TRABAJO:

INVESTIGACION UNIDAD 5.

PROFESOR(A):
ING. DARIO HIDALGO PEREGRINO
NOMBRE DEL ALUMNO:
LUIS ENRIQUE DE LA CRUZ HERNANDEZ
CARRERA:
INGENIERIA INDUSTRIAL
8Vo s!s"#. M$"%"&'o (#%)o A
FECHA: *5 DE JUNIO DEL +,*-
1
ndice
ndice ......................................................................................................................................2
5.1 Control de recursos humanos............................................................................................4
5.2 Auditora de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones y
tcnicas de control de recursos humanos. ............................................................................17
Conclusin.............................................................................................................................47
i!lio"ra#a...........................................................................................................................4$
2
Introduccin
El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de
gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las
fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un
proceso de retroalimentacin constante.
Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preestablecidos.
on el desarrollo del presente tema se pretende anali!ar de manera clara, la
importancia que tienen las bases de datos en todo el proceso de gerencia del
talento humano, al facilitar la toma de decisiones en situaciones reales que se
presentan en el campo laboral.
El ltimo paso del proceso administrati"o lo constituye el control, por medio del
cual se establecen las discrepancias entre lo planeado y lo ejecutado a fin de
determinar las medidas correcti"as correspondientes y reiniciar as el proceso
administrati"o. #or lo consiguiente es de gran importancia tener un alto grado de
conocimiento de todo el personal con el que se cuenta para el logro de los
objeti"os. $ poder desarrollar cada uno de los pasos del proceso administrati"o
con gran eficacia y eficiencia.
%
5.* Co'"#o. / #0%#sos 1%!$'os.
%&'(%)

El control se considera la ltima etapa del proceso administrati"o, aunque
normalmente la planeacin y el control estn relacionados* incluso, algunos
autores consideran que el control es parte de la planeacin.
E+iste cierta contro"ersia en cuanto al control super"isin, pero hay que tomar
en consideracin que la super"isin es simultnea a la ejecucin y el control es
posteriormente a ,sta.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior,
normalmente se reali!a al final de un periodo pre"iamente establecido, esto se
hace para determinar si se alcan!aron, se igualaron fueron superados de
acuerdo a lo esperado.
-nali!aremos algunas definiciones de control.
/U(' 0. 1-&)-&.2 El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
"ayan de acuerdo con los planes establecidos.
3E%(3E (. 'E(($.2 El proceso para determinar lo que se est lle"ando a cabo,
"alori!ndolo y, si en necesario, aplicando medidas correcti"as, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
4E&($ 5-$%).2 onsiste en "erificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
4
4-(%)6 0%%&'7 $ $(I) %86%&&E)).2 Implica la medicin de lo logrado en
relacin con el estndar y la correccin de las des"iaciones, para asegurar la
obtencin de los objeti"os de acuerdo con el plan.
9-66%0.2 Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con
los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nue"os planes.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Co'(#%'0&$ 0o' .os ).$'s s"$2.0&/os.2 El control estar encaminado a
"erificar el logro de los objeti"os que se establecen en la planeacin.
M/&0&3'.2 #ara lle"ar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de
los resultados.
D"0"$# /s4&$0&o's.2 -qu anali!aremos las diferencias que pudieran
presentarse entre lo planeado y ejecutado.
Es"$2.0&!&'"o / !/&/$s 0o##0"&4$s.2 1i detectamos errores en la
aplicacin del control, es con"eniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y
a los elementos anali!ados anteriormente, )UI1 -)/E('% :E);7<UE7 (U7
emite el siguiente un concepto.
P#o0so !/&$'" . 0%$.5 /"#!&'$#!os s& .os #s%."$/os o2"'&/os so'
$0o#/s $ .os ).$'s s"$2.0&/os5 6 ' 0$so 0o'"#$#&o s"$2.0# .$s
!/&/$s 0o##0"&4$s )#"&''"s.
IMPORTANCIA

5
1u importancia radica en la injerencia que tiene en todas las acti"idades de la
empresa, con el fin de "igilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y
as contribuir a la consecucin de los objeti"os de la organi!acin.
#or medio del control.
1e establecen medidas correcti"as encaminadas al logro de los objeti"os.
1e da en todas las dems funciones administrati"as.
6eterminamos y anali!amos las causas que en un futuro pueden originar
des"iaciones.
%btenemos informacin respecto de la situacin de los planes, sir"iendo
como base al reiniciarse el ciclo administrati"o.
(educimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
-l aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrati"o en la
empresa, y consecuentemente en alcan!ar los ni"eles m+imos de
producti"idad de los recursos de la empresa en general.

PRINCIPIOS

E7%&.&2#&o.2 consiste en "erificar que las responsabilidades conferidas se cumplan,
y por lo tanto la autoridad se est, ejerciendo debidamente.
D .os o28"&4os.2 El control es posible si e+isten estndares de alguna manera
prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitati"os sean dichos
estndares. El control no es un fin, sino un medio para alcan!arlos.
D .$ o)o#"%'&/$/.2 aplicar los controles antes de que se produ!ca el error,
adelantarnos al hecho, tomar medidas correcti"as anticipadamente
&
D .$s /s4&$0&o's.2 ualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de
los planes, deber ser in"estigada para conocer las causas que la generaron, y as
poder establecer las medidas necesarias para e"itarlas en un futuro.
Cos"$2&.&/$/.2 )os beneficios que se obtengan con la implantacin de los
controles deben ser mucho mayores que los del costo de operacin de estos.
D 90)0&3'.2 Es necesario aplicar el control en las reas o acti"idades que
representan mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las reas donde no
se lograron los planes establecidos.
D .$ :%'0&3' 0o'"#o.$/$.2 Este principio se refiere a la determinacin de quienes
han de reali!ar las funciones de controlar. &o se debe ser jue! y parte.
ETAPAS DE CONTROL

a= Establecimiento de estndares.
b= 9edicin de resultados.
c= orreccin.
d= (etroalimentacin.

ESTABLECIMIENTO DE EST;NDARES
Un estndar es una unidad de medida que sir"e como modelo patrn sobre el
cual se efecta el control. )os estndares son el parmetro sobre el que fijamos
los objeti"os de la empresa.
(alph . 6a"is menciona que los estndares no deben limitarse a establecer
ni"eles operati"os de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las
funciones bsicas y reas cla"e de resultados.
R'/&!&'"o / 2':&0&os.2 Es la utilidad que obtenemos de comparar ,sta con
la in"ersin de capital necesaria para lle"ar a cabo el proceso producti"o.
7
Pos&0&3' ' . !#0$/o.2 Estndares que se utili!an para determinar la
aceptacin de algn producto lan!ado al mercado, en base al proceso de
comerciali!acin para tal efecto.
P#o/%0"&4&/$/.2 1e aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas
que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas2mquina, horas2
hombre.
C$.&/$/ /. )#o/%0"o.2 1e establece para "erificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.
Ds$##o..o /. )#so'$..2 Estndar enfocado al elemento humano, concerniente
a su desen"ol"imiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
E4$.%$0&3' / .$ $0"%$0&3'.2 6etermina los lmites de producti"idad del elemento
humano en la empresa.

