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Instituto Politcnico de Setbal
Escola Superior de Cincias Empresariais
Curso de Marketing





Princpios de Gesto de
Recursos Humanos





2 Semestre


Sebenta


Docentes
Manuela Anjos (Aulas Tericas)
Joo Cordeiro (Aulas Prticas)


Setbal 2004
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ndice

Captulo 1
A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos 3

Captulo 2
A Natureza da Gesto de Recursos Humanos 5

Captulo 3
A Anlise de Funes e a Anlise de Competncias . 10

Captulo 4
O Recrutamento, Seleco e a Integrao 20

Captulo 5
O Desenvolvimento 27

Captulo 6
A Compensao . 39

Captulo 7
A Separao . 43

Aulas Prticas 46














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Captulo 1
A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos

A Evoluo da Gesto de Recursos Humanos: A Evoluo da Teoria
Organizacional

As Teorias Clssicas

! Primeira tentativa para definir um conjunto de regras consideradas
indispensveis ao bom funcionamento de qualquer empresa
! Comparao das organizaes a uma mquina. O papel do administrador
montar a empresa de um modo racional que lhe permita aumentar a sua
eficincia (H. Fayol)
! Simplificao do trabalho com consequente aumento da capacidade de
produo (homem mquina Taylor)

As Teorias Humanistas

! Experincias de Hawthorne Elton Mayo
! Existiam muitas queixas, insatisfao e baixas de produtividade por parte
dos trabalhadores embora auferissem salrios elevados e tivesse alguns
benefcios
! O objecto central destas teorias so os aspectos sociais da organizao e
no os aspectos tcnicos
! O comportamento do indivduo passou a ser uma varivel crucial para
explicar o funcionamento das organizaes

As Teorias Sistmicas

! Aplicao da Teoria dos Sistemas de Ludwing Von Bertalenffy (anos 30) s
organizaes sociais por Katz e Kahn
! As organizaes so exemplos de sistemas abertos, por funcionarem como
ciclos de transferncia de energia, matria e informao, em constante
troca com o seu ambiente
! A organizao deixa de ser um sistema fechado


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As Teorias Contigenciais

! Partilha a viso sistmica das organizaes
! Centra a sua ateno no meio situacional: so as caractersticas do meio
situacional que condicionam as caractersticas das organizaes
! No existe, assim, uma melhor forma de estruturar ou gerir uma
organizao, uma vez que esta depende das condies do meio situacional
especfico de cada uma delas
! A preocupao central de qualquer gestor deve ser conhecer
especificamente as caractersticas do meio situacional da sua organizao

A Situao Contempornea: Impacto nas Organizaes e na Gesto de Recursos
Humanos

! Mudana constante e rpida
! Diversidade da fora de trabalho (exemplo: diferentes culturas, nmero de
mulheres)
! Globalizao (exemplo: reestruturaes, formao, adaptao do produto
ao pas, cultura mundial da empresa identidade global da empresa para
suavizar as diferenas culturais, alianas globais, o mercado global de
trabalho pases com a mo de obra mais barata)
! A Legislao (grande impacto no desenvolvimento das organizaes
adaptao mudana)
! Evoluo do trabalho e da Famlia (dupla carreira)
! Formao (problema dos nveis de qualificao)

A Situao Contempornea: Impacto nas Organizaes e na Gesto de Recursos
Humanos Exigncias Internas

! Proactividade
! Busca da posio competitiva (utilizao eficaz dos recursos humanos)
! Flexibilidade (ter uma estrutura simples)
! Organizao do trabalho (trabalho de equipa)
! Cultura da empresa
! Avanos tecnolgicos (exemplo: tele-trabalho)


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Captulo 2
A Natureza da Gesto de Recursos Humanos

A Natureza de Gesto de Recursos Humanos: A Evoluo da Funo Pessoal
Etapas

! At I Guerra Direco de Administrao de Pessoal Os problemas
sociais eram resolvidos pela hierarquia ou pela direco, existncia de
alguns servios especializados (recrutamento e centros de aprendizagem)
! Entre as Duas Guerras Direco das Relaes Sociais Organizao
progressiva dos servios de pessoal das grandes empresas encarregados
de fazer respeitar a disciplina da organizao do trabalho
! Anos 50 e 60 Direco das Relaes Humanas Criao de legislao
social mais especifica, aplicao das normas jurdicas, sindicatos
! Final dos Anos 60 Direco de Pessoal Domnio das preocupaes
humanistas da empresa nomeadamente atravs da satisfao no trabalho,
descoberta dos interlocutores sociais da empresa
! Decnio 75/85 Direco de Desenvolvimento Social Entrada da funo
pessoal no domnio da gesto (gesto de carreiras, das remuneraes, da
formao)
! Perodo Actual Direco de Recursos Humanos Confrontada com
mltiplos desafios (tecnolgicos, econmicos e sociais), a empresa
mobiliza todos os seus recursos assumindo a funo pessoal uma
dimenso estratgica













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Gesto Estratgica de Recursos Humanos



A Natureza da Gesto de Recursos Humanos: As Funes da Gesto de
Recursos Humanos

Funes da Gesto

! Planear (objectivos, estratgias, procedimentos)
! Organizar (estrutura, funes, postos de trabalho)
! Dirigir (coordenao, comunicao, motivao, formao)
! Controlar (medir resultados individuais e de grupo)







Coerncia Coerncia
Adequao
Adequao
Adequao Adequao
Estratgias
Organizacionais
Meio
Envolvente
Estratgias de
Recursos
Humanos
Caractersticas
Organizacionais
Capacidades
Organizacionais
Coerncia
Melhoria dos
Resultados da
Empresa
Coerncia
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Funes do Gestor ou Tcnico de Recursos Humanos

! Procura (pessoas com perfil adequado aos objectivos da empresa)
! Desenvolvimento (aumentar aptides e conhecimentos)
! Compensao (sistema adequado e equitativo)
! Integrao (reconciliao dos interesses individuais, da sociedade e da
organizao)
! Manuteno (comunicao, segurana e sade)
! Separao (reforma, despedimento, outplacement)

A Procura

! Objectivo Dotar a organizao dos recursos humanos necessrios, em
quantidade e qualidade, com vista prossecuo dos seus objectivos

! Componentes

# Avaliao das necessidades
# Descrio e Anlise de Funes (Perfis de Competncias)
# Recrutamento e Seleco
# Contratao e Acolhimento

Planeamento de Recursos Humanos

Para ajustar os indivduos s mudanas e evoluo h que efectuar uma
gesto previsional e planeada dos recursos humanos assim como se faz para com
os recursos materiais e financeiros

! Planeamento depende:

# Necessidades da organizao quanto aos seus Recursos Humanos
# Situao de mercado de Recursos Humanos
# Rotatividade das pessoas
# Absentismo




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! Avaliao das Necessidades

# Qual a quantidade de pessoas necessria e por quanto tempo
# Com que competncias

! As Necessidades dependem:

# Quantidades a produzir
# Prazos de entrega a respeitar
# Padres de qualidade a atingir
# Tecnologia utilizada
# Modelo de organizao do trabalho
# Tipo de produo (massa, pea)
# Poltica de subcontratao

! As necessidades traduzem-se no nmero de pessoas por nveis de
qualificao e profisses e nas competncias (atributos tcnicos, fsicos,
psicolgicos e sociais)

Mercado de Trabalho

! Constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizaes em determinado local e em determinada poca
! Pode ser segmentado por sectores de actividade ou categorias (empresas
metalrgicas, de plsticos), tamanho (grandes, mdias, pequenas) e
regies (Lisboa e Vale do Tejo)
! Comporta-se em termos de ofertas (disponibilidades de emprego, vagas
existentes), e de procura (pedidos de emprego, vagas procuradas)

Mercado de Recursos Humanos

Constitudo pelo conjunto de indivduos aptos para o trabalho em determinado
local e em determinada poca

! Candidatos reais (procuram oportunidades de emprego)
! Candidatos potenciais (no procuram oportunidades de emprego)

