentro y fuera de la organizacin. El sistema eBay llamado "Foro de Retroalimentacin" es una fuente de control automtico, ya que los compradores y vendedores se clasifican mutuamente en cada transaccin, creando reglas y normas. Fomentando adems el buen comportamiento tanto propio como ajeno. Sin embargo ello no fue suficiente y paso a ser una capacidad umbral, por lo que eBay para asegurar la tranquilidad de operacin, cre su propio departamento de polica, El grupo SafeHarbor est organizado en tres reas: Investigaciones, Prevencin de fraudes y Vigilancia de la comunidad que se encargan de vigilar las listas en busca de fraude y echar a los incumplidores. La compaa brinda asesora tcnica a los usuarios, implementando seminarios y clases para ensear a las personas cmo pueden aprovechar al mximo la pgina web. Como resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas en eBay.
Capacidades estratgicas en la actualidad. eBay ha brindado herramientas de software y servicios a travs de terceros, lo que signific una ventaja sobre sus competidores, estos servicios adicionales configuraron un valor para los usuarios. A modo de ejemplo, se puede citar:
Pgina 33 Herramientas antes de la transaccin: Autentificacin, aplicaciones de productividad del vendedor. Servicios y Herramientas utilizadas despus de la transaccin: Seguros, procesamientos de pagos, inspecciones de vehculo, envo y franqueo, garanta en depsito. Herramientas de software: eBay en todos lados: proporciona conectividad inalmbrica a eBay. Asistente para el vendedor: permite a los vendedores automatizar el correo electrnico, administrar proyectos, as como hacer y rastrear listas; proporciona fotografas, HTML y formateo a vendedores. Enlistador turbo: esta herramienta de ventas basada en desktop facilita la creacin de listas para enviarlas al sitio de eBay. PayPal: facilita el intercambio de fondos en lnea. Todos estos servicios se han convertido con el transcurso del tiempo en capacidad umbral; es decir que constituyen aquellas capacidades indispensables para sobrevivir en el mercado. ste cambio se debe explicar a travs de lo que se denomina cambio de los factores crticos del xito, como as tambin se verifica por la accin de los competidores; como es el caso: Amazon.com Inc. El aumento de la competencia en el mercado provoca que eBay sea necesariamente una organizacin alerta, que deba adaptarse a las exigencias de los usuarios, entendiendo las seales del entorno con el fin de disminuir los tiempos de respuesta por parte de la empresa. Sabiendo adems, que es primordial la eficiencia en costos, dado que los consumidores no valoran las caractersticas de un producto a cualquier precio. Por lo que eBay revisa constantemente sus listas de precio final. Hace dos aos, eBay comenz un proyecto de infraestructura estratgica llamada Topaz, que aumenta la estabilidad de los centros de datos de la organizacin. Ubicado cerca de Salt Lake City, Utah, es el primer centro de datos que la compaa construye desde cero con el fin de maximizar la eficiencia mediante la adaptacin de la capacidad y disponibilidad a las necesidades especficas de su negocio principal. En 2012 eBay ha anunciado una nueva colaboracin con un gran operador mvil, Three.co.uk, adems de integraciones estratgicas con comerciantes como Yotel y Entradas.com, y actualizaciones de sus aplicaciones mviles, que llevan un paso ms all las experiencias de compra y venta de los consumidores. Lo que refleja el compromiso de eBay con la innovacin lder en materia de comercio mvil.