TIPOS DE EST;NDARES

3eneralmente, son utili!ados "arios estndares en la e"aluacin y control del
sistema de -dministracin de (ecursos 4umanos.
)os tipos de estndares pueden ser.
Es"<'/$#s ' C$'"&/$/. &mero de empleados, porcentaje de rotacin de los
mismos, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.
Es"<'/$#s / C$.&/$/. 9,todo de seleccin utili!ado y resultados de
entrenamiento, funcionamiento de la e"aluacin del desempe>o, etc.
$
Es"<'/$#s / T&!)o. (apide! en la integracin del personal reci,n admitido*
promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso
en las solicitudes de personal, etc.
Es"<'/$#s / Cos"o. osto directo o indirecto de la rotacin del personal, costo
directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales,
costos de los encargos sociales, relacin costo2beneficio de entrenamiento, etc.
6e modo general, los estndares permiten la e"aluacin y el control mediante la
comparacin con.
Rs%."$/os. uando la comparacin entre el estndar y la "ariable, es hecha
despu,s de terminada la operacin* presenta el incon"eniente de mostrar los
aciertos y los errores de una operacin ya terminada, una especie de certificado
de defuncin de algo que ya ocurri.
Ds!)=o. uando la comparacin entre el estndar y la "ariable se hace
paralelamente a la operacin, o sea, cuando la comparacin acompa>a la
ejecucin de la operacin. -unque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la
medida se hace sobre una operacin en proceso y an no terminada.
)a comparacin es la funcin para "erificar el grado de concordancia entre una
"ariable y su estndar.

'
Co'"#o.s: )os controles tienden a conducir a la accin correcti"a, cuando
detectamos fallas, debemos "erificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el
responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.
uando en la medicin de resultados encontramos des"iaciones en relacin con
los estndares, es con"eniente hacer el ajuste correccin correspondiente.
&ormalmente las tendencias correcti"as a los controles las asume el ejecuti"o de
la empresa, sin embargo, antes de lle"ar a cabo el proceso con"iene conocer si la
des"iacin es un sntoma una causa. #odemos ejemplificar lo anterior cuando un
producto en el mercado disminuye su "enta, lo cual, es un indicio de que algo se
ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la
poca demanda del producto no es precisamente ele"ar el nmero "endedores o
someterlos a capacitacin, sino anali!ar detalladamente si esa baja no se debe a
mala calidad del producto o si el proceso de comerciali!acin ha sido muy
raqutico.
uando se lle"a el establecimiento de medidas correcti"as, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ,ste proceso donde se entrela!a
la planeacin y el control.

RETROALIMENTACI>N

Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrati"o con el paso del tiempo. 6epender mucho de la
calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de
manera rpida.
1(
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Es la e"aluacin de la efecti"idad en la implantacin y ejecucin de todos los
programas de personal, y del cumplimiento de los objeti"os de ,ste departamento.
A%/&"o#&$ / #0%#sos 1%!$'os.2 En cualquier funcin que se desarrolla en una
empresa e+isten ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de
recursos humanos se e"alan y anali!an tales deficiencia, para recabar ,sta
informacin es necesario reali!ar entre"istas y cuestionarios.
'ambi,n en ,ste punto se reali!a el in"entario de recursos humanos, del que
obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, e+periencias, caractersticas
y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.
E4$.%$0&3' / .$ $0"%$0&3'.2 9ediante ,sta, e"aluaremos la efecti"idad de los
trabajadores de la organi!acin, se lle"a a cabo mediante estndares de
e"aluacin en los que inter"ienen factores como rotacin, ausentismo, p,rdidas
por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros.
)os factores antes mencionados sir"en para lle"ar a cabo acciones correcti"as y
recompensas.
E4$.%$0&3' / #0.%"$!&'"o 6 s.00&3'.2 1e concentra en e"aluar lo efecti"o
que son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal,
anali!ando ciertos aspectos como efecti"idad en el proceso de seleccin,
eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los objeti"os
de la empresa, las causas que pro"ocan las renuncias y despidos de los
trabajadores.
11
E4$.%$0&3' / 0$)$0&"$0&3' 6 /s$##o..o.2 #ara lle"ar a cabo dicha e"aluacin
es con"eniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como producti"idad y
desarrollo del personal.

E4$.%$0&3' / .$ !o"&4$0&3'.2 Es uno de los aspectos ms difciles de e"aluar,
porque como ya sabemos, la moti"acin no podemos medirla, sin embrago,
e+isten algunas t,cnicas para obtener resultados de los cuales podemos anali!ar
la conducta del trabajador en la empresa.
2 Encuestas de actitud.
2 Estudios sobre ausentismo, retardos.
2 5recuencia de conflictos.
2 /u!n de quejas y sugerencias.
2 #roducti"idad.

E4$.%$0&3' / s%./os 6 s$.$#&os.2 Esta, es una situacin un tanto delicada y
riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con
su pago. -lgunas medidas que se adoptan para efectuar ,ste tipo de control son
las siguientes.
In"estigacin de salarios con empresas de la regin que tengan
caractersticas similares.
Estudios de incenti"os en relacin con la producti"idad.
#resupuestos de salarios.
E"aluacin de puestos.

