Apostila Tga1

TEORIAS DA ADMINISTRAO I
2009
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro
Neiva de Arajo Marques
Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves
Teorias da Administrao I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Arajo
Marques. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] :
CAPES : UAB, 2009.
170p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-61608-71-2
1. Teoria da administrao. 2. Administrao de empresas. 3. Processo decisrio. 4.
Educao a distncia. I. Marques, Neiva de Arajo. II. Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
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Reviso Textual
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Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os doi s pri nci pai s desaf i os da at ual i dade na rea
educacional do pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vrias
i nstnci as admi ni strati vas. O Mi ni stri o da Educao est
enfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional de
Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino
fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao
dos gestores pbl i cos brasi l ei ros, com especi al ateno no
atendimento ao interior do pas, atravs dos Polos da UAB.
O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em
primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma
rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de
Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas
de ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram na
elaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo
lugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende
manter um padro de qualidade em todo o pas, mas abrindo
margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa
incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e
culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das instituies
um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da administrao
pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do ensino superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.
Celso Jos da Costa
Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9
Unidade 1 Introduo Administrao
Introduo................................................................................................... 13
As organizaes e a administrao: conceitos e fundamentos............................. 14
A formao profissional no campo da Administrao.......................................... 22
Teorias da Administrao e das Organizaes................................................ 26
Unidade 2 As funes administrativas e organizacionais
Funes desempenhadas pelos administradores................................................. 35
Nveis de administrao............................................................................ 38
Nmero de empregados e atividades nos nveis................................................... 40
Funes organizacionais................................................................................. 42
Habilidades dos administradores......................................................................... 46
Unidade 3 Ambientes organizacionais e da administrao
Ambientes organizacionais............................................................................... 55
Macroambiente................................................................................................ 57
Ambiente de tarefa.............................................................................................. 75
Microambiente................................................................................................ 82
8
Teorias da Administrao I
Unidade 4 Processo administrativo integrado
Planejamento............................................................................................. 89
Organizao............................................................................................... 97
Liderana......................................................................................................... 101
Execuo e controle............................................................................ 104
Unidade 5 Composio organizacional e estrutural
Estrutura formal da organizao........................................................................... 113
Tipos de organizao........................................................................... 116
Departamentalizao............................................................................. 119
Delegao e poder..................................................................................... 125
Responsabilidade e prestao de contas.............................................................. 129
Centralizao e descentralizao.............................................................. 131
Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade
Administrao nos novos tempos......................................................................... 139
Paradigma da administrao......................................................................... 142
Papel dos administradores................................................................................... 147
Consideraes finais................................................................................. 166
Referncias.................................................................................................... 168
Minicurrculo.................................................................................................... 172
9
Mdulo 1
Apresentao
APRESENTAO
Caro Estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao I e
ao universo desta cincia, responsvel por estudar e conhecer
sistematicamente as organizaes, sejam elas de fins lucrativos ou
no. Esta disciplina tem como objetivo abordar os fundamentos
tericos que regem o funcionamento, a estrutura, as funes e a
importncia das organizaes.
Para isso, voc vai estudar os seguintes temas: conceitos,
habilidades do administrador; funes administrativas e seus
desenhos organizacionais; alm de aprender sobre a anlise dos
ambientes e das atividades do administrador.
Procuramos redigir esse livro didtico em linguagem de fcil
entendimento, a fim de que voc compreenda temas s vezes pouco
conhecidos e estabelea interao conosco, autores, por meio
desta leitura.
Queremos lembr-lo que a competncia de um gestor ou de
outro profissional est intimamente ligada ao seu conhecimento,
pois pesquisas tm revelado que este melhora consideravelmente a
ao prtica. Assim, a relevncia dessa disciplina se d pelas bases
tericas fundamentais para a formao do futuro administrador.
Mas, l embre-se de registrar durante a l eitura suas anl ises,
avaliaes, consideraes e ideias novas que lhe surgirem, pois no
temos a pretenso de esgotar o assunto, e sim apresentar um olhar
dentre os inmeros que abordam os assuntos aqui citados.
Desejamos a voc uma tima leitura e xito nos estudos!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e
UNIDADE 1
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM
Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:
Conceituar Organizao e Administrao;
Contextualizar e relacionar esses conceitos;
Explicar o processo de formao legal e pedaggica do Curso de
Administrao;
Identificar os princpios fundamentais da Administrao, como
a eficincia e eficcia; e
Fazer uma sntese da construo do conhecimento da Administrao
e suas teorias.
INTRODUO ADMINISTRAO
12
13
Mdulo 1
INTRODUO
Ol participante!
Seja muito bem-vindo primeira Unidade de nosso livro.
com muito orgulho e entusiasmo que vamos comear esta
verdadeira viagem pela Teoria Geral da Administrao,
termo este que voc j deve ter lido ou escutado.
Mas voc sabe qual o significado da palavra administrao?
Conhece a evoluo histrica dessa Cincia ou campo do
conhecimento humano? Voc sabe por que as organizaes
precisam de um administrador?
No se preocupe. Buscaremos dirimir suas dvidas ao longo
desta Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas para
estudo:
as organi zaes e a admi ni strao: concei tos e
fundamentos;
administrao na histria da humanidade;
Teorias da Administrao e das organizaes; e
formao e legislao profissional.
14
AS ORGANIZAES E A
ADMINISTRAO: CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
O que voc compreende por administrao? J parou
para pensar? Quando ouve a palavra administrao,
o que lhe vem mente, de imediato?
Certamente, voc deve ter pensado em vrios tipos de
administrao, seja ela: de empresas, de hospital, de escola, de
condomnio, do lar, e vrias outros.
Pois bem, a palavra administrao, vem do latim ad, que
significa direo e minister, subordinao ou obedincia; isto ,
uma atividade realizada por algum sob o comando de outro.
Megginson et al. (1998) conceituam administrao como
sendo o trabalho atravs de recursos humanos, financeiros e
materiais a fim de atingir objetivos organizacionais por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
J para Maximiano (2006a, p. 6), a administrao
[...] o processo de tomar decises sobre objetivos e utili-
zao de recursos. O processo administrativo abrange cin-
co tipos de funes: planejamento, organizao, liderana,
execuo e controle.
15
Mdulo 1
Observe que o conceito acima caracteriza a administrao
de um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organizao, sejam
elas de fins lucrativos ou no. por meio da administrao, que as
organizaes funcionam, j que necessitam de diretrizes, aes
estratgicas e instrumentos que controlem os resultados e o
desempenho pretendido. Assim, podemos afirmar que a funo do
administrador consiste em fazer com que as pessoas exeram
suas atividades, ao mesmo tempo em que atende aos anseios do
cliente ou pblico, dos parceiros e colaboradores.
Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade da
administrao estabelecer e alcanar objetivos* e metas*.
Observe o fl uxo da administrao, a partir das funes do
administrador passando pelo processamento dos recursos at atingir
os objetivos da organizao conforme a Figura 1.
Figura 1: Fluxo da Administrao
Fonte: Elaborada pelos autores
As empresas com fins lucrativos buscam, alm de aumentar
seus lucros, tambm atender s necessidades de diversos pblicos
de interesse, tais como os: clientes, fornecedores, comunidade,
governo, f unci onri os e out ros com os quai s mant enham
relacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem fins
lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atender
aos anseios da sociedade, no caso de uma empresa pblica ou de
uma Organizao No-Governamental (ONG).
Para isso, as empresas necessitam organizar as funes
administrativas como planejamento e liderana e utilizam-se de
pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e
edifcios, equipamentos e matrias-primas (recursos materiais).
*Objetivo propsito a
ser atingido por uma or-
gani zao, i nsti tui o,
empresa, grupo empre-
sari al ou por uma pes-
soa. Fonte: Lacombe
(2004).
*Meta resultado a ser
atingido como conseq-
ncia de um plano, pro-
grama ou proj eto, os
quais normalmente tm
um prazo estabel eci do
para sua execuo. Fon-
te: Lacombe (2004).
16
Na Unidade 2 vamos analisar as funes administrativas e,
na Unidade 4, o processo administrativo integrado, detalhando as
atividades essenciais da administrao.
Aps estudar o conceito de administrao, vamos agora
compreender as organizaes e como as mesmas precisam da
administrao.
comum a palavra administrao estar relacionada com
empresas privadas que visam lucro. como se s essas empresas
f ossem ci ent i f i cament e admi ni st radas. E ai nda, s el as
necessitariam de certos controles. Pois essa uma ideia errnea e
vrios so os autores que se pronunciam a respeito, como Megginson
et al. (1998). Esses autores afirmam que relacionar administrao
somente s empresas privadas uma relao parcialmente correta,
mas incompleta uma vez que a administrao necessria em
todos os tipos de atividades e em todos os tipos de organizao.
Vivemos na Sociedade de organizaes. Vivemos em um
mundo de organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou as
chamadas de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas esto
organizadas e esto inseridas em um ambiente cada vez mais
mutvel e complexo: so diversas empresas que desenvolvem
produtos e servios para atender pessoas ou outras organizaes,
que mudam constantemente, de acordo com os problemas e
necessidades que se apresentam. Podem se diferenciar quanto a:
objetivos, setores (pblico, indstria, comrcio, servios) e portes
(micro, pequenas, mdias e grandes).
Assim, para que as organizaes alcancem seus objetivos,
processem suas atividades e forneam o produto final ao usurio
ou comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias,
pessoas, estrutura, informao, conhecimento e insumos. No
entanto, para fazer uso adequado desses recursos, precisaro de
um profissional de administrao, de algum que consiga estabelecer
interao e envolvimento das partes durante todo o processo. Para
*Terceiro Setor conjun-
to de organizaes e ini-
ciativas privadas que vi-
sam produo de bens
e servios pblicos. Este
o sentido positivo da ex-
presso. Bens e servi-
os pblicos, nesse
caso, implicam uma du-
pla qualificao: no ge-
ram lucros e respondem
a necessidades coleti-
vas. Fonte: Fernandes
(1994).
17
Mdulo 1
compreender o papel dessas organizaes e como deve ser cumprido,
voc precisa estudar administrao. Provavelmente, poder fazer
parte de alguma organizao, seja pblica ou privada, se j no
faz parte.
A administrao conduz as organizaes de forma integrada,
de modo que as reas como finanas ou gesto de pessoas, por
exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, no
final das contas, significa contribuir com o desenvolvimento
scioeconmico do pas, por meio de produtos e servios de
qual i dade. O desempenho das organi zaes no mundo
contemporneo motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento
de uma sociedade. Maximiano (2006a) afirma que as organizaes
tm assumido importncia, sem precedentes, na sociedade e na
vida das pessoas.
Mas ser que a administrao se relaciona primordialmente
s empresas?
Acertou se respondeu que no. Imagine aquele site de
relacionamento chamado orkut, que voc com certeza conhece ou
acessa, que em pouco tempo, pelo menos, aqui no Brasil, reuniu
milhares de pessoas em torno de discusses, encontros, amizades,
troca de informaes, anncios, comunidades, em uma plataforma
virtual. um exemplo tpico de organizao. Neste exemplo
conseguimos observar a importncia e impacto exercidos pelo site
sobre o comportamento das pessoas.
Mas o que organizao para voc?
No senso comum, organizar-se uma forma de ter tudo
arrumado para projetar aes etc.. J na literatura voc encontrar
diferentes definies. Vamos conhecer algumas delas:
18
existe uma organizao todas as vezes que duas ou
mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo
(MEGGINSON et al., 1998);
a organizao consiste num grupo humano, composto
por especialistas que trabalham em conjunto numa
at i vi dade comum (DRUCKER, 1994 apud
CARAVANTES, 1998);
organizao a reunio de duas ou mais pessoas
trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificveis, para alcanar um objetivo ou meta
comum (SILVA, 2005); e
uma organizao um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos
(MAXIMIANO, 2006a).
Agora sua vez! Com base nos conceitos apresentados
identifique o que h de comum nessas definies.
Muito bem, podemos dizer que organizao toda e qualquer
atividade que rene pessoas em busca de determinados fins, seja o
lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realizao de
um proj eto soci al (Organi zao No-Governamental ) ou a
segurana pblica (como os presdios). Veja a Figura 2.
Figura 2: O papel da organizao na sociedade
Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)
19
Mdulo 1
Como j vimos, existem diferentes maneiras de nomear as
organizaes. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou pblicas.
As diferenas fundamentais entre elas voc encontra, de forma
sucinta, a seguir:
Organizaes privadas: vi sam o l ucro, so
responsveis pela produo de bens e servios, muitos
deles essenciais para a humanidade, como alimentos,
roupas e moradias.
Tercei ro setor: desde a dcada de 1980,
principalmente, vm ocupando o espao deixado pelo
Estado, na oferta de servios sociedade, como sade,
educao e lazer.
Organizaes pblicas: atuam nos nveis Federal,
Estadual e Municipal, e entre elas temos as que se
conf i guram em Admi ni strao Di reta* e
Administrao Indireta*.
Seu estudo sobre organizaes pblicas ser aprofundado na
disciplina Teorias da Administrao Pblica, no mdulo 3.
Todos os trs tipos distintos de organizao anteriormente
citados so fundamentais para a sociedade. Sendo as organizaes
pblicas essenciais, por interferirem diretamente na produo de
bens, no nvel de consumo e emprego, nos impostos e tributos.
Segundo Delfim Neto, em artigo publicado na Revista Carta Capital,
de 27 de fevereiro de 2008, p. 17:
Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organizao
o Estado capaz de prover alguns bens pblicos, ordem,
segurana, justia, infraestrutura, assistncia aos desvali-
dos e estabilidade do valor da moeda, que o sistema de
mercado no pode produzir. Para financiar seus servios, o
Estado cobra um imposto sobre tudo o que produzido.
*Administrao Direta
conjunto dos rgos in-
tegrados di retamente
na estrutura administra-
tiva em mbito Federal,
Estadual ou Municipal.
*Administrao Indireta
conjunto de entes com
personal i dade j ur di ca
prpria, executam ativi-
dades do governo que
so desenvol vi das de
forma descentral i zada.
Fonte: Mati as-Perei ra
(2007).
v
Amplie seus
conhecimentos
acessando o site <http://
www.filantropia.org/
OqueeTerceiroSetor.htm>,
onde voc encontrar
vrios artigos sobre o
Terceiro Setor.
20
Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem
em servios pblicos essenciais oferecidos populao, tais como:
segurana, educao, sade, transportes etc.
Em um nvel macro, temos o Estado, considerado aqui a
Repblica Federativa do Brasil, que responsvel pela conduo
do pas nos aspectos econmicos, sociais, culturais, educacionais
(especialmente o nvel superior), tributrios, legais e constitucionais,
internacionais etc.
No nvel intermedirio, temos os Estados da Federao, como
Mato Grosso, Para ba e Santa Catari na. So organi zaes
responsveis pela administrao dos recursos pblicos regionais
para atendimento das necessidades da sociedade.
Por fim, temos o nvel micro, composto pelas prefeituras, que
so responsveis pela administrao pblica das cidades brasileiras.
Cada municpio regido pela Lei Orgnica, que elaborada por
sua cmara muni ci pal . Al m da Const i t ui o Federal , a
Lei Orgnica deve respeitar as normas da Constituio Estadual.
Mas como saber se as organizaes privadas, do terceiro setor
ou pblicas esto realizando o que deveriam realizar?
Temos conceitos e princpios fundamentais em Administrao
que vo possibilitam identificar se a organizao est em direo
realizao de suas propostas/metas ou se est fazendo outro
caminho no especificado/no esperado. Dentre esses conceitos
podemos indicar dois que so fundamentais para medir o seu
desempenho: a eficincia e a eficcia.
Quando as empresas satisfazem seus diversos pblicos, como
clientes, usurios, funcionrios, a sociedade de uma forma geral e
o governo, entre outros, e ainda por cima resolvem seus problemas
e atingem seus objetivos, elas esto sendo eficientes e eficazes em
sua administrao.
v
A Lei Orgnica oferece ao
municpio instrumentos
legais capazes de
enfrentar mudanas que
a cidade passe,
proporcionando nova
ordem ao
desenvolvimento do
municpio.
21
Mdulo 1
Mas voc sabe o que significam eficincia e eficcia? Quais
as suas diferenas?
Eficincia a capacidade de fazer as coisas direito, um
conceito matemtico. a relao entre entrada e sada (input e
output). Um administrador eficiente aquele que consegue maior
produtividade ou desempenho em relao quantidade de insumos
(mo de obra, material, dinheiro, mquinas e tempo) utilizados para
a sua consecuo. Para Maximiano (2006a), eficincia a palavra
usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou
de maneira econmica, seus recursos. Em outras palavras, significa
usar menor quantidade de recursos para produzir mais.
J a eficcia consiste na capacidade de fazer as coisas certas
ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais
adequados e os melhores meios de alcan-los (MEGGINSON et al.,
1998). Para Maximiano (2006a), eficcia a palavra usada para
indicar que a organizao est realizando seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realizao dos objetivos, maior a eficcia organizacional.
Assim, por exemplo, uma empresa pode desenvolver um
produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais,
financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto no obter
xito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porm ineficaz,
porque adotou a estratgia errada ou lanou o produto errado.
D uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome
aos estudos com essa pequena atividade: Para verificarmos se
voc compreendeu o que administrar escreva um pequeno texto,
de apenas uma pgina, completando a frase: Para mim
administrao ... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!
Agora que voc j sabe o que organizao e o que
administrao e, principalmente, a diferena entre ambas vai
conhecer como se forma um administrador e a parte legal da
profisso. Bons estudos!
22
A FORMAO PROFISSIONAL NO
CAMPO DA ADMINISTRAO
A formao do profissional de administrao exige estudo
dos conceitos e fundamentos da Administrao, do corpo terico
cientfico, bem como a aplicao dos princpios da Administrao
nas organizaes existentes em todas as pocas, sejam elas pblicas,
privadas ou do terceiro setor. Agora, vamos estudar como se deu a
implantao dos cursos de Administrao no Brasil.
Voc sabia que os primeiros cursos de Administrao surgiram
nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profisso?
Estas e outras questes sero analisadas a seguir.
A primeira instituio de ensino superior no Brasil a oferecer
o Curso de Administrao foi a Fundao Getlio Vargas (FGV),
em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administrao
Pblica (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar
profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em
um ritmo grande de crescimento. J a Universidade de So Paulo
(USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administrao (FEA),
mas s veio a oferecer o curso de Administrao a partir de 1963.
Com o desenvolvimento do pas, no governo de Getlio
Vargas e, posteriormente, no de Juscelino Kubitschek (anos 1950),
com a i ndust ri al i zao, pri nci pal ment e de bens durvei s
(automveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de contratar
23
Mdulo 1
profissionais com conhecimento suficiente para compreender a nova
soci edade que comeava a se consol i dar. Marcada pel a
urbanizao e novas tecnologias esta sociedade precisava de
profissionais para gerenciar e dar suporte a essas novas empresas.
As mudanas econmi cas e soci ai s, bem como nas
estruturas organizacionais das empresas, acentuaram a importncia
do Administrador nesse momento histrico do pas. Assim, por meio
da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a
profisso de Tcnico de Administrao. Com esta Lei, definiu-se a
designao profissional, o exerccio da profisso, o campo de
at uao (f i nancei ra, mat eri al , orament o, admi ni st rao
mercadolgica, administrao e seleo de pessoal, administrao
da produo), a atividade profissional (como pesquisas, anlises,
planejamento, elaborao de pareceres e relatrios, funes de
chefia ou direo, magistrio) e a obrigatoriedade da Carteira de
Identidade de Tcnico de Administrao no exerccio profissional,
dentre outras prerrogativas.
No ano seguinte aps a regulamentao da profisso, o
Conselho Federal de Educao fixou, por meio do Parecer n. 307/66
(aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currculo mnimo do
Curso de Administrao. Em 1967, a Lei foi regulamentada por
meio do Decreto n. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto,
criou-se o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao da
categoria profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de
Administrao. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar e
fixar a atuao do administrador nas organizaes, de modo a
contribuir com o desenvolvimento socioeconmico do pas. Em
seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administrao
nas diversas capitais brasileiras, formando
o atual sistema CFA/CRAs.
Em 1985, no 20 aniversrio da
profisso de Administrador, a Lei Federal
n. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou a
denominao Tcnico de Administrao
para Administrador, aps intensa campanha
CFA/CRAs
Pesquise a lei que regula a profisso de Admi-
nistrador; o cdigo de tica da profisso; alm
do s mbol o e juramento, hi stri a da profi sso
e papel do Consel ho Federal de Admi ni stra-
o, dentre outros no site <www.cfa.org.br>.
Saiba mais
24
coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades
e outros conselhos regionais.
Mas foi em 4 de outubro de 1993, que a Resoluo do
Conselho Federal de Educao n. 2 aprovou um novo currculo
mnimo, substituindo o de 1966. A formao bsica e instrumental
era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia,
Sociologia, Psicologia, Matemtica, Estatstica, Contabilidade e
Informtica. As disciplinas de formao profissional incluam
Teorias da Administrao, Administrao (Mercadolgica, de
Produo, Financeira e Oramentria, de Recursos Humanos, de
Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informao) e Organizao,
Sistemas e Mtodos. O Artigo 4 estabeleceu que os mnimos de
contedo e durao, fixados nessa Resoluo sero obrigatrios a
partir de 1995, podendo, as instituies que tenham condies para
tanto e assim desejarem, aplic-los a partir de 1994.
Com a redemocratizao do pas e a abertura econmica,
em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindvel para o
desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primrio,
secundrio e tercirio. Neste cenrio competitivo as organizaes
precisam dar resultados e alcanar objetivos de forma eficiente e
eficaz. Para isso, precisam ser gerenciadas por profissionais capazes
de compreender a dinmica, o processo, a interdependncia das
partes, as variveis ambientais. E por tudo isso, os administradores
tm habi l i dades para envol ver os el ementos essenci ai s no
planejamento e execuo de cada ao a ser realizada.
Foi nesse novo panorama que em 2005 o MEC instituiu as
novas diretrizes do Curso de Administrao (Resoluo n. 4, de
13 de julho de 2005), atravs da Cmara de Educao Superior do
Conselho Nacional de Educao, no qual as universidades devem
se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais
capacitados e habilitados. nesta adequao que voc se destacar
no mercado de trabalho como sendo um profissional altamente
capacitado e habilitado para planejar, organizar, liderar, coordenar
e control ar as organizaes a fim de al canar os obj etivos
estabelecidos de forma eficiente e eficaz.
25
Mdulo 1
Contribuindo com estas novas diretrizes temos o Artigo 3
da Resoluo n. 4/05, que diz:
A formao na rea de Administrao deve ensejar como
perfil desejado do formando, capacitao e aptido para
compreender questes cientficas, tcnicas, sociais e eco-
nmicas da produo e de seu gerenciamento, observados
nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem
como para desenvolver gerenciamento qualitativo e ade-
quado, revelando a assimilao de novas informaes e
apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade
contextualizada no trato de situaes diversas, presentes
ou emergente, nos vrios segmentos do campo de atuao
do administrador.
E aborda como competncia e habilidades essenciais o
pensamento sistmico e estratgico; expresso e comunicao na
arte de negociar; raciocnio lgico, crtico e analtico; iniciativa,
criatividade, intel igncia interpessoal ; capacidade para dar
consultoria e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas;
equacionar solues; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da
produo; ter vontade poltica e administrativa; ter conscincia tica
do seu exerccio profissional, dentre outros.
A Cincia da Administrao dinmica, pois as
organizaes so sistemas abertos capazes de receber
e exercer influncia com o ambiente externo e interno.
26
TEORIAS DA ADMINISTRAO
E DAS ORGANIZAES
Neste tpico iremos lhe apresentar as diversas teorias que
constroem o corpo teri co da Admi ni strao e das
Organizaes. Mas o que teoria? E Teoria da Administrao
e das Organizaes?
Antes de tudo, precisamos esclarecer o que uma teoria no
senso comum. De acordo com o que dispe o Dicionrio Aurlio
(2001) a expresso senso comum significa: Conjunto de opinies
to geralmente aceitas em poca determinada que as opinies
contrri as aparecem como aberraes i ndi vi duai s. Assi m,
podemos dizer que cada ser humano em determinado perodo tem
uma teoria prpria que explica aparentemente como as coisas
funcionam e os respectivos porqus. So explicaes bvias para
o leigo no assunto e nem sempre correspondem realidade descrita
por um especialista.
J no campo cientfico a teoria pode ser definida segundo
Kerlinger (1973, p. 9) como
[...] um conjunto de construes, definies e proposies
inter-relacionadas que apresenta uma viso sistemtica dos
fenmenos atravs de uma especificao de relaes entre
variveis com o objetivo de explicar e prever os fenmenos.
27
Mdulo 1
O que o autor quis dizer que uma teoria deve:
explicar os fatos observados (do modo mais simples
possvel);
ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento
e fornecer mei os para a sua veri fi cao (testes
investigativos de relaes entre variveis resultando
na confirmao de tais afirmaes ou no); e
ser til (uma teoria sempre um modelo).
E o significado da Teoria da Administrao e das Organizaes,
voc sabe qual ?
As Teorias da Administrao, segundo Maximiano (2006a),
so conhecimentos organizados e produzidos pela experincia
prtica das organizaes. J para Chiavenatto (2006, p.2), a teoria
das organizaes o campo do conhecimento humano que se ocupa
do estudo das organizaes em geral. Enquanto as
[...] teorias da administrao so conhecimentos organiza-
dos e codificados em decorrncia da experincia prtica e
emprica da administrao em organizaes.
Na Administrao, ao longo do tempo, os resultados de
estudos, pesquisas, experincias, levantamentos e observaes nas
organizaes deram origem a um conjunto de teorias, que podem
ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as
caractersticas do Trabalho de Administrao. A classificao das
escolas de Administrao nos permite visualizar estas etapas lgicas
de aprendizado.
importante observarmos que as Teorias de Administrao
praticadas, no passar dos anos, receberam contribuies e
influncias variadas, de importantes correntes de pensamento
28
administrativo e tambm de cientistas de diversas tendncias.
Tiveram como base modelos diversos de conduo de organizaes,
como por exemplo: organizao da Igreja Catlica (modelo de
hierarquia simples); organizao Militar (conceitos de: unidade de
comando, linha, centralizao, descentralizao, estratgia);
Revoluo Industrial (modelo de administrao hoje conhecido),
entre outras.
Vimos neste tpico que no campo da Administrao as
teorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito do
f unci onament o das organi zaes e da f orma como so
administradas. Nesse sentido, estamos tratando da rea cientfica
da Admi ni st rao. No ent ant o, Admi ni st rao t ambm
considerada uma arte.
Mas o que cincia? E arte? Por que o profissional de
administrao precisa ter o conhecimento cientfico e, ao
mesmo tempo, ter habilidades artsticas?
Pois bem, arte e cincia tm em comum o fato de nunca
serem conclusivas, e de ambas serem exposies imprecisas da
realidade. A cincia conhecimento organizado, a arte corresponde
tcnica da obteno do memorvel. A cincia interpreta a
realidade com base em mtodos e a arte a retrata com smbolos.
Na administrao voc vai precisar da arte para implantar
mudanas e da cincia para implantar as mudanas certas. Vai
precisar tambm dominar a arte de trabalhar com pessoas e a cincia
da compreenso desses talentos no ambiente organizacional.
Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente,
cincia e arte, razo e emoo, em propores variveis caso a caso.
E afinal, em que consiste administrar? Conhea a seguir o
que alguns dos pensadores da rea de Administrao assumem
que seja administrar.
29
Mdulo 1
Levitt (1985), afirma que administrar consiste em analisar
racionalmente uma situao e selecionar os objetivos a serem
alcanados, desenvolvendo sistematicamente estratgias para
atingir tais objetivos, coordenando os recursos, desenhando
racionalmente a estrutura, dirigindo e controlando com preciso, e
finalmente motivando e recompensando as pessoas que trabalham
para que os objetivos sejam efetivamente alcanados, isto ,
Administrao uma cincia.
De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrar
consiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra,
a capacidade de compreender as necessidades e os desejos dos
outros para compartilhar com eles uma viso que aceitam como
prpria, isto , administrar uma arte.
Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que em
muitos aspectos de planejamento, liderana, comunicao e trato
com o elemento humano, os administradores tambm usam as
abordagens artsticas, baseando suas decises em julgamento,
intuio ou simplesmente em palpite.
A Administrao cincia, o ato de administrar uma
arte. Levitt (1985) assevera que o sucesso est nas
mos daqueles que encaram a funo que exercem
com a paixo do artista e o mtodo do cientista.
A cincia tenta descrever o que , mas evita tentar determinar
o que . J as cincias sociais so todas as atividades que esto
preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos
da relao entre o indivduo e a sociedade da qual faz parte
(LUPTON, 1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utiliza
o conhecimento para agir, ento passamos para o campo das
Cincias Sociais Aplicadas.
A Administrao denominada Cincia Social Aplicada,
pois investiga as organizaes, de modo a conhec-las, para que
possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
v
Este termo nasceu das
situaes de
concorrncia: guerra,
jogos e negcios. uma
palavra herdada dos
gregos, que a usavam
para designar a arte dos
generais, pelo que se
conclui que sua origem
militar.
30
princpios, contribuindo assim, com o
desenvolvimento das mesmas. uma
cincia que aplica os conhecimentos
ao, como afirmava Peter Drucker. Da
devemos observar que se trata de uma
cincia no-exata, possibilitando a cada
ao receber reaes distintas porque
vai depender do momento, das pessoas
envolvidas, do modo como se definiu o
problema, do local onde se agiu etc.
Peter Drucker
Nascido em novembro de 1909, faleceu em novem-
bro de 2005. Fi l sofo e economi sta, de ori gem
austr aca, consi derado por todos o pai da ges-
to moderna (cincia que trata sobre pessoas nas
organizaes). Publicou 39 livros e inmeros arti-
gos acadmi cos sobre como os seres humanos
esto organi zados em todos os setores da socie-
dade, nas empresas, rgos governamentais e nas
organi zaes sem fi ns l ucrati vos. Di spon vel em:
<ht tp: //www. endi rei tar. org/si te/endi rei tar/301-
peter-drucker-o-outro-austri aco>. Acesso em: 24
jun. 2009.
Saiba mais
Complementando......
Verifique o que separamos de complemento ao que voc estudou nesta
Unidade e perceba como importante diversificar as leituras sobre cada
assunto, pois nos possibilita novas abordagens e novos olhares sobre os
mesmos assuntos.
Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional de

