TRT15 13 Admgeralpublica TODOS Camacho Aula 01

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA
TODOS OS CARGOS - TRT-15

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pono!o"#on#$%"o".#o&.'%
1

Aula 1

Ol Pessoal!
Agradeo a confiana. Vamos ento rumo aprovao. Tenho convico de
que com o material que estou preparando poderemos performar! acima de
"#$ nas quest%es de administrao geral e p&'lica.
Trataremos dos seguintes t(picos na aula desta semana.

AULA 1 (14/10/2013)
) Processo organi*acional+ plane,amento- direo- comunicao- controle e avaliao. .
/esto 0strat1gica+ e2cel3ncia nos servios p&'licos.

Sumrio
1. Processo Organizacional : Planejamento .................................................................................................. 2
1. 1. Planejamento ......................................................................................................................................... 2
1.2. Direo ................................................................................................................................................. 16
1.3. Comunicao ........................................................................................................................................ 17
1.3.1 Funes da Comunicao ................................................................................................................... 18
1.3.2 Processo de Comunicao .................................................................................................................. 18
1.3.3. Barreiras Comunicao .................................................................................................................. 22
1.3.! "stilos de Con#ersao....................................................................................................................... 25
1.3.$ Comunicao Organizacional ............................................................................................................ 26
1.3.% Comunicao em e&ui'es ................................................................................................................... 29
1.!. Controle ................................................................................................................................................ 32
1.!.1 Com'onentes do Processo de Controle .............................................................................................. 33
1.!.2 (i'os de Controle ............................................................................................................................... 35
1.$. )#aliao .............................................................................................................................................. 39
2. *esto "strat+gica: ",cel-ncia nos .er#ios P/0licos ........................................................................... 45
3. 1ista de 2uestes .................................................................................................................................... 57
!. *a0arito ................................................................................................................................................... 69

2

1. Processo Organizacional : Planejamento

1. 1. Planejamento

Plane,ar 1 o primeiro passo do Processo de Administrar- 1 pensar antes de
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. 4essa forma
o',etiva5se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

O plane,amento constitui a primeira das fun%es administrativas e significa
interpretar a misso e esta'elecer os objetivos da organi*ao- 'em
como os meios necessrios para o alcance desses o',etivos com o m2imo
de eficcia

6toner di* que plane,ar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus o',etivos e a%es- e que seus atos so 'aseados
em algum m1todo- plano ou l(gica- e no em palpites. 6o os plano que do
organi*ao seus o',etivos e que definem o melhor procedimento para
alcan5los.

4e forma semelhante- 7hiavenato afirma que o Plane,amento figura como a
primeira funo administrativa- por ser aquela que serve de 'ase para as
demais fun%es. O Plane,amento 1 a funo administrativa que determina
antecipadamente os o',etivos que devem ser atingidos e como se deve fa*er
para alcan5los.

O ato de plane,ar envolve sensi'ilidade ao mercado e misso da
organi*ao al1m de vrios m1todos e t1cnicas que tornam o plane,amento
realmente efica*. Assim a organi*ao dei2a de agir unicamente de maneira
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada- facilitando seu
desenvolvimento e sustenta'ilidade.

3
O',etivos so os resultados espec8ficos ou metas que se dese,a atingir. 9m
plano 1 uma colocao ordenada daquilo que 1 necessrio para atingir os
o',etivos. Os planos identificam os recursos necessrios- as tarefas a serem
e2ecutadas- as a%es a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos.
Os planos servem para facilitar a ao requerida e as opera%es da
organi*ao. /eralmente- prev3em como as a%es que apontam para os
o',etivos devem ser empreendidas. :a verdade- os planos consistem em
a%es consistentes dentro de uma estrutura adequada de opera%es que
focali*am os fins dese,ados. 6em planos- a ao organi*acional se tornaria
meramente casual e rand;mica- aleat(ria e sem rumo- condu*indo
simplesmente ao caos.

O plane,amento pode estar voltado para a esta'ilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual em um am'iente
previs8vel e estvel. Tam'1m pode estar voltado para a melhoria do
comportamento a fim de assegurar a reao adequada a freq<entes
mudanas em um am'iente mais din=mico e incerto. Pode ainda estar
voltado para as conting3ncias no sentido de antecipar5se a eventos que
possam ocorrer no futuro e identificar as a%es apropriadas para quando
eles eventualmente ocorrer

6egundo 7hiavenato- e2istem tr3s tipos de filosofia do plane,amento+

Plane,amento conservador+ 1 o plane,amento visando a esta'ilidade e
manuteno da situao vigente. 6ua preocupao 1 identificar e corrigir
pro'lemas internos sem 'uscar novas oportunidades no am'iente. :a
perspectiva de A7>O?? 1 chamado de Plane,amento voltado para a
6atisfao. 6atisfa*er 1 fa*er @suficientemente 'em@- mas no
necessariamente @to 'em quanto poss8vel@. :8vel m8nimo. 0mpresas
preocupadas com so'reviv3ncia 5 mais do que com crescimento ou
desenvolvimento.
5

Agora- ve,amos esta questo da 706/BA:BFO

ITE 1! ("E#$%A&%I'/200(/ T)*%'/Analista )u+i,i-rio . A+ministra/o)
A acirrada concorr3ncia requer das organi*a%es a m2ima efici3ncia operacional e a
otimi*ao de resultados- o que pode tra*er vantagens para a administrao- como o lucro-
desde que ha,a plane,amento de longo pra*o. 6o' esta (tica- uma empresa deve efetivar-
no longo pra*o- estrat1gias e metas desenvolvidas em seus planos estrat1gicos. A viso de
futuro dessa empresa define o plane,amento

aD conservador- cu,a caracter8stica 1 assegurar a continuidade do processo.
'D adaptativo- apropriado para a gesto contingencial.
cD adaptativo- que refleta resposta rpida para a eliminao de defici3ncias.
dD otimi*ante- t8pico de am'ientes estveis.
eD otimi*ante- como forma de melhorar as prticas vigentes na organi*ao.

Pessoal- conforme vimos acima o plane,amento que se preocupa em
melhorar as prticas vigentes na organi*ao 1 o otimi*ante. Portanto o
ga'arito 1 a alternativa E!

Agora ve,am esta questo da ?77

ITE 2! (0""/2001/2A"E&/A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4')
A filosofia de plane,amento que parte dos pressupostos que o principal valor do
plane,amento reside no processo de produ*i5loG que a maior parte da necessidade atual do
6
plane,amento decorre da falta de eficcia administrativa e de controlesG e que o
conhecimento futuro pode ser classificado em incerte*a- certe*a e ignor=ncia- 1 a filosofia

aD da ma2imi*ao ou otimi*ao.
'D da satisfao ou pro,etiva.
cD da otimi*ao ou anal8tica.
dD de adaptao ou homeostase.
eD da minimi*ao ou anal8tica

Pessoal- vimos isto na e2planao acima nesta aula. O tipo de plane,amento
que preocupa5se com controles- com a efici3ncia administrativa e com as
decis%es que pro,etam5se para o futuro com 'ase em diferentes cenrios-
esta'elecendo o conhecimento so're estes cenrios como incerto- certo ou
ignor=ncia so're estes 1 o plane,amento adaptativo. 7a'e lem'rar que este
tipo de plane,amento tam'1m 1 conhecido como homeostase.
Portanto- o 5abarito 6 a alternativa 3!

' 7%'"E##' 3E 7LA&E)AE&T'
O plane,amento pode ser considerado como um processo constitu8do de uma
s1rie seq<encial de seis passos
.

). 4efinir os o',etivos+ o primeiro passo do plane,amento 1 o
esta'elecimento dos o',etivos que se pretende alcanar. Os o',etivos da
organi*ao devem orientar todos os principais planos- servindo de 'ase
aos o',etivos departamentais e a todos os o',etivos das reas
su'ordinadas. Os o',etivos devem especificar resultados dese,ados e os
pontos finais a que se pretende chegar- para se conhecer quais os passos
intermedirios para chegar l.
.. Verificar qual a situao atual em relao aos o',etivos+ simultaneamente
definio dos o',etivos- deve5se avaliar a situao atual em contraposio
aos o',etivos dese,ados- verificar onde se est e o que precisa ser feito.

H. 4esenvolver premissas quanto s condi%es futuras+ premissas
constituem os am'ientes esperados dos planos em operao. 7omo a
7
organi*ao opera em am'ientes comple2os- quanto mais pessoas
estiverem atuando na ela'orao e compreenso do plane,amento e quanto
mais se o'tiver envolvimento para utili*ar premissas consistentes- tanto
mais coordenado ser o plane,amento. Trata5se de gerar cenrios
alternativos para os estados futuros das a%es- analisando o que pode
a,udar ou pre,udicar o progresso em direo aos o',etivos. A previso 1 um
aspecto importante no desenvolvimento de premissas e est relacionada
com pressuposi%es antecipat(rias a respeito do futuro.

I. Analisar as alternativas de ao+ o quarto passo do plane,amento 1 a
'usca e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata5se de relacionar e
avaliar as a%es que devem ser empreendidas- escolher uma delas para
perseguir um ou mais o',etivos e fa*er um plano para alcanar os o',etivos.

#. 0scolher um curso de ao entre as vrias alternativas+ o quinto passo 1
selecionar o curso de ao adequado para alcanar os o',etivos propostos.
Trata5se de uma tomada de deciso- em que se escolhe uma alternativa e
se a'andona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano
para o alcance dos o',etivos.

J. Fmplementar o plano e avaliar os resultados+ fa*er aquilo que o plano
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance
dos o',etivos- seguir atrav1s do que foi plane,ado e empreender as a%es
corretivas medida que se tornarem necessrias.

Vamos resolver mais uma questoK

ITE 3! (0U&%I'/2010/0U%7*#7/A##I#TE&TE 0I&A&"EI%')
4e acordo com autor Fdal'erto 7hiavenato- na o'ra Administrao nos :ovos Tempos- o
plane,amento 1 um processo constitu8do de uma s1rie seq<encial de etapasG assim- 1
correto afirmar que
9
Administrar 1 tomar decis%es. 0ntre as principais decis%es est o plane,amento- o qual
consiste em+

aD alocar os recursos necessriosG
'D e2ecutar os planosG
cD coordenar equipesG
dD determinar o',etivos e recursosG
eD verificar os resultados.

Pessoal- este 1 um e2emplo de questo muito mal constru8da! A 'anca C que
1 da pr(pria 9??D assinalou a alternativa 3 como resposta. 4e fato-
determinar o',etivos e recursos 1 o primeiro passo do processo de plane,ar.
7ontudo e2ecutar os planos e avaliar os resultados 1 o se2to passo do
processo de plane,ar. 4esta forma a questo deveria ser anulada- pois tem
duas respostas poss8veis- mas no foi.

7LA&E)AE&T' 7A%TI"I7ATI4'

O plane,amento participativo constitui um processo pol8tico- um cont8nuo
prop(sito coletivo- uma deli'erada e amplamente discutida construo do
futuro da comunidade- na qual participe o maior n&mero poss8vel de
mem'ros de todas as categorias que a constituem. 6ignifica- portanto- mais
do que uma atividade t1cnica- um processo pol8tico vinculado deciso da
maioria- tomada pela maioria- em 'enef8cio da maioria.

Assim- o plane,amento participativo- sendo constitu8do por atri'utos
t1cnicos e pol8ticos 1 uma alternativa de gesto democrtica. O
plane,amento participativo 1 muito mais a'rangente do que apenas o
desenvolvimento da produo- a prestao de servios ou o remane,amento
espacial. O plane,amento participativo implica em profundas mudanas e
transforma%es estruturais.

1/
:este sentido- esta opo pol8tica de plane,amento tra* no seu 'o,o a l(gica
do movimento coletivo para o processo de tomada de deciso. 4ois
componentes 'sicos no processo de plane,amento participativo so+ pol8tica
e participao.

POALTF7A 5 significa o grau de compromisso dos cidados para com sua
coletividade e a ao consequente so're as estruturas de desigualdades.
Pol8tica 1 tam'1m entendida no sentido de democrati*ao ou so'erania
popular- sendo que ca'e s maiorias populares decidirem seu pr(prio
destino- em contraposio do seguimento puro e simples das orienta%es
preesta'elecidas pelos governantes.

PABTF7FPAMNO 5 Participar 1 li'ertar5se- pois significa fa*er parte- tomar
posse de uma maneira no possessiva do mundo total- do mundo do homem
e da nature*a.

Ve,amos uma questo so're este t(pico+
ITE 9! (0""/2010/37E*#7/A$E&TE 3E 3E0E&#'%IA * A##I#TE&TE #'"IAL)
O Plane,amento pode ser considerado a partir de diferentes a'ordagens. Ao se falar em
plane,amento participativo pode5se di*er que

F. envolve um cont8nuo processo coletivo- numa deli'erada e amplamente discutida
construo de um futuro- na qual um maior n&mero poss8vel de mem'ros de todas as
categorias que constituem a comunidade tomam parte ativa.

FF. sua ao 1 con,unta e se assenta nas rela%es dos homens entre si e com a sociedade.

FFF. a viso de homem e de mundo vai informar novas valora%es nas dimens%es humana-
cultural e pol8tica.

O correto o que se afirma em

aD F- apenas.
'D FF- apenas.
cD FFF- apenas.
dD F e FFF- apenas.
eD F- FF e FFF.
12
interao com o am'iente. O plane,amento estrat1gico 1 responsa'ilidade
da alta c&pula da organi*ao.