E4$.%$0&3' so2# 1&(&' 6 s(%#&/$/5 6 s#4&0&os 6 )#s"$0&o's.2 #ara medir
la efecti"idad de ,stos programas, se lle"a a cabo a tra",s de anlisis y registros.
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?ndices de accidentes.
#articipacin del personal en los programas de ser"icios y prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.
1ugerencias y quejas.
omo pudimos obser"ar, la finalidad de la aplicacin de los controles anali!ados,
se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la
toma de decisiones.
BASE DE DATOS.
1on elementos que sir"en de base para resol"er los problemas o para la
formacin del juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objeti"a posible
de ser anali!ada subjeti"amente, es decir e+ige la interpretacin del indi"iduo para
poder ser manejada.
P#o0s$!&'"o / D$"os.
Es la acti"idad que consiste en acumular, agrupar y cru!ar datos para
transformarlos en informacin, o para tener otra informacin @las mismas
informaciones= bajo otra forma, para alcan!ar alguna finalidad u objeti"o.
9anual. Es cuando se efecta de una manera manual, utili!ando fichas,
talonarios, mapas, etc. on o sin ayuda de maquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.
1emiautomtico. Es cuando presenta caractersticas del procesamiento
manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir,
cuando se utili!an maquinas de contabilidad en las cuales el operador
introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro @lo que constituye
1%
el procesamiento manual= y, despu,s de recibir la ficha y los datos
iniciales, la maquina reali!a numerosas operaciones consecuti"as ya
programadas, sin la inter"encin del operador @lo que constituye el
procesamiento automtico=.
-utomtico. Es cuando la maquina esta programada para que realice
determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que
haya la necesidad de inter"encin humana entre un ciclo y los
siguientes. #or lo general este ciclo es reali!ado por medio de las
computadoras.
B$s / /$"os ' #0%#sos 1%!$'os.
Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin.
@onjunto de archi"os relacionados lgicamente=. )a eficiencia de la informacin
es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria
para archi"os, sino tambi,n porque los datos lgicamente relacionados permiten la
actuali!acin y los procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn que
las bases de datos est,n relacionadas entre si por un softAare que ejecuta las
funciones de crear y actuali!ar archi"os, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de
diferentes estratos o ni"eles de complejidad, a saber.
6atos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
6atos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
6atos de los empleados de cada seccin, departamento o di"isin, que
constituye un registro de secciones.
14
6atos de los salarios e incenti"os salariales, que constituye un registro de
remuneracin.
6atos de los beneficios y ser"icios sociales, que conforman un registro de
beneficios.
6atos de candidatos @registro de candidatos=, de cursos y acti"idades de
entrenamiento @registro de entrenamiento=, etc.
Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente
empresarial, del ambiente e+terno y del macro2ambiente e+perimentando un
trabajo de recoleccin, procesamiento y utili!acin. -lgunos se recolectan para
e"aluar la fuer!a de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de
encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracteri!acin. %tros se
almacenan para ser recuperados despu,s, procesarlos y utili!arlos en la
descripcin.
)a elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de
ciclo operacional utili!ado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite
identificar precisamente un punto de inicial y un punto final @ambos e+ternos a la
empresa= que se relacionan entre si por cadenas de e"entos. Una "e!
especificados, se e"ita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para
un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso
decisorio esta perfectamente definida.
)os antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados
que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una
empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un
conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran "olumen
de transacciones de tipo repetiti"o. -l ser estas reglas determinadas, los
subordinados podrn administrarlas en sus acti"idades diarias, para que as la
administracin sea capa! de dedicar la mayor parte de sus esfuer!os al
15
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. )a administracin por
sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el
cual puede recolectar informacin interna o e+terna a la empresa, siendo esta
dirigida al ni"el institucional o estrat,gico para que sea referido a decisiones con
seguimiento y control. 6e cualquier manera, un sistema integrado de informacin
de recursos humanos debe agrupar una "ariedad de informacin obtenida de
datos pro"enientes de di"ersas fuentes.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objeti"o final es
suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe
entradas @inputs= que son procesadas y transformadas en salidas @outputs= bajo la
forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin
o de tendencia, etc. )os datos, por incluir detalles, no permiten obtener un
significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a tra",s del
tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una
significacin mas amplia y definida, reduciendo as las condiciones de
incertidumbre.
1&
5.+ A%/&"o#?$ / #0%#sos 1%!$'os: I'/&0$/o#s s'0&$.s )$#$ .$ "o!$ /
/0&s&o's 6 "@0'&0$s / 0o'"#o. / #0%#sos 1%!$'os.
A%/&"o#&$ / R0%#sos H%!$'os
)os recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organi!acin
de la empresa como uno de los acti"os de los que dispone ms "aliosos. Es por
ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas "a a ser muy importante, tanto
cualitati"amente como cuantitati"amente, representando una parte significati"a del
total de gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo
de forma directa o indirecta en el resultado de la compa>a, o bien acti"ndose
como mayor "alor de ciertos elementos.
#rimeramente debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o
bien de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son lle"ados a
cabo para determinar las deficiencias que e+isten dentro de la organi!acin, o
bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambi,n mejorar a
cada uno de los trabajadores de la organi!acin. )as auditorias ayudan a e"aluar
o auditar a cada empleado, para "er si es el indicado en el puesto y re"isar que es
lo que ,ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. )as
auditorias deben de lle"arse a cabo de manera peridica, de esta manera la
empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante
crecimiento.
)a persona que reali!a las auditorias es conocido como auditor el cual debe de
tener ciertas caractersticas que lo ayuden para lle"ar a cabo de una mejor manera
su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede reali!ar una auditoria,
tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una
mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su
trabajo, debe ser una persona la cual este con"encido que su trabajo es de suma
17
importancia para la empresa y sobre todo que es muy "alioso para esta el obtener
buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que reali!a, y
debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo
mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. $a
que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organi!acin mejore en
todas sus deficiencia y si las auditorias son reali!adas por personas altamente
especiali!adas y capacitadas mejor an.
Un buen auditor tambi,n debe de contar con una serie de atributos los cuales son
de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de ol"idar y sobre
todo que cuente con ellos.
6ebe de tener dos odos y una boca. esto quiere decir que tiene que
aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su
in"estigacin.
6ebe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que "a a
implementar para que los resultados sean mejores. ya que debe ser una persona
con un alto grado de especiali!acin en su rama.
6ebe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita. esto para
que no e+istan dudas de su trabajo y de lo que est reali!ando.
6ebe ser una persona con amplios conocimientos en su rea. de igual
manera debe de ser capa! de reali!ar una auditora y sobre todo de estar en
capacitacin y aprendi!aje constante.
6ebe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de
procedimientos.
1e una persona la cual sea capa! de reali!ar una buena entre"ista y dar un
buen relato sobre lo que obser" y toda la informacin que recab.
ontar un ra!onamiento deducti"o para que le sea ms fcil llegar a una
solucin lgica.
1$
'ener amplia capacidad para escuchar. esto con el fin de que pueda captar
toda la informacin que le sea til.
Es muy importante se>alar y sobre todo no ol"idar que en caso de que un auditor
