PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICAR

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un
futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

ESTRATEGIA

Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares
destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien,
con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos.

Es el camino a seguir para alcanzar los objetivos.


QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma
de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin
y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas
a una organizacin, como de su realidad interna.

La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados en costos
y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,
teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos tambin definir la planificacin estratgica como un proceso y un
instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los
miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento.

En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

O podemos decir que es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico,
progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que abran de ejecutarse.


La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1. Dnde estamos hoy?

Anlisis del Entorno

2. Dnde queremos ir?


Objetivos y Metas a largo plazo



3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Disear las Estrategias apropiadas
Programas y Proyectos

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Planificar estratgicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la
competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes
reas, para recopilar el mayor nmero posible de experiencias e ideas.

Es importante no confundir la planificacin estratgica con el plan de negocio. Mientras que el plan
de empresa se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva rea de
negocio o de un nuevo producto, la planificacin estratgica se centra en el crecimiento, e intenta
prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se har el oportuno
plan de negocios.

La planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la empresa, que define
claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando
recursos para alcanzar dichos objetivos.

Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa pueden estar invitados a participar y que
si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia.
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor
funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organizacin.
El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de anticipacin, la iniciativa y la reaccin
oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un mtodo, plan o lgico,
establecimiento as los objetivos de la organizacin y la definicin de los procedimientos adecuados
para alcanzarlos.
La planificacin estratgica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organizacin, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.
Existen muchos libros, revistas, artculos de personas expertas que hablan sobre la planificacin
estratgica en las empresas, la mayora coincide sobre la importancia de la planificacin, haciendo
mayor nfasis en su aplicacin a la gran empresas pero muy pocas abordan y relacionan el tema a la
micro empresa.

El ser humano no puede salir adelante sin que exista una planificacin estratgica de su vida.

Se ha demostrado que si las personas que estn a la cabeza de las empresas definen
eficientemente la misin de su organizacin, estarn en mejores condiciones de dar direccin y
orientacin a sus actividades. Funcionaran mejor y se tornaran ms sensibles ante un ambiente de
constante cambio.

Por lo que podemos sintetizar en lo siguiente:

Minimiza el desperdicio y la redundancia
Reduce el impacto al cambio
Da estabilidad para que se cumpla la misin
Afecta las acciones de los gerentes
Da metas especficas y una visin unificada
Reduce la incertidumbre y riesgo


Mantiene un enfoque en el futuro
Propicia el desarrollo de la empresa
Maximiza el aprovechamiento de recursos
Da estabilidad a la organizacin


BIBLIOGRAFIA
http://www.emprendedor.com/portal/content/view/124/44/
http://www.miespacio.org/cont/trin/pensam.htm
http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html



EL ENFOQUE ESTRATEGICO

Enfoque Estratgico nace como una eficaz respuesta ante la problemtica que afrontan las empresas en los entornos
cambiantes y altamente competitivos del siglo XXI.
Alta rotacin, escases de personal calificado, capacitacin deficiente, desconocimiento del cliente objetivo, mercado y
competidores, son junto a muchos otros, temas complejos de una agenda cargada que da a da impacta negativamente en la
toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo de las organizaciones.
Es un estilo de la planificacin que se diferencia de formas tradicionales porque:
o Reconoce que hay oponentes y conflictos
o Concede mayor importancia a alcanzar la visin deseada que a la velocidad con que se alcance.
o Consideracin multisectorial.
o Otorga importancia a buscar viabilidad en lo que se propone
o Considera la realidad cambiante y presume que existe alto grado de incertidumbre.

Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la
organizacin no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigacin de consultores de Gestin
reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas. En la
mayora de los casos se estima que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias sino] Mala
ejecucin.

PRINCIPIOS

Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de
gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:

Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de
la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en
detalle. Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance.

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia.

La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un
cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced
Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo
que verdaderamente importa).

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado.

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
- Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.


- La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
- Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
- La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
- La determinacin explcita de una Visin de Futuro.
- Un balance claro de los Activos Intangibles.
- El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo.
- La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se
centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la
gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo.

Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y
participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del
proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.


ELEMENTOS

Para iniciar una plantificacin estratgica adecuada se deben consideran
los siguientes elementos: (Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores).















Como se puede observar en el grfico, son cinco los elementos que contiene el enfoque estratgico, sin uno de ellos no se
puede desarrollar en perfectas condiciones la planificacin estratgica. Ahora si se tienen todos los elementos y no existe la
gestin o toma de decisin adecuada no puede haber la implantacin de la planificacin. Por lo tanto, no solamente al inicio
de hacer la planificacin estratgica, sino al implementarla y evaluarla se debe explicar cada uno de los elementos del
enfoque estratgico, que se enumera a continuacin:

ENTORNO.- El entorno dentro del plan estratgico, es el punto de partida, pues al iniciar la planificacin se debe enfatizar
la importancia de ''os factores externos que existen en la organizacin, mirar cmo este n las necesidades dentro del
mercado, identificando quines contribuyen. y en a los procesos que generan valor en la empresa. La toma de visin va a
depender mucho en cmo cambia el entorno.

PARTICIPACIN.- Todos los miembros de la organizacin deben participar en Ia elaboracin y desarrollo del plan
estratgico. Inclusive se cebe contar con la participacin de clientes, proveedores y socios para que se pueda cumplir a
cabalidad el plan. Con el plan estratgico se establece una cultura de participacin en la organizacin. Crea desafos y
premia la innovacin colectiva.

ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de la organizacin como tal. Define el objetivo a ser
logrado. Identifica el ambiente interno y externo donde el objetivo ser logrado. Identifica actores, factores y acciones. Es
donde se administra adecuadamente los recursos de una organizacin.

ENTORNO
GESTION
PARTICIPACION
ESTRATEGIA
FUTURO


GESTIN.- La gestin es la manera cmo se toma las decisiones en la organizacin. Se enfoca directamente a la persona
que dirige la organizacin est de acuerdo con el plan estratgico que se est elaborando, si no existe la apropiacin de los
gerentes o de los dueos el plan queda como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de
empujar a la organizacin al crecimiento, al desarrollo.

FUTURO.- Es uno de los elementos del enfoque estratgico que permite determinar hacia dnde queremos llegar. Con el
futuro se construyen escenarios, tendencias y desafos. Se asumen compromisos tirando hacia el futuro en un largo plazo. Se
identifican problemas actuales para desarrollar la solucin en el futuro.


COMPETITIVIDAD Y CAMBIO

La competitividad y el cambio se relacionan al tema de cmo la empresa o institucin puede desarrollar estrategias que
permitan la toma de decisiones correctas, haciendo estudios relacionados O' (Compendio de Planificacin
Estratgica, Galo Moreno Flores).

Globalizacin: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a ni zl global. El mundo cada vez es ms
pequeo y siempre dependamos de lo que pasa en otros lugares. Anteriormente en las organizaciones slo vean el mercado
nacional como un ambiente externo que influye en la organizacin. Actualmente, este panorama ha c< m iado y las
empresas dependen mucho de lo que pasa a nivel internacional. La informacin y la cultura se internacionalizan. Por lo
tanto, al momento de tomar decisiones debemos tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial, en donde me va
afectar o beneficiar dependiendo si son oportunidades o amenazas.

Descentralizacin: Es una tendencia que se va imponiendo en varios pases. Es dejar de centralizar (mantener en una sola
persona o rea) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones actualmente delegan la toma de decisiones
en un rea determinada y permiten mayor flexibilidad, agilidad y participacin a nivel grupal. Las personas que fueron
delegadas pueden tomar las decisiones adecuadas sin que tenga que requerir de otro criterio.

Lgica de Mercado: Este elemento se relaciona a la forma cmo se deben ubicar los productos en una organizacin, viendo
la participacin que ste tiene en relacin con los productos de la competencia y productos sustitutos. Se toman en cuenta
los gustos y necesidades que tienen los clientes y las maneras de cmo satisfacerlas. Viendo los servicios que brindan las
empresas y la forma de actuar del cliente ante el mercado.

Inversiones: Para desarrollar estrategias dentro de las organizaciones se debe tomar en cuenta el dinero que tiene la empresa
para invertir. Pues antes de tomar decisiones o desarrollar estrategias debemos tener presente los recursos que contamos.
Para crecer como empresa hay que invertir en nuevas tecnologa, la creacin de nuevas sucursales, nuevos productos, etc.
Mezclando los elementos antes mencionados y haciendo referencia a la productividad y la gestin que la empresa pueda
hacer para crecer y ampliarse, se deben tomar decisiones como la adquisicin de tecnologa de punta, personal capacitado
para el desarrollo de las actividades, tener precios competitivos y tender la calidad tanto en el servicio como en el producto.

LA COMPETITIVIDAD
Ccompetitividad es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se
debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a
un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est
provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone
dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las
empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas
de eficiencia y eficacia de la organizacin.
La competitividad y la estrategia empresarial


La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo
proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por
ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al
hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su
continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el
sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables
exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para la empresa.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones
en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Como estimular la competitividad
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado
de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se
requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de
gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas.
EL CAMBIO

Adicionalmente a los cambios a nivel individual y organizacional, existen una serie de transiciones a nivel global que alteran
nuestras vidas.


El Cambio ha cambiado.
El cambio como tal ha existido siempre, sin embargo en la actualidad la actitud del cambio es mucho mayor. La magnitud
del cambio puede interpretarse a travs de tres elementos.
- Volumen: Se refiere al nmero de cambios que enfrentamos.
- Momentun: Medido por el tiempo que las personas tienen para implantar un cambio y el
tiempo disponible antes de enfrentar el siguiente.
- Complejidad: La complejidad y variedad mismas del cambio y las reas que esta impacta.

Retos para las organizaciones.
La magnitud del cambio dentro del mbito de las organizaciones es cada vez mayor. La mayora de las organizaciones
enfrentan actualmente una o varias de las siguientes tareas que implican cambio de una u otra forma.
Inicio de planes mayores de reorganizacin.




La dinmica del cambio.
Existen tres reacciones posibles ante el cambio.
Encerarse en uno mismo, busca aislarse para defenderse, considerar que solamente lo propio y conocido vale la pena. La
inmovilidad y la pasividad son las actitudes constantes.

Abrirse al cambio de forma excesiva, esto es correr el riesgo de perder la propia identidad adoptando la nueva sin siquiera
cuestionarla. Consiste en someterse pasivamente a las fuerzas del medio ambiente y seguir a ciegas a los dems .
Comprender el cambio, adquirir una visin amplia y estratgica de las situaciones. Buscar las oportunidades, aprender a
transformarse, reforzando tambin lo que mantiene la identidad, implica un equilibrio entre adaptarse y conducir el cambio.

Resistencia al cambio organizacional.
La resistencia al cambio debe ser atendida como una serie de actitudes y conductas, a travs de las cuales se busca mantener
la situacin actual. A esta resistencia se le puede dar una connotacin negativa o positiva. Negativa desde el punto de vista
de que obstaculiza un cambio y positiva si se entiende como una manera de reflexionar respecto a las ventajas que el mismo
cambio ofrece. Si la resistencia al cambio persiste, a pesar que se hayan hecho evidentes sus ventajas y beneficios, o, dicho
de otra manera, que se hayan identificado los riesgos de no cambiar, entonces se convertir en un obstculo el cul deber
vencerse.

La actitud positiva.
Enfrentar el cambio requiere una actitud positiva, solo as se podr contar con la energa necesaria para provocar la
transformacin venciendo la resistencia. Dos elementos claves de esta actitud positiva son:
Involucrarse activamente.
Entender cuales son las necesidades del cambio.
Comprender cuales son los cambios especficos que se requieren, en su naturaleza y alcance.
Aclarar proactivamente los malos entendidos y vacos de informacin.
Abrirse al cambio con disposicin.
Cambiar los hbitos personales y de trabajo.
Capacitarse para asumir nuevas responsabilidades y tareas.
Involucrarse con la tecnologa y obtener de ella beneficio.
Enfrentar la competencia.
Prepararse para administrar el cambio, manteniendo el equilibrio en lo personal y lo grupal.

Reduciendo la resistencia al cambio en la organizacin.
Los que ocupan pocisiones gerenciales, deben no solo estar dispuestos al cambio, sino que debern asegurar que los grupos
que les reportan, asuman las actitudes y compromisos que los cambios demandan .Vale la pena recordar que la resistencia al
cambio es de naturaleza humana. Los equipos la tecnologa, las polticas y los procedimientos no se resisten al cambio,
somos las personas las que de una u otra manera somos renuentes a cambiar.


Estrategias para enfrentar la resistencia al cambio.

Educacin y entrenamiento: Proporcionar entrenamiento permite que las personas estn preparados para el cambio y ayuda a
vencer la inseguridad.
Comunicacin e informacin: La falta de informacin respecto al que y para el que de los cambios en la compaa pude
convertirse en una de las ms importantes fuentes deresistencia.
Participacin e involucramiento: Cuando las personas consideran el cambio como algo ajeno es ms probable que se
presente resistencia.
Facilitar y apoyar: En ocasiones las personas tienen razones para resistir el cambio, y muchas veces estas razones son de
naturaleza emocional. En estas situaciones el dar apoyo y entender lo humano del cambio redundar en beneficios.
Negociar: Puede existir situaciones que se encuentran personas afectadas por el cambio en cuanto a influencia, status o
autoridad. Negociar puede ser la alternativa para los que en verdad pierden con el cambio.


El Cambio y la actitud del ejecutivo.
Es en la actualidad uno de los mayores retos de las personas, el hecho de enfrentarse al cambio. Las organizaciones estn
siendo forzadas a revisar los conceptos respecto a la manera en que deben funcionar los negocios. Los ejecutivos deben
tener sus mentes preparadas para los constantes cambios que ocurren a nivel internacional, que influyen directamente en las
organizaciones. Las empresas mejor preparadas a los cambios bruscos, sern las que tendrn ms oportunidades de xito en
el mercado y beneficios en los negocios. Los ejecutivos tienen un protagonismo singular, pues estos tienen gran influencia
en las mentes de sus subordinados.

Bibliografa.

The strategy focused organization. Harvard Business School Press, Boston 1999. Kaplan y Norton.



The Balanced Score Card. Harvard Business School Press, Boston 1996. Kaplan y Norton.

El CMI. Ayudando a implantar la estrategia Alberto Fernndez. IESE.

Apuntes de Control de Gestin. MBA Jorge Ramos. UABC Maestra en Administracin General de Empresas.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO


La estrategia es el camino a seguir para alcanzar los objetivos, se pueden ver desde dos puntos de vistas,
estrategias defensivas y estrategias ofensivas.

Por qu es importante el disear una estrategia?

Se logra los objetivos, a largo, mediano y corto plazo.
Es un lineamiento general, que permite guiar las acciones de la empresa al establecer varios caminos para
llegar a un determinado objetivo.
Sirve como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
Desarrolla la creatividad en la solucin de problemas.

Para pensar estratgicamente se debe analizar no solamente los elementos antes mencionados sino que haya una
persona con liderazgo que permita guiar al personal de la organizacin y los dirija hacia su bienestar. Ahora se
encuentran muchas herramientas para disear estrategias, pero lo fundamental es conocer la organizacin en su
sistema como est y desde all iniciar el diseo de estrategias para defenderse o para ser ofensivos todo el
tiempo.
Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante?
El pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia
tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexin y el de
la accin pero da prioridad a la segunda.
El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere contestando 4 preguntas: dnde
estaba ayer? dnde estoy hoy? dnde quiero estar maana? y cmo har para conseguirlo?
El pensamiento estratgico remodelado es como ver una pelcula desde el final. La diferencia es que la pelcula
todava no existe, uno mismo la deber realizar.
El pensamiento estratgico es importante debido a que
El juicio razonado.
Ayuda a ser efectivo.
El pensamiento estratgico se basa en la informacin y sentimientos.
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
Qu implica el proceso del pensamiento estratgico?
Como se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un proceso intuitivo que la planeacin a largo
plazo o la planeacin tctica.
1. Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir a su
empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estarn establecidos, como sus posiciones sobre la


tica, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad del
producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su
negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y
estrategia.
2. La misin es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio el
porqu est usted en l, a quin sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar.
3. La visin es una representacin de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos
de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaracin de la visin
puede estar separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin.
4. La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros
factores importantes que le ayudarn a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos
preelaborados, el pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir, produce esfuerzos notables por entender e
interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde estn instaladas las
necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursos
existentes.

En el pensamiento estratgico se combinan elementos mltiples y complejos, pero quizs, uno de los aspectos
ms importantes es que puede ser aprendido o sea, que invirtiendo en conocimiento podemos transformar
pensamiento tradicional en pensamiento estratgico.

Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques actuales?
Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratgicas. Algunos de
estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin,
mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por s misma, limita su existencia. Por
uno de los conceptos ms populares de aos recientes: la APO (Administracin por Objetivos, que se llamaba
AOR por Administracin por Objetivos y Resultados).