Pgina 34 John Donahoe, Presidente y CEO de eBay Inc. Ha dicho a medios de comunicacin: "Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma de comercio minorista a travs del mvil. Los consumidores tienen el control, y quieren comprar en cualquier momento y en cualquier lugar. Esto genera oportunidades. eBay impulsa la innovacin en el comercio mvil, estableciendo acuerdos de colaboracin con operadores de mvil y comerciantes a fin de construir un ecosistema minorista que impulse el crecimiento y genere valor en todo momento y lugar, ofreciendo variadas experiencias de compra multicanal a los consumidores". Es importante que exista a la hora de generar valor competitivo estas estrategias de alianzas como la de eBay con Three.co.uk; los cuales se han unido para ofrecer dispositivos mviles con las aplicaciones de eBay preinstaladas, llevando la experiencia de compras mviles directamente a los consumidores. Con este acuerdo, los smartphones de la red de crecimiento ms rpido en el Reino Unido se vendern ahora con la aplicacin mvil de eBay instalada. La estrategia para la compaa por lo que se puede observar sigue siendo la de innovacin, flexibilidad y sobre todo en este ejemplo, adaptabilidad a los cambios del entorno, dado que los hbitos de vida exigen una experiencia de compra directa, rpida y sencilla. Con relacin al crecimiento y expansin, eBay ha conseguido hacerse con un negocio fuerte fuera de EE.UU. Wendy Jones, vicepresidente de expansin geogrfica y comercio transfronterizo de la compaa, seal que el 61% de los ingresos de la firma proceden ya de otros mercados distintos al estadounidense. El bloque de Brasil, Rusia, India y China est jugando un papel clave para la empresa, en el aumento descripto en el prrafo anterior, por lo que la compaa ha puesto sus miras en construir una red slida de ventas en los mercados emergentes. Aqu deber rever su sitio web prestando especial atencin a las culturas de estos pueblos. En esta direccin, eBay lleva adelante una estratgica inversin de 50 millones de dlares en Snapdeal, empresa lder en el mercado online indio, con 20 millones de usuarios. Lo que convertir a eBay en un accionista minoritario de esa empresa. La operacin significa un paso ms all en la India, donde ya tiene una filial completa, eBay India, pero que solo cuenta con 5 millones de usuarios.
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Vnculos entre las actividades Los consumidores son su equipo de desarrollo del producto, su personal de ventas y marketing, su departamento de comercializacin y su departamento de seguridad. Existen puestos de soporte tcnico al cliente y de tecnologa. El corporativo toma las decisiones. Los proveedores son los mismos consumidores, y el departamento de seguridad protege contra fraudes.
Pgina 36 Competencias Nucleares Las competencias nucleares que eBay tiene son: Organizan grupos llamados La Voz del Cliente, programa en que se renen 10 compradores y vendedores para analizar la empresa en profundidad. Fuente de control automtico en el que sus vendedores y compradores crean reglas y normas. Sistema educativo que ofrece clases sobre como vender en eBay. Creacin de su propio departamento de polica, departamento de confianza y seguridad para vigilar los fraudes. Desarrollo de software de reconocimiento de patrones.
CONCLUSIN El potencial ms importante de eBay es la capacidad escuchar la demanda de sus usuarios, y como a la vez aprendi a utilizar la informacin que obtiene de ellos generando un conocimiento importantsimo que ayuda a la hora de tomar decisiones estratgicas para el negocio. A la vez sus recursos intangibles y las capacidades dinmicas que posee le permiten adaptarse e innovar para lograr una ventaja competitiva sostenible. Satisfaciendo las necesidades y deseos de sus usuarios. Su visin estratgica de expandirse a mercados emergentes a travs de distintos mecanismos demuestra cmo, lejos de descansar en una supuesta experiencia de dominio del comercio electrnico, trabaja en forma constante en la adaptacin su concepcin de negocio, ofreciendo cada vez ms servicios que simplifiquen la transaccin entre su red de usuarios. eBay continuar en un camino de xito mientras sepa mantener la actitud indagante, que provoca en la organizacin una posicin proactiva ante el dinamismo del mercado, las demandas de los usuarios y el alza en los niveles de competitividad del sector, acelerando los tiempos de respuesta ante el accionar de otras empresas.