no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria
puede llegar a ser un desastre que el propio auditor reali!o, ya que por
enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. -s que es importante que se e"iten
enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las
agresiones, el amiedar o intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho
menos que trate de "er a los empleados como personas inferiores y que los
intimide. )o que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son
importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea
ms fcil el recabar toda la informacin.
'oda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son
importantes ya que esto facilita la reali!acin de esta, sobre todo para llegar a un
mejor resultado. abe se>alar tambi,n que las etapas son importantes que se
tomen en cuenta ya que ayudan a lle"ar un mejor control y sobre todo un orden el
trabajo que se est reali!ando y as e"itar que la auditoria se con"ierta en un
desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar.
6ichas etapas son las siguientes.
SU CONCEPTO.
)a auditoria de personal 2lo mismo que la administrati"a B pro"ienen
indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente,
auditor es la persona que CoyeD. #ero dentro de la disciplina mencionada, la
auditoria implica una in"estigacin minuciosa de las di"ersas cuentas de una
1'
empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, si no inclusi"e, si
se justifican como medios aptos para reali!ar las recomendaciones pertinentes.
#odemos considerar la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por
objeto re"isar y comprobar , bajo un m,todo especia, todas las funciones y
acti"idades que en materia de personal se reali!an en los distintos
departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y
e"aluar si se cumplen los objeti"os y polticas fijados en la materia , sugiriendo en
su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de
los fines de la administracin de personal .lo anterior implica en primer lugar que
no se trata solamente de una recoleccin de datos que por otra parte con los
modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento.
'ampoco se trata e+clusi"amente de determinar si se han cumplido pos
programas y se han aplicado con e+actitud los presupuestos del departamento de
personal. -unque este es el primer paso de la auditoria de personal,
e"identemente no llena todas las funciones u objeti"os de esta. Equi"aldra a
in"estigar los medios sin relacionarlos con los fines.
)a parte principal de la auditoria de personal implica que con base en los datos
que acabamos de mencionar se realice o lle"e a cabo un anlisis profundo que
nos permita e"aluar si lo reali!ado y aun lo que se dejo de reali!ar , o lo que se
hubiere obtenido por encima de lo pre"isto , han ser"ido para los fines y objeti"os
que en materia de personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si deben
aconsejarse determinados cambios y proponer estos a la lu! de los constantes y
espectaculares a"ances de las disciplinas y controles administrati"os a fin de
mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de personal
y principalmente las acti"idades del departamento respecti"o.
)o anterior nos lle"a a hacer una especial aclaracin. la auditoria de personal no
puede reali!arse e+clusi"amente en los registros y elementos de control que
2(
posee el departamento de personal, sino que tendr que lle"arse a cabo como
se>alamos antes, la funcin del personal la reali!an en sentido propio los jefes de
lnea y solo en sentido staff o funcional el departamento de personal.
SUS ECPECIES
- la manera de las tres clases de obser"acin, la auditoria puede ser e+terna,
interna o mi+ta, coincidiendo con los tipos de obser"acin de participantes, no
participantes y semiparticipantes. ada uno de los tres tipos de auditora tiene las
"entajas e incon"enientes que se>alamos en la obra mencionada respecto de la
obser"acin.
En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos
que lo impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditora, la
mi+ta es la recomendable, porque rene las "entajas y eliminan en gran pare los
incon"enientes de las otras dos.
AUDITORIAS.
)a auditora sobre recursos humanos es un e+amen objeti"o, minucioso y
lgicamente fundado de los objeti"os las polticas los sistemas los controles , las
aplicacin de recursos y la estructura de la organi!acin que tiene a su cargo la
responsabilidad de los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de
la funcin de control . Es tal "e! en el rea de recursos humanos donde la
organi!acin est ms e+puesta a in"ertir fuertes sumas de dinero y de esfuer!os
sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. 'mese por ejemplo el caso
de las prestaciones y los ser"icios al personal. Incluyendo las prestaciones
marcadas por la ley y las otorgadas por la empresa, un clculo rpido indica que el
21
costo de tales ser"icios y prestaciones alcan!a cifras entre el EFG y el HIG de la
nomina, dependiendo del tipo de organi!acin. En algunas compa>as puede
e+ceder ese porcentaje. -hora bien puede preguntarse la organi!acin. Jtodas las
prestaciones y ser"icios son conocidos por el personalK J<u, impacto tiene este
conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de un trabajoK
)as auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efecti"idad de polticas y
los programas de recursos humanos.
HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
)a auditoria administrati"a, nos dice Lilliam #. )eonard.
CEs un e+amen constructi"o y amplio de la estructura orgnica de una compa>a,
institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de
sus planes y objeti"os, sus m,todos de control, sus medios de operar y su
utili!acin de los recursos humanos y fsicosD.
-preciamos en esta definicin que si bien la auditoria de recursos humanos es
solo una de las reas que cubre la auditoria administrati"a, constituye tambi,n el
mbito "ital y crtico de la organi!acin. En los di"ersos m,todos de auditora
administrati"a se anali!an diferentes factores que inter"ienen en la organi!acin y
entre ellos siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un
elemento integrador y dinmico. Es por ello que la practica peridica de auditoras
en esta rea permite adems de las "entajas de un constante anlisis comparati"o
obtener elementos objeti"os de juicio para sugerir mejoras en las acti"idades y
funciones as como se>alar las fallas destacando las reas crticas y de escasa
accin, para el mejor funcionamiento de la fuer!a de trabajo dentro de un
organismo social.
22
E9&s"' /os "&)os /. !'0&o'$/o !@"o/o:
A%/&"o#?$ &'"#'$.
6esde el punto de "ista operati"o corresponde al departamento de recursos
humanos controlar sus propios programas y polticas. Idealmente dentro de cada
proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que ser controlado y los
criterios por medio de los cuales se ju!gara la efecti"idad del mismo* por lo tanto el
control debe quedar e+plcitamente establecido en cada plan. #or ejemplo si en
una organi!acin se instaura un plan de capacitacin dentro del mismo debe
especificarse la forma en que se apreciara si est cubriendo o no las necesidades
de la misma.
#or otro lado frecuentemente no basta una sola apreciacin en un tiempo
determinado, es necesario un control peridico de los fines que est logrando el
programa si este es permanente. #or ende urge adems el establecimiento de un
programa permanente de auditora interna reali!ada por los miembros del
departamento de personal de la propia organi!acin.
A%/&"o#?$ 9"#'$.
En ocasiones, sin embargo es petiso recurrir a elementos ajenos a la organi!acin
para reali!ar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere
contar con un juicio objeti"o o cuando las t,cnicas a emplear en tal procedimiento
no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organi!acin
interesada. )a auditora e+terna si "a acompa>ada de un asesoramiento, puede
2%
ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos e+ternos ofre!can nue"as ideas,
comparaciones con otras empresas. 6esde luego la auditora e+terna es ms
costosa pues debe ser reali!ada por profesionales de indudable calidad
reconocidos por su dedicacin al campo de los recursos humanos.
P$sos / %'$ $%/&"o#&$.
E"identemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que "a a
cubrir el procedimiento. #uede ser esta general o especifica. En el primer caso, se
acabara todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda
situacin cubrir polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso
que le segundo tanto en tiempo y esfuer!o como en dinero. #uede tal "e! lograrse
un equilibrio entre ambas situaciones si durante el a>o "an e+aminndole
paulatinamente todas las funciones, los programas y las Mpolticas en lugar de
hacerlo en una sola ocasin.
El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales
sern obtenidos los datos. #uede recurrirse tambi,n a encuestas y entre"istas, en
todo caso es importante que los datos sean objeti"os es decir que no est,n
contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes reali!an el
estudio.