PROCESO DE PLANIFICACION

1.Diagnostico Situacional de la Empresa

Es el diagnostico situacional es el medio por el cual la empresa que realiza en un reconocimiento de su realidad, planificador
mediante este anlisis podr determinar el FODA de la Organizacin, y de esta manera elaborar las estrategias y polticas
ms adecuadas para alcanzar los objetivos y la visin de la empresa. Para un mejor estudio se lo clasifica en un medio
ambiente externo tanto macro como micro y el medio Ambiente Interno que implica el anlisis de la empresa.

2. El futuro de la empresa

Para determinar el futuro comportamiento de los factores de xito se lo realiza mediante la identificacin de los
escenarios futuros.

3. Direccionamiento Estratgica o cambio de la empresa.
Incluye la Visin, y la construccin de objetivos, estrategias y polticas tanto generales como especificas.

4. Planificacin operativa y tctica e indicadores de gestin



En la Planificacin Operativa (plan de accin) o etapa de implementacin estratgica se construyen programas, proyectos
y sub proyectos tomando en consideracin el carcter flexible y dinmico de la planificacin, donde la empresa debe
desarrollar toda la programacin con el propsito de alcanzar los objetivos, mejorar y conseguir la excelencia.

5. Evaluacin de la Planificacion estratgica.
Para controlar si se esta cumpliendo la misma o como se desarrolla la empresa con su aplicacin, puesto que el realziar
una Planificacin estratgica

Deber: Historia de la Planificacin en el Ecuador.
Situacion actual de la Planificacion estratgica SEMPLADES



HISTORIA DE LA PLANIFICACION

1. LOS INTENTOS FALLIDOS DE LA PLANIFICACIN EN EL ECUADOR

Al igual que en muchos pases de Amrica latina, los antecedente de la planificacin en Ecuador se remontan a las dcadas
de los aos 30, en 1933 surgi en el primer conjunto de planteamientos acerca de la organizacin del pas recogido en el
"Plan estrada" y que , en el primer gobierno de Velasco Ibarra, se intento asumir como instrumento de gobierno , dos aos
ms tarde se cre el efmero consejo de economa , enfocado hacia el anlisis de la economa nacional y coordinacin de los
procedimientos de la poltica con el ejecutivo que en 1946 se transformo al consejo nacional de la Economa.
Durante los aos 40 ,hubo 4 intentos de creacin de un consejo nacional de economa y de sus respectivos planes de
desarrollo econmico todos fracasados ,el 1954 bajo las recomendaciones del informe de desarrollo econmico del ecuador
realizado por la CEP AL .se cre la JUNAPA .organismo que elaboro el documento" bases y directivas para programar el
desarrolle econmico y social del ecuador" ,que se constituyo al antecedente del primer plan nacional de desarrollo.

En la dcada de los 50 la falta de empleo y la disminucin en la actividad econmica determinaron una fuerte crisis en
varios sectores del pas, frente a lo cual "Las fuerzas vivas' generaron vinculas a la oligarqua de la derecha, ejercieron
presin en varias provincias para que el gobierno intervenga, dando inicio a la aparicin de organismo descentradas , hoy
conocido como organismo de desarrollo Regional u ODR cada uno de los cuales tuvo su propio motivo o proceso de
creacin y constituyo una respuesta diferente en cada caso .As tenemos que en 1958, nace el CREA como alternativa a la
crisis de la paja toquilla que afecto a las provincias de Azuay y caar ,donde la colonizacin inducida de morona Santiago
fue la alternativa para la ampliacin de una frontera agrcola que genere empleo PREDUDSER fue como un acuerdo
binacional para el manejo de la cuenca Cata mayo- chira para fomentar el empleo en el sector agropecuario fronterizo de
ecuador y Per en CRM naci para el manejo de las cuencas hidrogrficas como una alternativa a la fuerte sequa que afecto
a Manab en los aos 50 y 60 . estos organismos aparecen para dar respuestas a problemas crticos del ecuador adems de
trabajar en temas de planificacin y respuestas oportunas y adecuada a la crisis problemas de los territorios.

En 1960 se elaboro el "Plan Inmediato de desarrollo para el periodo 1961-1962" cuya ejecucin fue diferida durante un ao
mientras se preparaba el plan general. Paradjicamente fue la junta militar de gobierno en el ao 1964 , la que elaboro el
plan general de desarrollo econmico y social para el periodo 1964-1973 en el que se definen polticas para dos quinquenios
aunque su enfoque era la versin ecuatorial de los acuerdos de puntas del este insert en la alianza para el progreso ,cuyo
objeto para Amrica latina eran los planes decenales y quinquenales de desarrollo .En esos aos .JUNAPLA ascenda a la
categora de organismo asesor de la presidenta de la repblica para la formulacin y control de los planes y la coordinacin
de su poltica econmica.

Durante la transaccin democrtica (1979) se remplazo a JUNAPLA por el CONADE al cual se encargo elaborar el "Plan de
desarrollo nacional por el CONADE al cual se encargo de elaborar el "Plan nacional de desarrollo 1980-1984" que en la
practica fue el tercer plan oficialmente acogida por un gobierno ecuatoriano.

A partir de 1984 , la planeacin nacional empez a perder relevancia en la poltica publica .aunque el gobierno de len
Febres cordero formula el "Plan nacional de desarrollo 1985-1988 " careca de una orientacin estratgica un conjunto de
mltiples micro proyectos ,iniciativas e intervenciones desconectados que rectifiquen el desinters por la planificacin
nacional el gobierno de Rodrigo Borja hizo el esfuerzo de elaborar el ultimo plan con su enfoque redistributivo y de
desarrollo nacional que sirvi con instrumento para la accin gubernamental entre el periodo 1988-1992.

El gobierno de Sixto duran vallen ,se creo el CONAM para impulsar la privatizacin de las empresas publicas . mas tarde la
constitucin del ecuador de 1998 creo ODEPLAN en sustitucin de CONADE lo que en el marco d las polticas de ajuste
estructural estimulo el desmantelamiento de la planificacin nacional y la sustitucin de los planes nacionales de desarrollo


por planes provincial y las denominadas agendas de desarrollo algunas de las cuales , aunque formuladas por sector privado
la sociedad civil y la cooperacin internacional no tuvieron mayor trascendencia.

Paradjicamente la dcadas de los 90 tambin fue el periodo de auge de la planificacin local ,pues en el gran vacio de los
planes nacionales surgieron mltiples procesos de planificacin municipal que sustituan la planificacin normativa nacional
con la planificacin estratgica territorial, bajo el influjo de la ley de descentralizacin y participacin ciudadana y el apoyo
de las agencias de cooperacin internacional .se trato de unas de las distinciones de la era neoliberal que impulso las
reformas reduciendo las funciones del estado nacional y dando una gran capacidad de gestin a los estados sub nacionales ,
en el caso ecuatoriano prefecturas y municipios.

Ante la falta de referentes para la elaboracin de polticas publicas aparecieron los consejos como conquista sociales ,que
meraban las realidades de las mujeres de los nios ,de los indgenas, de forma aislada ,parcelada fragmentada, sin identidad
nacional.

As en medio de una recurrente crisis de gobernanza y representativa de escala nacional, con la descentralizacin fracasada y
el auge de la planificacin local las nacional se empezaron a fomentar desde los organismos internacionales .en este marco
de prdida de soberana y ausencia de planificacin nacional en el ao 2004 el gobierno de lico Gutirrez reemplazo a
ODEPLAN por la secretaria nacional de planificacin y desarrollo(SENPLADES) mediante decretos ejecutivo 1372 del 20
de febrero de 2004 y creo la secretaria de dilogo social y planificacin que duplico funciones de planificacin participativa
.posteriormente en el gobierno de Alfredo palacio se cre la SODEM mediante decretos ejecutivo 294 de 13 de julio del
2005.

El CONAM propuso que los gobiernos seccionales pudieran ver verdaderos pequeos ver verdaderos pequeos estados
dentro del estado nacional definiendo polticas particulares de acuerdo a los patrones culturales de cada zona; con estructura
micro de gobierno junta parroquiales con sus propios presupuestos autnomos.

2. RETOMANDO LA PLANIFICACIN NACIONAL
Estos 2 aos de gobierno (2007-2009) han estado marcados por una frontal recuperacin dla funcin planificadora del
estado, la cual refuerza una visin integral del desarrollo del pas asociada a una orientacin poltica y problemtica.

El ecuador a definido al proceso de planificacin democrtica para el desarrollo de objetivos que privilegian el desarrollo
humano y la recuperacin de la accin publica el buen vivir 1 planifican del desarrollo marca e rumbo y la coherencia entre
el programa de gobierno y la accin completa. Algunas de las cualidades de esta nueva planificacin son :

Una planificacin moderna que se acerca a la poltica para incidir en la realidad
superando aspecto puramente tcnicos para que las prioridades de la poltica pblica responda a la agenda nacional, ai
tiempo que la gestin de la planificacin nacional y local retroalimenta la accin del gobierno y general impacto positivos
para el buen vivir de la poblacin ;una planificacin que pueda se verificada ,monitoreada y evaluada.
Una planificacin por objetivos con enfoque de derechos ,que supera la accin sectorial
segmentada y privilegiada de las relaciones, la coordinacin y cooperacin en funcin de grandes objetivos nacionales . la
planificacin requiere de una nueva cultura institucional , dirigida al servicio pblico entre las rea de desarrollo social,
productivo ,cultural y ambiental.
Una planificacin participativa que se construye atreves de la activa participacin y de
liberacin con la sociedad civil.la participacin ciudadana en la planificacin estatal ,proceso poltico -social en
construccin , recrea el mismo tiempo los mecanismo institucionales y sociales han la accin pblica y genera capacidades
institucionales del participacin.
Una planificacin descentralizada y desconcentrada que busca garantizar las
sustentabilidad ambiental ,el desarrollo nacional y el reconocimiento en la diversidad en los territorios .pensar en el territorio
como el espacio de accin y concrecin de la poltica pblica y reconocer al las dinmicas territoriales como elementos
sustantivos para la planificacin publica es una apuesta y al la ves un gran desafo para el proceso de planificacin.

3. LA PLANIFICACIN COMO EJE PARA UN NUEVO DESARROLLO NACIONAL
La propuesta del cambio en el plan de gobierno del movimiento alianza pas (2006) , la propuesta del cambio constitucional
y democrtico planto una estructura planteo una ruptura conceptual con los idearios del conceso de Washington, con sus
polticas espabiladeras, de ajuste estructural v de reduccin del estado a su mini expresin, es decir neoliberalismo en su
versin criolla, que por una debilidad del sistema panuco c institucional y una profunda crisis ocio econmica.

4. EL SISTEMA NACIONAL DESANTRILIZADO DE PLANIFICACIN PARTICIPATIVA

La recuperacin de la planificacin se sustenta en sistema articulado, formado por instituciones y procesos que orienten
las decisiones nacionales, sectoriales territoriales.
El consejo nacional de modernizacin cuyo objetivo era privatizar las empresas pblicas; y las secretarias de objetivos de
milenio, que asume agendas definidas internacional mente
No adaptas a la realidad nacional y no intenalizada en las esferas pblicas. Estas atribuciones fueron traspasadas
SENPLADES mediante decreto ejecutivo del 8 de febrero del 2007.



a) mbito de competencia de las subsecretaras de SEMPLADES b)
Para viabilizar la planificacin en el Estado se dio paso a la siguiente organizacin:
Reforma democrtica del estado: disea la nueva institucionalidad pblica en el marco de un nuevo modelo de gestin
Planificacin y polticas pblicas: orienta su gestin hacia el fortalecimiento de la coordinacin sectorial y territorial para
el cumplimiento de las metas de desarrollo.
Seguimiento y evaluacin. Evala el cumplimiento de las metas del Plan Nacional de Desarrollo y la calidad de inversin
pblica.
Inversin pblica: disea y aplica metodologas, instrumentos y normativas para la elaboracin, aprobacin y priorizacin
de proyectos de inversin pblica.
Informacin e investigacin
La generacin de informacin a base de requerimientos del desarrollo nacional
La armonizacin y alineacin de la cooperacin internacional para el desarrollo, en el marco de la poltica internacional, en
torno de los objetivos nacionales y los requerimientos de planificacin.
Fortalecimiento de las capacidades y formacin de los funcionarios pblicos.

Gestin de la planificacin a travs de los consejos sectoriales de lo nacional a lo local
La planificacin por objetivos requiere un enorme e inagotable esfuerzo de coordinacin para conseguir la eficiencia en el
cumplimiento de la poltica pblica. Para, ello el actual rgimen creo lo los ministerios coordinadores como instancias de
articulaciones y retroalimentacin de la gestin intersectorial.
Los consejos sectoriales estn estructurados en siete mbitos:
1. Social
2. Produccin, competitividad y comercializacin
3. Patrimonio cultural y natural
4. Sectores estratgicos
5. Seguridad interna y externa
6. Poltica econmica
7. Poltica

Las zonas de planificacin: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
La ausencia de instancias intermediarias de gobierno territorial ha sido un factor que ha contribuido a mantener los
desequilibrios sociales, econmicos y polticos en el pas .las inequidades territoriales, el distanciamiento del estado,
acentuando las condiciones de pobreza y baja calidad de vida de amplios estrados de la poblacin nacional.
Las nacientes zonas de planificacin se constituyen en una herramienta para mejorar la administracin de poder ejecutivo
que permite profundizar la desconcentracin de las entidades del gobierno central al nivel regional e instaurar una
planificacin de mediano y largo plazo.
Participacin: elemento constitutivo del sistema
Este nuevo modo de planificacin nacional implica la construccin de solido proceso participativo par el cual se ha creado
los mecanismos necesarios: mesas de consulta, veeduras ciudadanas, grupos focales regionales.
Consejo Nacional de Planificacin
Para operativizar el sistema nacional Descentralizado de Planificacin Participativa planteado por la Constitucin se
conformo el consejo Nacional de Planificacin coordinado por el SENPLADES, cuya misin ser integrar a los distintos
niveles de gobierno, con participacin ciudadana.

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2007-2010

El plan Nacional de desarrollo es un esfuerzo por recatar el Estado y ponerlo al servicio de la ciudadana a travs de la
planificacin y la participacin
La orientacin que gua se cimienta en una concepcin igualitaria y democrtica de la justicia que se expresa en tres
dimensiones:
La justicia social y econmica como base del ejercicio de las libertades de todos y todas
La justicia democrtica v participativa

a.- Concejo Nacional de Planificacin
Esta coordinado por el semplades, cuya misin ser integrar a los distintos niveles de gobierno, con participacin ciudadana
en este sentido, SENPLADES se encuentra actualizando los lineamientos y polticas para el nuevo plan de desarrollo del
prximo periodo de I gobierno a travs de tallares y mesas de consulta.
5.-E Plan Nacional de desarrollo 2007-2010
Es un esfuerzo por rescatar al estado y poner al servicio de la ciudadana a travs de la planificacin, instrumentos de una
nueva estraga de desarrollo, que contempla entre sus objetivos el reformar del estado ecuatoriano. El PND recupera una
visin de desarrollo estratgico que privilegia la concecusion del buen vivir, lo que significa entre otras cosas , la ampliacin
de otras libertades .oportunidades y de otras potencialidades de los seres humanos ,y el reconocimiento de unos y otros para
alcanzar el porvenir compartido .Ello implica necesariamente que el estado recupere sus capacidades de gestin ,
planificacin y regularizacin y redistribucin para hacer realidad la redistribucin para hacer realidad la descentralizacin y
la participacin ciudadana . Las orientaciones que guan al PND son tres dimensiones.


* La justicia social y econmica como base del ejercicio de libertades de todos en una sociedad justa, que la integran y
gozan del mismo acceso a los medios materiales, sociales y culturales necesarios para subsistir y llevar una vida satisfactoria
que les permita autor realizarse y sentar las bases para el mutuo reconocimiento como ciudadanos iguales.
+ La justicia democrtica participativa. Todos deben contar con el mismo poder para poder contribuir al control colectivo
que afectan a un destino comn, lo que debe entenderse como, la defensa de los principios de igualdad poltica, participacin
y poder colectivo democrtico desde el estado.
+ La justicia intergeneracional, en una sociedad intergeneracionalmente justa, las acciones y planes del presenta tienen
que tomar en cuenta a las generaciones futuras. Tal situacin implica u8n pacto ambiental y social del uso de los recursos
naturales, las acciones y decisiones econmicas que se toman en el presente
Este plan propone a la sociedad ecuatoriana un gran contrato poltico, social, econmico, ambiental y cultural para conseguir
los siguientes objetivos de desarrollo humano:
1- Auspiciar la igualdad, cohesin e integracin social y territorial.
2- Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadana.
3Aumentar, esperanza y calidad de vida de la poblacin.
4.- Promover un medio ambiente sano y sostenible y sostener el acceso a! agua, suelo, aire seguro




DIAGNSTICO ESTRATGICO
"El diagnstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la informacin y los datos relativos al
medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales del organismo... Su objetivo es


descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse... Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos
particulares en la productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros ".

Con la definicin anterior sacada del libro: "Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnologa " de
Newton Margulies, se puede decir que el diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para analizar
la situacin interna y externa de una organizacin. Que a travs del proceso de recopilacin de la informacin
(diversas tcnicas) permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales.