O Plane,amento Ttico 1 a setori*ao- desdo'ramento do plane,amento
estrat1gico. 0nvolve apenas o setor espec8fico para o qual se ela'ora o
plano. 0le tra'alha com decomposi%es dos o',etivos- estrat1gias e pol8ticas
esta'elecidos no plane,amento estrat1gico.
0le 1 desenvolvido em n8veis organi*acionais intermedirios- como as
ger3ncias de recursos humanos- de marQeting- financeira- etc.- tendo como
principal funo a utili*ao eficiente dos recursos dispon8veis para a
consecuo de o',etivos previamente fi2ados. O hori*onte de tempo 1 de
m1dio pra*o neste tipo de plane,amento. 6egundo 7hiavenato- os planos
tticos referem5se a cada departamento ou unidade da organi*ao e seu
foco 1 no m1dio pra*o- isto 1- no e2erc8cio anual!.

O Plane,amento Operacional 1 o desdo'ramento do plane,amento ttico.
Pode ser considerado como a formali*ao- principalmente atrav1s de
documentos escritos- dos planos de ao para implantao daquilo que foi
esta'elecido nos planos tticos. O neste n8vel que so esta'elecidos os
o',etivos e estrat1gias operacionais- que definem as a%es espec8ficas que
permitem reali*ar os o',etivos dos n8veis anteriores. 6o planos
desenvolvidos nos n8veis mais 'ai2os da organi*ao para delinear as etapas
de ao para reali*ao das metas operacionais e para sustentar os planos
tticos.
O plane,amento operacional 1 a ferramenta do gerente de departamento
para as opera%es dirias e semanais. 6eu hori*onte de tempo 1 o curto
pra*o.

Vamos mais algumas quest%es da ?77

ITE 1! (0""/2012/7E*A7/T>"&I"' I&I#TE%IAL* AU?! A3I&I#T%ATI4')
O plane,amento alme,a desenvolver planos para os o',etivos pr15determinados. E tr3s
principais dimens%es de plane,amento em n8veis diferentes da organi*ao. Os
13
administradores no n8vel superior de qualquer organi*ao ou (rgo p&'lico- t3m de
enfrentar um sem5n&mero de pro'lemas de relacionamento com o am'iente onde ele atua
ou ainda pro'lemas interdepartamentais- como a alocao de recursos- ou se,a- quem
ganha o qu3. 0les tra'alham com um alto grau de incerte*a e comple2idade e contam com
o plane,amento

aD Operacional.
'D Ttico.
cD 0strat1gico.
dD ?inanceiro.
eD 0con;mico.

Pole*a esta questo pessoal! Os pro'lemas do am'iente de neg(cios-
alocao de recursos e alto grau de incerte*a so caracter8sticas do
Plane,amento 0strat1gico. Portanto- o 5abarito 6 a alternativa "@

ITE A! (0""/2012/T%0* 2/ A&ALI#TA )U3I"IB%I' * B%EA A3I&I#T%ATI4A)
Plane,amento 1 o processo de determinar os o',etivos organi*acionais- como atingi5los e 1
hierarqui*ado a partir das perspectivas+

aD marQeting- tecnologia- produo e mercado.
'D misso- valores e viso.
cD financeira- do cliente- interna e de aprendi*ado e crescimento das pessoas.
dD estrat1gicas- tticas e operacionais.
eD da efici3ncia- eficcia- efetividade e economicidade.

?cil- no 1 mesmoK 6o tr3s as perspectivas do Plane,amento+ estrat1gico-
ttico e operacional. Portanto- o 5abarito 6 a alternativa 3@

ITE (! (0""/7E*%#/200(/A##E##'%* B%EA A3I&I#T%ACD')
7om relao ao Plane,amento 0strat1gico 1 correto afirmar que+

14
CAD tendo em vista redu*ir a incerte*a que predomina em am'ientes competitivos- enfati*a
metas precisas que podem ser alcanadas em curto pra*o.
CRD seu foco central 1 a relao entre a anlise am'iental e2terna e anlise organi*acional
interna- tendo em vista a formulao de o',etivos de longo pra*o.
C7D envolve a organi*ao como um todo- visando o'ter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais- eliminando a incerte*a do am'iente.
C4D pressup%e a separao entre fatores am'ientais e2ternos e internos- enfati*ando os
comportamentos estrat1gicos reativos das pessoas dentro da organi*ao.
C0D por enfati*ar a relao entre conhecimento t1cnico e capacidade de previso- ele
envolve de forma e2clusiva a alta ger3ncia da organi*ao.

7omo vimos na aula o plane,amento estrat1gico envolve o',etivos de longo
pra*o e a anlise dos am'ientes interno e e2terno. 4esta forma o ga'arito 6
a alternativa 2!

A alternativa A est- erra+a! O plane,amento estrat1gico no se det1m no
alcance de metas de curto pra*o.

A alternativa " est- erra+a. :o h possi'ilidade de se eliminar as
incerte*as do am'iente.

A alternativa 3 est- erra+a! :o se trata de enfati*ar os comportamentos
reativos nem tampouco separar fatores am'ientais internos e e2ternos. O da
anlise deles que se alimenta o plane,amento estrat1gico.

A alternativa E est- erra+a! 0m'ora se,a responsa'ilidade da alta c&pula
no se pode di*er que 1 e2clusividade da alta ger3ncia- pois outras
lideranas podem ser convidadas. Tampouco podemos di*er que envolve
capacidade de previso- mas sim de anlise.

Ve,amos outra questo da ?77

ITE 8! (0""/7$E*%)/2008/TE&I"' #U7E%I'% * A3I&I#T%ACD')
15
0m uma organi*ao- o plane,amento

CAD operacional 1 menos gen1rico e mais detalhado- tem um pra*o longo de tempo e a'orda
cada unidade da empresa ou cada con,unto de recursos separadamente.
CRD estrat1gico 1 reali*ado nas fun%es mais elevadas da empresa CdiretoriaD- tem um maior
alcance de tempo e as decis%es envolvidas englo'am a organi*ao como um todo.
C7D ttico deve ser capa* de com'inar as oportunidades am'ientais com a capacidade
empresarial a patamar de equil8'rio (timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fa*er.
C4D ttico 1 aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
:ormalmente demanda curto alcance de tempo.
C0D operacional 1 reali*ado pelos e2ecutivos CgerentesD- tradu* e interpreta as decis%es da
direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
/eralmente tem um m1dio alcance de tempo

Rom para fi2armos no 1 mesmoK
' 5abarito 6 a alternativa 2E conforme vimos na aula. Rasta olharmos a
ta'ela comparativa entre os tipos de plane,amento.

Para finali*armos este assunto ve,amos outra da ?77

ITE 10! (0""/T)*A7/2008/A&ALI#TA )U3I"IB%I'* A3I&I#T%ACD')
7aracter8stica espec8fica do plane,amento organi*acional ttico 1

CAD limitar as variveis envolvidas para redu*ir a incerte*a e permitir a programao.
CRD lidar com elevados graus de incerte*a em face das coa%es e conting3ncias que no
pode prever.
C7D incluir um grau redu*ido de incerte*a graas ao n8vel detalhado de programao e
racionali*ao das atividades envolvidas.
C4D desafiar os n8veis elevados de incerte*a atrav1s da mo'ili*ao de fatores como a
criatividade e a inovao.
C0D tra'alhar com a l(gica dos sistemas fechados visando alcanar elevado n8vel de
regularidade e efici3ncia

Roa questo esta!
Vimos no quadro comparativo da aula que os riscos do plane,amento ttico
so intermedirios- portanto a perspectiva 1 de redu*ir o quanto poss8vel as
incerte*as. Vimos tam'1m que o plano ttico desdo'ra o plano estrat1gico
para os setores- ou se,a- programa as atividades destes setores de forma
que este,am em conformidade com o plano estrat1gico. Ateno que esta 1
16
uma programao geral- o detalhamento da programao ser feito no plano
operacional.

4esta forma o ga'arito da questo 1 a alternativa A!

1.2. Direo
A direo 1 uma das quatro fun%es da administrao e est relacionada
com todas as atividades organi*acionais que envolvem a interao entre
administradores e tra'alhadores. 4irigir significa orientar os esforos
individuais para um prop(sito comum. 4irigir implica em liderar- motivar e
coordenar os tra'alhadores no desenvolvimento de suas tarefas e
atividades. Tam'1m implica em escolher o canal de comunicao mais
adequado para dirimir conflitos. 9m dos aspectos da direo- a-liderana-
est inclu8do em nosso programa e veremos com detalhes na aula H.
As organi*a%es e2istem para alcanar o',etivos comple2os e am'iciosos-
que superam os limites da ao individual. O sucesso da organi*ao
depende da satisfao de necessidades- dese,os e e2pectativas das pessoas
que cola'oram com a organi*ao e tra'alham nela. A compati'ili*ao dos
o',etivos individuais dos mem'ros organi*acionais com o desempenho da
empresa 1 um dos principais desafios de um administrador. 0sta 1 uma
responsa'ilidade do corpo diretivo da empresa ou organi*ao.

Vamos analisar uma questo da ?/V so're esta funo da Administrao

ITE 11! (0$4* #E&A3'/200(/A&ALI#TA LE$I#LATI4' . A3I&I#T%ACD')
Os atores que t3m papel especial na organi*ao- que freq<entemente devem manter
contato com diferentes stakeholders Cpessoas ou organi*a%es que t3m algum interesse
negocial com uma dada empresaD e- ainda- devem garantir o equil8'rio de e2ig3ncias
conflitantes so+

CAD os acionistas da empresa.
CRD a direo da empresa.
C7D os empregados da empresa.
17
C4D os clientes da empresa.
C0D as comunidades locais

A responsa'ilidade do comando da questo relaciona5se com a funo
4ireo. 4esta forma 1 a direo da empresa que tem papel especial na
compati'ili*ao de interesses. ' 5abarito 6 a alternativa 2!

1.3. Comunicao
9ma organi*ao funciona a partir dos processos de comunicao. 0sta 1
fundamental para assegurar a coeso e a interligao entre todos os
mem'ros da organi*ao. 6em comunicao as pessoas ficam isoladas e
sem contato entre si. Suando falamos de comportamento humano e cultura
organi*acional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada- em
face de sua import=ncia para o tra'alho nestas outras reas.

7omunicao pode ser conceituada como a transfer3ncia e compreenso de
mensagens. 9m conceito mais amplo+ flu2o de mensagens entre um emissor
para um destinatrio utili*ando um canal. :este processo o receptor pode
responder com uma outra mensagem- que podemos de chamar de feed'aQc
ou retroao. A comunicao pode ter sua eficcia afetada durante o
processo por ru8dos- ou elementosTfen;menos que interfiram no correto
entendimento da mensagem enviada.

Ve,am esta questo da 706P0

ITE 12!("E#7E/<E'2%A#/ %ELACFE# 7G2LI"A# /200()
A comunicao organi*acional 1 o con,unto de su'reas da comunicao que atuam
separadamente e com o',etivos distintos.

A aHirmativa est- E%%A3A@ 4efinio esdr&2ula e sem sentido. Suest%es
como esta no podemos 'o'ear! Belem'rem a definio de comunicao
organi*acional+ !1 o processo por meio do qual a informao 1
intercam'iada pelas pessoas dentro de uma organi*ao!. Portanto- no fa*
sentido ser uma su'rea que atua separadamente e com o',etivos distintos.
18
1.3.1 Funes a Comunicao

A comunicao apresenta quatro fun%es 'sicas+ controle- motivao-
e2presso emocional e informao.

1. Controle. A comunicao apresenta a funo de controle quando 1
utili*ada para divulgar normas e procedimentos de tra'alho. O um
instrumento hierrquico neste sentido. :o plano informal um grupo
controla outro quando o hostili*a.
2. Motivao. Suando a comunicao 1 utili*ada na organi*ao para
comunicar metas e definir o',etivos ela serve como instrumento para
promover a motivao.

3. Expresso emocional. O a forma pela qual um grupo pode e2primir
seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.

!. Informao. Proporciona as informa%es necessrias ao processo de
tomada de deciso.

1.3.2 Processo e Comunicao
O modelo de comunicao mais utili*ado 1 o de 6hannon- Ueaver e
6chramm. A comunicao neste modelo 1 flu2o 'em definido. A interrupo
do flu2o 1 geradora de pro'lemas na comunicao. :este modelo a
comunicao 1 composta de sete partes+

1. Fonte. O o emissor ou comunicador da mensagem. Fnicia a
comunicao atrav1s da codificao de uma mensagem. A mensagem
1 um produto f8sico+ pode ser a fala- a escrita- um quadro- uma
m&sica- um gesto. A mensagem 1 afetada pelo c(digo ou s8m'olos
que utili*amos.
19

2. Codificao. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada
adequadamente- isto 1- seus s8m'olos precisam ser tradu*idos de
forma que se tronem intelig8veis atreves do canal que escolhemos.

3. Canal. O o ve8culo ou m8dia atrav1s do qual a mensagem 1
encaminhada. O um meio e2istente fora do comunicador e 1 escolhido
por ele. Pode ser perce'ido por todos. Pode ser um discurso oral-
documentao escrita- comunicao no5ver'al. Tam'1m pode5se
utili*ar as modernas tecnologias como ve8culos+ e5mail- telefone-
internet. O canal pode ser Hormal quando 1 determinado pela
organi*ao para transmitir informa%es relativas ao tra'alho ou
inHormal como as redes sociais e pessoais que transmitem
informa%es de forma espont=nea.

4. Decodificao. O o processo de traduo dos s8m'olos utili*ados na
mensagem na mente do receptor. Suando a imagem decodificada
corresponde imagem transmitida houve sucesso na comunicao. O
receptor deve ser capa* de poder tradu*ir a mensagem enviada- ou
se,a- ele precisa ter capacidade para decodificar os s8m'olos
transmitidos- do contrrio no haver comunicao efica*. Suando se
transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do
receptor neste sentido.