+.* ;#$s ' .$s 7% s )#$0"&0$' .$s $%/&"o#&$s :#0%'"s.
#uede decirse que en toda organi!acin e+isten algunas reas que
caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente a la auditora
interna ya que esas se consideran como sintomticas de algunos problemas.
- continuacin se indica bre"emente algunas de las cuestiones que pueden
planearse respecto a las di"ersas funciones del departamento de personal.
24
A'<.&s&s / )%s"os:
)as preguntas principales en este inciso serian. Jlos anlisis estn
suficientemente actuali!adosK J)as especificaciones son "alidasK J'odos los
puestos han sido anali!adosK Jundo se crea un puesto se anali!a para reclutar
y seleccionar al titularK
S&s"!$s / 0o'"#&2%0&3':
JEstn en concordancia con el mercado de trabajoK JEstn ajuntados a los
preceptos legales y a las obligaciones contractualesKJtodo el personal entiende
los sistemas de incenti"os J
P#o0so / s.00&3' 6 0o.o0$0&3':
Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandari!acin y
"alidacin de pruebas o test. )os m,todos de entre"ista tambi,n deben ser
in"estigados. - grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de
seleccin y colocacin es. Jel proceso esta prediciendo un ele"ado porcentaje de
personas que tienen ,+ito en su trabajoK
R.$0&o's 0o' . )#so'$. 6 . s&'/&0$"o:
Je+isten reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inter,s
generalKJul es el nmero de quejasKJson estudiadasKJcuntas son resueltas
fa"orablemente J Juntas estn apoyadas con la inter"encin sindicalK
E'"#'$!&'"o 6 0$)$0&"$0&3':
JEl programa cubre las necesidades de la organi!acinK JEstn emplendose
m,todos adecuados de aprendi!ajeK JEl costo de los programas es inferior a los
beneficios obtenidosK
25
M/&0&3' /. /s!)=o:
J)os criterios son "alidosK JEstn siendo contaminados por otros factoresK
JEstn reflejando realmente la efecti"idadK
C.$s&:&0$0&3' / !#&"os:
JEl programa es considerado por los super"isores como una carga burocrtica
msK J)os resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin
promociones J Jlos empleados estn siendo informados de los resultados J Jul
es su reaccinK J)os super"isores han sido capacitados para calificarK
H&(&' &'/%s"#&$.:
Jul es el porcentaje de enfermedades profesionalesK J)as instalaciones cubren
requisitos marcados por el reglamento respecti"oK
A00&/'"s / "#$2$8o:
3eneralmente se calcula tanto la frecuencia como la gra"edad de los accidentes.
#ara las formulas de estos ndices as como su funcionamiento.
S#4&0&o 6 )#s"$0&o's:
J'odos los ser"icios y prestaciones son conocidos por el personalK JEstn siendo
utili!adosK J<u, porcentaje representan del total de la nominaK
A'/&0s / #o"$0&3':
1e entiende por rotacin el ingreso y el regreso de personas en la organi!acin.
E"identemente si el porcentaje de rotacin resulta muy ele"ado esto es
2&
sintomtico de algunos problemas. )a rotacin es costosa tambi,n, pues se gasta
ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.
Co!%'&0$0&o's:
JE+isten canales de comunicacin formal en las tres direcciones. "ertical
descendente y hori!ontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y
clara y concisamente, e+iste un gran porcentaje de comunicaciones consideradas
confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles
para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajoK
A0"&"%/s 6 !o#$. / "#$2$8o.
)as actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las
funciones de la organi!acin. 'odo administrador debe preocuparse por
conocerlas. #ara in"estigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando
cuestionarios o entre"istas que sern tratados ms adelante.
PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA
E. objeti"os y polticas de personal.
a= las escritas.
b= )as principales de apelacin.
N. datos y funciones del departamento de personal.
27
a= su jerarqua.
b= 1u estructura.
c= &umero d personas que ocupan.
d= 5unciones que desempe>an y su distribucin.
O. datos num,ricos de trabajadores en la empresa.
uantos.
a= obreros.
b= Empleados.
c= :endedores.
d= ',cnicos.
e= 1uper"isores.
f= -ltos ejecuti"os.
g= %tras categoras.
H. datos sobre sindicali!acin
a= cuantos trabajadores pertenecen al sindicatoK
b= entral a la que pertenecen el o los sindicatos.
c= 1ituacin general de las relaciones con el o los sindicatos.
F. admisin y empleo.
2$
a= fuentes abastecimiento por categoras de personal.
b= #asos usados en el procedimiento de seleccin.
c= orrelacin entre los resultados de la seleccin.
P. adiestramiento, capitacin y desarrollo.
a= sistemas de adiestramiento para los di"ersos ni"eles.
b= apacitacin que hay podido darse.
c= apacitacin d,los empleados.
d= 9,todos de desarrollo.
e= E"aluacin por los propios adiestrados.
f= orrelaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo.
Q. sueldos y salarios.
a= polticas fijadas al respecto.
b= 1istema de e"aluacin a empleados.
c= Encuestas de salarios.
d= lasificacin de los salarios.
e= 1istema de calificacin de meritos.
2'
f= omo ha influido la antigRedad en los salarios.
g= 1istema de incenti"os.
h= #restaciones legales y e+tralegales.
i= orrelacin entre ndices de alta rotacin.
S. mo"ilidad de personal.
a= rotacin.
b= -scensos.
c= #romociones.
d= 'ransferencias.
T. moral del personal.
a= ausentismo y sus causas.
b= (etardos y sus causas.
c= <uejas
d= 1ugerencias.
e= onflictos
f= (egistros de ineficiencia.
EI. higiene y seguridad industrial.
a= nmero de accidentes por causas.
%(
b= &umero de enfermedades profesionales.
c= lasificacin de las causas de los accidentes.
d= 9edidas de seguridad.
e= ostos directos e indirectos.
f= ondiciones d higiene.
EE. comunicacin de personal.
a= entre"istas reali!adas con trabajadores.
b= reuniones con di"ersos jefes sobre problemas personales o e+clusi"os.
c= /oletines, instructi"os.
d= 9anuales sobre aspectos relacionados con el personal.
e= /oletn interno de personal.
EN. control de personal.
a= sistemas para controlar la asistencia.
b= sistemas de archi"o de personal.
c= 0arde+ de personal.
d= -pro"echamiento de la computacin electrnica para el control de personal.
M@"o/os / 0o'"#o. / #0%#sos 1%!$'os.
%1
Co'0)"o / !@"o/o 0&'"?:&0o.
El hombre se encuentra inmerso en un uni"erso que le resulta confuso a primera
"ista* sin embargo, para su propia super"i"encia trata de e+plicrselo a fin de
poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en el. )a
propia curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una
e+plicacin de lo que ocurre a su alrededor. #uede recurrir a la magia* por ejemplo
si no llue"e puede tratar de halagar al dios de la llu"ia mediante algunos ritos a fin
de lograr su bene"olencia. #uede igualmente recurrir en busca de e+plicaciones a
lo que percibe en forma inmediata. #or ejemplo "ea la tierra plana y pensaba que
era plana. #ero sabemos tambi,n que los sentidos nos enga>an. &i la magia ni
las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir, la descripcin objeti"a y racional
del uni"erso. #ara poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo que
circunstancias se producen. #or ello es necesario describirlos adecuadamente.
-dems se requiere que la descripcin sea objeti"a es decir deslindada de
nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas
polticas o religiosas, etc.
Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. % lo que es lo mismo