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# Pode ser segmentado por graus de especializao (engenheiros, mdicos,
operrios no qualificados, no especializados, especializados) e por
regies (Lisboa e Vale do Tejo)
# Quando a oferta maior que a procura: muitas ofertas de emprego por
parte das organizaes, poucos candidatos
# Quando a oferta menor que a procura: poucas ofertas de emprego por
parte das organizaes, excesso de candidatos
# Quando a oferta igual procura: equilbrio

























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Captulo 3
A Anlise de Funes e a Anlise de Competncias

A Descrio e Anlise de Funes

! Funo Conjunto estruturado de actividades ou tarefas desempenhadas
por indivduos com competncias especficas num determinado contexto
organizacional

Objectivos da Descrio e Anlise de Funes

! Elaborao de anncios
! Perfil do colaborador
! Formao
! Guia para o colaborador e o coordenador
! Higiene e segurana no trabalho (melhorar condies no trabalho)
! Facilita a avaliao de desempenho
! Avaliao e classificao de funes

Razes para Implementar uma Descrio e Anlise de Funes

! Identificar requisitos para anncio
! Identificar critrios para seleco
! Identificar reas especficas de formao
! Facilitar a compreenso e coordenao das funes
! Identificar aspectos que representem risco
! Identificar critrios de valor
! Identificar critrios para categorizao das funes

Razes para no Implementar uma Descrio e Anlise de Funes

! Custos
! Conflitos
! Pouca flexibilidade



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Descrio da Funo

Enumerar as actividades que compem uma funo

! Periodicidade Quando faz?
! Mtodos para a sua execuo Como faz?
! Objectivos da funo Porque faz?

Tem a ver com o contedo das funes, com os aspectos intrnsecos funo

Anlise da Funo

Estudo e anlise sistemtica das tarefas que, no seu conjunto, constituem um
posto de trabalho

! Aspectos extrnsecos (requisitos que a funo impe ao trabalhador)

# Requisitos qualificativos (escolaridade, experincia profissional,
aptides necessrias, iniciativa, adaptabilidade)
# Requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao, compleio fsica)
# Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos, dinheiro,
informaes confidenciais, segurana de terceiros, gesto de
pessoas)
# Condies de trabalho (ambiente de trabalho, riscos envolvidos)

Mtodos de Descrio e Anlise de Funes

! Questionrio

# Principais aspectos do trabalho e condies nas quais se efectua,
questes abertas e fechadas
# Antes de o aplicar testar

! Entrevista

# Versa sobre o que efectivamente realizado, entrevista individual ou
grupo, semi-estruturada
# Esclarecimento de dvidas e suspeitas
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! Observao

# Observao directa do colaborador em exerccio das suas funes,
vdeo
# Mais adequado a funes manuais, simples e repetitivas
# Frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o
colaborador ou com o coordenador

! Reunio de Especialistas Reunio com 3 a 6 elementos que conhecem
perfeitamente a funo

! Listas Listas de tarefas, por exemplo: na qual o titular do posto de
trabalho assinala aquelas que executa e o respectivo tempo afecto

! Dirios Laborais Documentos elaborados pelos titulares, em que
registam as actividades dirias de um determinado perodo

Fases da Descrio e Anlise de Funes: Planeamento, Preparao e Execuo

! Planeamento

# Determinao das funes a descrever
# Organograma do trabalho
# Escolha do mtodo a ser aplicado
# Seleco dos factores de especificao a utilizar na anlise

! Preparao

# Recrutamento, seleco e formao dos analistas que compem a
equipa de trabalho
# Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos,
materiais)
# Preparao do ambiente (informao, comunicao e esclarecimento
direco, chefias e a todos os envolvidos na anlise)
# Recolha de dados prvios (nomes colaboradores, equipamentos,
ferramentas utilizadas)


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! Execuo

# Recolha dos dados sobre as funes atravs do mtodo escolhido
# Redaco provisria da anlise da funo pelo analista
# Apresentao da redaco provisria ao coordenador imediato para
rectificao
# Redaco e apresentao definida da Anlise da Funo para
aprovao final

Da Anlise de Funes Anlise de Competncias

! A evoluo da Gesto de Recursos Humanos, em que as pessoas, so
consideradas o recurso mais importante das organizaes, acabou por ser
o terreno para o desenvolvimento de prticas de gesto assentes nas
competncias
! O movimento das competncias iniciou-se na Amrica no final dos anos
60, princpios dos anos 70
! A abordagem das competncias prope definir o trabalho em termo de
caractersticas e comportamentos das pessoas que fazem bem o
trabalho, devido sobretudo necessidade de gerir a incerteza e alguma
imprevisibilidade dos contextos profissionais
! Estudos mostram que as tradicionais aptides universitrias, os testes de
conhecimentos, os diplomas escolares no prediziam o desempenho no
trabalho nem o sucesso na vida (Mc Clelland)
! O ponto de partida radical de Mc Clelland, no seu trabalho sobre anlise de
funes, que enquanto as anlises tradicionais se interessam pelos
elementos da funo seguindo as pessoas para todo o lado com
cronmetros ou utilizando inqurito as avaliaes de competncias
estudam as pessoas que fazem bem o seu trabalho devido sobretudo
necessidade de gerir a incerteza e alguma imprevisibilidade dos contextos
dos contextos profissionais, e definem a funo em termos das
caractersticas e comportamentos dessas pessoas
! Exemplo: as funes de gesto implicam tarefas de planeamento e de
organizao
! Descrio e anlise de funes O que planear e organizar?
! Gesto das Competncias O que leva uma pessoa a planificar e a
organizar com eficcia?

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Competncia

! Uma caracterstica subjacente de um individuo e que tem uma relao de
causa e efeito com o desenvolvimento mdio ou superior de uma funo
! Neste caso, o desempenho efectivo um elemento central na competncia
e define-se como alcanar resultados especficos, com aces especficas,
num dado contexto

Tipos

! As competncias crticas distinguem o sujeito superior do sujeito mdio
! As competncias bsicas (ou seja, as essenciais) so requeridas a fim de
obter um desempenho mnimo ou mdio
! As competncias bsicas e as crticas para uma determinada funo
fornecem um perfil para a seleco das pessoas, os planos de promoo, a
avaliao de desempenho, o desenvolvimento (formao e planeamento
de carreiras)

Sntese

! As competncias dizem respeito aos comportamentos que as pessoas
necessitam apresentar, de modo a desempenhar uma funo eficazmente
e no funo propriamente dita
! As competncias so descritas como conjuntos de comportamentos e
aces observveis, que podem incluir caractersticas de personalidade,
aptides, atitudes e valores, motivaes, conhecimentos, competncias
comportamentais











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Modelo Causal de Competncias


Factores que Constituem uma Competncia

! Motivao necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz,
dirige e selecciona o comportamento de um indivduo (exemplo:
necessidade de sucesso)
! Trao de carcter uma forma geral de se comportar ou de responder
(exemplo: a autoconfiana, o domnio de si prprio, resistncia ao stress)
! Conceito que tem de si prprio (atitudes ou valores) medidos por testes
de reaco, em que se pede s pessoas que exprimam os seus valores, a
ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer
! Conhecimentos factos ou procedimentos, quer tcnicos (exemplo: como
reparar um computador), que interpessoais (exemplo: regras de retorno
efectivo da informao)
! Competncias cognitivas ou comportamentais podem estar mais ou
menos escondidas (exemplo: o raciocnio dedutivo ou o indutivo) ou
visveis (exemplo: as aptides para a escuta activa)
- Produtos, servios
e procedimentos
RESULTADO ACO
Caractersticas
Pessoais
Comportamento Caractersticas
Pessoais
- Motivaes
- Traos de carcter
- Conceito de si mesmo
- Conhecimentos
- Competncia
Motivao para o
Sucesso
Fixao de Objectivo
Responsabilidade Pessoal
Informao de Retorno
Caractersticas
Pessoais
Risco
Calculado
- Qualidade,
produtividade,
vendas, lucros
Inovao
NOTA: A motivao, os traos de personalidade, as atitudes e valores, os
conhecimentos ao serem activados por uma dada situao (de trabalho)
prevem comportamentos que, por seu lado, predizem o desempenho. As
competncias incluem pois uma inteno, uma aco e um resultado.
FAZER MELHOR
- Competio com
normas de
excelncia
- Realizao nica
INTENO
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Exemplo