5. Receptor. O o su,eito final da mensagem. O o destinatrio da
comunicao.
6. Retroao. O a verificao do sucesso da comunicao. O o feed'acQ
enviado pelo receptor ao emissor so're a compreenso da mensagem
( o no!. " comnicao efica# $ a%ela %e vai do emissor ao
receptor e de retorna ao emissor com retroao positiva& o se'a& com
perfeito entendimento da mensagem. A retroao pode ser ver'al ou
21

aD ?onte- transmisso- escrita- fa2- decodificao e resposta.
'D ?onte- codificao- transmisso- rece'imento- decodificao e feed)ack.
cD Fd1ia- receptor- transmisso- codificao- rece'imento e resposta.
dD Fd1ia- escrita- rece'imento- decodificao e feed)ack.
eD 0scrita- fa2- codificao- transmisso- decodificao e resposta.

0sta ficou fcil! ' 5abarito 6 alternativa 2@ O e2atamente a seq<3ncia do
processo de comunicao que vimos em aula.
As outras alternativas incluem elementos que no fa*em parte do processo
de comunicao ou esto fora da seq<3ncia que vimos em aula.

O processo de comunicao pode ser eficiente e efica*. A efici3ncia se
relaciona com o correto uso dos meios utili*ados para a comunicao. A
eficcia est relacionada com o alcance dos o',etivos dese,ados com a
transmisso da mensagem.

A comunicao humana- a despeito das modernas tecnologias- ainda 1
limitada pass8vel aos mesmos fen;menos que pertur'avam a comunicao
de nossos antepassados. As diferenas individuais- os traos de
personalidade- percepo e atri'uio- motivao e limita%es humanas
influenciam a capacidade humana em termos de comunicao.

Ve,a o quadro a'ai2o com a esquemati*ao do processo de comunicao.
22

?onte+ 7hiavenato C.VV#D

Vamos mais uma questo da 06A?+

ITE 14! (E#A0/ A&EEL/A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4'/2008)
Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a a'ordagem
organi*acional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organi*a%es.

aD entropia
'D feed'acQ
cD homeostasia
dD conflito
eD legitimidade

' 5abarito 6 a alternativa 2@ Para a teoria dos sistemas- as organi*a%es
rece'em feed'acQ e2terno e com isto so influenciadas pelo meio e2terno.
Vimos que na comunicao um dos elementos 1 o feed'acQ ou retroao.

1.3.3. !arreiras " Comunicao

Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona adequadamente.
O correto funcionamento depende dos sete componentes que o constituem.
23
:em sempre a mensagem 1 decodificada pelo receptor da forma que foi
enviada. Fsto acontece por que em todo processo de comunicao e2istem
'arreiras que servem o'stculos ao perfeito entendimento. 6o tr3s estes
tipos de 'arreiras+

1. *arreiras pessoais. 6o interfer3ncias que decorrem de limita%es-
emo%es e valores humanos de cada indiv8duo. As 'arreiras mais
comuns em situa%es de tra'alho so h'itos deficientes de ouvir-
percep%es- emo%es- motiva%es- sentimentos pessoais.

2. *arreiras f(sicas. 6o interfer3ncias que ocorrem no am'iente em que
acontece o processo de comunicao. 9m evento que possa distrair-
uma porta que se a're- a dist=ncia f8sica entre as pessoas- ru8dos ao
telefone- etc.

3. *arreiras sem+nticas. 6o as limita%es ou distor%es decorrentes do
s8m'olos por meio dos quais a comunicao 1 feita. As palavras-
gestos- sinais- s8m'olos- etc.- podem ter diferentes significados e
sentidos para diferentes pessoas. As diferenas de idiomas so um
e2emplo de 'arreiras sem=nticas.

Al1m das 'arreiras acima o processo de comunicao pode sofrer com
outros fatores organi*acionais- interpessoais ou individuais que afetam
sua eficcia. 6o elas+

a3 ?iltragem. O a manipulao da informao pelo emissor- para
que se,a vista de maneira mais favorvel pelo receptor.

03 Percepo seletiva. Ocorre quando emissor- receptor- ou am'os
v3em e escutam seletivamente com 'ase em suas pr(prias
necessidades- motiva%es- interesses e e2peri3ncias.
24

c3 6o'recarga de informao. Ocorre quando o volume ou
quantidade de informao ultrapassa os limites de
processamento do destinatrio- ocasionando perda de
informao ou distoro do conte&do.

d3 4istoro. Ocorre quando a mensagem sofre alterao-
deturpao ou modificao- alterando seu conte&do original.

e3 Omisso. Ocorre quando aspectos importantes da comunicao
cortados ou cancelados- se,a pela fonte ou pelo destinatrio-
ocasionando que o conte&do da comunicao perca su'st=ncia.

As 'arreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a
mensagem se,a filtrada- 'loqueada ou distorcida como ilustrado no
quadro a'ai2o.


Ve,am esta questo da 06A?+

25
Assinale a opo que apresenta apenas 'arreiras comunicao interpessoal nas
organi*a%es.

aD ru8do 5 decodificao 5 diferenas de linguagem
'D diferenas de linguagem 5 decodificao W rea%es emocionais
cD codificao 5 rea%es emocionais W percep%es diferentes
dD percep%es diferentes 5 ru8do 5 diferenas de linguagem
eD rea%es emocionais 5 codificao 5 ru8do

' 5abarito 6 a alternativa 3@ 0stas constituem 'arreiras pessoais
comunicao+ percep%es- diferenas de linguagem e ru8dos.
Todas as outras alternativas esto erradas. :otem que decodificao e
codificao so etapas do processo de comunicao e no 'arreiras
comunicao.
1.3.# $stilos e Con%ersao
Para que a comunicao se,a efica* 1 necessrio que as pessoas entendam
como 1 seu processo conversacional. Alguns autores do ParQeting
adaptaram uma a'ordagem t8pica daquela disciplina para a comunicao-
com o o',etivo de incentivar a compreenso do processo de comunicao
entre as pessoas. 0ntender como o outro funciona pode tra*er 'enef8cios
para as pessoas que tra'alham em uma organi*ao. Ve,a o quadro a'ai2o
com os estilos de conversao. :o via ainda isto ser co'rado em concurso-
por1m estou incluindo no material como precauo.

26

1.3.& Comunicao Organizacional

A comunicao organi*acional 1 o processo por meio do qual a informao 1
intercam'iada pelas pessoas dentro de uma organi*ao. 0sta comunicao
pode fluir atrav1s de canais formais ou informais- su'ir e descer atrav1s da
hierarquia- ou se movimentar lateral ou hori*ontalmente.
Os canais formais de comunicao so aqueles que fluem dentro da cadeia
de comando ou responsa'ilidade da organi*ao. 02istem tr3s tipos de
canais formais+

1. 7omunica%es descendentes+ 6o as mensagens enviadas do topo aos
su'ordinados. Pode ser feita atrav1s de conversas- reuni%es- mensagens em
pu'lica%es da organi*ao- correio eletr;nico- memorando- v8deos-
seminrios- manuais de pol8ticas- etc.

2. 7omunica%es ascendentes+ 6o as que fluem dos n8veis mais 'ai2os para
cima.

3. 7omunica%es hori*ontais+ 1 o interc=m'io lateral ou diagonal de mensagens
entre pares ou colegas. 6erve aos prop(sitos de coordenao das atividades
na organi*ao.

Ve,a no quadro a'ai2o os tr3s tipos- o prop(sito a que servem e as principais
configura%es de cada tipo.
27


O importante ressaltar que as organi*a%es so sistemas a'ertos e- como
tal- intercam'iam com o am'iente e2terno e rece'em feed'acQ. Portanto a
comunicao organi*acional tam'1m afeta o am'iente e2terno
organi*ao- no qual ela est inserida.

6o're isto ve,amos uma questo da 706P0
ITE 11! ("E#7E/<E'2%A#/ %ELACFE# 7G2LI"A# /200()
A comunicao organi*acional envolve instituio- mercado e p&'lico interno.

A aHirmativa est- "E%TA@ 7omo vimos em aula- as organi*a%es so
sistemas a'ertos- portanto a comunicao afeta o am'iente interno e
e2terno

Ve,amos uma questo da ?77

ITE 1A! (0""/T"E*$'/2008/A&ALI#TA 3E "'&T%'LE E?TE%&'* $E#TD' 3E 7E##'A#)
0m relao s 'arreiras comunicao em uma organi*ao.

F. Suanto menor o n&mero de n8veis de autoridade por meio dos quais as comunica%es
devem passar- tanto menor ser a perda ou a distoro da informao.
FF. A comunicao hori*ontal ocorre quando as informa%es so partilhadas entre as pessoas
do mesmo n8vel hierrquico- podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
tra'alho como entre pessoas de departamentos diferentes.
28
FFF. A so'recarga de informao 1 um pro'lema decorrente do e2cesso de li'erdade na
relao entre os n8veis gerenciais e operacionais da organi*ao.
FV. O flu2o de comunicao de 'ai2o para cima deve ser estritamente controlado pela
direoG os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informa%es
previamente solicitadas.
V. O fundamental para a efici3ncia da organi*ao que a alta direo procure redu*ir o flu2o
de informa%es informais- especialmente as de tipo hori*ontal.

CAD 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F e FF.
CRD 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F- FF e V.
C7D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F- FFF e V.
C4D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas FF- FFF e FV.
C0D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas FF- FFF- FV e V.

A aHirmativa I est- "E%TA@ Rastava a intuio para matar! esta
afirmao. 6e o n&mero de interlocutores 1 menor a possi'ilidade de ru8do
na comunicao tam'1m 1 menor.
A aHirmativa II est- "E%TA@ Vimos no quadro do 7hiavenato que a
comunicao hori*ontal ocorre entre pares e entre departamentos!
A aHirmativa III est- E%%A3A@ :o- so'recarga de informao no se
relaciona com li'erdade na relao.
A aHirmativa I4 est- E%%A3A@ :o- esta 1 uma perspectiva autoritria e
delet1ria para qualquer organi*ao. Vimos que devem ser incentivadas a
comunicao que oferea sugest%es de melhoria- por e2emplo.
A aHirmativa 4 est- E%%A3A@ Bedu*ir a comunicao hori*ontal 1
pre,udicar a coordenao das a%es dentro da organi*ao.

6endo assim- o ga'arito 1 a alternativa A!

Vamos outras quest%es da ?77

ITE 1(! (0""/T"E*$'/2008/A&ALI#TA 3E "'&T%'LE E?TE%&'* $E#TD' 3E 7E##'A#)
0m relao ao flu2o informal de informa%es em uma organi*ao 1 correto afirmar+

CAD O livre flu2o de informa%es informais gera redund=ncia e so'recarga de informao sem utilidade
para a melhoria da gesto.
CRD 9ma das consequ3ncias mais negativas do livre flu2o de informa%es dentro da organi*ao 1 o
surgimento de centrais de 'oatos que podem colocar em risco a credi'ilidade da direo.
C7D Suanto maior e mais centrali*ado o flu2o de informa%es formais da organi*ao- menor a
necessidade de uma rede informal de comunicao.
29
C4D O flu2o informal de informa%es no pode ser controlado dentro da organi*ao e deve ser
estimulado pela direo.
C0D 7om o desenvolvimento de sistemas informati*ados de comunicao- as redes informais de
comunicao tendem a se formali*ar- redu*indo a intensidade das cr8ticas direo.

' 5abarito 6 a alternativa 3! O verdade o flu2o informal de informa%es
no pode ser controlado pela organi*ao e 1 fundamental para a
coordenao das atividades. Puitas a%es so desenvolvidas- acertos so
reali*ados- em virtude da comunicao informal.

Pais uma questo da ?77

:o intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organi*ao de
grande porte deve5se
CAD aperfeioar os flu2os descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a
imagem da direo.
CRD centrali*ar os flu2os ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
C7D estimular os flu2os hori*ontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e pro,etos.
C4D incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marQeting e BE.
C0D redu*ir os flu2os laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas
centrais de 'oatos!.

Ve,am que outra ve* esto questionando a forma de melhorar a
comunicao na organi*ao. Outra ve* a resposta est relacionada aos
flu2os hori*ontais de comunicao. ' 5abarito +a =uesto 6 a alternativa
". O atrav1s da comunicao hori*ontal que se melhora a coordenao na
organi*ao.
1.3.' Comunicao em e(ui)es
O tra'alho em equipe e2ige que a informao flua adequadamente para se
solucionem os pro'lemas do dia5dia. 7ada tipo de equipe e2ige um flu2o
diferente de comunicao. 0quipes que e2ecutam atividades comple2as e
dif8ceis precisam de informa%es circulando continuamente entre todos os
3/
mem'ros- de forma descentrali*ada. Por outro lado quando a equipe e2ecuta
tarefas rotineiras- a rede de informa%es pode ser centrali*ada.

A vantagem da rede centrali*ada 1 que ela proporciona solu%es mais
rpidas para pro'lemas mais simples. Produ* poucos erros em relao aos
pro'lemas simples e muitos erros em relao aos pro'lemas comple2os.

:a rede descentrali*ada os pro'lemas comple2os so resolvidos de forma
mais rpida por que as informa%es esto compartilhadas entre todos os
mem'ros da rede. As decis%es so mais rpidas e melhores. O muito
acurada na resoluo de pro'lemas comple2os e pouco acurada na resoluo
de pro'lemas simples.

O quadro a'ai2o mostra os diversos tipos de comunicao em equipe em
funo da nature*a das tarefas e da soluo de pro'lemas.

32

aD 7riar um am'iente favorvel ao feed)ack.
'D 7onstruir um alto n8vel de confiana.
cD 0stimular o uso de meios eletr;nicos de comunicao.
dD Adequar os meios de comunicao ao p&'lico5alvo.
eD 0star a'erto a cr8ticas.