Al tener la informacin de los ambientes organizacionales, se inicia el anlisis interno y externo que pueda
encontrar problemas y beneficios que tiene la empresa, la cual servir de base para el planteamiento de las
estrategias.

El diagnstico estratgico aade el enfoque y anlisis directo sobre todas las reas importantes de la empresa
que pueden estar generando muchos de los efectos percibidos como problemas, y establecer cursos de accin
ante posibles contingencias y situaciones previstas e imprevistas.

Con lo antes visto, se puede decir, que el diagnstico estratgico consiste en el anlisis de los procesos internos
y su relacin con el entorno global, pero este entorno no desde el punto de vista nacional, sino mirarlo a nivel de
globalizacin, es decir sin fronteras.
Con el diagnstico resolveremos las preguntas: Dnde estamos? Cmo estamos?, y da una lnea de accin
para contestar las preguntas: Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y Hacia
dnde vamos?.
El diagnostico consta de dos partes especificas la externa e interna y distingue 4 tipos
Estable, los elementos cambian relativamente poco
Placido, los elementos se agrupan de alguna manera.
Desordenado, En el acta varias organizaciones en el mismo grupo con similares objetivos y mtodos para
lograrlos
Turbulentos.- En l se dan procesos dinmicos con variaciones e interacciones entra las organizaciones que
componente el entorno.
Complejidad.- depende del nmero de variables que inciden en la empresa, si el numero es reducido el entorno
es simple, en caso contrario el entorno es complejo.
Dinamismo.- est determinado por la intensidad del proceso de cambio
Incertidumbre.- Se refiere al grado de certeza o incertidumbre con que pueden producirse los cambios. El
principal problema con que se enfrenta las empresas en el anlisis del entorno es la incertidumbre que existe
que impide percibir la evolucin y los posibles cambios futuros.
BIBLIOGRAFIA
GUIAS ISED
http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico%20estrategico.htm






LA EMPRESA COMO SISTEMA.
La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial, diseado por el hombre para alcanzar objetivos; en
constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de retroalimentacin que le proporcione la
informacin necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa est
integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas.
Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica pueden agruparse en las siguientes categoras:

1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.
2. Disear el sistema.
3. Actuar dentro de una configuracin dada.
4. Controlar los resultados.

Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseado a tal fin. En segundo
lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo disear sistemas organizativos
y tcnicos adecuados sino lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de
informacin que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se
precisa adems conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su
comportamiento en el futuro o bien redisear la organizacin o modificar los objetivos.


1.1 Subsistemas de la empresa.

- El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin de los productos o
servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una
transformacin real de los factores productivos y concluyen con una distribucin del producto y del servicio posventa a los
clientes de la empresa.
- El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captacin, administracin y
control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesin de
proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la
valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiacin.

- El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema
mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que este
inmerso.

2. El entorno de la empresa.

La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un
amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ah que resulte vital para la
supervivencia y el xito de la empresa conocer y anticipar la evolucin de su entorno.
Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico; el primero
agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras
que el entorno especfico se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de
empresas con caractersticas comunes.
- El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por un amplio conjunto de factores
econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que
las empresas se van a desenvolver.
- El entorno especifico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con caractersticas singulares.



AMBIENTE

El medio Ambiente Es la base de formacin de objetivos e implica conocer los procesos que se llevan a cabo en l. podr
lograrse controlar los cambios que ocurren y alcanzar el equilibrio

Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para
valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes as como tendencias de futuro.

La empresa se encuentra envuelta por una serie de fuerzas, las mismas que pueden afectar el entorno de la misma, de las
cuales se puede aprovechar las oportunidades que presentan y prevenir las amenazas. As mismo, observar en qu puntos es
fuerte y puede generar una estrategia adecuada y de igual manera analizar los puntos dbiles y contrarrestarlos
oportunamente.

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan o pueden impactar positiva o
negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro

Beneficios del anlisis del entorno:
a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la
empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa


As, nos encontramos frente a dos ambientes que rodean la empresa: Macroambiente y Microambiente.

MACROAMBIENTE

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control se puede citar el rpido
cambio de tecnologa, las tendencias demogrficas, las polticas gubernamentales, la cultura de la poblacin, la fuerza de la
naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la
empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
Dimensin Geogrfica
La Dimensin Geogrfica es importante donde se identifica la ubicacin geogrfica de la empresa. Regin o densidad de
la misma
La Dimensin Demogrfica
Constituido por variables demogrficas como sexo, edad que pueden ser fuente de oportunidades y amenazas en la
empresa, las cuales pueden tener comportamientos ascendentes como descendentes.

Dimensin psicogrficas

Es importante esta dimensin por que se debe conocer para poder segmentar mercados por Clase social, personalidad, estilo
de vida, etc.

Dimensin conductuales

Son variables incontrolables que Ocasin de compra, beneficios buscados, actitud ante el producto, tasa de uso, lealtad de
marca, etc.

Dimensin poltica legal

Dentro de la Dimensin Poltico Legal se puede decir que es la ms fuerte influencia para la organizacin. El estado ha
establecido leyes que regulan la interaccin entre empresas y consumidores, por lo que las decisiones del gobierno
repercuten directamente en la forma de vender, en el precio y la distribucin, pilares de la EMPRESA. Tambin se puede
decir que es un Conjunto de leyes gubernamentales o grupos de presin que afectan de gran manera la vida de la empresa,
puede constituirse una importante fuente de amenazas y oportunidades para la misma.

Dimensin social



La sociedad manifiesta lo que quiere o no quiere, entonces debe tomar el pulso para orientar cada una de sus funciones. De
esta manera se satisfarn necesidades, Adems se puede decir es un Conjunto de creencias, valores, normas compartidas por
cada sociedad o cultura en la cual la empresa puede tener ciertas posibilidades de modificar su segmento dependiendo del
mercado, analiza tambin posibles oportunidades y amenazas que la empresa puede suponer.

Dimensin econmica
Este ambiente est relacionado con la situacin econmica general, reflejada en las grandes magnitudes
macroeconmicas, se puede determinar como una de las variables mas importantes, ya que define la capacidad adquisitiva
de compra del cliente en este caso en particular. Existen varios factores positivos como la Inflacin, Canasta Bsica, PIB,
Riesgo Pas.

Dimensin tecnolgica

Se Constituye una dimensin fundamental que debe tener en cuenta la empresa debido a que constantemente puede generar
oportunidades y amenazas para la misma. La tecnologa afecta de manera directa e indirecta a la empresa

Entorno Medio ambiente: dependiendo el tipo d empresa y productos que ellos produzcan tendrn un mayor o menor grado
de inters en el medio ambiente, adems uno de los principales objetivos en las empresas debe ser cuidar del medio
ambiente y de igual forma determinar riesgos y oportunidades para la empresa .


MICROENTORNO

Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre
ellas tenemos a los proveedores, la empresa en s, segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios, clientes y
pblicos. A partir del anlisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.

Debido a la heterogeneidad de los individuos que forman parte de los adoptantes objetivo, es de vital importancia dividir la
poblacin en segmentos que posean caractersticas comunes, as se podr trabajar de mejor manera para elaborar la
estrategia que conlleve al cambio deseado. Para ello, se cuenta con algunas variables que propone Kotler y que permiten
segmentar de una manera adecuada a la poblacin, entre ellas podemos citar:

Dimensin Proveedores

Los proveedores son empresas que proporciona a la empresa los recursos necesarios para satisfacer necesidades de la
empresa y de los clientes. Las decisiones de los proveedores repercute sustancialmente en las operaciones de la misma. Los
proveedores otorgan los insumos de produccin y por tanto, la produccin misma. Es importante estudiarlos a fondo y no
depender de unos cuantos, sino diversificarlos lo mayor posible

Dimensin Competencia

La competencia es la concurrencia de un grupo de vendedores en un mercado, de la misma manera que los clientes
tambin la competencia se la divide en competencia actual y potencial

Dimensin clientes

Los clientes son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio. Existen inmersos en la definicin aspectos
bsicos: presencia de individuos con necesidades y deseos, de un producto, e intermediarios


ANALISIS INTERNO

Mediante el anlisis interno identificaremos aquellos factores que se originan al interior de la organizacin y los ms
relevantes se constituyen en Debilidades y Amenazas, los cuales permitir tomar decisiones importantes en la
formulacin estratgica. El Anlisis de Medio interno es conocido tambin como diagnstico, permite interpretar la
situacin de la empresa y concluir en una sntesis de puntos slidos y problemas, se puede decir que es la base de todo el
proceso de la planificacin estratgica por que permite definir como y donde se deber intervenir para obtener excelentes
resultados.

El diagnstico es un instrumento vital para disminuir el riesgo y optimizar el uso de los recursos, en suma podemos decir
que es una evaluacin de la organizacin.



El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la
cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la
organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Los siguientes son las funciones que se debe diagnosticar en la empresa:
Funcin de marketing

El objetivo de esta funcin es averiguar el impacto y la respuesta de la empresa de todos los factores correspondientes a
esta rea, es una de las funciones ms importantes del anlisis interno debido a que se conocer como reacciona la empresa
frente a aspecto de la comercializacin. Esto incluye Publicidad, Promocin, Ventas, Comercializacin etc.

Funcin de investigacin y desarrollo

Esta funcin es un conjunto de tareas tcnicas orientadas a la definicin y realizacin de aspectos que la empresa debe
contar, orienta la investigacin hacia necesidades actuales o latentes del mercado. Los factores Plan de comercializacin
y Planificacin estratgica no existen en la empresa por este motivo las decisiones tomadas en la distribuidora no son
tcnicamente las ms adecuadas, para esto se est buscando un especialista que tome las medidas ms oportunas. El
estudio de mercado es muy deficiente ya que se lo ha hecho una sola vez y no ha tenido el seguimiento necesario por lo
tanto la empresa no conoce efectivamente las necesidades del mercado de igual forma se sigue buscando personal
especializado en el rea.

Funcin organizativa

Esta funcin determina los factores que permiten identificar la forma en que se encuentran ordenada u organizada la
empresa. La reestructuracin de la empresa mantiene un comportamiento ineficiente debido a que no existe una
especializacin en el puesto de trabajo para el rea administrativa para esto la empresa controla a todos los empleados. La
infraestructura es adecuada tienen gran espacio disponible para el desarrollo de actividades administrativas y operativas,
la empresa renueva el contrato de arrendamiento. Con respecto a la logstica es inadecuada disminuyendo la eficiencia,
eficacia y efectividad de los empleados a s tambin controla las actividades planificadas que se realice. El factor
coordinacin es negativo no existe comunicacin entre las reas para esto se estn realizando reuniones de trabajo que
ayude con el problema. El ambiente de trabajo es positivo en la empresa originando una buena interrelacin, la empresa
ante esta fortaleza trata de mantener el trato cordial con los empleados.

Funcin recursos humanos

Conjunto de factores donde se determina como se encuentra el personal. La capacitacin en el personal es negativa, lo
que disminuye la productividad y rendimiento de todas las reas, la empresa realiza convenio de capacitacin con los
proveedores pero no se cumplen satisfactoriamente. La experiencia es una fortaleza puesto que es muy alta
incrementando un poco el grado de satisfaccin de los clientes, frente a esto la empresa trata de mantener satisfecho al
personal con motivaciones econmicas. Y de los incentivos se puede decir que son bajos disminuyendo as el
rendimiento, para esto la empresa mantiene polticas y reglamentos.



Recursos de management

Esta funcin ayuda a determinar con los factores correspondientes como es el comportamiento de la gerencia y al mismo
tiempo la respuesta de la empresa a estos factores. El liderazgo a nivel gerencial es negativo ya que toma decisiones
autocrticas, para esto la empresa busca capacitacin en liderazgo personal y gerencial. El factor comportamiento
gerencial hacia los empleados no existe debido a que no hay apertura a los mismos razn por la cual disminuye el
rendimiento laboral donde la empresa adopta como poltica una administracin de tipo abierta.

Funcin finanzas

Dentro del anlisis interno otra de las funciones ms importantes es la de finanzas ya que permite identificar como se
encuentra la empresa financieramente. Como determinar liquidez, capital, etc.



LAS FUENTES DE INFORMACIN
Las fuentes de informacin las constituyen todos los elementos capaces de suministrar informacin para ser
utilizada en una investigacin. Es todo aquello (documento, persona u otro objeto) que nos proporciona datos
para el anlisis y tratamiento del problema de investigacin planteado.
Dentro del campo de la investigacin comercial podemos entender por fuente de informacin aquellos lugares o
elementos en los que se pueden obtener datos e informacin necesaria para la realizacin de estudios de
mercado y Planificaciones
Fuentes de informacin de acuerdo al origen de informacin
Fuente de Informacin Personal
Informacin sobre personas o grupos que se relacionan profesionalmente, lo mas comn es la transmisin oral
de la informacin.
Fuente de informacin institucional
Proporcionan informacin sobre una institucin. Ejm, Gua de Bibliotecas, centros de documentacin.
Fuentes de informacin documentales.
Proporcionan informacin a partir o sobre un documento. Y el documento es el soporte de la informacin
Clasificacin de las fuentes de informacin
Las fuentes pueden ser escritas y no escritas.
Fuentes de informacin internas: son todas aquellas que la empresa puede obtener y explorar por sus propios
medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo especial. Estas fuentes las dividimos a su vez
en:


Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestin y entre los
diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar estn los siguientes:
o sobre ventas:
o sobre vendedores:
o sobre existencias:
o sobre productos:
o sobre publicidad y promocin:
o sobre clientes:
o sobre precios:
o sobre aspectos financieros:
o sobre aspectos productivos:
o sobre aspectos del personal:
Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas por ellas
misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y estn disponibles en la
empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigacin.
Fuentes de informacin externas: son las que estn situadas fuera de la empresa cuya informacin puede
obtenerse a travs de diferentes medios y se desglosan en:
Primarias: son las que estn localizadas en la unidad bsica de informacin, es decir, consumidores,
distribuidores y en general, en el mercado del que se desea obtener informacin adecuada. Se trata de
fuentes de las que se puede obtener con mayor o menor facilidad la informacin necesaria para tomar
determinadas decisiones, pero que es necesario recoger especficamente en cada caso con las tcnicas o
procedimientos adecuados. Uno de los mayores inconvenientes es el coste, ya que es el mas elevado de
todas por lo que solo debe acudirse a ellas cuando no se disponga de la informacin necesaria a travs
de otras. Existen determinadas investigaciones que no se encuentran en ninguna otra fuente, por lo que
no hay otra opcin. Las tcnicas de recogida de la informacin son:
o encuestas:
o encuestas omnibus
o paneles:
o observacin
o experimentacin
o seudo compra
o entrevistas en profundidad


o entrevistas en grupo
o tcnicas proyectivas
Secundarias: estn situadas en el exterior de la empresa y la informacin que puede proporcionar ha
sido previamente elaborada con carcter general por determinadas personas o entidades. Estas fuentes
se subdividen a su vez en:
Metodolgicas: son aquellas que proporcionan informacin sobre los fundamentos
tericos de las diferentes tcnicas y mtodos que pueden utilizarse para llevar a cabo
una determinada investigacin, pero no proporcionan una informacin o datos
especficos. Estas fuentes estn compuestas por aquellos manuales, publicaciones,
revistas, estudios, etc., elaborados por el rea de investigacin de mercados.
Estadsticas: son aquellas que proporcionan informacin de tipo cuantitativo sobre
diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la
produccin, etc. A la vez pueden clasificarse por:
Su origen:
Publicas
Privadas
Su extensin:
Internacionales
Nacionales
Regionales
Provinciales
Locales
Su contenido:
Monogrficas
Sectoriales
Intersectoriales
Su finalidad:
De produccin
De consumo
De precios
De salarios


La aplicacin de las fuentes estadsticas requiere dos consideraciones:
1 El grado de fiabilidad, es decir, la seguridad sobre la fiabilidad de los datos haciendo consultas oportunas a
las personas y entidades que elaboran dichas estadsticas.
2 El grado de desfase temporal, es decir, que hay que tener cautela a la hora de hacer cualquier estimacin
futura sobre bases de datos del pasado.
El acceso a las fuentes externas se realiza a travs de tres medios:
Guas bibliografas: resmenes de publicaciones.
Los centro de documentacin
Los bancos de datos.

BIBLIOGRAFIA
http://html.rincondelvago.com/fuentes-de-informacion-para-la-investigacion.html
http://www.unimar.edu.ve/gonzalezalexis/tesis_web/m1fuentesinformaydatos.html
http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf

TECNICAS DE INVESTIGACIN


Es el conjunto de instrumentos y medios a travs de los cual se efecta el mtodo y solo se
aplica a una ciencia. La diferencia entre mtodo y tcnica es que el mtodo se el conjunto de
pasos y etapas que debe cumplir una investigacin y este se aplica a varias ciencias mientras
que tcnica es el conjunto de instrumentos en el cual se efecta el mtodo.
La tcnica es indispensable en el proceso de la investigacin cientfica, ya que integra la
estructura por medio de la cual se organiza la investigacin, La tcnica pretende los
siguientes objetivos:

Ordenar las etapas de la investigacin.
Aportar instrumentos para manejar la informacin.
Llevar un control de los datos.
Orientar la obtencin de conocimientos.