! Funo: Consultor
! Competncia 4 de 14: Planeamento e organizao
! Definio: A capacidade para desenvolver formas de actuao claras e
lgicas face ao trabalho, mantendo uma orientao para a eficincia ao
mesmo tempo que prev e antecipa os problemas e as oportunidades
! Descrio: importante que os consultores organizem o seu trabalho e
assegurem o cumprimento dos prazos de entrega dos projectos aos seus
clientes. O planeamento e a organizao so importantes porque os
consultores tm de lidar com uma srie de exigncias em relao ao seu
tempo e energias. Devem certificar-se que no prometem o que no
podem cumprir. Todos os consultores devem revelar capacidade para
planear, organizar e desenvolver sistemas de verificao dos trabalhos em
curso

! Escala:

# 0 Estabelece prazos pouco realistas e no organiza o trabalho
antecipadamente
# 1 Trabalha para a clareza verifica o rigor da informao e clarifica
as expectativas e as tarefas
# 2 Gere-se a si prprio de forma eficaz verifica constantemente o
progresso dos trabalhos e as prioridades
# 3 Controla os projectos de acordo com as suas vrias etapas e
prazos. Controla a informao, descobre pontos fracos nos planos
existentes
# 4 Desenvolve e utiliza tcnicas de gesto de projectos para
organizar e acompanhar a informao. Estabelece planos de
contingncias para evitar problemas em termos de tempo e recursos

! Profissiograma: Perfil de competncias

Competncias Individuais

Conhecimento Percia Motivao Valores Comportamento
Saber Querer Saber Ser Capaz de
Competncias Tcnicas Competncias Comportamentais
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Perfil das Competncias

! As competncias devem reflectir os comportamentos necessrios ao futuro
da organizao
! A utilizao de perfis de competncias tem por objectivo determinar
comportamentos especficos (vida real)

# Processo para um perfil de competncias

! Painel de peritos
! Grupo
! Conduo de entrevistas de situaes comportamentais
! Anlise dos dados
! Validao
! Planeamento das aplicaes
! Relatrio final

O Painel de Peritos

! Traduo prtica dos desafios da organizao em termos dos
comportamentos pretendidos
! O painel constitudo por um grupo de gestores competentes,
especializados em recursos humanos, bem como por titulares de diversas
funes

O Processo desenrola-se da seguinte forma:

! Construir e conseguir um acordo sobre uma viso de desafios futuros, a
partir duma discusso de grupo e tendo em considerao as foras, as
fraquezas, as oportunidades, as ameaas e os factores chave de sucesso
da organizao
! Obter consenso sobre a misso a confiar, em termos de distribuio dos
desafios estratgicos para as funes, actividades ou grupo de indivduos a
serem examinados pelo painel de peritos
! Identificar nas pessoas os comportamentos e as competncias
pretendidos, em funes dos resultados da segunda fase. Aqui podem ser
utilizadas vrias tcnicas:

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# O inventrio das exigncias das competncias (com a ajuda de
questionrios ou de um conjunto de comportamentos e de
competncias que frequente encontrar)
# Listas previamente elaboradas de comportamentos e de
competncias
# Um sistema perito que permita ao grupo responder s questes
levantadas

! Identificar, na organizao, um nmero de titulares que mostrem j
competncias e comportamentos constantes do painel de peritos

A Entrevista de Situaes Comportamentais

! Conduo de uma srie de entrevistas de situaes comportamentais com
um grupo de pessoas que demonstram o tipo de desempenho
correspondente ao painel de peritos e considerado importante para o
sucesso futuro da organizao
! O grupo de indivduos, cujo resultados se situam num nvel superior
segundo diversos critrios de desempenho, fornece um perfil padro,
permitindo anlises comparativas com um grupo de pessoas com
desempenhos mdios (grupos de 20 pessoas)

Vantagens do Mtodo de Entrevistas Comportamentais

! Identificao emprica de competncias diferentes ou superiores,
relativamente s criadas pelo painel de peritos
! Preciso na definio das competncias e na forma de as exprimir em
funes especificas (no se trata de salientar a utilizao, preciso
mostrar como)

A Anlise dos Dados

! Os dados das fases anteriores, so analisados, para uma descrio clara
das competncias que sero utilizadas como base aplicao de recursos
humanos
! As descries das situaes reais e dos comportamentos manifestados
pelos entrevistados vo servir para tornar viva uma linguagem conceptual
das competncias
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A Validao

O modelo pode ser validade efectuando uma srie de Entrevistas de Situaes
Comportamentais a um novo grupo de pessoas e controlando se as competncias
identificadas correspondem aos desempenhos superiores (identificao do painel de
peritos)



























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Captulo 4
O Recrutamento, Seleco e a Integrao

Recrutamento e Seleco

! As prticas de recrutamento e seleco tm impacto, tanto a curto como a
longo prazo, na eficcia organizacional
! A responsabilidade do recrutamento e seleco deve ser partilhado pela
gesto de linha e pela funo pessoal

Recrutamento

Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos dentro da organizao

Tipos de Recrutamento

! Interno: quando existe uma vaga a empresa procura preenche-la com
outro empregado da prpria empresa (promovidos, transferidos,
transferidos com promoo)
! Externo: quando existe uma determinada vaga, a organizao procura
preenche-la com candidatos externos atrados pelas vrias tcnicas de
recrutamento (directo ou indirecto)

Recrutamento Interno

! Vantagens

# Mais econmico
# Rpido
# Mais seguro
# Fonte de motivao
# Rentabiliza os investimentos feitos em formao profissional
# Gera esprito de competio



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! Desvantagens

# Exige ambio
# Gera conflitos
# Promove pessoas at ao limite da sua incapacidade (Princpio de
Peter)
# Pode bloquear a organizao
# Cria automaticamente outra vaga
# Os trabalhadores promovidos podem ter um deficit de autoridade

Recrutamento Externo

! Vantagens

# Gera mais formas de ser e de estar
# Aumenta o nvel de qualificaes
# Aproveita investimentos em formao profissional feitos por terceiros
# Diminui o nvel etrio mdio (Admisso de pessoal jovem)

! Desvantagens

# Demorado
# Oneroso
# Desconhecem-se as capacidades dos candidatos
# Pode ser factor de desmotivao
# Aumenta os custos salariais












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As Fontes de Recrutamento

! So os alvos onde incidiro as tcnicas de recrutamento (empresa, outras
empresas, escolas, universidades ou candidatos disponveis)
! No departamento de Recursos Humanos deve existir sistematicamente
uma identificao, seleco e manuteno das fontes, que podem ser
utilizadas quando necessrio (Pesquisa Interna e Externa)
! Consulta dos arquivos de candidatos
! Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa
! Cartazes ou anncios na portaria da empresa
! Contactos com sindicatos e associaes de classe
! Contactos com universidades e escolas, associaes de estudantes
! Conferncias e palestras em universidades e escolas
! Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado
! Recrutamento noutras localidades
! Anncios em jornais e revistas
! Agncias de recrutamento e de trabalho temporrio

As Fases de um Processo de Recrutamento

! Identificao e caracterizao da necessidade de preencher o posto de
trabalho
! Divulgao da vaga
! Recepo de candidatos
! Triagem dos candidatos (pr-seleco)
! Recolha de informao suplementar

A Seleco de Pessoal

! Processo de deciso pelo qual se procura escolher de entre um leque de
candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada
funo numa organizao (Homem adequado para o posto adequado)
! A seleco de pessoal s ter sentido se enquadrada numa poltica global
de empresa. H que ter em conta a estrutura, a estratgia e a prpria
cultura da empresa