Administrao do Cear, em setembro de 2005. Disponvel em: <http:/
/www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2009.
Esse arti go mostra de um modo cri ati vo toda a traj etri a da
Administrao. Vale a pena voc fazer a busca para conhecer mais
dessa histria.
Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gerncia

de Estudos Setoriais (GESET); Cludia Soares Costa; Gabriel Rangel.
Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/rel ato/
tsetor.pdf.> Acesso em: 15 jun. 2009.
Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,

monografias e notcias relacionadas ao mundo da Administrao. Para
tanto acesse o site: <http://www.administradores.com.br/>.
31
Mdulo 1
Agora, antes de continuar, d uma parada, e depois retome
aos estudos com essa pequena atividade: Faa uma leitura do
artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social, disponvel em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/tsetor.pdf> e
aps esta leitura faa uma reflexo a respeito do papel das
organizaes do terceiro setor na sociedade brasileira. Escreva
sobre essa reflexo e compartilhe com os colegas e com o seu
tutor, postando a resposta no Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem AVEA!
Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a Administrao uma
cincia relativamente nova, mas que os seus princpios fun-
damentais j eram aplicados desde a Antiguidade. Isto por-
que na Administrao Pblica das antigas civilizaes, as
funes de planejamento, organizao, comando, coorde-
nao e controle foram relevantes na construo de Estados
fortes, como o Egito Antigo. Com a evoluo da humanidade,
as organizaes privadas, pblicas e as do Terceiro Setor pas-
saram a fazer parte da vida das pessoas. A sociedade, de um
modo geral, depende da atuao eficiente e eficaz dos admi-
nistradores, a fim de permitir o desenvolvimento das organi-
zaes e, consequentemente, dela prpria. As Teorias da Ad-
ministrao e das Organizaes foram criadas, a partir de 1900,
aproximadamente, com o objetivo de explicar os aconteci-
mentos da realidade social nas organizaes e de como estas
eram e/ou deveriam ser administradas. A construo do co-
nhecimento constante na rea da Administrao, conforme
estudamos, e este deve ser amplamente aplicado.
32
Atividades de aprendizagem
A partir de observao nas empresas, nas quais voc
trabalha ou trabalhou, ou onde pessoas que lhe so prximas
trabalham escolha pelo menos duas empresas , procure
responder s questes a seguir. Em caso de dvida faa uma
releitura do material e, se necessrio, no hesite em
consultar o seu tutor.
1. Qual o setor em que atuam? (pblico, privado ou terceiro setor)?
2. Quais os objetivos da existncia dessas organizaes (escola, co-
mrcio, indstria ou servios etc.) ?
3. Voc as considera importantes? Por qu?
4. Essas organizaes possuem administradores profissionais no seu
quadro de funcionrios? Se sim, em quais cargos se encontram
esses Administradores (diretores, gerentes e afins)? Se no, que
outros profissionais trabalham nessas empresas (advogado, psi-
clogo, economista, etc.)? So formaes que figuram entre as
disciplinas do curso de Administrao, como Psicologia, Direito,
Economia? Analise a importncia dessas cincias na formao do
administrador.
Mdulo 1
33
Mdulo 1
Apresentao
UNIDADE 2
Definir as funes da Administrao: planejamento, organizao,
direo e controle;
Delimitar os nveis da Administrao, bem como as atividades e
nmero de funcionrios em cada nvel;
Descrever as principais funes organizacionais: marketing,
operao, finanas e recursos humanos; e
Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.
AS FUNES ADMINISTRATIVAS
E ORGANIZACIONAIS
34
35
Mdulo 1
FUNES DESEMPENHADAS
PELOS ADMINISTRADORES
Caro estudante!
Nesta Unidade, apresentaremos as funes e habilidades
inerentes profisso de administrador; e discutir sobre as
funes organi zaci onai s e os di ferentes n vei s de
administrao dentro de uma organizao, para que voc
tenha melhor embasamento para exercer a profisso.
Vamos, ento, iniciar pelas funes desempenhadas pelos
administradores.
Primeiramente, interessante voc retornar Unidade 1 onde
definimos o termo administrao como sendo o uso dos recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organizao atravs das funes de planejamento, organizao,
liderana e controle. Observe como esses objetivos podero ser
alcanados e quem que tem a competncia para atuar, a fim de
que tudo possa ser concretizado.
De acordo com suas observaes, ou at mesmo com sua
prtica, o que fazem os administradores? Quais so as suas
funes? Atividades? Habilidades?
36
Uma das primeiras classificaes das funes administrativas
foi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funes
principais, a previso, a organizao, a coordenao, o comando e
o controle. Em qualquer que seja a organizao privada (indstria,
comrcio, servio), pblica (autarquias, empresas pblicas, Estado,
etc.) ou do terceiro setor (ONGs, OSCIPs, associaes), pelo menos
quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador:
planejamento, organizao, liderana e controle das atividades
organizacionais. Essas quatro funes esto inter-relacionadas e
coordenadas de forma a atingir os objetivos. Dependem umas das outras.
Nesta Unidade, conceituaremos cada funo de acordo com
Megginson et al. (1998) e a anlise do processo administrativo
integrado ns faremos mais frente, na Unidade 4. Ento,
vamos conhecer cada funo?
Planejar: significa escolher ou estabelecer a misso
da organizao, seu propsito e objetivos, e depois
det ermi nar di ret ri zes, proj et os, programas,
procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos,
padres e estratgias necessrias para atingi-los. Na
Iniciativa Privada, temos o planejamento da abertura
de uma unidade fabril e na Administrao Pblica o
Plano Plurianual (PPA), institudo pela Constituio
Federal de 1988, e que estabelece diretrizes, objetivos
e metas da administrao pblica por um prazo de
pelo menos quatro anos, mas pode definir o destino
de toda uma gerao. Elaborar um PPA decidir quais
so os investimentos mais importantes dentro de um
projeto de desenvolvimento nacional, regional ou
municipal.
v
A sigla ONG (Organizao
No-Governamental), na
realidade, expressa
genericamente, o
conjunto de organizaes
do terceiro setor tais
como associaes,
cooperativas, fundaes,
institutos, etc. No caso
das OICIP's (Organizaes
da Sociedade Civil de
Interesse Pblico), trata-
se de uma qualificao
decorrente da Lei
n 9.790, de 23/03/99 (ou
Lei do Terceiro Setor).
Assim, pode-se dizer que
as OSCIPs so ONGs, que
obtm um certificado
emitido pelo poder
pblico federal ao
comprovar o
cumprimento de certos
requisitos por serem
entidades privadas
atuando em reas tpicas
do setor pblico de
interesse social com
iniciativas sem retorno
econmico. Fonte: Lei
n 9.790 (23/03/99)
37
Mdulo 1
Organizar: determinar os recursos e atividades
necessrias para se atingir os objetivos da organizao,
combinar esses recursos e atividades em grupos
prticos, designar a responsabilidade de atingir os
objetivos a empregados responsveis e delegar a esses
indivduos a autoridade necessria para realizar essas
tarefas. Em ambas administrao privada e pblica
contratar pessoas e alocar recursos financeiros para
os projetos criados no planejamento so exemplos de
organizao.
Liderar: conseguir dos empregados que eles faam
as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto,
abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder,
mas t ambm suas at i vi dades rel aci onadas
comunicao, motivao e disciplina.
Controlar: delinear os meios para se ter certeza de
que o desempenho planejado seja realmente atingido.
Definir as metas, considerando os indicadores atuais,
para assim medir o desempenho alcanado com as
decises tomadas. Observe que as trs primeiras
funes sero ineficazes sem esta ltima: controlar.
Para executar tais funes nas organizaes, preciso definir
os nveis de administrao, que significa a alocao de autoridades,
gerncia, operadores e suas atribuies.
Lembra-se das empresas que voc observou e pesquisou na
Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido
desempenhada cada uma dessas funes administrativas.
Compartilhe sua anlise com os colegas e com o seu tutor!
38
NVEIS DE ADMINISTRAO
Estudamos no tpico anterior as funes administrativas
que so desenvolvidas nas organizaes nos seus mais
diversos nveis. Mas voc sabe que nveis so esses?
Teoricamente, so trs os nveis de administrao: o
estratgico, o ttico e o operacional. Veja na Figura 3:
Figura 3: Nveis de administrao
39
Mdulo 1
No nvel administrativo ou estratgico a competncia bsica
traduzir as incertezas de um mercado altamente dinmico, visando
o estabel eci mento de obj eti vos. Atravs das ati vi dades de
planejamento, organizao e controle, de forma coordenada,
objetiva-se atingir os macro-objetivos da organizao. As decises
estratgicas so normalmente de longo prazo e tomadas no alto
escal o da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos so
duradouros e mais difceis de inverter.
J no nvel ttico ou intermedirio temos as estratgias, em
planos e projetos, a serem realizadas pelo nvel operacional. O tempo
de planejamento no nvel ttico o de mdio prazo. Neste nvel h
menos dvidas para as tomadas de decises, por isso so mais
facilmente revistas, quando necessrias e de menos impacto no
funcionamento estratgico da empresa. O imperativo que cada
rea ou funo tenha seus planos especficos, os quais estejam
interligados umbilicalmente s aes estratgicas da companhia
como um todo.
Enquant o no n vel operaci onal ou mai s bai xo da
organizao, os administradores executam os projetos. Neste nvel
as decises operacionais esto ligadas ao controle e s atividades
operacionais da empresa e so eminentemente tcnicas. Aqui o
tempo do planejamento o curto prazo.
40
NMERO DE EMPREGADOS
E ATIVIDADES NOS NVEIS
Como vimos, temos trs nveis administrativos, de um modo
geral. E qual a relao destes nveis com as atividades
desenvolvidas? Quantos empregados so necessrios em
cada nvel? Vamos aprender tudo isso nesse tpico.
O nmero total de empregados encontrado em cada nvel
diminui medida que subimos nos nveis da organizao. Tal fato
pode ser explicado considerando-se que no nvel operacional onde
ocorre a maior padronizao das atividades e essas no so
formadas somente pela transformao da matria-prima em produto
acabado, mas, tambm, por funes de manuteno, vendas e
entrega dos produtos resultantes da transformao, compras e
armazenamento da matria-prima, entre outras, conforme a
especificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG, 2003). Ou
seja, no nvel operacional o lugar de realizao das aes onde se
necessita do maior nmero de tcnicos das mais variadas reas do
conhecimento.
Na posio intermediria na hierarquia, encontramos os
gerentes mdios, responsveis por supervisores ou por executores
de tarefa, normalmente em nmero bem reduzido em comparao
com o nvel operacional, com autonomia para tomar algumas
decises, enquanto outras so transferidas para o nvel acima; e,
por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aos
executivos da direo, que, geralmente, apresentam-se em nmero
41
Mdulo 1
muito reduzido e tm a responsabilidade pela organizao como
um todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua misso com
eficcia.
Voc conseguiu visualizar o perfil dos empregados encontrados
em cada nvel da organizao? Vamos ver alguns exemplos?
Nvel operacional: podemos observar numa fbrica,
onde o pessoal de cho de fbrica representa o maior
volume de empregados, como operadores das linhas
de montagem, engenheiros, tcnicos, supervisores. J
na Admi ni strao Pbl i ca, temos os tcni cos
contratados por meio de concurso para operacionalizar
as atividades de rotina, como compras por licitao.
Nvel intermedirio: temos as gerncias responsveis
por reas como finanas e gesto de pessoas, mas
tambm podem ser denominados de superintendente,
chefe de departamento, diretores de escolas.
Topo da estrutura: neste nvel encontramos os
diretores, o Chief Executive Office (Chefe do Setor
Executivo) ou CEO, o presidente da Repblica, o
prefeito, o governador, que so responsveis pela
determi nao de programas e di retri zes e pel a
al ocao de recursos oramentrios e obj etivos
estratgicos.
42
FUNES ORGANIZACIONAIS
As funes administrativas nas organizaes contemporneas
esto intimamente ligadas s funes organizacionais, porque cada
uma delas como operaes e vendas requer dinheiro, pessoas,
materiais e insumos, equipamentos e tecnologias especficas.
Para exercer sua atividade profissional, o administrador
ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve
papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos
negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio,
o administrador deve desenvolver vrias habilidades* e algumas
delas so apontadas como fundamentais ao perfil de um bom
administrador.
Stoner (1999) classifica o administrador pelo nvel que ocupa
na organi zao (de pri mei ra l i nha, i nt ermedi ri os e al t os
administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas
quais responsvel (os chamados administradores funcionais e
gerais). Veja na Figura 4.
Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa
Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)
*Habilidade a capaci-
dade de colocar o conhe-
cimento em ao, trans-
formar a teoria (abstrata)
em prtica (concreta),
aplicando o conhecimen-
to na anlise das situa-
es, na soluo de pro-
blemas, na inovao e na
conduo do negcio.
Fonte: Chiavenatto (2006,
p. 5).
43
Mdulo 1
Com base na figura anterior podemos observar que os
administradores gerais supervisionam uma unidade ou diviso
operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais
dessa unidade. So exemplos de administradores gerais: o CEO, o
presidente, gerente de diviso, o gerente de fbrica, o gerente de
filial, dependendo do tamanho da empresa. Na Administrao
Pblica, temos como exemplo o presidente da Repblica, o
governador ou o prefeito.
Os administradores gerais ocupam o nvel estratgico, que
o centro de tomada de deciso e correspondem direo da
empresa, ou seja, o nvel mais alto de sua estrutura. So responsveis
tambm por determinar objetivos e estratgias organizacionais,
trabalhando com o todo da organizao, coordenando a integrao
das reas, e com assuntos de longo prazo. So tambm eles que se
relacionam com o ambiente externo da organizao.
J os administradores funcionais so os responsveis por
uma das funes principais (marketing, finanas, operao/
produo) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras,
pesquisa&desenvolvimento, jurdico). Na Administrao Pblica,
temos, por exemplo, os secretrios de Educao, de Esporte, de
Cultura, de Finanas.
No n vel tti co ou i ntermedi ri o, os admi ni stradores
f unci onai s so os responsvei s pel a al ocao de recursos
internamente na organizao, e correspondem as principais funes
da organizao. Seu papel consiste em depois de definidas as
estratgias, desdobr-las em planos programas, que sero
executados pelo nvel operacional. neste nvel que se realizam as
tarefas e operaes referentes s funes de apoio, os programas
desenvolvidos e as tcnicas aplicadas, ou seja, aqui o trabalho
relacionado fabricao dos produtos e prestao de servios.
Este nvel segue programas e rotinas de curto prazo, desenvolvidas
pelo nvel intermedirio.
A seguir, vamos definir algumas funes organizacionais:
Produo: esta funo representa a reunio de
recursos destinados produo de bens e servios.
44
Denominam-se como Administrao da Produo as
atividades, decises e responsabilidades dos gerentes
de produo, como afirmam Slack et al. (1997). Por
exempl o, na padari a, di versos i ngredi entes so
transformados em diferentes tipos de po e outros
produtos. No hospital pblico, equipamentos e mo
de obra so transformados nos mais variados servios
prestados aos pacientes.
Na disciplina Operaes e Logstica I e II dos mdulos 5 e 6,
respectivamente, sero estudados os conceitos, princpios,
fundamentos e aes da funo produo, operao e logstica.
Marketing: em agosto de 2004, a American Marketing
Association (AMA) elaborou uma definio nova para
o t ermo market i ng: Market i ng uma f uno
organizacional e uma srie de processos para criao,
comunicao e entrega de valor para clientes, e
gerenciamento do relacionamento com os clientes de
forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de
i nt eresse, ou st akehol ders. Por exempl o, uma
atividade essencial o marketing de relacionamento,
que abrange os ser vi os de at endi ment o, de
personalizao, de ps-venda, de satisfao do cliente,
independente da empresa ser pblica ou privada.
Financeira: esta funo cuida do dinheiro da empresa,
para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso
inclui a maximizao do retorno dos investimentos e
a manuteno de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigaes. As demonstraes
f i nancei ras so rel at ri os que cl assi f i cam e
quantificam as contas de uma empresa. E os trs
principais so: o balano patrimonial, a demonstrao
45
Mdulo 1
dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo
de caixa (MAXIMIANO 2006b).
Recursos humanos, ou de gesto de pessoas: funo
responsvel por procurar encontrar, atrair e reter as
pessoas de que a empresa precisa. A Administrao
de Pessoas abrange desde o recrutamento at a
resciso de contrato, passando pelo treinamento e
avaliao de desempenho, dentre outras.
Agora sua vez! Para saber se voc est acompanhando as
explicaes at aqui apresentadas volte empresa pesquisada
por voc, na Unidade I, e identifique quais as funes
organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as
atividades desenvolvidas em cada uma das funes. Lembre-
se de compartilhar sua experincia com seus colegas e seu
tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
Observe que para um administrador cumprir seu papel
funcional, precisam de habilidades necessrias para a gesto
eficiente e eficaz das organizaes, o que apresentamos na
sequncia.
46
HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES
O trabalho do administrador deve compreender a anlise
dos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, poltica,
cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes,
fornecedores, cl i entes; mensurao dos obj eti vos e aes;
diagnstico de problemas; busca constante de novas informaes,
conhecimentos e aprendizagens; e inovao.
Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3)
[...] o conhecimento do administrador apenas um dos
mltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele
avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade
e estilo de trabalho.
O conhecimento significa o acmulo de informaes,
as experincias, as aes, as ideias. o administrador
cientista e artista, conforme voc estudou na Unidade 1,
que aprende a cada anlise sistemtica do ambiente
em sua volta, como tambm age de acordo com seu
feeling (ou sentimento, percepo) e insight (ou
compreenso i medi ata de uma si tuao). Para
administrar preciso, enfim, ter habilidades.
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e
buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve
desenvol ver e fazer uso de vri as habi l i dades. Katz (apud
47
Mdulo 1
CHIAVENATO, 2006) classificou-as em trs grandes grupos:
tcnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 5 que todo
administrador precisa dessas trs habilidades.
Figura 5: Habilidades do administrador
Fonte: Adaptado de Katz (apud CHIAVENATO 2006)
Com base na Figura 5 podemos perceber que para um bom
trabalho necessrio que o administrador domine as trs habilidades
e dose-as conforme sua posio na organizao.
Mas o que significa cada habilidade? Voc sabe diferenci-
las? Vamos ver juntos?
Habilidades conceituais: so as habilidades mentais
necessrias para se obter, anal isar e interpretar
informaes de vrias fontes, e a partir da tomar
deci ses compl exas. Envol ve a habi l i dade de
compreender a relao das partes com o todo, de
identificar e interpretar as informaes advindas das
48
variveis ambientais que interagem com a organizao,
como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o
governo, dentre outros.
Habi l i dades tcni cas: i ncl uem o uso de
conheci ment o, i nst rumentos e tcni cas de uma
disciplina ou campo especfico, como por exemplo,
Contabilidade, Engenharia, produo ou vendas. Outros
exemplos so programar um computador, operar uma
mquina ou preparar declaraes financeiras.
Habilidades de Relaes Humanas: est as
habilidades envolvem a capacidade para compreender
outras pessoas e para com elas interagir eficazmente.
Precisamos dessas habilidades para criar e manter
rede de contatos, l iderar, motivar e fazermos a
comunicao com os colaboradores.
Segundo Faria (2000), para atingirmos a eficcia na gesto
administrativa necessrio que os administradores que ocupam
cargo de direo ou gerncia tenham equilibradas as habilidades:
tcnica, humana e conceitual. medida que o profissional avana,
hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades ter maior
ou menor significado. No nvel operacional a habilidade tcnica
a mais exigida, no nvel institucional o gerente deve ser um bom
lder, deve saber delegar funes e ser eficaz. J o cargo de gerente,
alm das habilidades tcnicas e habilidades humanas, requer
mudana de atitude, ou seja, uma orientao maior s pessoas do
que s tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho
ao insucesso. No entanto, a mudana de atitude, muitas vezes, no
fcil (SILVA, 1995). Elas exigem aprendizagem sistemtica.
Mas ser que um lder j nasce pronto?
49
Mdulo 1
No, todo mundo pode ser um lder. Segundo Penteado
(1992), o lder no nasce pronto, ele deve desenvolver essas
habil idades por meio de aprendizado sistemtico, e ainda,
profissionais com mais experincia dentro da empresa podem
contribuir para a formao dos novos lderes. Drucker (1990)
tambm acredita que a liderana pode ser aprendida e desenvolvida.
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigos
propostos a seguir e acesse os sites indicados.
Habilidades do Administrador de Ana Maria Romano Carro e Maria
Imaculada de Lima. Disponvel em: <http://www.angrad.org.br/
area_cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/
751/>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Trabalho Tcnico e o Trabalho Administrativo de Osnaldo Arajo.
Di spon vel em: <ht t p: / / www. dearauj o. ecn. br/ cgi -bi n/ asp/
funcoesAdministrativas.asp>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Portal da Associ ao Naci onal dos cursos de Graduao em
Administrao <http://www.angrad.org.br> neste site voc vai
encontrar artigos e publicaes sobre vrios assuntos da Administrao,
como planejamento, marketing, produo, habilidades etc.
Portal Empreender para todos onde voc tem contedo sobre funes
administrativas, tais como planejamento, organizao, liderana e
cont rol e. Acesse: <ht t p: / / www. empreenderparat odos. adm. br/
administracao/mat_02.htm>.
Verax consultoria <http://www.veraxc.com/areas_funcoes.htm> este
site destaca as funes organizacionais, como produo, marketing,
finanas e recursos humanos.
50
Resumindo
Voc estudou, nesta Unidade 2, as organizaes como
um conjunto de funes integradas Marketing, Recursos
Humanos, Operaes e Produo, Finanas etc. e que de-
pendem de planejamento, organizao, liderana e contro-
le, para que atinjam seus objetivos. E, consequentemente,
de estrutura, pessoas, equipamentos, dinheiro, mas princi-
pal mente de l i derana e comuni cao. Como partes
interdependentes, as pessoas que atuam em determinado
setor devem se relacionar intimamente com as que traba-
lham em outros setores, pois os resultados so a soma do
esforo conjunto. Nesse sentido, o administrador deve ter
habilidade para conduzir o processo, como analisar as infor-
maes transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os
recursos adequadamente e operar equipamentos.
51
Mdulo 1
Baseado no contedo do l i vro di dti co, na seo
Compl ementando e na pesqui sa de campo que voc
realizou nas organizaes para as unidades anteriores,
respondas as questes a seguir. Lembre-se: em caso de
dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda no
