CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Avant de raliser un diagnostic, il y a une tape pralable effectuer : une segmentation

stratgique.

1) La segmentation stratgique
A. Intrt et dfinition de la segmentation stratgique
1. Intrts
Dcouper une entreprise en domaines d'activits pour lesquels on peut allouer des ressources.
Segment = DAS (Domaine d'Activit Stratgique) caractris par des FCS spcifiques.
2. Dfinition
Oprer une segmentation stratgique revient comparer, selon des critres, le degr de proximit
des familles de produits.
B. Les trois critres d'Abell
Regarder si deux familles de produits voisins appartiennent au mme domaine d'activit.
Fonctions remplies par le produit
Technologie utilise
March potentiel
o Exemple : Une entreprise propose deux types de produits : des portails en fer, et du
grillage en fer.
il n'y a qu'un DAS (une seule fonction : besoin de scurit, mmes
technologies utilises, et mme march potentiel : les maisons
individuelles)
On fait un diagnostic pour chaque DAS
2) Le diagnostic externe
Dfinition : le diagnostic externe consiste tudier l'environnement de l'entreprise, c'est--dire c'est
l'ensemble des acteurs et des faits extrieurs qui s'appliquent a l'entreprise.
L'environnement peut se diviser en trois niveaux d'analyse : macro environnement, mso
environnement, et micro environnement.
A. Macro environnement
Dfinition : ensemble des grandes tendances de la Socit (pays) dans sa globalit.
Tendances dmographiques, conomiques, politiques, cologiques, sociales, technologiques,
culturelles
Exemples : analyse PEST : analyse Politique, conomique, Socioculturelle, Technologique
Dimension politique / lgale :
o Lois sur les monopoles (loi interdisant l'abus de position dominante).
o Lois sur les protections de l'environnement.
o Politique fiscale (impt sur les socits)
o Rgulation du commerce extrieur
o Droit du travail
o Etc.
Dimension conomique : grandes tendances conomiques de la socit
o L'inflation peut tre dfavorable l'entreprise
l'entreprise ne sera pas comptitive par rapport aux entreprises trangres
Perte de pouvoir d'achat pour le consommateur
o Cycles conomiques : l'conomie est cyclique
o Evolution du PIB = sommes des valeurs ajoutes des entreprises. c'est--dire que
c'est la richesse cre dans un pays. (en 2005 : 1710 milliards d'euros en France)
o L'volution du PIB d'une anne sur l'autre s'appelle la croissance conomique (2% en
France)
o Taux d'intrts : c'est un dterminant de l'investissement des entreprises. C'est la
banque centrale europenne qui fixe les taux d'intrts. (autour de 3%)
o Politique montaire
o Chmage
o Assurances sociales
o Etc.
Dimension Socioculturelle
o Dmographie :
la France est le pays europen le plus fcond. Depuis les annes 2000, un
nouveau baby-boom.
Vieillissement de la population pour l'instant en France.
Allongement de la dure de vie.
o Mobilit sociale
o Changement des modes de vie
o Changement des modes de consommation
o Attitude par rapport au travail / loisir
o Consumrisme : attitude trs offensive des consommateurs (on parle d'tudiants
consumristes) qui estime avoir des droits.
o Etc.
Dimension Technologique
o Dpenses publiques de R&D
o Investissements privs sur la technologie
o Vitesse des transferts technologiques
o Etc.

L'entreprise ne peut pas influencer son macro environnement, elle le subit.
B. Analyse du mso environnement
Dfinition : ensemble des acteurs qui, par leurs dcisions, sont en mesure d'influencer
spcifiquement les relations conomiques dans un secteur, une branche, ou une filire.
Exemple de filire : filire vinicole, automobile
Influence plus directe mais tout aussi globale que dans le macro
Rle des syndicats professionnels et du lobbying.

C. Le micro environnement : l'analyse concurrentielle : la rivalit largie de M. Porter
M. Porter, universitaire amricain, spcialiste de stratgie, auteur de nombreux ouvrages sur la
stratgie.
Il s'intresse au micro environnement, trs proche de l'entreprise, et plus prcisment les
concurrents identifier la concurrence
les concurrents directs (ceux qui offrent sensiblement le mme service)
Porter va largir la notion de concurrence (la rivalit) d'autres acteurs (ou forces
concurrentielles) Il y en aura 5 au total
1. La rivalit des concurrents directs
2. La menace des nouveaux arrivants
3. La pression exerce par les produits de substitution
4. Le pouvoir de ngociation des clients
5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Il faut identifier, mesurer et classer ces forces
1. La rivalit des concurrents directs
Intensit renforce quand :
faible croissance des ventes
Niveau lev des couts fixes (ils empchent de se reconvertir sans pertes)
Concurrents nombreux et de mme taille : atomisation
Secteur voluant vers la concentration (secteur ou les entreprises se rachtent les unes les
autres) de moins en moins d'entreprises.
Absence de diffrenciation des produits rendant les consommateurs peu fidles : faibles
cots de changements.
Existence de barrires la sortie car actifs spcifiques.
Surcapacits intermittentes.
2. La menace de nouveaux arrivants
Est-ce que sur le secteur, on peut entrer facilement?
Menace faible quand :
Existence de barrires l'entre
Handicap de cots lis des conomies d'chelle, produits difficiles imiter, image de marque
forte, prsence de cots de changement pour le consommateur, masse critique de capitaux
d'investissement, accs difficile aux points de vente
o Barrires financires, commerciales, de ressources, technologiques
faible niveau des prix et des profits

