INTRODUCCIN

Cada da son ms las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus

productos y servicios, apuntando a la satisfaccin de sus clientes. Sin duda, ello no
es una tarea fcil. La competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven ms
exigentes. En la empresa, es necesario el desarrollo de una cultura orientada a la
mejora continua, la sistematizacin de los procesos, la participacin del personal, el
trabajo en equipo, la creatividad.
Ante la necesidad de supervivencia y competitividad, el anlisis y la mejora
de los procesos no es opcional, es imprescindible. Incluso podramos decir que hoy,
procesos eficaces y eficientes no aportan una ventaja competitiva, pero, por el
contrario el no tenerlos es una gran desventaja.














PROCESOS DE UNA EMPRESA
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se
agrupan para dar procesos, los cuales interactan entre s, como si de engranajes
se tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es.
Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinicin no se hacen o se hacen mal, por lo que no
est tan clara su definicin e identificacin.
Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose la
mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organizacin queden perfectamente identificadas.



Lo primero que vamos a explicar es cmo podemos interpretar y traducir lo
que pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la
planificacin a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos
conseguir y de qu manera vamos a actuar para su consecucin.

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos
denominarlos procesos estratgicos, y nos podemos encontrar algunos como:
proceso de revisin del sistema de gestin, proceso de establecimiento de polticas,
proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que
incluyan las actividades que podramos incluir dentro de la letra P del ciclo de
Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a identificar
aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la
organizacin, son necesarias e imprescindibles para la buena gestin y desarrollo
de la empresa.
Tambin tenemos los procesos de medicin, que nos van a dar
informacin de cmo se estn desarrollando el resto de procesos de la empresa.
Aqu podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditora interna, proceso
de anlisis de datos, proceso de inspeccin y control, proceso de satisfaccin del
cliente, entre otros
Por ltimo, nos encontramos los procesos relacionados con la propia
actividad de la organizacin, los cuales van a depender de la dedicacin la empresa
La finalidad de los pasos descritos en relacin con la identificacin en
interaccin de los procesos, es poder tener una visin global de lo que hace nuestra
organizacin, y con la posterior intencin de establecer sistemticas que nos midan
aquello que hemos identificado como procesos.
Por ltimo, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro
primer mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo
que hacemos los hacemos por nuestros clientes.
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organizacin y
hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocacin en la red de lo
que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medicin de los mismos
con el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo
en todas nuestras actividades.
A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un
esquema, el cual se ha considerado ptimo para su entendimiento, si bien no debe
ser tomado como el nico o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de
todo el captulo, el mejor sistema de gestin (incluyendo sus herramientas) es aquel
que sirve en una organizacin y que puede que el mismo no sea til en otra similar.
El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como
mnimo la informacin relativa a:


Titulo Descripcin
Misin del
proceso
En este campo se pretende que se describa cules son los objetivos fundamentales y
genricos del proceso que se vaya a definir. Qu es lo que queremos conseguir con la
gestin de las actividades incluidas en el proceso.
Alcance del
proceso
Debemos definir perfectamente para que no haya equvocos entre los diferentes
procesos cundo empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se definen
perfectamente estos lmites, vamos a eliminar uno de los problemas que se suelen dar
dentro de las organizaciones respecto a quin aplica las diferentes responsabilidades.
De esta manera, se evitar la indefinicin de tareas, responsabilidades, etc.
Entradas del
proceso
Como hemos visto anteriormente en la definicin de proceso, necesitamos unos
elementos de entrada que sern los procesados para dar lugar a unos resultados. Se
trata de definir cules van a ser en concreto estos elementos de entrada de cada uno de
los procesos para saber de dnde nos vienen nuestros inputs.
Salidas del
proceso
De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van a dar a unos
elementos de salida, los cuales tambin definiremos.
Responsables
del proceso
La gestin por procesos no es slo cosa de uno, sino de toda la organizacin, lo que
pretenderemos es poder definir cules son en todo caso las responsabilidades y
funciones del personal implicado en la gestin de cada uno de los procesos.
Documentacin
aplicable
Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos documentos,
informacin escrita o en otro soporte, legislacin, protocolos, etc., de aplicacin a las
mismas. Este tipo de documentacin es necesario que se tenga en cuenta, ya que en
caso de dudas ser necesario acceder a ella y tenerla localizada es imprescindible.
Registros del
proceso
Sern las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos haciendo. De
igual manera, las posteriores sistemticas de medicin de los procesos que
estableceremos basarn su anlisis en los datos que quedarn plasmados en los
registros. Se pretender definir qu papeles o registros en cualquier tipo de soporte
sern los que estn relacionados con cada uno de los procesos.
Indicadores del
proceso
Se definirn cules sern los datos que tendremos que analizar en cada uno de los
procesos para medir la capacidad de los mismos. Antes hemos basado la buena gestin
en la medicin objetiva de cada una de las actividades que hagamos, pues bien, sta
ser la herramienta directa de medicin de las actividades, que en su conjunto nos
darn la medicin de los procesos y del laboratorio en global.
Descripcin del
proceso
Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o por medios grficos
(diagramas de flujo), las sistemticas o actividades que compondrn cada uno de los
diferentes procesos.
A la hora de elegir indicadores deberamos tener en cuenta aspectos como:
La capacidad de las empresas se demuestra midindola.
El nmero de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo
bien o mal que hacemos las cosas.
Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos
medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organizacin (clientes,
legales, etc.).
Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre
salgan en los valores que queremos.
Los indicadores son elementos de nuestra gestin vivos y variables; lo que
nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea ms o
menos til para nuestros objetivos.
Un indicador nunca es bueno o malo, y la informacin que nos da es til o no
hasta que no se ha medido.
Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

RESEA HISTORICA DE PROCTER & GAMBLE
Procter & Gamble fue fundada por William Procter y James Gamble en 1837
(de los apellidos de los fundadores viene el nombre de la compaa). Lo que
empez como una pequea compaa familiar de jabones de tocador y velas se ha
transformado en la empresa nmero uno de productos de consumo a nivel mundial,
con una facturacin anual de 83,000 millones de dlares. Su casa matriz est
ubicada en Cincinnati, Ohio, Estados Unidos de Amrica.
Cul es la misin y la visin de Procter & Gamble?
Nuestra visin: ser reconocidos como la mejor compaa de productos de
consumo y servicios del mundo. Nuestra misin: proveer productos de marca y
servicios de calidad y valor superior, que mejoren la calidad de vida de los
consumidores de hoy y de las prximas generaciones. Estimamos que nuestras
marcas tocan las vidas de los consumidores unas 3,000 millones de veces por da
alrededor del mundo, y trabajamos duro para asegurarnos que realmente
entregamos lo que prometemos.
Cuando se trata de la investigacin, existen diferentes instrumentos y
procedimientos tiles para la recopilacin de datos. Como lo son pruebas,
observaciones, entrevistas, anlisis de contenido y cuestionarios. Recopilacin de
datos es un aspecto esencial importante de cualquier tipo de proyecto de
investigacin. La recopilacin de datos imprecisos pueden afectar los resultados del
estudio y, finalmente, dar lugar a resultados no vlidos

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".*
Esto puede interpretarse como no es solo llegar sino mantenerse, haciendo las
cosas bien. Brindando lo mejor, estarse renovando.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Debemos preservar el positivismo, con la mejora continua haciendo una filosofa
propia de cada negocio para adaptarla a toda la empresa.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
Si mejoramos el proceso no tendremos productos defectuosos, que a larga son
gastos para la empresa.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*
. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.


6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice
cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo
las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario
que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la
batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes
que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"*
Si Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas
barreras"*
Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero
no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos.
La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias".


14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de
personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo
El mejor consultor no sustituye un mal gerente.