entendidos ou, se necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. O que so nveis administrativos e seus fundamentos? Caracteri-
ze-os de acordo com a empresa estudada.
2. Quais so as quatro funes do administrador? Explique cada uma
delas e apresente como estas funes so desenvolvidas na em-
presa em que voc est fazendo o estudo.
3. Identifique as funes organizacionais e cite exemplos dessas fun-
es conforme a empresa estudada.
4. Quais so as habilidades administrativas utilizadas por adminis-
tradores eficazes? Explique cada uma delas. Como podem ser uti-
lizadas na organizao escolhida?
UNIDADE 3
Relacionar a interdependncia das foras micro e macro nas
organizaes modernas;
Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambiente
interfere na administrao das organizaes; e
Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambiente
interno das organizaes.
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
E DA ADMINISTRAO
54
55
Mdulo 1
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Caro estudante!
Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais, numa
perspectiva de possibilitar a voc, futuro Administrador
Pbl i co, conheci mento a respei to dos l i mi tes e
possi bi l i dades do ambi ente externo, para aval i ar
eticamente os impactos que a economia ou a natureza
exercem nas organizaes e na vida humana.
Bons Estudos!
Voc j percebeu que, quando se fala em ambiente econmico,
normalmente se fala em crise? J parou para pensar por que
isso ocorre? Qual seria a relao de um com o outro? Vamos
ento, tentar compreender!
Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grande
impacto que o ambiente econmico causou tanto na iniciativa
privada, quanto na Administrao Pblica. Com o fim da Segunda
Guerra Mundial, em 1945, as organizaes passaram a sofrer
influncias significativas do seu ambiente externo, com o aumento,
por exemplo, da concorrncia. Mas foi principalmente no final dos
anos de 1980 que as foras externas e internas influenciam-se
mutuamente. Neste perodo a globalizao e o processo de
internacionalizao dos negcios imprimiram uma nova forma dos
administradores observarem o mundo a sua volta. O grau de
dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como
ressalta Silva (2005, p. 48)
[...] as organizaes podem ser vistas como sistemas aber-
tos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de ou-
56
tros sistemas) e, por meio de uma srie de atividades, trans-
formam ou convertem estas entradas em sadas (entradas
para outros sistemas) para alcanar algum objetivo.
Na Disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no
prximo mdulo, voc vai estudar a Abordagem Sistmica,
que tratar dos sistemas abertos.
Trouxemos este cenrio para mostrar que o administrador precisa
avaliar o impacto que a economia ou natureza exerce nos negcios.
Precisamos avaliar a influncia dos concorrentes e fornecedores nas
funes e estratgias organizacionais, ou seja, precisamos considerar o
ambiente e suas variveis, como mostra a Figura 6.
Figura 6: Os ambientes de uma organizao
Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)
Para que voc melhor compreenda cada uma dessas variveis
indicadas na figura, elas sero explicadas, uma a uma, com
exemplos de casos brasileiros.
57
Mdulo 1
MACROAMBIENTE
O macroambiente composto de fatores bem amplos legal/
poltico, internacional, tecnolgico, econmico, social e o ambiente
natural que afetam todas as organizaes. Importante lembrar-se
do ambiente natural.
Como voc pode observar so diversos os fatores de influncia
organizacional, certo? Mas o que voc entende por fatores
polticos/legais?
Esses fatores so os que tm relao com as atividades do
governo federal, estadual e municipal que tenham impactos
si gni f i cat i vos nas organi zaes. Segundo Si l va (2005,
p. 55), a legislao [...] afeta os salrios e taxas que as organizaes
pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da
organizao por danos causados aos clientes pelos seus produtos.
As foras polticas e legais podem restringir ou oportunizar novos
projetos nas organizaes. Por exemplo, leis antipoluio so vistas
como restritivas por algumas empresas, mas so oportunidades para
outras que atuam no controle de poluio do ar, tratamento de
resduos slidos etc. De toda forma, as organizaes no esto livres
das pol t i cas governament ai s e sua l egi sl ao. O Di rei t o,
objetivamente considerado, o conjunto de regras de conduta
coativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES, 2007, p. 37).
No Brasil, temos vrios exemplos de leis e regulamentos.
Conhea alguns:
58
Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT):
instituda pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de Maio de
1943, durante o governo de Getlio Vargas. O Artigo
1 explicita que Esta Consolidao estatui as normas
que regulam as relaes individuais e coletivas de
t rabal ho. Na CLT, est o nor mat i zadas e
regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de
Trabalho e Previdncia Social, o Contrato de Trabalho,
os Livros de Registros de Empregados, a definio de
Jornada de Trabalho, o Perodo de Descanso, o
Trabalho Noturno, o Salrio Mnimo e Remunerao,
as Frias Individuais e Coletivas, a Segurana e
Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteo
Individual, a Organizao Sindical e a Resciso de
Contrato. Desde ento, as empresas tiveram que se
adaptar a nova legislao, que o instrumento de
defesa dos direitos do trabalhador.
Constituio Federal (CF): promulgada em 5 de
Outubro de 1988, no Governo do Presidente Jos
Sarney, ratifica muitos direitos do trabalhador urbano
e rural institudos na CLT, como a fixao de salrio
mnimo, a jornada de trabalho (que no deve ser
superior a 44 horas semanais), o seguro-desemprego,
o Fundo de Garantia por Tempo de Servio, o dcimo
terceiro salrio e a licena gestante (que mais
recentemente foi ampliado para seis meses no setor
pbl ico), dentre outros. A CF de 1988 tambm
determina os tributos que devem ser recolhidos e o
que compete Unio, Estados e Municpios e que afeta
a Administrao Financeira das empresas.
Cdigo de Defesa do Consumidor: Lei n. 8.078,
de 11 de setembro de 1990, que dispe sobre as
relaes de consumo.
Leis ambientais: instituem a poltica de educao
ambiental e oferecem outras providncias como, por
59
Mdulo 1
exemplo, a proibio da pesca da baleia (Lei n. 7.643/87,
de 18 de dezembro de 1987).
Em 2006, vrios decretos e regulamentos foram institudos,
como a obrigatoriedade de mquinas de consulta de preos no
varejo, o atendimento nas filas de bancos, institudo em alguns
municpios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Cdigo de
Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novo
decreto n. 6.523/08, que regula o Servio de Atendimento ao
Consumidor (SAC) ou Call Center.
Agora que voc j conhece um pouco mais sobre fatores
polticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores
econmicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?
Comumente ouvimos falar em economia de um pas, regio
ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recesso
econmica; ela medida principalmente pelo Produto Interno
Bruto* (PIB). Alm disso, a inflao, as taxas de juros, a balana
comercial, o cmbio e o nvel de emprego e renda influenciam
bastante as empresas, a arrecadao de impostos e tributos pelo
Governo e o comportamento do mercado consumidor, so exemplos
de fatores econmicos.
Para Silva (2005, p. 55), as organizaes devem continuamente
monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da economia, de modo
a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades. Para isso, precisam
planejar e tomar as decises analisando sistematicamente o
ambiente econmico, e suas variveis como o comportamento dos
juros, a estimativa de inflao e renda. A Economia, segundo
Gremaud et al. (2004, p. 8), uma cincia social que estuda a
administrao de recursos escassos entre usos alternativos e fins
competitivos. Assim, os administradores devem investir os
recursos, como capital, trabalho, matria-prima, de modo a obter
retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a
diminuio dos custos e o alcance dos resultados.
v
Conhea as principais
Leis ambientais do Brasil
no site <http://
www.anc.org.br/
meioamb01.htm>.
*Produto Interno Bruto
valor de mercado de to-
dos os bens e servi os
produzidos por um pas
em determinado pero-
do. Fonte: Lacombe
(2004).
60
Sabemos que so vrios os aspectos econmicos. Todos de
suma importncia para a vida em sociedade, principalmente
nos negcios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?
Sistema Especial de Liquidao e de Custdia*
(Sel i c): est a t axa bsi ca de j uros no Brasi l ,
considerada uma das mais altas do mundo, a qual
afeta os gastos com investimentos nas organizaes e
no consumo do mercado, pois encarece o crdito e o
preo do produto final. Segundo Triches e Caldart
(2004), a taxa de juros tem se constitudo numa das
mais importantes variveis macroeconmicas na
conduo da poltica monetria e no desempenho das
economias. Definida pelo Comit de Poltica Monetria
(Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros,
conf or me ressal t am Tri ches e Cal dar t (2004),
determinam de forma interdependente as demais
variveis globais da economia, como o nvel de
emprego, a taxa de cmbio e inflao, entre outras.
Em 20 de novembro de 2008, o Dirio Oficial da Unio
publicou a nova taxa de juros no Brasil 13,75% ao
ano logo podemos observar que ela exerce papel
fundamental na determinao do comportamento dos
mercados macroeconmicos.
Planos econmicos: desde 1986, o Brasil criou vrios
planos econmicos, tais como o Plano Cruzado I
(1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser
(1987), Plano Vero (1989), Plano Collor I (1990-91),
Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994).
O objetivo era controlar a inflao e proporcionar o
cresci mento sl i do das empresas, do pa s e da
sociedade, melhorando, assim, os ndices de renda e
emprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigor
do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a
noo de preos relativos na economia contribuindo
*Sistema Especial de Li-
quidao e de Custdia
(Selic) o depositrio
central dos ttulos emiti-
dos pelo Tesouro Nacio-
nal e pelo Banco Central
do Brasil e nessa condi-
o processa, relativa-
mente a esses ttulos, a
emisso, o resgate, o pa-
gamento dos juros e a
custdia. Fonte: <http://
w w w . b c b . g o v . b r /
?SPBSELIC>. Acesso em:
15 jul. 2009.
61
Mdulo 1
assim para o surgimento do consumidor moderno
brasileiro. Neste cenrio correto afirmarmos que as
organi zaes preci sam modi fi car suas prti cas,
relacionadas comercializao de produto e/ou
servio. Oferecer qualidade, preo justo e ter boa
distribuio nos pontos de venda para conquistar o
mercado so alguns dos fatores que influenciam o
comportamento do consumidor.
Renda: as polticas de renda e o impacto na economia
so enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) por
serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preos dos diver-
sos fatores de produo e dos prprios bens. Assim, como
exemplo de polticas de renda, teramos todos os esque-
mas de congelamentos de preos e salrios introduzidos na
economia brasileira nas dcadas de 1980 e 1990.
Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuio da
renda tem reflexo no nvel de consumo das pessoas, pois aumentar
ou no a demanda por determinados produtos. Se a demanda
aumenta, a tendncia a organizao passar a produzir mais. No
entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opo de
escolha, o que significa que o aumento na renda no sinnimo de
vendas para determinadas empresas. importante incluirmos outros
fatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidade
dos produtos, a entrega, o atendimento e outros servios.
Balana comercial: registra todas as exportaes
de mercadorias brasileiras e todas as importaes de
mercadorias do resto do mundo (GREMAUD et al.
2004, p. 433). No caso do Brasil, a balana cresceu
exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, o
que afetou as empresas brasileiras positivamente, pois
representa novos mercados consumidores dos bens
produzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi
v
O consumidor moderno
aquele que est cada vez
mais seletivo e
consciente de seus
direitos e de seu poder
nas relaes de
consumo.
62
de 46 bilhes de dlares aproximadamente, segundo
o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhes de
dlares. Com a crise de 2008, a balana teve dficit*
de US$ 435 milhes, segundo dados do Banco Central.
No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%,
chegando a US$ 21,990 bilhes de dlares.
Mas voc sabe o que significa o aumento das importaes?
Vamos ver juntos?
Aumentar as importaes significa que os produtos nacionais
passam a di sputar espao com os i mportados no mercado
consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade
aps a abertura econmica, em 1990.
Taxa de cmbio: segundo Gremoud et al. (2004) a
taxa de cmbio a medida pela qual a moeda de um
pas qualquer pode ser convertida em moeda de outro
pas. Com a globalizao e a abertura econmica a
taxa de cmbio passou a representar uma varivel forte
na economia brasileira e, consequentemente, no
ambiente das organizaes. Podemos visualizar esta
situao diante da valorizao que a moeda brasileira,
o real, vinha ganhando frente ao dlar, chegando a
R$ 1,68 em 03 de maro de 2008. Mas com a crise
financeira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, a
cotao disparou desde setembro, fechando em 29 de
dezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundo
informou o Banco Central. Quando pensamos em taxa
de cmbio importante destacar que a valorizao
impacta positivamente nas exportaes, mas para as
empresas brasileiras que tm matria-prima atrelada
ao dlar, a situao se inverte.
*Dficit calculado pela
diferena entre paga-
mentos e recebimentos
em determinado perodo
onde os pagamentos su-
peram os recebimentos.
Fonte: Lacombe (2004).
63
Mdulo 1
Inflao: esta afeta toda a economia. Segundo
Gremaud et al. (2004, p. 336), a inflao significa
aumento contnuo e generalizado de preos. A
consequncia imediata da inflao a queda do poder
de compra, em funo da desvalorizao da renda
frente ao aumento superior dos preos dos produtos.
Para Sorj (2000, p. 39)
[...] a estabilidade de valor da moeda a base do clculo
econmico, da formao de expectativas e da sociabilida-
de em economias de mercado. A inflao funciona como
destruidor de expectativas, produz desconfiana generali-
zada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na
medida em que este no capaz de oferecer condies de
funcionamento da sociedade.
No Brasil, o ndice oficial o ndice Nacional de Preo ao
Consumidor Amplo (IPCA). O ndice fechou 2007 em 4,46%. Em
2008, a alta nos preos chegou a 5,61% (dados acumulados de
janeiro a novembro). Em novembro, a inflao medida pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) foi de 0,36%.
importante saber que quando a inflao
medida supera o reajuste de salrios, o
aumento real da renda efetivamente
no ocorre, o que compromete o poder
de compra dos consumidores e a queda
na procura de bens e servios.
Na disciplina Macroeconomia, mdulo 2, voc estudar os
temas inflao, juros e renda entre outros. E no mdulo 3,
disciplina Economia Brasileira, voc conhecer a evoluo
recente da economia no Brasil, como a implementao dos
planos.
IBGE
Amplie seus conhecimentos atravs de notcias e
i ndi cadores econmi cos, soci ai s e geoci nci as,
dentre outros, no si te governamental <http: //
www.ibge.gov.br/home/>.
Saiba mais
64
Outro fator que afeta as organizaes so os fatores
socioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que so
[...] mudanas no sistema cultural e social que afetam as
aes de uma organizao e a demanda por seus produtos
ou servios. Cada nao tem um sistema cultural e social
que compreende certas crenas e valores.
Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedade
consiste nas
[...] relaes das partes com o todo, o arranjo no qual os
elementos da vida social esto ligados. Estas relaes de-
vem ser vistas como construdas umas sobre as outras, pois
so sries de ordens diversas de complexidade.
Al m di sso, os f at ores soci ocul t urai s i ncl uem as
caractersticas demogrficas de uma sociedade, como o tamanho
da populao, densidade demogrfica, faixa etria, sexo, religio,
escolaridade, tamanho da famlia, e assim por diante.
Mas voc deve estar se perguntando por que, por exemplo, o
envelhecimento da populao exige um novo tratamento por
parte das empresas e administradores?
Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidade
precisa adaptar novas prticas, como por exemplo, mudanas nas
embalagens de produtos, que devem ser adaptadas s limitaes
como viso e coordenao motora, de modo a evitar acidentes no
consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas devero
passar por mudanas para atender essas pessoas nas relaes
estabelecidas entre sociedade e organizaes.
importante observarmos que as foras sociais dizem
respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influncia
65
Mdulo 1
da cultura de um povo direta e significativa nos negcios e na
Administrao de uma organizao. Por exemplo, a busca pela forma
fsica e a procura por uma vida mais saudvel tem levado muitas
pessoas s academias, aos centros de tratamento, clnicas de
cirurgias plsticas, ao crescimento de produtos com selo de sade,
como as denominaes light, diet e, mais recentemente, Zero.
Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes &
Marcondes (2006, p. 21), a palavra cultura indica o conjunto de
comportamentos, crenas e val ores espi ri tuai s e materi ai s
partilhados pelos seus membros.
J para Laplantine (2005, p. 120) a cultura
[...] por sua vez no nada mais que o prprio social, mas
considerando dessa vez sob o ngulo dos caracteres distin-
tivos que apresentam os comportamentos individuais dos
membros desse grupo, bem como suas produes originais
(artesanais, artsticas, religiosas...).
Quando falamos de fatores socioculturais importante nos
lembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores das
organizaes. Estes que desde a dcada de 1980 vm sendo
intensificando, em funo de diversos problemas presentes na
sociedade, tais como: a fome, as doenas (AIDS e Cncer), a
poluio, a explorao de mo de obra. Diante desta realidade
surgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, que
defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as
mulheres e sua emancipao no mercado de trabalho.
Para Gohn (1995) os movimentos sociais so aes coletivas
de carter sociopoltico, construdas por atores sociais pertencentes
a diferentes classes e camadas sociais.
Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados
publicados pela revista Exame sobre transformao social
Brasileira e analis-los.
66
Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil
est em transformao social, principalmente no que diz respeito
ao nmero de habitantes, faixa etria e expectativa de vida.
Em 2008, estima-se uma populao de 190 milhes e, em 2050, a
tendncia que chegue a 253 milhes. Em relao populao
acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhes e, em 2000, 14,1
milhes. Para 2030, esse nmero pode chegar a 41 milhes de
habitantes. Quanto expectativa de vida, em 1980, a mdia dos
brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa que chegue
a 76,1 anos.
Com base nessas estatsticas demogrficas podemos afirmar
que um desafio para o governo e empresas privadas, porque
necessria muita produo de alimentos, melhorias na infraestrutura
de prdios pblicos e privados para atender populao idosa,
mudanas na previdncia social e investimentos em educao e
sade. As mudanas tambm tero carter de comportamento e
estilo das pessoas, que buscaro viver bem na terceira idade e
exigiro cada vez mais das organizaes servios e produtos de
qualidade.
Com o crescimento previsto, pressupe-se a necessidade de
ampliao dos servios. Como voc acredita que isto possa
se dar? Leve sua reflexo ao frum da disciplina.
Os fatores tecnolgicos so outros componentes importantes
do macroambiente da organizao. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnolgicos podem influenciar o
uso do conhecimento e de tcnicas da organizao na pro-
duo de produtos e servios e na realizao de outros
trabalhos na organizao.
Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evoluo
da tecnologia, como a internet, os bancos de dados e sistemas de
67
Mdulo 1
informao sofisticados, que modifica a forma de produo, de
comercializao, de comunicao, de gerenciamento e tomada de
deciso. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de
sistemas de informaes so: excelncia operacional; novos
produtos, servios e modelos de negcio; relacionamento mais
estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decises;
vantagem competitiva; e sobrevivncia.
Certamente que voc conhece al guns desses fatores
tecnolgicos bem de perto. Alguns deles sero descritos a seguir:
Internet: segundo Castells (2003), a internet teve
origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de
uma rede de computadores chamada ARPANET,
criada por um dos departamentos da Advanced
Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao
departamento de defesa dos Estados Unidos. No
Brasil, a histria da Internet comeou em 1991 com a
RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operao
acadmica subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia
e Tecnol ogi a). Em 20 de dezembro de 1994, a
EMBRATEL lanou o servio experimental da Internet.
Em 1995, o Ministrio das Telecomunicaes e o
Mi ni st ri o da Ci nci a e Tecnol ogi a abri ram a
tecnologia ao setor privado, para explorao comercial
da populao brasileira.
A internet revolucionou o mundo dos negcios, as decises
administrativas, as estratgias de marketing e o setor pblico,
com a instituio dos preges eletrnicos.
ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas
Integrados de Gesto Empresarial, no Brasil): esta
t ecnol ogi a permi t e i nt egrar as vri as reas da
organizao, de modo a facilitar a tomada de deciso,
otimizar tempo e espao, atender s necessidades de
68
clientes, fornecedores, funcionrios e demais pblicos
de interesse da organizao. De acordo com Cavalcanti
(2003, p. 185), o sistema ERP integra as bases de dados
da empresa, as aplicaes, interfaces e ferramentas dos
processos produtivos e administrativos. Veja, exemplo,
desta integrao na Figura 7.
Figura 7: Sistema de Gesto Integrado
Fonte: Adaptada de <http://tinyurl.com/n3pmx8>
Na disciplina Sistema de Informao e Comunicao no
Setor Pblico, apresentada no mdulo 4, voc ir conhecer algumas
Tecnologias da Informao, como o Governo Eletrnico, por
exemplo.
Out ro f at or que represent am um f ort e i mpact o nas
organizaes diz respeito aos fatores internacionais referentes a
acontecimentos no cenrio internacional, seja ele, econmico,
poltico ou social. Para Silva (2005, p. 56) os fatores internacionais
so foras indiretas que se aplicam quando a organizao se apo,ia
em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com
competidores internacionais.
A globalizao dos negcios um dos fatores internacionais
que afetam as empresas e o processo decisrio dos administradores.
Quebras de barreiras alfandegrias, acordos de livre comrcio,
instituio de moeda nica e a formao de blocos econmicos
so uma das formas de globalizao.
69
Mdulo 1
Outro ponto que devemos destacar que a globalizao dos
negcios permite que investidores apliquem dinheiro em naes
seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na
Revista Gesto e Negcios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil
foi o segundo pas onde o investimento estrangeiro mais cresceu.
O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relao a
2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhes. Em
primeiro lugar est a Holanda, com investimentos na ordem de
104 bilhes de dlares.
Vamos refletir: qual a implicao tica na formao de blocos
econmicos? Realize uma pesquisa e socialize, os resultados
