Pgina 1

INTRODUCCION

Mucho se ha dicho de la actividad vendedora; ello ha generado diversas opiniones de
quienes conocen el negocio de las ventas, o se dedican a la actividad de vender,
inclusive, hay personas que dicen que si no les resulta el negocio al que se estn
dedicando, no importaal fin y al cabo se pueden ser vendedores de cualquier
producto; esto es un total error, pues no cualquiera puede serlo , ya que para ello se
necesita contar con un sinnmero de cualidades, caractersticas y habilidades que no
todas las personas poseen.

En el mundo de los negocios, en el empresarial, desgraciadamente no hay una
escuela, mucho menos a nivel profesional, que forme licenciados o ingenieros en
ventas, por tal motivo, es muy difcil crear buenos vendedores, ms esto no quiere
decir que no existan excelentes vendedores en el mundo. Se dice que un vendedor
puede nacer o se puede hacer segn sea el caso, de tal forma que existen
individuos que ya traen en la sangre esas cualidades y habilidades para dedicarse a
vender, pero tambin hay quienes desarrollan las mismas a travs del tiempo.
Son pocas las empresas que pudieran escapar a la necesidad de utilizar una
fuerza de ventas. Una compaa puede gastar mucho dinero en publicidad, pero
si no cuenta con un grupo de vendedores que siga el esfuerzo y cierre la venta,
no se lograrn los objetivos de la organizacin; Por ejemplo, existen compaas
pequeas que no pueden invertir mucho dinero en publicidad y otras que cuentan
con artculos muy complejos que necesitan la explicacin de un vendedor.






Pgina 2


LA TAREA DEL SUPERVISOR

Los objetivos generales de la supervisin son la motivacin de los agentes, la
valoracin de su trabajo, la orientacin para perfeccionar los mtodos, y la buena
comunicacin. Estos fines se logran realizando las tareas especficas, como son:
Preparar los Pronsticos de Ventas
Preparar los Pronsticos de Gastos
Buscar y elegir otros Canales de Distribucin y Venta
Investigar, sugerir y elaborar Planes Promocionales: Regalos, Ofertas, Canjes,
Descuentos, Bonificaciones, etc.
Capacitarse y buscar asesoramiento en tareas especficas
Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta
Analizar o estudiar y obtener las rutas de venta convenientes y asignar el nmero
exacto de vendedores
Crear programas de capacitacin y adoctrinamiento para toda la fuerza de
ventas
Motivacin de su personal

El supervisor de ventas es el enlace entre la gerencia y los agentes de ventas, debe
ser capaz de comunicar a sus subordinados la informacin que necesitan y, al mismo
tiempo, ser el mejor receptor de la que ellos deban los movimientos de la compaa
que afectan sus intereses, por ejemplo, sus nuevas tcnicas de ventas, programas,
campaas de publicidad, desarrollo del producto, progresos en la compaa, cambios
en sus procedimientos, etc. La informacin proporciona a los agentes de ventas
contribuye a comprender mejor y a fomentar su confianza en la firma, confianza que
estimular su oral de trabajo y su productividad.

La comunicacin con agentes debe fluir en dos sentidos: del supervisor al agente y
del agente al supervisor. Escuchando las opiniones formuladas por sus vendedores, los
supervisores satisfacen el deseo que experimentan estos de ser odos en las cuestiones
que afectan a sus intereses, de expresar sus puntos de vista, y de ser tomados en cuenta.



Pgina 3




Estas acciones convierten al Supervisor de Ventas en el facilitador que permite que los
objetivos y metas se cumplan indefectiblemente. Cualquier otra tarea distinta que no
est relacionada con los planes de ventas, debe ser suprimida o asignada a otra rea o
seccin.
Hay algo que es sustancialmente importante para el cumplimiento de los objetivos y
metas que muchas empresas, lamentablemente, soslayan o ignoran; me refiero a esos
impulsores o motivadores tangibles e intangibles que hacen que de alguna manera, las
tareas se realicen y es necesario proporcionrselas a todos los vendedores, porque su
orientacin va desde el aspecto estrictamente psicolgico, (LA MOTIVACN).
MOTIVADORES LABORALES DE GRAN FUERZA
Retribucin o Remuneracin. La empresa debe ser capaz de generar un
sistema de remuneraciones que cumpla con lo que requieran o necesiten los
vendedores. Este factor de higiene sino se cumple, en vez de motivar,
desincentiva el deseo de vender o pertenecer a la empresa.
Condiciones de Trabajo. En lo posible, la empresa debe proporcionar a su
equipo de ventas una sala y mobiliario apropiadas, material de trabajo
disponible, vitrinas y muestrario organizados, vehculos en buenas condiciones,
etc.
Calidad de la Direccin. Quien dirige y supervisa debe ser una persona calificada
para dar la direccin adecuada, de lo contrario desmotiva a los vendedores.
Relaciones de Grupo o Interpersonales. El vendedor sabe que su retribucin est
en funcin del cumplimiento de sus metas y no es necesario recordrselo
constantemente. Por lo tanto necesita un trato correcto, profesional y humano-