sistemtica y basada en un ra!onamiento lgico.
El cientfico percibe lo que sucede en el uni"erso puede imaginar u opinar que el
fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece e+plicaciones
tentati"as y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de
determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. #or ende el proceso por el cual
"a estructurndose la ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de
una serie de pasos reali!ados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de
peque>os adelantos constituye el m,todo cientfico. Es as como el m,todo
cientfico constituye. la persistente aplicacin de la lgica para sostener a prueba
%2
nuestras impresiones, opiniones y conjeturasU. 1i esas impresiones, opiniones,
conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms en el
edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nue"a e+plicacin y
someterla nue"amente a prueba.
Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos
tendemos a sentirnos e+pertos. 9uchas personas se dicen Cpsiclogos prcticosD,
pero la administracin de los recursos humanos de la organi!acin no puede
basarse en cora!onadas, creencias o perjuicios, por lo contrario debe estar
fincada en un proceso lgico es decir cientfico.
M@"o/os ('#$.s.
E+isten m,todos comunes a todas las ciencias. Estos son. deduccin, induccin y
anlisis y sntesis.
En la deduccin "amos de lo general a lo particular. #or ejemplo, el m,dico
refle+iona. la p,rdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir
sangre son sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos,
luego entonces este paciente tiene tuberculosis.
El m,todo inducti"o es el in"erso, es decir "amos de lo particular a lo general.
'ratamos de aplicar lo estudiado en "arias repercusiones del fenmeno general.
'ratamos de aplicar lo estudiado en "arias repeticiones del fenmeno a otros
casos que puedan ser estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o
por otras personas. #or ejemplo si se determina que en repetidos casos un
medicamento cura el cncer, entonces puede generali!arse y aplicarse a todos los
enfermos cancerosos. El papel que juega la estadstica inferencia en la induccin
es de importancia capital porque por medio del clculo de probabilidades permite
tomar decisiones sobre si lo obser"ado en un conjunto parcial de los casos puede
generali!arse a todos ellos.
%%
El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo
por separado. 1eguramente el estudiante est familiari!ado con los anlisis de
orina en los cuales se separan algunos elementos como urea, a!car,
)a sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de "arios elementos
dispersos en una nue"a totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de
hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin
entre tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. #or
ejemplo un psiclogo supone basndoos en obser"aciones, que los ni>os d,biles
mentales son concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la
influencia del alcohol. -h est sinteti!ando dos cosas separadas en el tiempo en
una sola idea.
Esta di"isin de los m,todos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se
establece para fines de e+plicacin. En la realidad se presentan siempre
conjuntamente. En el caso de la debilidad mental pongamos el dato de la
concepcin es uno entre muchos. #ara decirlo en otros t,rminos ah se reali!o un
primer anlisis para poder llegar a una sntesis.
M@"o/os ('#$.s $).&0$/os.
)os m,todos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en
tres formas. obser"acin naturalista, obser"acin controlada y e+perimentacin.
6esde luego al ser generales se emplean tambi,n en las ciencias del
comportamiento. El administrador de recursos humanos debe estar
estrechamente conectado con estas ciencias.
O2s#4$0&3' '$"%#$.&s"$. En esta modalidad el obser"ador no inter"iene en la
produccin del fenmeno ni trata de medir caracterstica alguna del mismo.
1implemente lo percibe. laro est que trata de anali!ar algunos de sus
componentes, por ejemplo si trata de estudiar el comportamiento de las masas
%4
puede asistir a un estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico.
El administrador de recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra
un accidente de trabajo para estudiarlo. %b"iamente este m,todo no es muy de
fiar porque queda sujeto a la percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos
son enga>osos y que muchos fenmenos no pueden ser captados "ali,ndose solo
d nuestros sentidos, sin embargo la obser"ancia naturalista puede constituir una
primera apro+imacin al estudio de cierto fenmeno y una "e! reali!ada pueden
surgir ciertas hiptesis o conjeturas que trataran de ser "erificadas mediante
m,todos ms refinados.
O2s#4$0&3' 0o'"#o.$/$. -qu el obser"ador tampoco interine en la produccin
del fenmeno pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. #or
ejemplo si asiste a un mitin poltico puede anotar el numero de beses que
aplauden los asistentes y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen
al unsono, etc. En el campo de la administracin de recursos humanos los
registros del ausentismo de accidentes constituyen realmente una obser"acin
controlada.
E9)#&!'"$0&3'. En este caso el cientfico inter"iene en la produccin del
fenmeno, bajo ciertas circunstancias o condiciones de ah que s ele denomine
tambi,n obser"acin condicionada. En la e+perimentacin se mantienen
constantes algunos datos o detalles mientras otro se hace "ariar sistemticamente
a fin de obser"ar los resultados. 3eneralmente ese emplea dos grupos de sujetos.
Uno se denomina control o testigo y el otro se llama e+perimental. Es
precisamente en este en donde se hace "arias un factor. 1e espera que los
resultados entre el grupo y el e+perimental sean significati"amente diferentes. #or
ejemplo una bioqumica piensa que ha descubierto un nue"o antibitico contra
cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos de ratas cuyas
condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. 1on iguales, despu,s un grupo
le aplica el antibitico y al otro no. 1i este es efecti"o el grupo e+perimental sanara
y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incenti"o a un grupo de
%5
trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra
fbrica. 1i el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incenti"o rinde
frutos.
D&s=o 9)#&!'"$.. #ueden dise>arse e+perimentos que introdu!can di"ersas
"ariables independientes a la "e!. Eso da lugar a dise>os e+perimentales muy
complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper
mgicos, etc. El punto importante es que estos dise>os e+perimentales estn
basados en una estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de
dediciones.
L&!&"$0&o's / .$ 9)#&!'"$0&3'. 1e pensara que la e+perimentacin
consiste en el m,todo que puede conducir al conocimiento por los senderos ms
seguros y que deberamos emplearla e+clusi"amente haciendo a un lado la
obser"acin controlada y l naturalista , sin embargo es necesario reconocer que la
e+perimentacin tiene limitaciones importantes . En primer lugar e+isten
fenmenos que no pueden lle"arse al laboratorio. #or ejemplo los accidentes de
trabajo. #or su propia naturale!a fortuita no pueden producirse a "oluntad.
M@"o/os s)0&$.s.