Pgina 37 BIBLIOGRAFA Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin 2006 Internet o http://aprenderinternet.about.com/od/eBay/a/Que-Es-Ebay.htm o http://www.cad.com.mx/historia_de_ebay.htm o http://www.tecnicas-de- estudio.org/aprendizaje/como_realizar_un_mapa_conceptual.htm o http://rusiahoy.com/economia_y_negocios/2013/03/12/ebay_se_consolida_en _rusia_25661.html o http://www.siliconnews.es/2013/04/01/ebay-invierte-50-millones-de-dolares- en-el-gigante-indio-del-ecommerce-snapdeal/ o http://www.latercera.com/noticia/negocios/tiempo-libre/2013/04/744-516491-9- pronostico-de-ventas-de-ebay-para-2015-supera-estimaciones.shtml o http://es.finance.yahoo.com/noticias/ebay-apunta-ventas-por-86- 112115910.html o http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2013/03/19/ebay-busca-quitar-el- trono-a-amazoncom o http://winred.com/estrategias/ebay-un-exito-que-hara-historia/gmx-niv102- con1765.htm o http://www.conectronica.com/Centros-de-Datos/El-centro-de-datos- %E2%80%9CTopaz%E2%80%9D-de-eBay-utiliza-la-soluci%C3%B3n-de- control-de-redundancia-GE-Quad-PAC.html
Pgina 38 CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED
Pgina 39 INTRODUCCIN El Manchester United es el club de ftbol originario de Manchester, Inglaterra y es considerado como uno de los ms populares del mundo, dado a que cuenta con ms de 330 millones de seguidores a nivel internacional, casi un 5% de la poblacin mundial. Con un valor aproximado de 1830 millones USD de acuerdo a la revista Forbes, es tambin el equipo ms rico y valioso no solamente del ftbol (donde sobrepasa al Real Madrid y al Arsenal) sino tambin de cualquier deporte. Constituyndose hoy en da como una sociedad por acciones con oferta pblica. Se trata de una entidad deportiva, que ha generado un crecimiento exponencial en su cantidad de aficionados en todo el mundo. El club naci originalmente bajo la denominacin de Newton Heath LYR Football Club en 1878. Tras estar cerca de la bancarrota en 1902, J. H. Davies cogi las riendas del club y cambi el nombre, llamndolo Manchester United. El equipo ha tenido muchos xitos a lo largo de su historia, entre los ms significativos se puede nombrar que gan la Liga en los aos 1956, 1957, 1965 y 1967, la copa Europea en 1968 y posteriormente obtuvo ocho campeonatos ligueros en once aos, los ms recientes en la Champions y la Premier League de la temporada 2007-08.
GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL El futbol (sobre todo europeo) es un autntico negocio, en cuyo mercado se mova y se mueve ms dinero que en cualquier otro negocio, motivando de esta manera a muchos inversionistas a participar por las ganancias que genera, y en donde el xito es tan grande que llegan a figurar en la Bolsa de Valores donde son muy cotizadas En este contexto, es en donde se debe ubicar a los clubes europeos desde la dcada de los 90 hasta la actualidad, quienes percibieron que el futbol, como prctica, iba ms all de solo ganar ttulos y empezaron a comportarse como verdaderas empresas, donde ya no solo compiten en la cancha sino tambin en ventas. Llevando a los clubes a asumir estructura empresarial de grandes corporaciones, compuestas por cadenas de gobiernos, que influyen en la toma de decisin y los propsitos de la organizacin. Parte del gobierno corporativo, consta de 9 directores de los cuales 3 constituyen el Comit Ejecutivo. El actual dueo (Accionista Mayoritario) del Manchester United Es Malcom Glazer, y su familia los futuros herederos. El gobierno corporativo del Manchester est
Pgina 40 compuesta por una cadena, representando a la propiedad o en la direccin por los accionistas, la junta directiva y los socios, pero debemos destacar que los rganos de gobierno no solo deben responder a los accionistas, sino tambin a otras partes interesadas como los aliados estratgicos, los seguidores del club (Fans del mundo, socios y la hinchada), las cadenas televisivas, el entrenador, etc. Es preciso tener en cuenta el gran peso que los seguidores tienen sobre el club y la consecuencia que puede tener no considerar su participacin o influencia en cualquier tipo de decisin trascendental. Es aqu en donde se pone en conflicto los intereses de las diferentes partes y en donde se planteamos la necesidad de separar la propiedad del club ( Glazer como accionista mayoritario) del control directivo (Azulgrana como presidente), para poder lograr de esta manera una transparencia y una participacin a gran parte de la comunidad y por sobre todo a los aficionados que son el corazn de todo equipo de futbol, sin olvidar que existe la obligacin de lograr satisfacer las expectativas de los propietarios que es tener una rentabilidad considerable de su negocio. Direccion General (Azulgrana) Accionistas (Glaser) Socios Empresas Patocinantes Hinchada DT Cadenas televisivas Jugadores
Pgina 41 Es a travs de esta cadena de gobierno que las decisiones se ven afectada a la convergencia de satisfacer los intereses de todos los agentes intervinientes en esta cadena de gobierno. En donde vemos que si bien hay una persona encargada de tomar la dirigencia del club. En 1997 Peter Kenyon se uni a la junta directiva con la misin de ampliar la base de seguidores del United. Su propuesta para cuando asumi la presidencia en el 2000 se bas en un cambio de estilo, orientado ms hacia las personas y ms comunicativo. Parte de su estrategia giro en torno a: El xito en el terreno de juego; El desarrollo de los derechos mediticos tanto en contenido como en propiedad. El desarrollo de la marca internacional. Lograr que ms seguidores se conviertan en clientes. Los resultados de esta estrategia fueron excelentes.
CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO Uno de los cambios que consideramos sera positivo es un consejo dual, en donde una mitad de el mismo est conformado por miembros elegidos por los accionistas y la otra por los socios del club logrando de esta manera un equilibrio en el gobierno y que los propsitos y estrategias estn sujetos a una mayor consulta popular.
Pgina 42 MATRIZ PODER/INTERS En esta matriz se analiza el papel que juegan las partes interesadas para poder describir el contexto poltico en el que se deben tomar decisiones estratgicas. Las partes interesadas se describen en funcin de su poder y el inters que podran demostrar por apoyar o dificultar la ejecucin de una estrategia.
1. Bajo poder y bajo inters Este grupo se caracteriza por tener bajo poder y bajo grado de inters en respaldar o rechazar las iniciativas del club Este grupo juega un papel pasivo y ser seguidor en la medida que las emisoras televisivas transmitan los partidos de los mismos, influye sobre el Manchester United a travs de su simpata, la compra de productos de merchandising, a travs de su papel de turista, etc. Es el modo que les permite satisfacer su necesidad de pertenencia al equipo. Un modo de satisfaccin se ejemplifica en el tradicional estadio Old Trafford, en el cual se realizaron grandes inversiones para aumentar su Seguidores internacionales Otros clubes Seguidores locales Estado UEFA Presidente del club Socios Comerciales Accionistas mayoritarios Jugadores DT Bajo G r a d o
d e
P o d e r
Grado de Inters Alto
Pgina 43 capacidad a 67.500 espectadores. Aqu no solo se llevan a cabo partidos locales sino tambin 32 internacionales, conciertos de msica y se ubica un museo. Constituye un centro turstico de inters internacional. Tambin se puede nombrar la pgina Web oficial inaugurada en agosto de 1998, de acceso a todo el mundo.
2. Alto inters y bajo poder. Este grupo posee alto inters pero bajo poder para influir en las decisiones del MU Est conformado por los primeros seguidores del United, personas de clase trabajadora que siguen a sus dolos a lo largo de las generaciones. Este grupo tiene un particular inters por la evolucin del club y la tradicin que origino la pasion, muy importante que los directivos tengan en cuenta sus intereses para mantenerlos satisfechos, dado que el descontento de los mismos han influido en las intenciones del United, logrando, a travs de la presin pblica, que intervenga el Estado. As sucedi en septiembre de 1998, cuando la junta directiva estaba dispuesta a aceptar una oferta de 625 millones de libras de la empresa televisiva BskyB. Los seguidores teman que el hecho de pasar a manos de una empresa meditica arruinara al club tal cual o haban conocido y amado por generaciones. Los mismos llevaron a cabo una revuelta tan grande que el Estado intervino y bloque el plan alegando razones de inters pblico. Seguidores de clase alta: este grupo tambin se caracteriza por su bajo poder y alto inters. Es un grupo similar al de los de la clase trabajadora, en cuanto a que siguen a sus dolos, pero no los acompaan desde sus orgenes y tienen inters por consumir servicios y productos de mayor precio y estatus. Se trata de grandes empresarios
3. Alto poder y bajo inters Este grupo se caracteriza por tener alto poder para obligar y hacer imponer su voluntad a las iniciativas del club pero tiene un bajo grado de inters UEFA: Es un organismo europeo para la regulacin del futbol en Europa. El mismo tiene bajo inters en las decisiones que tome el Manchester United pero su poder es muy alto. As por ejemplo cuando el United quiso crear la superliga, la UEFA se vio amenazada porque es quien siempre organiz la Copa de la UEFA, la Liga de
Pgina 44 Campeones, y ejerci entonces su poder. La UEFA logr evitar el desarrollo de la propuesta ofreciendo grandes concesiones a los clubes al duplicar la participacin en la Liga de Campeones s 32 clubes. Es importante que el MU mantenga buenas relaciones con este organismo dado que la regulacin por parte del mismo es fundamental para la supervivencia, crecimiento y defensa de intereses, en relacin al futbol. Estado ingls: el mismo tiene bajo inters en interferir en las decisiones que tome el MU, pero tiene alto poder para bloquear sus iniciativas si las mismas fueran en contra del inters pblico, si afectaran el medio ambiente o intervinieran en algn aspecto de inters del Estado. Un ejemplo es el que se mencion anteriormente sobre la posible compra por parte de la empresa televisiva BskyB, en donde el Estado bloque la propuesta por razones de inters pblico.