0sta foi uma questo complicada. O 5abarito 6 a alternativa "! 0m'ora o
uso de meios eletr;nicos de comunicao deva fa*er parte do cotidiano de
uma organi*ao- estimular o uso 1 despersonali*ar a comunicao face5a5
face e potenciali*ar as reas de conflito. Al1m disto- nem todos os p&'licos
de uma organi*ao adequam5se a rece'er comunica%es eletr;nicas no dia5
a5dia. Pense em uma organi*ao que tenha muitos t1cnicos que cumprem
e2pediente em reas e2terna. 0stes no tero acesso em tempo integral a
estes ve8culos eletr;nicos. Para estes devero ser utili*ados outros ve8culos
de comunicao que os atin,am de maneira mais rpida e efica*.

Todas as outras alternativas esto corretas.
1.#. Controle
:a administrao o processo de controle no tem o significado sem=ntico de
fiscali*ao. 7ontrole administrativo segundo Pa2imiano 1 o processo de
produ*ir e usar informa%es para tomar decis%es- so're a e2ecuo de
atividades e so're os o',etivos!.

O processo de controle fornece informa%es para a tomada de decis%es
so're os seguintes aspectos+
Suais o',etivos devem ser atingidos por uma organi*ao ou sistema.
O desempenho da organi*ao ou sistema em comparao com os
o',etivos.
Biscos e oportunidades no tra,eto desde o inicio das atividades at1 o
o',etivo.
O que deve ser feito para assegurar a reali*ao dos o',etivos.
A eventual necessidade de mudar o o',etivo.
33

1.#.1 Com)onentes o Processo e Controle
Pa2imiano elenca quatro elementos no processo de controle+ padr%es de
controle- aquisio de informa%es- comparao e ao corretiva e recomeo
do ciclo de plane,amento.

,. -adr.es de controle. 6o as defini%es e2tra8das dos o',etivos ou
resultdos esperados de um processo administrativo- necessrias para que se
efetue o controle administrativo. 6o estes padr%es que permitiro avaliar o
desempenho e su'sidiar a tomada de deciso. Os padr%es de controle esto
registrados nas ferramentas de plane,amento+ cronogramas- oramentos-
planilhas de recursos- especifica%es de qualidade- etc.

/. "%isio de Informa.es. O processo de controle depende de
informa%es so're o andamento das atividades e o progresso em direo aos
o',etivos. 0sta etapa 1 tam'1m chamada de monitoramento ou
acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser
produ*ida- como e em que momento.

0. Comparao e ao corretiva. 0sta 1 a etapa final do processo de
controle. :este momento comparam5se as informa%es coletadas so're o
desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta
comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se
garantir o alcance dos o',etivos ou reforo da atividade como est.

1. Recomeo do ciclo de plane'amento2 A informao produ*ida pelo
processo de controle deve realimentar o processo de plane,amento. Puitas
ve*es s( 1 poss8vel plane,ar com 'ase nas informa%es de controle.

7hiavenato apresenta o processo de controle tam'1m com quatro etapas.
Assim como Pa2imiano- argumenta que o processo de controle consiste em
34
guiar a atividade e2ercida para um fim previamente determinado- que so
os resultados esperados. As quatro etapas so+

). 0sta'elecimento de o',etivos ou padr%es de desempenho.
.. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
H. 7omparao do desempenho atual com os o',etivos ou padr%es
esta'elecidos.
I. Tomada de ao corretiva para corrigir poss8veis desvios ou
anormalidades.
Ve,amos como isto foi co'rado pela 06A?

ITE 22! (E#A0/ #T& 2000)
Tomando por 'ase o processo de controle- identifique a opo que apresenta- de forma
seq<encial- as fases deste processo.

aD 4efinio da metaG padro de medidaG comparao entre plane,ado e e2ecutadoG e
deciso e ao.
'D Fdentificao do pro'lemaG medidas corretivasG padro de medidaG e comparao entre
plane,ado e e2ecutado.
cD 4efinio da metaG identificao do pro'lemaG medidas corretivasG comparao entre
plane,ado e e2ecutadoG e deciso e ao.
dD Fdentificao do pro'lemaG padro de medidaG medidas corretivasG e deciso e ao.
eD Padro de medidaG medidas corretivasG comparao entre plane,ado e e2ecutadoG e
identificao do pro'lema.

' 5abarito 6 a alternativa A. 6o parecidas com as quatro etapas
elencadas por 7hiavenato+)D 0sta'elecimento de o',etivos ou padr%es de
desempenhoG .D Avaliao ou mensurao do desempenho atualG HD
7omparao do desempenho atual com os o',etivos ou padr%es
esta'elecidosG IDTomada de ao corretiva para corrigir poss8veis desvios ou
anormalidades.
Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de
controle.

Vamos a mais uma questo da 06A?

35

:o conte2to da administrao p&'lica tradicional os modelos de controle focam insumos- o
que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica-
havendo uma tend3ncia de moderni*ao dos processos de controle no =m'ito da gesto
p&'lica. 0scolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tend3ncia na
administrao da funo p&'lica.

aD Avaliao focada na gesto de pessoas.
'D Avaliao centrada na utili*ao de recursos.
cD Avaliao focada em procedimentos.
dD Avaliao centrada nos meios.
eD Avaliao focada em o',etivos- metas e indicadores.

' 5abarito 6 a alternativa E! Vimos em aula que a funo controle para
7hiavenato tem quatro etapas. 4entre estas etapas esto inclu8dos o
esta'elecimento de metas ou o',etivos e avaliao- feito atrav1s de
indicadores previamente esta'elecidos.
Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas so're o
controle.
1.#.2 *i)os e Controle
Pa2imiano e 7hiavenato classificam o controle em tr3s n8veis+ estrat1gico-
ttico ou gerencial e operacional. Pa2imiano chama o controle ttico de
controles administrativos- o que em minha opinio confunde com o pr(prio
7ontrole Administrativo em sentido macro.

). 7ontrole estrat1gico. O o complemento ao plane,amento estrat1gico.
Raseia5se em informa%es a respeito de+
/rau de reali*ao das miss%es- estrat1gias e o',etivos
estrat1gicosG
Adequao das miss%es- o',etivos e estrat1gias s ameaas e
oportunidades do am'ienteG
4esempenho glo'al da organi*ao- medido por indicadores
como a satisfao dos acionistas- clientes e imagem na
sociedadeG
7oncorr3ncia e outros fatores e2ternosG
36
0fici3ncia e outros fatores internos.

9ma t1cnica de controle estrat1gico consiste em montar um con,unto de
indicadores que mostrem informa%es organi*adas em categorias.

.. 7ontrole Ttico ou 7ontroles Administrativos. 6o os controles
praticados nas reas funcionais como Becursos Eumanos- ParQeting-
6uprimentos- etc. Produ*em informa%es especiali*adas e possi'ilitam
a tomada de decis%es nas reas espec8ficas. 6o e2emplos de
informa%es geradas por este tipo de controle+
Suantidade e qualidade dos produtos e servios e
produtividadeCrea de produoDG
Ta2as de rotatividade- a'sente8smo e atrasos CBecursos
EumanosDG
Participao no mercado e desempenho do esforo promocional
Crea de marQetingD.

H. 7ontrole Operacional+ 1 o controle que focali*a as atividades e o
consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais
ferramentas so cronogramas- oramentos- diagramas de preced3ncia-
etc.

Vamos olhar agora uma questo da 706P0

ITE 24! ("E#7E/A2I&/ A&ALI#TA 3E I&0'%ACFE# /2004)
Apesar de permitir- quando 'em escolhido e implementado- identificar pro'lemas com
relao ao cumprimento de metas e o',etivos plane,ados- o sistema de controle no au2ilia
na verificao das estrat1gias da organi*ao- nem tampouco na anlise de suas pol8ticas.

37

A aHirmativa est- E%%A3A@ Vimos em aula que uma das etapas do
processo de controle 1 a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a
comparao com os o',etivos traados.

Agora ve,amos uma questo da 06A?

ITE 29! ( E#A0 / "$U 2004)
O controle visa informar so're determinada situao dando indica%es se os o',etivos esto
sendo alcanados ou no- alimentando o processo decis(rioG dessa forma um determinado
sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento dese,ado.
0scolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

aD O controle pode ocorrer em diferentes n8veis hierrquicos+ estrat1gico-
administrativoTgerencial e operacional.
'D 9ma das formas de apresentar informa%es 1 por meio de relat(rios ver'ais ou escritos-
grficos e mapas- telas de computador- escalas.
cD As principais caracter8sticas de um sistema de controle efica* so+ foco estrat1gico-
aceitao- preciso- rapide*- o',etividade- 3nfase na e2ceo.
dD Os componentes ou etapas do controle so+ definio de padr%es de controle- o'teno
de informa%es- comparao e ao corretiva- e reviso do plane,amento.
eD A funo de finanas pode usar como informao para o controle 8ndices relativos a lucro-
retorno do investimento- margem operacional 'ruta- liquide*.

A questo est solicitando que identifique corretamente os A6P07TO6
relacionados ao PBO7066O de controle.
' 5abarito 6 a alternativa 3. O a lista dos componentes ou elementos do
controle que vimos em aula. 0st correto. Beve,a o t(pico so're os
componentes do controle.
A alternativa A est E%%A3A. O mencionado onde pode ocorrer- mas no
so aspectos do controle.
A alternativa 2 est E%%A3A! Pais uma ve*- pede5se os aspectos do
controle. 0stas so forma de apresentar informa%es para o controle.
A alternativa " est E%%A3A! :em sempre o controle apresenta foco
estrat1gico- como vimos em aula.

A alternativa E est E%%A3A! A funo de finanas 1 usada apenas como
informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar
sendo usada como Processo de 7ontrole- mas no apresenta os aspectos.

Agora o'servem esta questo da ?77
38

ITE 21! (0""/T%T*(/2010/A&ALI#TA )U3I"IB%I'* B%EA A3I&I#T%ATI4A)
O processo administrativo possui quatro fun%es 'sicas X plane,amento- organi*ao-
direo e controle.
A funo de controle 1 um processo c8clico composto de quatro fases+

CAD anlise dos resultadosG definio de metasG a%es de reforo para aplicao de 'oas
prticas e acompanhamento.
CRD definio de o',etivosG acompanhamento da e2ecuoG avaliao e a%es de melhoria.
C7D acompanhamento da e2ecuoG identificao de inconformidadesG definio de novos
processos e implantao.
C4D monitorao dos processos definidosG identificao de inconsist3nciasG implantao e
avaliao.
C0D esta'elecimento de padr%es de desempenhoG monitorao do desempenhoG comparao
do desempenho com o padro e ao corretiva.

' 5abarito 6 a alternativa E! A questo 1 muito parecida com a questo
da 06A? que vimos anteriormente. 6o os elementos do controle que vimos
em aula- na perspectiva de 7hiavenato+

). 0sta'elecimento de o',etivos ou padr%es de desempenho.
.. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
H. 7omparao do desempenho atual com os o',etivos ou padr%es
esta'elecidos.
I. Tomada de ao corretiva para corrigir poss8veis desvios ou
anormalidades.

Vamos fechar este t(pico com uma questo da 06A?

ITE 2A! ( E#A0 / "$U 2001)
Fndique se as frases a seguir so verdadeiras C4D ou falsas C0D.

C D O controle 1 uma das fases do processo administrativo destinado a o'ter informa%es
so're o am'iente da organi*ao.
C D 6o elementos do processo de controle a definio de padr%es- a o'teno de
informa%es- a comparao- a tomada de deciso e a ao.
C D O controle s( deve ser e2ercido no final da linha de produo visto que possi'ilita a
preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro.
C D As informa%es relativas ao controle podem ser o'tidas por meio de inspeo visual-
dispositivos mec=nicos- questionrios- sistemas informati*ados- grficos- relat(rios e
mapas.

39

0scolha a opo correta.
aD ?- V- ?- V
'D V- ?- V- ?
cD ?- ?- V- V
dD ?- V- V- V
eD V- V- ?- ?

A primeira afirmativa 1 0AL#A. O controle no 1 destinado a o'ter
informa%es so're o am'iente. O destinado a controlar atividades e
resultados.
A se5un+a afirmativa 1 4E%3A3EI%A+ palavras parecidas com as que
vimos em aula para o processo de controle.
A ter,eira afirmativa 1 0AL#A! O controle deve ser e2ercido em todos os
momentos- no m2imo de processos poss8vel- e no apenas no final da
linha. 6e o controle for e2ercido- poderemos evitar a produo com erros e o
descarte de produtos defeituosos.
A =uarta afirmativa 1 4E%3A3EI%A+ esto corretos os m1todos
apresentados para o'teno de informa%es relativas ao controle.

4esta forma o 5abarito 6 a alternativa A!

1.&. +%aliao

Vamos dar uma olhada nos conceitos de efici3ncia- eficcia e efetividade
para estudarmos este tema.

A EHi,iIn,ia 1 a relao entre custos e resultados. Pa2imiano corro'ora
isto+ O princ8pio geral da efici3ncia 1 o da relao entre esforo e resultado.
Suanto menor o esforo necessrio para produ*ir um resultado- mais
eficiente 1 o processo. A ant8tese da efici3ncia 1 o desperd8cio!. 6endo
assim- indicadores de efici3ncia so aqueles que retratam a relao entre os
custos de uma atividade e os resultados alcanados. 0fici3ncia 1 a medida
da relao entre os recursos efetivamente utili*ados para a reali*ao de
4/
uma meta para um pro,eto- atividade ou programa- frente a padr%es
esta'elecidos.

A EHetivi+a+e 1 a medida do grau de atingimento dos o',etivos que
orientaram a constituio de um determinado programa- e2pressa pela sua
contri'uio variao alcanada dos indicadores esta'elecidos pelo Plano.
0fetividade se refere ento ao grau de mudana reali*ada pelo programa ou
pol8tica p&'ica.Por e2emplo- um programa de vacinao ter sido efetivo se
o n&mero de infectados por aquela doena que se quer prevenir for redu*ido
em funo deste programa de vacinao.