-s como e+isten manifestaciones generales de los m,todos aplicables en todas
las ciencias e+isten tambi,n modalidades especiales es decir utili!ables solo en
una ciencia o en un grupo reducido de ellas. #or ejemplo la diseccin se emplea
solo en la -ntonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el
crneo de una persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del
conocimiento se emplea la e+tirpacin que es un m,todo ms general y la
e+trspeccion que es un m,todo especifico de la psicologa.
%&
L$ &'"#os)00&3'. Este m,todo consiste en la obser"acin de la propia conducta
y sus moti"aciones e influencias. Es un "ol"er la mirada hacia el interior de uno
mismo hablando en t,rminos figurados. Es inspeccionar el interior propio.
L$ 9"#os)00&o'. Este m,todo consiste en obser"ar la conducta ajena.
E"identemente hay ocasiones en las cuales los psiclogos no pueden pedir una
instropeccion a sus sujetos de estudio como en el caso de ni>os peque>os, de
animales o cuando la introspeccin tiene grandes probabilidades de estar "iciada,
debe entonces obser"ar su conducta y tratar de inferir las operaciones psquicas
que ocurren. 5recuentemente pueden combinarse la introspeccin y la
e+trospeccion para llegar a un mejor conocimiento del funcionamiento psicolgico.
+.B O2"'0&3' / .os /$"os &':o#!s.
)os dos principales aspectos pre"ios de esta auditora son.
El dise>o de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la
in"estigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.
El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
$a que el aspecto humano y aun el administrati"o en general, escapa muchas
"eces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una
determinacin de tipo descripti"o o cualitati"o.
)a cuantificacin indirecta "er nuestra obra sobre administracin por resultados.
)a ayuda de preguntas tales como las que les "oy a mencionar.
E. Jonsideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia
de personal les ha permitido tomar las decisiones necesariasK
N. JEstima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia
en general en todos los aspectos necesariosK
%7
O. J1e estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de
adhesin y satisfaccin para con la empresaK
Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro,
porque para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras
innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es
importante que cada empresa sepa bien definir qu, es lo que quiere ya que el tipo
de preguntas "a a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que
se audite.
'ambi,n otro tipo de preguntas cla"es para que el auditor sea efica! y la auditoria
sea ms efica! y eficiente son. J<u,K, J#orqu,K, JmoK, JundoK, J6ndeK,
J<ui,nK, etc. Este tipo de preguntas son ms efecti"as, y sobre todo ms
utili!adas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.
A'<.&s&s / .os /$"os #0$2$/os:
)a parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos
recabados* el se>alamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal* la in"estigacin de sus causas
la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea
para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o
cambio de otros objeti"os y polticas, a la lu! de las nue"as necesidades surgidas,
las nue"as t,cnicas que "ayan apareciendo, etc. 'ambi,n es importante
mencionar la discusin con di"ersos jefes, para conocer sus puntos de "ista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin
con los objeti"os que en materia de personal sostiene la empresa.
E. &':o#! / .$ $%/&"o#&$:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa,
t,cnica y concisa.
%$
E. )a indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se
hayan encontrado, con la indicacin de los da>os que se estima ha
causado o pudieron causar.
N. )a adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los
objeti"os y polticas se>alados en materia de personal.
O. )a recomendacin de aquellos casos en los que con"enga ele"ar, reducir,
modificar, cambiar o suprimir determinados objeti"os y polticas, por
considerarse inalcan!ables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la
ra!n y demostraciones objeti"as en que se funde lo anterior.
H. )a informacin de lo que no pudo auditarse, y las ra!ones que lo
impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms "iable y "erdadero ya que es
informacin muy "aliosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto
dependen las mejoras que se implementen.
Es importante se>alar que siempre que se "ayan a reali!ar auditoras, las cuales
realmente sean ben,ficas para las organi!aciones, nunca deben de ser recibidas.
6e manera sorpresi"a. ya que esto da pie a fallas.
1e debe de dar a"iso. para que e+ista por lo menos un orden en los
archi"os.
&o contar con informacin obsoleta. ya que continuamente se tiene que
estar haciendo re"isin de lo que sir"e y de lo que es necesario conser"ar.
'ratar al auditor como nos gusta ser tratados. "er al auditor como una
persona la cual est reali!ando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa
como para los trabajadores de esta.
&o dar informacin de ms. es importante que solamente se hable lo
necesario.
6ar nicamente la informacin solicitada. est relacionada con la anterior,
ya que no se debe de dar informacin que no se pida.
%'
&o ocultar problemas. decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el
rea que se est auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener
mejores resultados.
(eali!ar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo
e"aluando cada rea, adems de "erificar si las polticas estn bien establecidas.
Una auditoria puede ser lle"ada a cabo en toda la organi!acin, es decir en cada
una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede.
%bjeti"os y polticas. #ara saber si se estn cumpliendo y si estn bien
definidos dentro de la empresa.
5unciones de los departamentos. para "er si e+iste jerarqua, una estructura
organi!acional.
onocimiento de datos de los trabajadores. para conocer con mayor
profundidad el record de estos.
onocer datos sobre el sindicato. es muy importante conocer sobre esta
rea ya que es foco rojo para la organi!acin, "ale ms saber cada mo"imiento y
que no "aya ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar a la
organi!acin.
onocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin. esto con el fin de
conocer cul es la dinmica de las con"ocatorias para el reclutamiento si es el
ms adecuado y para "er si funciona de la mejor manera.
(e"isar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los
empleados. esto con el fin de contar con una capacitacin especiali!ada para cada
rea y no con cursos que no sean tiles.
:er los tabuladores de sueldos y salarios. para "erificar si se est dentro de
los estndares de la competencia.
<ue tanta rotacin de personal e+iste. esto con el fin de detener y saber
que es l que mue"e a los empleados a dejar su trabajo.
9oral del personal. para "er qu, tanta moti"acin tienen.
4(
4igiene y seguridad. para conocer si estn cumpliendo con el reglamento
de esta rea, para checar y saber el porqu, de accidentes ocurridos etc.
Ro"$0&3' 6 $%s'"&s!o.
1e entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organi!acin.
E"identemente si el porcentaje de rotacin resulta muy ele"ado esto es