Pgina 4


de su Supervisor y del resto de la empresa. esto, por que es una persona, no es
un instrumento o cosa a la que no se le toma en consideracin.
Seguridad. Est referida a que el vendedor debe saber que mantendr
estabilidad en su trabajo. Sabe que si no vende lo necesario no pertenecer a la
empresa. Pero se hace indispensable dar una mnima estabilidad para que el
vendedor est en condiciones de ser rentable, consolidarse y crecer con la
empresa.
Polticas y Administracin de la Empresa. Estas polticas tienen que ser
congruentes con las necesidades de los vendedores porque ello incidir en el
comportamiento y en los resultados del equipo de ventas. Muchos vendedores
se quejan y dicen que ms tienen que pelear con su empresa que con sus
clientes.




Pgina 5



CONCLUSION
La palabra supervisor no parece adecuada para ser aplicada a nuestra realidad, si
tenemos en cuenta su parecido a inspector, polica o control. Uno quisiera decir coach
pero la encuentra limitada, ms parecida a entrenador y sin incluir la tarea de definir
estrategias. Prioritariamente, el supervisor o la supervisora deben ser fuertes en
investigacin, por cuanto no debern atarse a opiniones ni datos insuficientes: lo que el
cliente cree no es necesariamente la realidad y sta se basa en hechos que deben ser
observados.
el supervisor planifica una tarea que, realizada, producir resultados. En el producir
resultados dentro de una actividad organizada, al supervisor se lo mide por lo que
aporte a una organizacin.
Como lo que cuenta es su contribucin a los resultados, el supervisor se destaca
cuando construye sobre las fortalezas y explota adecuadamente las escasas excelencias
que lo rodean, es decir, cuando usa su talento para asignar tareas de acuerdo con la
escasez que se tiene al alcance de la mano.
El supervisor sabe que los resultados se obtienen haciendo que los hombres comunes
produzcan un esfuerzo fuera de lo comn y constituyan - merced al mismo - una gran
empresa, pero no ignora que para ello es preciso crear constantes desafos que
estimulen la creatividad y el talento de sus agentes.
Es un autntico descubridor de las fuerzas humanas, sopesando las virtudes y
tolerando los defectos; pero tambin descubriendo los valores especialsimos y
secretos que se ocultan en cada quien. Construye sobre dotes especficas y sita a sus
gentes en el cargo adecuado sin pretender que la organizacin se adapte al potencial
con el que cuenta; construye sobre la capacidad y el rendimiento, nunca sobre
simpatas personales porque de lo contrario, fracasara en su funcin.
Pero para producir resultados, el supervisor debe apoyarse en la eficacia, ms que en
la eficiencia. Sin embargo, cuando comprendemos que la eficiencia consiste en hacer
las cosas bien, reclamamos eficiencia para el quehacer del supervisor, en tanto que
sta representa el descubrir qu es lo que hay que hacer y adems... hacerlo bien. Es
decir, que mediante la capacitacin y el entrenamiento y un mnimo de inteligencia es
factible obtener eficacia, algo que semeja a tarea rutinaria y organizada, Sin embargo,
eficacia es sinnimo de creatividad, de elaboracin intelectual y de establecimiento de
reas de oportunidades.

Por tanto, el ejecutivo que ejerce la supervisin necesita jerarqua gerencial. Debe
tener un cargo tal que haga que la gerencia lo escuche y lo tome en serio.

Pgina 6


Pero sabemos que, la persona hace el cargo, y no el cargo hace a la persona. En tal
sentido, el que no llega a ser un ejecutivo no es consecuencia de lo que otros no
hicieron por l (el jefe, recursos humanos), sino por lo que l dejo de hacer.

BIBLIOGRAFIA

Marshall, Greg. Sales Force Management. Nueva York. E.U.A. McGraw-Hill, 2002.

CURSO OPERATIVO TRAIN THE TRAINERS MARZO 2013.
























Pgina 7













EJERCICIO 4
Marshall, Greg. Sales Force Management. Nueva York. E.U.A.
McGraw-Hill, 2002.