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Bases para a Seleco de Pessoal

! Descrio e anlise de funes
! Aplicao da tcnica de incidentes crticos (caractersticas desejveis e
indesejveis para o desempenho de determinada funo)
! Requisitos de empregado (verificao dos dados do empregado)
! Anlise da funo no mercado
! Formulrio preenchido e enviado ao Director de Recursos Humanos com o
perfil do candidato

As Tcnicas de Seleco de Pessoal

! Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas)
! Testes Psicotcnicos (psicomtricos e de personalidade)
! Testes de Situao (mtodos sociomtricos, tcnicas de simulao,
exerccios in basket, tcnicas de confronto, tcnicas de grupo)

A Entrevista de Seleco

um tipo especfico de entrevista, utilizada na escolha e admisso de
candidatos a um posto de trabalho

! Funes

# Obter informaes sobre o candidato: formao, experincia e
personalidade
# Dar informaes mais pormenorizadas sobre a empresa e o
posto de trabalho
# Estabelecer uma relao amigvel, seja ou no admitindo o
candidato

! Factores de sucesso da entrevista

# Anlise cuidada sobre os elementos obtidos sobre o candidato
# Conhecimento da funo em causa
# Uma boa escala de avaliao dos resultados


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A Entrevista de Seleco Etapas

! Planeamento

# Recolha de informao sobre a funo
# Tipo de informaes a serem solicitadas aos candidatos
# Tipo de informaes a serem transmitidas
# Perguntas a serem feitas aos candidatos
# Escolha da estrutura da entrevista e o seu tipo

! Preparao

# Local para receber os candidatos
# Horrio
# Acolhimento, material adequado e sala

! Execuo A entrevista propriamente dita cobre dois aspectos
fundamentais:

# Informaes prestadas pelo candidato (contedo da entrevista)
# Comportamento do candidato durante a entrevista

! Avaliao Processo de anlise e comparao entre todos os dados
obtidos em cada entrevista e a sua classificao final

Tipos de Entrevista de Seleco

# Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)
# Entrevista em painel (efectuada por mais de uma pessoa)
# Entrevistas em srie (vrias entrevistas individuais, que se sucedem)
# Entrevista de grupo (vrios candidatos no mesmo lugar)
# Entrevista de stress (simulao de situaes de stress)
# Entrevistas sociais (situaes descontradas, por exemplo: cocktail, jantar,
para avaliar o individuo em situaes de desconcentrao e num modo
informal)



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Erros a Evitar no Decurso da Entrevista

# Efeito de Halo (generalizao a partir de determinado trao do candidato)
# Juzo sobre as aparncias (julgamento com base em traos externos
forma como o candidato se veste)
# Sugesto (influncia nas respostas atravs de perguntas induzidos)
# Estereotipo (generalizao de caractersticas por pertencer a um grupo -
exemplo: nacionalidade associada a um comportamento)
# Tendncias ou preconceitos (influncia das opinies pr-formadas e
tendncias pr-definidas)
# Erro constante (refgio como ponto mdio)
# Erro lgico (visualizar uma organizao lgica e corrente entre os traos
de personalidade exemplo: pasta cuidadosamente arrumada pessoa
metdica, equilibrada)
# Percepo psicossocial (analisar o candidato como ele devia ser e no
como na realidade)
# Atitude do entrevistador (comportamento demasiado profissional)

Acolhimento e Integrao

Acolhimento e Integrao

Aces que visam facilitar a adaptao ao posto de trabalho e especificidade
da organizao

Segundo Ana Maria Pires (1993), o acolhimento processa-se a dois nveis

! Organizao

# Apresentao ao presidente ou Director-Geral
# Visita s instalaes
# Informaes prticas sobre os direitos e deveres da organizao
e do trabalhador





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! rea

# Visita ao departamento
# Visita aos locais mais utilizados
# Informaes sobre o posto de trabalho

Segundo Peretti (1997), a integrao processa-se em trs fases

! Informao Desde a admisso at ao conhecimento da funo e dos
colegas
! Aprendizagem Fase do ensino sobre as tcnicas e processos
laborais
! Contribuio pessoal Adquirida a experincia, o trabalhador faz uma
reflexo critica sobre o trabalho

A empresa pode nomear um colega para acompanhar o recm-chegado para
facilitar a integrao Tutor


















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Captulo 5
O Desenvolvimento

O Desenvolvimento

Instrumentos de Desenvolvimento de Recursos Humanos

! Formao profissional
! Avaliao de desempenho
! Desenvolvimento de carreira

Processo pelo qual as procede avaliao e desenvolvimento dos recursos
humanos por forma a garantir a sua constante adequao quer funo, quer aos
objectivos organizacionais

O Desenvolvimento: A Formao

! A palavra formao tem muitos significados: desde o mais amplo ao mais
restrito
! Formao profissional: processo de curto prazo, sistemtico e organizado
atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objectivos definidos
! A formao no uma despesa mas um investimento reduz custos e
aumenta a produtividade
! A organizao tem que encarar a formao com uma atitude preventiva e
de antecipao das necessidades de mudana











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Objectivos da Formao

! Do ponto de vista da empresa a formao pode visar:

# A reconverso profissional
# Colmatar deficientes competncias tcnicas
# Colmatar deficientes competncias comportamentais
# A melhoria da articulao entre equipas de trabalho
# O desenvolvimento de uma orientao para a qualidade e/ou
produtividade
# A melhoria dos mtodos de gesto e de chefia
# Premiar desempenhos
# A adequada progresso na carreira
# O reforo da cultura da empresa

! Do ponto de vista do trabalhador a formao pode visar (aspiraes):

# O aperfeioamento ou realizao pessoal
# A progresso de carreira
# A minimizao dos riscos de desempenho
# A reconverso profissional

O Plano de Formao

! O levantamento de necessidades de formao (diagnstico) Identificao
das necessidades
! Programao Definio dos objectivos, oramentao e financiamento,
concepo dos programas e materiais didcticos, preparao dos esforos
de formao, seleco dos formandos, formao
! Execuo Execuo da aco, acompanhamento dos formandos e dos
formadores
! Avaliao da formao Avaliao dos resultados (ao longo da aco e no
final), encerramento do dossier administrativo, avaliao do impacto





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O Desenvolvimento: A Formao O Plano de Formao

O Levantamento de Necessidades de Formao

! Trs nveis:

# Nvel organizacional: estudo da empresa como um todo (misso,
objectivos, recursos, distribuio dos recursos para a concretizao
dos objectivos e o ambiente que a envolve) no sentido de definir quer
os objectivos organizacionais quer a filosofia de formao
# Nvel dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos so
suficientes quantitativa e qualitativamente para as actividades
presentes e futuras da organizao
# Nvel das operaes e tarefas: perceber se existe discrepncia entre
os requisitos exigidos pela funo e as competncias actuais do
trabalhador, no sentido de adequar a formao s reais necessidades

! Principais Mtodos

# Avaliao de desempenho
# Observao
# Questionrios
# Solicitao de supervisores
# Entrevistas
# Reunies interdepartamentais
# Modificao do trabalho
# Entrevista de sada
# Anlise de funes
# Relatrios peridicos da empresa ou produo









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! Indicadores de necessidades de formao:

# Indicadores a priori: servem para identificar situaes que provocaro
necessidades atravs de formao (expanso da empresa), reduo
do nmero de empregados, mudana de mtodos e de processos de
trabalho, substituio ou movimentao de pessoal, falta, frias e
licenas de pessoal)
# Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por
necessidade de formao (problemas de produo como qualidade
inadequada, baixa produtividade, avarias frequentes, elevado nmero
de acidentes, problemas de pessoal como nmero excessivo de
queixas, desmotivao, falta de cooperao, taxa de absentismo
muito alta, erros na execuo de ordens

Programao da Formao

! O que deve ser ensinado?
! Quem deve aprender?
! Quando deve ser ensinado?
! Como se deve ser ensinado?
! Quem deve ensinar?
! Durao?
! Objectivo?