A EHi,-,ia 1 a medida do grau de atingimento das metas fi2adas para um
determinado pro,eto- atividade ou programa em relao ao previsto.
Ora o mesmo programa de vacinao citado acima ter sido efica* se atingir
as metas traadas de vacinao. Por e2emplo- em um programa de
vacinao esta'eleceu5se a meta de vacinao de YV$ das crianas
'rasileiras at1 # anos. O programa ser efica* se atingir esta meta.

O documento do T79 Fndicadores de 4esempenho e Papa de Produtos
Operacionais! e2emplifica a utili*ao destes conceitos na anlise de
pol8ticas p&'licas.

41

Econo!c!"#"$ E%!c!&nc!# E%!c'c!# E%$(!)!"#"$
P*o+*## "$
V#c!n#,-o
7$sto %e
5#$isio %as (ainas9
onsi%era%as as op'es %e
mera%o
7$sto %e $ma
riana (aina%a em
relao Es estimati(as
iniiais o$ nFmero %e
rianas (aina%as por
(aina%or.
*Fmero %e
rianas (aina%as omo
$m perent$al %as metas
programa%as.
4erent$al %a
pop$lao #$e ontrai$ a
%oena em relao ao
per,o%o anterior.
M#n.($n,-o "$
Ro"o)!#/
7$sto %os
ser(ios %e man$teno
em relao aos preos %e
mera%o.
7$sto %e
man$teno %e $m Am
%e ro%o(ia em relao a
pa%r'es
preestabelei%os.
2)tenso %e
ro%o(ias em boas
on%i'es %e $so omo
perentagem %as metas
planeja%as
*Fmero %e
ai%entes &atais em
relao ao per,o%o
anterior.
1empo m"%io
%e (iagem em relao ao
per,o%o anterior.

0.#1!%!c#,-o
P*o%!//!on#1 "$
T*#2#13#"o*$/
D$/$4*$+#"o/
7$sto %as
ati(i%a%es %e treinamento9
em relao Es alternati(as
%e mera%o.
7$sto %e
treinar $m trabalha%or
%esemprega%o em
relao a o$tros
programas %e
treinamento e<o$
#$ali&iao
pro&issional.
*Fmero %e
trabalha%ores treina%os
omo perent$al %as
metas programa%as.
4erent$al %os
trabalha%ores treina%os
e emprega%os em razo
%o treinamento
reebi%o.
En/!no 5
D!/(6nc!#
7$sto %e
elaborao %os programas9
em relao Es alternati(as
%e mera%o.
1empo m"%io
%e tit$lao %o al$no
em relao a anos
anteriores
*Fmero %e
est$%antes &orma%os em
relao Es metas
programa%as.
1a)as %e e(aso
esolar antes e %epois %a
implementao %o
programa.
4erentagens
%e pessoas om n,(el
m"%io %e esolari%a%e
antes e %epois %a
implementao %o
programa.

Adicionalmente ve,amos o quadro de 7hiavenato.

42

Vamos uma questo da ?/V
ITE 2(! (0$4* #E0AJ %)/2008! 0I#"AL 3E %E&3A#)
7om relao aos temas efici3ncia e efic4cia- assinale a afirmativa in,orreta.

CAD 0fici3ncia 1 um conceito limitado.
CRD 0fici3ncia di* respeito aos tra'alhos internos de uma organi*ao.
C7D 9ma organi*ao no pode ser eficiente se no for efica*.
C4D A a'ordagem de metas para eficcia organi*acional identifica as metas de uma
organi*ao.
C0D 0ficcia 1 um conceito a'rangente.

Agora ve,amos as alternativas da questo. O comando da questo pede para
assinalar a alternativa incorreta.

A alternativa A est correta. 0fici3ncia 1 um conceito limitado- di* respeito
aos meios. Pode5se alcanar efici3ncia- sem alcanar eficcia e efetividade.
A alternativa 2 est correta. 0fici3ncia est relacionada aos meios- aos
processos internos.
A alternativa 3 est correta. 0ficcia 1 alcance de resultados- portanto est
relacionado a metas.
A alternativa E est correta. 0ficcia 1 um conceito a'rangente- relacionada
a alcance de metas.
' 5abarito 6 a letra "! 9ma organi*ao pode fa*er corretamente as coisas
e ainda assim no alcanar os resultados dese,ados.

Vamos a outra questo so're este assunto.

ITE 28! C0$4* 2A3E#"/2010! A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4')
Aevando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um
programa de educao- o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade
por meio de e2ames nacionais so- respectivamente- e2emplos de+

CAD eficcia e efici3ncia.
CRD efici3ncia e eficcia.
C7D efetividade e efici3ncia.
C4D efetividade e eficcia.
C0D eficcia e efetividade.

43

Vamos analisar as variveis pedidas para responder questo.

Vimos no quadro do T79 que metas relacionadas ao n&mero de matr8culas
em programas educacionais est relacionado eficcia. Portanto- percentual
de crianas matriculadas 1 um e2emplo de eficcia.
Z a avaliao da qualidade por meio de e2ames nacionais quer avaliar os
resultados do programa educacional que as crianas esto matriculadas.
0stes programas esto dando resultadoK 0sta 1 uma medida da efetividade
do programa- ou se,a- da mudana na realidade concreta efetuada por
aquela pol8tica p&'lica.
4esta forma o ga'arito 1 eficcia e efetividade- alternativa E!

Vamos olhar outra questo so're efici3ncia.

ITE 30! (0$4* #A37E/200(! A&ALI#TA 3E 7LA&E)AE&T'E '%CAE&T' E E
$E#TD')
0m uma organi*ao- o conceito de efici3ncia significa+

CAD fa*er as coisas 'em feitas- otimi*ando os recursos dispon8veis.
CRD fa*er o que deve ser feito para atingir os o',etivos estrat1gicos traados.
C7D fa*er o que deve ser feito para atender s apostas e e2pectativas dos stakeholders.
C4D fa*er as coisas de forma socialmente responsvel.
C0D fa*er as coisas de forma estrat1gica.

Assim ficou fcil! 0fici3ncia 1 fa*er as coisas certas- 'em feitas- otimi*ando
recursos. 7uidado+ no se trata de fa*er as coisas certas para agradar aos
stakeholders- mas fa*er certo para economi*ar recursos. Portanto o ga'arito
1 a alternativa A.

Ve,amos uma questo interessante da ?77

Tr3s gestores- cumprindo o plane,amento estrat1gico de sua organi*ao- implantaram o
mesmo pro,eto em tr3s localidades diferentes. O primeiro reali*ou o plane,ado no tempo
estipuladoG o segundo- tam'1m cumpriu seu o',etivo- mas o fe* a um custo HV$ menor
que o primeiro. ?inalmente- o terceiro consumiu os recursos previstos- mas alcanou um
resultado superior ao do plano. :esse caso-
44

CAD apenas o primeiro foi efica*- pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no
plane,amento do pro,eto.
CRD todos foram igualmente efica*es e eficientes- pois cumpriram a meta esta'elecida no
plane,amento da organi*ao.
C7D o primeiro foi o mais eficiente- o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais efica*.
C4D apenas o terceiro foi efica* e eficiente- o primeiro foi ineficiente e o segundo- inefica*.
C0D o primeiro foi efica*- o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo.

Ve,amos o desempenho de cada um dos gestoresK

' primeiro Hoi eHi,a:K alcanou as metas estipuladas
' se5un+o Hoi eHi,ienteK ele alcanou os resultados com um esforo menor
Cmenor custoD
' ter,eiro Hoi eHetivoK os resultados alcanados foram superiores-
proporcionou vantagens e melhorias aos atores envolvidos
comparativamente superiores aos demais gestores.

O ga'arito 1 a alternativa E!

Ve,amos mais uma questo da ?77

ITE 32! (0""/2A<IA$A#/2010/TE"&I"' 3E 7%'"E##'# '%$A&IJA"I'&AI#/ A3I&I#T%ACD')
Tratando5se de efici3ncia- eficcia e efetividade- analise+

F. 0ficcia 1 fa*er as atividades ou desenvolver a%es de forma correta para atingir os
meios. Tem v8nculo estreito com o plane,amento estrat1gico da organi*ao.
FF. 0fici3ncia 1 fa*er as atividades ou desenvolver a%es da maneira correta. 0st
relacionada com o m1todo de e2ecuo.
FFF. 0fetividade 1 satisfa*er as necessidades dos clientes com os produtos e servios da
organi*ao.
FV. 0fetividade 1 o valor social ou medida de utilidade- que deve ser atri'u8do ao produto ou
servio considerando5se a sociedade como um todo.
V. 0ficcia 1 a relao entre os produtos o'tidos e os fatores de produo empregados na
sua o'teno.

O correto o que consta AP0:A6 em
CAD F e FF.
45
CRD FFF e V.
C7D FV e V.
C4D F- FF e FFF.
C0D FF- FFF e FV.

Analisemos as afirmativas

AHirmativa I est 0BBA4A. 0ficcia 1 atingir metas!
AHirmativa II est 70BTA! Perfeito- fa*endo algo de maneira correta
evitamos o desperd8cio.
AHirmativa III est 70BTA! 6im- efetividade 1 atingirmos os resultados que
dese,amos.
AHirmativa I4 est 70BTA! Roa esta definio tam'1m. Aem'ram do
programa de vacinaoK 6e evitarmos o adoecimento das crianas a
utilidade social ter sido alcanada.
AHirmativa 4 est 0BBA4A. 0sta seria uma definio para efici3ncia.

6endo assim- o ga'arito 1 a alternativa E!
2. ,esto $strat-gica: $.cel/ncia nos Ser%ios P01licos

Para iniciarmos este t(pico 1 importante conceituarmos servio p&'lico.
6egundo 4i(genes /asparini- 5ervios -6)licos $ toda atividade de
oferecimento de tilidade o comodidade fr(vel preponderamente pelos
administrados& prestada pela "dministrao -6)ica o por %em lhe faa as
ve#es& so) m regime de Direito -6)lico& instit(do em favor de interesses
definidos como pr7prios pelo ordenamento 'r(dico.

0 por que dever8amos nos preocupar com os resultados na prestao de
servios p&'licosK

As mudanas recentes no papel do 0stado alteraram o sistema de controle
da ao do 0stadoG est5se migrando da e2ig3ncia de rigor nos
46
procedimentos para a e2ig3ncia de resultados W inerente a um 0stado que se
apresenta como provedor de servios- capacitador de desenvolvimento e
fornecedor de 'em5estar. 4esta troca de misso se deriva uma variao na
posio do cidado perante o 0stado. O cidado comum se preocupa em
assegurar5se uma correta e 'urocrtica Chomog3nea- id3ntica e no
discricionriaD aplicao da lei e da norma. O cidado5usurio se interessa
por conseguir o melhor retorno em 'ens coletivos. Vemos assim- que a
Administrao P&'lica deve deslocar sua ateno para a gerao de servios
e 'em5estar. A gesto por resltados 1 um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Fsto no significa que no interessa o modo de
fa*er as coisas- mas que importa- acima de tudo - que agora 1 muito mais
relevante o qu se faz pelo 'em da comunidade.

:este sentido a Administrao P&'lica tem se apropriado da l(gica gerencial-
isto 1- pela racionalidade econ;mica que procura conseguir eHi,-,ia e
eHi,iIn,ia. 0sta l(gica compartilha- mais ou menos e2plicitamente- tr3s
prop(sitos fundamentaisK

Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos
p&'licos na produo e distri'uio de 'ens p&'licos como resposta s
e2ig3ncias de mais servios e menos impostos- mais eficcia e mais
efici3ncia- mais eq<idade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produo de 'ens e servios
p&'licos Cincluindo a concesso- a distri'uio e a melhoria da
produtividadeD se,a transparente, equitativo e controlvel.
Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o
desempenho dos dirigentes e servidores p&'licos- e- com isso-
fomentar a efetividade dos organismos governamentais- visando a
concreti*ao dos o',etivos anteriores.

47
0stes o',etivos- presentes nas atuais demandas cidads e pelas quais se
orienta a /esto por Besultados- so- con,untamente com a democracia- o
principal pilar de legitimidade do 0stado atual.

0sta nova concepo do papel do 0stado- a de promover resultados
satisfat(rios ao cidado- vem acompanhada de uma nova noo so're a
gerao de resultados+ accounta'ilit[.

O termo acconta)ilit8 designa a prtica de prestar contas de forma
transparente e permevel da consecuo de determinadas finalidades
presta'elecidas- segundo determinadas regras de conduta. E a denominada
acconta)ilit8 vertical- que corresponde ao processo de responsa'ili*ao
dos governantes atrav1s do processo eleitoral- e a denominada
acconta)ilit8 hori*ontal- processos atrav1s dos quais o legislativo- o
,udicirio e outras inst=ncias p&'licas e privadas fiscali*am os atos ou
omiss%es dos governantes de forma continuada. 0nfim- accounta'ilit[ 1
responsa'ili*ao dos gestores acerca dos resultados esperados pela
sociedade acerca das pol8ticas condu*idas pela Administrao P&'lica.

ITE 33! (0""/ 7EL#E/2008/A&ALI#TA/E#7E"IALI3A3E A3I&I#T%ACD')
O conceito de acconta)ilit8 liga5se a

CAD prestao de contas da Administrao e dos funcionrios p&'licos perante a sociedade.
CRD mecanismos contempor=neos de ela'orao das contas p&'licas.
C7D formas de ela'orao do oramento p&'lico pautadas pela responsa'ilidade fiscal.
C4D sistema gerencial de controle dos gastos p&'licos.
C0D metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Beforma Administrativa
implementada nos anos YV pelo Pinist1rio da Administrao ?ederal e Beforma do 0stado
CPAB0D.