En cuanto a las tcnicas de investigacin, se estudiarn dos formas generales: tcnica
documental y tcnica de campo.

La tcnica documental permite la recopilacin de informacin para enunciar las teoras que
sustentan el estudio de los fenmenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos
segn la fuente documental a que hacen referencia.




La tcnica de campo permite la observacin en contacto directo con el objeto de estudio, y el
acopio de testimonios que permitan confrontar la teora con la prctica en la bsqueda de la
verdad objetiva.
La entrevista
La entrevista es una tcnica de recopilacin de informacin mediante una conversacin
profesional, con la que adems de adquirirse informacin acerca de lo que se investiga, tiene
importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la misin dependen
en gran medida del nivel de comunicacin entre el investigador y los participantes en la
misma.
Segn el fin que se persigue con la entrevista, sta puede estar o no estructurada mediante un
cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas de
la investigacin donde se quiere conocer el objeto de investigacin desde un punto de vista
externo, sin que se requiera an la profundizacin en la esencia del fenmeno, las preguntas a
formular por el entrevistador, se deja a su criterio y experiencia.

Si la entrevista persigue el objetivo de adquirir informacin acerca de las variables de
estudio, el entrevistador debe tener clara la hiptesis de trabajo, las variables y relaciones que
se quieren demostrar; de forma tal que se pueda elaborar un cuestionario adecuado con
preguntas que tengan un determinado fin y que son imprescindibles para esclarecer la tarea
de investigacin, as como las preguntas de apoyo que ayudan a desenvolver la entrevista.
Al preparar la entrevista y definir las propiedades o caractersticas a valorar (variables
dependientes o independientes); es necesario establecer calificaciones, gradaciones
cualitativas o cuantitativas de dichas propiedades que permitan medir con exactitud la
dependencia entre las magnitudes estudiadas, as como calcular la correlacin existente entre
ellas aplicando mtodos propios de la estadstica matemtica.

El xito que se logre en la entrevista depende en gran medida del nivel de comunicacin que
alcance el investigador con el entrevistado; la preparacin que tenga el investigador en
cuanto a las preguntas que debe realizar; la estructuracin de las mismas; las condiciones
psicolgicas del investigado; la fidelidad a la hora de transcribir las respuestas y el nivel de
confianza que tenga el entrevistado sobre la no filtracin en la informacin que l est
brindando; as como la no influencia del investigador en las respuestas que ofrece el
entrevistado.

La entrevista es una tcnica que puede ser aplicada a todo tipo de persona, an cuando tenga
algn tipo de limitacin como es el caso de analfabetos, limitacin fsica y orgnica, nios
que posean alguna dificultad que le imposibilite dar respuesta escrita.
Aquella entrevista que est estructurada a partir de un cuestionario la informacin que se
obtiene resulta fcil de procesar, no se necesita de un entrevistador muy diestro y hay
uniformidad en el tipo de informacin que se obtiene; sin embargo esta alternativa no
posibilita profundizar en los aspectos que surjan en la entrevista.


La entrevista no estructurada es muy til en estudios descriptivos, y en la fase del diseo de
la investigacin; es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos y de
situaciones; permite profundizar en el tema y requiere de tiempo y de personal de experiencia
para obtener informacin y conocimiento del mismo. En sta se dificulta el tratamiento de la
informacin.
La encuesta
La encuesta es una tcnica de adquisicin de informacin de inters sociolgico, mediante un
cuestionario previamente elaborado, a travs del cual se puede conocer la opinin o
valoracin del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado.
En la encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo
responde por escrito, sin la intervencin directa de persona alguna de los que colaboran en la
investigacin.

La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario, no requiere de personal calificado a la
hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una
estructura lgica, rgida, que permanece inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo.
Las respuestas se escogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles
variantes de respuestas estndares, lo que facilita la evaluacin de los resultados por mtodos
estadsticos.
El Fichaje
El fichaje es una tcnica auxiliar de todas las dems tcnicas empleada en investigacin
cientfica; consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados
fichas, las cuales, debidamente
elaboradas y ordenadas contienen la mayor parte de la informacin que se recopila en una
investigacin por lo cual constituye un valioso auxiliar en esa tarea, al ahorra mucho tiempo,
espacio y dinero.
El cuestionario
El cuestionario es un instrumento bsico de la observacin en la encuesta y en la entrevista.
En el cuestionario se formula una serie de preguntas que permiten medir una o ms variables.
Posibilita observar los hechos a travs de la valoracin que hace de los mismos el encuestado
o entrevistado, limitndose la investigacin a las valoraciones subjetivas de ste.
No obstante a que el cuestionario se limita a la observacin simple, del entrevistador o el
encuestado, ste puede ser masivamente aplicado a comunidades nacionales e incluso
internacionales, pudindose obtener informacin sobre una gama amplia de aspectos o
problemas definidos.
La estructura y el carcter del cuestionario lo definen el contenido y la forma de las preguntas
que se les formula a los interrogados. La pregunta en el cuestionario por su contenido pueden
dividirse en dos grandes grupos: pregunta directa o indirecta.


La pregunta directa: coincide el contenido de la pregunta con el objeto de inters del
investigador. La formulacin de la pregunta indirecta constituye uno de los problemas ms
difciles de la construccin de las encuestas. Ejemplo de pregunta directa: Le agrada a
usted la profesin de maestro?
Al construir el cuestionario, conjuntamente con el contenido de las preguntas, hay que definir
su forma, utilizndose en sociologa el cuestionario abierto y cerrado.
La pregunta abierta en una encuesta es la que no limita el modo de responder a la misma, ni
se definen las variantes de respuestas esperadas. Este tipo de preguntas no permite medir con
exactitud la propiedad, solo se alcanza a obtener una opinin.
La pregunta cerrada tiene delimitada, con antelacin, su respuesta para determinada cantidad
de variantes previstas por el confeccionador de la encuesta.
La comparacin de pares, consiste en que todas las variantes de respuestas se componen de
dos posibilidades de las cuales el encuestado selecciona una. Este esquema se emplea cuando
el nmero de preguntas no resulta grande y cuando se exige gran precisin y fidelidad en la
respuesta.
Otra tcnica muy aplicada en la encuesta es la seleccin, donde el encuestado elige entre una
lista de posibles respuestas aquellas que prefiere. Dentro de esta tcnica existen variantes: de
seleccin limitada, donde puede elegir un nmero determinado de respuestas y el de
seleccin nica donde puede escoger una sola respuesta posible.

Algunas reglas bsicas para la construccin del cuestionario.
1. Al igual que cualquier otra teora propia de los mtodos empricos, hay que partir de la
hiptesis formulada y especficamente de los indicadores de las variables definidas en sta,
los que se traducirn en preguntas especficas para el cuestionario.
2. Establecer la necesidad de cooperacin del encuestado; lo que depender de que los
individuos participen o no, o que contribuyan o no favorablemente en la investigacin. Dicha
demanda puede realizarse de diversas formas; puede hacerla el entrevistador en el momento
de presentar la encuesta, puede acompaar el cuestionario por escrito, puede solicitarse por
telfono, por carta previa, etc.
3. Las preguntas deben ser claras.
4. Las preguntas no deben ser tendenciosas, es decir, no deben estar confeccionadas de
manera tal que lleven al individuo a responder de una manera determinada o que lo
predispongan en contradiccin con su sentir ante la pregunta a responder.
5. Las preguntas no deben exigir mucho esfuerzo de la memoria.
6. Al abordar aspectos controvertidos o embarazosos las preguntas deben ser construidas de
forma tal que no constituyan un conflicto para el sujeto.


7. El orden de las preguntas debe de disponerse con arreglo a las caractersticas psicolgicas
de las mismas. En primer lugar se deben preguntar datos socio-demogrficos como sexo,
edad, ocupacin; a continuacin preguntas generales simples que lo van llevando hasta
preguntas ms complejas, de lo impersonal a lo personal.
8. Se debe contrarrestar el efecto de monotona en la variante de respuesta. Esto ocurre
fundamentalmente en los cuestionarios cerrados y cuando el interrogado no se siente
totalmente motivado a responder.

9. Debe de inducirse una pregunta final que recoja la impresin del interrogado respecto al
cuestionario.

En conclusin podemos decir que en la ejecucin de una investigacin se hacen uso de
mltiples mtodos y procedimientos tratando de ser cada vez ms profundos y esenciales en
la caracterizacin del objeto.

El Test
Es una tcnica derivada de la entrevista y la encuesta tiene como objeto lograr informacin
sobre rasgos definidos de la personalidad, la conducta o determinados comportamientos y
caractersticas individuales o colectivas de la persona (inteligencia, inters, actitudes,
aptitudes, rendimiento, memoria, manipulacin, etc.). A travs de preguntas, actividades,
manipulaciones, etc., que son observadas y evaluadas por el investigador.
Se han creado y desarrollado millones de tesis que se ajustan a la necesidad u objetivos del
investigador. Son muy utilizados en Psicologa (es especialmente la Psicologa Experimental)
en Ciencias Sociales, en educacin; Actualmente gozan de popularidad por su aplicacin en
ramas novedosas de las Ciencias Sociales, como las "Relaciones Humanas" y la Psicologa
de consumo cotidiano que utiliza revistas y peridicos para aplicarlos. Los Test constituyen
un recurso propio de la evaluacin cientfica.
Caractersticas de un buen Test
No existe el Test perfecto; no ha sido creado todava y probablemente no lo sea nunca.

a. Debe ser vlido, o sea investigar aquello que pretende y no otra cosa.


b. Debe ser confiable,

c. Debe ser objetivo,
d. Debe ser sencillo y claro escrito en lenguaje de fcil compresin para los investigadores.

e. Debe ser econmico,


f. Debe ser interesante, para motivar el inters de los investigadores.

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

El mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico
empresarial en el mbito de la planeacin estratgica. Pero, realmente se utiliza
adecuadamente en nuestras empresas. Es Increble que una herramienta tan conocida, pocos
grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicacin. Es usual que se avance hasta
la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la
construccin de la matriz bsica de diagnstico.

Sin embargo, el mtodo DOFA es mucho ms que esa parte del ejercicio. Podramos asegurar
que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construccin bsica de la matriz
DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del mtodo.

No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel
mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme
poder e importancia a la implementacin de una herramienta tan poderosa que no solo
encuentra aplicacin en la administracin moderna sino tambin en el rea tcnica y
operativa de las industrias.

Otra Herramientas es la matriz de Impacto que no es otra cosa que un anlisis de fragilidad
de la Planificacin, existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la
elaboracin de la matriz de impacto.

Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves de la Planificacin, se
contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las
oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las
contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las amenazas.

ANALISIS FODA

PROBLEMA ACTUAL DEL USO DEL MTODO DOFA

La herramienta de diagnstico y planeacin estratgica DOFA, cuyas siglas en espaol
corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un mtodo de uso
comn en el mbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone
aplicarla como un mtodo de anlisis colectivo gil para tratar un problema desde mltiples
perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si
es cierto que el espritu del mtodo es el anlisis de problemas, generalmente se incurre en
prcticas erradas que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema.

Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en si, o
partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia. A continuacin
presento algunas de las falencias o falacias ms comunes en su usual aplicacin.



QUE ES EL ANLISIS DOFA?

Partamos del conocimiento de que el mtodo DOFA es un anlisis de vulnerabilidad que se
utiliza para determinar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que
est afectando la empresa.

El anlisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de
estratgico, la capacidad de respuestas factores estratgicos, tanto internos como externos,
entre otros mtodos de diagnstico empresaria permiten presentar un panorama general de la
empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DOFA, este
tambin se utiliza ampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy
distintas para la cual fue diseado inicialmente. Es as como se aplica con xito en procesos
de planta, logstica, penetracin de mercados, preparacin de portafolios de inversin,
estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas, planeacin
estratgica, nuevas inversiones, implementacin de procesos, evaluacin de nuevas
tecnologas y muchos temas mas.

En el mtodo DOFA no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad
es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o
minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el
potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades.

UNA VISIN GENERAL DEL ANLISIS DOFA

No se puede tomar este punto como una receta mgica, ya que el desarrollo del mtodo tiene
tambin que ver
con cada caso especfico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de algo de ingenio
para poder desarrollar el modelo de forma tal que resulte verdaderamente til el resultado
final.

ANALISIS FODA
El Anlisis DAFO (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodologa de
estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas
internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin
externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la
organizacin.
Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el
anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.


El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la
organizacin.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o
restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an
ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS
para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por
lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que
permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar
dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.


Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?
El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino
por debilidades internas".
HOJA DE TRABAJO FODA
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de
accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
ANALISIS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
ANALISIS INTERNO



OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS EXTERNO




NETGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO






EL MARCO LOGICO
El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de
programas y proyectos.
Es una herramienta analtica para proyectos, organiza informacin para formular las preguntas
apropiadas, en si ayuda el diseo de proyectos y facilita:
Identificacin
Formulacin
Monitoreo
Evaluacion

Fuente: Documentos CEPAL
DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un proceso
dinmico, eslabonado y circular.
Diseo,
Ejecucin
Evaluacin
El diseo tiene tres etapas:
o Diagnstico del problema (situacin actual)
o Definicin del proyecto (situacin futura)
o Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico (MML)
GRAFICO DEL DISEO DE UN SML




DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis del mismo, en
sus distintas facetas. Se est precisando y especificando la situacin actual.
Para ello, se cuenta con dos herramientas: el anlisis de involucrados y el anlisis de problemas.
Anlisis de Involucrados
Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de
desarrollo.
El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto de
vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
Tipologa de grupos
Grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc)
Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas
pblicas)
Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc)
Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro)
Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
Grupos Polticos
Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones binacionales,
org. de seguimiento de objetivos especiales ej. derechos humanos- organismos
internacionales, etc)
Se considerarn
Sus intereses
Sus potencialidades
Sus limitaciones
Sus percepciones del problema
Sus recursos
Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)
Deber considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos
deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla ms adelante.


Objetivos de la inclusin de todos los involucrados
Se pretende lograr:
Una aproximacin integral al problema
Mayor objetividad en el diseo y la ejecucin, incorporado los diferentes puntos de vista
Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.
Tcnicas utilizadas
Entrevistas
Focus group
Talleres
Cuadro de Involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas similares al siguiente:
Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos



Cada grupo ocupar una fila, con su identificacin precisa y el detalle de sus intereses, de cmo
perciben el problema y de sus recursos y mandatos.
Intereses
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tambin, pueden ser
posibles soluciones sugeridas por el grupo.
Problemas percibidos
Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relacin con el problema de desarrollo. Es
decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepcin.
Deben ser planteadas de la manera ms negativa posible y no deben constituir soluciones
encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal
Recursos
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos ltimos pueden
ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.
Una organizacin formal tiene ambos recursos:
- Financieros, determinados en su presupuesto
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnologa, contactos, etc.


La poblacin en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de
servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presin, votacin, etc.
Mandato
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est fijado en los
documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc)
Anlisis de Problemas
Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se
pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquizacin de esos problemas
percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.
Utilidades
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:
Permite analizar la situacin actual, en su contexto
Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el
problema de desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el
Arbol de Problemas.
La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas percibidos
permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un modelo lgico y
sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema de desarrollo.
Proceso para el Arbol de Problemas
Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrn (o usando
tarjetas)
Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas directas del
problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas
colocados por el paso 2. As sucesivamente hasta que se llegue a los problemas races.
Paso 4: Determinar si algn problema percibido por los involucrados es efecto del problema
de desarrollo (paso 1). Si as ocurriera, colocarlo por encima de ste.
Paso 5: Trazar lneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.
Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.
