Execuo

A execuo depende dos seguintes factores:

! Adequao do programa de formao s necessidades da organizao
! Qualidade do material de formao apresentado
! Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa
! Qualidade e preparao dos fornecedores
! Qualidade dos formandos





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A Avaliao dos Resultados da Formao

A avaliao deve considerar dois aspectos:

! Verificar se a formao produziu as modificaes desejadas no
comportamento dos trabalhadores
! Verificar se os resultados da formao apresentam relao com os
objectivos da organizao
! Verificar se as tcnicas de formao foram eficazes
! Pode ser realizada a trs nveis: organizacional (exemplo: imagem da
empresa, clima organizacional), recursos humanos (exemplo:
reduo do absentismo, aumento de competncias), operaes e
tarefas (aumento de produtividade, reduo do ndice de acidentes)

Avaliao de Desempenho

! Sistema formal e sistemtico de apreciao do trabalho desenvolvido pelos
colaboradores de uma organizao, durante um perodo de tempo a fim de
gerir melhor o seu desempenho
! Pode ter um impacto significativo sobre a produtividade do trabalho
enquanto processo de controlo do desempenho e atravs das suas
relaes com a seleco, formao, desenvolvimento profissional,
promoo e remunerao dos colaboradores na organizao
! A avaliao no um fim em si prpria, mas um meio para atingir
determinados objectivos organizacionais

Avaliao de Desempenho Perspectiva Histrica

! At aos anos 70: as pesquisas estavam centradas nos instrumentos de
avaliao
! Na dcada de 80: alguns autores reequacionam o problema da exactido
dos julgamentos e partem do pressuposto de que este um problema do
avaliador
! Nos ltimos anos: a avaliao de desempenho encarada como um
problema especfico da vida organizacional, o que implica dar ateno no
s ao avaliador mas tambm ao avaliado e aos diversos factores
contextuais que influenciam e determinam a prpria existncia da
avaliao
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Avaliao de Desempenho Objectivos

Manuteno e Desenvolvimento da Organizao

! Reforar a estrutura na autoridade
! Reforar a participao
! Planificar os recursos humanos da empresa
! Determinar as necessidades de formao ao nvel da organizao
! Avaliar as eficcias da formao que decorrem
! Validar tcnicas de seleco
! Analisar o grau de realizao dos objectivos
! Apoiar a identificao de objectivos
! Negociar objectivos para o ano seguinte

Desenvolvimento Individual

! Determinar transferncias internas
! Identificar necessidades de formao individuais
! Dar feedback da performance do colaborador
! Reconhecer o desempenho individual
! Promover o auto-desenvolvimento do colaborador pelo conhecimento do
nvel do seu prprio desempenho
! Promover uma melhor adequao do colaborador s funes
! Identificar potenciais candidatos a cargas de maior responsabilidade

Politica de Gesto de Recursos Humanos

! Decidir sobre remuneraes
! Decidir sobre promoo
! Decidir sobre a atribuio de prmios e outros benefcios
! Decidir sobre a renovao do contrato do colaborador
! Decidir sobre a resciso do contrato






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Avaliao de Desempenho Contextualizao

! Importncia de conceber sistemas de avaliao de desempenho
contextualizados, isto , sistemas de avaliao que, na realidade, se
constituam como processos facilitadores da actividade organizativa
desenvolvida pelos participantes da organizao
! O contexto determina muitas vezes o significado e o uso da avaliao, da
mesma maneira que influncia as atribuies que os avaliadores fazem
sobre o desempenho, bom ou mau dos colaboradores

Avaliao de Desempenho Etapas

Concepo

! Quando (periodicidade): anual, semestral, quadrimestral, trimestral (quando
o objectivo o desenvolvimento individual acontece com maior frequncia)
! Quem (alvo da avaliao): toda a empresa, alguns nveis da empresa,
alguns departamentos da empresa, algumas funes
! Fontes de avaliao: chefia directa, o prprio avaliado (auto-avaliao),
pares (avaliao pelos colegas)
! Como: instrumentos, entrevista de avaliao

Implementao Informao e Formao

! O que a avaliao de desempenho e para que serve
! O modelo escolhido pela empresa
! Quem avaliado e quem avalia
! Periodicidade da avaliao
! Erros a evitar
! Tcnicas de entrevista








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Avaliao ou Acompanhamento

O sistema de avaliao de desempenho dever evoluir e ser revisto
periodicamente

! O modelo de avaliao o correcto face aos objectivos a atingir e ao
contexto?
! Existem problemas ao nvel da formao de chefias?
! A periodicidade a correcta
! As entrevistas so bem ou mal conduzidas?
! Os impressos elaborados para o efeito so os adequados?

Avaliao de Desempenho Condies de Sucesso

! Adequao do sistema de avaliao de desempenho ao contexto
organizacional
! Dever ser concebido como um simples meio ao servio de determinados
objectivos
! Dever evoluir e ser revisto periodicamente, em funo da dinmica do
contexto organizacional e em virtude das respostas que os actores da
organizao vo dando ao sistema
! Envolvimento activo do topo desde o primeiro momento
! Envolvimento de todos os actores da organizao, desde a concepo
implementao e reformulao do sistema
! A avaliao uma parte da gesto do desempenho e no um fim em si
mesma
! Verificar-se, de facto, superviso profissional
! Qualidade da comunicao entre chefia e colaborador
! Qualidade da formao e apoio s chefias
! Imagem que os colaboradores tm do sistema de avaliao de
desempenho
! Coerncia entre a definio que os avaliadores fazem da situao de
avaliao
! Instrumento claro, simples




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Avaliao de Desempenho Superviso

Tarefas a Realizar

! Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho
desenvolvido
! Acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores e ajudar a
melhorar a qualidade desse trabalho
! Comunicar com cada colaborador sobre o trabalho desenvolvido ou a
desenvolver
! Assegurar-se, de forma sistemtica, do desenvolvimento profissional dos
colaboradores

Erros a Evitar

! No comunicar com clareza o que se espera do desempenho do
colaborador
! No saber escutar a no dar feedback
! No acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores
! Fornecer feedback negativo sem apresentar sugestes

Avaliao de Desempenho

Fontes de Avaliao

! Chefia directa
! O prprio avaliado (auto-avaliao)
! Pares (avaliao pelos colegas)

Instrumentos de Avaliao

! Mtodos centrados na personalidade Escalas grficas: a avaliao incide
sobre vrios factores de desempenho relevantes para um desempenho
eficaz do trabalho




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! Mtodos centrados nos comportamentos

# Incidentes crticos: registo, por parte das chefias, de ocorrncias que
representem desempenhos excelentes e desempenhos deficientes e
que sejam decisivos para o xito do trabalho
# Escalas de escolha forada: consiste em apresentar ao avaliador
blocos de afirmaes, sendo este obrigado a escolher apenas metade
que considere como as mais representativas do desempenho do
avaliado

! Mtodos centrados na comparao com outros

# Ordenao simples: consiste em classificar os colaboradores, com o
mesmo cargo ou cargos idnticos, ao longo de um contnuo
desempenho que vai do melhor ao pior
# Comparao por pares: pretende garantir que cada pessoa
efectivamente comparada com todas as outras, mas com uma de
cada vez. Por isso formam-se todos os pares possveis de
colaboradores

! Mtodos centrados nos resultados

# Gesto por objectivos: consiste em analisar os resultados do
desempenho, tendo como padro de comparao objectivos
previamente definidos
# Padres de desempenho: a aplicao consiste em, no fim do ano, ou
do perodo estabelecido, comparar os resultados do trabalho dos
colaboradores com o padro de desempenho previamente
estabelecido como o nvel adequado para a sua funo