Pessoal- como vimos acima acconta)ilit8 1 prestar contas de forma
transparente sociedade dos resultados alcanados pelo gestor p&'lico ou
agente p&'lico. 4esta forma o ga'arito 1 a alternativa A

Ve,am outra questo so're esse assunto
48

"cconta)ilit8 1

CAD a relao de legitimidade e autoridade do 0stado e do seu governo com a sociedade.
CRD o reconhecimento que tem uma ordem pol8tica- dependente das crenas e das opini%es
su',etivas- e seus princ8pios so ,ustifica%es do direito de mandar.
C7D o con,unto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a
prestarem contas dos resultados de suas a%es- garantindo5se maior transpar3ncia e a
e2posio das pol8ticas p&'licas.
C4D a capacidade do governo de representar os interesses de suas pr(prias institui%es.
C0D a aquisio e centrali*ao de poder do setor p&'lico na administrao das ag3ncias- por
meio dos princ8pios de governana corporativa do setor privado.

?icou ?cil- no 1 mesmoK "cconta)ilit8 1- como vimos- 1 prestao de
contas dos resultados sociedade. Portanto o ga'arito 1 a alternativa "!

O estado passa ento a se orientar pela 3nfase nos resultados. \nfase em
resultados 1 colocar os fins acima dos meiosG 1 superar o'stculos
processuais para garantir o alcance dos o',etivos. 9m sistema de gesto
p&'lica orientado para resultados e focado no cliente 1 conformado em
funo das necessidades dos agentes p&'licos que aplicam os necessrios
recursos na consecuo das atividades governamentais final8sticas. 9ma
forma de se su'ordinar os meios aos fins 1 se esta'elecer uma relao
contratual entre gestores de recursos p&'licos e gestores de atividades que
os empregam na produo de 'ens e servios p&'licos.

9ma forma de se orientar a gesto de recursos p&'licos para resultados 1 o
esta'elecimento de arran,os contratuais. A contratuali*ao pressup%e que o
esta'elecimento de resultados dese,ados 1 necessrio e seu alcance pode
serem alguma e2tenso- programado- indu*ido e controlado.
49

7ontratos de gesto e instrumentos contratuais cong3neres visam- nesse
sentido- a esta'elecer uma amarrao entre metas final8sticas Cde entrega
dos recursos p&'licos necessriosD- meios Cdos quais os agentes gestores
dos recursos p&'licos devem dispor para disponi'ili*ar os recursos
necessriosD- controles Cmeios de verificao e avaliao se os agentes esto
alcanando os resultados propostosD e incentivos Cpr3mios e puni%es em
caso de alcance e no alcance- respectivamente- dos resultados
esta'elecidosD.

Ve,amos uma questo da ?77

ITE 39! (0""/7$EL%)/2008/TE"&I"' #U7E%I'%/ A3I&I#T%A3'%)
4entre os meios utili*ados pela Administrao P&'lica para garantir a e2cel3ncia nos
servios p&'licos est a ela'orao de compromissos peri(dicos entre o 0stado e (rgos
p&'licos para a reali*ao de metas por meio de

CAD contratos de servio.
CRD auditorias contratuais.
C7D termos de a,ustamento de conduta.
C4D pactos gerenciais.
C0D contratos de gesto.

Ateno pessoal- a forma de se esta'elecer compromissos entre a
Administrao P&'lica central e seus (rgos para pactuao de resultados 1
o contrato de gesto- conforme vimos em aula. Portanto o ga'arito 1 a
alternativa E!

Ve,am esta outra questo da ?77

:o Rrasil- os sistemas de avaliao de desempenho na gesto p&'lica ainda so incipientes.
A gesto por resultados poderia ser priori*ada pela iniciativa de

CAD adotar princ8pios- tais como+ tratar o cidado como cliente- controle por o',etivos e
metas ou governo por parcerias.
CRD redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma
ao centrada no ei2o da avaliao de custo do servio prestado.
C7D ela'orar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores p&'licos-
punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial.
5/
C4D garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princ8pios e valores promovidos
pelos (rgos p&'licos- permitindo o controle pela sociedade.
C0D orientar as pol8ticas de recursos humanos pelos par=metros de avaliao de pesquisas
de opinio p&'lica.

Pessoal- ,ulguei esta questo como de m1dia dificuldade. Ve,amos por que.

7onforme vimos na aula- a gesto por resultados est 'aseada no
atendimento das necessidades dos cidados e 1 levada a termo atrav1s do
esta'elecimento de contratos de gesto- com metas final8sticas. 4esta forma
o ga'arito 1 a alternativa A!
As alternativas R- 7 e 0 tra*em perspectivas equivocadas so're gesto por
resultados e poder8amos facilmente descart5las.
A alternativa 4- no entanto- tra* uma assertiva que se encai2a na gesto por
resultados- no entanto 1 acess(rio para se controlar o alcance das metas
dese,adas.

' =ue seria ento $esto por %esulta+osM

/esto para Besultados 1 um marco conceitual cu,a funo 1 a de facilitar s
organi*a%es p&'licas a direo efetiva e integrada de seu processo de
criao de valor p&'lico- a fim de otimi*5lo- assegurando a m2ima eficcia-
efici3ncia e efetividade de desempenho- al1m da consecuo dos o',etivos
de governo e a melhora cont8nua de suas institui%es.

A gesto por resultados 1 caracteri*ada por+

9ma estrat1gia na qual se definam os resultados esperados por
um organismo p&'lico no que se refere mudana social e produo
de 'ens e serviosG
51
9ma cultura e um con,unto de ferramentas de gesto orientado
melhoria da eficcia- da efici3ncia- da produtividade e da efetividade
no uso dos recursos do 0stado para uma melhora dos resultados no
desempenho das organi*a%es p&'licas e de seus funcionriosG
6istemas de informao que permitam monitorar a ao p&'lica-
informar sociedade e identificar o servio reali*ado- avaliando5oG
Promoo da qualidade dos servios prestados aos cidados-
mediante um processo de melhoramento cont8nuoG
6istemas de contratao de funcionrios de ger3ncia p&'lica-
visando aprofundar a responsa'ilidade- o compromisso e a capacidade
de ao dos mesmosG
6istemas de informao que favoream a tomada de decis%es
dos que participam destes processos.

Para atingir seus o',etivos a /esto por Besultados se articula ao redor de
tr3s ei2os principais+

)D aprimorar o desempenho do governo em seu processo de criao de
valor e de produo de resultadosG
.D otimi*ar o sistema de prestao de contas perante a sociedade e a
transpar3ncia de sua atuaoG
HD implantar sistemas de conduo e gesto Ccom assuno de
responsa'ilidade e discricionariedade por parte dos gerentesD que
promovam a otimi*ao cont8nua do desempenho dos servidores
p&'licos como ferramenta5chave ao servio da consecuo dos ei2os
antes mencionados.

A prestao de servios p&'licos- no entanto- 1 regida por requisitos
,ur8dicos. 0stes requisitos so e2plicitados por 4i(genes /asparini+
regularidade- continuidade- efici3ncia- segurana- atualidade- generalidade-
cortesia e modicidade.

52
Ve,amos cada um destes requisitos+

%E$ULA%I3A3E
A regularidade e2ige que os servios se,am prestados segundo padr%es de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao P&'lica tendo em vista
o n&mero e as e2ig3ncias dos usurios- o'servando5se- ainda- as condi%es
t1cnicas e2igidas pela pr(pria nature*a do servio p&'lica e as condi%es de
sua prestao.

"'&TI&UI3A3E
A continuidade imp%e ao servio p&'lico o carter de ser cont8nuo sucessivo.
O servio p&'lico no pode sofrer soluo de continuidade. Vale di*er+ uma
ve* institu8do h de ser prestado normalmente- salvo por motivo de greve-
nos termos da lei regulamentadora. :o caracteri*a descontinuidade da
prestao do servio p&'lico quando interrompido em face de uma situao
de emerg3ncia ou quando sua paralisao se der- ap(s competente aviso-
por motivo de ordem t1cnica ou de segurana das instala%es.

E0I"IN&"IA
A efici3ncia e2ige que o responsvel pelo servio p&'lico se preocupe
so'remaneira com o 'om resultado prtico da prestao que ca'e oferecer
aos usurios. Ademais- os servios- por fora dessa e2ig3ncia- devem ser
prestados sem desperd8cio de qualquer nature*a- evitando5se- assim- onerar
os usurios por falta de m1todos ou racionali*ao no seu desempenho.
4eve5se- ainda- 'uscar o m2imo de resultado com um m8nimo de
investimento- 'arateando a sua prestao e- por conseguinte- o custo para
os usurios.

#E$U%A&CA
O servio p&'lico deve ser prestado aos usurios com segurana- tendo em
vista a nature*a do servio. :ada deve ser menospre*ado se puder- por
qualquer modo- colocar em risco os usurios do servio p&'lico ou terceiros-
53
ou- ainda- 'ens p&'licos e particulares. :o deve haver qualquer descuido
ou omisso- por menor que se,a na e2ecuo dos servios de manuteno
dos equipamentos utili*ados na prestao dos servios p&'licos. As falhas
devem ser imediatamente corrigidas- su'stituindo5se as peas impr(prias ou
promovendo a renovao das mesmas.

ATUALI3A3E
A prestao de servios p&'licos deve acompanhar as modernas t1cnicas de
oferecimento aos usurios. Ademais- a atualidade e2ige a utili*ao de
equipamentos modernos- cuidando5se 'em das instala%es e de sua
conservao- visando- sempre- a e2panso e melhoria dos servios p&'licos.
0sse requisito o'riga a uma constante atuali*ao tecnol(gica dos servios
p&'licos.

$E&E%ALI3A3E
O oferecimento do servio p&'lico deve ser igual para todos. 6atisfeitas as
condi%es para sua o'teno- deve ser prestado sem qualquer discriminao
a quem o solicita. 0ssa generalidade 1 decorrente do princ8pio da igualdade-
trace,ado no art. # da 7onstituio ?ederal.

"'%TE#IA
Por este requisito- o'riga5se a Administrao P&'lica a oferecer aos usurios
de seus servios um 'om tratamento. 02ige5se de quem presta servio
p&'lico um tratamento ur'ano- sem o desd1m daquele que o oferece. A
prestao- em tais condi%es- no 1 favor do agente ou da Administrao
P&'lica- mas dever de um e de outro e- so'retudo- um direito do cidado.

'3I"I3A3E
0ste requisito imp%e que os servios p&'licos se,am prestados mediante
ta2as ou tarifas ,ustas- pagas pelos usurios para remunerar os 'enef8cios
rece'idos e permitir o seu melhoramento e e2panso. Assim- os servios
54
p&'licos no devem ser prestados com lucros ou pre,u8*os- mas mediante
retri'uio que via'ili*e esses interesses.

Ve,am esta questo da ?77

ITE 3A! (0""/T)LA7/2008/A&ALI#TA )U3I"IB%I'/A3I&I#T%ACD')
0m organi*a%es p&'licas- a 3nfase no cliente deve ser entendida como

CAD a prestao de servios de qualidade em troca de ta2as compat8veis com a renda da
clientela.
CRD a preocupao com a efici3ncia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
C7D o fornecimento de 'ens e servios padroni*ados , que todos pagam impostos.
C4D a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
'ens p&'licos.
C0D o reconhecimento de que o cliente 1 tam'1m um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e 'em atendido.

Ve,amos as alternativas+
Alternativa AK As ta2as no devem ser calculadas em funo da renda- mas
sim do servio prestado. 0BBA4O!
Alternativa 2K todos devem ser tratados de forma igual- independente da
renda. 0BBA4O!
Alternativa "K Os servios podem admitir varia%es- em funo do
interesse p&'lico e para amparar aqueles que mais necessitam dos servios
p&'licos.
Alternativa 3K :o- os cidados no so gestores. Podem participar-
atrav1s do controle social- do monitoramento dos resultados- mas a gesto
ca'e aos eleitos para isto e aos agentes p&'licos que rece'eram este
encargo oficialmente.
Alternativa EK O o princ8pio da cortesia. O cidado 1 um cliente do estado e
precisa ser respeitado. A alternativa E 1 o ga'arito.

Vamos outra questo da ?77

55

ITE 3(! (0""/T%TL7I/2010/A&ALI#TA )U3I"IB%I'/A%EA A3I&I#T%ATI4A)
6o're gesto de resultados na produo de servios p&'licos- 1 correto afirmar+

CAD Pelo requisito da regularidade- os servios devem ser prestados segundo padr%es de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao P&'lica- tendo em vista o n&mero e as
e2ig3ncias do usurio.
CRD O servio p&'lico pode sofrer soluo de continuidade- e2ceptuando5se os casos que 1
interrompido em face de uma situao de emerg3ncia ou por motivo de ordem t1cnica.
C7D O administrador p&'lico no 1 responsvel pelo resultado prtico da prestao dos
servios aos cidados- mas pela onerao aos usurios por falta de m1todo ou
racionali*ao no seu desempenho.
C4D Pelo requisito da modicidade- os servios p&'licos prestados no precisam ser
remunerados pelos cidados por 'enef8cios rece'idos.
C0D Os servios prestados utili*am equipamentos e instala%es de acordo com a tecnologia
ofertada pelos cidados- visando- sempre- a melhoria e a e2panso dos servios p&'licos.

Ve,amos as alternativas
Alternativa AK Perfeito- 1 e2atamente a definio do Professor 4i(genes
/asparini- vista em aula. 70BTO!
Alternativa 2K Pelo contrrio- o servio p&'lico no pode sofrer soluo de
continuidade- ou se,a- precisa ser cont8nuo.0BBA4O!
Alternativa "K Pelo princ8pio da efici3ncia- o administrador 1 responsvel
pelo resultado prtico da prestao de servios. 0BBA4O!
Alternativa 3K :o- os servios p&'licos precisam ser remunerados- com
tarifas ,ustas- que permitam sua manuteno e e2panso. 0BBA4O!
Alternativa EK Pelo princ8pio da atualidade a administrao deve prover
equipamentos modernos- segundo as mais atuali*adas t1cnicas na prestao
de servios.