4. Alto inters y alto poder Socios comerciales: dentro de este grupo podemos encontrar a las empresas patrocinadoras, las mismas tienen un alto inters, ya que al patrocinar al MU ganan publicidad mientras que tambin tienen poder, dado que el MU obtiene muchos beneficios econmicos de esta relacin comercial. Esta posibilidad de obtencin de fondos se incrementa a medida que el club gana mayor popularidad. Un ejemplo es el caso de Vodafone, quien pag 30 millones de libras esterlinas por un acuerdo por cuatro aos a cambio del privilegio de poder figurar en las camisetas. Presidente del club: Su alto grado de inters se desprende por formar parte de la institucin y porque su desarrollo profesional su reputacin y todo los logros y fracasos que alcance la institucin lo afecta directamente a su carrera personal. tambin depende en parte de su experiencia en el club, adems sus beneficios, su reputacin, etc. todos dependen del MU, de ah su alto inters. Por otro lado, tambin ejerce un gran poder, dado que es quien toma las decisiones estratgicas y es quien tiene alta influencia sobre la cultura del club. Jugadores: estos constituyen el principal activo del club. Sin los mismos el club no tiene razn de ser. Los mismos poseen alto inters en las decisiones que tome el club, porque de la gestin del mismo dependern sus retribuciones financieras, y su xito profesional. El poder de los jugadores es alto y aumenta cunto mejor desempeo tengan, porque el club los necesita y una buena oferta econmica de otro club podra quitar un elemento trascendental para la vida de MU. Accionistas mayoritarios: Es una de las partes ms interesada debido a que estas personas realizan significativos aportes de capital y esperan recibir a cambio
Pgina 45 retribuciones crecientes por el mismo. Por este motivo tienen un alto inters por todo tipo de accin estratgica que lleven a cabo quienes administran el club, el presidente y la junta directiva. Por otro lado poseen alto poder al ejercer su poder de decisin como accionistas mayoritarios de la institucin. Responsable futbolstico (DT): tambin corresponde al grupo de alto poder y grado de inters por ser quien tome decisiones respecto a que futbolistas y bajo que condiciones deben pertenecer al club o no. Es importante en el caso del MU mantener al entrenador. Dado que es una persona que hace muchos aos que est en la institucin, quien ha logrado tener muchos xitos y tiene un rol fundamental para los seguidores. En el caso de Sir Alex Ferguson es tcnico del Manchester desde 1986, su trayectoria es muy larga y ha logrado numerosos e importantes xitos con su equipo. Todo esto le otorga aun mayor poder como figura dentro de la institucin.