encontrados por voc no Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem AVEA.
Quanto aos blocos econmicos, conhea os principais a
seguir:
Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte/
NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canad
o Acordo de Livre Comrcio, que em 1993 passou a
incluir o Mxico, e entrou em vigor em 01 de janeiro
de 1994.
Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o
Governo Collor, em julho de 1990, implementou
medidas para a abertura internacional da economia
brasileira, como reduo nas tarifas alfandegrias. Em
maro de 1991, o Tratado de Assuno criou o
Mercosul, que previa tarifa zero de importao para a
Argentina, em 1995 e
Paraguai e Uruguai, em 1996.
NAFTA
Para ampliar seus conhecimentos sobre este acor-
do consul te o si te <ht tp: //www. camara. gov. br/
mercosul /bl ocos/NAFTA.htm>.
Saiba mais
70
Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliogrfica sobre
o processo de envolvimento dos pases do Mercosul. Quais
as implicaes na Economia de cada pas? Est havendo de
fato a integrao do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem AVEA e discuta o resultado de sua
pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor.
Unio Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi
estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade
Europeia, formada pela Blgica, Frana, Holanda,
Itlia, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer
dos anos, outras naes foram ingressando, como
Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os
trabalhos para tornar a Europa um nico mercado de
bens, servios e capital. O Tratado de Maastricht
determinou a criao de moeda nica, o Euro, em vigor
desde 1 de janeiro de 1999. Em 2004, a Estnia,
Letnia e Litunia se associaram a UE.
Agora sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros
pases da Europa a no fazer parte da Unio Europeia. Busque
tambm as razes pelas quais os pases do Leste Europeu se
integraram ao bloco.
Embora no inclusos na figura 6, fundamental que
analisemos os fatores naturais como uma parte importante do
macroambiente. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponveis para a organizao ou
afetados por ela. O ar, a gua, os minerais, as plantas e os
animais podem ser parte do ambiente natural de uma
empresa, sendo ou no utilizados por ela para produzir
seus bens ou servios.
71
Mdulo 1
Os recursos naturais podem ser classificados em finitos
(petrleo, carvo mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas
renovvei s (f l ora e f auna) e i nf i ni t os (gua e ar). Mas a
disponibilidade dos mesmos depende da forma como so usados
pelas pessoas e organizaes.
Para Kotler & Keller (2006, p. 87), a deteriorao do
ambiente natural uma importante preocupao global. Em muitas
cidades do mundo, a poluio do ar e da gua j atingiu ndices
perigosos. Quando nos referimos aos fatores naturais, precisamos
destacar a grande preocupao existente com o efeito estufa,
causado pela queima de combustveis fsseis, com a diminuio
da camada de oznio, devida a certos produtos qumicos e com a
crescente escassez de gua.
Mas, na prtica, como a falta de cuidado com os fatores
naturai s pode comprometer o funci onamento de uma
organizao?
I magi ne, por exempl o, que sua empresa f aa o uso
irresponsvel do solo. Como consequncia podemos ter a falta de
uma terra frtil para plantar e colher alimentos e os insumos
necessrios para o funcionamento de sua organizao.
O impacto que a produo sem controle causa na
natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente
reage causando probl emas, mui tos del es at
irreversveis, para as empresas, governo e sociedade
em geral. Veja alguns exemplos: gripe aviria, degelo
na Antrtida, efeito estufa, aquecimento global,
poluio de gua e solo, extino de plantas e animais,
dentre outros.
72
Quando abordamos a questo relacionada a fatores naturais,
devemos considerar as muitas aes que vem sendo realizadas,
desde os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlntica, Projeto
Tamar (preservao das tartarugas marinhas), o Programa de
Conservao do Mico Leo-Dourado, o desenvolvimento de produtos
orgnicos (sem agrotxicos), a extino do CFC (CloroFlorCarbono)
na el aborao de produtos, a prti ca de reci cl agem e
reaproveitamento de embalagens, o reflorestamento de reas
degradadas, dentre vri as outras. Poi s, medi da que nos
conscientizarmos dos problemas ambientais, mudaremos nosso
comportamento e cobraremos mais do governo, fabricantes de
produtos e prestadores de servios.
Segundo pesquisa encomendada pelo Servio Mundial da
BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 pases, nove entre
cada dez brasileiros acreditam que tero de mudar seu es-
tilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global.
[...]. De acordo com o estudo, na mdia global, 41% dos
entrevistados afirmaram que, definitivamente, teria de
haver mudanas, 37% disseram que, provavelmente,
dever ocorrer mudanas e 50% acreditam que as pessoas
definitivamente tero que mudar seus estilos de vida para
combater as modificaes climticas (AQUECIMENTO
GLOBAL, n 3, Ano I, p. 6).
Ai nda sobre comport ament o das pessoas f rent e aos
problemas ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo
Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica (IBOPE 2007),
que revela ainda h uma dissonncia de pelo menos 31% entre
inteno e hbito, conforme mostra a Quadro 1:
v
Em 1992, na Conferncia
Mundial sobre o Meio
Ambiente, realizada no
Rio de Janeiro, os
problemas ambientais
foram discutidos e
levados ao
conhecimento da
populao.
73
Mdulo 1
Quadro 1: O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao
Fonte: IBOPE, citada na Revista de Marketing
No quesito reciclagem o Brasil um destaque internacional
Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de
embalagens de agrotxicos e tambm de latas de alumnio e
embalagens PET.
Voc sabe em quais reciclagens estamos frente de pases ditos de
primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que apresentam
a liderana do Brasil na reciclagem de embalagens ps-consumo,
como vidro, plstico e alumnio. Compare com outros pases e
analise o impacto na vida social, econmica e, claro, no meio
ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus colegas de turma e
seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem AVEA.
De acordo com nossos estudos podemos destacar a
reciclagem como uma das prticas empresariais que contribuem
para a conservao ou preservao da natureza. No Brasil esta
INTENO
Separar lixo para reciclagem
uma obrigao da sociedade.
(92%)
Pilhas e baterias so extre-
mamente prejudiciais ao
meio ambiente. (85%)
Pirataria um crime contra a
indstria e contra a socieda-
de. (68%)
Os fabricantes devem preve-
nir possveis problemas ao
meio ambiente. (89%)
Vale a pena pagar mais caro
por um produto que no agri-
da ao meio ambiente. (85%)
HBITO
Na minha casa separo lixo para
reciclagem. (61%)
Jogo baterias usadas em lixo co-
mum. (32%)
Nunca comprei um produto pi-
rata. (30%)
S compro produto de fabrican-
tes que no agridem o meio am-
biente, ainda que mais caro.
(52%)
GAP
31
p.p
53
p.p
38
p.p
37
p.p
33
p.p
DISSONNCIA
74
tcnica tem se destacado nas polticas para retorno das embalagens
de agrotxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de
Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o
Brasil liderou, em 2007, o ranking dos pases que recolhem as
embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha
com 60%, seguida da Austrlia com 50%, Frana com 45% e Estados
Unidos com 20%.
Em 1991, tivemos o incio do projeto para a criao da Lei
n. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o
ret or no das embal agens de agrot xi co, especi f i cando a
responsabi l i dade do poder pbl i co, i ndst ri a, f abri cant e,
intermedirio (atacadista ou varejista), agricultor, quanto coleta
das embalagens vazias.
A sociedade tambm tem papel importante no combate
poluio do meio ambiente por meio desses produtos.
Um destaque brasileiro no quesito reciclagem diz respeito a
latas de alumnio, na qual nosso pas segue na liderana. Segundo
a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas
comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse nmero
recorde e equivale a 11,9 bilhes de unidades. Em 2005, 96,2%
das latas foram recicladas.
Como futuro Administrador Pblico, importante buscarmos
instituir polticas pblicas em defesa do meio ambiente, para que
outros setores como PET e papel tambm se posicionem bem no
ranking das reciclagens.
Na disciplina Gesto Ambiental e Sustentabilidade, que ser
apresentada no mdulo 8, voc vai conhecer mais sobre os
novos padres ambientais e do sistema de gesto ambiental.
v
No Brasil, a reciclagem
de latas de alumnio
movimenta cerca de
R$ 1,8 bilho, o
equivalente gerao de
emprego e renda para
180 mil pessoas. Alm
dos benefcios sociais e
econmicos, esse
processo
reconhecidamente
benfico ao meio
ambiente. Fonte: <http://
www.adec-df.org.br/
noticias/
847_noticias.htm>.
Acesso em: 16 jun. 2009.
75
Mdulo 1
AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem
diretamente com a organizao, como clientes, concorrentes,
agncias reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores.
Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferena entre o ambiente geral e o ambiente de
tarefas que o ambiente geral o limite onde todas as
organizaes atuam, e o ambiente das tarefas aquele mais
imediato, no qual uma organizao especfica deve operar.
No ent ant o, os l i mi t es ent re os ambi ent es no so
estticos*, j que o ambiente de tarefa de uma determinada
organizao sofre mais ou menos influncia do ambiente geral que
outras. Por exemplo, se considerarmos, uma indstria que atua no
ramo alimentar, este exige de seus fornecedores certificados ou
registro de rgos do governo, como o Ministrio da Agricultura,
at est ando as condi es adequadas de processament o e
industrializao da matria-prima. Mas se voc considerar, uma
organizao, que atua no setor de telecomunicaes, vai perceber
que ela recebe a interferncia direta dos clientes, uma vez que h
legislao especfica que regula o atendimento telefnico dessas
organizaes.
As empresas tambm mantm relaes comerciais com
fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58),
[...] so as organizaes que provem os recursos finan-
ceiros, energia, equipamentos, servios e materiais para a
produo de produtos ou servios de xito no mercado, os
quais so as suas sadas e as entradas dos compradores.
*Esttico expressa um
estado sem movimento,
parado, i mvel . Fonte:
Houaiss (2007).
76
Para escolhermos os fornecedores precisamos levar em conta
a proximidade, o relacionamento, a interao e os recursos
provenientes dos mesmos, pois estes fatores podem afetar positiva
ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produo
e comercializao, o prazo de entrega dos produtos e at a aceitao
dos mesmos no mercado.
Tambm as leis e a sociedade influenciam na escolha dos
fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matria-prima ou
mquina que emita poluio acima do permitido pela legislao
ambiental pode gerar multas e processos, como tambm o repdio
e boicote da sociedade aos produtos dessa organizao.
Pesquise exemplos de organizaes que escolhem seus
fornecedores baseados em questes legais e de responsabilidade
social. Dica: as organizaes da Unio Europeia. Leve esses
exemplos ao frum e discuta os motivos das escolhas.
Assim podemos perceber que as organizaes, sejam elas
pblicas ou privadas, no so autossuficientes, pois tero sempre
que negociar com seus fornecedores. Por exemplo, uma instituio
varejista compra mercadorias para revenda, mas tambm adquire
outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como
material de limpeza, de escritrio, equipamentos como prateleiras
etc. Assim, os fornecedores so responsveis pela administrao e
operacionalizao das organizaes, pois um atraso na entrega do
produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente
final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do
ambiente de tarefa influencia essa organizao: os clientes.
Os clientes so a razo de ser das empresas. Todas as
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, devem
oferecer ao seu cliente produtos e/ou servios de
qualidade, respeit-los e atender suas necessidades e
desejos com tica.
77
Mdulo 1
Para Silva (2005, p. 56) os clientes so
[...] pessoas que compram produtos ou servios de uma
organizao, e que diferem fortemente em diversas carac-
tersticas como educao, idade, renda e estilo de vida, ou
mesmo outras organizaes.
Podemos observar que este conceito compreende os clientes
finais, considerados aqui as pessoas fsicas, que consomem
al i ment os, roupas e el et rodomst i cos, e os compradores-
organizacionais, que so empresas que compram produtos de outras
para o seu funcionamento, conforme contextual izamos nos
pargrafos anteriores.
Independentemente do tipo de cliente, final ou organizacional,
as organizaes precisam atend-los com produtos ou servios de
qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros
fornecedores. Para isso, necessrio pesquisar o mercado e conhecer
suas caractersticas e, principalmente, responder aos anseios e
necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), a falha em
detectar mudanas nas preferncias dos consumidores pode ser
bastante custosa para os resul tados organi zaci onai s.
importante ressaltar que o ambiente poltico legal assegura os
direitos dos consumidores, que so os atores vitais para as
organizaes. Logo, podemos perceber o quanto o ambiente geral
influencia no ambiente de tarefa das organizaes.
Em termos de Administrao Pblica, so inquestionveis a
importncia e necessidade da prestao dos servios de qualidade
em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitao, entre
outros. No Brasil, para fiscalizao desses servios, contamos com
rgos de regulao e fiscalizao das organizaes.
Mas voc sabe como so f ormados esses rgos de
fiscalizao? Como se procede ao controle das agncias
reguladoras? E qual o principal papel desses rgos? Estas e
outras respostas o que estaremos estudando a seguir com a
apresentao dos principais conceitos e exemplos.
78
Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores so "os elementos
do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou
influenciar as polticas e prticas das organizaes". Alguns setores
so mai s regul ados que out ros pel o gover no, como as
telecomunicaes, os transportes, a energia eltrica, considerados
servios essenciais para a sociedade.
As principais agncias reguladoras* so: PROCON
(Programa de Orientao e Proteo ao Consumidor); ANVISA
(Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria); IPEM (Instituto de Pesos
e Medi das); INMETRO (Insti tuto Naci onal de Metrol ogi a e
Qual idade Industrial , criado em 1973); e CADE (Consel ho
Econmico de Defesa Econmica), dentre outras.
Essas agncias reguladoras influenciam a relao entre a
empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra
a interdependncia dos elementos do ambiente de tarefa, como
tambm com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de
medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto
fabricao, manuseio, comercializao, distribuio e vendas de
remdios, o que necessariamente vai envolver fornecedores,
relacionamento com os revendedores (farmcias), informaes ao
cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsvel,
garantidos pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (elemento
pertencente ao ambiente poltico/legal).
No mdulo 7, na disciplina Gesto da Regulao, voc vai
poder aprofundar seus conhecimentos sobre a poltica e
est rut ura da regul ament ao no Brasi l . No ent ant o,
acompanhando a mdia podemos identificar momentos em que
as agncias falham. Estes momentos so evidenciados por
manifestaes da populao.
Out ro f at or i nt erveni ent e so os concorrent es que
representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organizao.
Segundo Silva (2005, p. 57),
*Agncias reguladoras
so rgos criados pelo
Governo para regular e
fiscalizar os servios
prestados por empresas
privadas que atuam na
prestao de servios, que
em sua essncia seriam
pblicos, tais como: telefo-
nia, energia, rodovias, en-
tre outras. Disponvel em:
<www.di rei todoestado.
c o m. b r / c o d r e v i s t a .
asp?cod=113>. Acesso
em: 17 jun. 2009.
79
Mdulo 1
[...] competidores so organizaes concorrentes, com as
quais a organizao compete por clientes e consumidores
e por recursos necessrios (tais como pessoas, matrias-
primas e outros).
Foi a partir de 1990, com a abertura econmica iniciada no
Governo Collor, que a concorrncia cresceu de forma significativa.
Em algumas indstrias, assinala Silva (2005, p. 58), [...] o poder
competitivo tem sido perdido pela competio estrangeira, que tem
mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes.
Neste cenrio, podemos destacar os setores automobilstico
e bancrio, que nos ltimos vinte anos passaram a investir mais
nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua
participao de mercado. Dentre esses diferenciais podemos
apontar o servio de atendimento, ps-venda e relacionamento com
o cliente, as garantias dos produtos, e at a personalizao dos
produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de
acessrios.
Os principais tipos de concorrncia so: concorrncia pura,
concorrncia monopolista, oligoplio e monoplio. Este ltimo, na
verdade, no significa concorrncia, pois o mercado de monoplio
dominado por somente uma empresa.
Nesta disciplina Teorias da Administrao I, apenas citamos
os tipos de concorrncia, pois a disciplina Introduo
Economia, mdulo 1, ira abordar o assunto concorrncia com
mais profundidade.
Mas de modo geral podemos caracterizar a concorrncia pelo
nmero relativamente alto de organizaes que oferecem produtos
semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente,
que ter mais alternativas para realizar suas compras. Assim, como
futuro Administrador Pblico, voc precisa planejar e tomar decises
a fim de manter a organizao competitiva. Para isso, voc deve
v
O Conselho
Administrativo de Defesa
Econmica (CADE), no
Brasil, tem o objetivo de
disseminar a livre
concorrncia e evitar
prejuzos aos
consumidores com a
formao de oligoplios
e cartis.
80
reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os
processos de produo e qualidade, oferecer produtos a preos
competitivos e realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros,
dentre outras.
No campo institucionalizado, uma das principais formas de
regulao , sem dvida, a negociao coletiva, que envolve a
relao direta dos grupos de interesses empregador e empregados,
atravs de seus sindicatos ou associaes.
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que
surgi ram a parti r Revol uo Industri al , quando as pessoas
comearam a ser prej udi cadas em sua qual i dade de vi da,
submetidas a situaes exaustivas, nas quais apenas as empresas
ganhavam em detrimento dos trabalhadores.
A Constituio Federal de 1988 garante a livre criao
de sindicatos no pas. A liberdade sindical consiste
no direito que tm as associaes profissionais ou
sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme
seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal.
A natureza jurdica dos sindicatos perante o direito
brasileiro a de pessoa jurdica de direito privado.
De acordo com Melo (1995, p. 169), o sistema de regulao
leva em considerao o quadro jurdico, o sistema de relaes
profissionais, prevalecendo no sistema macro a formao cultural
e as prticas sociais a serem levadas em conta, alm da ao dos
empregados, seja atravs da mobilizao coletiva, seja em nvel de
racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores
resultados numa relao de poder existente na organizao.
*Sindicato palavra de
origem latim e grega. No
latim, sindicus denomi-
nava o procurador esco-
lhido para defender os di-
reitos de uma corporao;
no grego, syn-dicos
aquele que defende a jus-
tia. O sindicato est
sempre associado no-
o de defesa com justi-
a de uma determinada
coletividade. uma asso-
ciao estvel e perma-
nente de trabalhadores
que se unem a partir da
constatao de problemas
e necessidades comuns.
Fonte: O Original (abr/maio/
jun 2001 n. 50).
81
Mdulo 1
As expectativas por esses resultados vm se modificando,
assim como a prtica gerencial nas organizaes, haja vista a forte
competio internacional e a globalizao da economia, que exigem
das empresas mudana de foco com relao aos seus recursos
humanos.
necessrio deixar de administrar as pessoas!
Precisamos administrar com as pessoas.
Essa mudana no foco sobre as pessoas por parte das
organizaes tem levado os sindicatos necessidade de modificar
a sua postura, deixando o radicalismo quanto a simples questes
salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos
trabalhadores dentro e fora das empresas, seja atravs da concesso
de benefcios e/ou participao no dia a dia da vida organizacional,
melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de
competncias. Desse modo, podemos afirmar que a postura atual
dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores
conceitos de Administrao: fazer com que pessoas e organizaes
atinjam seus objetivos.
Agora sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o
papel dos sindicatos durante os perodos da ditadura militar
(1964-1985), da abertura poltica (a partir de 1985) e da
abertura econmica (a partir de 1990). Compare a forma de
atuao e alguns resultados alcanados em cada perodo.
82
MICROAMBIENTE
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que
sofrem um controle mais direto da organizao, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietrios, administradores,
diretrizes, tecnologia e cultura.
A partir de agora falaremos de alguns fatores de influncia
direta na Organizao. Os outros fatores sero vistos mais a
frente. Por exemplo, recursos humanos e cultura sero
aprofundados na disciplina de Teorias da Administrao II,
mdulo 2, e estrutura organizacional, na Unidade 5 dessa
disciplina Teorias da Administrao I.
Analisando alguns desses fatores podemos considerar
tecnologia os meios pelos quais as organizaes transformam os
insumos ou entradas (input*) em produto final (output*), que
podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos at
mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores,
automao e robs.
Nesta anlise, contamos com a contribuio de Silva (2005),
que considera proprietrias todas as pessoas com direitos legais de
propriedade daquele negcio. Empregados so todos os recursos
de pessoas, do ambi ent e ext erno, a par t i r dos quai s uma
organizao desenvolve a sua atividade. Administradores, como
sendo todo o corpo governante definido pelos acionistas da
*Input refere-se entra-
da de qualquer coisa
num processo ou num sis-
tema. Fonte: Lacombe
(2004).
*Output quantidade de
um produto produzido
por uma pessoa, empre-
sa, linha de produo ou
um equipamento. Fonte:
Lacombe (2004).
83
Mdulo 1
organizao, ou escolhido pelo proprietrio, encarregado da
administrao geral da empresa, para garantir o desempenho das
funes administrativas e os resultados estabelecidos.
Dessa forma, podemos observar que os elementos do
ambi ent e i nt erno i nt eragem ent re si a part i r da est rut ura
organizacional.
Logo, as pessoas so alocadas em setores para exercer suas
funes; os administradores gerais so nomeados para dirigir as
organizaes, normalmente na alta direo; e a tecnologia utilizada
em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritrios
e no departamento de produo e operaes.
No mdulo 2, disciplina Teoria da Administrao II, e no
mdulo 4, disciplina Organizao, Processos e Tomada de
Deci so, voc ver que os processos organi zaci onai s
necessitam de estrutura para funcionamento.
v
A forma como a empresa
conduz o negcio e o
envolvimento das
pessoas e lderes
depende, muitas vezes,
da cultura
organizacional, como
seus valores e crenas.
84
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos
e acesse os links propostos a seguir:
O Ambiente das Organizaes na Era da Globalizao de Leocdio