O ga'arito 1 a alternativa A!

Para finali*ar este t(pico ve,amos outra questo da ?77

56

O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao P&'lica enfati*a o lugar central do
cidado como cliente dos servios p&'licos. 0m relao diferena entre o cliente5cidado e
o consumidor de servios privados 1 correto afirmar que

CAD o cliente5cidado consome servios p&'licos apenas mediante um contrato formal com
os (rgos p&'licos.
CRD os dois so equivalentes- pois am'os consomem servios mediante o pagamento de
ta2as.
C7D o cliente s( assume a condio de cidado quando utili*a servios e2clusivamente
fornecidos pela Administrao P&'lica.
C4D o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos
(rgos autori*ados- enquanto o cidado s( pode agir por meio do voto.
C0D o cliente5cidado consome servios p&'licos na condio de portador de direitos e
deveres- por meio dos quais pode avaliar e at1 mesmo ela'orar pol8ticas p&'licas.

Alternativa AK :o- ele 1 portador de direitos e os servios devem ser
ideali*ados para atender suas necessidades. 0BBA4O!
Alternativa 2K :o- vimos que e2istem diferenas entre a gesto p&'lica e
a gesto privada. Tam'1m e2iste diferenas na relao entre o cidado e a
administrao p&'lica e o consumidor privado. 0BBA4O!
Alternativa "K :o- ele 1 cidado por participar da sociedade e cumprir
deveres- por isto tam'1m tem direitos. 0BBA4O!
Alternativa 3K O cidado cliente tam'1m pode reclamar dos servios
prestados. 0BBA4O!
Alternativa EK 6im- 1 portador de direitos e deveres e pode participar da
ela'orao de pol8ticas p&'licas- atrav1s da sociedade civil organi*ada..

Portanto- o ga'arito 1 a alternativa E

57

3. 2ista e 3uestes

ITE 1! ("E#$%A&%I'/200(/ T)*%'/Analista )u+i,i-rio . A+ministra/o)
A acirrada concorr3ncia requer das organi*a%es a m2ima efici3ncia operacional e a
otimi*ao de resultados- o que pode tra*er vantagens para a administrao- como o lucro-
desde que ha,a plane,amento de longo pra*o. 6o' esta (tica- uma empresa deve efetivar-
no longo pra*o- estrat1gias e metas desenvolvidas em seus planos estrat1gicos. A viso de
futuro dessa empresa define o plane,amento

aD conservador- cu,a caracter8stica 1 assegurar a continuidade do processo.
'D adaptativo- apropriado para a gesto contingencial.
cD adaptativo- que refleta resposta rpida para a eliminao de defici3ncias.
dD otimi*ante- t8pico de am'ientes estveis.
eD otimi*ante- como forma de melhorar as prticas vigentes na organi*ao.

ITE 2! (0""/2001/2A"E&/A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4')
A filosofia de plane,amento que parte dos pressupostos que o principal valor do
plane,amento reside no processo de produ*i5loG que a maior parte da necessidade atual do
plane,amento decorre da falta de eficcia administrativa e de controlesG e que o
conhecimento futuro pode ser classificado em incerte*a- certe*a e ignor=ncia- 1 a filosofia

aD da ma2imi*ao ou otimi*ao.
'D da satisfao ou pro,etiva.
cD da otimi*ao ou anal8tica.
dD de adaptao ou homeostase.
eD da minimi*ao ou anal8tica

ITE 3! (0U&%I'/2010/0U%7*#7/A##I#TE&TE 0I&A&"EI%')
4e acordo com autor Fdal'erto 7hiavenato- na o'ra Administrao nos :ovos Tempos- o
plane,amento 1 um processo constitu8do de uma s1rie seq<encial de etapasG assim- 1
correto afirmar que

aD analisar as alternativas de ao consiste em esta'elecer os o',etivos que se pretende
alcanar.
'D desenvolver premissas quanto s condi%es futuras representa a &ltima etapa do
processo.
cD verificar a situao atual em relao aos o',etivos significa identificar onde se est e o
que precisa ser feito.
58
dD definir o',etivos significa identificar como a organi*ao opera em am'ientes comple2os.
eD escolher um curso de ao entre vrias alternativas constitui a primeira etapa do
plane,amento

ITE 4! ("'#EA"/2008/U00/A##I#TE&TE A3I&I#T%ATI4')
Administrar 1 tomar decis%es. 0ntre as principais decis%es est o plane,amento- o qual
consiste em+

aD alocar os recursos necessriosG
'D e2ecutar os planosG
cD coordenar equipesG
dD determinar o',etivos e recursosG
eD verificar os resultados.

ITE 9! (0""/2010/37E*#7/A$E&TE 3E 3E0E&#'%IA * A##I#TE&TE #'"IAL)
O Plane,amento pode ser considerado a partir de diferentes a'ordagens. Ao se falar em
plane,amento participativo pode5se di*er que

F. envolve um cont8nuo processo coletivo- numa deli'erada e amplamente discutida
construo de um futuro- na qual um maior n&mero poss8vel de mem'ros de todas as
categorias que constituem a comunidade tomam parte ativa.

FF. sua ao 1 con,unta e se assenta nas rela%es dos homens entre si e com a sociedade.

FFF. a viso de homem e de mundo vai informar novas valora%es nas dimens%es humana-
cultural e pol8tica.

O correto o que se afirma em

aD F- apenas.
'D FF- apenas.
cD FFF- apenas.
dD F e FFF- apenas.
eD F- FF e FFF.

ITE 1! (0""/2012/7E*A7/T>"&I"' I&I#TE%IAL* AU?! A3I&I#T%ATI4')
O plane,amento alme,a desenvolver planos para os o',etivos pr15determinados. E tr3s
principais dimens%es de plane,amento em n8veis diferentes da organi*ao. Os
administradores no n8vel superior de qualquer organi*ao ou (rgo p&'lico- t3m de
enfrentar um sem5n&mero de pro'lemas de relacionamento com o am'iente onde ele atua
ou ainda pro'lemas interdepartamentais- como a alocao de recursos- ou se,a- quem
ganha o qu3. 0les tra'alham com um alto grau de incerte*a e comple2idade e contam com
o plane,amento

aD Operacional.
'D Ttico.
cD 0strat1gico.
59
dD ?inanceiro.
eD 0con;mico.

ITE A! (0""/2012/T%0* 2/ A&ALI#TA )U3I"IB%I' * B%EA A3I&I#T%ATI4A)
Plane,amento 1 o processo de determinar os o',etivos organi*acionais- como atingi5los e 1
hierarqui*ado a partir das perspectivas+

aD marQeting- tecnologia- produo e mercado.
'D misso- valores e viso.
cD financeira- do cliente- interna e de aprendi*ado e crescimento das pessoas.
dD estrat1gicas- tticas e operacionais.
eD da efici3ncia- eficcia- efetividade e economicidade.

ITE (! (0""/7E*%#/200(/A##E##'%* B%EA A3I&I#T%ACD')
7om relao ao Plane,amento 0strat1gico 1 correto afirmar que+

CAD tendo em vista redu*ir a incerte*a que predomina em am'ientes competitivos- enfati*a
metas precisas que podem ser alcanadas em curto pra*o.
CRD seu foco central 1 a relao entre a anlise am'iental e2terna e anlise organi*acional
interna- tendo em vista a formulao de o',etivos de longo pra*o.
C7D envolve a organi*ao como um todo- visando o'ter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais- eliminando a incerte*a do am'iente.
C4D pressup%e a separao entre fatores am'ientais e2ternos e internos- enfati*ando os
comportamentos estrat1gicos reativos das pessoas dentro da organi*ao.
C0D por enfati*ar a relao entre conhecimento t1cnico e capacidade de previso- ele
envolve de forma e2clusiva a alta ger3ncia da organi*ao.

0m uma organi*ao- o plane,amento

CAD operacional 1 menos gen1rico e mais detalhado- tem um pra*o longo de tempo e a'orda
cada unidade da empresa ou cada con,unto de recursos separadamente.
CRD estrat1gico 1 reali*ado nas fun%es mais elevadas da empresa CdiretoriaD- tem um maior
alcance de tempo e as decis%es envolvidas englo'am a organi*ao como um todo.
C7D ttico deve ser capa* de com'inar as oportunidades am'ientais com a capacidade
empresarial a patamar de equil8'rio (timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fa*er.
C4D ttico 1 aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
:ormalmente demanda curto alcance de tempo.
C0D operacional 1 reali*ado pelos e2ecutivos CgerentesD- tradu* e interpreta as decis%es da
direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
/eralmente tem um m1dio alcance de tempo
6/

7aracter8stica espec8fica do plane,amento organi*acional ttico 1

CAD limitar as variveis envolvidas para redu*ir a incerte*a e permitir a programao.
CRD lidar com elevados graus de incerte*a em face das coa%es e conting3ncias que no
pode prever.
C7D incluir um grau redu*ido de incerte*a graas ao n8vel detalhado de programao e
racionali*ao das atividades envolvidas.
C4D desafiar os n8veis elevados de incerte*a atrav1s da mo'ili*ao de fatores como a
criatividade e a inovao.
C0D tra'alhar com a l(gica dos sistemas fechados visando alcanar elevado n8vel de
regularidade e efici3ncia

ITE 11! (0$4* #E&A3'/200(/A&ALI#TA LE$I#LATI4' . A3I&I#T%ACD')
Os atores que t3m papel especial na organi*ao- que freq<entemente devem manter
contato com diferentes stakeholders Cpessoas ou organi*a%es que t3m algum interesse
negocial com uma dada empresaD e- ainda- devem garantir o equil8'rio de e2ig3ncias
conflitantes so+

CAD os acionistas da empresa.
CRD a direo da empresa.
C7D os empregados da empresa.
C4D os clientes da empresa.
C0D as comunidades locais

ITE 12!("E#7E/<E'2%A#/ %ELACFE# 7G2LI"A# /200()
A comunicao organi*acional 1 o con,unto de su'reas da comunicao que atuam
separadamente e com o',etivos distintos.

Fdentifique a opo que indica- em ordem seq<encial- elementos que constituem o processo
de comunicao entre os mem'ros da organi*ao.

aD ?onte- transmisso- escrita- fa2- decodificao e resposta.
'D ?onte- codificao- transmisso- rece'imento- decodificao e feed)ack.
cD Fd1ia- receptor- transmisso- codificao- rece'imento e resposta.
dD Fd1ia- escrita- rece'imento- decodificao e feed)ack.
eD 0scrita- fa2- codificao- transmisso- decodificao e resposta.

61

Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a a'ordagem
organi*acional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organi*a%es.

aD entropia
'D feed'acQ
cD homeostasia
dD conflito
eD legitimidade

Assinale a opo que apresenta apenas 'arreiras comunicao interpessoal nas
organi*a%es.

aD ru8do 5 decodificao 5 diferenas de linguagem
'D diferenas de linguagem 5 decodificao W rea%es emocionais
cD codificao 5 rea%es emocionais W percep%es diferentes
dD percep%es diferentes 5 ru8do 5 diferenas de linguagem
eD rea%es emocionais 5 codificao 5 ru8do

ITE 11! ("E#7E/<E'2%A#/ %ELACFE# 7G2LI"A# /200()
A comunicao organi*acional envolve instituio- mercado e p&'lico interno.

ITE 1A! (0""/T"E*$'/2008/A&ALI#TA 3E "'&T%'LE E?TE%&'* $E#TD' 3E 7E##'A#)
0m relao s 'arreiras comunicao em uma organi*ao.

F. Suanto menor o n&mero de n8veis de autoridade por meio dos quais as comunica%es
devem passar- tanto menor ser a perda ou a distoro da informao.
FF. A comunicao hori*ontal ocorre quando as informa%es so partilhadas entre as pessoas
do mesmo n8vel hierrquico- podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
tra'alho como entre pessoas de departamentos diferentes.
FFF. A so'recarga de informao 1 um pro'lema decorrente do e2cesso de li'erdade na
relao entre os n8veis gerenciais e operacionais da organi*ao.
FV. O flu2o de comunicao de 'ai2o para cima deve ser estritamente controlado pela
direoG os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informa%es
previamente solicitadas.
V. O fundamental para a efici3ncia da organi*ao que a alta direo procure redu*ir o flu2o
de informa%es informais- especialmente as de tipo hori*ontal.

CAD 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F e FF.
CRD 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F- FF e V.
C7D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas F- FFF e V.
C4D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas FF- FFF e FV.
C0D 0sto corretas AP0:A6 as afirmativas FF- FFF- FV e V.

62

ITE 1(! (0""/T"E*$'/2008/A&ALI#TA 3E "'&T%'LE E?TE%&'* $E#TD' 3E 7E##'A#)
0m relao ao flu2o informal de informa%es em uma organi*ao 1 correto afirmar+

CAD O livre flu2o de informa%es informais gera redund=ncia e so'recarga de informao sem utilidade
para a melhoria da gesto.
CRD 9ma das consequ3ncias mais negativas do livre flu2o de informa%es dentro da organi*ao 1 o
surgimento de centrais de 'oatos que podem colocar em risco a credi'ilidade da direo.
C7D Suanto maior e mais centrali*ado o flu2o de informa%es formais da organi*ao- menor a
necessidade de uma rede informal de comunicao.
C4D O flu2o informal de informa%es no pode ser controlado dentro da organi*ao e deve ser
estimulado pela direo.
C0D 7om o desenvolvimento de sistemas informati*ados de comunicao- as redes informais de
comunicao tendem a se formali*ar- redu*indo a intensidade das cr8ticas direo.