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Erros de Avaliao

! Efeito de Halo Dificuldade resultante da influncia da avaliao global,
que os avaliadores mostram em discriminar dimenses distintas do
comportamento do avaliado
! Erro de lenincia ou severidade Tendncia do avaliador em colar as
pessoas acima ou abaixo do ponto mdio da escala
! Erro de tendncia central Predomnio das cotaes em torno do ponto
mdio da escala
! Erro de preconceito Fazer depender a avaliao de aspectos que nada
tm a ver com o desempenho, como por exemplo: a raa, a religio,
origem familiar, educao
! Erro de contraste Influncia do desempenho prvio sobre o
processamento da informao relativo ao desempenho actual
! Efeito de assimilao Influncia do desempenho subsequente sobre os
julgamentos feitos pelo avaliador

Planeamento de Carreiras

Carreira Profissional

Processo planeado (Plano de Carreira) atravs do qual os indivduos evoluem
profissionalmente numa determinada estrutura organizacional

Desenvolvimento da Carreira Profissional

! Actividade organizada, estruturada e em processo contnuo que reconhece
as pessoas como um recurso vital da empresa
! A maioria dos programas de desenvolvimento da carreira profissional
comearam a ganhar vitalidade na dcada de 70

# No incio, o objectivo consistia em responder melhor s suas necessidades
empresariais (exemplo: preparar os empregados para vagas previstas na
direco) e no para satisfazer as necessidades dos empregados
# Nos ltimos tempos, o desenvolvimento de carreira profissional comeou a
ser visto como um meio de satisfazer, tanto as necessidades da empresa
como as do empregado

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# Presses competitivas: reduo de quadros, mudana tecnolgica e os
desejos do trabalhador para crescer e aperfeioar as suas habilidades

! J no existe hierarquia escrita de posto de trabalho, mediante a qual se
pode estabelecer facilmente uma trajectria profissional
! Hoje em dia, o desenvolvimento profissional implica a participao activa
dos trabalhadores na planificao das possveis direces que possam
tomar as suas carreiras profissionais
! A empresa deve considerar o desenvolvimento de carreira profissional
como uma estratgia chave para sobreviver a um meio cada vez mais
competitivo e global

Planeamento de Carreiras Fases

! Avaliao: srie de actividades que tm como objectivo identificar os
pontos fortes e fracos dos empregados

# Auto-avaliao: exerccios de avaliao de competncias, inventrio
de interesses, estabelecimento de valores
# Avaliao por parte da empresa: programas de avaliao, testes
psicolgicos, avaliao de desempenho, previso de promoes,
planificao de sucesso

! Orientao: determinar o tipo de carreira que os empregados querem
desenvolver e que pessoas devem seguir para traduzir em realidade os
seus objectivos profissionais

# Aconselhamento individual sobre a carreira profissional
# Servios de informao: publicao interna de postos de trabalho,
inventrios de competncias, programas de trajectria profissionais

! Aperfeioamento

# Tutorais
# Preparao individual
# Rotao de postos de trabalho
# Programas de ajuda formao

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Captulo 6
A Compensao

Sistema de Recompensas

Conjunto de normas e procedimentos que visam satisfazer as necessidades
dos indivduos e das organizaes

! Hoje, a poltica de remuneraes melhor sucedida est completamente
integrada na estratgia organizacional e no reconhecimento das
contribuies individuais e grupais para os objectivos estratgicos
! A poltica salarial da organizao determinante e determinante tanto na
posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas
relaes da organizao com os seus prprios empregados
! Quais sero, ento, os objectivos da gesto das remuneraes?

Quais sero, ento, os Objectivos da Gesto das Remuneraes?

! Renumerar cada trabalhador de acordo com o valor da funo que ocupa
! Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao
! Atrair e reter os melhores candidatos para a funo
! Ampliar a flexibilidade da organizao
! Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua
poltica de relaes com os empregados

Salrio

! Salrio Nominal Volume de dinheiro no contrato individual pela funo
ocupada
! Salrio Real Representa a quantidade de bens que o empregado pode
adquirir com o seu salrio






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O Salrio pode ser:

! Pagamento de um trabalho (tempo ou capacidade)
! Medida do valor do individuo na organizao (recurso estratgico ou no)
! Indicador de status (prestgio social das profisses e dos indivduos)
! Para os indivduos uma fonte de rendimento que define o seu padro de
vida
! Para as organizaes um custo (porque se reflecte no preo final) e um
investimento num factor de produo que o trabalho

O Salrio

! Existem uma srie de factores internos e externos que condicionam os
salrios, determinando o seu valor
! Factores Internos: tipologia de funes na organizao, poltica salarial da
organizao, capacidade financeira e desempenho geral da organizao,
competitividade da organizao
! Factores Externos: situao do mercado de trabalho, conjuntura
econmica (inflao, recesso, custo de vida), sindicatos e negociaes
colectivas, legislao laboral, situao do mercado de clientes,
concorrncia no mercado

Componentes da Remunerao

Salrio Directo

Montante em dinheiro ou em espcie, que o empregado recebe, de forma
regular e peridica, como contrapartida do seu trabalho









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Benefcios

! Componente da retribuio, paga em dinheiro ou em espcie, a curto ou a
longo prazo e visa dar resposta a necessidades de carcter social dos
empregados de uma empresa (curto ou longo prazo)
! Sociais (totalidade da populao necessidades primrias e de
segurana), Subsdio de Alimentao, Complemento do Subsdio de
Doena, Seguro de Sade, Planos de Benefcios Flexveis (flex benefits)
! Especficos (alguns segmentos da populao funo ou nvel
hierrquico), Planos de Automveis, Despesas de Representao; Viagens

Incentivos (Remunerao Varivel)

Componentes variveis de salrio que pretendem recompensar elevados
desempenhos, ou seja, o alcanar ou superar um conjunto de objectivos
previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado

Objectivos

! Recompensar desempenho
! Estimular comportamentos alinhados com os objectivos da empresa
! Reter e motivar pessoas chave

O que Remunerar?

! A Funo
! As Competncias
! O Desempenho

A Compensao A Poltica Salarial

Como Remunerar com Justia e Equidade?

Poltica salarial conjunto de princpios que reflectem a orientao e a
filosofia da organizao no que diz respeito remunerao dos seus trabalhos



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! Equidade Interna

# Avaliao e Classificao de Funes (mtodo de escalonamento,
mtodo das categorias pr-determinadas, mtodo de comparao por
factores e mtodo de avaliao por pontos)
# Avaliao de Desempenho

! Equidade Externa

# Pesquisa Salarial: equilbrio em relao ao mercado de trabalho (deve
ter em conta: as funes a pesquisar, as empresas participantes, a
poca a pesquisar)

# Como feita a recolha de dados?

! Questionrio
! Visitas s empresas
! Reunies ou entrevistas com especialistas em salrios
! Cartas (quando as organizaes esto mais distantes)
! Telefonemas entre estes















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Captulo 6
A Separao

A Separao

! ltima funo da Gesto de Recursos Humanos
! Oposto do Recrutamento e Seleco
! Devoluo dos colaboradores sociedade

Motivos para a Separao

! Organizao ou trabalhador
! Actividade normal: resciso, reforma, processo disciplinar
! Racionalizao (downsizing): reduo de activos, reestruturao, corte de
pessoal com baixo desempenho, salrios elevados em relao ao seu
valor, sem valor para o futuro da organizao (despedimentos, acordos,
reformas)
! Encerramentos: acordos, despedimentos, reformas

Formas de Separao

! Resciso pelo colaborador
! Reforma
! Acordo de cessao
! Caducidade do contrato
! Despedimento: colectivo, individual (processo disciplinar extino do posto
de trabalho, inadequao ao posto de trabalho)
! Forma no jurdica: outplacement

Impacto da Separao

! Na organizao:

# Custos contratuais (tempo e recursos envolvidos no recrutamento e
seleco de outro trabalhador)
# Custos de formao (dinheiro mais tempo)
# O salrio do novo trabalhador
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# Produtividade (intervalo entre a separao do antigo empregado) e a
sua substituio
# Aumento de desperdcio, aumento de horas extraordinrias, aumento
do nmero de acidentes de trabalho (durante o perodo da admisso
e formao)
# Efeito do sobrevivente (insegurana, desconfiana, quebra das
redes de informao, sobrecarga laboral)

! No indivduo:

# Social
# Familiar
# Psicolgico
# Financeiro

Processo de Separao

! Preparao: completa, real e atempada, adequada situao (nunca num
fim de semana, evita solido)
! Aconselhamento: reconstruo da confiana e auto-estima, construo da
base de dados individual, ajuda na pesquisa de um lugar ou ocupao
Outplacement
! Plano financeiro: reforma da segurana social, planos de reforma privados,
subsidio de desemprego, montantes dos acordos (compensaes)
! Colocao exterior ou ocupao tempos livres Outplacement
! Sade fsica e psicolgica: vigilncia
! Entrevista de separao

Outplacement

! Anos 60 Estados Unidos da Amrica
! Processo de apoio a sadas involuntrias dos quadros, com o objectivo de,
ao menor custo possvel (psicolgico, familiar, social, de tempo) ajudar a
rpida reinsero no mercado de trabalho
! Trata-se, no fundo, de contribuir para mudar a forma de encarar o
problema dos excedentes de efectivos humanos
! Aco mais global, capaz de assegurar a integrao profissional dos que
partem e de mobilizar para a continuidade os que ficam
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O Consultor de Outplacement

! Avaliao realista da situao (anlise das competncias adquiridas,
motivao, expectativas balano profissional)
! Apoio na pesquisa de mercado
! Ajuda a classificao do projecto profissional mas o colaborador quem
decide
! Definir e operacionalizar a estratgia que mais se adequa consecuo do
objectivo definido elaborao do Curriculum Vitae
! De acordo com as necessidades do colaborador dar apoio psicolgico
(consequncias da separao no individuo)

Vantagens do Outplacement Para a Empresa

! Gesto: forma de facilitar e gerir as sadas, assegurando a manuteno de
um clima positivo, aceitao e valorizao de prticas de gesto
previsional dos efectivos humanos, contribui para o surgimento de uma
mentalidade aberta e construtiva face a esta questo, forma de evitar a
desmotivao e/ou sada dos que ficam
! Econmico-financeiro: reduz os custos salariais e das indemnizaes
resultantes dos processos contenciosos
! Sociais: diminuio do perodo de tempo na situao de desemprego e
apoio na procura de emprego o que minimiza dramas psicolgicos,
familiares e sociais, subjacentes a esta situao
! Imagem: criao de uma imagem de empresa que organiza o seu futuro e
assume as suas responsabilidades, reforando a confiana dos seus
parceiros, benefcios no recrutamento e manuteno de uma imagem
positiva mas realista

Vantagens do Outplacement Para o Indivduo

! Pessoal: apoio na manuteno da iniciativa e confiana para enfrentar o
futuro e maior probabilidade de sucesso na procura
! Financeiro: ganho por reduo de tempo gasto na procura e consequente
antecipao do incio de remunerao



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Aulas Prticas

Currculo

O que ?

! o resumo:

# Dos dados pessoais
# Da formao
# Da experincia profissional
# De actividades no profissionais

! Quando deve ser utilizado?

# Resposta a um anncio de emprego acompanhado de uma carta de
apresentao
# Numa candidatura espontnea

Deve conter:

! Identificao
! Habilitaes escolares
! Formao profissional
! Experincia profissional
! Actividades extra-profissionais

Tipos

! Cronolgico Ordena a descrio em funo da dimenso tempo
! Funcional Ordena a descrio agrupando as experincias de trabalho em
blocos de actividades ou funes semelhantes
! Misto - Ordena a descrio segundo a dimenso tempo especificando a
experincia profissional em blocos de actividades ou funes semelhantes




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Organizao

! Identificao

# Nome
# Morada e Telefone
# Data de Nascimento
# Estado Civil
# Nmero de Bilhete de Identidade
# Situao Militar

! Habilitaes escolares ou formao

# Nvel de escolaridade
# Mdia que obteve (se favorvel)

! Formao profissional ou complementar

# Data de incio e fim de actividades em cada empresa
# Nome e caracterizao da empresa
# Funes desempenhadas e perodo de desempenho
# Descrio das principais actividades e objectivos alcanados

! Actividades acadmicas

# Participao em trabalhos de natureza cientifica (estudos, posters,
artigos de investigao)
# Participao em grupos de actividades acadmicas (Associao de
Estudantes, grupos autnomos)
# Organizao de conferencias
# Conhecimentos de lnguas
# Conhecimentos de informtica
# Actividades extra-profissionais (actividades que tenha participado
culturais, desportivas, associativas) hobbies




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Como Redigir

Ter em conta

# Apresentao (dactilografado, sem erros ortogrficos ou de
gramtica, folha branca tipo A4, mnimo letra 12)
# Tamanho (no deve ultrapassar mais de 2 ou 3 pginas)
# Estilo (verbos de aco, frases curtas e simples, transmitir uma ideia
por pargrafo)
# No escrever nmeros por extenso
# Apresentar as datas sempre da mesma forma
# As siglas devem fazer-se seguir pelo seu significado
# No final deve ser sempre datado e assinado

Cartas

Carta de Apresentao

Carta simples, escrita mo e que acompanha o currculo

! Deve conter

# Identificao (nome, morada, telefone)
# Referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao,
nmero de referncia do anncio)
# Titulo do posto de trabalho e que se candidata
# Referncia ao envio do currculo

! Modelo

# Ver os acetatos!

Carta de Candidatura

a carta de apresentao acrescida de um resumo das qualificaes pessoais
(escolares e profissionais)


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! Deve conter

# Referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao,
nmero de referncia do anncio)
# Ttulo do posto de trabalho a que se candidata
# Identificao
# Habilitaes escolares e profissionais
# Experincia profissional

Carta de Candidatura Espontnea

Desenvolve-se em 3 pargrafos

! Introduo (motivo da escolha da empresa da candidatura)
! Desenvolvimento (demonstrao das capacidades)
! Concluso (interessar o empregador e tentar obter uma entrevista)

Entrevista

! Definio

# Etimolgica de entrevue antever, ver indistintamente
# Operacional uma conversao com um propsito

! Objectivos

# Criar uma boa primeira impresso
# Demonstrar as suas competncias
# Verificar se o posto de trabalho corresponde aos seus interesses
# Convencer o empregador a admiti-lo
# Obter informaes sobre a empresa
# Obter informaes sobre as funes e recompensas






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! Empregador

# Avaliar as competncias do candidato
# Refinar a impresso retirada do Currculo Vitae e da Carta de
Apresentao
# Recolher outras informaes com vista tomada de deciso

Tipos

! Contedo

# Entrevista Psicolgica

! Procura identificar traos de personalidade
! Histria familiar e funcionamento social

# Entrevista Laboral

! Foca-se sobre a experincia profissional
! Atitudes e opinies centradas no trabalho

# Entrevista Situacional

Questiona o candidato sobre o que faria face a uma determinada
situao (apresenta-se cenrios e pedem-se reaces)

! Formato

# Grau de formalizao

! Entrevista estruturada (directiva)
! Entrevista no estruturada
! Entrevista semi-estruturada





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! Entrevista stressante

# Tpicos essenciais do contedo funcional do cargo
# Aspectos no esclarecidos da leitura do currculo vitae ou
de carta de apresentao
# Abordagem bom versus mau exaure recursos a que o
candidato recorre para dar imagem favorvel
# adequada para cargos que implicam perodos de tenso
continuada (stress)

# Nmero de entrevistadores

! Individual
! Painel

# Vantagem: cada entrevistador concentra-se na sua rea
de especializao
# Desvantagem: difcil chegar a um consenso quanto ao
candidato

# Objectivos da entrevista

! Prever desempenho no trabalho
! Prever desempenho em formao
! Prever permanncia na empresa