Meneghelli. Disponvel em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev01-
03.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2009.
Portal Federao das Industrias do Estado do Cear (FIEC) este portal

oferece acesso a textos e artigos selecionados sobre Responsabilidade
Social. Acesse <http://www.fiec.org.br/artigos/artigos_social.asp> e
amplie seus conhecimentos.
Gesto da tecnologia da informao de Romeu Mendes de Carmo.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/p62.htm>. Acesso em:
19 jun. 2009.
Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc

descobre notcias, artigos, estatsticas e projetos voltados ao meio
ambiente, alm da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse
<www.ambientebrasil.org.br>.
Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social <http://

www1 . e t h o s . o r g . b r / Et h o s We b / p t / 3 1 / o _ i n s t i t u t o _ e t h o s /
o_instituto_ethos.aspx>. Neste site voc tem a oportunidade de
explorar sobre a rede empresarial preocupada com a sustentabilidade.
Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar

dados econmicos, como taxas de juros, taxa cambial, ndices de
inflao etc. Para conhecer acesse <http://www.bcb.gov.br/>.
85
Mdulo 1
Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os ambientes organizacionais,
seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral. Mos-
tramos tambm que estes ambientes devem ser avaliados
pelos administradores para identificar os impactos que exer-
cem na natureza, no mundo dos negcios e na vida humana.
Em termos do macroambiente, vimos que o impacto da pro-
duo sem controle tem levado a natureza a reagir, causan-
do problemas como a escassez de matria-prima; que a eco-
nomia influencia o futuro das organizaes, por meio do au-
mento da renda e das taxas de juros praticadas; que as ca-
ractersticas demogrficas e culturais de uma sociedade de-
terminam que produtos e servios devam ser produzidos
pelas organizaes. Quanto ao microambiente, chegamos
concluso de que este analisa os fatores que sofrem um con-
trole mais direto da organizao, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietrios, adminis-
tradores, diretrizes, tecnologia e cultura. No se refere ao
ambiente de tarefa, vimos que este refere-se aos fatores
que interagem diretamente com a Organizao, quando
colocada em funcionamento, como clientes, concorrentes,
agncias reguladoras, grupos de interesse especial e forne-
cedores, numa interdependncia entre esses fatores e o
ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionalizado,
sobre uma das principais formas de regulao que , sem
dvida, a negociao coletiva que envolve a relao direta
dos grupos de interesses empregador e empregados atra-
vs de seus sindicatos ou associaes.
86
Agora vamos verificar se voc compreendeu o que foi
abordado at aqui. Para tanto, responda s questes a
seguir. Em caso de dvida, por favor, releia o material e, se
precisar, entre em contato conosco pelo Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem AVEA. Bom trabalho!
1. Reveja a Figura 6, nesta Unidade. Agora faa um breve relatrio de
como esses ambientes interagem em uma das empresas que voc
pesquisou na Unidade 1 e quais so as influncias no funciona-
mento da mesma.
2. Considerando, empresa e ambiente natural, qual o papel das or-
ganizaes na preservao e conservao dos recursos da nature-
za? Qual o impacto no funcionamento das mesmas?
Mdulo 1
87
Mdulo 1
Apresentao
UNIDADE 4
Descrever o processo de planejamento, com a definio de objeti-
vos e estratgias;
Identificar como devem ser organizados os departamentos e alocados
os recursos nas empresas;
Definir o papel da liderana na execuo e integrao dos processos
administrativos; e
Elencar os mecanismos de controle dos planos de ao.
PROCESSO
ADMINISTRATIVO INTEGRADO
88
89
Mdulo 1
PLANEJAMENTO
Caro aluno!
Nesta Unidade, estudaremos as funes organizacionais de
modo integrado, no sentido de lhe mostrar que cada uma
parte integrante de um processo, e todas se interrelacionam
e interdependem para atingir os objetivos determinados.
Vamos l?
Bons Estudos!
Desde a dcada de 1960 a estratgia vem se estabelecendo
como uma disciplina bem definida na rea da Administrao, no
apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de
organizao. Drucker foi um dos autores que institui a estratgia
por meio da Administrao por Objetivos (APO), definida como
um model o de admi ni st rao que consi dera as met as
organizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual,
por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
Voc compreender mais sobre a APO e seus desdobramentos
na disciplina Teorias da Administrao II, apresentada no
mdulo 2.
Dessa forma consolidou-se, no final da dcada de 1970, o
conceito de Administrao Estratgica, que segundo Maximiano
(2006a) e Megginson et al. (1998), implica no processo que
compreende o planejamento estratgico, a implementao, o
controle, a avaliao e o acompanhamento da estratgia.
90
Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser
definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas,
determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo de
planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o
futuro, afirma Maximiano (2006a).
Planejamento uma ferramenta para analisar o
ambiente externo e interno, reafirmar a misso da
Organizao, coletar dados e os transformar em
informaes e definir os planos de ao.
O crescimento da populao, principalmente a urbana; o
acirramento da concorrncia; o fenmeno da globalizao; o
desenvolvimento da administrao da qualidade total; a exigncia
do mercado consumidor; a redemocratizao de alguns pases,
como o Brasil em 1985; a promulgao da Constituio Federal de
1988, que define os direitos, mas tambm deveres das organizaes,
como o respeito ambiental e social; a consolidao da internet e da
tecnologia da informao, dentre outros fatores, exigiram uma
postura mais estratgica por parte da administrao. Internamente,
as organizaes devem analisar de forma
sistmica e integrada todas as partes que
a constituem. Enfim, podemos defini-las
como sistemas abertos, que segundo
Maximiano (2006a.) so aqueles que
mantm um contnuo intercmbio de
mat ri a/ energi a/ i nf ormao com o
ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e,
portanto, pass vei s de adaptao de
acordo com o momento.
Est udos real i zados por Al f red
Chandler, entre o final da dcada de 1940
e incio dos anos 1960, definiram trs
nveis administrativos estratgico, ttico
e operacional. Assim, os planos tambm
Alfred Chandler
Hi stori ador ameri cano que desenvol veu estu-
dos de grandes empresas americanas, no per-
odo de 1850 a 1920, para compreender e anali-
sar o processo de formao do capitalismo mo-
derno e do esti l o de organi zao produti va. A
grande contribuio de Chandler para o pensa-
mento administrativo foi sua contribuio para
a descentral i zao, observada durante as d-
cadas de 60 e 70. Di spon vel em: <http: //
www.admsf.adm.br/areas_vi sual i za3.asp?i tem=
biografia&id_tema=5&id=2>. Acesso em: 19 jun.
2009.
Saiba mais
91
Mdulo 1
passaram a ser classificados de acordo com os nveis principais e
abrangncia da organizao.
Planos estratgicos: abrangem toda a organizao
e sua rel ao com o ambiente. So pl anos que
estabelecem a misso, os produtos e servios a serem
comercializados no mercado, os clientes e mercados
a serem atendidos. A responsabilidade deste plano,
caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos)
da alta administrao.
Planos tticos: traduzem os planos estratgicos em
aes especializadas, como marketing, operaes,
recursos humanos e finanas. A gerncia mdia a
responsvel pela implementao, em um perodo de
mdio prazo (entre um e trs anos). Na Administrao
Pblica, podemos incluir as secretarias municipais,
como a de desenvolvimento e promoo social.
Planos operacionais: responsvel por definir as
atividades e recursos que possibilitam a realizao de
objetivos estratgicos ou tticos, como a definio de
oramentos (financeiro), lanamento de um produto
(marketing), plano de treinamento (recursos humanos).
A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes
de setores e cargos afins. Tem durao de at um ano.
O que podemos concl ui r com esta exposi o? Que o
planejamento estratgico um tipo de planejamento que
abrange a organizao como um todo, da a razo de um
aprofundamento do assunto nesta Unidade.
Quanto ao planejamento estratgico, destacamos a seguir
duas concepes:
atividade que envolve a definio da misso da
organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
92
desenvolvimento de estratgias que possibilitem o
sucesso das operaes no seu ambi ent e
(MEGGINSON et al. 1998); e
processo de elaborao da estratgia a relao
pret endi da da organi zao com seu ambi ent e,
compreendendo a tomada de decises sobre o padro
de comport ament o (ou cursos de ao) que a
Organizao pretende seguir: produtos e servios que
pretende oferecer e mercados e clientes que pretende
atingir (MAXIMIANO, 2006a).
Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre
planejamento estratgico, permeia no seu processo sistemtico, que
compreende em:
Definio da misso, valores e viso: a misso
organizacional, segundo Megginson et al. (1998),
refere-se ao propsito fundamental e nico que a
organizao tenta seguir e identificar seus produtos
ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a
razo de ser da organizao ou seja, ela descreve
suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e servios
bsi cos e seus val ores. Tant o as organi zaes
lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar
com muita clareza sua misso.
Anlise da situao atual: ao pl anej armos
precisamos saber qual a situao da empresa em
termos mercadolgicos, financeiros, operacionais,
tecnolgicos, colaboradores. Para tanto devemos
perguntar: Onde a empresa est? Como chegou a esse
ponto?
Anlise do ambiente externo (poltico/legal,
econmico, scio-cultural, competitivo, natural e
tecnolgico). Quais as ameaas e oportunidades do
ambiente no presente e no futuro?
93
Mdulo 1
Anlise do ambiente interno: como administradores,
ns precisamos analisar nossa marca, nvel de lealdade
do cliente, lanamentos de produtos, rotatividade de
pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e
fracos de nossa organizao?
Sobre a anlise do ambiente, Biaggio e Batocchio
(2005, p. 33) ressaltam que essa anlise, efetuada de
forma sistemtica, permite empresa direcionar o
futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos
que atendam s variaes do mercado.
Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das
organizaes. Ento, aqui na formulao do planejamento
estratgico muito importante considerar aqueles ambientes
e os seus reflexos no negcio. Voc sabe dizer por qu?
Plano estratgico: fazer um plano estratgico consiste
em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para
chegar l? Quanto vai custar? At quando deve-se
conseguir?
A resposta a essas questes o objetivo central da funo
planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados
desejados, que orientam o intelecto e a ao. Segundo Megginson
et al. (1998), os objetivos so os resultados ou metas para os quais
todas as atividades organizacionais so direcionadas.
As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, em
longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de
mercado e boas relaes com os empregados. Para Maximiano
(2006a), o objetivo pode ser:
uma situao futura, como: ganhar uma parcela do
mercado, vencer um concorrente, reduzir a violncia
em uma comunidade, passar no vestibular;
94
a realizao de um produto, fsico ou conceitual, como:
construir um prdio, criar uma marca para um produto,
implantar um sistema; e
a realizao de um evento, como: organizar e realizar
uma competio esportiva, um festival de cinema, uma
feira dos produtos.
Os objetivos organizacionais formam o eixo central do
planejamento porque eles se tornam o foco na direo das
estratgias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano
(2006a, p. 341),
Os objetivos so os resultados que a Organizao pretende
realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos mui-
to precisos ou intenes, focalizam qualquer indicao de
desempenho que sirva para medir os resultados da Organi-
zao: participao no mercado, retorno sobre investimen-
to, satisfao do clientes e assim por diante.
Consideramos relevante acrescentar que a organizao
escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo
e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia
de objetivos (CHIAVENATO 2006, p. 303).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia
de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que
contemplam os resultados esperados da organizao como
um todo acabam se desdobrando em objetivos divisionais,
que se desdobram em objetivos por unidades de negcios,
que, por sua vez, se desdobram em objetivos por reas,
departamentos, regionais, at chegar a estipular os objeti-
vos por equipe e individuais.
Aps del imitarmos os obj etivos, definimos as metas,
polticas, diretrizes, programas e estratgias. Encontramos, nas
95
Mdulo 1
organizaes contemporneas, estas definies marcadas por um
quadro complexo e imprevisvel, na maioria dos casos.
Mas, afinal o que significa a palavra meta? Voc j ouviu falar
em diretrizes? E quanto poltica? Voc saber definir
programas e estratgias? No se espante, vamos ver a seguir
essas definies.
Metas: so alvos a serem atingidos em curto prazo.
Devem ser especficas, desafiadoras e real istas.
Quando necessrio, as metas tm de ser quantitativas.
Formul adas em termos numricos, associadas a
indicadores especficos de desempenho, como a
quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de
grandeza e importncia e vinculadas a um prazo. As
metas mais comuns so de produo mensal; de
faturamento mensal ou de cobrana diria etc.
Polticas: referem-se a uma colocao dos objetivos
ou intenes na organizao como guias orientadores
da ao administrativa.
Diretrizes: so pri nc pi os est abel eci dos para
possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar
os meios adequados para atingi-los e canalizar as
decises. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como
recrutar e selecionar os futuros funcionrios).
Programas: so atividades necessrias para atingir
cada uma das metas. Por exemplo, o programa da
produo (como programar a produo das diversas
reas para atingir a meta de produo estabelecida).
Estratgias: de acordo com Porter (apud Maximiano,
2006a, p. 344) a estratgia consiste em fazer escolhas
e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue
96
da ef i ci nci a operaci onal , que compreende os
indicadores de produtividade e qualidade. J Igor
Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta
que a estratgia consiste basicamente em [...] um dos
vrios conjuntos de regras de deciso para orientar e
comportamento de uma organizao, ou melhor, um
mix de produto e mercado. Em suma, podemos dizer
que as estratgias so as diretrizes ou caminhos que a
empresa utiliza para alcanar os objetivos. J as
tticas so planos de ao que proporcionam a
execuo das est rat gi as. Sobre esse assunt o,
Chiavenato (2006), afirma que [...] a estratgia
organizacional um dos conceitos mais sofisticados e
complicados de toda a teoria administrativa, devido ao
alto grau de abstrao e de complexidade envolvido.
O planejamento, portanto, a funo que d alicerce
para as demais organizao, liderana, controle
pois lida com o futuro da empresa. Para isso, h que
se fazer o diagnstico dos ambientes interno e externo
e a definio correta do propsito da empresa no
mercado, transmi ti ndo ao cl i ente o val or da
organi zao, nos aspectos admi ni strati vos e
operaci onai s, ti cos, soci ai s e ecol ogi camente
responsveis. O administrador deve ser criativo,
inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as
mudanas necessri as e ter competnci a.
A admi ni strao estratgi ca e o pensamento
estratgico so fundamentais para que o administrador
cumpra seu papel na era do conhecimento e da
informao.
97
Mdulo 1
ORGANIZAO
No conjunto das funes administrativas, a organizao,
enquanto atividade de gesto, exige ateno especial e estudo
detalhado, na media em que para se executar os planos, necessrio
organizar os recursos. Logo, organizao aqui no tem o mesmo
sentido de empresa, entidade, instituio, estado, mas o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao dos planos. Ou seja, aqui o sentido verbal
organizar.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento
das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas,
segundo algum critrio ou princpio de classificao. Significa alocar
os recursos pessoas, dinheiro, equipamentos, matria-prima,
informao, tecnologia para as reas diversas, de modo que todas
contribuam para a execuo dos planos e, consequentemente, o
alcance dos objetivos.
Logo, podemos concluir que organizar tomar decises,
sejam elas decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades
a pessoas ou est abel ecer mecani smos de comuni cao e
coordenao conforme exemplificado na Figura 8.
98
Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organizao
Na fase da diviso do trabalho, temos a diviso das tarefas,
em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo,
as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas
e logstica ou por pessoas, onde cada indivduo realiza determinada
tarefa.
Importante! Diviso de tarefas no significa que o
funci onri o est i sol ado e extremamente
especialista, sem capacidade de fazer alguma outra
atividade. O envolvimento e a interao das pessoas
so fatores importantes para a eficcia do processo
decisrio.
Depoi s de i denti fi cadas as uni dades de trabal ho, as
responsabilidades ou obrigaes para a realizao de tarefas so
definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa
responsvel chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na
empresa a qual fazermos parte, a capacitao, o treinamento e a
honestidade so elementos cruciais.
Dependendo do tamanho da organizao, um departamento
pode ter vrios cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma
que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participao
cont nua das pessoas, t ransf ormando-as em equi pes
multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira
global onde todas as atividades so executadas por um ocupante e
*Equipe multidisciplinar
equipe que se compe
de pessoas de vrias es-
pecialidades e experin-
cias diferentes. Fonte:
Lacombe (2004).
99
Mdulo 1
que se si t ua em det ermi nada posi o no organograma
organizacional. A posio do cargo no organograma define o nvel
de hierarquia do ocupante, como a quem reportar e sobre quem
exercer autoridade.
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade*
a pessoas ou unidade de trabalho. A atribuio de autoridade
implica dois conceitos importantes do processo de organizao:
Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical,
por nvel. As pessoas que esto em qualquer nvel tm
responsabilidades e prestam contas para as que esto
acima. Por exemplo, os ministros do governo federal
devem prestar contas ao presidente da Repblica.
Amplitude de controle: refere-se ao nmero de
colaboradores que esto sob o controle de um gerente.
Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua
equi pe vendedores, pesqui sadores de mercado,
publ i ci t ri os, promot ores de vendas e
merchandising*. Um chefe de departamento de um
curso em uma uni versi dade pbl i ca t em como
amplitude de controle os professores lotados no
departamento, bem como os tcnicos administrativos.
Enquant o a est rut ura f ormal f ocal i za aut ori dades e
responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas
relaes. A segunda uma rede de relaes sociais e pessoais que
no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Ela surge da
interao social entre as pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que no aparecem no organograma. Nessa estrutura h
uma autoridade informal desenvolvida por meio das relaes
informais entre as pessoas da empresa.
Todas as deci ses sobre di vi so do t rabal ho,
responsabi l i dades e aut ori dades resumem-se na est rut ura
organizacional, descrita no desenho organizacional ou grfico
chamado organograma, conforme mostra a Figura 9.
*Autoridade (formal)
autoridade legal que
uma pessoa - chefe ou
gerente dispe para di-
rigir o comportamento
dos integrantes de sua
equipe. Fonte: Lacombe
(2004)
*Merchandising tcni-
cas de marketing que vi-
sam a fixar a imagem de
um produto. Por exem-
plo, degustao num su-
permercado. Fonte:
Lacombe (2004).
100
Figura 9: O organograma e seu significado
Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado
de organograma e respectiva explicao do significado de cada
uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma
posio definida no organograma.
A posio do cargo no organograma define o seu nvel
hierrquico, a subordinao (a quem presta responsabilidade), os
subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento
ou diviso onde est localizado. Por essa razo, os cargos so
representados no organograma atravs de retngulos, cada qual
com dois terminais de comunicao: o superior, que o liga ao cargo
acima e define sua subordinao, e o inferior, que o liga com os
cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo est emparelhado a
outros cargos do mesmo nvel hierrquico, que, em geral, recebem
um ttulo equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores,
chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo est includo em
algum departamento, diviso ou rea da empresa.
Na prxima Unidade, voc vai estudar com mais detalhes a
estrutura organizacional e os departamentos.
101
Mdulo 1
LIDERANA
No tpico anterior, abordamos a autoridade formal como
um dos mecanismos para organizar os recursos necessrios
tomada de deciso relativa ao planejamento das empresas. Mas
para integrar as pessoas preciso mais do que autoridade
constituda legalmente pelo cargo; preciso liderana.
A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano
(2006a), importante no apenas em estadistas, fundadores de
naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de
equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras,
professores e todos os tipos de administradores de organizaes. A
administrao uma competncia intel ectual , mas tambm
interpessoal.
Para Megginson et al. (1998), a liderana se baseia na
capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a
atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepo de
Maximiano (2006a, p. 277) a liderana
a realizao de metas por meio da direo de colabora-
dores. A pessoa que comanda com sucesso seus colabora-
dores para alcanar finalidades especficas lder. Um gran-
de lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano,
em uma grande variedade de situaes.
Diante dessas exposies podemos afirmar que a liderana
um processo complexo, que compreende diversas atividades e
competncias dos administradores, como coordenao, direo,
motivao, comunicao e participao.
102
Um lder precisa trabalhar de forma eficaz com as
pessoas, incluindo superiores, colegas, subordinados
e grupos externos. A qualidade na liderana est
di retamente pautada no rel aci onamento do
administrador com os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de
classificar lderes ou estilos de liderana:
Abordagem usada: uma forma simples de estudar
liderana que define trs abordagens bsicas utilizadas
pelos lderes. So elas:
Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so
aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem
permitir que seus seguidores participem delas. Esses
lderes so muitas vezes comparados com um instrutor
militar ou sargento.
Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana
ocorre a participao dos seguidores no processo de
deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer
determinar as funes dos cargos.
Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e
permissivos e deixam os seguidores fazerem o que
querem.
103
Mdulo 1
Orientao para o trabalho: essa forma de
classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes
na realizao de um trabalho. Alguns do nfase
tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados
ou os dois juntos. Consideramos lderes orientados
para tarefas ou para a produo aqueles que focalizam
o trabalho a ser feito. Do nfase ao planejamento,
programao e processamento do trabalho, e exercem
controle cerrado de qualidade. J os lderes orientados
para pessoas ou colaboradores esto preocupados
com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores,
tm confiana em si e uma forte necessidade de
desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.
Na disciplina Gesto de Pessoas, mdulo 5, voc conhecer
mais sobre liderana e gesto de equipe, entre outros assuntos.
104
EXECUO E CONTROLE
O processo de execuo, segundo Maximiano (2006a),
consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio
de energia fsica e intelectual. a aplicao das estratgias
definidas no planejamento por meios das pessoas, dos lderes e da
estrutura organizacional. So exemplos de atividades de execuo:
elaborar planos;
organizar uma equipe;
cumprir uma tarefa operacional, como montar um
automvel, preencher um formulrio, elaborar uma
tabela de preo;
realizar pesquisas de satisfao do usurio;
promover produtos no ponto de venda; e
ministrar aulas.
Os resultados do processo de execuo so produtos ou
servios, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor,
out ras empresas, a popul ao) como ao cl i ent e i nt erno
(departamentos, setores, assessorias).
Para executar e atingir os objetivos, preciso que haja controle
do que est sendo executado. Voc concorda com esta
afirmao? Vamos discutir esse assunto?
105
Mdulo 1
Para mensurar o resultado do plano continuamente,
importante que se faa o controle. Quando dissemos que o
planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que
possvel devem ser quantificveis, para definirmos melhor os
mecanismos de controle e desempenho das estratgias. O processo
de controle est ligado realizao de objetivos e metas. E para
alcan-los, so necessrias informaes. Nesse sentido, o sistema
informatizado deve ser utilizado para assegurar a realizao dos
objetivos.
Neste senti do, Maxi mi ano (2006a) apresenta al guns
elementos do processo de controle. Veja a seguir:
Definio de padres de controle: permite avaliar
eficazmente o desempenho e tomar decises corretas.
Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa,
conquistar novos clientes ou aumentar o nvel de
satisfao dos clientes o objetivo.
Aquisio de informaes: referente s atividades
que esto sendo executadas. Por exemplo, dispositivos
mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, tais
como: cat raca, cart es de pont o e si st emas
computadorizados de informaes. Outra situao
comumente utilizada pelas empresas refere-se ao
sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre
o desempenho dos funcionrios, onde ns como
administradores pblicos podemos saber, por exemplo,
se aumentou a satisfao do usurio em relao aos
servios de atendimento aps a capacitao dos
funcionrios responsveis.
Comparao e ao corretiva: a informao sobre
o desempenho real comparada com os objetivos ou
padres e, assim, inicia-se uma ao para corrigir ou
reforar uma atividade. Por exemplo, na rea de
logstica, o que pode ser feito em relao a isso?
Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte
e manuseio? Ser que os equipamentos de uma escola
106
chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do incio
das aulas?
Recomeo do ciclo de planejamento: a informao
produzida pelo processo de controle permite tomar
decises sobre novos objetivos e novos padres de
controle. Na prtica, quando daremos incio a um novo
ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor pblico,
no qual trabalhamos, fez lanamento de um novo
servio que foi um sucesso e agora como administrador
voc ter como meta ampliar sua rea geogrfica para
oferecer o tal servio.
Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do
sistema de controle depende tambm do nvel hierrquico e dos
tipos de planejamento. Diante desta anlise dividimos o controle
em trs nveis, so eles:
Estratgico: enfoca o desempenho da organizao
em relao sua misso e acompanhar os ambientes
internos e externos que influenciam a organizao.
Nesse controle, possvel determinar os pontos fortes
e fracos (i nternos) e ameaas e oportuni dades
(externas).
Administrativo: focaliza as reas funcionais, como
marketing, produo, finanas, recursos humanos etc.
So cont rol es que produzem i nf ormaes
especializadas e possibilitam a tomada de decises em
cada uma dessas reas.
Controle operacional: enfoca as atividades e o
controle de recursos em qualquer rea funcional. Por
exempl o, cronogramas de desenvol vi ment o e
lanamento de um produto.
107
Mdulo 1
Separamos a seguir algumas leituras complementares para voc ampliar
seus conhecimentos.
Os 12 Maiores Atributos da Liderana de Luiz Almeida Marins Filho.

Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>. Acesso em:
20 jun. 2009.
A Liderana no Servio Pblico de Moacir Marques da Silva.

Disponvel em: <http://www.tcm.sp.gov.br/Escola/artigos.htm>. Acesso
em: 20 jun. 2009.
O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao

Estratgica de Hernan e Contreras Alday. Disponvel em: <http://
www. f ae. edu/ publ i c ac oes / pdf / r evi s t a_da_f ae/ f ae_v3_n2/
o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Planejamento Estratgico e Gesto Pblica por Resultados no Processo

de Reforma Administrativa do Estado de Minas Gerais de Isabela
Moreira Corra. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v41n3/
a06v41n3.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
As Vrias Estruturas Organizacionais de Sandra Regina da Luz Incio.

Disponvel em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/
as-vari as-est rut uras-organi zaci onai s-uma-expl i cacao-si mpl es-
561027.html>. Acesso em: 20 jun. 2009.
Portal Grupo e Liderana este site dispe de conceitos, artigos e

notcias sobre liderana nas organizaes, disponvel em: <http://
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estrutura_organizacional.pdf> e aprofunde seus conhecimentos sobre
organograma e estrutura organizacional.
108
Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu que as funes admi-
nistrativas so integradas em um processo nico, que en-
volve informao, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada
de deciso. Falamos tambm no planejamento, funo ad-
ministrativa que define as aes futuras da organizao e o
diagnstico dos ambientes internos e externos da empresa.
Aprendemos ainda que com os objetivos e estratgias esta-
belecidos, o processo requer estrutura organizacional que
contribua para o alcance dos resultados e, para isso, precisa
definir as reas funcionais; os lderes; as pessoas que iro
trabalhar em cada rea; as atividades de cada uma; alm dos
demais recursos, como dinheiro, matria-prima, peas, m-
veis e equipamentos. Vimos tambm que com os planos ela-
borados e a estrutura definida, o papel do lder essencial
para conduzir as atividades e envolvimento das pessoas no
ambiente de trabalho, o que comporta a efetiva execuo
das estratgias e aes do dia a dia que permitiro atingir os
objetivos do planejamento. Por fim, aprendemos sobre o
controle e acompanhamento das aes e resultados alcan-
ados, que tm com finalidade corrigir eventuais falhas do
processo.
109
Mdulo 1
Teste seus conheci mentos respondendo s ati vi dades
propostas a seguir. E, lembre-se: em caso de dvidas retorne
aos conceitos apresentados e tambm busque o auxlio de
seu tutor.
1. Diferencie planejamento estratgico, ttico e operacional, indi-
cando a abrangncia de cada um.
2. Quais os elementos do organograma de uma organizao formali-
zada? Identifique esses elementos em uma das organizaes es-
tudadas na Unidade 1.
3. Para voc, qual o papel do lder no alcance dos objetivos nas orga-
nizaes? Nas empresas estudadas na Unidade 1, qual o estilo de
liderana adotado nas mesmas? Justifique.
4. Qual a importncia dos mecanismos de controle na realizao das
estratgias e objetivos nas organizaes? Cite alguns critrios
utilizados nas organizaes estudadas na Unidade 1, caso tenham
planos, objetivos e metas.
5. A partir dos artigos indicados na seo Complementando respon-
da: quais os atributos e os estilos de liderana? H distino en-
tre lder da iniciativa privada e lder no servio pblico?
UNIDADE 5
Definir a estrutura formal de organizaes, como a hierarquia e
linhas de comando;
Descrever os tipos de organizao e departamentalizao;
Analisar os princpios fundamentais relacionados delegao,
poder e responsabilidade; e
Conceituar downsizing e sua importncia nas organizaes atuais.
COMPOSIO ORGANIZACIONAL
E ESTRUTURAL
112
113
Mdulo 1
ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAO
Caro estudante!
Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora voc
aprender como se organiza a estrutura formal de uma
empresa ou organizao; compreender que o desenho da
empresa vai indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.),
que reflete o modo como feita a sua departamentalizao;
como est distribudo o poder internamente, e, ainda, qual
o nvel de centralizao desse poder e como est organizada
a questo da delegao desse poder.
Voc est pronto? Podemos comear?
Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar
organizaes os grupos de indivduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-
responsabilidade. Logo, nas organizaes necessrio sempre que
um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
As organizaes so representadas formalmente pelos
organogramas. Est es most ram vri os aspect os-chave da
organizao, incluindo a diviso do trabalho ou especializao, via
de comando, unidade de comando e nveis da administrao.
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no
conseguem atingir sozinhos. Para isso, necessrio sinergia.
Voc sabe o que sinergia?
114
A palavra sinergia deriva do grego synerga, sn, cooperao,
juntamente com rgon, trabalho. Em uma definio simples, significa
que o todo maior do que a soma das partes. o trabalho ou
esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma
tarefa complexa, considerada a essncia do sucesso do trabalho
em equipe. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro
das pessoas (COVEY, 1990).
Segundo Megginson et al. (1998), sinergia o conceito pelo
qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e
cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria
isoladamente.
Vejamos o caso da Administrao Pblica Federal, por
exemplo, onde os objetivos no so alcanados apenas pela ao
do presidente da Repblica, mas pelo resultado conjunto de
ministrios, agncias regul adoras e empresas pbl icas. Nas
organizaes privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai
aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento
das reas de produo, de marketing e de logstica.
Por mais que busquemos a sinergia nas organizaes, a
diviso do trabalho um dos smbolos para a formalizao* e
estrutura organizacional das empresas para Megginson et al. (1998),
a diviso do trabalho o princpio que estabelece que dividir o
trabalho em seus componentes e design-los aos membros de um
grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
sozinho o trabalho todo.
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a
especi al i zao, pel o qual os col aboradores (e
administradores) executam as atividades em que so
mais qualificados e competentes. Aqui importante
frisarmos que a especializao no significa alienao
do processo, conforme foi pensado e aplicado na
Administrao Cientfica.
*Formalizao grau em
que uma organi zao
define por documentos
escri tos e di vul gados
sua estrutura organiza-
ci onal , suas pol ti cas,
normas e procedi men-
tos. Fonte: Lacombe
(2004).
115
Mdulo 1
Essa relao autoridade-responsabilidade que une os
superiores e subordinados chamada de cadeia de comando e flui
do executivo no topo da organizao at o colaborador do nvel
mais baixo. Nesse processo formal, a hierarquia respeitada e,
para isso, Fayol define a unidade de comando como um princpio
pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe
ordens s de um superior imediato.
Reveja a Figura 10 da Unidade IV, verificando o significado
do organograma, que const i t u do por di f erent es n vei s
administrativos. Observe que as linhas verticais de um nvel para
outro refletem os diferentes graus de autoridade e responsabilidade.
Para o respeito e obedincia na estrutura formal, as organizaes
pblicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar
os cargos, os ocupantes e as atribuies de cada um.
Mas, para voc o que significa o termo burocracia?
Muito bem, burocracia uma forma altamente especializada
de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e
direo, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e
impessoal (MEGGINSON et al., 1998).
Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocrticas
so muito eficientes, pois proporcionam ordem e direo. Mas
ateno, tarefas al tamente especi al i zadas podem se tornar
montonas; as regras muitas vezes so desnecessariamente
restritivas e os administradores no devem ser sempre impessoais.
A f ormal i dade burocrt i ca si gni f i ca a rot i na of i ci al e os
procedimentos marcados por uma compl exidade excessiva,
resultando em demora desnecessria. Este cenrio nos d hoje uma
conotao extremamente negativa associada burocracia.
A disciplina Teorias da Administrao II, mdulo 2 ir
contemplar esse assunto.
116
TIPOS DE ORGANIZAO
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos
examinar os tipos de organizao mais comuns de acordo com
Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).
Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos
mais antigos, pois j era utilizada pelos exrcitos
antigos e outras organizaes medievais tais como as
religiosas e eclesisticas (Igreja Catlica). Tem a forma
piramidal ou verticalizada, na qual deixam claras as
linhas de autoridade, comando, comunicao, ordem
e obedincia. Incluem tambm como caractersticas a
centralizao, as regras e sistemas de punies. Fazem
referncia aos departamentos de uma organizao que
desempenham at i vi dades mai s i nt i mament e
relacionadas sua misso ou propsito.
Funcional: este tipo de organizao apl ica os
princpios da especializao funcional e tem como
caractersticas a autoridade funcional* de acordo
com a rea (recursos humanos, operaes, jurdico,
informtica, atendimento), de forma horizontal, ou
seja, no mesmo nvel. Apresenta linha direta de
comunicao com o responsvel pela rea, como
tambm a descentralizao das decises para cada
funo, ao invs de centralizar na alta administrao.
Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente
de vendas e os operadores de mquinas ao gerente de
produo.
*Autoridade funcional
confiada a uma determi-
nada pessoa para esta-
belecer critrios e nor-
mas que dizem respeito a
um conjunto de ativida-
des especficas. Fonte:
Lacombe (2004).
117
Mdulo 1
Linha-assessoria (ou staff): o resultado da
combi nao dos ti pos de Organi zao l i near e
funcional para incrementar as vantagens desses dois
tipos de Organizao e reduzir suas desvantagens
(CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos
observar este modelo onde existe posio de assessoria
para servir aos departamentos de linha bsicos a fim
de alcanar os objetivos da organizao de forma mais
ef i caz. Por exempl o, i magi ne uma pequena
organizao de linha que comea a crescer at o ponto
em que parece contratar certas pessoas que no
desempenham diretamente as atividades de produo,
finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos
gerentes de linha ou de departamentos para operar
com mais eficcia. A posio seria, talvez, de um
especialista em contabilidade que executa certos
servios para a Organizao de linha.
So dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.
A assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar servio
a um det ermi nado admi ni st rador, enquant o a assessori a
especializada, aconselha, assiste e presta servio linha e todos os
elementos da Organizao. A sua funo limitada e o pessoal
visto como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em
pessoas, segurana, jurdico e ambiental. Agora, conhea as
principais funes de staff:
a) Servios: isto , atividades especializadas, como conta-
bilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda etc. realizadas e
executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas,
como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria
trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como orien-
tao e recomendao.
c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avali-
ar uma determinada atividade ou processo sem nele inter-
118
vir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levan-
tamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas,
acompanhamento de processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades
de planejamento e controle so delegadas aos rgos de
staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramen-
trio, o planejamento e o controle de produo, o planeja-
mento e controle de manuteno de mquinas e equipa-
mentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff
(DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006, p. 113).
Sabemos que a alta administrao ou as reas funcionais
precisam de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por
exemplo, a rea de vendas pode assessorar a rea de recursos
humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea
de operaes pode focalizar seu negcio central e transferir para o
staff outras tarefas, como a manuteno das mquinas de produo.
Mas preciso que o staff tenha expertise* para aconselhar,
recomendar, assessorar.
*Expertise competncia
em determinada especi-
alidade. Fonte: Lacombe
(2004).
119
Mdulo 1
DEPARTAMENTALIZAO
Voc j observou que h di ferentes modos de
departamentalizar uma empresa? E que essas vrias formas
resultam em diferenas fundamentais entre uma e outra?
O processo organizacional de determinar o agrupamento das
atividades se chama departamentalizao. Os departamentos so
reas, divises, setores, segmentos, nos quais um administrador
tem autoridade e poder para desempenhar suas funes.
Vamos conhecer os principais tipos.
Departamentalizao funcional
Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para
formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick,
em 1937, este tipo de departamentalizao ocorre quando reunimos
pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma
mesma clientela, em um mesmo lugar.
Assi m, t odos os i ndi v duos so
agrupados conforme a semelhana nas
funes, por exemplo, o pessoal de
vendas, o pessoal de contabilidade, o
pessoal de marketing etc., conforme
mostra a Figura 10.
Luther Gulick (1892-1983)
Foi o terico de posies menos dogmticas, con-
si derando como el ementos fundamentai s na ca-
racterizao de uma organizao a diviso do tra-
balho e a coordenao. Quanto s funes admi-
nistrativas, props a seguinte diviso: planejamen-
to; organi zao; admi ni strao de pessoal ; coor-
denao; informao e oramento.
Saiba mais
120
Figura 10: Departamentalizao por funes
Agora que voc j sabe o que departamentalizao por funo,
vamos conhecer as principais vantagens e desvantagens.
Vantagens: manter o poder e prestgio das funes
primordiais, criar eficincia atravs do princpio da
especi al i zao, central i zar o conheci mento dos
especialistas, permitir controle mais cerrado da alta
admi ni st rao sobre as f unes e di mi nui r a
duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo,
reuni r o pessoal de i nf ormt i ca em um ni co
departamento menos dispendioso do que permitir
que vrios departamentos tenham que supervisionar
seu prprio equipamento e sistema.
Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho
t ot al f i ca nas mos da al t a admi ni st rao, a
coordenao entre as funes torna-se mais complexa
e difcil medida que a organizao cresce, e os
indivduos se identificam com suas responsabilidades
funcionais mais limitadas.
Departamentalizao por produto
A departamenta-lizao por produto a forma pela qual so
agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto
veja sua exemplificao na Figura 11. criada para transformar a
organizao em tamanho menor e mais rpida nas decises.
121
Mdulo 1
Quando preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional
dei xa a desej ar. Por exempl o, al guns produt os que a al t a
administrao considera de grande potencial podem no receber a
ateno que merecem.
Figura 11: Departamentalizao por produtos
Assi m como em qual quer out ro processo, a
departamentalizao por produtos apresenta vantagens e
desvantagens. Vamos conhecer as principais?
Vantagens: dar maior ateno a linhas de produtos ou
servios especficos, melhorar a coordenao de
funes no nvel de diviso de produtos, e determinar
mel hor a responsabi l i dade pel o l ucro. A
departamentalizao por produto permite tambm o
emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos,
matria-prima, informao e conhecimento e pessoas.
Desvantagens: exigncia de mais pessoal e recursos
materiais e possvel duplicao desnecessria de
recursos e equipamentos.
Departamentalizao territorial
s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica,
consiste no agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde so localizadas as operaes. Veja a Figura 12.
122
Figura 12: Departamentalizao por territrio ou regio
Podemos observar que este agrupamento permite uma
diviso focalizada nas necessidades especficas da regio, como a
cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel
de coordenao e controle da administrao em cada regio.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de
departamentalizao mais indicada para a rea de produo
(operao) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira,
que nem sempre permite descentralizao.
Departamentalizao por cliente
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o
uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo utilizado,
principalmente, no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo,
as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, alm de
departamentos infantis. Veja a Figura 13.
Figura 13: Departamentalizao por clientes
123
Mdulo 1
Neste modelo de departamentalizao, encontramos algumas
vantagens e desvantagens. Veja a descrio, das principais, a seguir:
Vantagem: a maior vantagem da departamentalizao
por cliente ser adaptvel a uma clientela em particular.
Desvant agens: di z respei t o s di f i cul dades de
coordenao, ut i l i zao m ni ma de recursos e
competio entre administradores por privilgios para
seus prprios clientes.
Departamentalizao por processo
o agrupamento de atividades que focalizam equipamento
ou processo de produo. usada com mais frequncia em
produo. Por exemplo, as atividades de uma fbrica podem ser
agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o
acabamento, conforme descreve a Figura 14.
Figura 14: Departamentalizao por processos
A abordagem por processo tem vantagens quando as
mquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais
ou tm capacidade to grande que devem ser usadas todo o tempo
para serem econmicas.
Departamentalizao matricial
um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal
de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de
tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de
departamentalizao e usada em resposta a exigncias em caso
de combi naes especi ai s de habi l i dades e especi al i zaes
124
diferentes na organizao. Por exemplo, imagine uma empresa que
tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vrios
setores funcionais. Agora observe a Figura 15 para melhor entender.
Figura 15: Departamentalizao matricial
Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)
Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo
de departamentalizao apresenta vantagens e desvantagens.
Destacamos a seguir as principais:
Vantagens: permitir uma comunicao livre e coordenao
de atividades entre os principais especialistas funcionais;
oferecer flexibilidade para que a organizao responda
rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias
orientadas para a alta tecnologia.
Desvantagens: violao da unidade de comando e
introduo de conflitos inevitveis de duplicidade e
superviso, enfraquecendo a cadeia de comandos e a
coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a
coordenao lateral. A rigor, o desenho matricial
impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro
da Organizao (CHIAVENATO, 1997, p.827).
Para que a estrutura funcione importante que os lderes e
autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do
processo decisrio. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegao
nas organizaes.
125
Mdulo 1
DELEGAO E PODER
Voc sabe o que delegar? Como ocorre a delegao? Por
que os administradores no delegam? Estudaremos estas e
outras questes a partir de agora.
Para darmos inicio a estes questionamentos fundamental
compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e
principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer.
Segundo Megginson et al. (1998), delegao o processo
pelo qual os administradores distribuem e do incumbncia de
realizar atividades e a respectiva autoridade, para tanto a outras
pessoas na Organizao.
Para entendermos esse conceito, importante ainda que
definamos os termos autoridade e responsabilidade.
Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou
de mandarmos algum faz-lo a fim de alcanarmos os objetivos
organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). J no que diz respeito
responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigao
inerente ao processo de del egao, pois quando del ega, o
administrador naturalmente espera que o funcionrio cumpra de
forma eficiente e eficaz a tarefa.
As principais razes para delegarmos envolvem:
possibilidade de realizao maior do que se
tentssemos fazer tudo sozinho. Tambm, atravs da
delegao que os administradores conseguem focalizar
sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade
que precisam ser realizadas, tais como planejamento a
longo prazo e coordenao dos outros departamentos.
126
Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegao ocorre da
seguinte forma:
o administrador determina objetivos e deveres para
um empregado de nvel mais baixo;
o administrador lhe d a autoridade necessria para
atingir os objetivos e cumprir os deveres;
o colaborador aceita a delegao, criando, portanto,
uma obrigao ou responsabilidade; e
o administrador atribui ao empregado a responsabilidade
pelos resultados.
Agora que voc j sabe o que delegao, reflita: ser que
todo administrador consegue delegar? Quais as principais
razes que muitas vezes nos impedem de delegar?
Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razes
para explicar este fato, so elas: na maioria das vezes nos sentimos
mais poderosos quando temos a exclusividade no processo decisrio;
temos receio que os funcionrios no cumpram bem a tarefa
atribuda; acreditamos ser mais vivel agir sozinho, pois, muitas vezes,
julgamos que os empregados no tm capacidade para uma boa
deciso; acreditamos que muitos so os empregados que preferem
no ter muita responsabilidade para decidir; e podemos recear
tambm o fato de que os empregados desempenhando as tarefas
delegadas com eficcia ameacem nossa posio na empresa.
Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a
delegao. Em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo
de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade
de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em
terceiro, alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma
presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises
e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a
delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados.
127
Mdulo 1
El es se tornam mais visveis e todos devem se tornar mais
produtivos.
Mas qual a relao entre delegao e poder? Voc j teve
experincia no qual o poder exerceu influncia sobre sua vida?
Segundo Maximiano (2006a), poder a capacidade de
influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est
intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm
pouca aut ori dade, mas mui t o poder para i nf l uenci ar os
administradores de linha, por exemplo.
Para obtermos poder, segundo French e Raven, citados por
Maximiano (2006a), dispomos de seis premissas. So elas:
Poder de recompensa: surge do nmero de recompen-
sas positivas que um lder controla ou parece controlar,
como dinheiro, proteo etc.
Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas
com relao ao castigo que sofrero se no seguirem
as ordens, como demisso, repreenso etc.
Poder legtimo: valores interiorizados, que determinam
que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus
colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o
subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia
simplesmente porque vem de um chefe ou lder.
Poder de controle de informao: deriva da posse
de conhecimento que os outros no tm. Algumas
pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou
retm a informao necessria.
Poder de referncia: procede na identificao com
um lder ou no que o lder representa ou simboliza.
Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so
fatores importantes no exerccio do poder referencial.
128
Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experin-
cia do lder em uma rea em que o mesmo deseja in-
fluenciar outras pessoas.
O poder pode ser usado de vrias formas. H uma crena
que diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros
(por delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor
maneira de expandimos o poder compartilhando-o. Compartilhar
o poder no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. No se
deve usar o poder de forma autoritria. Se usar de forma autoritria,
ter um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes.
Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque
todos os membros da organizao tm restries ou limitaes
sua autoridade. Alm disso, os executivos de alto nvel das grandes
corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma
autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por fatores
externos, como agncias do governo federal, estadual ou municipal,
contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc.
Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras,
procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes
da organizao.
Para delegar, nas organizaes, importante que as
pessoas tenham responsabilidades e prestem contas
do que lhes foram confiados.
129
Mdulo 1
RESPONSABILIDADE E
PRESTAO DE CONTAS
Voc sabe o que responsabilidade? O que prestao de
contas? Como a delegao de responsabilidade e do dever
de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados a
esses aspectos. Podemos comear?
Responsabilidade a obrigao criada quando o empregado
aceita a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J
prestao de contas refere-se ao fato de que os empregados sero
aval i ados pel o cumpri ment o de suas responsabi l i dades
(MEGGINSON et al., 1998).
Logo prestar contas significa ser responsvel perante o
supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo
de como se exerceu a autoridade delegada. Neste mbito um
princpio organizacional que precisamos considerar que ningum
pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para
realizar um trabalho.
Outro princpio importante de organizao afirma que os
indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade
suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se
a responsabilidade de um administrador manter certo nvel de
produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises
que afetem esse nvel de produo.
v
Delegar autoridade a
outra pessoa no o
desobriga da sua
responsabilidade inicial.
130
A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresenta-
se sem defeitos na teoria, porm difcil de conseguirmos identificar
na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo
da administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.
Temos algumas consequncias da desigualdade entre
responsabilidade e autoridade, so elas: pouca
autoridade e muita responsabilidade que podem
resultar em frustrao e ineficincia. Caso a autoridade
seja maior do que a responsabilidade, pode levar a
abusos e arrogncia.
131
Mdulo 1
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Voc sabe o que centralizar? E descentralizar? Quais as
diferenas entre estes termos? Quais fatores os afetam?
Qual a necessidade da abordagem contingencial? No se
preocupe! Responderemos estas e outras questes no
decorrer deste tpico.
Consideramos a centralizao como sendo a concentrao
de poder e aut ori dade na chef i a da organi zao. J a
descentralizao refere-se distribuio de poder e da tomada de
deciso para os nveis sucessivamente mais baixos da organizao.
Megginson et al., (1998) relacionam vrias funes na cadeia
de comando para mostrar o quanto uma organizao centralizada
ou descentralizada, so elas:
Presidente;
Vice-Presidente;
Gerente de diviso;
Gerente de unidade/rea;
Chefe de departamento;
Supervisor; e
Empregado.
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de
decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vice-
presidente e gerente de diviso. Nas organizaes descentralizadas,
uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis
132
mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor
e empregado.
So vrios os fatores que afetam o grau de descentralizao
e centralizao de uma organizao. Separamos os principais para
voc. Veja a seguir:
filosofia de administrao da organizao;
histria do crescimento da organizao;
disperso geogrfica da organizao;
disponibilidade de controle eficaz;
qualidade dos administradores nos diferentes nveis; e
diversidade dos produtos ou servios oferecidos.
Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as
divises e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente
interno e externo, como o econmico, o social, o poltico e o natural.
Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional
podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional,
j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais.
Na Administrao Pblica, as circunstncias podem afetar
o nvel de centralizao e descentralizao na tomada de deciso.
Por exemplo, o processo licitatrio, regulado pela lei n 8.666 de 21
de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em
que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como
no caso de catstrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser
realizada de forma descentralizada em relao lei Federal que
dispe sobre Licitao Pblica.
133
Mdulo 1
Para expandir seu conhecimento separamos al guns materiais para
complementar seus estudos.
Estrutura Organizacional e Departamentalizao de Jos Wanderley

