Captulo 4: MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo

Ocurre un cambio paradigmtico en la forma de entender las organizaciones, donde se pasa de
una visin lineal en donde existe una relacin de causa y efecto, a una relacin no lineal. En este
nuevo enfoque, pequeas acciones traen consigo consecuencias impredecibles lo que obliga a
enfocar de manera distinta la gestin organizacional. (Desde esto, Prahalad, Bettis y Glass
sostienen que la manera de actuar de los directivos es distinta en un sistema lnea [caracterizado
por un equilibrio estable], a un sistema no lineal [caracterizado por una inestabilidad limitada])
De esta forma, en una inestabilidad limitada, los directivos tienen objetivos pero tambin
observan las pequeas acciones positivas que pueden traer resultados inesperados
(amplificaciones), mientras que en un equilibrio estable, los directivos estn constantemente
intentando volver al estado preplaneado. (Desde la teora de la complejidad, se seala que los
modelos lineales de causa y efecto deben ser remplazados por los modelos causales no lineales)
Este cambio de paradigma hace que se incorpore la teora del caos al mundo del management y
de la estrategia empresarial. Al incorporar esta teora al mbito organizacional, Glass supone que
hay que asumir a las organizaciones como sistemas complejos profundamente influenciados por
su entorno (un entorno cambiante del cual no se puede esperar seguridad de lo que est pasando
para formular las estrategias, debido a la rapidez de los cambios).
En este contexto de turbulencia y constante cambio, el principal desafo es la creacin de una
cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional, ya que la habilidad para aprender ms
rpido que los competidores sera la nica fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo,
especialmente en industrias que requieran de la utilizacin intensiva de sus conocimientos.
As, los equipos de trabajo y el trabajo en equipo aparecen en este contexto como la principal
fuente de competitividad. El modelo de trabajo en equipo da cuenta de tres elementos
fundamentales para entender su funcionamiento: sentido, competencia y eficacia. (Estos tres
sentidos se retroalimentan y potencian recprocamente). El sentido viene dado en parte por las
competencias que tienen cada equipo y cada uno de sus miembros, la eficacia fortalece el sentido
y refuerza la seguridad de las competencias que se poseen. Por otro lado no se debe olvidar que la
confianza y responsabilidad parten desde el hacer del equipo por lo que constantemente estn a
prueba y fortalecindose en concordancia con el sentido, las competencias y la eficacia.












Modelo de equipos de trabajo de alto rendimiento
4.1.1 El Sentido de Equipo
Se hace pertinente destacar tres acepciones del concepto sentido: sentimiento, significado y
direccin.
a) Sentido de equipo como trabajo significativo:
Hace referencia a que, por medio del lenguaje, se generan significados que son
transmitidos y aceptados como vlidos en el quehacer de los equipos de trabajo. Estos
significados guan, en gran parte, la conducta de los equipos de trabajo dentro de la
organizacin, determinando su identidad y los temas relevantes de conversacin dentro
del equipo. (Lo que no cabe dentro del sentido, no se incorpora y ser ignorado o
menospreciado generalmente). (Hay que concebir el sentido como algo constantemente
en construccin al interior de las distintas comunidades discursivas, no es algo dado).
Otro aspecto que cabe resaltar es el concepto de aprendizaje significativo (desarrollado
por Ausubel), el cual se refiere a que los nuevos significados se generan de la interaccin
de las nuevas ideas (conceptos potencialmente significativos), con las ideas y el
conocimiento previo ya presente en la estructura cognitiva. As cada aprendizaje es
idiosincrtico, histrico y subjetivo (el equipo de trabajo construye sentido en torno a los
aspectos de su realidad pasada, presente y futura que le son significativos).
El sentido como trabajo significativo indica una aspiracin comn de los miembros que da
un significado trascendente al trabajo cotidiano. Parodi seala que el proceso de
construccin de significado es crtico para el desarrollo de los procesos de pensamiento,
ya que cuando se escribe y se lee, se piensa. Y cuando se piensa, se desarrolla la habilidad
crtica del sujeto y su capacidad intelectual se afianza y alcanza un desarrollo elevado
dentro de determinadas comunidades. Finalmente, el sentido provee la razn
fundamental del esfuerzo colectivo, ya que ha emergido desde lo que cada uno considera
significativo. (Lo mas desmotivante que le puede pasar a un equipo o persona es realizar
una tarea impuesta carente de sentido) [El significado concilia los intereses propios y de
equipo y hace que el trabajo cotidiano tenga sentido]
Competencias
Eficacia
Sentido
Confianza y
responsabilidad
b) El sentido de equipo como direccin
Los equipos de trabajo tienen una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan
su orientacin y la direccin que toman sus acciones en funcin del sentido de las mismas.
El sentido como direccin se relaciona con la dimensin temporal, la cual se extiende
entre una experiencia o tiempo pasado, una experiencia o tiempo presente y una
expectativa de futuro. As, toda organizacin y equipo de trabajo tiene una historia y
memoria que conecta con el pasado, y un proyecto y una visin que conecta con el futuro,
por lo que estn constantemente reconstruyendo el pasado para darle sentido al presente
y proyectarse a futuro.
En algunos casos, el pasado o la estructura cognitiva presente acta como gua de las
modificaciones futuras, sin embargo, en otros casos el desafo de aprendizaje para el
equipo de trabajo ser precisamente el abandono de los esquemas pasados. (Entonces,
existiran equipos de trabajo cuyo principal sentido consiste en mantener las tradiciones y
aprender de su experiencia pasada, mientras que otros, la principal preocupacin es
proyectarse a futuro, adelantarse a si mismo, poder predecirlo y as aprovechar nuevas
oportunidades).
El contar con metas claras y compartidas ayuda al equipo a mantener su foco en la
obtencin de resultados. Mantener las metas claras y una alta motivacin de logro no es
suficiente para el mantenimiento del espritu de trabajo en equipo. Es importante que
estas metas sean realistas sin dejar que sean un desafo. (Metas claras y alcanzables).

c) El sentido de equipo como sentimiento
Se refiere a que la organizacin no es algo neutro para las personas y equipos que la
conforma, por el contrario, en toda organizacin se establecen vnculos no slo de
carcter contractual (referido al contrato) sino psicolgico. Existe un aspecto afectivo que
condiciona y est presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en
toda organizacin y equipo de trabajo.
Segn Garca-Prieto, Bellard y Schneider, la diversidad es un aspecto subjetivo que tiene
que ver con la experiencia social y los aspectos emocionales y afectivos con los que los
miembros del equipo se sienten identificados. Plantean un modelo dinmico para
entender la diversidad, el conflicto y la emocin en los equipos de trabajo. En este modelo
se seala que las emociones en los equipos ocurren cuando los miembros del equipo son
confrontados con tpicos de relevancia individual y colectiva, por lo que la identidad social
y el sentido de pertenencia pueden variar dependiendo del contexto y momento.
El sentido en su acepcin de sentimiento no es algo definitivo, sino que est en constante
modificacin segn el abordaje de temas relevantes para el equipo (la diversidad de un
equipo de trabajo no es algo que se pueda establecer a prior). Por otro lado, el sentido
como acepcin de sentimiento hace referencia a la pasin por el saber, el crear, el lograr
el desafo propuesto; por lo que el conocimiento personal contiene emocin, pasin y es
subjetivo.
Para Fernndez Dols, Carrera y Oceja, la emocin sera algo puntual en el tiempo, que
sufrimos con independencia de nuestra voluntad y que se produce con respecto a un
objeto o persona concreta que consideramos importante. El afecto sera el ncleo de la
emocin y no tendra un carcter cognitivo.
El papel de las emociones en la conducta social ha pasado a primer plano tras el xito del
concepto de inteligencia emocional (popularizado por Daniel Goleman), que se refiere
a la capacidad de las personas para superar situaciones de ansiedad o la que nos capacita
para comprender ms fcilmente las emociones de los dems y empatizar con ellos. As,
en el marco de las empresas, la inteligencia emocional refiere a que la forma como las
personas se sienten tiene una influencia muy importante en su comportamiento laboral,
ya que atender la informacin que proporcionan las emociones permite modificar
conductas y pensamientos con el fin de transformar situaciones.
4.1.2 Las competencias necesarias para el trabajo en equipo
Hay una concepcin diferente con respecto a la administracin de los recursos humanos donde se
espera que el individuo sea capaz de incorporar y aportar sus conocimientos y habilidades al
proceso de produccin. Es en este contexto donde nace el modelo de competencias, el cual
pretende descubrir cuales son las habilidades, conocimientos o aptitudes, demostrables, que
llevan al logro exitoso de los objetivo de la organizacin.
El modelo de competencias pone nfasis en lo individual (competencias individuales), restndole
importancia a las competencias propias del trabajo en equipo. {la capacidad de trabajar en
equipo es vista como una competencia ms}
Arvalo y Polgatti sealan que las competencias son las capacidades aplicadas de manera real en
el trabajo para lograr objetivos en un contexto particular. (Por capacidades aplicadas se entiende
los conocimientos, habilidades, destrezas, saberes y atributos que se pongan en prctica en el
trabajo, o que sean posedos potencialmente por el individuo)
Se entiende, entonces, que las competencias deben ser algo observable en el contexto real en
que se presentan, orientndose al logro de objetivos en un contexto organizacional
determinado.
El modelo de competencias ha trado mltiples cambios en la concepcin de la gestin de recursos
humanos. El primero se refiere al cambio de foco de atencin desde la calificacin hacia la
competencia. (Calificacin es entendida como la capacidad potencial para realizar tareas
correspondientes a una actividad o puesto) (Competencia es entendida como la capacidad real
para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado)
Un segundo cambio es que el modelo de competencias propone que lo importante es desarrollar
capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para lograr un objetivo en un contexto
determinado, en contraposicin a determinar las calificaciones necesarias para desarrollar un
puesto de trabajo, que era el anterior foco de atencin de la gestin en RRHH. (la referencia ya no
es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando).
Un tercer cambio es que este modelo propone buscar coordinar los objetivos de los diferentes
papeles o roles (el trmino roles remplaza al termino de puesto de trabajo) que deben realizarse
en una organizacin para as lograr en conjunto los objetivos organizacionales.
Rubio, Bustillo y Mamolar plantean que la gestin de RRHH se convierte en estratgica, ya que el
proceso de gestin de RRHH se vuelve coherente con la estrategia organizacional.
Con lo anterior, las competencias responderan a la estrategia de una organizacin determinada y,
por tanto, deben ser entendidas en ese contexto. Estas competencias se pueden agrupar en 5
dominios:
1) Dominio de uno mismo: se relaciona con el aspecto intrapersonal (adaptacin,
aprendizaje, autonoma, confianza, autocontrol, etc)

2) Dominio de las relaciones con los dems: se relaciona con el aspecto interpersonal
(comunicacin, establecimiento de relaciones, influencias, impactos, negociacin, trabajo
en equipo)

3) Dominio del trabajo, actividades y tareas: aspectos de solucin de problemas (iniciativa,
innovacin, orientacin al logro, toma de decisiones, creatividad)

4) Dominio del entorno: aspectos relacionados con el desarrollo y cambio organizacional
(visin de adaptacin, flexibilidad, identificacin con la empresa, conocimiento de la
empresa, disponibilidad, orientacin al cliente)

5) Dominio de la gestin de una unidad/empresa: aspecto gerencial (coordinacin,
empowerement, desarrollo de personas, liderazgo, planificacin, organizacin)

Hay Group ha desarrollado y definido veinte competencias genricas que se repiten
frecuentemente en distintos puestos. Estas competencias se organizan en seis grupos principales:
1) COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIN
a) Motivacin por el logro: preocupacin por trabajar bien (ser competente) para
superar el estndar de excelencia.

b) Preocupacin por el orden y la calidad: preocupacin por disminuir la incertidumbre
a travs de controles y comprobacin, adems del establecimiento de sistemas claros
y ordenados.

c) Iniciativa: predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados y crear
oportunidades.

d) Bsqueda de informacin: curiosidad por obtener informacin amplia y concreta para
llegar al fondo de los asuntos.

2) COMPETENCIAS DE AYUDA
a) Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar, comprender y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, sin que estos hayan sido
explicitados o expresados parcialmente.

b) Orientacin al servicio al cliente: (interno y externo) deseo de ayudar o servir a los
dems a base de sus necesidades para satisfacerlas.

3) COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
a) Impacto e influencia: deseo de producir un efecto determinado sobre los dems
(influir en ellos) con el fin de lograr que sigan una lnea de accin

b) Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente
dentro de las organizaciones.

c) Construccin de relaciones: capacidad para crear y mantener contacto amistoso con
personas que son o sern tiles para alcanzar metas relacionadas con el trabajo.

4) COMPETENCIAS GERENCIALES
a) Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y capacidades de los dems.

b) Direccin de personas: capacidad de comunicar a los dems que es necesario hacer y
lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a
largo plazo.

c) Trabajo en equipo y cooperacin: capacidad de trabajar y hacer que los dems
trabajen, colaborando unos con otros.

d) Liderazgo: capacidad de desempear el rol de lder de grupo o equipo.

5) COMPETENCIAS COGNITIVAS
a) Pensamiento analtico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas, separando sus partes contribuyentes y meditando sobre ellas de manera
lgica y sistemtica.

b) Pensamiento conceptual: capacidad para identificar los modelos o conexiones entre
situaciones y de identificar aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.

c) Conocimiento y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o
de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

6) COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
a) Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provoquen fuertes emociones.

b) Confianza en s mismo: creencia en la capacidad personal para elegir el enfoque
adecuado para una tarea y llevarla a cabo, sobre todo en situaciones difciles.

c) Comportamiento ante fracaso: capacidad para explicar los problemas surgidos, los
fracasos o acontecimientos negativos.

d) Compromiso con la organizacin: capacidad y deseo e orientar su comportamiento en
la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de organizacin.

Ahora bien, hay que tener en cuenta lo que plantean Arvalo y Polgatti, sobre que la mirada del
modelo de competencias contina centrndose en el individuo, e ignora cualquier tipo de
influencia que pudieran tener las otras personas en el desempeo laboral de l. Aunque se busca
coordinar los objetivos de diferentes roles dentro de la organizacin, esta coordinacin se
entiende como una adicin de elementos separados, siendo que la interaccin es una influencia
constante y mutua entre los elementos.
El modelo de competencias es un aporte valioso para entender el trabajo en equipo, ya que se
puede ahondar en cuales son las competencias especficas que se ponen en juego en el trabajo
en equipo y como estas se relacionan con la sinergia que suele producirse en stos.
4.1.3 La evaluacin de la eficacia en los equipos de trabajo
El logro de objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la
propia definicin tanto de equipos de trabajo como de la organizacin. Bernard seala que el
grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin indica el grado de eficacia de la misma.
La eficacia organizacional puede ser medida en base a criterios objetivos que daran cuenta del
logro o no de los objetivos propuestos.
Sin embargo surge una primera problemtica con respecto a las definiciones y diferenciacin
respecto de los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad. En general, existe acuerdo en que la
eficiencia dice relacin bsicamente con la forma en que se logran los objetivos, basndose en la
relacin inputs utilizados y los outputs obtenidos. Dice relacin con el logro o no de los objetivos
organizacionales, independientemente de la forma en que estos se logran.
La eficiencia, para la mayora de los autores, es el resultado entre los resultados obtenidos y los
insumos utilizados para la obtencin de estos, siendo algunos indicadores de eficiencia la relacin
costos/beneficios, costos/productos, costos/tiempo, etc.
En cuanto al concepto de efectividad, este generalmente se ha utilizado como sinnimo de
eficacia. Sin embargo, algunos autores utilizan este concepto englobando la eficiencia y eficacia.
Katz y Kahn definen la efectividad organizacional como el grado en que aumentan todas las formas
de recuperacin energtica de la organizacin, lo cual queda determinado por una combinacin
de la eficiencia de la organizacin como sistema y su xito en obtener, en condiciones ventajosas,
los insumos que necesita.
Con respecto a los criterios utilizados para evaluar la eficacia organizacional, Hrebiniak seala que
hay poco acuerdo sobre cuales son los criterios relevantes y generalizables de eficacia y cmo
deben medirse. Sin embargo, los criterios de evaluacin de eficacia organizacional utilizados por
los diferentes modelos apuntan principalmente a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la
organizacin, su productividad, el nivel de satisfaccin de sus empleados, los ndices de
rentabilidad y la capacidad de la organizacin para la adquisicin de recursos escasos. A esto se le
agrega la utilizacin de criterios a corto plazo (produccin, eficiencia y satisfaccin), a medio plazo
(adaptacin y progreso) y a largo plazo (supervivencia).
A pesar de que son muchos y diversos los modelos que dan cuenta de la eficacia en las
organizaciones, es pertinente revisar el modelo de componentes estratgicos, el modelo de
sistemas, el modelo de procesos y el modelo de valores opuestos.
a) Modelo de componentes estratgicos: para este modelo, las organizaciones estn
conformadas por una serie de grupos, equipos o crculos de influencia, cada uno de estos
componentes evala la actividad de la organizacin en trminos de sus propios intereses.
Una organizacin es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus
componentes. (se entiende por componentes a aquellos individuos, grupos o equipos de
trabajo que tienen una importancia vital para la organizacin). Los equipos de trabajo
ayudan a identificar las oportunidades y amenazas del entorno, se encargan de procesar
informacin, de elaborar propuestas de adaptacin al entorno, de llevarlas a la prctica y
de cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. Todas estas accionas las realiza
el equipo de trabajo segn sus intereses, debiendo negociar con el resto de los grupos o
equipos de trabajo un acuerdo con respecto a los objetivos e intereses de la organizacin
en su conjunto. [en el caso de este modelo, el problema est en determinar cules son
los grupos influyentes dentro de la organizacin y fuera de ella, y como es le proceso de
negociacin que da lugar al establecimiento de objetivo. Este modelo es adecuado
cuando los componentes son factibles de ser identificados y tienen una poderosa
influencia en la organizacin]


b) Modelo de sistemas: en este modelo se incluyen criterios que reflejan la capacidad de la
organizacin para mantenerse internamente como sistema social como otros referidos a
la capacidad de la organizacin para interaccionar eficazmente con el entorno. La eficacia
es entendida como el grado de funcionamiento ptimo del sistema, as, los elementos que
daran cuenta de este buen funcionamiento seran: adaptacin, asignacin de recursos,
coordinacin, integracin, esfuerzo, output y mantenimiento.
[El problema radica entonces en determinar cules son los criterios o la combinacin de
criterios que deberan utilizarse para definir y medir la eficacia tanto de la organizacin
como los equipos de trabajo. Yuchman y Seashore definen la eficacia de una
organizacin en trminos de su posicin negociadora, la cual es entendida como la
habilidad de la organizacin para explicar su entorno, ya sea en trminos absolutos o
relativos, con el fin de lograr adquirir recursos escasos y valiosos.

c) Modelo de procesos: este modelo es un intento de integrar los dos modelos anteriores,
haciendo especial hincapi en los procesos que condicionan la eficacia organizacional. La
idea de centrarse en los procesos tiene sus races en el enfoque del desarrollo del recurso
humano, as como en el enfoque del desarrollo organizacional, principal representante de
este modelo, seala que la mejor manera de analizar la eficacia de las organizaciones es a
travs de la consideracin conjunta de tres aspectos relacionados entre si: el saber, una
perspectiva de sistema y el estudio de comportamiento humano en la organizacin. De
esta forma, el elemento humano y el comportamiento organizacional son dos factores
relevantes a la hora de entender el funcionamiento de un sistema y la eficacia de ste en
el logro de sus objetivos.

d) Modelo de valores opuestos: este modelo parte del supuesto de que no existe un criterio
nico o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y de los equipos de trabajo.

Segn Quinn y Rohrbaugh, los modelos anteriores pueden ser integrados en un nico modelo de
eficacia organizacional que recoja todos aquellos elementos comunes constituyendo un modelo
espacial de efectividad organizacional (figura 4.2). Para la construccin de este modelo, se
consideran 30 criterios de eficacia organizacional recogidos por Campbell, agrupndolos en tres
dimensiones: interno/externo, flexibilidad/control y medios/fines. La combinacin de estos tres
ejes da lugar a un espacio tridimensional que permite identificar cuatro modelos bsicos de
eficacia organizacional: el modelo de relaciones humanas, el modelo de sistema abierto, el
modelo de objeticos racionales y el modelo de procesos interno (figura 4.2).

