Fase I (Candidato)

! Preparao

# I Informar-se sobre a empresa

! Actividade principal
! Dimenso
! Projecto ou servio
! Organizao e funcionamento
! Qualificaes exigidas
! Contratao colectiva
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# II Defender o Currculo Vitae

! Saber justificar todos os aspectos referidos no Currculo Vitae e
na Carta de Apresentao
! Dar conotao positiva ou lgica sequncia de elementos

# III Preparar documentao

! Diplomas e certificados
! Trabalhos realizados
! Cartas de recomendao

# IV Verificar data, hora, local da entrevista

! Aparecer com uma antecedncia de pelo menos 5 ou 10
minutos
! Excluir possibilidade de atraso

# V Ensaio

! Amigo(a) com guio
! Espelho
! Gravao vdeo
! Representaes grficas

# VI Apresentao Indumentria, fneros, mos e face, acessrios

! Execuo

# Comportamento positivamente apreciados

! Cumprimentar quem recebe
! Aguardar convite para se sentar
! Postura correcta

# Ateno a interesse
# Olhar de frente o(s) entrevistadores

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! No hesitar na resposta
! Manter reserva sobre aspectos da vida pessoal

# Comportamento negativamente apreciados

! Cortar a palavra ao entrevistador
! Mexer-se continuamente na cadeira
! Mendigar ou desdenhar trabalho
! Auto-elogio
! Mastigar pastilha elstica
! Insistir na remunerao

Fase II (Entrevistador)

! Preparao da entrevista

# Determinar o tipo de entrevista adequado situao

! Deve ser tanto mais estruturada quanto o entrevistador no
conhea exactamente o contedo funcional do cargo a
preencher
! Deve ser semi-estruturada quando o entrevistador
inexperiente ou no se sente vontade com a situao

! Conduo da entrevista

# Recepo

! Estabelecer um canal de comunicao
! Criar atmosfera de confiana
! Tornar explcito

# O tempo previsto de durao da entrevista
# O nvel de deciso a que se dever chegar
# O papel da entrevista no processo global de seleco
# Objectivo: reduzir ansiedade provocada pela incerteza

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# Aquisio a etapa em que o entrevistador questiona o candidato
sobre os aspectos mais relevantes para um bom desempenho no
cargo e na organizao

# Provimento

! Informar o candidato sobre a organizao e as funes
inerentes ao cargo a que se candidata
! Oralmente (desvantagem: pode levar a perdas de tempo e
eventualmente de informao)
! Por escrito (desvantagem: pode no esclarecer atempadamente
algum aspecto importante)

# Plano informar o candidato sobre o curso previsvel do processo de
seleco

! Metodologia de seleco a aplicar
! Tempo previsto de durao do processo concluso

! Avaliao do entrevistador

# 3 Tarefas

! Apreciao do perfil obtido
! Consistncia dos dados
! Recorrncia de eventos (padres comportamentais)












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O Candidato

Deve

! Recolher informao sobre a empresa e a funo
! Levar uma cpia do anncio e do Curriculum Vitae
! Levar referncias escritas
! Levar perguntas preparadas
! Levar exemplos de trabalhos relevantes
! Certificar-se da hora, da data e do local da entrevista
! Escolher o vesturio adequado
! Ser pontual
! Cumprimentar o entrevistador com um aperto de mo
! Aguardar indicao da cadeira onde ir sentar-se
! Esperar que o entrevistador inicie a conversa
! Sorrir e manter contacto visual
! Dirigir-se ao entrevistador com educao e cortesia
! Usar o ttulo e o nome do entrevistador
! Ouvir atentamente as questes
! Responder com clareza e de modo reflectido
! Ser directo nas respostas, no divagar
! Dizer sempre a verdade
! Pedir para clarificar as questes que tenham suscitado dvidas
! Fornecer voluntariamente informaes relevantes
! Fazer perguntas que tenha preparado

No Deve

! Criticar a entidade patronal anterior
! Criticar a funo actual
! Interromper o entrevistador
! Entrevistar o entrevistador
! Discutir com o entrevistador
! Usar calo ou linguagem tecnicista
! Tirar concluses precipitadas sobre as intenes do entrevistador
! Fazer afirmaes ou acusaes que no possa provar
! Abusar das hesitaes verbais: hum, bom, sabem

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Deve Tomar Ateno sua:

! Postura
! Expresso oral
! Aparncia e gestos

# Ser um mtodo vlido para prever o desempenho na funo?
# Ser um mtodo fivel entre diferentes entrevistadores e em momentos
diferentes?

Os Entrevistadores

Tendem a:

! Tomar uma deciso ao fim dos primeiros 4 minutos
! Julgar o candidato pela sua aparncia e pelo modo como se veste
! Atribuir grande importncia a informaes desfavorveis sobre o candidato
! Tentar encaixar o candidato nos seus esteretipos

Entrevista

Como Melhorar a sua Credibilidade e Eficcia?

! Dando formao especfica aos entrevistadores
! Usando entrevistadores com experincia
! Recolhendo informaes relevantes durante a entrevista
! Usando mtodos de entrevista estruturados e planeados
! Usando um painel de entrevistadores

Critrios de Seleco

! Competncias capacidades e experincia
! Atributos atitudes e aptides
! Conhecimentos formao, experincia e qualificaes




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Como Construir a Relao com o Candidato?

! Adoptar uma postura simptica e acolhedora, sorrir e estabelecer contacto
visual
! Trat-lo com respeito e cortesia
! Procurar pontos de interesse comum para iniciar a conversa
! Demonstrar empatia e interesse sincero, dando-lhe ateno
! Dar sinais de que o estamos a ouvir e a compreender

Os Entrevistadores

Devem

! Ver se o candidato est confortvel
! Fazer perguntas que o levem a ficar vontade
! Estimul-lo a falar colocando perguntas abertas e fceis
! Dar-lhe tempo para pensar e responder
! Permanecer neutro, independentemente de concordar ou no com as suas
opinies
! Fazer perguntas relevantes e com um objectivo
! Resumir ideias para clarificar as respostas dadas

Entrevista

Antes

! Identificar os requisitos base da funo
! Estudar as suas aplicaes prticas
! Planear as questes chave
! Fazer o plano geral da entrevista
! Escolher o local da entrevista







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Durante

! Abertura

# Colocar o candidato vontade e estabelecer uma relao
# Explicar o propsito da entrevista e a sua estrutura
# Descrever a funo, a empresa ou departamento

! Corpo da entrevista

# Ouvir, resumir, fazer perguntas objectivas e aprofundar
# Recolher factores crticos de sucesso no passado

! Final

# Explicar o que vai acontecer a seguir
# Agradecer ao candidato e dar por terminada a entrevista

Depois

! Completar as informaes recolhidas
! Atender aos factos e avaliar o candidato de acordo com a grelha de
critrios de seleco
! Tomar uma deciso preliminar quando todas as entrevistas tiverem sido
terminadas
! Fazer a oferta ao candidato seleccionado
! Informar os restantes candidatos da deciso tomada

Entrevista de Avaliao de Desempenho

Objectivo Geral

Aumentar a motivao e desenvolver potencialidades para melhorar
desempenho




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Objectivos especficos

! Levar as pessoas a falar, a abrirem-se

# Criar uma atmosfera informal e acolhedora
# Elogiar os aspectos positivos e encorajar as pessoas a falar de si
# Aprofundar as questes com perguntas abertas e prestar ateno s
respostas

! Enfrentar os problemas

# Auto-avaliao
# Discutir o desempenho e no a personalidade
# Utilizar linguagem positiva
# Realar as virtudes ou potencialidades
# Evitar as surpresas (pelo menos as desagradveis)

! Acordar um plano para o futuro

# Elaborar uma estrutura evitando o irrelevante
# Centrar-se nos factos
# Evitar julgamentos vagos
# Estabelecer objectivos mensurveis
# Marcar prazos para atingir esses objectivos

The End