sintomtico de algunos problemas. )a rotacin es costosa tambi,n pues se gasta
ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.
Co'0)"o / #o"$0&3'.
#uede definirse como el nmero de trabajadores que salen y "uel"en a entrar, en
relacin con el total de una empresa, sector, ni"el jerrquico, departamento o
puesto.
6e la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando
parte de la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son
sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin
de la empresa. 6el mismo modo si determinado el nmero de trabajadores entra a
formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que e+istan antes,
tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere ms bien al crecimiento de
la institucin.
41
E+isten "arias formulas para el clculo del ndice de rotacin. )as ms frecuentes
empleadas son.
a= (V
N
B
W EII
b= (V
N
B 1
W EII
En donde.
(V ndice de rotacin.
/V nmero total de bajas.
&V promedio de personas en nomina.
IV numero ine"itable de bajas.
A'/&0s / $%s'"&s!o.
uando el personal deja de asistir a sus labores, habr, huecos en el flujo del
trabajo que pueden coaccionar gra"es consecuencias. El ausentamos puede
deberse a "arias ra!ones. enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas
injustificadas, etc. -lgunas formulas son.
I. gra"edad del ausentismo V das2hombre perdidos WEII
6as2hombre perdidos X das2hombre
trabajados.
II. frecuenciaV casos de frecuenciaWEII
&mero de trabajadores.
III. -usentismoV numero de ausencias W EII
&mero de trabajadores W das laborados por toda la
organi!acin.
42
R"$#/os.
)os retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una
frmula para obtener un ndice de retardo es.
?ndice de V numero de retardos
(etardos nmero de trabajadores W das trabajados por toda la empresa B
numero de
-usencias.
I'0o'4'&'"s / .$ #o"$0&3'.
El costo que representa. por trmites de seleccin, adiestramiento de los nue"os
trabajadores, su escasa eficiencia etc. #igors y 9yers se>alan como elementos de
costo los siguientes.
a= costos del departamento de empleo B tiempo y facilidades2 usadas
para entre"istar al solicitante, preparar los registros necesarios,
hacer los e+menes m,dicos etc.
b= ostos de entrenamiento2tiempo del super"isor, del entrenador, o de
otro empleado que e+plique el trabajo al nue"o trabajador.
c= #ago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta
a base destajo y e+iste un mnimo garanti!ado que, desde luego no
de"enga al principio de sus acti"idades.
d= (oturas, desperdicios e inutili!acin de materiales al principio del
periodo de aprendi!aje o entrenamiento.
e= ostos posibles por concepto te accidentes al propio trabajador o a
los dems en tanto adquiere la habilidad necesaria.
f= osto del tiempo e+tra de trabajo necesario para mantener la
produccin a su ni"el hasta que el nue"o trabajador pueda rendir su
produccin normal.
4%
g= #erdida de produccin en el inter"alo comprendido entre la
separacin del empleado anterior y la fecha en que le reempla!a se
halla enteramente preparado.
h= #erdida m+ima cuando el grupo se encuentra pri"ado del
reempla!o.
i= #erdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se
ajustan al nue"o miembro.
j= 3astos de equipo producti"o. <ue no se utili!a completamente
mientras dura el periodo producti"o de entrenamiento.
S%s 4'"$8$s.
)a rotacin tiene en cambio entre sus principales "entajas las siguientes.
)a empresa cuenta siempre con el personal ms jo"en lo cual sobre todo
tratndose del que est en contacto con el pblico puede ser una ra!n importante
para aceptar una rotacin mayor que la normal.
#or otra parte se tendr personal cuyos derechos de antigRedad sern menores
para los casos de retiro.
6ebe considerarse que a pesar de estas "entajas, las des"entajas de la alta
rotacin suelen ser mayores.
)o importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta no puede "aluarse
mientras no se determine cul debe ser la rotacin normal y con"eniente. Esto
debe hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para
cualquier ni"el, sector, departamento o puesto como lo hemos se>alado en la
definicin.
N.F ausas de la rotacin.
#odramos ante todo di"idirlas en causas de rotacin for!osa y causas de rotacin
"oluntaria.
44
Entre las primeras cabe se>alar.
Po# !%#". Es ob"io que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo
por otro.
Po# 8%2&.$0&3'. )as empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten
o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha
cumplido cierto nmero de a>os de trabajo ordinariamente combinados con cierta
edad.
Po# &'0$)$0&/$/ )#!$''". El trabajador que se incapacite para poder seguir
trabajando debe ser substituido por otro.
Po# ':#!/$/. 4ay ocasiones en las que aunque no se trate precisamente de
la incapacidad en t,rminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al
trabajador a dejar su puesto.
E'"# .$s 0$%s$s / #o"$0&3' 7% / $.(C' !o/o /)'/' /. "#$2$8$/o#
)o/!os s=$.$#:
Po# #'%'0&$ /. "#$2$8$/o#. Esta qui!s la causa que mejor puede controlarse y
por ello deben in"estigarse a trabes de los medios que se>alaremos adelante las
"erdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes.
a= bsqueda de mejores salarios.
b= 'rato inadecuado por parte de algn jefe.
c= -usencia de todo progreso o ascenso.
d= 'ipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.
e= ondiciones de trabajo inadecuadas
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Po# /s)&/o. uando e+ista una ra!n que justifique la recisin del contrato de un
trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de ,l aunque
tenga que subsistirlo.
Po# !$.$ s.00&3' 6 $0o!o/$0&3'. uando la seleccin del personal se ha
hecho inadecuadamente se darn en su trabajo ra!ones de descontento para ,l y
para la empresa que lle"aran a la rotacin.
Po# #$Do's )#so'$.s o :$!&.&$#s. 9uchas beses no puede se>alarse una
causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su
salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.
Po# &'s"$2&.&/$/ '$"%#$.. E+isten trabajadores que por ra!ones sociolgicas
psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en
una empresa sino que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra.
Esto debe "igilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente
causaran gastos innecesarios a la empresa.
4&
Co'0.%s&3'.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior,
normalmente se reali!a al final de un periodo pre"iamente establecido, esto se
hace para determinar si se alcan!aron, se igualaron fueron superados de
acuerdo a lo esperado.
Una auditora de los recursos humanos e"ala las acti"idades de administracin
de personal en la organi!acin con el objeti"o de mejorarlas. )a auditora puede
cubrir un departamento, una di"isin no toda la corporacin.
#ara ser "erdaderamente eficientes, las acti"idades de recursos humanos de la
corporacin deben considerar las necesidades y objeti"os del personal, y al mismo
tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objeti"os
corporati"os
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B&2.&o(#$:?$
4I-:E&-'%, Idalberto, -dministracin de (ecursos 4umanos, 9c 3raA 2 4ill
(%0, 9ilton ). 9anual de -dministracin de 1ueldos y 1alarios, 'omo I:.
9c3raA B 4ill. /ogot. ETST.
9Rnch 3alindo 3arca 9artne!, 5undamentos de -dministracin, Editorial 'rillas,
ETTS
4$