ARBOL DE PROBLEMAS

EFECTOS









PROBLEMA CENTRAL











CAUSAS
DEFINICION (identificacin) DEL PROYECTO O SITUACION FUTURA
Identificado el problema de desarrollo y descripta la situacin actual, la etapa siguiente es definir o
identificar la solucin que se pretende. En otros trminos, significa determinar cul es la situacin
futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.
En esta etapa tambin se cuenta con dos herramientas: el anlisis de objetivos y el anlisis de
alternativas.
ANALISIS DE OBJETIVOS
Conceptualmente es un proceso que consiste en la conversin de los problemas percibidos en
objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situacin futura deseada.
condiciones negativas ------ condiciones positivas
cadena causa efecto ----- cadena medio-fin



Baja eficiencia en el uso de
recursos
Bajo nivel de ingreso
Bajos ndices de eficiencia
terminal
Recursos humanos no
calificados
Alta desercin escolar
en educacin media
superior
Alta desercin por
factores sociales
Alto costo del traslado a
centros escolares
Desercin por necesidades de
ingreso econmico
necesidades de ingreso
econmico

Condiciones
econmicas
precarias
Embarazos de
estudiantes
Transporte caro


Utilidad
La metodologa sugerida provee los siguientes efectos:
Describe una situacin que podra existir despus de resolver los problemas
Identifica las relaciones medio-fin entre objetivos (objetivos medios y objetivos fin)
Visualiza esas relaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Objetivos
Proceso para el Arbol de Objetivos
Paso 1: Convertir el problema de ms alto nivel en un objetivo
Paso 2: Convertir los problemas de los dems niveles en objetivos.
Paso 3: Revisar la lgica del diagrama, trazando lneas con flechas de los objetivos medio a
los objetivos fin
Paso 4: De ser necesario: a) reformular objetivos, b) agregar nuevos objetivos intermedios y
c) eliminar los que no parecen necesarios o no resultan realistas.
Paso 5: Asegurar el encadenamiento medio-fin, desde el objetivo base o inicial hasta el de
mayor nivel considerado.
Condicin necesaria
Posiblemente, en el encadenamiento haya objetivos que deben cumplirse pero que estn fuera del
alcance del proyecto, conformando una condicionalidad externa al mismo. Estos objetivos
externos debern considerarse como supuestos.
ARBOL DE OBJETIVOS








FI NES

MEDIOS









Uso eficiente de recursos
Nivel de ingreso mejorado
Altos ndices de eficiencia
terminal
Recursos humanos calificados
Desercin escolar
disminuida en educacin
media superior
Desercin disminuida por
factores sociales
Costo del traslado a
centros escolares
disminuido
Desercin por necesidades de ingreso
econmico disminuida

Condiciones
econmicas
mejoradas
Prevencin de
embarazos
Transporte econmico



ANALISIS DE ALTERNATIVAS
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base para
determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir al cambio de la situacin
actual a la situacin futura deseada.
Criterios de evaluacin
Esas estrategias debern ser evaluadas a travs de diversos criterios, que dependern del problema
de desarrollo. En general se pueden enumerar los criterios:
Financiero
Econmico
Socioeconmico
Ambiental
Viabilidad poltica
Legal
Cultural
Etc
Cuadro de evaluacin
La evaluacin puede realizarse de una manera muy prctica utilizando un cuadro de evaluacin
como el que se detalla:
Estrategia
Criterios
Financiero Econmico Socioecon. Ambiental Viab.Politica Legal
Estrategia
1

Estrategia
2

Estrategia
3

Eleccin de la estrategia
La decisin se adoptar considerando:
Los intereses de los beneficiarios del proyecto
Recursos financieros disponibles
Los resultados de los estudios financieros, econmicos, socioeconmicos, etc. sealados en
la evaluacin.
Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales y dems involucrados
directa o indirectamente.
Proceso de anlisis alternativas y eleccin estrategia
Paso 1: Identificar los diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes encadenamientos)
que podran ser estrategias potenciales


Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de:
- Recursos disponibles
- Fuentes de financiamiento
- Viabilidad poltica
- Intereses de beneficiarios, unidades ejecutoras y dems involucrados

Paso 3: Realizar los estudios pertinentes: - econmico financiero socioeconomic, - etc.
Paso 4: Tomar la decisin sobre una estrategia (o combinacin de ellas) ms apropiada para
el proyecto
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Utilidades
Da estructura al proceso de planificacin
Comunica la informacin esencial sobre el proyecto
La expresin como matriz es un efectivo resumen ejecutivo
I . La primera columna del Resumen Narrativo:

Establece los cuatro niveles jerrquicos entre el Fin; Propsito, Componentes y Actividades y permite
responder a las interrogantes: Cul es la finalidad del proyecto?, Que efectos directos se esperan lograr con el
proyecto?, Qu bienes o servicios debern ser producidos? Y Cmo se va a hacer para producir dichos bienes
o servicios?

Fin: Es la descripcin de cmo el proyecto contribuye, en el largo plazo (2 a 3 aos despus de haber
terminado el proyecto), a la solucin del problema o satisfaccin de una necesidad que se ha
diagnosticado. El proyecto puede no ser suficiente para alcanzar el Fin, pero si debe contribuir
significativamente a ello.

Propsito: Es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto. El proyecto debe
tener un nico Propsito.

Componentes: Son los productos y servicios reales que genera el proyecto. Se expresan como acciones
terminadas, que se entregaran en las fechas previstas durante la ejecucin del proyecto. Por ejemplo:
Metodologa para gestin de la tecnologa en las microempresas implementada. Cada componente debe
ser necesario para lograr el Propsito del proyecto.

Actividades. Son el grupo de las principales Actividades requeridas para producir cada Componente. (Se
sugiere mencionar 3 a 4 actividades principales sin subdivisiones).

I I . La Segunda Columna Indicadores

Se utiliza para definir los indicadores de desempeo en cada nivel del diseo del proyecto. Los indicadores
establecidos en cada nivel, deben ser independientes unos de otros.

a. Pasos Bsicos para Formular Buenos Indicadores
Asegurarse de que los objetivos enunciados sean claros
Identificar una lista de posibles indicadores.
Evaluar cada indicador que est siendo considerado y seleccionar los mejores
Aplicar el CCT estndar para definir el indicador (Calidad, Cantidad y Tiempo).


Para cada indicador, ofrecer la mayor cantidad de informacin disponible. En la medida de lo posible,
desagregar esa informacin en trminos de sexo o de gnero.
Informarse de la existencia de una lnea de base (para cada uno de los indicadores de resultados) o
tomar los pasos necesarios para comenzar a recaudar dicha informacin.
Hay que tener un balance: buscar el equilibrio apropiado entre la necesidad de un nmero limitado de
indicadores y el deseo de cubrir todos los aspectos importantes del objetivo a ser medido.

b. Dimensiones claves para formular buenos Indicadores por Resultado

Economa: adquisicin de recursos humanos y materiales a un bajo costo.
Eficiencia: generar el mximo de Productos con una cantidad determinada de Insumos/recursos o
utilizando la menor cantidad de Insumos para la cantidad y calidad de Productos y servicios
requeridos.
Efectividad: asegurar que el proyecto o cualquier Producto generado por el proyecto, est alcanzando
los resultados que se haba fijado desde un principio. Un ejemplo es el nmero de usuarios que
encuentran til un nuevo servicio y que expresan satisfaccin con su Efecto directo.
Equidad: asegurar que el producto o servicio es accesible y est al alcance de todas aquellas personas
que necesiten usarlo.

c. Como Identificar y Desarrollar los Indicadores

Debemos tener presente que los Indicadores pueden ser Cuantitativos: ejemplo: nmero, cantidad, coeficiente,
porcentaje, proporcin, promedio, ndice. As como Indicadores Cualitativos: Describe procesos o resultados,
tales como: participacin, empoderamiento, motivacin, dilogo y otros aspectos de relaciones humanas.
Asimismo, describen las percepciones, actitudes, los comportamientos y otros atributos tales como: nivel de
satisfaccin, habilidad para la toma de decisiones, capacidad gerencial, etc.

Los Indicadores a Nivel de Fin: Tambin se les conoce como Indicadores de I mpacto, miden la
contribucin del proyecto al logro del Fin, situacin que slo ser posible observar 2 a 3 aos despus
de haber terminado el proyecto. Por lo general, los indicadores utilizados a nivel de Fin medirn
eficacia, y en ciertos casos eficiencia, calidad o economa

Los Indicadores a Nivel de Propsito: Miden los efectos directos que tienen los Componentes del
proyecto sobre los beneficiarios. Los Efectos Directos consisten por lo general en cambios de
comportamiento, nivel de habilidades, actitudes, prcticas o comportamientos. Dichos cambios
generalmente tienen lugar en cuanto los beneficiarios comienzan a utilizar los productos
(Componentes) de la intervencin.

Indicadores de Componentes: Miden los Productos ms inmediatos del proyecto. Expresan la
cantidad fsica de bienes producidos o servicios prestados. Ejemplos: Nmero PyMEs capacitadas en
produccin mas limpia, Personal Gerencial, Tcnico y admin. Capacitado en..... , Pueden tambin
incluir una dimensin cualitativa. Ejemplos: Nmero de PyMEs que cumplen con los estndares de
calidad.

Indicadores de Actividades: Expresa la cantidad fsica de las actividades realizadas: ejemplo:
Material de promocin diseando y desarrollado, Reglamento, Manual de... desarrollado, aprobado e
institucionalizado, Nmero de Talleres de capacitacin en ABC Realizados, nmero de eventos de
promocin/difusin realizados, etc.




I I I . La Tercera Columna Medios de Verificacin:

En esta columna es donde se identifican las herramientas y los mtodos para verificar el progreso del
proyecto... Esta columna se transforma en la base o el fundamento del sistema de Monitoreo y Evaluacin del
proyecto. Que debemos entender por Monitoreo y Evaluacin?

o Monitoreo: Un procedimiento sistemtico para controlar la efectividad y eficiencia de la implementacin
de proyectos, identificar resultados y deficiencias, y recomendar posteriormente medidas correctivas para
optimizar los resultados deseados.
o Evaluacin: Una evaluacin y apreciacin sistemtica y objetiva del diseo, la ejecucin, eficiencia,
efectividad, los procesos y resultados de un proyecto en curso o terminado. Las evaluaciones representan
un desafo para el diseo y buscan determinar el cumplimiento y la aplicabilidad de los objetivos del
proyecto, los efectos directos, as como su sostenibilidad. Las evaluaciones tpicamente se llevan a cabo en
la mitad del proceso de implementacin y durante la terminacin del proyecto. La atencin se concentra
resultados del proyecto, claramente establecido en el nivel de Propsito, as como tambin en las lecciones
aprendidas (positivas/negativas) de la experiencia del proyecto.

a. Cuatro principios de base del Monitoreo y Evaluacin (M y E):

Participacin: incluir en el proceso de diseo a las partes directamente afectadas y lograr acuerdo para
llevar a cabo conjuntamente el M&E

Negociacin: lograr acuerdo sobre lo que ser motivo de monitoreo y evaluacin, cmo se recabar la
informacin, quin har la recoleccin y el anlisis de la informacin, con qu frecuencia se recabar
la informacin y qu formato se utilizar, cmo se difundirn los resultados entre las partes
involucradas, y finalmente qu acciones se tomarn como consecuencia.

Aprendizaje: constituye la base para las mejoras y medidas correctivas subsiguientes.

Flexibilidad: es fundamental, dada la variedad de interesados involucrados, los cambios del ambiente
externo y la necesidad de mejorar el desempeo a lo largo del camino


I V. La Cuarta Columna Supuestos:

Son los factores externos, que estn fuera del control del proyecto, que inciden en el xito (fracaso) del
mismo, esta columna es la ms Dinmica del Marco Lgico, dado que los supuestos requieren de un adecuado
y continuo monitoreo.

Los Supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se
logren los distintos niveles de objetivos del proyecto. Se deben identificar aquellos supuestos que tengan una
probabilidad razonable de ocurrencia y deben ser redactados de forma positiva.


a. Pasos a seguir para desarrollar buenos Supuestos

Identificar los supuestos que pueden ser importantes y las condiciones futuras que son de vital
importancia para la lgica del diseo (condiciones positivas).
Identificar los Supuestos en la etapa inicial del diseo.


Eliminar los posibles Supuestos que no son importantes o cuya probabilidad sea baja para lograr el
Efecto Directo deseado del proyecto
Ser especficos en los enunciados y utilizar metas, siempre que sea posible.
Evaluar la probabilidad de ocurrencia del resto de los Supuestos.
.Desarrollar una estrategia de mitigacin para los Supuestos de alto riesgo.
Asegurarse que los Supuestos reflejan los riesgos discutidos en el documento de proyecto.



Matriz del Marco Lgico

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificacin
Supuestos
Fin
El objetivo al cual contribuir
significativamente el proyecto, junto
con otros proyectos.
Impactos (2 o 3 aos despus de
terminado el proyecto)
Indicadores que miden los Impactos (o
Efectos Directos a largo plazo). Los
Indicadores de Impactos son a menudo
estandarizados y son incluidos como
metas que trascienden el alcance de un
solo proyecto.
Medios de Verificacin
Fuentes de informacin y recursos
(encuestas, estudios, estadsticas,
censos, procesos, eventos, informes y
otros) para cada Indicador, que
pueden utilizarse para verificar el
Impactos del proyecto, a nivel de Fin.
Sostenibilidad
Acontecimientos, condiciones y
decisiones de importancia, que
posibilitan la sostenibilidad
(continuidad en el tiempo) o
continuidad de los beneficios
generados por el proyecto.
Propsito
Hiptesis que representa el Efecto
Directo a ser logrado como
resultado de la utilizacin de los
Productos del proyecto. El
Propsito de un proyecto puede
estar ligado a varios Efectos
Directos (Resultados). Se refiere a
cambios de comportamiento,
desempeo o actitud de los
beneficiarios del proyecto.
Resultados
Indicadores que miden los Efectos
Directos (Resultados) que se esperan
lograr como resultado del proyecto.
Generalmente, estos Efectos Directos
se logran en las ltimas etapas o
inmediatamente despus de la
ejecucin del proyecto.
Medios de Verificacin
Fuentes de informacin y recursos
(encuestas, estudios, estadsticas,
censos, procesos, eventos, informes y
otros) para cada Indicador, que
pueden utilizarse para verificar en qu
medida se logr el propsito del
proyecto.
Propsito a Fin
Acontecimientos, condiciones y
decisiones de importancia (fuera del
control del ejecutor del proyecto) que
deben ocurrir junto con el logro del
Propsito/Resultados, para contribuir
de manera significativa al Fin del
Proyecto.
Componentes/Productos
Los Productos a ser entregados por
el proyecto. Los Productos (y/o
servicios) que se obtienen al final de
la ejecucin del proyecto. El equipo
ejecutor es directamente
responsable de la generacin de
estos Productos.
Productos
Indicadores que describen los
Productos que habr que generar en el
curso de la ejecucin del proyecto,
deberan especificar la cantidad, la
calidad y el plazo previstos para la
entrega de los bienes y servicios
generados. Son considerados a veces
como los Trminos de Referencia
(TOR) del proyecto.
Medios de Verificacin
Fuentes de informacin y recursos
(encuestas, estudios, estadsticas,
censos, procesos, eventos, informes y
otros) para cada Indicador, que
pueden utilizarse para verificar los
Componentes producidos a nivel de
Componente/Producto del proyecto.
Componentes/Productos a Propsito
Acontecimientos, condiciones y
decisiones de importancia (fuera del
control del ejecutor del proyecto),
que deben ocurrir junto con el logro
de los Componentes/Productos,
para alcanzar el
Propsito/Resultados del proyecto.
Actividades
Grupo de las principales
Actividades requeridas para producir
cada Componente (sugiere
mencionar 3 a 4 actividades
principales sin subdivisiones).
FOMIN $$$$ Contra partida $$$
Esta celda contiene los indicadores para
las actividades principales y el tiempo
en el cual se realizarn.
Medios de Verificacin
Fuentes de informacin y recursos
(encuestas, estudios, estadsticas,
censos, procesos, eventos, informes y
otros) para cada Indicador, que dan
seguimiento a los planes de
implementacin del proyecto, el
presupuesto, etc.
Actividades a Componentes
Acontecimientos, condiciones y
decisiones de importancia (fuera del
control del ejecutor del proyecto) que
deben ocurrir junto con las
Actividades, para producir los
Componentes/Productos del
proyecto.












NETGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=967121
http://www.iadb.org/projects/

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
La elaboracin de diagramas visuales ayuda a a procesar, organizar y priorizar nueva informacin, de manera
que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite identificar
ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la comprensin
e interiorizacin profunda de los conceptos.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru
Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado
"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un



recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal
formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o
problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar
las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de accin.


PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe
plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten
confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas del
conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las
votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la
migracin de las aves, entre otros.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro
principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN
CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales
que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente
de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden



clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad
de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada
categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas,
pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la
Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del
problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de
una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del
pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas.
stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse
en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categora e
identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una
estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas
inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase
adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada
nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para
sus clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos.
Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.




Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vas:
en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas
se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya est finalizado, pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones.
La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles
planes de accin.
Como se puede observar, la construccin de Diagramas Causa-Efecto es sencilla y promueve el anlisis de
diferentes aspectos relacionados con un tema.
BIBLIOGRAFIA
Encliclopedia Encarta.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Su principal objetivo es orientar el transcurrir presente, a la luz de las metas futuras a las que apunta la organizacin,
para cumplir con su objeto social y la expectativa de sus asociados.

Es el punto estratgico el cual define lineamientos tomando como partida Dnde estamos? y Cmo
estamos?, y desde all desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o ms aos,
en donde se da solucin a preguntas: Qu se debe hacer? Hacia dnde vamos? Y, Cmo se debe
llegar hasta all?.




Una vez que se ha definido la realidad interna de la organizacin y la relacin con, su entorno, la
planificacin precisa una fase de programacin (se definen planes y programas), orientada al trazado
de la misin, visin y objetivos estratgicos.

El direccionamiento estratgico constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija
para la organizacin.

Este direccionamiento lo integran varios elementos que son:
o Matriz Axiolgica (Principios y Valores)
o Misin
o Visin
o Objetivos (Objetivo General, Objetivos Especficos)
o Estrategias
o Polticas
o Procedimientos
o Mapa Estratgico.