ENTENDIENDO LA MATRIZ Para la toma de decisiones el Manchester United debe tener en cuenta a todas las partes interesadas, conocer bien sus intereses, necesidades y grado de poder, en cada una de las situaciones a la hora de tomar las decisiones, como para saber desarrollar una gestin que mantenga en equilibrio a estas fuerzas. Es imperioso ante cada situacin que se presenta, tener en cuenta el rol de cada uno de estos agentes intervinientes en la toma de decisin, como les afecta a sus intereses y como satisfacerlos en la medida de lo posible o cmo manejar la disconformidad de los mismos. A la hora de tomar decisiones es importante entender la mecnica de cada uno de estos agentes y saber llevar adelante las negociaciones en base a sus intersese. Por ejemplo, para poder convencer a los grupos ubicados en el cuadrante D. A los accionistas, jugadores, el presidente y responsable del equipo, hay que convencerlos del potencial de obtener grandes sumas de dinero, de las ventajas en cuanto a la expansin de mercado, de las posibilidades de explotacin en cuanto al marketing, etc. Adems se podran firmar muchos acuerdos de patrocinio, beneficindose as tambin muchos socios comerciales. Ms all del inters econmico, tambin es importante cuidar el inters de prestigio que podran tener por ejemplo los jugadores. Aqu se los deber convencer de la popularidad que obtendran con esta estrategia, del mayor desarrollo profesional que esto implicara. Por otro lado es importante cuidar el inters de los seguidores, especialmente los de clase trabajadora que siguen al club desde sus orgenes. Aqu habr que desarrollar una estrategia que ayude a que los mismos sigan sintiendo la pertenencia en este equipo y habr que demostrarles que el Manchester no perder sus principios y valores.
Pgina 46 Por otro lado los seguidores se veran afectados por miedo a que se pierdan los valores del MU, con esto se puede convencer a los jugadores, presidente y entrenador del Manchester, sobre la responsabilidad tica, la necesidad de defender los principios y valores del club, la necesidad de cuidar a los seguidores de toda la vida, etc.
POSTURA TICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED La Postura tica es el grado en que una organizacin superar sus obligaciones mnimas para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto. A continuacin desarrollaremos las caractersticas culturales del Club, entendiendo a la cultura como los supuestos y creencias bsicos, que son compartidos por los miembros de una organizacin, que operan a nivel inconsciente, y definen una perspectiva de la organizacin sobre s misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por sentadas. Est constituida por cuatro capas: valores, creencias, comportamientos y supuestos que se dan por sentados. Uno de los valores ms importantes del Manchester United era que perteneca a personas de clase trabajadora, obreros, en el cual se trataba de una pasin, seguirlo en cualquier parte del mundo o simplemente a travs de los medios de radiodifusin, disfrutando de los xitos o entristecindose con los fracasos de los fines de semana. Lograba la distraccin del pueblo y hacia modificar sus estados de nimos en dos horas. En relacin a las creencias, se conoca que quienes jugaban en el Manchester United eran jvenes que se haban formado mayormente en el club, actuando este ltimo como escuela de ftbol; eran hinchas que tena el honor de representar al club de sus dolos. Si hablamos del comportamiento, el Manchester United perteneca a los que vivan en la ciudad, todo antes de 1980. La mayora de los seguidores eran de la ciudad. Exista una gran integracin entre la ciudad y el club. Los supuestos que se dan por sentado es que es un equipo que sabe salir adelante y lograr el xito an en los desafos ms difciles. Esto qued demostrado en la dursima perdida que tuvo en el ao 1958, causada por la muerte y herida de varios de los mejores jugadores del club y del pas.
Pgina 47 Sin embargo esta cultura organizacional va sufriendo pequeos cambios a travs del tiempo y oportunidades presentadas, tales como el objetivo de una mayor expansin geogrfica radio visual, contratos con futbolistas basados en funcin de razones futbolsticas y no en personajes mediticos, un incremento en la capacidad del estadio, la construccin de hoteles, tarjetas de crdito, pelculas, museo, entre otros, mediante los cuales incrementa su diversificacin de negocios y establece un mayor valor en la comunicacin a los seguidores. No debemos olvidar que a travs de estas acciones se logran varios acuerdos millonarios otorgndole un gran poder de negociacin a Club. Sin embargo esto no fue muy bien visto por sus seguidores ya que cada vez se alejaba ms de sus races, un club de la clase trabajadora, ya que ahora los empresarios eran los que asistan a los partidos del Manchester United. Al