02 Livro Administracao de Recursos Materiais Patrimoniais PB

Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
TROL
Administrao de
Recursos Materiais e
Patrimoniais
Antonio Machado de Souza Neto
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DIREO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pr-Reitor de Planejamento e Finanas Wellington Salgado de Oliveira
Pr-Reitor de Organizao e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pr-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pr-Reitora Acadmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pr-Reitor de Extenso Manuel de Souza Esteves

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTNCIA
Diretor Charlston Jos de Sousa Assis
Assessora Andrea Jardim
Coordenadora Geral de Ps-Graduao Maria Alice Correa Ribeiro

FICHA TCNICA
Texto: Antonio Machado de Souza Neto
Reviso Ortogrfica: Natlia Barci de Souza
Projeto Grfico: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrcio Ramos, Marcos Antonio Lima
da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto
Editorao: Antonia Machado
Superviso de Materiais Instrucionais: Janaina Gonalves de Jesus
Ilustrao: Eduardo Bordoni
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrcio Ramos

COORDENAO GERAL:
Departamento de Ensino a Distncia
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niteri, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universo Campus Niteri.
S729a Souza Neto, Antonio Machado de.
Administrao de recursos materiais e patrimoniais /
Antonio Machado de Souza Neto ; reviso de Natlia Barci de
Souza. Niteri, RJ: EAD/UNIVERSO, 2012.
162 p. : il.

1. Administrao de material. 2. Almoxarifado. 3. Estoque. 4.
Compras por atacado. 5. Administrao de empresas. I. Souza,
Natlia Barci de. II. Ttulo.
CDD 658.7
Bibliotecria: Elizabeth Franco Martins CRB 7/4990

Informamos que de nica e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, no se responsabilizando a ASOEC
pelo contedo do texto formulado.
Departamento de Ensino a Distncia - Universidade Salgado de Oliveira.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permisso expressa e por escrito da Associao Salgado de Oliveira de Educao e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).

Palavra da Reitora

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,
exigente e necessitado de aprendizagem contnua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que rene os diferentes
segmentos do ensino a distncia na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experincias do gnero
bem-sucedidas mundialmente.
So inmeras as vantagens de se estudar a distncia e somente por meio
dessa modalidade de ensino so sanadas as dificuldades de tempo e espao
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu prprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsvel pela prpria aprendizagem.
O ensino a distncia complementa os estudos presenciais medida que
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interao presentes na Internet atravs de
nossa plataforma.
Alm disso, nosso material didtico foi desenvolvido por professores
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade so
fundamentais para a perfeita compreenso dos contedos.
A UNIVERSO tem uma histria de sucesso no que diz respeito educao a
distncia. Nossa experincia nos remete ao final da dcada de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualizao, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualizao,
graduao ou ps-graduao.
Reafirmando seu compromisso com a excelncia no ensino e compartilhando
as novas tendncias em educao, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distncia proporciona.

Seja bem-vindo UNIVERSO Virtual!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.


Sumrio

1. Apresentao da disciplina................................................................................................... 07
2. Plano da disciplina.................................................................................................................... 09
3. Unidade 1 A Evoluo e Conceitos da Administrao de Materiais:
Suas Funes e Objetivos................................................................................................................. 11
4. Unidade 2 A Informao Sistmica: A Estrutura, Organizao e
Normalizao da Administrao de Materiais nas Organizaes..................................... 29
5. Unidade 3 Gesto Econmica, Anlise e Previso dos Estoques ..................... 43
6. Unidade 4 Custos de Estoque e Estoque de Segurana ........................................... 71
7. Unidade 5 Utilizao da Curva ABC.................................................................................. 95
8. Unidade 6 A Funo Compras, a Classificao de Compras e a
Determinao e Seleo de Fornecedores................................................................................ 111
9. Consideraes finais ................................................................................................................ 153
10. Conhecendo a autora ............................................................................................................. 155
11. Referncias .................................................................................................................................. 157
12. Anexos........................................................................................................................................... 159


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Apresentao da Disciplina

Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) disciplina Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais.
A administrao de materiais sofreu um grande impacto inovador a partir do
momento em que as empresas procuraram incorporar as novas tecnologias
vigentes na gesto de materiais.
A partir de ento, a administrao de recursos materiais desenvolveu-se
criando novos objetivos e destes desenvolveram-se novas tcnicas para atingir
estes objetivos, sempre buscando um aumento de eficincia no sistema produtivo
como um todo, traduzindo-se na reduo dos custos operacionais e na busca da
eficincia organizacional.
Se observarmos como um sistema, as atividades da administrao de materiais
iniciam-se no fornecedor de matrias-primas, passando pela produo, pelo fluxo
de transformaes dessa matria-prima em produtos ou servios e, finalmente,
chegando ponta de consumo, nas prateleiras e gndolas dos varejistas e clientes.
O importante otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso
eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de
investimento em estoques.
Descobrir frmulas, modelos matemticos de reduo de estoques sem
colapso da produo e sem aumento de custos, sem dvida um grande desafio.
Essa disciplina foi elaborada de forma a contemplar as principais tcnicas e
conceitos usados atualmente nas empresas.


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Estaremos sempre por perto no sentido de colaborar na realizao de suas
tarefas.
Bons estudos!


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Plano da Disciplina

A disciplina Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais tem como
objetivo principal desenvolver e aplicar tcnicas, sempre buscando um aumento
de eficincia no sistema produtivo como um todo, traduzindo-se na reduo dos
custos operacionais e na busca da eficincia organizacional.
A disciplina foi dividida em seis unidades, que esto divididas em tpicos com
o objetivo de facilitar a compreenso dos contedos, bem como a estrutura da
administrao de recursos materiais.
Vejamos:

Unidade 1 A Evoluo e Conceitos da Administrao de Materiais: Suas
Funes e Objetivos
Objetivos: compreender a importncia da administrao de materiais no
contexto empresarial, conhecer as diversas reas operacionais da administrao de
materiais e a importncia da administrao de materiais para reduo de custos
nas empresas.

Unidade 2 A Informao Sistmica: A Estrutura, Organizao e
Normalizao da Administrao de Materiais nas Organizaes
Objetivos: compreender o enfoque sistmico da administrao de materiais,
entender a estrutura da administrao de materiais nas organizaes e entender a
terminologia usada na administrao de materiais.

Unidade 3 - Gesto Econmica, Anlise e Previso dos Estoques
Objetivos: compreender a importncia de fazer previses, aplicar modelos de
previso de demanda, entender tendncias e sazonalidades e entender o controle
das previses.

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Unidade 4 Custos de Estoque e Estoque de Segurana
Objetivos: conhecer os custos envolvidos na gesto de estoques, determinar
o lote econmico, frequncias para compras e estabelecer estoques mnimos e
mximos para os itens de estoques.

Unidade 5 - Utilizao da Curva ABC
Objetivos: compreender a necessidade da aplicao da curva ABC, verificar
tcnicas para anlise dos itens de estoque e usar a curva ABC para o processo de
tomada de deciso.

Unidade 6 - A Funo Compras, a Classificao de Compras e a
Determinao e Seleo de Fornecedores
Objetivos: compreender a importncia estratgica da funo compras nas
empresas, a centralizao e a descentralizao das compras, a importncia do
processo de negociao, a importncia do cadastro de fornecedores. Compreender
a dinmica das compras e o mercado fornecedor e a importncia da avaliao de
fornecedores.


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A Evoluo e Conceitos de
Administrao de
Materiais: Suas Funes e
Objetivos
Definio de Administrao de Materiais.
A Evoluo.
Conceitos de Administrao de Materiais: Suas Funes e Objetivos.
Objetivos Principais da Administrao de Materiais e Recursos
Patrimoniais.
Terminologias Utilizadas na Administrao de Materiais.

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Nesta primeira unidade estudaremos a evoluo da administrao de
materiais. Veremos que esta atividade existe desde a mais remota poca. Produzir,
estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto existncia do ser
humano.
Vamos l!

Objetivos da Unidade:
Compreender a importncia da administrao de materiais no contexto
empresarial;
Conhecer as diversas reas operacionais da administrao de materiais e a
importncia da administrao de materiais para reduo de custos nas empresas;
Entender a terminologia usada na administrao de materiais.

Plano da Unidade:
Definio de Administrao de Materiais.
A Evoluo.
Conceitos de Administrao de Materiais: Suas Funes e Objetivos.
Objetivos Principais da Administrao de Materiais e Recursos
Patrimoniais.
Terminologias Utilizadas na Administrao de Materiais.

Bons Estudos.


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Definio de Administrao de Materiais

A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no,
destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessrios ao
desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o
circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem
dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as
operaes gerais de controle de estoques etc.
Em outras palavras, a Administrao de Materiais visa a garantia de existncia
contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens
que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.

A Evoluo

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas
de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto
a existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados do sculo XVIII, acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com
que compras e estoques ganhassem maior importncia. Esse perodo foi
marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e
estocagem em maior escala.
O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com que a produo evolusse para um estgio
tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob outro
prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias
dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo
impulso Administrao de Materiais. Isso fez com que a mesma fosse vista como
uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma
organizao, seja ela qualquer que fosse.

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Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que
materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas
grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas
como, principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os
embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu
em elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratgias, por mais eficazes que fossem, eram
insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos,
vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios
sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar
materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no
local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.

Para refletir: Nos dias de hoje, qual ser a importncia da
Administrao de Materiais no projeto de instalao de uma nova unidade
produtiva na empresa?

Conceitos de Administrao de Materiais: Suas Funes e
Objetivos

O Enfoque Sistmico
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um
Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir
um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no
tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor
custo.

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A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro
lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar falta do
material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da
administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as
mesmas consequncias: quantidades alm do necessrio representam inverses
em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar
insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da
organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal
planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses
decorrentes de qualquer uma das situaes assinaladas.
Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade
requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes
ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais,
nestas condies, podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao
ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais etc.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies
bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de Material.
Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus
elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da
Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais
complexas:
1 Subsistemas Tpicos:
a) Controle de Estoques.
b) Classificao de Material.

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c) Aquisio / Compra.
d) Armazenagem.
e) Movimentao de Material.
f) Inspeo de Recebimento.
g) Cadastro e Diligenciamento.

2 Subsistemas Especficos:
a) Inspeo de Suprimento.
b) Padronizao e Normalizao de Material.
c) Transporte de Material.
d) Alienao de Material.

Todos estes subsistemas no aparecem configurados na Administrao de
Material de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem
do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza, de sua
atividade-fim e do nmero de itens do inventrio.
Cada uma das subfunes tem um objetivo pr-determinado dentro do
Sistema de AM, a saber:

Subsistemas Tpicos Descrio:
a) Controle de Estoque: subsistema responsvel pela gesto econmica dos
estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material.

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b) Classificao de Material: subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
c) Aquisio/Compra de Material: subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao.
d) Armazenagem: subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques,
compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e
expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de
armazenamento.
e) Movimentao de Material: subsistema encarregado do controle e
normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada
e de sada de material.
f) Inspeo de Recebimento: subsistema responsvel pela verificao fsica e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
g) Cadastro e Diligenciamento: subsistema encarregado do cadastramento
de fornecedores, pesquisa de mercado e diligenciamento das compras.

Subsistemas Especficos Descrio:
a) Inspeo de Suprimentos: subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da AM em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de
suprimento traada pela administrao e proporcionando solues.
b) Padronizao e Normalizao: subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de
material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas
de reduo de estoques.

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c) Transporte de Material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela
poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material.
d) Alienao de Material: subsistema de apoio responsvel pelo estudo e
proposio de alienao por venda, doao, permuta e canalizao de itens
inservveis, obsoletos e irrecuperveis da organizao.

A integrao dessas subfunes funciona como um sistema de engrenagens
que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas
da organizao.
Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes,
todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de
Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema
de Cadastro e Diligenciamento etc.
Quando h um recebimento de material pelo almoxarifado, o subsistema de
Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e
documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas
unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo em que
o subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros
fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro e
Diligenciamento tambm informado para encerrar o dossi de compras e
processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento.
Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao
fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona
o fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o
material no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do
evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no
cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.