Importancia del Direccionamiento Estratgico

Determina lineamientos especficos de a dnde quiero llegar.
Identifica la misin o la razn por la cual fue creada la organizacin.
Toma de referencia el diagnstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que tiene la
empresa y hago lmites para evitar que las debilidades no me daen el desarrollo de las actividades.
Da las pautas para que la visin que se establezca en un periodo determinado sea cumplida a
cabalidad.
Permite dar la estabilidad que requiere una institucin al momento de planificar.
Se establece la organizacin como un sistema y se definen las estrategias dirigindolas en ese
esquema.
Permite la integracin de cada trabajador con la institucin.
Administra los recursos adecuadamente.

Elementos del Direccionamiento Estratgico

Matriz Axiolgica (Principios y Valores)

Segn el libro "Unidad prctica de administracin y control para bancos y financieras" de Juan
Villacs, este define a los principios como el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la
vida de una organizacin y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura
organizacional.

Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las
compaas exitosas, segn como dice el libro: "Planeaciny Gestin Estratgica" de Humberto Serna
Gmez:
1) Creencias en ser el mejor
2) Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que
produce el trabajo bien hecho.



3) Creencias en la importancia de las personas como individuos.
4) Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.
5) Creencias que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; y como
corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso.
6) Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin.
7) Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las
utilidades.

Las creencias antes mencionadas, son determinadas por los directivos de la organizacin para tomar
decisiones adecuadas contando con la participacin de cada uno de los integrantes.

Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin.
La matriz axiolgica fue creada para ayudar y servir de unidad para la formulacin de la escala de
valores que debe cumplir toda institucin.

Para elaborar la matriz axiolgica se debe definir: (Pianeadn y Gestin Estratgica, Humberto Serna Gmez)
Los principios y valores corporativos. Establecer cul es el conjunto de valores alrededor de los
cuales se constituir la vida organizacional.
Se debe identificar los grupos de inters o grupos de preferencia de la empresa. Este grupo son
todas las personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en el desarrollo de las
actividades y el logro de los objetivos. Por ejemplo, los proveedores, los clientes, sociedad,
trabajadores, accionistas, directivos, competencia, gobierno, etc..
Luego de haber identificado los dos puntos anteriores, se debe iniciar la ubicacin de los
principios y valores de acuerdo a cada grupo de inters y que la organizacin debe cumplir ante ellos.
Realizada la matriz servir de base para la formulacin de los principios corporativos y la
explicacin de la relacin de cada grupo con la empresa

Matriz Axiolgica de la Facultad de Ciencias Administrativas
GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ES TADO SOCIEDAD
Responsabilidad
X X X X X X X
^X~^
Puntualidad
X X X X X
Calidad
X X X X X X
Trabajo en equipo
X X X X X X
Productividad
X X X
Unidad de
Direccin
X X X X X
xl
Objetividad
X X X X X X
- .
Efectividad
X X X X X X X





VALORES
Matriz Axiolgica de la Facultad de Ciencias Administrativas
GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ESTADO
- l
SOCIEDW I
Respeto
X X X X X X X X
Transparencia
X X X X X X X
X

tica
X X X X X X X
x
Justicia
X X X X X X
Honestidad
X X X X X X X x

La Facultad de Ciencias Administrativas se compromete a cumplir con los principios y valores
determinados:
Con las Autoridades
Principios:
Responsabilidad. - Exigencia del cumplimiento de los deberes y atribuciones asignados.
Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones. >
Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones ptimas.
Trabajo en equipo.- Propiciar la integracin de esfuerzos para la consecucin de objetivos. ?
* '
Unidad de Direccin.- En la difusin y liderazgo de la visin y misin de la Facultad.
Objetividad. - Decisiones tomadas en funcin de las metas y objetivos organizacionales
Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
Valores:
Respeto.- Consideracin a los derechos personales.
Transparencia. - En el manejo de toda la gestin.
Etica.- En aplicar un cdigo de tica.
Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.
Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.
Y desde all se desarrollan los principios y valores de acuerdo a cada grupo que se hace referente en
la matriz axiolgica.

BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 3, ISED, UCE.










MISION
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la
empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible.
Tipos de misin
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar
confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola
direccin, evitando confusiones.
La importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de
tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la
identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos
clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma linea de actuacin provocar credibilidad y
fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.
Como identificar la misin de su empresa
Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como :
Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa , identificando y analizando los
productos y mercado de la organizacin.
Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que
cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar
cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado.
Sugerencias para su misin
* Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa.
*Asegurese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin(clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores,
administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta,
utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.



* Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.
* De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro
deseado es posible.
COMO ELABORAR LA MISION

1.- Debe reflejar lo que va hacer la organizacin (su accin)
2.- debe expresar los comportamientos institucionales de la organizacin su (tica)
3.- Debe ser capaz de generar motivacin (la gente)
4.- Debe ser coherente con la visin (q no exista contradiccin)
5.- debe expresar la importancia d servir y trabajar con y para la gente (su razn de ser)

Puede construirse tomando en cuenta las siguientes preguntas:

Quienes somos? = identidad, legitimidad;

Para que existimos? = propsitos;

Qu hacer? = principales medios para lograr el propsito;

Por qu lo hacemos? = valores, principios, motivaciones;

Para quines trabajamos? = beneficiarios;

EJEMPLO
El Colegio Alberto Einstein es una comunidad educativa laica, sin fines de lucro, fundada y auspiciada por la Comunidad J uda
de Quito, cuyo aporte a la sociedad ecuatoriana radica en formar jvenes ntegros, analticos, crticos, dotados de profundos
valores morales y ticos y de los conocimientos y destrezas necesarios para un desempeo exitoso en un mundo
cambiante.


VISION

Visin de una empresa
La visin define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento
y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en
el futuro.
Elementos:
a) Formulada por los lderes de la organizacin.
b) Dimensin del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.



Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a volar la imaginacin son del siguiente tipo:
A qu se aspira?
Qu har nica a la organizacin?
Qu distinguir al producto?
Qu contribucin especial se har al cliente?
Qu proyecto o qu cambio se considerara especialmente bueno?
Por este medio se esperara contar con una primera idea, para ir armando una imagen mejor y ms completa que constituye la vi sin
de la organizacin.
Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un sueo, lo que no debe ser motivo de
preocupacin, ya que la visin no radica en los detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver
nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo siguiente:
* Es atractiva? Va con los tiempos? Parece lograrle?
Ejemplo de visin:
Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicacin total con los clientes, esto nos dar un
diferencial nico que nos identifique y a la vez nos haga ms competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el
mercado.
NETGRAFIA
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Declaraci%C3%B3n_de_la_misi%C3%B3n
OBJETIVOS
Son los fines que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la
empresa, la direccin, el staff. Los objetivos es todo lo que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al
personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por
ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin
al igual que el resto de los planes.
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.
2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.




CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3
millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al
2008.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao
2016.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS SEGN JERARQUIA
1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes
y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar
la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una
organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad.
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Las organizaciones tienen diversos propsitos, por lo tanto, tienen multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos
simultneamente se est logrando el propsito y con ello se justifica la existencia de la organizacin y una Institucin puede obtener
los siguientes objetivos:

Objetivo de Cobertura
Objetivo de Calidad
Objetivo de Rentabilidad
Objetivo de Responsabilidad y Respeto

En la empresa Los objetivos estratgicos especficos Se pueden agrupar de la siguiente manera:

1. Objetivos Administrativo: Propender a desarrollar las tareas diarias de explotacin, produccin y comercializacin con eficacia,
eficiencia y economa.
2. Objetivos de Crecimiento: Crecimiento de Mercado, Organizacin, Tecnologa, Productividad, Talento Humano
3. Objetivos de Mantenimiento: Mantener la calidad del producto a travs de la correcta supervisin de los procesos productivos y
del control de calidad mejorando cada vez los procesos.
4. Objetivos de Disminucin: Disminuir los tiempos de entrega a travs de distribuidores cerca de las industrias que utilicen el
producto.
REGLAS
- Los objetivos deben ir por escrito
- Deben ser cuantificables
- Deben comenzar por un verbo
- Deben ser medibles

Las organizaciones tienen diversos propsitos, por lo tanto, tienen multiplicidad de objetivos, si
se cumplen con los objetivos simultneamente se est logrando el propsito y con ello se
justifica la existencia de la organizacin.
Los objetivos que se pueden desarrollar en una organizacin son: Objetivo General y
Especficos, de los cuales pueden darse objetivos institucionales que son aquellos que guan al
funcionamiento de la empresa, objetivos especficos estratgicos que dan las pautas para cada
una de las reas de la organizacin y que determinan el enfoque que la empresa tiene que



hacer para sus actividades. Como se pueden ver en el ejemplo de una empresa minera que se
muestra a continuacin:
3.3.4.1 Objetivo General
''Producir y comercializar caoln de calidad con buen servicio y a precios competitivos para
brindar satisfaccin del cliente, del trabajador, de la sociedad y del medio ambiente. "
3.3.4.2 Objetivos I nstitucionales
Objetivo de Cobertura
Satisfacer la demanda de caoln en las industrias que existen en el territorio ecuatoriano.
Objetivo de Calidad
Garantizar la calidad del caoln mediante el control de calidad en el proceso de
produccin y en la entrega de su producto, certificando a travs de las normas ecuatorianas de
calidad (INEN) y las normas ISO 9000-2001.
Objetivo de Rentabilidad
Alcanzar un crecimiento del resultado operativo en el corto plazo en un 10 % que
permita la rentabilidad para todos los grupos de accin de la empresa (trabajadores,
accionistas, clientes, etc..) mediante la optimizacin de los recursos, la productividad en la
empresa y abarcar el mercado ecuatoriano.
Objetivo de Responsabilidad y Respeto
Dar la responsabilidad y el respeto que se merecen a travs del cumplimiento de las
obligaciones, deberes y haberes a cada uno de los grupos de accin de la empresa.
3.3.4.3 Objetivos Estratgicos Especficos
Los objetivos estratgicos especficos se pueden agrupar de la siguiente manera:
1. Objetivos Administrativos
2. Objetivos de Crecimiento
3. Objetivos de Mantenimiento
4. Objetivos de Disminucin
1. Objetivos Administrativos
a) Propender a desarrollar las tareas diarias de explotacin, produccin y comercializacin
con eficacia, eficiencia y economa.
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos de la empresa en cada una de las
reas.
c) Comenzar un desarrollo del talento humano a travs de la capacitacin permanente y del
trato no como una organizacin, sino como una familia.
2. Objetivos de Crecimiento
a) Crecimiento en el Mercado
Captar el mercado del producto en las principales ciudades del pas, utilizando propagandas
por los medios de comunicacin y visitas a las empresas que utilizan el caoln, demostrando
calidad tanto en el servicio como en el producto; adems, de precios cmodos que garanticen
la confianza del cliente.
b) Crecimiento de la Organizacin
Establecer plazas de atencin al cliente a travs de distribuidoras de la empresa y de otros
dueos, colocndolas en las principales ciudades del pas.



c) Crecimiento de la Tecnologa
Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro producto que permita ser mejor cada da
para generar una mayor rentabilidad.
d) Crecimiento en la Productividad
Diversificar los productos a medida de las necesidades de los clientes.
e) Crecimiento del Talento Humano
Propender el desarrollo de las capacidades y logros del personal a travs de premios (bonos) y
ascensos manteniendo una cultura organizacional adecuada.
3. Objetivos de Mantenimiento
a) Mantener la calidad del producto a travs de la correcta supervisin de los procesos
productivos y del control de calidad mejorando cada vez los procesos.
b) Lograr una perfecta coordinacin entre las distintas reas de la empresa mediante el
mejoramiento continuo de los procesos para mantenernos posicionados en el mercado.
c) Sostener la imagen de la empresa a travs de un acertado manejo en las reas
administrativas, recursos humanos, financieros y de comercializacin.
d) Conservar el trato con los trabajadores y los accionistas como si fueran una sola familia
mediante un mtodo efectivo de capacitacin y una comunicacin abierta.
e) Sustentar una relacin de confianza entre cliente y empresa desarrollando incentivos y
programas de innovacin y asesoramiento para que sea fiel al producto.
f) Conservar el medio ambiente de la regin a travs de programas de cuidado e incentivo.
4. Objetivos de Disminucin
a) Disminuir los tiempos de entrega a travs de distribuidores cerca de las industrias que
utilicen el producto.
b) Reducir el nivel de error que pueda tener la empresa al producir y comercializar el
producto.
c) Aminorar costos operativos y administrativos que no influyan en el desarrollo de las
operaciones de la empresa mediante un mejoramiento continuo de los procesos.

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml

ESTRATEGIAS


Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la accin y el empleo de los recursos para
lograr los objetivos, Usos de accin general o alternativas que muestra la accin y el empleo de los recursos para lograr los
objetivos.
La estrategia ayuda a la resolucin de problemas de la manera ms ptima, es decir, ante una situacin donde queremos conseguir algo
incierto, analizar y poner en marcha la mejor manera de conseguir el objetivo es actuar estratgicamente. Una estrategia muestra cmo
una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn
el horizonte temporal.
Para definir estrategias se debe ubicar la posicin estratgica de la empresa, que es la suma de las respuestas: A quines debo
buscar como clientes?, Qu productos o servicios les debo ofrecer?, Cmo debo hacerlo?




Lineamientos para la estrategia y decisin

Determinacin de alternativas: Se debe definir el mayor nmero de alternativas o curso de accin para lograr que la alternativa
sea consistente con los objetivo y propsitos de la empresa.
Evaluacin de alternativas: Este proceso de eliminacin, permite elegir la alternativa adecuada para el logro de los objetivos.
Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. "La eleccin de la mejor alternativa para alcanzar
un objetivo ". En este paso se realiza la toma de decisiones cuando las otras etapas del proceso administrativo, organizacin,
direccin y control se cumple.
Implantacin de alternativas: La alternativa elegida puede fallar si no se traduce en programas, polticas presupuestos y otros
planes a corto y largo plazo necesarios para llevar a cabo.

Ejemplo
1. Contratar personal profesional y capacitado para alcanzar altos niveles de eficacia, eficiencia y efectividad
2. Crear el rea de Marketing para la sistematizacin, anlisis, planificacin, y control de todas las actividades realizadas por
DISTRALEJ
3. La entrega del producto a tiempo y al lugar; es decir, en el momento justo es una de las prioridades de la empresa.






POL TI CAS
Son reglas, Lineamientos, directrices o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en
este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas
decisiones que no se tomaran en un bjetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su
conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de
los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al
alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de
promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los
ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Caractersticas de las polticas
Flexibles
Fciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer, o sea debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en
toda la organizacin.
Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de los involucrados
Cmo cumplir con las Polticas de la Empresa?
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir polticas cumplibles. Para ello, al definir las polticas, es necesario
identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
El anlisis interno incluir:
La cultura de la empresa
Los recursos disponibles
Otras debilidades y fortalezas de la empresa



El externo:
Las variables del entorno, tanto nacional como internacional:
1. Econmico
2. Sociales
3. Tecnolgicas
4. Poltico-legales
La competencia
Otras amenazas y oportunidades

Ejemplo, de las polticas que va a tener la empresa que se dan en las distintas reas son:

1. Polticas de Ventas
> En las ventas a crdito se puede cancelar a travs de tarjetas de crdito o crditos personales (3 a 6 meses). Se pedir garanta al
crdito personal a travs de cheques.
2. Polticas de Compras
> Las compras en la empresa se harn slo si son necesarias.
3. Polticas de Atencin al Cliente
> Se establecer como parmetro de atencin una duracin del servicio de 5 a 10 minutos por cliente.
4. Polticas de Crdito y Cobranzas
> Despus que pasen 4 meses del no pago de las cuotas de crdito se har lquida la garanta (se cobrarn los cheques en blanco por
el valor adeudado ms un 6% de inters por mora adicional al porcentaje de tasa de mercado).
5. Polticas de Personal
> Para el ingreso del personal se realizarn test psicolgicos; de caracterologa, de inteligencia, de personalidad y evaluaciones de
acuerdo a cada puesto.
6. Polticas de Produccin
> Se establecern estndares de calidad para los productos y se supervisarn todos los das.
7. Polticas de Facturacin
8. Polticas del rea de Cantera
> Se deber dejar las herramientas y equipos de trabajo en bodega del edificio de la cantera.
9. Polticas de Mercadeo y Publicidad


PROCEDI MI ENTOS

Se relacionan al establecimiento del orden cronolgico y a la secuencia de actividades que deben requerirse en la realizacin de un
trabajo concreto. Los planes de la organizacin, inclusive estrategias, programas, polticas y presupuestos se deben suplementar con
especificaciones detalladas de la manera en que operan. Tales especificaciones se conocen como procedimientos. En trminos
generales un procedimiento se define como: "Una serie de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea especfica". Plan
permanente que contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad.




OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS DE CAMBIO


POLITICAS

METAS
Estabilizar en stock las 3
lneas Ingesa, Familia y
Colgate - Palmolive
Elaborar un plan para la seleccin
de propuestas de aquellos
proveedores que oferten mejores
alternativas

Seleccin del proveedor en
funcin de un concurso de
ofertas
Supervisin quincenal del
stock que mantiene
Distralej


BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml
DOCUMENTO ISED






PLAN TCTI CO

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organizacin.
Sin embargo, el tiempo puede variar, porque va a depender del tiempo en que se ha establecido en el Plan Estratgico, (existen Planes Estratgicos
desarrollados en un periodo de 5 aos, en este caso el Plan Tctico va tener una duracin de un ao a 3 aos; en cambio existen Planes
Estratgicos que duran ms de 5 aos hasta llegar hasta 20 aos, en los cuales seran planes muy flexibles y que estn dispuestos a cambiar con el
pasar del tiempo, por lo que puede determinar el hacer planes tcticos, pero en varios periodos que duran hasta 3 aos o inclusive no
desarrollarlos, sino haciendo planes operativos para cada ao).