El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad, personas, cohesin y moral
(como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines). La principal funcin de este
modelo es el desarrollo del recurso humano dado que la eficacia organizacional se relaciona
directamente con la satisfaccin o moral de los individuos y equipos de trabajo que conforman la
organizacin.
El modelo de sistema abierto subraya los criterios de flexibilidad y preparacin (como medios) y la
habilidad en la adquisicin de recursos, crecimiento y desarrollo (como fines). La principal funcin
de este modelo es la adaptacin de la organizacin y de los equipos de trabajo a las demandas del
entorno, lo que implica la adquisicin de recursos escasos, la adaptacin a los cambios externos y
la satisfaccin de los componentes estratgicos.
El modelo de objetivos racionales se centra en la existencia de planes especficos (como medios) y
en la productividad y en la eficiencia (como fines) como criterios para evidenciar la eficacia
organizacional y, por ende, de los equipos de trabajo. La principal funcin de este modelo es la
consecucin de los objetivos previamente planteados.
El modelo de procesos internos enfatiza en la evaluacin de la eficacia organizacional y de los
equipos de trabajo en los aspectos relacionados con el control de las personas y los procesos,
subrayando el papel de la comunicacin y el flujo adecuado de la informacin (como medios), y la
estabilidad (como fin). La principal funcin de este modelo es la integracin y el control de
personas y procesos.
FLEXIBILIDAD
Modelo de
relaciones
humanas
Modelo de
sistema
abierto
Modelo de
procesos
internos
Modelo de
objetivos
racionales
INTERNO
EXTERNO
CONTROL
Figura 4.2: Modelo espacial de efectividad
organizacional
As, el modelo de relaciones humanas (que subraya la flexibilidad y las personas), contrasta con el
modelos de objetivos racionales (que se centra en el control o estabilidad). El modelo de sistema
abierto (definido por la adaptacin y flexibilidad) contrasta con el modelo de procesos internos
(centrado en el control de personas y procesos).
Ahora, desde una visin crtica a lo propuesto por Quinn y Rohrbaugh, lo primero que cabe
preguntarse es si realmente la organizacin y los equipos de trabajo en ella operan, persiguen
valores opuestos o si por el contrario, todos ellos son valores complementarios no necesariamente
opuestos, que en su conjunto, dan cuenta de la eficacia. Un aspecto no contemplado por el
modelo es el papel que juega la estructura de poder y, por ende, los componentes estratgicos, en
la fijacin de los criterios o modelos utilizados para la evaluacin de la eficacia organizacional.
Finalmente, y desde los estudios realizados por Quinn y Cameron, se puede distinguir tres tipos de
eficacia que estn presentes con distinta intensidad en las organizaciones: una eficacia social, una
eficacia organizativa y una eficacia en el logro de resultados. La evaluacin de estos tres tipos de
eficacia parece adecuada cuando la organizacin quiere enfatizar diferentes aspectos de forma
simultnea.
En resumen, cada modelo supone una estrategia til para explicar y analizar la eficacia tanto del
equipo de trabajo como la organizacin. Sin embargo, se debe tener en cuenta que los criterios de
eficacia varan segn el periodo evolutivo en el cual se encuentre el equipo de trabajo y la
organizacin, por lo que se debe ser cauta a la hora de optar por uno u otro modelo. Con lo
anterior presente, cabe plantearse que la evaluacin de la eficacia de los equipos de trabajo debe
realizarse en base a criterios consensuados al interior del equipo y entre este y los otros equipos
de trabajo de la organizacin.
Los criterios de eficacia que se desean evaluar dan cuenta de los valores que gobiernan la
organizacin, as, estos deben surgir de un proceso de negociacin entre los distintos agentes
organizacionales. Por otro lado, no se debe perder de vista que toda organizacin cumple un rol
social, por lo cual, ser evaluada por dicho rol. Finalmente, los criterios que el equipo se establezca
para evaluar su eficacia deben ser coherentes con los otros equipos dentro de la organizacin, el
no perder esta visin sistmica probablemente es el criterio ms importante para evaluar la
eficacia de los equipos de trabajo.