:o intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organi*ao de
grande porte deve5se
CAD aperfeioar os flu2os descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a
imagem da direo.
CRD centrali*ar os flu2os ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
C7D estimular os flu2os hori*ontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e pro,etos.
C4D incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marQeting e BE.
C0D redu*ir os flu2os laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas
centrais de 'oatos!.

ITE 20! ("E#7E/<E'2%A#/ %ELACFE# 7G2LI"A# /200())
A comunicao integrada 'usca associar diversas reas da comunicao por meio de
o',etivos comuns.

ITE 21 (E#A0/ A&EEL/A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4'/2004)
A comunicao nas organi*a%es torna5se uma ferramenta de gesto quando su'sidia o
processo de tomada de deciso.
Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o
processo de comunicao para que este se,a efetivo.

aD 7riar um am'iente favorvel ao feed)ack.
'D 7onstruir um alto n8vel de confiana.
cD 0stimular o uso de meios eletr;nicos de comunicao.
dD Adequar os meios de comunicao ao p&'lico5alvo.
eD 0star a'erto a cr8ticas.

63

ITE 22! (E#A0/ #T& 2000)
Tomando por 'ase o processo de controle- identifique a opo que apresenta- de forma
seq<encial- as fases deste processo.

aD 4efinio da metaG padro de medidaG comparao entre plane,ado e e2ecutadoG e
deciso e ao.
'D Fdentificao do pro'lemaG medidas corretivasG padro de medidaG e comparao entre
plane,ado e e2ecutado.
cD 4efinio da metaG identificao do pro'lemaG medidas corretivasG comparao entre
plane,ado e e2ecutadoG e deciso e ao.
dD Fdentificao do pro'lemaG padro de medidaG medidas corretivasG e deciso e ao.
eD Padro de medidaG medidas corretivasG comparao entre plane,ado e e2ecutadoG e
identificao do pro'lema.

:o conte2to da administrao p&'lica tradicional os modelos de controle focam insumos- o
que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica-
havendo uma tend3ncia de moderni*ao dos processos de controle no =m'ito da gesto
p&'lica. 0scolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tend3ncia na
administrao da funo p&'lica.

aD Avaliao focada na gesto de pessoas.
'D Avaliao centrada na utili*ao de recursos.
cD Avaliao focada em procedimentos.
dD Avaliao centrada nos meios.
eD Avaliao focada em o',etivos- metas e indicadores.

ITE 24! ("E#7E/A2I&/ A&ALI#TA 3E I&0'%ACFE# /2004)
Apesar de permitir- quando 'em escolhido e implementado- identificar pro'lemas com
relao ao cumprimento de metas e o',etivos plane,ados- o sistema de controle no au2ilia
na verificao das estrat1gias da organi*ao- nem tampouco na anlise de suas pol8ticas.

ITE 29! ( E#A0 / "$U 2004)
O controle visa informar so're determinada situao dando indica%es se os o',etivos esto
sendo alcanados ou no- alimentando o processo decis(rioG dessa forma um determinado
sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento dese,ado.
0scolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

aD O controle pode ocorrer em diferentes n8veis hierrquicos+ estrat1gico-
administrativoTgerencial e operacional.
'D 9ma das formas de apresentar informa%es 1 por meio de relat(rios ver'ais ou escritos-
grficos e mapas- telas de computador- escalas.
cD As principais caracter8sticas de um sistema de controle efica* so+ foco estrat1gico-
aceitao- preciso- rapide*- o',etividade- 3nfase na e2ceo.
dD Os componentes ou etapas do controle so+ definio de padr%es de controle- o'teno
de informa%es- comparao e ao corretiva- e reviso do plane,amento.
64
eD A funo de finanas pode usar como informao para o controle 8ndices relativos a lucro-
retorno do investimento- margem operacional 'ruta- liquide*.

ITE 21! (0""/T%T*7ALA7 (
a
%E$ID'/2010/A&ALI#TA )U3I"IB%I'* B%EA
A3I&I#T%ATI4A)
O processo administrativo possui quatro fun%es 'sicas X plane,amento- organi*ao-
direo e controle.
A funo de controle 1 um processo c8clico composto de quatro fases+

CAD anlise dos resultadosG definio de metasG a%es de reforo para aplicao de 'oas
prticas e acompanhamento.
CRD definio de o',etivosG acompanhamento da e2ecuoG avaliao e a%es de melhoria.
C7D acompanhamento da e2ecuoG identificao de inconformidadesG definio de novos
processos e implantao.
C4D monitorao dos processos definidosG identificao de inconsist3nciasG implantao e
avaliao.
C0D esta'elecimento de padr%es de desempenhoG monitorao do desempenhoG comparao
do desempenho com o padro e ao corretiva.

ITE 2A! ( E#A0 / "$U 2001)
Fndique se as frases a seguir so
verdadeiras C4D ou falsas C0D.
C D O controle 1 uma das fases do processo administrativo destinado a o'ter informa%es
so're o am'iente da organi*ao.
C D 6o elementos do processo de controle a definio de padr%es- a o'teno de
informa%es- a comparao- a tomada de deciso e a ao.
C D O controle s( deve ser e2ercido no final da linha de produo visto que possi'ilita a
preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro.
C D As informa%es relativas ao controle podem ser o'tidas por meio de inspeo visual-
dispositivos mec=nicos- questionrios- sistemas informati*ados- grficos- relat(rios e
mapas.

0scolha a opo correta.
aD ?- V- ?- V
'D V- ?- V- ?
cD ?- ?- V- V
dD ?- V- V- V
eD V- V- ?- ?

ITE 2(! (0$4* #E0AJ %)/2008! 0I#"AL 3E %E&3A#)
7om relao aos temas efici3ncia e efic4cia- assinale a afirmativa in,orreta.

CAD 0fici3ncia 1 um conceito limitado.
CRD 0fici3ncia di* respeito aos tra'alhos internos de uma organi*ao.
C7D 9ma organi*ao no pode ser eficiente se no for efica*.
C4D A a'ordagem de metas para eficcia organi*acional identifica as metas de uma
organi*ao.
C0D 0ficcia 1 um conceito a'rangente.

65

ITE 28! C0$4* 2A3E#"/2010! A&ALI#TA A3I&I#T%ATI4')
Aevando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um
programa de educao- o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade
por meio de e2ames nacionais so- respectivamente- e2emplos de+

CAD eficcia e efici3ncia.
CRD efici3ncia e eficcia.
C7D efetividade e efici3ncia.
C4D efetividade e eficcia.
C0D eficcia e efetividade.

ITE 30! (0$4* #A37E/200(! A&ALI#TA 3E 7LA&E)AE&T'E '%CAE&T' E E
$E#TD')
0m uma organi*ao- o conceito de efici3ncia significa+
CAD fa*er as coisas 'em feitas- otimi*ando os recursos dispon8veis.
CRD fa*er o que deve ser feito para atingir os o',etivos estrat1gicos traados.
C7D fa*er o que deve ser feito para atender s apostas e e2pectativas dos stakeholders.
C4D fa*er as coisas de forma socialmente responsvel.
C0D fa*er as coisas de forma estrat1gica.

Tr3s gestores- cumprindo o plane,amento estrat1gico de sua organi*ao- implantaram o
mesmo pro,eto em tr3s localidades diferentes. O primeiro reali*ou o plane,ado no tempo
estipuladoG o segundo- tam'1m cumpriu seu o',etivo- mas o fe* a um custo HV$ menor
que o primeiro. ?inalmente- o terceiro consumiu os recursos previstos- mas alcanou um
resultado superior ao do plano. :esse caso-

CAD apenas o primeiro foi efica*- pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no
plane,amento do pro,eto.
CRD todos foram igualmente efica*es e eficientes- pois cumpriram a meta esta'elecida no
plane,amento da organi*ao.
C7D o primeiro foi o mais eficiente- o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais efica*.
C4D apenas o terceiro foi efica* e eficiente- o primeiro foi ineficiente e o segundo- inefica*.
C0D o primeiro foi efica*- o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo.

66

Tratando5se de efici3ncia- eficcia e efetividade- analise+

F. 0ficcia 1 fa*er as atividades ou desenvolver a%es de forma correta para atingir os
meios. Tem v8nculo estreito com o plane,amento estrat1gico da organi*ao.
FF. 0fici3ncia 1 fa*er as atividades ou desenvolver a%es da maneira correta. 0st
relacionada com o m1todo de e2ecuo.
FFF. 0fetividade 1 satisfa*er as necessidades dos clientes com os produtos e servios da
organi*ao.
FV. 0fetividade 1 o valor social ou medida de utilidade- que deve ser atri'u8do ao produto ou
servio considerando5se a sociedade como um todo.
V. 0ficcia 1 a relao entre os produtos o'tidos e os fatores de produo empregados na
sua o'teno.

O correto o que consta AP0:A6 em
CAD F e FF.
CRD FFF e V.
C7D FV e V.
C4D F- FF e FFF.
C0D FF- FFF e FV.

ITE 33! (0""/ 7EL#E/2008/A&ALI#TA/E#7E"IALI3A3E A3I&I#T%ACD')
O conceito de acconta)ilit8 liga5se a

CAD prestao de contas da Administrao e dos funcionrios p&'licos perante a sociedade.
CRD mecanismos contempor=neos de ela'orao das contas p&'licas.
C7D formas de ela'orao do oramento p&'lico pautadas pela responsa'ilidade fiscal.
C4D sistema gerencial de controle dos gastos p&'licos.
C0D metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Beforma Administrativa
implementada nos anos YV pelo Pinist1rio da Administrao ?ederal e Beforma do 0stado
CPAB0D.

"cconta)ilit8 1

CAD a relao de legitimidade e autoridade do 0stado e do seu governo com a sociedade.
CRD o reconhecimento que tem uma ordem pol8tica- dependente das crenas e das opini%es
su',etivas- e seus princ8pios so ,ustifica%es do direito de mandar.
C7D o con,unto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a
prestarem contas dos resultados de suas a%es- garantindo5se maior transpar3ncia e a
e2posio das pol8ticas p&'licas.
C4D a capacidade do governo de representar os interesses de suas pr(prias institui%es.
C0D a aquisio e centrali*ao de poder do setor p&'lico na administrao das ag3ncias- por
meio dos princ8pios de governana corporativa do setor privado.

67

4entre os meios utili*ados pela Administrao P&'lica para garantir a e2cel3ncia nos
servios p&'licos est a ela'orao de compromissos peri(dicos entre o 0stado e (rgos
p&'licos para a reali*ao de metas por meio de

CAD contratos de servio.
CRD auditorias contratuais.
C7D termos de a,ustamento de conduta.
C4D pactos gerenciais.
C0D contratos de gesto.

:o Rrasil- os sistemas de avaliao de desempenho na gesto p&'lica ainda so incipientes.
A gesto por resultados poderia ser priori*ada pela iniciativa de

CAD adotar princ8pios- tais como+ tratar o cidado como cliente- controle por o',etivos e
metas ou governo por parcerias.
CRD redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma
ao centrada no ei2o da avaliao de custo do servio prestado.
C7D ela'orar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores p&'licos-
punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial.
C4D garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princ8pios e valores promovidos
pelos (rgos p&'licos- permitindo o controle pela sociedade.
C0D orientar as pol8ticas de recursos humanos pelos par=metros de avaliao de pesquisas
de opinio p&'lica.

ITE 3A! (0""/T)LA7/2008/A&ALI#TA )U3I"IB%I'/A3I&I#T%ACD')
0m organi*a%es p&'licas- a 3nfase no cliente deve ser entendida como

CAD a prestao de servios de qualidade em troca de ta2as compat8veis com a renda da
clientela.
CRD a preocupao com a efici3ncia na prestao de servios para aqueles que pagam
impostos.
C7D o fornecimento de 'ens e servios padroni*ados , que todos pagam impostos.
C4D a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos
'ens p&'licos.
C0D o reconhecimento de que o cliente 1 tam'1m um cidado com o direito de ser sempre
respeitado e 'em atendido.

68

ITE 3(! (0""/T%TL7I/2010/A&ALI#TA )U3I"IB%I'/A%EA A3I&I#T%ATI4A)
6o're gesto de resultados na produo de servios p&'licos- 1 correto afirmar+

CAD Pelo requisito da regularidade- os servios devem ser prestados segundo padr%es de
qualidade e quantidade impostas pela Administrao P&'lica- tendo em vista o n&mero e as
e2ig3ncias do usurio.
CRD O servio p&'lico pode sofrer soluo de continuidade- e2ceptuando5se os casos que 1
interrompido em face de uma situao de emerg3ncia ou por motivo de ordem t1cnica.
C7D O administrador p&'lico no 1 responsvel pelo resultado prtico da prestao dos
servios aos cidados- mas pela onerao aos usurios por falta de m1todo ou
racionali*ao no seu desempenho.
C4D Pelo requisito da modicidade- os servios p&'licos prestados no precisam ser
remunerados pelos cidados por 'enef8cios rece'idos.
C0D Os servios prestados utili*am equipamentos e instala%es de acordo com a tecnologia
ofertada pelos cidados- visando- sempre- a melhoria e a e2panso dos servios p&'licos.

O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao P&'lica enfati*a o lugar central do
cidado como cliente dos servios p&'licos. 0m relao diferena entre o cliente5cidado e
o consumidor de servios privados 1 correto afirmar que

CAD o cliente5cidado consome servios p&'licos apenas mediante um contrato formal com
os (rgos p&'licos.
CRD os dois so equivalentes- pois am'os consomem servios mediante o pagamento de
ta2as.
C7D o cliente s( assume a condio de cidado quando utili*a servios e2clusivamente
fornecidos pela Administrao P&'lica.
C4D o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos
(rgos autori*ados- enquanto o cidado s( pode agir por meio do voto.
C0D o cliente5cidado consome servios p&'licos na condio de portador de direitos e
deveres- por meio dos quais pode avaliar e at1 mesmo ela'orar pol8ticas p&'licas.

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