La planificacin a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero relacionadas: (Cmo aplicar la plantacin estratgica a la pequea y
mediana empresa, J oaqun Rodrguez Valencia)
1. La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de las organizaciones respecto del perodo de planificacin.
2. El desarrollo y planificacin de nuevos programas, as como operaciones de negocios para el futuro.
Al iniciar la elaboracin del Plan Tctico, se debe considerar que actividades se han llevado a cabo en esa rea y si no hay algn plan elaborado
anteriormente este debe desarrollar el paso nmero dos indicado; y para evaluar si realmente los programas establecidos son los adecuados se debe
analizar los resultados obtenidos.
La primera, si la proyeccin de actividades actuales est muy lejos de los resultados planificados y deseados, ser necesario que se elaboren nuevos
programas para cumplir con lo requerido.
La segunda manera constituye la formulacin de resmenes de presupuestos en estados financieros pro forma (proyectados) a travs de una forma
de planificacin a mediano plazo.
Para entender a cabalidad la planificacin tctica se ver a continuacin el siguiente esquema:

4.1.2 Caractersticas de la Planeacin Tctica
El perodo de planificacin es de dos a cinco aos dependiendo del periodo de duracin del Plan Estratgico que se est desarrollando en la
empresa. Por lo tanto, esta planificacin es de mediano plazo.
Son planes que se desarrollan en cada una de las reas o departamentos de la empresa.
Contribuye para identificar actividades de duplicacin y establecer tablas de tiempo en cada actividad que se haga en la empresa.
Como toda planificacin la tctica debe basarse en hechos reales y en recursos que se tienen para lograr el objetivo.
Los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los gerentes y directivos de la empresa.
Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un Plan Estratgico.
La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna.
El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el captulo de planificacin tiende a disminuir.
Para realizar un Plan Estratgico se debe tomar hacia donde nos vamos a dirigir como empresa, para de ah ver hacia donde se tiene que llegar.
Facilita la evaluacin y cumplimiento de las actividades de la empresa.

4.1.3 Elementos

Objetivos. Son los fines para alcanzar en un tiempo determinado
Tcticas. Conjunto de acciones que se implementaran para el logro de objetivos en las reas o departamentos establecido


MATRIZ DE PLANES TACTICOS


AREA FUNCIONAL OBJETIVOS TACTICAS
Comercializacin Aumentar el 20% del volumen de ventas en dos aos Desarrollo de campanas publicitarias

Produccin Disminuir el nivel de desperdicios Sustituir maquinaria


PLAN OPERATI VO O PLAN DE ACCI N

Luego de haber desarrollado el Plan Estratgico y Plan Tctico, el siguiente plan que debe hacer en una empresa es el Plan Operativo, que es el que
permite identificar en forma detallada cada una de las actividades

En la Planificacin Operativa (plan de accin) o etapa de implementacin estratgica se construyen programas,
proyectos y sub proyectos tomando en consideracin el carcter flexible y dinmico de la planificacin, donde se
debe desarrollar toda la programacin con el propsito de alcanzar los objetivos, mejorar y conseguir la excelencia.




Como su nombre lo indica son planes que tienen que ser desarrollados en las reas operativas y en forma detallada de cmo se deben lograr por
paso los planes estratgicos. Estos planes son llamados tambin planes de accin y se desarrollan por cada una de las reas que tiene la empresa,
que al unir cada uno, nos dan el plan de accin macro que debe tener una empresa en un ao. "

Caractersticas:

Los planes de accin guan el desarrollo de actividades y el presupuesto que va tener un rea especfica en la organizacin.
El perodo de duracin es a corto plazo (mximo un ao).
Es la base de planes tcticos.
Ayuda a la participacin del personal para el cumplimiento de los objetivos y el establecimiento de las metas.
El grado de incertidumbre es menor que en otro de tipo de planes.
Permite controlar el cumplimiento de las actividades a travs de indicadores de gestin que guan a la accin y al logro de los objetivos
implantados en los planes tcticos y estratgicos.
Es una herramienta que permite la evaluacin de los resultados de la empresa.
Elementos
Esta programacin se la realiza con los siguientes elementos: objetivo de cada programa, proyecto y sub proyecto y se
convierte en una Programacin general
OBJETIVO PROGRAMA

PROYECTO SUBPROYECTO
Implementar un
programa que permita
que la rotacin de
inventarios y la decisin
de compras se lo realice
bajo parmetros
tcnicos.
Marketing Productos Rotacin de inventarios
y decisin de compras

OBJETIVO PROGRAMA

PROYECTO SUBPROYECTO
Incrementar un
programa que permita
disponer de informacin
especializada para una
adecuada toma de
decisiones.
Investigacin y
desarrollo
Estudio de mercado Investigacin de ventas
y de mercado

OBJETIVO PROGRAMA

PROYECTO SUBPROYECTO
Implementar un
programa que controle
el sistema financiero de
la empresa
Financiero Sistema financiero Control de gastos

PROGRAMACIN ESPECIFICA
La programacin especfica detalla las principales actividades de cada programa tomando en consideracin el tiempo en que inicia y termina el proyecto, los
recursos: Humano, material, econmico y financiero, la unidad coordinadora y ejecutora. Que se encargarn de la elaboracin del programa en accin
PROGRAMA: MARKETING



PROYECTO: PRODUCTO
SUBPROYECTO: ROTACIN DE INVENTARIOS Y DECISIN DE COMPRA


Objetivos Principales
actividades
Tiempo Recursos Unidad
Coordina
dora
Unidad
Ejecutora Inicio Culmina Human
o
Materiales
y equipo
Eco
Fin
-Establecer un
surtido de
productos en
las lneas:
Ingesa,
Familia y
Colgate -
Palmolive
aplicando
estudios
tcnicos con
el fin de
satisfacer las
necesidades
dentro de un
mercado.

- Reconocer el
problema
- Describir la
necesidad
- Especificacin
del producto
- Buscar
proveedores
- analizar
propuestas
- seleccionar al
proveedor
- especificacin
de la orden de
rutina
- Revisin del
desempeo

04-04-03
07-04-03

11-04-03

13-04-03
21-04-03
07-05-03

11-05-03


15-05-03
06-04-03
10-04-03

12-04-03

20-04-03
06-05-03
10-05-03

14-05-03


15-06-03
2

1

2

2

2

1

1


2



1
Computado
r
tiles /
oficina
Humano
Suministros
de oficina
Equipo /
oficina para
todo el
programa

30

20


30


20

30

10


40



50












rea de
Mkt para
todas las
actividad
es

Especialis
tas
Para todo
el
programa











PRESUPUESTO
GENERAL
Cuadro # 54
PROGRAMA PROYECTO SUBPROYECTO PROPIO FINAN TOTAL OBSERVACIONES
Marketing
producto
rotacin de inventario y decisin de
compra
230 230 La empresa financiara en su
totalidad el programa
Marketing
Ventas
Plan de ventas
350 350 El presupuesto de este
programa tambin se
financia en su totalidad la
empresa
Estructural
Alquiler

70 70 Por ser bajo el presupuesto
de este programa la empresa
financiara en su totalidad








I NDI CADORES DE GESTI N
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento
poltico, planificado, etc.
A unidad
Indicador=---------------------------
B Unidad
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
10 toneladas
Indice=--------------------------- = 0,1 toneladas/HH
100(HH)
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos
de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la
organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Para ver el rendimiento y el logro de resultados en el desempeo de una empresa deben medirse en ndices o Indicadores de Gestin. Los
indicadores es una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestin o desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con cada una de las reas que tiene la empresa. Si no existen objetivos en una organizacin no se puede medir los resultados que
de este se desprenden.

"Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorarse",

I MPORTANCI A
La importancia de los indicadores va conllevar a que este permite medir el funcionamiento institucional de. la empresa y se pueden tomar los
controles necesarios para que lo planificado sea llevado a cabalidad.
De acuerdo con el Manual de Control de Gestin de la Contralora General del Estado los indicadores de Gestin se medirn entre los': siguientes
parmetros: (MANUAL DE AUDITORIA DE GESTIN, CONTRAORA GENERAL DEL ESTADO.

Qu medir?
Calidad.- Satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
I mpacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno.
Economa.-Idoneidad de los insumos.
Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles.
Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados esperados.
Equidad.- Distribucin equilibrada de los recursos y beneficios.
Etica.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad.
Rendimiento.- Lograr simultneamente economa, eficacia y eficiencia.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale
ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.



o Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un
trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora,
rotacin de inventarios.
o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn
relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
o Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones
que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso
de fabricacin y de los cuellos de botella.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
o Comunicar la estrategia.
o Comunicar las metas.
o Identificar problemas y oportunidades.
o Diagnosticar problemas.
o Entender procesos.
o Definir responsabilidades.
o Mejorar el control de la empresa.
o Identificar iniciativas y acciones necesarias.
o Medir comportamientos.
o Facilitar la delegacin en las personas.
o Integrar la compensacin con la actuacin.
TI POS DE I NDI CADORES DE GESTI N

Los ndices de gestin se clasifican en tres grandes categoras a saber:
- ndices de gestin corporativa.
- ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios.
- ndices de gestin por unidad operativa.

NDI CES DE GESTI N CORPORATI VA
Los ndices de gestin corporativa o Macro-ndices, son el resultado global del desempeo que existen en la empresa como sistema; es decir, en el
conjunto de elemento, de reas, de departamentos o de unidades estratgicas y operativas.

Son ndices de gestin Corporativos: (Planeacin y gestin estratgica, Humberto Serna Gmez).
* Rentabilidad global de la compaa
* ndices de crecimiento.
Participacin en el mercado.
ndices de satisfaccin del cliente.

NDI CE DE GESTI N POR UNI DAD ESTRATGI CA DEL NEGOCI O.

Los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios es la medicin de los resultados de cada rea funcional de la empresa.
Estos ndices, van a depender bastante al tipo de estructura organizacional y al nmero de reas que tiene cada empresa. Si la compaa tiene una
estructura funcional, los ndices se agrupan por reas funcionales, de mercadeo, finanzas, produccin, administracin, recursos humanos,
tecnologa, etc.

NDI CES DE GESTI N OPERATI VA.

Son los llamados micros ndices que tiene una empresa. Es la medicin del desempeo del resultado de los departamentos o secciones de cada rea
estructural.
Son ndices de gestin operativa los resultados que se producen en reas tales como: compras, despachos, cartera, investigacin y desarrollo,
contabilidad y capacitacin.
La gestin se mide a todos los niveles organizacionales. Dentro de esta concepcin es posible llegar hasta niveles mucho ms micro de medicin.
Los Indicadores de Gestin tambin se los puede catalogar de la siguiente manera:



o Cuantitativos.-Numricos.
o Cualitativos.-No numricos.
o Genricos.-Uso general (Principios).
o Especficos.- Usos particulares. .
o Causales.- Suma o sucesin de causas.
o Histricos.- Basado en la informacin de hechos pasados.
o Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos futuros (estratgicos).

INDICADOR DE COBERTURA

Cantidad Programada
--------------------------
Cantidad Demandada

INDICADOR DE CRECIMENTO

Valor del periodo actual
-----------------------------------
Valor del periodo precedente


INDICADOR DE PARTICIPACION

Valor del rea considerada
--------------------------------
Valor total


VALOR DE EQUIDAD

Asignacion especificca
----------------------------
Asignacion promedio


INDICADOR EFICACIA

Valor ejecutado
-----------------------
Valor programado


INDICADOR DE EFICIENCIA

Cantidad de insumo en el Producto
----------------------------------------
Cantidad de insumo utilizada


INDICADOR DE CONTROL DE CICLO

Tiempo utilizado
----------------------
Tiempo esperado


INDICADOR DE IMAGEN

Impacto logrado
----------------------
Impacto esperado








INDICADOR DE MEJORAMIENTO

Re procesos este periodo
----------------------------------------
Re procesos periodo precedente

Desperdicio este periodo
-----------------------------
Valor programada

I ndicadores Situacionales
% de reduccin de condiciones desfavorables % de incremento de condiciones favorables % Potencialidad para aprovechar oportunidades %
Vulnerabilidad a las amenazas del entorno
En general estos indicadores dependen de las condiciones del entorno y de la continuidad de la gestin institucional.
I ndicadores Causales
Reclamos
Devoluciones
Re-procesos
Tiempos de respuesta

MAPA ESTRATEGICO

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como
Cuadro de mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco
del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede
medir.
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos
factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a
Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que
originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance.
De este modo por ejemplo, en los mapas estratgicos se plantea ser lderes indiscutidos del mercado, que luego durante la implantacin del CMI se
transformar en una mtrica del tipo alcanzar el 28% del mercado en 12 meses.
Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin
(con o sin fines de lucro) debe tener:
Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones
sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:
o El proceso de gestin de las operaciones
o El proceso de gestin de clientes
o El proceso de innovacin
o El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y
organizacional.



Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:
Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:
o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la
perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.
o Urgencia
o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin
o Visibilidad
La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas.
Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.
La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu
debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas,
pero las flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms
bajas.
Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las
perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.
(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de
bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)

Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.
La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y
duradero en el funcionamiento de la organizacin. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la informacin y
organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.
Misin y Visin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, su propsito bsico hacia el
que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente.
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y
debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia
afuera.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo,
en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida en el mercado.

TABLERO DE MANDO Y CONTROL (BALANCED SCORECARD-BSC)

Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs de los mecanismos de medicin del desempeo.
El Balanced Scorecard traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
El Tablero de Mando y Control traslada la Visin y la Estrategia en trminos de Medicin y Desempeo.
La visin describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO comn de cmo se alcanzar esta meta. El Balanced
Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo
que comunique con mayor claridad el enfoque estratgico de las empresas.



El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a trminos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio
estratgico^ establecer las bases de un proceso administrativo organizado por procesos y no por funciones como errneamente la mayor parte de las
empresas del mundo se organizan.
Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su
logro mediante indicadores de desempeo (resultados).
Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica
de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.
Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del
objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores
Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo
directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar
dicha estrategia.
Perspectivas del BSC como instrumento para expresar la estrategia:
1) La Perspectiva Financiera: Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Est particularmente centrada en la creacin
de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Parmetros financieros de
crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como
maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
2) Perspectiva de Clientes En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en sta perspectiva
depender en gran medida la generacin de ingresos y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de
los clientes estar supeditada a la propuesta de valor que Ja organizacin les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente el espectro de
expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
3) Perspectiva de Procesos Internos En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la
organizacin o empresa de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos clave y permite establecer los objetivos especficos que garanticen la satisfaccin de los accionistas y
clientes. Se establecern los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un
reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y
socios.
4) Perspectiva de Aprendizaje Organizacional La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar. Incluye las competencias de su
gente, el uso de la tecnologa como generador de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es considerar estos elementos como
activos notables en el desempeo del negocio que merecen atencin relevante.

5) Perspectiva Estratgica
El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su
vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

IMPLANTACIN DEL BSC
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice Hall
Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press,
1996.





EVALUACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por
escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual
de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeacin del siguiente ciclo.
El propsito de la evaluacin como dice Ender Egg, citado por E. Cohn y R. Franco es "si planificar es introducir organizacin y
racionalidad en la accin para el logro de determinadas metas y objetivos, la evaluacin es una manera de unificar esa racionalidad,
midiendo el cumplimiento o perspectiva de cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos y la capacidad para
alcanzarlos."
55


Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y
evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y
juzgar lo obtenido.
La evaluacin es un proceso de medicin que ayuda a contestar preguntas como Qu se est haciendo?, Qu se hizo? , Qu se
podr hacer? Generalmente se cree que la evaluacin es lo ltimo, cuando lo hecho, hecho est. Pero no es as, o por lo menos no
debera serlo. Debe ser un proceso constante que acompae y que ayude a la reflexin sobre lo que se est haciendo. Esto permitir
cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.
Los resultados de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar una prxima planificacin, en donde se tendrn en
cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluacin, se perder gran parte del
beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho. PLANIFICAR , EJECUTAR Y EVALUAR =
RESULTADO POSITIVO.
Existen varios mbitos, modalidades, naturalezas, tipos y formas distintas de evaluacin que el planificador precisa tener
claro.

a. mbitos de la Evaluacin:
Individual
Departamentos
reas funcionales
Institucional

b. Modalidades de la evaluacin:
Autoevaluacin (efectuada por los responsables del diseo del plan)
Evaluacin interna
Evaluacin externa

c. Propsitos y/o naturalezas de la evaluacin:
Anlisis histrico (perodo)
Evaluacin diagnstica (actual)
Evaluacin escenarios
Evaluacin Objetivos
Evaluacin estrategias
Evaluacin polticas
Evaluacin Operativa

d. Por su forma:
Formal (estructurada: procesos tcnicos)
Informal (no planificada: observacin)



TIPOS DE EVALUACION
Evaluaciones legales y Normativas
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin, puesto que la Planificacin debe ser realizada
basada en las polticas y reglamentos de la organizacin.
Evaluacin de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia;
para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un
objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores.

Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
(2) Medicin del desempeo
(3) Aplicacin de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y
diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia
Evaluacin Operativa
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, es necesario la evaluacin de los mismo para determinar la
representatividad y eficacia de los programas proyectos y subproyectos y presupuesto.
Seguimiento y Evaluacin del Plan

El seguimiento implica control, el cual apunta a la eficiencia, en cambio la evaluacin apunta a la eficacia. En todo caso,
seguimiento y evaluacin son complementarios.
Para hacer un seguimiento y evaluacin debe contarse con una buena planificacin que contenga indicadores para su
medicin. Manejar estos indicadores requiere proveerse de informacin, procesarla y usarla adecuadamente. Los llamados
a hacer una medicin objetiva de los indicadores, son los propios involucrados en los procesos de trabajo


INFORME DE SEGUIMIENTO GENERAL PERIODO ()
FECHA:

ETAPA PLANIFICACION EJECUCION EVALUACION OBSERVACION
RESPONSABLE % RESPONSABLE % RESPONSABLE





ELABORADO POR:






INFORME DE SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO

SUBPROYECTO: PERIODO DE EVALUACION

No. ACTIVIDADES CUMPLIMENTO OBSERVACIONES
SI
Fecha
EN PROCESO % NO
Causas






ELABORADO POR:


APLICACIN DE INDICADORES DE GESTION

Resultados Planificados
EFICACIA= ---------------------------------
Resultados Obtenidos


Costos Planificados
EFICIENCIA= -------------------------------
Costos Obtenidos
-------------------------------
Resultados Obtenidos






























SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA


1.1 LA EMPRESA

1.1.1 IDENTIFICACION

DISTRALEJ es una empresa selectiva dedicada a la Distribucin fsica de productos Ingesa, Colgate y Familia que comprende la planeacin, la puesta en marcha y
control de Productos de vestir interior y aseo personal desde el lugar de origen a los clientes, para de esta forma cubrir las necesidades de los mismos a cambio de una
utilidad.

1.1.1.1 TIPO DE PERSONAL QUE UTILIZA

La empresa carece de profesionales especializados para el cumplimiento de sus funciones

1.1.1.2 PRODUCTOS QUE OFRECEN

De vestir ropa interior: Medias INGESA
Aseo personal: Productos FAMILIA y COLGATE PALMOLIVE

1.1.1.3 CANAL DE DISTRIBUCION

Los canales de Distribucin que utiliza DISTRALEJ son los canales de uno y dos niveles o sea trabajan con Detallistas y Minoristas.

El canal de un nivel contiene un intermediario de ventas como es un detallista, un canal de dos niveles contiene 2 intermediarios que son por lo general los minoristas y
los detallistas.

1.1.1.4 PRINCIPALES PROVEEDORES

Distribuidor HIME
Distribuidor REPARTI
Distribuidor GOMEZ

1.1.1.5 EQUIPO QUE UTILIZA

Computadoras
Sumadoras
Calculadoras
Fax.

1.1.2 MATRIZ DE IMPLICADOS

La matriz de implicados establecer detalladamente quienes son los que influyen positiva o negativamente y de manera directa en las decisiones de la empresa al mismo
tiempo la empresa en la de ellos, con los respectivos criterios o argumentos de la institucin, simultneamente los indicadores que expresan un concepto o relacin con
fines predictivos y explicativos ms importantes que intervienen en la distribuidora.

MATRIZ DE IMPLICADOS.- competencia, proveedores, gerente, personal administrativo, personal operativo, acreedores
PROTAGONISTAS CRITERIOS INDICADORES
Gobierno y Poder Legislativo Seguridad en la toma de decisiones.




Estabilidad de precios
Estabilidad laboral
Adquisiciones errneas.
Adquisiciones innecesarias de
mercadera
Sociedad Aceptacin y conocimiento de los
productos ofertados por DISTRALEJ
Mezclar productos.
Incremento en la cartera de clientes


1.1.3 ANTECEDENTES HISTORICOS

1.1.4 LOCALIZACIN DE LA EMPRESA








1.2 MISIN

DISTRIBUIR PRODUCTOS INGESA, FAMILIA Y COLGATE - PALMOLIVE DENTRO DEL REA URBANA DE LA CIUDAD DE QUITO, CON RECURSO HUMANO
PROFESIONAL Y CALIFICADO QUE CONTRIBUYE A CUBRIR LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CLIENTES PERMANENTEMENTE GARANTIZANDO UN
SERVICIO DE CALIDAD.
1.3.1 ANLISIS DEL MACRO ENTORNO
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS DEL MACRO ENTORNO
1.3.1.1 DIMENSION ECONOMICA.- dolarizacin, crisis financiera, corrupcin, canasta bsica, smv, desempleo, empleo, subempleo, tasas de inters, importaciones,
ipc, pobreza, emigracin

COD FACTOR COMPORTA
MIENTO
IMPACTO RESPUESTA DE
DISTRALEJ
IMPLICADOS
COD

EC1
Inflacin
Descendente desde
Febrero del 2001
hasta Julio del 2002
con una variacin
porcentual muy baja
Anexo #1
Por ser descendente
Incremento en la
capacidad de compra
del consumidor.
Mantener variedad en el
stock en las lneas Ingesa
y Familia, existe
desabastecimiento en
Colgate por el
incumplimiento de los
Proveedores.
Gobierno
Poder legislativo
Clientes
Competencia
1
2
3



1.3.1.2 DIMENSION TECNOLGICA.- Tecnologa informtica de punta, Programas contables
1.3.1.3 DIMENSION MEDIO AMBIENTE.- clima
1.3.1.4 DIMENSIN POLTICO LEGAL Impuesto, Retencin en la fuente, IVA,
1.3.1.5 DIMENSIN SOCIO CULTURAL. Desplazamiento campesino, emigracin, estilo de vida, clase social
DIMENSIN GEOGRAFICA.- Ubicacin Geogrfica
1.3.1.7 DIMENSIN DEMOGRAFICA.- edad, sexo

ANLISIS:

Dimensin Econmica
Este ambiente est relacionado con la situacin econmica general, reflejada en las grandes magnitudes macroeconmicas, se puede determinar como una de las
variables mas importantes, ya que define la capacidad adquisitiva de compra del cliente en este caso en particular

1.3.2 ANLISIS DEL MICROENTORNO

ANLISIS DEL MICROENTORNO

1.3.2.1 DIMENSIN CLIENTES POTENCIALES. Consumidor final, Instituciones, Farmacias
1.3.2.2 DIMENSIN CLIENTES REALES.- Detallistas, Distribuidoras, Autoservisio
1.3.2.3 DIMENSIN COMPETENCIA POTENCIAL
1.3.2.4 DIMENSIN COMPETENCIA ACTUAL
1.3.2.5 DIMENSIN COMPETENCIA ACTUAL
1.3.2.6 DIMENSIN PROVEEDORES

1.4 ANLISIS INTERNO

1.4.1 FUNCIN DE MARKETING, Publicidad, Promocin, Cobertura de mercado, Nuevos mercados, cartera de productos, ventas, fuerza de ventas, mercado, distribucin,
telemercadeo, servicio al cliente, depar de mkt. Funciones de mkt, logstica de comercializacin, empaque, segmentacin

1.4.2 FUNCIN DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO.- Estudio de mercado, plan de ventas, de marketing, Reingeniria, Bench parking
1.4.3 FUNCIN ORGANIZATIVA.- Resstructuracin, Insfraestructura, logistica, coordinaciom, cultura organizacional,
1.4.4 FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS.- capacitacion, motivacin, experiencia, profesionalizacin,
1.4.5 FUNCIN DE MANAGEMENT.- liderazgo a nivel gerencial, comportamiento gerencial
1.4.6 FUNCIN DE FINANZAS, liquidez, contabilidad, control financiero.





ANLISIS:

Funcin de Marketing

El objetivo de esta funcin es averiguar el impacto y la respuesta de la empresa de todos los factores correspondientes a esta rea, es una de las funciones ms
importantes del anlisis interno debido a que se conocer como reacciona la empresa frente a aspecto de la comercializacin.

El factor publicidad no existe en DISTRALEJ disminuyendo as las oportunidades de captar clientes potenciales por falta de difusin, no se mantiene un presupuesto
para invertir en publicidad.
Funcin de Finanzas

Dentro del anlisis interno otra de las funciones ms importantes es la de finanzas ya que permite identificar como se encuentra la empresa financieramente. El factor
liquidez es muy bajo ocasionando el retraso en los pagos a proveedores la empresa frente a esto contratan a un especialista que controle el flujo de dinero, de los cobros
se puede decir que son ineficientes, disminuye as los ingresos y se reduce el capital, como respuesta la empresa decide motivar al personal para que acte con
responsabilidad en sus funciones. El control financiero es inadecuado incrementando as los riesgos en la empresa, por lo tanto cambian el sistema por su control
ineficiente.

1.5 DETERMINACIN DE LOS FACTORES ESTRATGICOS EXTERNOS

1.5.1 MATRIZ DE PRIORIDADES EXTERNA
La matriz de Prioridades Externa es la identificacin o determinacin de los factores estratgicos externos de la Distribuidora DISTRALEJ utilizando la tcnica de
reduccin de listado de los factores claves, denominada matriz de prioridades.
Cuadro # 22


ANLISIS:











































1.5.2 PERFIL ESTRATGICO EXTERNO

La Matriz Perfil Estratgico es la representacin grfica de las Oportunidades y Amenazas en lo externo, los factores tomados son todos los factores estratgico de la
matriz de prioridades.

Las oportunidades son cualquier elemento o circunstancia del ambiente externo, que a pesar de no estar bajo el control directo de la empresa, pueden constituirse en
una contribucin para alguna de sus actividades importantes. Las oportunidades deben ser conocidas para ser aprovechadas estratgicamente

Una amenaza es cualquier elemento relevante del ambiente externo que puede constituirse en una desventaja o riesgo


P
O
S
I
B
I
L
I
D
A
D

D
E

O
C
U
R
R
I
E
N
C
I
A


A
L
T
A
EC1, EC5, EC7, EC11, EC12, EC13,
PL3 SC1, SC2, DM1, DM2, CP1,
CP2, CR1, CT1,
CS1, CA1, PV2, PV3
EC4, EC10, TG1, PL2, SC4, PL1,
M
E
D
I
A
EC2, EC6, EC9, TG2, GG1, CR2,
CR4, PV1



EC3, MA1, SC3, CS3
B
A
J
A

EC8, CS2 CA2, CA3 PV4
ALTA MEDIA BAJA
POSIBILIDAD DE IMPACTO



PERFIL ESTRATGICO EXTERNO

COD
FACTORES CALIFICACIN DE IMPACTO
GRAN
AMENAZA
AMENAZA NORMAL OPORTUNI
DAD
GRAN
OPORTU
NIDAD
TOTAL
EC1
Inflacin
EC2 Dolarizacin
EC4 Corrupcin
EC5 Canasta Bsica
EC6 Salario Mnimo Vital
EC7 Empleo
EC9 Subempleo
EC10 Tasas de inters
EC11 Importaciones
EC12 ndice de Precios al
Consumidor para el
rea Urbana

EC13 Pobreza
TG1 Tecnologa de punta
TG2 Programas Contables
PL2 Impuesto al IVA 12%
PL3 Art 2 ley de defensa del
consumidor

SC1 Desplazamiento
campesino

SC2 Emigracin
SC4 Clase Social
GG1 Ubicacin Geogrfica
DM1 Edad
DM2 Sexo
CP1 Consumidor Final
CP2 Instituciones Clientes
potenciales

CR1 Detallistas
CR2 Distribuidores
CR3 Instituciones clientes
reales

CR4 Autoservicio
CT1 Importadoras de
productos colombianos

CS1 Participacin en el
mercado distribuidora
SANCHEZ

CA1 Participacin en el
mercado distribuidora
ALARCON

PV1 distribuidora HIME
INGESA

PV2 Distribuidora GOMEZ
Familia

PV3 Distribuidor
REPARTI
Colgate Palmolive

SUMA 5 6 5 11 6 33
PORCENTAJE 15.15 18.18 15.15 33.33 18.18 100

ANLISIS:

El Perfil Estratgico Externo muestra un conjunto de amenazas y gran amenazas las mismas que inciden en la toma de decisiones y en el desenvolvimiento de
DISTRALEJ, por tal motivo se busca posibles soluciones o alternativas con el fin de convertirlas en oportunidades. Al mismo tiempo las oportunidades deben ser
aprovechadas para brindarle al cliente un servicio de calidad y a la vez obtener rentabilidad para la empresa

Cuantitativamente hablando se puede observar que se determin un 15.15% de gran Amenazas un 18.18% de Amenazas que impiden que la empresa pueda
desenvolverse en un ambiente de estabilidad. El 33.33% de oportunidades y el 18.18% de Gran oportunidades de las cuales puede ser beneficiada la distribuidora si las
aprovecha eficazmente.










1.5.3 CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES ESTRATGICOS EXTERNOS

Los factores determinados en esta matriz son los mismos del perfil estratgico externo, pero en esta ocasin cada miembro dar calificacin al impacto como a la
respuesta de la empresa

CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES ESTRATGICOS EXTERNOS



FACTORES


PESO IMPACTO


VALOR DE LA
CAPACIDAD DE
RESPUESTA


VALOR DE LA
CALIFICACIN DE
RESPUESTA


IMPORTANCIA
PONDERADA

PESO
PONDERADO
Inflacin 8 0.050 1.5 0.075
Dolarizacin 2 0.013 1.5 0.019
Corrupcin 3 0.019 3 0.056
Canasta Bsica 8 0.050 2.5 0.125
Salario Mnimo Vital 5 0.031 2 0.063
Empleo 3 0.019 3 0.056
Subempleo 3 0.019 3 0.056
Tasas de inters 3 0.019 1.5 0.028
Importaciones 5 0.031 2.5 0.078
ndice de Precios al Consumidor para el
rea Urbana
8 0.050 2 0.100
Pobreza 6 .0038 1.5 0.056
Tecnologa de punta 2 0.013 4 0.050
Programas Contables 2 0.013 1.5 0.019
Impuesto al IVA 12% 2 0.013 1 0.013
Art 2 ley de defensa del consumidor 4 0.025 3 0.075
Desplazamiento campesino 3 0.019 3 0.056
Emigracin 5 0.031 2.5 0.078
Clase Social 3 0.019 3 0.056
Ubicacin Geogrfica 6 0.038 3 0.113
Edad 7 0.044 3 0.131
Sexo 8 0.050 3 0.150
Consumidor Final 5 0.031 3 0.094
Instituciones Clientes potenciales 5 0.031 1.5 0.047
Detallistas 7 0.044 1.5 0.066
Distribuidores 4 0.025 2 0.050
Instituciones clientes reales 4 0.025 2.5 0.063
Autoservicio 3 0.019 2 0.038
Importadoras de productos colombianos 6 0.038 2 0.075
Participacin en el mercado distribuidora
SANCHEZ
8 0.050 2.5 0.125
Participacin en el mercado distribuidora
ALARCON
3 0.019 2.5 0.047
distribuidora HIME INGESA 7 0.044 1 0.044
Distribuidora GOMEZ Familia 6 0.038 3 0.113
Distribuidor REPARTI
Colgate - Palmolive
6 0.038 3 0.113
TOTAL 160 1.000 2.325
Elaborado por: Camilo Cisneros y Ma. Fernanda Recalde

ANLISIS:

La capacidad de respuesta a factores estratgicos muestra que la empresa no se desarrolla dentro de los parmetros normales por lo que deber tomar en cuenta
principalmente los factores que influyen negativamente en el resultado como son principalmente los factores econmicos tambin permite determinar la suma total de
2,325 que corresponde a la capacidad de respuesta de DISTRALEJ al conjunto de factores.


Con este resultado se puede decir que la empresa no alcanza el xito deseado, debido a su respuesta en forma ineficiente a problemas externos, se toma decisiones
inadecuadas para la empresa, en el anlisis tambin cabe recalcar que la gerente est atrapada por su xito anterior al seguir pensando que tiene razn por haber
fundado la empresa y le parece imposible dar un giro total y reconocer que el mundo ha cambiado.

1.6 DETERMINACIN DE LOS FACTORES ESTRATGICOS INTERNOS
De la misma forma que los factores estratgicos externos, tambin se emplearn tres matrices que ayuden a conseguir este objetivo.
1.6.1 MATRIZ DE PRIORIDADES INTERNA

BIBLIOGRAFIA
Claudio Soriano Soriano, Edicin Daz de Santos, EL PLAN DE MARKETING
Alcides Aranda Aranda, Primera Edicin, PLANIFICACION ESTARTEGICA EDUCATIVA
https://uvirtual.unet.edu.ve/file.php/386/semana_1/Tecnicas_e_Instrumentos_de_Evaluacion.ppt
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml