www. r e v i s t a my t .

c o m MA R Z O 2 0 1 4 72
C
harles Chaplin demostr sin pro-
nunciar palabra que su actuacin
en la pantalla grande era su talen-
to. Su personaje ms icnico fue Char-
lot, aquel buen hombre de corazn noble
que buscaba comportarse como caballe-
ro, pese a ser un vagabundo. Su legado
atraves ocanos y se grab en la mente
del pblico hasta hoy, tanto as que dej
un activo a la industria cinematogrfca.
En el mundo corporativo, sin talento
no se es competitivo. Existe una crisis
de talento en el mercado?
Los empleadores a lo largo y ancho
del mundo necesitan atraer a las perso-
nas indicadas para desarrollar las ac-
tividades que la dinmica del mercado
les impone. Por hoy es necesario el ta-
lento real en todos los niveles organi-
zativos, desafortunadamente, la mayo-
ra de organizaciones no ha establecido
programas de talento que les permitan
competir en un mundo globalizado, en-
fatiza Marco Penado, director ejecutivo
de Manpower El Salvador. Para Dani
Len, gerente general AC Talentos, las
compaas han sentido esa crisis y han
concluido que se generan altos costos
aun cuando el buen talento se fuga por
falta de desarrollo interno.
A ESCALA NACIONAL
El Foro Econmico Mun-
dial, con su informe Capital
Humano, seala que existe
un enfoque de largo plazo so-
bre cmo las naciones estn de-
sarrollando su capital humano y
estableciendo fuerzas de trabajo
preparadas para la demanda de
la cada vez ms competitiva eco-
noma global. El informe coloca a Cos-
ta Rica como el pas de Centroamrica
donde el pilar de capacitacin y talento
tiene el mejor desempeo.
En Panam, mientras tanto, la ade-
cuacin del entorno para el desarrollo
del capital humano es superior. Ese pas
tiene tambin las mejores condiciones
para la atraccin y retencin del talento.
Por su parte, en El Salvador el ac-
ceso a la educacin est bien cataloga-
Las empresas que no detecten ni desarrollen el talento son y sern las ms
vulnerables este 2014. Cules sern las prcticas ganadoras?
La guerra
por el talento
AMANDA RODAS
periodista
La tendencia de headhunting est en boga:
Yo quiero al profesional que est sentado
en tal silla en aquella compaa.
Negocios
w w w . r e v i s t a my t . c o m MA R Z O 2 0 1 4 73
X
+
-
70%
de los futuros lderes podra rechazar a las
empresas tradicionalmente organizadas,
preriendo trabajar de forma independiente.
X
+
-
75%
cree que sus organizaciones podran hacer
ms para desarrollar futuros lderes.
X
+
-
de los milenarios estn inuenciados por
cun innovadora es una compaa al mo-
mento de decidir si quieren trabajar all.
78%
Ellos creen que las empresas podran hacer
mucho ms por la sociedad en las reas de
mayor preocupacin:
X
+
-
68%
65%
64%
cambio
climtico
escasez de
recursos
Igualdad de
ingresos
La tendencia:
Conquistando a la generacin Y
Segn la ltima Encuesta Anual a los
Milenarios, de Deloitte Touche Tohmat-
su Limited (DTTL), la generacin Y abar-
car el 75% de la fuerza laboral global
para el ao 2025. Los milenarios (como
se les conoce a los integrantes de esta
generacin) quieren trabajar para orga-
nizaciones que fomenten el pensamiento
innovador, desarrollen sus habilidades
y deseen verlos hacer una contribucin
positiva a la sociedad. Algunas conclu-
siones:
Para el 2020 la mitad de la gente no trabajar
exclusivamente para la organizacin. Las
personas se vern a s mismas como el
CEO de su propia carrera profesional.
En Honduras, estos pilares (capaci-
tacin y talento) presentan niveles muy
bajos, pero a pesar de las debilidades
del entorno, el bajo nivel de desempleo
lo diferencia de los dems pases.
El informe hace una fuerte crtica a
que pese a las mejoras que han tenido
los pases, el talento humano de la re-
gin an est lejos de alcanzar el nivel
necesario para sustentar las compe-
tencias requeridas a nivel global.
EMPRESAS VULNERABLES
Incluso las empresas
que no consiguen o de-
sarrollan el talento son y
sern las ms vulnerables
en el presente ao, determina
Mario Ernesto Caas, conferencis-
ta empresarial en temas de Liderazgo.
El problema se agudiza cuando la
oferta y la demanda no responden a
las necesidades, segn comenta Luis
Rivera, de Management Consulting
KPMG de Costa Rica. En los pases no
solo existen empresas nacionales sino
tambin extranjeras, es decir tenemos
mucha ms gente que viene de otros
lados, con otros perfles, caractersti-
cas, ideales y nivel de oferta, poniendo
en aprieto al talento local, argumenta.
En el 2014, dice, se debe trabajar
mucho en ese tema, el talento y el fo-
mento de buenas prcticas rentables
que sirvan como pilares para que el
negocio compita en el mercado.
Ante eso Caas indica que para el
presente ao se debe esperar la apli-
cacin de nuevas prcticas en talento
humano, con una mayor relevancia del
uso de las redes sociales para selec-
cin de sus candidatos, capacitaciones
para el personal, desarrollo de reclu-
tamientos y evaluaciones online. Si
existen prcticas en la empresa y no van
do; mientras que en Nicaragua la mayor
fortaleza est en la capacidad de acce-
so a empleo; sin embargo, para ambos
pases, las debilidades radican en un
entorno pobre y poco adecuado para el
desarrollo del capital humano.
Las prcticas rentables del 2014
Qu caracterizar a las empresas de vanguardia en talento humano?
El lder coach
El clsico y tradicional lder (enfocado a resultados)
pasa a ser un lder coach (a quien las personas quie-
ren seguir y que adems se empodera de los resul-
tados del negocio). Competencias + compromiso +
talento, surge como la ecuacin clave.
Estrategias de
compensacin
La compensacin ha sido poco
considerada debido a que se
piensa en el impacto econmi-
co y no en los resul-
tados compartidos.
Es necesario pensar
en un plan bsico de
compensaciones que
no vincule en primera ins-
tancia lo econmico, sino los
benecios acadmicos, hora-
rios rotativos o exibles, tiem-
pos compensatorios, etc. Los
empleados buscan benecios
en especie por sus esfuerzos.
Compromiso de capacitacin
Preparar planes de capacitaciones
con un enfoque multidisciplinario al
conocimiento y provecho del nego-
cio es y debe ser una de las metas
de la empresa para este ao. Sin em-
bargo, el colaborador decide sobre
sus propias necesidades de capaci-
tacin. Ofrecer capacitacin por un
lado signica darle ms capacidades
al colaborador, pero tambin darle
mayor valor de mercado. Por eso
muchas empresas han tratado de
blindarse en este tema.
CEO de su propia carrera
Los mercados y productos globales exigen nuevos modelos de
talento que puedan congurarse y recongurarse rpidamente.
Tambin gura el tema de headhunting: yo quiero al profesional
que est sentado en tal silla en aquella compaa. Conforme las
compaas se van involucrando ms en un entorno regional, se
van cotizando ms este tipo de habilidades. Se estima que para el 2020 la mitad de
la gente no trabajar exclusivamente para la organizacin. Las personas cada vez
ms se ven a s mismas como el CEO de su propia carrera profesional.
aliadas con el talento debern reenfocar-
se, porque el xito de las organizaciones
depender mayoritariamente de eso. No
importa si las estrategias de crecimiento
se basan en lograr productos y servicios
innovadores, entrar en nuevos mercados
o conseguir operaciones de fusin y ad-
quisicin: todas estas estrategias depen-
den del talento como fundamento bsico
para el xito, afrma Paula Leero, ge-
rente de consultora de Deloitte.
Incluso contar con el talento huma-
no idneo y valorar el que se tiene ser
parte de la nueva historia en el 2014. La
encuesta al talento humano, denomina-
da 2020, de la frma Deloitte, muestra
que el 42% de los encuestados que han
estado buscando un nuevo empleo lo ha-
cen porque creen que en su trabajo no
se hace buen uso de sus habilidades y
capacidades.
Leero cuestiona que todo lo rela-
cionado con el desarrollo del personal es
crtico para la organizacin. Caas am-
pla que los elegidos sern aquellos pre-
parados para asumir los cambios orga-
nizacionales que las economas globales
exigen, para mantenerse competitivos.
No importa si
las estrategias de
crecimiento se basan en
productos innovadores
o en entrar a nuevos
mercados, todas
dependen del talento
como fundamento bsico
para el xito.
Paula Leero, gerente de consultora de Deloitte
MA R Z O 2 0 1 4 74
Negocios
www. r e v i s t a my t . c o m
El ao de invertir ms en los
empleados
La empresa familiar Simn, genera-
dora de cientos de empleo, pues solo
en la temporada navidea pasan de
1500 a 1700 colaboradores, de los
cuales se quedan con el 15%, pro-
yecta este ao seguir invirtiendo en
su equipo de trabajo.
Nicolle de Ardn,
gerente de Recursos
Humanos de Banco G&T
Sandra Melndez,
gerente regional de Recursos
Humanos de Simn.

Las nuevas generaciones
son el reto
Para esta empresa, es indispensa-
ble proveer los mecanismos para
provocar un clima organizacional
agradable y de fcil comunicacin,
para combatir la desmotivacin, el
descontento y la prdida de inters
en el trabajo.
Nuestro proyecto es
capacitar el personal
La empresa guatemalteca seala
que busca fomentar la poltica de
integridad y respeto en el lugar
de trabajo; capacitar al perso-
nal en los idiomas que buscan
los clientes, principalmente en
ingls.
scar Gonzlez,
director de Recursos
Humanos de Transactel
Este ao seguiremos
invirtiendo en la parte
de liderazgo
implementando el
coaching; y en la
compensacin, ofreciendo
ingreso adicional por
metas individuales.
Es necesario sostener
un clima organizacional
adecuado a pesar de las
condiciones adversas
del pas, y cimentar una
cultura organizacional
basada en equidad,
valores y tica.
Qu bueno es
levantarse cada da con
la expectativa de con
qu nos sorprendern
hoy en el trabajo?
Es transformar los
momentos de estrs en
algo positivo.
MA R Z O 2 0 1 4 76 w w w . r e v i s t a my t . c o m
L
as organizaciones muchas veces
consideran que enfocarse en sus
debilidades o reas de oportuni-
dad les va a brindar herramientas para
el cambio o va a resultar informacin
til para su desarrollo. Para aplicar
este enfoque, es importante tomar
en cuenta estrategias que ponen en
prcticas Las Mejores Empresas para
Trabajar para fomentarlo en sus or-
ganizaciones:
NFASIS EN EL POTENCIAL
Todas las organizaciones pueden
ser excelentes lugares de trabajo, in-
dependientemente de su giro, tamao
o su historia. Para ello, las mejores
empresas no solo saben en qu pue-
den mejorar, sino que tambin iden-
tifcan sus fortalezas (internas) y sus
oportunidades (ante el mercado) para
reconocer su potencial y hacer de la
mejor manera lo que se ha estado ha-
ciendo bien. A nivel de colaboradores,
con apoyo de herramientas de desa-
rrollo (como mapeo de talento, planes
de sucesin y gestin del desempe-
o) las mejores empresas adems de
identifcar a los colaboradores de alto
potencial (HIPOs), hacen ver a los
colaboradores cules son sus compe-
tencias ms desarrolladas y cmo sus
fortalezas contribuyen al resultado del
negocio, ms all de solo hacerles ver
sus debilidades.
ENFOQUE EN LOS XITOS Y LOGROS
Las Mejores Empresas para Tra-
bajar mantienen culturas caracteri-
zadas por el reconocimiento y la ce-
lebracin. Muchas de ellas presentan
prcticas innovadoras que utilizan
tanto incentivos monetarios como re-
conocimientos no monetarios para
destacar logros personales y en equipo
y que al mismo tiempo refuerzan los
comportamientos y valores deseados
en la organizacin. Se preocupan por
cultivar una cultura de reconocimiento
genuino por el buen trabajo y esfuerzo
extra de manera frecuente y de ma-
nera original e inesperada. Algunas de
ellas poseen sistemas institucionales
de reconocimiento a todos los niveles
de la organizacin, mientras que otras
ponen en marcha prcticas en las que
los colaboradores se reconocen entre
s, premian el logro individual y por
equipos, las ideas de mejora y todas
aquellas acciones positivas de los co-
laboradores hacia su trabajo u organi-
zacin. Adems procuran que sus lde-
res tambin reconozcan a sus equipos
en el da a da, otorgndoles inclusive
presupuestos especfcos para ello.
CREAR ESTRATEGIAS ENFOCADAS
A LA AUTO-EFICACIA
La conviccin personal de lograr
metas con base en las propias habili-
dades y recursos internos representa
un elemento clave para generar un
enfoque positivo del propio desempe-
o. Las mejores empresas involucran
a los colaboradores en la toma de de-
cisiones que impactan en su trabajo,
en la organizacin o en su ambiente
laboral. Muchas de ellas organizan
comits internos con colaboradores
de todos los niveles organizacionales
para objetivos, elaboran concursos de
ideas de mejora, buscan la retroali-
mentacin de los colaboradores para
la mejora de procesos o programas.
Tambin se aseguran que sus lderes
promuevan la escucha efectiva ante
ideas, sugerencias y retroalimenta-
cin de sus colaboradores. Adems
de promover la auto-efcacia, se es-
timula el trabajo en equipo, la colabo-
racin, la creatividad e innovacin en
las organizaciones.