analizar este tema consideramos til identificar dos tipos de posturas diferentes que se dieron de la mano de diferentes directivos. En primer lugar bajo el mando de Martin Edwards en donde se destaca una postura de Intereses a corto plazo de los accionistas, la misma representa una postura extrema por la que las organizaciones adoptarn el planteamiento de que la nica responsabilidad del negocio son los intereses a corto plazo del accionista. Dicha postura se puede reflejar en las mltiples oportunidades que el presidente del Manchester analizo y en ocasiones decidi para concluir la venta del club y en donde fue necesario la participacin del gobierno para que impusiera normativas a favor del inters pblico de manera tal que se limite los negocios en su nico objetivo de la eficiencia econmica. Por otro lado, durante la presidencia de Peter Kenyan se apoya en el reconocimiento del beneficio financiero a largo plazo para el accionista derivado de las buenas relaciones con otras partes interesadas. Su estrategia de posicionamiento estuvo sostenida por una postura tica que considera imprescindible la reputacin del club como un factor importante para el xito financiero a largo plazo, en donde se reconoce un conjunto de responsabilidades no solo hacia los accionistas sino tambin hacia todos sus seguidores. Nuestra postura es esta ltima, ya que si bien el Manchester United fue concebido como un club de futbol y con todas las particularidades q eso significa, es menester no olvidar que tanto en el 2003 como en la actualidad forma parte de un negocio muy lucrativo y por lo tanto es muy importante lograr encontrar un equilibrio entre las diferentes partes interesadas
Pgina 48 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional la podemos dividir en dos etapas, cultura antes de los 90 y Cultura posterior a los 90, siendo la dcada de los noventas un punto de inflexin en la historia contempornea de la vida del Manchester. Ms all de esta divisin la estructura de anlisis para estas dos etapas ser la misma, como se puede ver en el grfico, con el objetivo de poder diferenciar ambas etapas.
VALORES MARCA M.U. CREENCIAS DIABLOS ROJOS COBERTURA MUNDIAL COMPORTAMIENTOS EQUIPO QUE SIEMPRE SALE ADELANTE. EXCCELENTE COMUNICACI[ON CON SUS SEGUIDORES.WEB SITE.SHOPPING.MUSEO. TIENDA VIRTUAL.
Pgina 49 Cultura antes de 1990 Valores: el club nace como club de barrio, compuesto por jugadores con un gran sentido del futbol. Tradicionalmente el club juega por la pasin de este deporte y por las clases trabajadoras. Creencias: el equipo estaba conformado por jvenes profesionales que se formaron en el mismo club, que sentan honor por representar al mismo ante los seguidores. Comportamientos: los jugadores actuaban con un muy fuerte compromiso para competir al mximo nivel internacional pero a su vez permanecan muy cerca de la gente de su ciudad de origen, Manchester. Paradigma: se caracteriza por la forma de trabajar en equipo que tienen los jugadores que ha logrado que luego del desastre areo de 1958, con jugadores prestados y jvenes sobrevivientes del accidente, los mismos hayan demostrado ser grandes competidores de futbol a nivel internacional. El mundo los ve como un equipo muy fuerte capaz de superar cualquier adversidad. El paradigma representa esa forma de desenvolverse que tiene el MU, que ha logrado atraer admiradores de regiones muy distantes, como tambin ha logrado ser uno de los primeros clubes ingleses que atrajeron a seguidores de otras zonas geogrficas.
Cultura posterior a 1990. Valores: el enfoque en la gestin del equipo es ms empresarial y comercial. Tiene una gran preocupacin por satisfacer los intereses de sus socios comerciales y patrocinadores, a los accionistas, beneficiaros en general y por posicionar al Manchester como un equipo de primera a nivel mundial. No obstante, luego del ao 2000, el nuevo presidente del club, Kenyon, intenta cambiar la gestin por un estilo ms orientado a personas y comunicativo. Creencias: el Manchester debe ser el equipo ms competitivo a nivel global y se debe explotar al mximo la marca para obtener los mayores rendimientos posibles. Comportamientos: el MU se vende como un equipo nacional, lo que lo alej de sus races y comunidad local, a la vez que acta sin respetar los intereses de los clubes ms pequeos o de menor poder de la liga. Por otro lado el MU demuestra una excelente capacidad de negociacin gracias a la cual goza de excelentes rendimientos financieros y puede comprar a los jugadores ms caros del mercado.
Pgina 50 Paradigma: El MU no es solo un equipo de futbol, sino que es una marca fuerte, de reconocimiento mundial, con una gran institucin por detrs, con una excelente capacidad de negocio, compuesta por grandes profesionales que demuestran su talento con gran facilidad en la cancha, y un fuerte fanatismo de sus seguidores.