Novato Silva. Disponvel em: <http://jwnovato.sites.uol.com.br/
EstruturaeDepartamentalizacao.htm>. Acesso em: 22 jun. 2009.
O Segredo de Delegar de Diego Pinila. Disponvel em: <http://

www.criarweb.com/artigos/579.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Poder nas Organizaes de Carolina de Camargo Hoffman. Disponvel

em: <http://www.fae.edu/intelligentia/publicador/conteudo/foto/
3082004Carolina%20Hoffmann.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2009
Centralizao x Descentralizao: um Estudo de Caso na Indstria de

Minerao de Antnio Lus Aulicino e Eduardo Pinheiro Gondin de
Vasconcel os. Di spon vel em: <ht t p: / / www. i dsust . com. br/
publicacao.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
Centralizao e Descentralizao na Administrao Pblica de

Salvador Infante Sanches. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/
doutrina/texto.asp?id=334>. Acesso em: 22 jun. 2009.
RH portal nesta pgina da internet voc encontra artigos sobre

competio e poder nas organizaes. Para conhecer acesse <http://
www.rhportal.com.br/artigos/>.
Portal professor Bresser Pereira este site traz diversos artigos, notas,
livros, resenhas sobre diversos temas, dentre eles a Centralizao e
Descentralizao. Para contemplar estas informaes acesse <http://
www.bresserpereira.org.br>.
134
Resumindo
Nesta Unidade 5 voc estudou que as empresas preci-
sam de uma estrutura organizacional formal para que se
determinem as reas ou departamentos funcionais, a divi-
so do trabalho, a especializao do funcionrio, a cadeia
de comando, a autoridade, as relaes entre os departamen-
tos, o poder, a responsabilidade de cada membro da empre-
sa e as atividades. Aprendeu ainda que dependendo do ta-
manho, da rea de atuao, das unidades de negcios, dos
clientes, dos produtos e dos projetos, a organizao pode
escolher um tipo de departamentalizao que seja adequa-
do para competir no mercado, atender eficazmente seu
mercado-alvo, diminuir seus custos, otimizar investimen-
tos e recursos. Observou tambm que muitas empresas man-
tm suas estruturas extremamente formais, autoritrias e
centralizadoras, no permitindo a participao das pessoas
na tomada de deciso, mantendo-os apenas como meros
executores e obedientes da chefia imediata. E identificou
que as mudanas no ambiente externo tm permitido alte-
raes na administrao, no qual j possvel descentrali-
zar ou delegar tarefas importantes para os nveis da base da
empresa. Para isso, necessrio que o funcionrio preste
contas e seja responsvel, como tambm haja sinergia e
envolvimento e cooperao entre as pessoas.
135
Mdulo 1
Atividade de aprendizagem
Teste seus conheci mentos respondendo ati vi dade
proposta a seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne
aos conceitos e exemplos apresentados e tambm busque
o auxlio de seu tutor. Bons estudos!
1. Tome como exemplo uma das Organizaes pesquisadas na Uni-
dade I e defina: sua estrutura formal, como hierarquia e linhas de
comando. Da mesma forma, defi na a organi zao e
departamentalizao, indicando se as mesmas possuem uma es-
trutura de poder mais centralizado ou mais descentralizado.
UNIDADE 6
Analisar a Administrao nos novos tempos marcados pela alta
concorrncia e tecnologia avanada;
Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas
da Administrao, como o foco no cliente e no meio ambiente;
e
Avaliar o papel dos Administradores a partir de vrios estudiosos
como Herbert Simon e Cherter Barnard.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR FRENTE
S MUDANAS NA SOCIEDADE
138
139
Mdulo 1
ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS
Caro estudante!
Chegamos ltima Unidade deste livro, onde vamos estudar
a Administrao nos novos tempos e os seus reflexos nos
novos modelos de gesto exigidos para atender a um mundo
globalizado com novas demandas e novos problemas a
serem resolvidos de modo eficaz e efetivo. Para tanto,
apresentaremos os paradigmas da Administrao e o Papel
dos Administradores, analisados luz do pensamento de
alguns renomados estudiosos, tais como Simon, Barnard,
Stewart e Mintzberg, entre outros.
A partir do fenmeno da globalizao natural haver tanta
transformao no mundo dos negcios com vrios reflexos na vida
em sociedade.
Vamos refletir sobre essa questo?
Vivemos num perodo em que o ritmo e o alcance das
transformaes sociais, decorrentes dos mais diversos fatores, so
de tal ordem, que a competitividade, o consumo e a confuso dos
espritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A
competitividade comanda nossas formas de ao. O consumo
comanda nossas formas de inao. E a confuso dos espritos
impede o nosso entendimento do mundo, do pas, do lugar, da
sociedade e de cada um de ns mesmos (SANTOS 1989).
140
Logo, podemos afirmar que a influncia marcante das novas
tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padres de
interao social no que se refere ao intercmbio de informaes na
sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das
sociedades e das relaes dos indivduos sociais com as instituies,
desde a famlia, o Estado, at organismos supranacionais.
O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o
mundo a realidade virtual*. Atravs de dispositivos que
transmitem ao usurio as palavras, as imagens, os sons e as
sensaes dos mundos simulados, possvel atuarmos, movermos
e comunicarmos atravs do computador de forma similar com o
que fazemos na vida cotidiana. No entanto, faz-se necessrio
percebermos que atualmente estamos cercados de instrumentos e
conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes, uma contradio
realidade.
Como futuro Administrador Pblico seu dever pensar e
formular um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais
humana e igualitria. Para lhe auxiliar nesta caminhada estudamos
na Unidade III os ambientes e abordamos assuntos como a escassez
de recursos naturais; o avano da tecnologia da informao; a
globalizao econmica e poltica, causando, por exemplo, o
aumento na concorrnci a; as mudanas nas caracter sti cas
demogrf i cas e comport ament ai s das pessoas; e as l ei s e
regulamentos governamentais.
A partir do final da dcada de 1990, novas relaes entre
empresas e alianas estratgicas foram construdas, visando,
principalmente o posicionamento no mercado globalizado. Neste
cenrio tivemos fuses de empresas, como foram os casos Brahma
e Antrctica, em 1998, e Ita e Unibanco, mais recentemente,
criando grandes corporaes.
Quanto s privatizaes*, em agosto de 1990, durante o
Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatizao,
com o objetivo de privatizar empresas e rgos pblicos para
enxugar a mquina pblica. A primeira empresa privatizada no
Brasil foi a Usiminas, em outubro de 1991.
*Realidade virtual tec-
nologia computadoriza-
da que cria uma iluso
mui to real de al guma
coisa em um mundo ar-
tificial. Fonte: Lacombe
(2004).
*Privatizao transfe-
rncia das operaes de
juma empresa estatal
para uma entidade priva-
da sem transferncia da
propriedade. Fonte:
Lacombe (2004).
141
Mdulo 1
Diante deste cenrio podemos afirmar que o administrador
atual deve ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os
probl emas que se apresentam. Sobre este posi ci onamento
Chiavenato (2006, p. 13) assinala que:
O Administrador um agente no s de conduo do
cotidiano de mudana e transformao das organiza-
es, levando-as a novos rumos, novos processos, objeti-
vos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele um
agente educador e orientador, pois sua orientao modifi-
ca comportamentos e atitudes de pessoas; um agente
cultural, pois com estilo de administrao modifica a cul-
tura organizacional.
Nos t pi cos a segui r, vamos cont ext ual i zar os novos
paradigmas e o papel dos gerentes.
142
PARADIGMAS DA ADMINISTRAO
*Produo enxuta pro-
duo por meio de traba-
lhadores qualificados,
usando mquinas flex-
veis e automatizadas,
para produzir em grande
quantidade e variedade.
Fonte: Lacombe (2004).
Voc sabe o que um paradigma? Sabe qual o seu
significado? uma palavra que vem do grego, Pardeigma,
significando a representao de um padro a ser seguido.
Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou
padres que servem como marcos de referncia para explicar s
pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na
Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de
gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes.
Nessas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que
procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como
devem ser administradas. Por exempl o, a administrao da
qual i dade parte da premi ssa que as empresas consegui ro
conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos
produtos e servios em toda a cadeia de valor - desde a compra da
matria-prima at o servio de ps-venda.
Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s
tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na
administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico
de administrao, que objetiva profissionalizar, formalizar e
organizar hierarquicamente uma organizao; ou o modelo japons
de gesto, que procura atingir a qualidade total atravs da
produo enxuta* e da integrao de todos os funcionrios.
143
Mdulo 1
As mudanas ocorridas no mundo do trabalho no perodo da
Revoluo Industrial no lhe parecem semelhantes ao que vem
ocorrendo hoje com a Revoluo Digital? Voc sabe apontar
quais as semelhanas e as diferenas?
Na Revoluo Industrial, iniciada no Sculo XVIII na
Inglaterra, o trabalhador ou arteso passou a atuar em uma produo
em larga escala no detendo mais o domnio de todo o processo
iniciando-se a diviso do trabalho. O trabalhador comea a ser
substitudo pelas mquinas em muitas das operaes e a economia
deixa de ser eminentemente agrcola, caracterstica do feudalismo,
e passa a ser industrial, marcando o incio do sistema capitalista.
Agora no incio do sculo XXI, estamos vivendo a Revoluo
Digital, que vem modificando a estrutura de produo, o contato
com o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a
economia. Hoje encontramos uma nova economia, na qual mantm
a mesma a lgica de produo em massa s que agora para atender
ao planeta. Diante desta realidade os trabalhadores, em sua
mai ori a, vm sendo subst i t u dos por f bri cas t ot al ment e
aut omat i zadas e a comerci al i zao passa a ser real i zada
virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita empresas de todo
o mundo venderem seus produtos em qualquer parte do planeta e a
comunicao on-line e interativa permeia o relacionamento entre
empresa e pblico-alvo em tempo real.
Diversos autores tm pesquisado a influncia das principais
mudanas e quebras de paradigmas na Administrao. So eles:
Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006)
e Silva (2005).
Voc sabe quai s so as pri nci pai s mudanas que vm
ocorrendo no mundo dos negci os? Vamos j unt os
contextualiz-las?
144
Papel dos administradores e gerentes: nos anos
1980 a t endnci a f oi a el i mi nao de n vei s
hierrquicos de modo a diminuir custos e melhor
al ocar os recursos. Com i sso, o papel dos
administradores e gerentes passou a possibilitar a
simplificao dos processos, delegando funes e
poderes de deciso para funcionrios operacionais
(empowerment).
Interdependncia e viso sistmica mundial: a
globalizao no apenas aumentou a concorrncia,
mas tambm a interdependncia entre os pases.
Problemas econmicos em pases fortes e frgeis
deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras
partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados
Unidos, a crise do setor imobilirio naquele pas
derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em
outras crises, como a do Mxico (1994), da sia
(1997), da Rssi a (1998/ 99) e a cri se cambi al
brasileira (1999), os mercados tambm foram afetados.
Administrao informatizada: a partir de 1990,
principalmente, a tecnologia da informao passou a
estar presente em todos os processos administrativos,
produtivos e operacionais. Operaes financeiras,
tiragem de pedidos e fabricao de peas passaram a
ser executadas por mquinas ou robs. As grandes
estruturas para arquivar papis e relatrios contbeis
e fi nancei ros foram desfei tas, compactando as
informaes em registros digitais. O suprimento de
mercadorias passou a ser automtico medida que
os estoques so vendidos e os computadores se
comunicam para processar tais atividades.
Empreendedorismo e Administrao: o desemprego
aumentou significativamente desde 1990. Esta perda
de emprego e a falta de expectativas estimularam
muitas pessoas a abrir seus prprios negcios. Mais
145
Mdulo 1
importante destacar que o pensamento voltado para o
empreendedorismo no se limita apenas a abrir novos
negcios, mas a desenvolver o esprito visionrio a
cada dia, de modo a procurar inovaes e mudanas
que tragam resultados para a organizao e seus
negcios.
Foco no cliente e no mercado: at os anos 1950,
as empresas no precisavam se preocupar com os
clientes, porque o que era produzido era vendido, j
que a demanda era bem maior que a oferta. A partir
da segunda metade do sculo XX e, principalmente,
dos anos 1990 at os dias atuais, o foco no mercado e
no cliente passou a ser critrio de sobrevivncia.
Diversas foras contriburam para essa mudana: a
concorrncia nacional e internacional, as leis de defesa
do consumidor e a informao da sociedade em
relao aos seus direitos.
Meio ambiente: desde a Revol uo Industrial
identificou-se que a poluio vem destruindo o meio
ambiente. Em 1972, na Conferncia do Meio Ambiente,
em Estocolmo Sucia foi discutido o impacto que as
organizaes causavam no meio ambiente. Em 1987,
a expresso desenvolvimento sustentvel criada,
significando que a economia pode crescer ao mesmo
tempo em que preserva os recursos naturais e a vida
na sociedade. Mas somente em 1992 quando se
realizou a Conferncia Mundial do Meio Ambiente, no
Rio de Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva,
dentre outros pontos, a emisso de gases que causam
o efeito estufa e a poluio do ar, dos rios e do solo.
As legislaes ambientais passaram a considerar o
impacto que as embalagens de produtos, a localizao
de fbricas, a construo de estradas, por exemplo,
causam no meio ambiente e no ecossistema.
146
Qualidade de vida: as empresas e os administradores
modernos tm buscado oferecer no somente as
condies materiais, mas tambm as psicolgicas no
ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a
qualidade de vida. Aes como, planos de sade,
educao do empregado e da famlia, benefcios,
participao no resultados e delegao de tarefas, so
praticadas nas organizaes do sculo XXI.
147
Mdulo 1
PAPEL DOS ADMINISTRADORES
Os gerent es, ou admi ni st radores, so agent es ou
protagoni stas do processo admi ni strati vo. Os gerentes so
funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas
organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No
decorrer da histria da humanidade, o papel do administrador torna-
se cada vez mais crucial para o sucesso das organizaes, que so
responsveis por suprir desde as necessidades mais bsicas at os
desejos mais exigentes da sociedade.
Voc j parou para pensar nos di versos papi s que o
administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor,
assessor, consultor, professor, gerente, lder e outros.
Veja a seguir a anlise do papel do administrador nas vises
de: Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1960), Henry Mintzberg
(1973), Rosemay Stewart (1982), Andrew Grove (1983) e Fred
Luthan (1988). Tais papis desenvolvidos por esses estudiosos foram
abordados no livro Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital, de Maximiano (2006a).
148
Chester Barnard (1886) e as
Funes do Executi vo: suas
principais ideias sobre as organizaes
e os gerentes so que:
a sobrevivncia depende muito
mais do equilbrio com o ambiente
externo em contnua mudana do que
do ambiente interno;
o executi vo deve pri vi l egi ar a
comunicao, como forma de obter a
cooperao da Organizao informal;
a cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode
ser avaliada em termos de eficincia e eficcia.
Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e
eficincia como a capacidade de atender aos objetivos
das pessoas;
a disposio do funcionrio em cooperar depende do
esforo que dedica Organizao e dos benefcios
que recebe dela;
o gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele
um senso de propsito moral;
a arte da tomada de deciso extremamente importante
no papel dos gerentes; e
os gerentes devem estar conscientes de que dependem
dos subordinados para implementar suas decises.
Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser
revisto.
Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da
autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da
administrao e da relao ente administrador e subordinado.
Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais
poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a ideia
da regio da indiferena.
Chester Barnard
Nascido em 1886, foi um pensador da escola das
Relaes Humanas. Barnard, tambm tido como
um pensador do Behavi ori smo. Foi o cri ador da
Teoria da Cooperao, em que estuda a autorida-
de e a liderana. Para ele, a cooperao essen-
ci al para a sobrevi vnci a da organi zao que so-
mente exi ste quando: h pessoas capazes de se
comuni carem entre si e com di sposi o e desejo
Saiba mais
v
Regio de indiferena
significa aquilo que o
empregado aceitaria
fazer sem questionar a
autoridade do gerente.
149
Mdulo 1
De acordo com Barnard, as funes do executivo, so:
desenvolver e manter um sistema de comunicao com
a organizao informal, para alcanar a eficcia na
formal;
promover a formao e manuteno de um sistema de
recursos humanos, incluindo a motivao; e
formular e definir os propsitos, objetivos e fins da
organi zao, o que i ncl ui a dout ri nao dos
funcionrios, de modo que permaneam coesos.
fantstico constatar que o trabalho de Barnard, desenvolvido
h 70 anos, ainda continua atual. Voc concorda?
Podemos concluir que as ideias defendidas por Barnard, h
70 anos, continuam atuais, pois j contextualizava a influncia do
ambi ent e ext erno nas organi zaes, como a economi a; a
importncia da tomada de deciso e das informaes; a motivao
das pessoas no ambiente de trabalho, e a consequente melhoria na
qualidade de vida no trabalho; a cooperao de lderes e liderados
em busca de objetivos comuns, ao invs
de se utilizar de outros mtodos, como as
ameaas e punies.
HERBERT SIMON E O PROCESSO
DECISRIO
Para Simon, o processo de tomada
de decises envolve trs fases distintas, so
elas:
Herber Simon
Economi sta norte ameri cano, nasceu em
Mi lwaukee, Wisconsin em 15 de agosto de 1916.
Doutorado em Cincias Polticas pela Universida-
de de Chi cago em 1943. Segundo a sua teori a, a
empresa deve ser encarada como um si stema de
decises onde o indivduo responsvel pela to-
mada das mesmas. Segundo el e, o pl anej amento
necessrio a todos os nveis e o substrato da
raci onal i dade no comportamento admi ni strati vo.
Di spon vel em: <ht tp: //www. ci ti . pt/
educacao_fi nal /trab_fi nal _i ntel i genci a_arti fi ci al /
herbert_simon.html>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Saiba mais
150
Inteleco ou prospeco: anlise de um problema
ou situao que requer soluo.
Concepo: criao de alternativas de soluo para
o problema ou situao.
Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.
Um exemplo de tomada de deciso com estas trs fases pode
ser a deci so de l anarmos um produt o, de cont rat ar mos
funcionrios ou uma consultoria etc.
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon,
tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a
maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. O homem
econmico* seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens.
O model o si mpl i f i ca pensament o e ao, j que a
racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a
complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criao
do concei t o de raci onal i dade l i mi t ada, que expri me essa
incapacidade. Aqui, as decises so as satisfatrias, e no as
timas, do modelo econmico.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de
homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias
(em lugar das decises maximizadas). O modelo do homem
administrativo aceito pela abordagem comportamental. As
decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos
mnimos desejados. As limitaes so de ordem humana, de
informao, de domnio, de tempo, entre outros.
Nessa linha, Simon, distingue dois tipos de decises:
Programadas: so repet i t i vas e t omadas
automaticamente. Por exemplo, hbitos, rotinas,
manuais de instrues e operaes padronizadas so
formas de tomar decises programadas.
No programadas: so aquelas que no dispem de
solues automticas. Por exemplo, lanar novos
*Homem econmico
um ser influenciado ex-
clusivamente por recom-
pensas salariais, econ-
micas e materiais. Fonte:
Chiavenato, (1997, p. 72).
151
Mdulo 1
produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a
sede da empresa so exemplos de decises no
programadas. Para l i dar com as deci ses no
programadas, Simon indica que os gerentes devem
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e
criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a
complexidade de modo eficiente.
O processo de tomada de decises vincula-se mais
estreitamente ao planejamento, uma vez que todo
planejamento envolve tomar decises.
Segundo Caravantes et al. (2005) quando um gerente se
defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e
para a qual no h procedi ment os preest abel eci dos que
especifiquem como lidar com o problema ocorre a resoluo de
probl ema. El e pode receber i nf ormaes de seus chef es,
subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que
algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado.
O processo de tomada de deciso* e de resoluo de
problema est representado na Figura 16:
Figura 16: O processo de tomada de deciso
Fonte: Herbert Simon (apud Caravantes et al., 2005)
*Tomar deci ses o
processo de escol her
uma dentre um conjun-
to de alternativas. Fon-
te: Caravantes et al .
(2005).
152
Voc entendeu o processo de tomada de deciso representado
na Figura 16? Vamos analisar juntos?
Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade) o
gerente define o problema e seus parmetros. A anlise das
oportunidades e ameaas, e dos pontos fortes e fracos da empresa,
auxiliando neste processo e na tomada de deciso.
Na fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai
identificar as alternativas atravs do brainstorming*, que uma
estratgia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras.
A pesquisa extensa e meticulosa outra ao importante para gerar
alternativas.
A terceira etapa, avaliando alternativas, feita depois de
formada uma lista de alternativas aceitveis, e assim o gerente avalia
cada um delas. Sendo que cada alternativa avaliada em termos
de sua vi abi l i dade, sat i sf ao e acei t abi l i dade de suas
consequncias.
Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa
(quarta fase). Aqui o gerente precisa decidir qual alternativa a
mel hor sol uo para o probl ema ou tira maior proveito da
oportunidade. Dependendo das circunstncias e dos planos
contingenciais, o gerente pode separar outras alternativas, caso
coloque em ao outro plano no futuro que se adapte melhor ao
momento.
J a quinta fase corresponde implementao da alternativa.
Em alguns casos, ela relativamente fcil, como telefonar para o
candidato X referente a uma vaga na empresa. Em outras situaes,
entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois
mudanas demandam t empo, est o suj ei t as a ar madi l has
inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto.
Os gerentes precisam ter pacincia e buscar entendimento durante
essa fase.
E a ltima fase diz respeito avaliao dos resultados, ou
sej a, corresponde s consequnci as da i mpl ementao da
*Brai nstormi ng ou
tempestade de ideias
uma tcnica que pro-
pe que um grupo de
pessoas de at dez
pessoas se reunam e
se utilizem das diferen-
as em seus pensamen-
tos e i dei as para que
possam chegar a um de-
nomi nador comum efi -
caz e com qual i dade,
gerando assi m i dei as
inovadoras que levem o
projeto adiante. Fonte:
Maximiano (2006a).
153
Mdulo 1
Apresentao
alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas,
ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (follow-
up) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a
situao original.
Analisando o processo de tomada de decises podemos
observar que estas podem ser caracterizadas pela certeza, risco e
incerteza. A tomada de deciso sob uma condio de certeza
ocorre quando o gerente sabe exatamente quais so as alternativas
e que cada alternativa est garantida. J sob uma condio de
risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes disponveis
e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades
associadas a cada alternativa. Mas a condio de tomada de
deciso mais comum que os gerentes enfrentam a incerteza.
Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de avaliar,
mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente
provavelmente no capaz de identificar todas as alternativas
possveis que devem ser consideradas. Essa a situao que os
gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual em pases como
Venezuela, Bolvia e Equador, que apresentam instabilidade poltica
e econmica.
Para estudar o grau de certeza, risco e incerteza, Chester
Barnard definiu dois modelos ou abordagens tomada de decises:
Modelo racional: este modelo supe que os tomadores
de deciso sejam objetivos, tenham informaes
relevantes para a situao e essas so completamente
acuradas. Segundo, o tomador de deci so tem
conhecimento completo de todas as alternativas. Em
seguida, o modelo sustenta que os gerentes sejam
sempre raci onai s, com capaci dade de aval i ar
sistemtica e logicamente cada alternativa e suas
probabilidades associadas e tomem a melhor deciso
para a situao. Por fim podemos afirmar que o modelo
racional supe que o tomador de deciso seja sempre
atuante, mesmo que faa sofrer.
154
Modelo comportamental: reconhece que os gerentes
tm informaes incompletas a respeito da situao,
das alternativas e de sua avaliao, limitando assim
seu potencial para tomar a melhor deciso possvel.
Esse modelo supe informaes incompletas, falta de
poss vei s al t ernat i vas, caract eri zando uma
racionalidade limitada, onde mesmo os gerentes sendo
racionais, so restringidos por seus prprios valores,
experincia, reflexos inconscientes, habilidades e
hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira
alternativa minimamente aceitvel no obstante uma
pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas
melhores. Nesse sentido, entra o fator tempo.
Observe, por meio do Quadro 2, uma sntese das principais
caractersticas destas abordagens:
MODELO RACIONAL
O tomador de deciso tem infor-
maes perfeitas (relevantes e
acuradas)
O tomador de decises tem uma
lista exaustiva de alternativas
dentre as quais pode escolher
O tomador de decises racional
O tomador de decises sempre
tem em mente os melhores inte-
resses da Organizao
MODELO COMPORTAMENTAL
O tomador de decises tem infor-
maes imperfeitas (incompletas e
possivelmente imprecisas)
O tomador de decises no tem um
conjunto completo de alternativas
ou no entende plenamente aque-
las que tem disposio.
O tomador de decises tem uma
racionalidade definida e se restrin-
ge a valores, experincias, hbitos etc.
O tomador de decises escolher a
primeira alternativa minimamente
aceitvel.
Quadro 2: Caractersticas do modelo racional e modelo comportamental
Fonte: Caravantes et al. (2005)
Com base nas informaes podemos afirmar que hoje, mais
do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado
pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas
155
Mdulo 1
vari vei s envol vi das na t omada de deci so, em um grau
significativo de complexidade. Podemos exemplificar com a crise
econmica mundial, que limita o raio de domnio das empresas
para tomar as decises mais acertadas. Por mais que o governo
estimule a produo e consumo, a sociedade fica receosa em se
endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as
empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim,
falta de controle do ambiente.
HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS
No i n ci o dos anos 70 cont amos com uma grande
contribuio, ao entendimento do papel dos gerentes, oferecida pelo
professor canadense Henry Mintzberg. Com base em seus estudos,
em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da
Administrao, Mintzberg questiona a ideia de Henry Fayol de que
os administradores apenas pl anej am, organizam, dirigem e
controlam. Os gerentes tm outras responsabilidades alm do
desempenho das funes do processo
administrativo.
Mintzberg estudou um pequeno
grupo de altos executivos, por meio da
tcnica da observao direta e registro
exaustivo de suas atividades em dirios
concentrando-se nas atividades que
realizadas pelos gerentes: o que fazem,
com quem conversam, como se
comunicam, quanto tempo trabalham
sozi nhos, e assi m por di ante. Esta
pesquisa deu-lhe a base para fazer a
proposio de que as atividades dos
gerentes classificam-se em dez papis.
Henry Mintzberg
um renomado acadmico e autor na rea de ad-
ministrao. Atualmente professor na Universi-
dade McGi l l , em Montreal , onde l eci ona desde
1968. autor de materi ai s sobre estratgi a de
Gernci a e de Negci o. Uma de suas obras mai s
difundida refere-se ao livro A Ascenso e a queda
do Planejamento Estratgico (PE) que critica algumas
das prticas de hoje de PE, e considerada leitu-
ra essencial para quem queira fazer parte do pro-
cesso de tomada de deciso dentro de uma orga-
nizao. Fonte: <http://www.henrymintzberg.com/
about.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
Saiba mais
156
Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006a) definiu papel
como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem
a uma funo ou posio identificvel. Ele agrupou os dez papis
gerenciais em trs faml ias: papis interpessoais, papis de
informao e papis de deciso. Observe a Figura 17.
Figura 17: Atividades do Administrador
Fonte: Adaptada de Mintzberg (1973 apud MEGGINSON et al., (1998),
Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006)
Observando a Figura 17 como voc define as trs famlias
que simplificam os dez papeis gerenciais? Vamos ver juntos?
157
Mdulo 1
Papis interpessoais: onde os gerentes agem como
um smbolo e representante (relaes pblicas) da
organizao. Aqui a liderana permeia todas as
atividades do gerente. A liderana envolve todas as
atividades interpessoais nas quais h alguma forma
de i nf l unci a, sej a com f unci onri os, cl i ent es,
fornecedores e outras pessoas. O papel de ligao
envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve
manter, principalmente com seus pares. Ela vincula
sua equipe com outra, faz intercmbio de informaes
e recursos necessrios ao trabalho.
Papis de informao: aqui no papel de monitor, o
gerente recebe ou procura obter informaes que lhe
permitem entender o que se passa em sua organizao
e no meio ambiente. As informaes podem vir da
literatura tcnica e at das conversas informais dos
funcionrios. O papel de monitor tem o complemento
da di ssemi nao, que est rel aci onado com a
transmisso de fora para dentro, enquanto o papel de
porta-voz envol ve o inverso a transmisso de
informao de dentro para o meio ambiente da
organizao. Alm disso, a informao externa para
dentro da organizao, e da informao interna de um
subordinado para outro.
Papis de deciso: aqui como entrepreneur*, o
gerente iniciador e planejador da maior parte das
mudanas controladas em sua organizao, que podem
ser melhoramentos, identificao e aproveitamento de
oportunidades de novos negcios.
O gerente quem lidera os representantes de sua
organizao em negociaes. quem pode lidar com
si ndi catos, cl i entes, credores ou empregados
individuais, entre outras atividades.
*Entrepreneur palavra
francesa para desi gnar
aquele que organiza os
fatores de produo e
assume o ri sco de um
negci o. Empreende-
dor. Fonte: Lacombe
(2004).
158
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
existem trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer
gerente: decises, relaes humanas e processamento
de informaes;
o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel
hierrquico, especialidade, tamanho da empresa,
conjuntura econmica, e tambm a personalidade e
os valores pessoais; e
alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho
do gerente ainda inclui a administrao de recursos e
a tomada de deciso.
ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS
Out ra cont ri bui o acadmi ca i mport ant e para a
compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa
Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela
professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si
tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo fato de que, ao
desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira
de fazer.
A autora, Stewart, destaca que os cargos gerenci ai s
apresentam trs dimenses:
Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do
cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. As
escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho
quanto forma de desempenh-l o. Em s ntese
podemos afirmar que as escolhas so as decises que
o gerente toma. Por exemplo, tarefas que o gerente pode
delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere
aprimorar etc.
159
Mdulo 1
Exigncias: refere-se s tarefas que o ocupante de
qual quer cargo gerenci al deve necessari amente
desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua
natureza ou constam de sua descrio. Por exemplo,
atingir certos padres de desempenho, manter certos
contatos, participar de certos tipos de reunies, ou
cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.
Restries: faz referncia aos fatores internos ou
externos organizao, que limitam o que o ocupante
do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da
limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de
trabalho de outras unidades, entre outros.
A atuao do administrador na atualidade j era pensada
por Stewart nos incio da dcada de 1980, quando ela enfatizou
que as decises so afetadas ou limitadas pelo ambiente, como
uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de
alguns setores, como o bancrio, de manterem 24 horas por dia,
sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente
funcionando.
ANDREW GROVE E OS PRINCPIOS DA
ADMINISTRAO DE ALTA
PERFORMANCE
Em 1983, Grove afirmou que h trs
ideias bsicas que orientam a administrao de
alta performance: produo, trabalho em equipe
e desempenho individual.
Produo: todos produzem de alguma
forma. Por exemplo, numa indstria enquanto
uns funcionrios fabricam chips, outros emitem
fatura, ou criam anncios publicitrios. Bem,
Andrew Grove
Nascido na Hungria, formado em Enge-
nhari a Qu mi ca e PhD na Uni versi dade
da Cal i frni a. consul tor Sni or de
gerenci amento Executi vo. De mai o de
1997 a maio de 2005 foi presidente do
Consel ho de Admi ni strao da I ntel
Corporation. De 1987 a 1998 atuou como
CEO da empresa, e de 1979 a 1997 atuou
como Presidente. Disponvel em: <http:/
/www. i ntel . com/pressroom/ki ts/bi os/
grove.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
Saiba mais
160
produo, para Grove, a palavra que define os resultados do
administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio,
das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e
processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de
projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos
para entrar em produo.
Trabalho em equipe: Grove considera que para o
resultado do administrador necessrio os resultados
das unidades organizacionais sob sua superviso
direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de
outras equipes. Se o administrador tem um grupo de
pessoas que se reporta a ele, ou um crculo de pessoas
sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo
produto criado por essas pessoas.
Grove resume essa ideia conforme a Figura 18:
Figura 18: Produo do Administrador
Com base na Fi gura 18 podemos observar que a
produtividade elevada do administrador depende da escolha de
atividades de alta alavancagem administrativa e das atividades que
maximizam a produo.
Grove recomenda aos administradores que se concentrem
nas atividades com maior potencial de alavancagem, tais como:
dedicao com antecedncia para as atividades de
planejamento;
envolvimento pessoalmente em problemas srios, como
reclamao de clientes;
realizao de reunies sem o devido preparo ou
transmisso de informaes negativas;
161
Mdulo 1
diviso do conhecimento com os outros; e
delegao e acompanhamento.
O papel do gerente, baseado no pensamento de Grove,
norteado pelos resultados em grupo. O autor enfatiza ainda que o
gerente deva acompanhar o desempenho das pessoas as quais foram
confiadas a realizao de atividades importantes, para que o seu
desempenho e de toda a equipe tenha xito.
O sucesso de um processo depende do envolvimento
direto do gerente e das pessoas que atuam com ele.
Cada indivduo responsvel pelo todo integrado, que
culmina nos produtos ou servios produzidos por
aquela organizao.
Desempenho individual: segundo Grove, uma
equipe s trabalha bem quando cada um de seus
integrantes se empenha ao mximo. O empenho, ou
desempenho, de uma pessoa na realizao de seu
t rabal ho depende de suas capaci dades e sua
motivao. H duas formas de o administrador obter
o mximo desempenho da equipe e alcanar alta
produtividade: o treinamento* e a motivao*.
Vrios novos temas tem sido inseridos nos estudos de
Grove, tais como: delegao, foco no cliente e no
mercado, interdependncia, motivao e qualidade de
vida no trabalho.
FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES
Uma pequena pesquisa fundamental sobre a questo do
desempenho dos gerentes foi realizada por Fred Luthans, da
*Treinamento toda e
qualquer atividade que
contri bua para tornar
uma pessoa apta a exer-
cer uma nova funo ou
tarefa, ou inda para au-
mentar a capacidade da
pessoa em exercer me-
lhor as funes ou tare-
fas j exercidas. Fonte:
Lacombe (2004).
*Motivao aquilo que
faz uma pessoa agir ou
se comportar de deter-
minada maneira. Fonte:
Lacombe (2004).
162
Universidade de Nebraska, no ano de 1988 analisou O que
gerent es bem-sucedi dos aquel es que f oram promovi dos
relativamente rpido tm em comum com gerentes eficientes - os
que tm subordinados satisfeitos, comprometidos e unidades de
alto desempenho?.
Para voc existe algo em comum entre gerentes bem-sucedidos
e gerentes eficientes?
Surpreendentemente, a resposta parece ser que eles tm
pouco em comum. Porem Fred Luthans concluiu que as atividades
dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
Funes gerenciais: tomar decises, planejar e
controlar.
Comunicao: trocar e processar informaes,
processar documentao.
Administrao de recursos humanos: motivar,
resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
Relacionamentos (networking): manter relaes
sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora
da Organizao.
Os autores Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove,
Stewart enfatizam que a atuao do gerente e a tomada de decises
dependem das pessoas de fora e de dentro das organizaes; dos
relacionamentos internos e externos; da comunicao entre as
pessoas na organizao, entre as pessoas e os pblicos externos
(clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das
organizaes, que restringem a atuao do gerente, como os
regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na conduo da
organizao.
163
Mdulo 1
Referncias Bibliogrficas
Amplie seus conhecimentos atravs das leituras propostas a seguir:
Papel dos gerentes no sculo 21 de Gustavo Rocha Rodrigues