No se trata de ignorar las debilida-
des, sino analizarlas y convertirlas en
reas de oportunidad. Por otro lado,
el conocer cules son las fortalezas
de la organizacin da una clara idea
del gran potencial que se tiene y de
cuanto ms se puede crecer.
JENNIFER AMOZORRUTIA,
Gerente de Innovacin
Great Place to Work
Institute Mxico.
Todas las organizaciones pueden ser excelentes
lugares de trabajo, independientemente de su giro,
tamao o su historia. El secreto?
Enfocarse en las fortalezas.
Cmo lo hacen
los mejores?
Negocios
MA R Z O 2 0 1 4 78 w w w . r e v i s t a my t . c o m
E
n una investigacin* realizada por
Hay Group, ms de la mitad (57%)
de los participantes indic que su
entorno de negocios era ms dinmico y
que estaba notando un mayor crecimien-
to que 5 aos atrs. En Asia y Amrica
Latina, el 77% de cada regin sostuvo
que estaba experimentando mayores n-
dices de crecimiento.
Este es el panorama de las organi-
zaciones en la actualidad. Sin importar
el giro de negocio en que se encuentren,
tienen un factor comn para los gerentes
o CEO: la forma de liderarlas y dirigirlas
se ha tornado ms compleja.
Al encontrarse inmersas en un con-
texto globalizado, altamente competitivo
y en donde las condiciones del merca-
do pueden cambiar de forma rpida, las
organizaciones requieren atencin inme-
diata en varios frentes. Esto hace que
sea muy difcil para una sola persona
conocer todos los aspectos de negocio y
de gestin necesarios para tomar las de-
cisiones que impacten de forma positiva
en el logro de resultados.
Ante esto, los lderes han identifcado
la necesidad de conformar, dentro de su
equipo ejecutivo, equipos que se encar-
guen de temas especfcos para hacerle
frente a las exigencias del medio. Estos
equipos no deben estar conformados ne-
cesariamente por los reportes directos
del gerente, sino con las personas que
contribuyan al propsito del equipo, lo
que permitir ver resultados segn sea
en el corto-mediano o largo plazo.
A pesar del gran impacto que pueden
tener estos equipos de trabajo en la es-
trategia, estudios de Hay Group** sea-
lan que solo el 25% de los equipos tienen
un desempeo que logra dar resultados
sobresalientes a la organizacin.
Es por esto que se le debe prestar
atencin a este tema desde la misma
conformacin del equipo. Hay Group ha
identifcado que el primer paso clave
para que el equipo apoye verdaderamen-
te al gerente consiste en tener claridad
del propsito para el que fue creado. Esto
requiere dedicacin y esfuerzo por parte
del gerente, quien debe defnir las reas
en las que contar con un equipo de tra-
bajo generar un mayor impacto para la
organizacin.
Una vez que tenga claro esto, debe
asegurar que los miembros tienen las
capacidades necesarias para apoyar su
gestin. Adicional a esta estructura base,
el gerente debe ofrecer al equipo, a lo lar-
go del tiempo, gua, soporte y desarrollo
para garantizar el logro de los objetivos
planteados.
Al abordar este tema, Hay Group par-
te de identifcar estos aspectos, pues los
equipos de trabajo, e incluso el mismo l-
der, pueden estar en diferentes momen-
tos en su dinmica y consolidacin como
grupo, por lo que resulta imprescindible
defnir el punto de arranque y buscar el
compromiso de todos. Nuestra propuesta
consiste en el desarrollo de la dinmica
grupal e individual, de forma paralela,
mediante el desarrollo de competencias
conductuales de liderazgo, trabajo de
equipo y comunicacin que suelen ser
los principales factores que el equipo
debe reforzar. Es necesario defnir el
nivel que los miembros del grupo mues-
tran en estas competencias, lo que nos
lleva a identifcar si el abordaje debe ser
grupal, individual o ambos.
Esto nos permite direccionar nuestros
esfuerzos para que los resultados se pue-
dan observar en el corto-mediano plazo y
que sean sostenibles en el tiempo.
*Next Generation HR (2012). Se basa en las res-
puestas de ms de 1400 organizaciones de 80 pases.
**Whats a Top Team For? Setting Direction for Se-
nior Leadership Teams (2008). Revela los hallazgos
de 9 aos de estudios en los que se trabaj con cerca
de 120 equipos ejecutivos en 11 pases y de diversas
industrias.
Identifcar lderes que cumplan con el propsito del
equipo es una tarea crtica para los gerentes de hoy.
El compromiso
del equipo
M.SC. LUCRECIA CORTS
Consultora de recursos humanos de Hay Group
para Centroamrica y el Caribe
Negocios