Cambio cultural y estrategia. El libro plantea la pregunta, respecto a que si el club estar encontrando realmente el equilibrio adecuado. En nuestra opinin, no lo hace en forma completa. Si tenemos en cuenta la matriz de las partes interesadas, es evidente que no se estn teniendo en cuenta los intereses de los clubes ms dbiles de la liga. El gran xito del club, hace que el mismo muestre cierto egosmo por la sociedad, debido a la sed de mayores beneficios econmicos. El club busca explotar la marca al mximo y esto hace que no se vean ciertas cosas. No necesariamente con intencin, pero el hecho es que suceden y el Manchester debera modificarlo. Se trata un poco de la responsabilidad social, de aquellas responsabilidades que van ms all de los simples requerimientos legales. En referencia a la cuestin de los clubes pequeos, se puede correr el riesgo de que los mismos generen revueltas que iran en contra de los intereses del MU. Por otro lado, el libro expresa que el MU se ha alejado de sus races. Lo cierto es que esto es inevitable en cuanto a que el club creci, y moviliza una inmensa cantidad de dinero que debe ser administrada con experiencia en la gestin de negocios. La gestin que llev adelante Kenyon junto a la direccin de Sir Alex Ferguson son impecables y el crecimiento que generaron debe acompaarse, debe seguirse. La estrategia que debe plantear el club, para satisfacer las necesidades de sus seguidores tradicionales, es desarrollar campaas que demuestren y recuerden constantemente a la gente, que el Manchester United, si bien es ahora un equipo mundial, jams dej su compromiso, sus valores por el ftbol, que es la primera razn de su existencia. Debe agradecer a sus seguidores que son los que le dan vida y a su vez demostrar un alto compromiso y responsabilidad social. Ms all de estos planteos sociales, el Manchester United ha sabido cuidar muy bien los intereses de otras partes, especialmente los accionistas, jugadores, socios comerciales, seguidores internacionales, de clases altas, presidente del club, etc. La impecable gestin permiti la diversificacin hacia diferentes negocios, con fuerte enfoque de marketing, creando as una alta fidelidad de marca. Las habilidades para planificar, fijar objetivos, metas, seleccionar proyectos, etc. son fundamentales en el xito y desarrollo positivo de este club. El gran planteo, es si el equipo seguira en el mismo rumbo tras la dimisin de Kenyon.
Pgina 51 En la actualidad el Manchester se encuentra entre los equipos ms populares del mundo. Por lo tanto La tarea de Kenyon pudo ser continuada sin su presencia. Los presidentes fueron cambiando pero esta no es la figura principal del Manchester. Los galardones se los lleva Sir Alex Ferguson (director tcnico del United actual y desde 1986) ha llevado al equipo a ganar numerosos premios. Sir Alex fue elegido en el 2010 como el mejor director tcnico de la historia segn la federacin internacional de historia y estadstica de futbol. Es claro que es parte de la gran estrella que gui al xito al club y que hace que aun hoy lo mantenga.
CONCLUSIN Ms all de todo anlisis que se pueda hacer en base al caso, no hay que olvidarse que el crculo virtuoso se mantiene en movimiento gracias al hincha. Tanto la entidad deportiva como las empresas, los medios de comunicacin, la ciudadana y los propietarios se ven beneficiados si el espectculo deportivo consigue reunir a un mayor nmero de aficionados. Al entender al aficionado se cumple con la funcin del ocio que ofrece el espectculo deportivo y al apasionar, se logra el compromiso y fidelizacin del aficionado hacia una entidad deportiva en particular. Si se cumplen estas dos expectativas mayor ser el nmero de empresas que estarn interesadas en patrocinar al club, los medios de comunicacin proporcionarn ms exposicin meditica, ms personas se acercarn a la ciudad y la entidad conseguir aumentar sus potenciales aficionados. Por lo tanto, al entender y apasionar se contribuye a asegurar la supervivencia y el crecimiento, as como a crear valor para el resto de actores que participan en el sector del deporte.
BIBLIOGRAFA Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, Direccin Estratgica Sptima Edicin 2006 IESE Business School Universidad de Navarra La paradoja del dueo del Manchester United www.lavanguardia.com http://www.manutd.com/