3. La pression exerce par des produits substituts
Un produit est qualifi de substitut quand il remplit une mission quivalente travers des
technologies diffrentes.
Pression concurrentielle forte quand :
bon ratio prix/performances des substituts
faible cots de changement pour les clients
forte propension des clients accepter des substituts


4. Le pouvoir de ngociation des clients
En France actuellement, les grandes surfaces ont un pouvoir de ngociation lev.

Pouvoir renforc quand :
forte concentration relative des clients
Les clients actuels constituent des dbouchs trs importants pour le fournisseur (exemple
de la Grande Distribution)
faibles cots de changements pour les clients
faible diffrenciation des produits
faible image de marque des produits proposs
capacit financire du client propice une intgration vers l'amont
5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Pouvoir renforc quand :
le produit qu'ils vendent est trs spcifique et indispensable au client
diffrenciation des produits vendus
pour le client, les cots de changement de fournisseur sont levs
il n'existe pas de produits substituables ceux livrs par le fournisseur
les achats sont un enjeu stratgique pour le client
le fournisseur a des capacits financires suffisantes pour constituer une menace relle
d'intgration aval.
6. Le rle de l'tat
L'tat n'tait pas une force identifie par Porter au dpart, car Porter est amricain, aux Etats-Unis,
l'Etat est beaucoup moins interventionniste qu'en France (26% du PIB au US et 45% en Fr)

A travers son rle lgislatif, l'tat est susceptible de modifier les forces en prsence.

7. Mesurer l'intensit concurrentielle
Classement des cinq forces :
On classe et on attribue une note chacune des forces (sur 10)
Mesure de l'attractivit :
La somme maximale est de 50. L'intensit concurrentielle d'un secteur peut tre ainsi identifie au
travers d'une note.

35 <= IC <= 50 : secteur non attractif car trs intense sur le plan concurrentiel
25 <= IC <= 35 : secteur non attractif sauf si on matrise les principales forces concurrentielles
15 <= IC <= 25 : secteur relativement attractif
IC <= 15 : secteur attractif

3) Le diagnostic interne
2 faons de le raliser.
Analyse fonctionnelle
La chaine de valeur
Il consiste dterminer la capacit stratgique d'une entreprise, c'est--dire sa capacit survivre et
tre prenne, prospre.
A. L'analyse fonctionnelle
Def : consiste tudier chacune des fonctions de l'entreprise, pour y dceler les forces et les
faiblesses dites concurrentielles (par rapport aux principaux concurrents).
Fonction approvisionnement : acheter, grer les stocks, suivre la commande, aspects
logistiques. Questions relatives au nombre des fournisseurs, aux prix, la qualit, aux
respects des dlais. Internaliser / Externaliser, questions relatives au stock
Fonction production : Mthodes de production, contrle qualit. Trois processus essentiels :
Conception Fabrication Contrle. Rentabilit / Productivit par rapport aux concurrents.
Qualit Dlai Cots. Doit-on contrler la qualit?
Fonction commerciales : Prparation de la vente, ngociation commerciale, suivi de la vente.
Etude de la force de vente. Existe-t-il une politique de fidlisation, un SAV?
Fonction financire : Trouver et placer des fonds. Etude des sources de financement et
d'investissement.
Fonction comptable : Etude des documents comptables
Fonction Ressources humaines : Nombre de salaris, Age des salaris, masse salariale, taux
d'absentisme, taux de turn-over, niveau des diplmes.
Fonction R&D : Etude des sommes investies, et des rsultats qu'on peut mesurer par les
articles publis, et les brevets dposs.
B. Les facteurs cl de succs (FCS)
Def : ce sont les lments stratgiques qu'une organisation doit matriser afin d'assurer sa prennit.
L'analyse se mne en trois temps.
FCS d'hier
FCS d'aujourd'hui
FCS de demain
C. La chaine de valeur
Elle dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit d'une organisation obtenir un
avantage concurrentiel en proposant une offre valorise.

















Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Recherche et dveloppement
Approvisionnement
Logistique
d'entre
Production Logistique
de sortie
Mercatique
(marketing)
et ventes
Service
(SAV)
Marge
1) Dfinitions
a. Les activits de base ou principales (primaires) :
Les activits primaires sont celles qui participent directement la fabrication et la vente de
produits. On distingue :
logistique d'entre (rception et stockage des intrants)
oprations e production (transformation des intrants en extrants)
logistique de sortie (distribution des produits aux clients)
mercatiques et ventes (moyens par lesquels les clients sont incits l'achat)
services (lments rattachs au produit)
b. Les activits d'accompagnement ou de soutien
Le rle des activits de soutien est de servir de support aux activits principales qui sont imbriques
dans le cycle de production.
Approvisionnement (l'ensemble de la fonction achat dans l'entreprise, non compris les
aspects de logistique)
R&D
la gestion des ressources humaines
l'infrastructure de la firme(les activits de direction gnrale, de finance, de
comptabilitqui soutiennent l'ensemble de la chaine)
L'ensemble de ces activits concours crer de la marge (=valeur cre l'ensemble des couts).
2) Construction de l'avantage concurrentiel
Dans un systme concurrentiel, la cration de valeur, rattache l'une des cinq activits principales
ou des quatre activits de soutien, n'est relle et durable pour une entreprise que si elle russit
mieux que tous ses concurrents en termes d'activit "cratrice".

L'entreprise a tout intrt centrer ses efforts dans l'activit o elle dtient un avantage
concurrentiel afin de le prenniser dans le temps.

En plus de permettre le reprage d'un avantage concurrentiel (ou son absence), le grand intrt de la
chane de valeur est de faire reconnatre aux dirigeants d'entreprise le caractre "fragile" de la
cration de richesse dans un systme concurrentiel.