disponvel em: <http://www.uj.com.br/publicacoes/doutrinas/5191/
Informacao_Tecnologia_da_Informacao_e_Administracao_A_Visao_do_Gerente_
do_Seculo__XXI>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Portal Oficina da Net onde voc tem acesso a informaes e artigos

sobre como administrar empresas na era digital. Para saber mais acesse
< h t t p : / / w w w. o f i c i n a d a n e t . c o m . b r / a r t i g o / 7 3 2 /
administracao_da_empresa_digital>.
Portal Rumo ao sucesso neste portal voc encontra diferentes artigos

que artigos que mostram a importncia do cliente na administrao
atual. Acesse: <http://www.rumoaosucesso.com.br/foconocliente.htm>.
164
Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possvel perceber-
mos que os acontecimentos ocorridos, principalmente aps
o final dos anos 80, consolidaram o processo de globalizao
da economia, o que provocou mudanas na forma de admi-
nistrar as empresas pblicas, privadas e do terceiro setor.
Vimos ainda que novos paradigmas se estabeleceram na ad-
ministrao, tais como: foco no cliente, qualidade total, qua-
lidade de vida, mundo digital, preservao ou conservao
do meio ambiente, viso holstica e sistmica em oposio
aos paradigmas tradicionais que privilegiam a diviso, frag-
mentao e viso linear, caractersticos do cartesianismo.
Neste cenrio novos papis dos administradores foram iden-
tificados por estudiosos como Chester Barnard, Herbert
Simon e Henry Mintzberg e hoje, mais do que nunca, esto
em plena utilizao. So papis que evidenciam a comuni-
cao, a informao, o respeito ao ser humano e ao que est
ao seu redor, o envolvimento na tomada de deciso. a Ad-
ministrao Participativa que envolve as pessoas no plane-
jamento e ao, e estimula ao pensamento de forma estra-
tgica e sistmica.
165
Mdulo 1
Voc finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administrao I.
Para verificarmos se voc entendeu os assuntos propostos
separamos algumas questes para voc. Se precisar de
auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Analise os papis dos Administradores institudos por Henri
Mintzberg e contextualize se as organizaes estudadas na Uni-
dade I desenvolvem tais papis.
2. Explique os modelos racional e comportamental na tomada de
deciso. Cite exemplos.
3. Quais os fundamentos das funes do executivo definidas por
Chester Barnard? Nas organizaes estudadas na Unidade I,
possvel identificar tais funes? Justifique.
166
CONSIDERAES FINAIS
Parabns!
Voc chegou ao final da disciplina Teorias da Administrao I!
Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administrao II,
completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedaggico do
Curso de Bacharelado em Administrao Pblica no que diz respeito
aos conheci ment os das t eori as que f undament am t oda a
Administrao como uma cincia.
Mas l embre-se: est e apenas o i n ci o do curso de
Administrao Pblica a Distncia! Aproveite muito bem cada uma
das disciplinas e progrida ao mximo. O seu Municpio, Estado,
Regio enfim, o Brasil todo, espera pelas suas contribuies como
profissional para realmente transformar este pas no maior exemplo
de competncia em Gesto Pblica do mundo!
Estudamos tambm os fundamentos da Administrao
atravs dos conceitos e das teorias de Administrao e das
Organizaes. Conhecemos como se forma um Administrador e a
sua importncia no contexto de um mundo globalizado e de
organizaes.
Esta disciplina foi responsvel ainda por lhe mostrar que h
funes do administrador e funes das organizaes e que tanto
em uma como na outra h que se observar os nveis administrativos
onde se inserem, bem como quais as habilidades necessrias em
cada um desses nveis.
Al m di sso, obser vamos que h uma ambi nci a
organizacional interna e externa, que interage continuamente
refletindo e recebendo reflexos das transformaes ocorridas nesses
ambientes. E so essas interaes que exigem uma integrao entre
167
Mdulo 1
Consideraes finais
todas as partes da organizao para possibilitar tomadas de deciso
apoiadas em informaes confiveis.
Foi possvel ainda, aprender que as estruturas organizacionais
definem os tipos de organizao e indicam a sua estrutura de poder
e nveis de centralizao e descentralizao existentes.
Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores
frente s mudanas na sociedade na perspectiva de manter a
sintonia com o macro ambiente para ir alm de apenas observar as
transformaes. Mas, principalmente, ser um dos criadores de
solues!
Agradecemos a sua participao nesta aventura de ser um
estudante a distncia, desejando-lhe todo o sucesso nos prximos
aprendizados!
Prof essores Franci sco Mi ri al do Chaves Tri guei ro e
168
Referncias
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Administrao: metodologias e diretrizes curriculares. So Paulo: Prentice
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Termo das Taxas da Economia Brasileira: uma anlise da causalidade de
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VOLPI, Alexandre. A Histria do Consumo no Brasil: do mercantilismo
era do foco no cliente. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
172
MI NI CURR CULO
Possui graduao em Administrao pela Uni-
versidade Federal da Paraba (2001) e mestrado em
Administrao pela Universidade Federal da Paraba
(2005). Atualmente professor da Faculdade de
Administrao e Cincias Contbeis do Departamento de Administra-
o da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experincia
na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: composto de marketing,
marketi ng de varejo, comuni cao i ntegrada de marketi ng,
merchandising e promoo de vendas, gerncia de vendas e promo-
o, marketing de relacionamento, marketing internacional, e teoria
das organizaes.
Possui graduao em Administrao pela Uni-
versidade Federal de Mato Grosso (1979), especia-
lizao em Organizao e Mtodos pela Universi-
dade Federal de Mato Grosso (1984), mestrado em
Administrao pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (1992) e doutorado em Economia Rural pela Universidade Fe-
deral de Viosa (2004). Atualmente Professor Adjunto Nvel I da
Universidade Federal de Mato Grosso. Tem experincia na rea de
Administrao.

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TEORIAS DA ADMINISTRAO I

Histria da Administrao publicado pelo Conselho Regional de

Terceiro setor e o desenvolvimento social elaborado pela Gerncia

Portal dos administradores onde voc encontra diversos artigos,

O Ambiente das Organizaes na Era da Globalizao de Leocdio

Portal Federao das Industrias do Estado do Cear (FIEC) este portal

Gesto da tecnologia da informao de Romeu Mendes de Carmo.

Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos neste portal voc

Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social <http://

Portal do Banco Central do Brasil neste ambiente voc encontrar

Os 12 Maiores Atributos da Liderana de Luiz Almeida Marins Filho.

A Liderana no Servio Pblico de Moacir Marques da Silva.

O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao

Planejamento Estratgico e Gesto Pblica por Resultados no Processo

As Vrias Estruturas Organizacionais de Sandra Regina da Luz Incio.

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Portal Unicamp acesse <http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/

Estrutura Organizacional e Departamentalizao de Jos Wanderley

O Segredo de Delegar de Diego Pinila. Disponvel em: <http://

Poder nas Organizaes de Carolina de Camargo Hoffman. Disponvel

Centralizao x Descentralizao: um Estudo de Caso na Indstria de

Centralizao e Descentralizao na Administrao Pblica de

RH portal nesta pgina da internet voc encontra artigos sobre

Papel dos gerentes no sculo 21 de Gustavo Rocha Rodrigues

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