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Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao
subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este
procede baixa fsica e contbil, podendo gerar, com isso, uma ao de
ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques
uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um
dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema
de Cadastro e Diligenciamento.
Aps a concretizao da compra, o subsistema de Diligenciamento acionado
para que providencie, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega
contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.

Objetivos Principais da Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais

Preo Baixo: este o objetivo mais bvio e, certamente, um dos mais
importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se
for mantida a mesma qualidade.
Alto Giro de Estoques: implica em melhor utilizao do capital, aumentando
o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
Baixo Custo de Aquisio e Posse: dependem fundamentalmente da
eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras.
Continuidade de Fornecimento: resultado de uma anlise criteriosa
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e
transportes so afetados diretamente por este item.
Consistncia de Qualidade: a rea de materiais responsvel apenas pela
qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no
nico objetivo da Gerncia de Materiais.

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Despesas com Pessoal: obteno de melhores resultados com a mesma
despesa ou, mesmo resultado com menor despesa. Em ambos os casos, o
objetivo obter maior lucro final.
s vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcanar, com
isto, outros objetivos, propiciando maior benefcio com os custos.
Relaes Favorveis com Fornecedores: a posio de uma empresa no
mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como
negocia com seus fornecedores.
Aperfeioamento de Pessoal: toda unidade deve estar interessada em
aumentar a aptido de seu pessoal.
Bons Registros: so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem
para o papel da Administrao de Material na sobrevivncia e nos lucros da
empresa, de forma indireta.

Terminologias Utilizadas na Administrao de Material

Artigo ou Item: designa qualquer material, matria-prima ou produto
acabado que faa parte do estoque.
Unidade: identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de
apresentao fsica (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea,
quilograma, metro etc.).
Pontos de Estocagem: locais onde os itens em estoque so armazenados e
sujeitos ao controle da administrao.
Estoque: conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente
no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os
usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao.

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Estoque Ativo ou Normal: o estoque que sofre flutuaes quanto
quantidade, volume, peso e custo em consequncia de entradas e sadas.
Estoque Morto ou Inativo: no sofre flutuaes, esttico.
Estoque Empenhado ou Reservado: quantidade de determinado item, com
utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece
temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao
ou unidade funcional especfica.
Estoque de Recuperao: quantidades de itens constitudas por sobras de
retiradas de estoque, salvados (retirados de uso atravs de desmontagens) etc., no
em condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao,
podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados,
aps a obteno de suas condies normais.
Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis: constitui as quantidades
de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser
eliminados. Constitui um Estoque Morto.
Estoque Disponvel: a quantidade de um determinado item existente em
estoque, livre para uso.
Nota: Estoque Disponvel = Estoque Ativo menos Estoque Empenhado.
Estoque Terico: o resultado da soma do disponvel com a quantidade
pedida, aguardando o fornecimento.
Nota: Estoque Terico = Estoque Disponvel mais Quantidade Pedida.
Estoque Mnimo, de Segurana, de Proteo ou de Reserva: a menor
quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir
qualquer eventualidade ou emergncia (falta) provocada por consumo anormal ou
atraso de entrega.

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Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da
quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de
Segurana.
Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a
organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana.
Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a
quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para
ressuprimento do item. Normalmente, obtida atravs do resultado da soma do
Estoque Mnimo com o produto do Consumo Mdio, em um perodo, pelo Tempo
de Reposio.
Nota: Pr = EMn + (CMd x Tr).
Ponto de Chamada de Emergncia: a quantidade que, quando atingida,
requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente,
igual a metade do Estoque Mnimo.
Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera
(E=0). A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza.
Frequncia: o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em
um determinado perodo.
Quantidade a Pedir: a quantidade de um item que dever ser fornecida ou
comprada.
Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva desde o
momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada.
Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato
bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria.
Tempo de Reposio e Ressuprimento: tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra (requisio) at o recebimento da mercadoria.

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Requisio ou Pedido de Compra: documento interno que desencadeia o
processo de compra.
Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de Compras,
solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter
todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item.
Proposta de Fornecimento: documento no qual o fornecedor explicita as
condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies de
pagamento etc.).
Mapa Comparativo de Preos: documento que serve para confrontar
condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel.
Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal,
firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos
(fornecimento x pagamento).
Custo Fixo: o custo que independe das quantidades estocadas ou
compradas (mo de obra, despesas administrativas, de manuteno etc.).
Custo Varivel: existe em funo das variaes de quantidade e de despesas
operacionais.
Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos
decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do
nmero de vezes ou da quantidade comprada.
Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pelo
somatrio de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma
compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades
compradas.
Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o
Custo de Aquisio.
Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas
dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.

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Nesta primeira unidade, voc estudou a evoluo da Administrao de
Materiais e a importncia da mesma no contexto empresarial. Conheceu suas
diversas reas operacionais, sua importncia para reduo de custos nas empresas
e, ainda, aprendeu as terminologias usadas na Administrao de Materiais.

HORA DE SE AVALIAR!
No se esquea de realizar as atividades desta unidade de estudo
presentes no caderno de exerccios! Elas iro ajud-lo(a) a fixar o contedo, alm de
proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira,
redija as respostas no caderno e depois s envie atravs do nosso ambiente virtual
de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na prxima unidade, iremos estudar a informao sistmica, a estrutura, a
organizao e a normalizao da Administrao de Materiais nas organizaes.


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Exerccios Unidade 1

1-Os subsistemas da administrao de materiais integrados de forma sistmica
fornecem os meios necessrios consecuo dos objetivos da administrao de
materiais. Das alternativas abaixo, selecione aquela que no corresponde a um
subsistema da administrao de materiais.
a) controle de estoque
b) classificao de materiais.
c) aquisio / compras de materiais.
d) planejamento dos produtos a serem produzidos.
e) cadastro e diligenciamento.

2. A administrao de materiais definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no. Sobre a
administrao de materiais podemos afirmar:
a) compreende o planejamento dos itens a serem produzidos.
b) visa a garantia de existncia contnua de estoque.
c) compreende a expedio dos itens produzidos.
d) inspeciona a qualidade de produo dos itens.
e) compreende a seleo de clientes para produtos acabados.

3. O subsistema classificao de material, na administrao de materiais
responsvel por:
a) gesto econmica dos itens do estoque.
b) identificao, especificao, cadastramento e catalogao de materiais.
c) separao dos itens classe abc.
d) gesto fsica dos estoques.
e) negociao e contratao de materiais.

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4. So considerados subsistemas especficos da administrao de materiais,
EXCETO:
a) padronizao e normalizao.
b) inspeo de suprimentos.
c) transporte de material.
d) alienao de material.
e) inspeo de recebimento.

5. O subsistema tpico da administrao de material, armazenagem responsvel
por:
a) gesto fsica dos estoques.
b) movimentao de materiais.
c) identificao e classificao de materiais.
d) padronizao e normalizao.
e) alienao de materiais.

6. Quando um material requisitado no estoque, este evento comunicado a que
subsistema da administrao de materiais:
a) a armazenagem pelo controle de estoque.
b) ao controle de estoque pela armazenagem.
c) ao sistema de aquisio pela armazenagem.
d) ao controle de estoque por compras.
e) as compras pelo controle de estoques.

7. Quando um material chega ao almoxarifado da empresa, que subsistema da
administrao de materiais acionado:
a) armazenagem de materiais.
b) inspeo.
c) alienao de materiais.
d) aquisio.
e) controle e estoque.

27

8. Dentre os objetivos abaixo, qual no pode ser considerado como objetivo
principal da administrao de materiais:
a) preo baixo.
b) alto giro de estoque.
c) baixo giro de estoque.
d) continuidade de fornecimento.
e) consistncia de qualidade.

9-Cite as interfaces da rea de administrao de materiais com as demais reas das
empresas.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10- Por que a moderna administrao de materiais conceituada com um sistema
integrado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


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29
A Informao Sistmica: a
Estrutura, Organizao e a
Normalizao da Administrao
de Materiais nas Organizaes.
A Informao Sistmica.
A Organizao da Atividade de Administrao de Materiais.
A Estrutura do Sistema.
A Organizao Descentralizada.
2

30

Nesta segunda unidade, estudaremos o enfoque sistmico: a estrutura,
organizao e normalizao da administrao de materiais.

Compreender o enfoque sistmico da administrao de materiais;
Entender a estrutura da administrao de materiais nas organizaes.

Plano da Unidade:
A Informao Sistmica.
A Organizao da Atividade de Administrao de Materiais.
A Estrutura do Sistema.
A Organizao Descentralizada.

Bons estudos!


31

A Informao Sistmica

No enfoque sistmico, toda ao libera outras que vo se desencadeando, ou
vo sendo causa de outros acontecimentos. Configura este processo
administrativo um sistema de informaes que transmite, acumula, processa e
armazena dados, propiciando, dessa forma, meios para o estabelecimento da
comunicao entre as partes componentes do Sistema de Administrao de
Materiais e sua interface com outros sistemas.
Os dados, todavia, no passam de informaes em potencial, at o momento
em que sejam projetados para informar e comunicar, provendo, assim, as
necessidades de conhecimento e de controle da administrao. Projetar, no caso,
significa configurar um sistema de informaes, em que os documentos do sistema
de AM formulrios padronizados e relatrios gerenciais e de controle so os
condutos por onde transitam as informaes que o sistema utiliza.
A comunicao estabelecida por meio dos procedimentos administrativos
padronizados pelas normas da organizao, segundo a poltica de suprimento
previamente determinada pela administrao.
Os formulrios padronizados e os procedimentos definidos atravs das rotinas
administrativas possibilitam a integrao e o inter-relacionamento dos subsistemas
que exercem funes definidas dentro do Sistema de Administrao de Material.
Cada uma das subfunes gera, conforme visto, um tipo de ao que aciona outras
sob a forma de Processo e/ou Realimentao.


32

Traduzindo o grfico, o constante relacionamento dos subsistemas da
Administrao de Materiais manifesta-se atravs de entradas (insumos ou input) e
sadas (produto ou output) do sistema considerado de per si.
As entradas constituem-se, basicamente, das informaes e dados
constantes em:
Requisies de material recebidas pelos almoxarifados;
Requisies de compra de material;
Entradas (recebimento) fsicas e contbeis de materiais nos
almoxarifados;
Informaes trazidas pelo feedback do sistema.

As sadas constituem-se das informaes e dados processados e que se
resumem, em regra, nos seguintes produtos, entre outros:
Fornecimento de materiais aos usurios;
Transferncia de material entre os almoxarifados;
Solicitao de cadastramento de materiais;
Dados de custos para a rea financeira;
Dados para escriturao pela rea contbil;
Dados oramentrios para a rea econmico-financeira;
Lista e catlogos de materiais;
Dados e estatstica de movimentao de material.

O processo do sistema de AM resume-se na execuo das atividades ou
funes tpicas da Administrao de Material.

33

Finalmente, temos a realimentao do sistema de AM que corresponde ao
retorno de informaes e dados que podem influir no ajustamento do sistema
como um todo, alterando os padres de seus insumos, dos produtos e do prprio
processo. O feedback que pode constar de informaes que influam na
reformulao de:
Mtodos e normas estabelecidas (estocagem, programao,
codificao);
Polticas de estoques e/ou compras;
Especificaes de materiais;
Outros.
O feedback, no sentido de ao e reao, o processo que envolve toda a
sequncia que vai desde o ponto em que uma ao desencadeada, at o ponto
em que j possvel avaliar as reaes resultantes desta ao.
Isso representa a ideia de que o feedback e a avaliao ocorrem juntos, tanto
dentro de (intra) e entre (inter) cada fase de desenvolvimento do sistema, como
tambm continuam ao longo do funcionamento do sistema, ou melhor, durante
ele prprio. A figura abaixo, ilustra o feedback entre a administrao de materiais e
as principais funes dentro da empresa.


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A Organizao da Atividade de Administrao de Materiais

Em todas as empresas algum deve tomar as decises e se responsabilizar pela
atividade da Administrao de Materiais. Os objetivos da AM inter-relacionam-se
com os objetivos de outras unidades da empresa conforme mostrado na figura
acima (Financeiro, Produo, Vendas etc.). Assim, desejvel atribuir a uma nica
pessoa a autoridade sobre todas as atividades concernentes a esta funo, de outro
modo, ningum, exceto o presidente da companhia, poder ser responsabilizado
pelas decises tomadas quanto aos materiais.
A inexistncia de um nico responsvel pela Administrao de Material poder
acarretar em:
Problemas de diviso de responsabilidade;
Duplicao de esforos;
Falta de representao.

A Estrutura do Sistema

O conjunto dos subsistemas representa a fisiologia do Sistema de
Administrao de Material, os formulrios e procedimentos sistematizados, em
forma de rotinas administrativas ou operacionais que correspondem aos elos entre
essas subfunes.
A anatomia do Sistema de AM seria, portanto, uma estrutura orgnica
compatvel com o bom funcionamento e entrosamento dessas subfunes.
Do ponto de vista organizacional, os subsistemas refletem-se em atividades
diferenciadas no organograma e so apoiadas, portanto, em uma estrutura
funcional sob a qual o Sistema de Material poder assumir configuraes mais ou
menos amplas e desenvolver todas as atividades, ou apenas algumas delas.

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Tipicamente, o seguinte desenho de uma estrutura organizacional de uma
rea de material normalmente encontrado em organizaes de pequeno porte:

Note-se que, nesta configurao existem duas reas representando as
atividades de Aquisio de Material e Armazenagem, aparecendo normalmente,
neste tipo de estrutura, os subsistemas de controle de estoque, movimentao de
material e outros englobados nas atividades de desenvolvimento pelo
almoxarifado.
No instante, por exemplo, em que a determinao e a programao das
necessidades de material a serem introduzidas nos estoques se tornarem mais
complexas em funo do crescimento da organizao, o organograma passa para:


36

Nessa estrutura funcional, a atividade responsvel pela programao e pela
determinao de material j aparece alinhada a outras duas atividades. Isto porque
o Controle de Estoque adquiriu importncia como subfuno perfeitamente
definida e autnoma.
Na situao anterior, certamente o Controle de Estoque existia dentro das
atividades do Almoxarifado, porm, com pouca expresso como subfuno.
Diversos so os fatores que influem na formulao de uma estrutura orgnica:
Natureza;
Regime jurdico;
Fase histrica que a organizao est vivendo;
Abrangncia geogrfica;
Universo de itens de materiais a serem manipulados etc.

Desse modo, nem todos os subsistemas aparecem representados no
organograma, podendo uma ou mais atividades aparecerem englobadas em uma
denominao departamental genrica ou aparecem como subfuno de outra
mais caracterstica. Assim, por exemplo, se o nmero de itens em estoque numa
organizao aumentar quantitativamente e em diversidade, acarretando
dificuldades na identificao, na codificao e na catalogao dos materiais, talvez
justifique dotar o subsistema de Classificao de Material de estrutura prpria
autnoma.
Dificilmente existir uma estrutura padronizada para um conjunto de
atividades de material, uma vez que uma organizao no apresenta as mesmas
condies e caractersticas de outra. Porm, uma coisa certa: os sete primeiros
subsistemas apresentados no incio desta lio, em maior ou menor abrangncia,
aparecem, em regra, em grande parte das organizaes estruturadas em rgos
prprios e autnomos, ou no.

37

Dentre os Critrios de Departamentalizao, os encontrados com maior
frequncia na Administrao de Materiais so:

a) Organizao por Funo:
As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a mxima
especializao das atividades.
O trabalho global de administrao delegado por suas funes
principais e a diviso do trabalho no terceiro nvel tambm ,
geralmente, funcional. Por exemplo, o trabalho do administrador de
materiais dividido funcionalmente entre os elementos de compras,
armazenagem, controle de materiais etc.

b) Organizao por Localizao:
Quando existem funes similares em reas afastadas entre si,
desejvel a diviso por local, em certos nveis da organizao.
Grandes empresas, que possuem muitas fbricas, ou uma nica
fbrica, porm, com necessidades de atender determinadas reas
com exclusividade, devem aplicar o critrio de departamentalizao
por Localizao Geogrfica, pois cada fbrica ou unidade requer uma
organizao de materiais e, pelo menos, uma parte desta deve estar
ali fisicamente localizada.

c) Organizao por Produto
Tendo em vista que a organizao de materiais existe para ajudar a
fabricar produtos ou realizar servios de forma mais lucrativa, a
diviso de atividades de materiais por produto lgica. Cada grupo
de materiais classificado em relao a um produto ou grupo de
materiais.

38

d) Organizao por Estgio de Fabricao
Neste caso, existem estruturas para atender a cada fase de
elaborao do produto, assim, a cada mudana, a cada etapa
cumprida, teremos novos responsveis por materiais na elaborao
do produto.

A Organizao Descentralizada

A organizao da Administrao de Materiais deve ser flexvel e perfeitamente
adaptvel s circunstncias, a fim de servir bem a empresa, quer seja ela com fins
lucrativos ou sem objetivo de lucro. A forma organizacional adotada deve poder se
expandir quase que indefinidamente, visando ajustar-se s necessidades das
instituies, pequenas ou grandes.
A descentralizao resolve os problemas decorrentes do tamanho das
empresas, com a criao de unidades divisionais menores, cada uma das quais
funcionando como unidades semi-independentes.
A descentralizao apresenta algumas vantagens, a saber:
Aproxima os gerentes dos objetivos do negcio;
Permite maior controle dos custos;
Estimula a melhoria dos produtos e mtodos.

Porm, a descentralizao cria um dos principais problemas da Administrao
de Material:

39

A diluio do poder de compras.
O poder de compras permite que se obtenha concesses quanto ao preo,
prazo, e qualidade. Normalmente, as grandes empresas operam de forma
centralizada. Como regra geral, as empresas que usam materiais idnticos ou
similares em certo nmero de fbricas, tendem a ter uma organizao centralizada,
a fim de explorarem o seu poder de compra.
Terminamos a nossa segunda unidade em que estudamos o enfoque
sistmico da Administrao de Materiais e sua estrutura.
Vamos rumo prxima unidade na qual estudaremos a natureza da Gesto de
Estoques.

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41

Exerccios - Unidade 2

1- Um aspecto importante que se constitui em base para qualquer sistema de
gerenciamento de materiais a preciso dos dados ou a qualidade das
informaes. Um inter-relacionamento entre as diversas funes administrativas
favorece a troca destas informaes. Com base nas afirmaes e nas relaes
importantes entre a Administrao de Materiais e as outras funes
administrativas, responda a questo, associando a coluna da esquerda com a
coluna da direita.

1. Da administrao de materiais
para produo.
( ) Lote econmico.
2. Da Administrao de materiais
para expedio.
( ) Nveis de estoques.
3. Da Produo para Administrao
de materiais.
( ) Nveis de estoque produto
acabado.
4. De Vendas para Administrao de
materiais.
( ) Capacidade de produo.
5. Do financeiro para Administrao
de materiais.
( ) Previso e realizao de
expedio.
6. De administrao de materiais
para vendas.
( ) Oramento.
7. De administrao de materiais
para compras.
( ) Programao de entregas.

a) 7;1;6;3;4;5;2.
b) 2;1;6;3;4;5;7.
c) 1;7;6;3;4;5;2.
d) 3;1;6;7;4;5;2.
e) 5;1;6;3;4;7;2.

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2-Das alternativas abaixo assinale aquela que no representa uma entrada no
sistema da administrao de materiais:
a) requisio de material recebido pelo almoxarifado.
b) requisio de compras.
c) informaes trazidas pelo feedback do sistema.
d) listas e catlogos de materiais.
e) materiais recebidos de fornecedores.

3- Das alternativas abaixo, assinale aquela que no representa uma sada no
sistema da administrao de materiais:
a) fornecimento de materiais aos usurios.
b) transferncia de material entre almoxarifados.
c) solicitao de cadastro de materiais.
d) dados de custos para a rea financeira.
e) requisio de compra de materiais.

4- A descentralizao da administrao de materiais apresenta as seguintes
vantagens, EXCETO:
a) a diluio do poder de compra.
b) aproxima os gerentes dos objetivos do negcio.
c) permite maior controle dos custos.
d) estimula a melhoria dos produtos e mtodos.
e) funcionamento em unidades semi-independentes

5- No sistema de administrao de materiais o feedback consta de informaes que
influenciam na reformulao de(a):
a) duplicidade de esforos.
b) problemas de diviso de responsabilidades.
c) falta de representao.
d) mtodos e normas estabelecidas (estocagem, codificao).
e) fornecimento de materiais aos usurios.

43

6- Podemos afirmar que a administrao de materiais fornece para a rea de
vendas a seguinte informao:
a) nvel de estoque.
b) nvel de estoque (produto acabado).
c) programao de entrega.
d) programao de entregas.
e) lote de compra.

7- As reas de produo e finanas fornecem para a administrao de materiais as
seguintes informaes respectivamente:
a) capacidade de produo e oramento.
b) nvel de estoque e programao de entregas.
c) lote de compra e oramento.
d) oramento e nvel de estoque.
e) capacidade de produo e nvel de estoque.

8- O enfoque sistmico da administrao de materiais caracteriza-se
principalmente, exceto por:
a) acumular informaes.
b) processar informaes.
c) armazenar informaes.
d) estabelecer procedimentos administrativos.
e) descentralizao de informaes.

9- O critrio de departamentalizao por funo caracteriza-se por?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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10- Descreva quais so os fatores que influenciam na formulao de uma estrutura
orgnica da administrao de materiais nas empresas.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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Gesto Econmica, Anlise
e Previso dos Estoques
Natureza da Gesto de Estoque.
Natureza dos Estoques.
Tcnicas Quantitativas Para Calcular a Previso de Consumo.
Controle de Estoques.

3

46

Nesta Unidade, estudaremos a gesto de estoque, o ato de gerir recursos
ociosos possuidores de valor econmico e destinados ao suprimento das
necessidades futuras de material. Alm disso, estudaremos tambm a previso de
consumo ou da demanda.

Ento, vamos l!

Compreender a importncia de fazer previses;
Aplicar modelos de previso de demanda;
Entender tendncias e sazonalidades;
Entender o controle das previses.

Plano da Unidade:
Natureza da Gesto de Estoque.
Natureza dos Estoques.
Tcnicas Quantitativas Para Calcular a Previso de Consumo.
Controle de Estoques.


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Natureza da Gesto de Estoque

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos
possuidores de valor econmico e destinados ao suprimento das necessidades
futuras de material em uma organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para
aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas
e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, consequentemente,
das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre
estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em
circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em
estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam no realizao de
vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios,
etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam,
em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos
investimentos ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a
privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.
A gesto dos estoques visa, portanto, em uma primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao
nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques
mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias
para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de
consumo.

48

Natureza dos Estoques

Os estoques podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa
quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados
permanentemente, para produzir lucros e servios. So lucros provenientes das
vendas e servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo das
organizaes.
Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organizao e, ao
mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude funo do
porte, da complexidade e da natureza das operaes da produo, das vendas ou
dos servios.
A manuteno dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes
elevados. Evitar sua formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzido de
itens e em quantidades mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de
no ser satisfeita a demanda dos usurios ou dos consumidores em geral.
Representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia, o que aumenta a
importncia da sua gesto.
A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo de
planejamento, da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do
cumprimento dos prazos de entrega, da necessidade de continuidade operacional
e da remunerao do capital investido, so as principais causas que exigem
estoques permanentemente mo para o pronto-atendimento do consumo
interno e/ou das vendas. Isto mantm a paridade entre esta necessidade e as
exigncias de capital de giro.
essencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o
conhecimento das principais funes que os mesmos desempenham nos variados
tipos de organizao e o conhecimento das suas diferentes espcies. Ter noo
clara das diversas naturezas de inventrio, dentro do estudo da Administrao de
Material, evita distores no planejamento e indica gesto a forma de tratamento
que deve ser dispensado a cada um deles, alm de evitar que medidas corretas,
aplicadas ao estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se
considerarmos que, vezes, considerveis montantes de recursos esto vinculados
a determinadas modalidades de estoque.

49

Cada espcie de inventrio segue comportamentos prprios e sofre
influncias distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princpios e as
mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados
venda so sensveis s solicitaes impostas pelo mercado e decorrentes das
alteraes da oferta e procura e da capacidade de produo, enquanto os
destinados ao consumo interno da empresa so influenciados pelas necessidades
contnuas da produo, manuteno, das oficinas e dos demais servios existentes.
J outras naturezas de estoque podem apresentar caractersticas bem prprias
que no esto sujeitas a influncia alguma. o caso dos estoques de sucata, no
destinado ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de
fabricao ou de materiais obsoletos e inservveis destinados alienao, entre
outros fins.
Em uma indstria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao
longo do tempo, caracterizando-se como contingncias de armazenagem. Acabam
representando, mesmo para algumas organizaes, verdadeiras fontes de receitas
(extraoperacional), enquanto os estoques destinados ao consumo interno
constituem-se, to somente, em despesas.
Entretanto, esta diviso por si s, pode trazer dvidas a partir da definio da
natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo
material resultante de um processo qualquer de fabricao, e por matrias-primas
todo elemento bruto necessrio fabricao de alguma coisa, perdendo as suas
caractersticas fsicas originais, mediante o processo de transformao a que foi
submetido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia
de fundio preparada com a bentonita, o melao e outros produtos que so
misturados a ela para dar maior consistncia aos moldes, que recebero o ao
derretido para a confeco de peas, constituem-se em produtos acabados para
seus fabricantes e em matrias-primas para seus consumidores, os quais os
utilizaro na fabricao de outros produtos.
Do mesmo modo, a terra, a argila, o melao e a areia, em seu estado natural,
podem constituir-se em insumos bsicos de produo ou em produtos acabados,
dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa.

50

As porcas, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um
equipamento, por exemplo, so produtos semiacabados para o montador, mas,
para o fabricante que os vendeu, tratam-se de produtos finais.
Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificao:
estoques de venda e de consumo interno. Para uma indstria, os produtos de sua
fabricao integraro os estoques de venda e, para outra, que os utilizar na
produo de outro bem, integraro os estoques de material de consumo.
Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de
atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque de material
especfico e geral. Este ltimo pode desdobrar-se, ainda, em estoque de artigos de
escritrio, de limpeza e conservao etc.
Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a
natureza, finalidade, uso ou aplicao etc. dos materiais que os compem.
O importante, todavia, nestas classificaes, que procuram mostrar os
diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, que
elas servem de subsdios valiosos para a (o):
Configurao de um sistema de material;
Estruturao dos almoxarifados;
Estabelecimento do fluxo de informao do sistema;
Estabelecimento de uma classificao de material;
Poltica de centralizao e descentralizao dos almoxarifados;
Dimensionamento das reas de armazenagem;
Planejamento na forma de controle fsico e contbil.

51

Anlise e Previso para os Estoques

Toda teoria dos estoques est pautada na previso do consumo do material. A
previso de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos
produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais
produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes.
A previso possui algumas caractersticas bsicas que so:
o ponto de partida de todo planejamento empresarial;
No uma meta de vendas;
Sua preciso deve ser compatvel com o custo de obt-la.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

a) Quantitativas:
Evoluo das vendas no passado;
Variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s
vendas. Por exemplo: criao e venda de produtos infantis;
Variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas
(populao, renda, PNB);
Influncia da propaganda.
b) Qualitativas:
Opinio dos gerentes;
Opinio dos vendedores;
Opinio dos compradores;
Pesquisa de mercado.

52

As Tcnicas de Previso de Consumo podem ser classificadas em trs
grupos:
a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser a repetio do
passado ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no
passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou
previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.
c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.
Quanto Previso do Consumo importante considerar os seguintes fatores,
que podem alterar o comportamento do mesmo:
Influncias polticas;
Influncias conjunturais;
Influncias sazonais;
Alterao no comportamento dos clientes;
Inovaes tcnicas;
Tipos retirados da linha de produo;
Preos competitivos dos concorrentes.

Tcnicas Quantitativas Para Calcular a Previso de Consumo

A) Mtodo do ltimo Perodo
Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como
previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior.

53

B) Mtodo da Mdia Mvel
Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo
perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos
anteriores.
A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores
ocorridos se o padro de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o
padro de consumo for decrescente.
Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser
muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha
do valor de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e compreender,
vejamos:

CM = Consumo Mdio.
CM = C = Consumo nos perodos anteriores.
n = Nmeros de perodos.

Nota: Para o clculo do consumo mdio varivel, toma-se por base os 12
ltimos meses, e cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1
ms utilizado.
Desvantagens:
a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos ou de outra natureza no
existentes nos dados originais;
b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado,
utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados (vide c).
c) as observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n;
d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.

54

Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantao;
b) admite processamento manual.

Exemplo 1: Supondo que, para certo material, existe o seguinte histrico dos
consumos mensais:
100 (jan), 90 (fev), 110 (mar), 120 (abr), 105 (mai), 150 (jun), 140 (jul), 200 (ago),
130 (set), 160 (out), 190 (nov) e 210 (dez). O consumo previsto para o 13 ms seria:

D13 = D13 = 142

Exemplo 2: O consumo em quatro anos de uma pea foi de: 1999=72,
2000=60, 2001=63 e 2002=66. Qual dever ser o consumo previsto para 2003,
utilizando-se o mtodo da mdia mvel simples com n igual a 3?

D2003 = ( 60 + 63 + 66 ) : 3 D2003 = 63

C) Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Este mtodo uma variao do modelo anterior, no qual se atribui pesos
diferenciados aos diversos perodos. Os pesos so decrescentes a partir dos
perodos mais recentes para os mais distantes. Este mtodo elimina alguns
inconvenientes do mtodo anterior.
A determinao dos pesos ou fatores de importncia deve ser de tal ordem
que a soma perfaa 100%, como no exemplo a seguir:

55

Perodo Peso Consumo Quantidade Ponderada
1 5% 350 17,5
2 10% 70 7,0
3 10% 800 80,0
4 15% 200 30,0
5 20% 150 30,0
6 40% 500 200,0
7 100% 364,5 = 365

Exemplo de Aplicao: Utilizando o exemplo 2, do item anterior, qual ser o
consumo previsto para 2003, se considerarmos os seguintes pesos:
para 1999 = (desconsiderar - n = 3)
para 2000 = 20% de 60 = 12,0
para 2001 = 30% de 63 = 18,9
para 2002 = 50% de 66 = 33,0 D2003 63,9 = 64,0

D) Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial
Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da
mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes,
apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so
necessrios para gerar a previso para o prximo perodo:
a previso do ltimo perodo;
o consumo ocorrido no ltimo perodo;
uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos
valores mais recentes.

56

Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,
eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a
causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto tenhamos previsto um consumo
de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95
unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo
bsica a seguinte: Quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser
atribudo a uma mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a
causas puramente aleatrias?
Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que
toda diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no
mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que
toda diferena deve ser atribuda a uma mudana no padro de consumo (mtodo
pelo ltimo perodo). Neste mtodo apenas parte da variao considerada como
mudana no padro de consumo.
Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena
devem ser atribudos a alteraes de padro de consumo e que 80% devem ser
considerados como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso
era de 100 unidades e ocorreu na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) igual
a 1, a nova previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:

Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento x Erro de
previso:


57

A determinao do valor pode ser feita por intermdio de sofisticadas
tcnicas matemticas e estatsticas. Nos casos mais comuns, a determinao
verificada empiricamente. Os valores mais comumente utilizados esto
compreendidos entre 0 e 1, usando-se normalmente de 0,1 a 0,3.
A mdia estimada suavizada para descontar os efeitos das variaes
aleatrias. Por exemplo, tomando-se = 0,2 na equao acima.

Fica estabelecido que a mdia estimada no perodo t, determinada pela
adio de 20% do novo consumo Xt e 80% da mdia estimada para o perodo
anterior Xt-1. Assim, 80% das variaes aleatrias possveis includas em Xt so
descontadas.
O mtodo da mdia com ponderao exponencial no deve ser utilizado
quando o padro de consumo contm somente flutuaes aleatrias em torno de
uma mdia constante, quando o padro de consumo possui tendncia crescente
ou decrescente ou quando o padro de consumo for cclico.
Dever apenas ser utilizado quando o padro de consumo for varivel com
mdias variando aleatoriamente em intervalos regulares.

Exemplo de Aplicao: O nvel de consumo de um item mantm uma
oscilao mdia. A empresa utiliza o clculo de mdia ponderada exponencial. Em
2001, a previso de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento um
coeficiente de 0,10. Em 2002 o consumo foi de 210. Qual a previso de consumo
para 2003?

58

E) Mtodo dos Mnimos Quadrados
Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais
perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que
minimiza as diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.

Nas sries temporais, Y o valor previsto em um tempo x medido em
incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar a, o
valor de Y e b e a inclinao da reta.
Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira
multiplicando a equao da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos.
Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a
equao se modifica para:

59

A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b
X. Ao multiplicarmos os termos por X e som-los, teremos:

Estas duas equaes so denominadas equaes normais. As quatro
somas necessrias resoluo das equaes , , e so obtidas
de forma tabular, tendo em vista que X igual ao nmero de perodos a partir do
ano-base. Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas
equaes normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na
equao da linha reta para a obteno da frmula de previso:

Y
p
= a + bx

Vamos exemplificar: determinada empresa quer calcular qual seria a previso
de vendas de seu produto W para o ano de 2003. As vendas dos 5 anos anteriores
foram:
1998 = 108.
1999 = 119.
2000 = 110.
2001 = 122.
2002 = 130.

60

Fazendo a tabulao:

ANO Y X X2 X . Y
1998 108 0 0 0 (ano-base)
1999 119 1 1 119
2000 110 2 4 220
2001 122 3 9 366
2002 130 4 16 520
589 10 30 1.225

De onde resultam as equaes normais:
589 = 5a + 10b
1.225 =10a + 30b
Resolvendo-as simultaneamente, obteremos:
a = 108,4 e b = 4,7

A previso para 2003 est 5 anos frente de 1998, logo:

Controle de Estoques

O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que
esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais necessidades da empresa.

61

O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as
necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.
Para mantermos este nvel de gua no tanque preciso que a abertura ou o
dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela
torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o
fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum
tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo,
impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do
raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque,
precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o
excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da
demanda (output) e das entradas (input) de material no almoxarifado.
Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de
ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a
fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de
ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a
produo, manuteno, vendas etc.
Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque,
poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos
seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua, sobretudo,
o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.
Seguindo com o exemplo do tanque, se a torneira ench-lo (obteno) at o
nvel ideal, em 6 horas, e o ralo esvazi-lo (demanda) em 10 horas, precisaremos de
15 horas para que o tanque fique cheio (ressuprimento) com a torneira e o ralo
abertos simultaneamente. O tempo que leva para ficar cheio com o fornecimento
contnuo de gua e, ao mesmo tempo, com a sada constante, equivale, por
analogia, ao tempo que leva a gesto a providenciar e obter a quantidade de
material necessria manuteno do nvel do estoque estabelecido, enquanto as
sadas se sucedem ao longo do perodo de ressuprimento.

62

A fim de manter este objetivo que o reabastecimento contnuo feito para
manter os nveis no ponto desejado, em funo da demanda ocorrida e dos
parmetros determinados.
decidir quando e quanto comprar.
O quando comprar determinado segundo um dos seguintes critrios:
a) sempre que a quantidade em estoque atingir determinado nvel prefixado,
providenciada a compra do material;
b) sempre que a quantidade em estoque atingir determinada data prefixada,
providenciada a compra do material.
A diferena, portanto, entre os dois sistemas clssicos de controle que, em
um, o momento da compra determinado quando o estoque atinge um nvel
estabelecido e, no outro, determinado por datas, independentemente do nvel
de estoque.
O quanto comprar depende do critrio escolhido. Caso optemos pelo
primeiro, a quantidade de ressuprimento fixa, isto , no varia. sempre a
mesma. O que varia a data ou poca de colocao do pedido. Este sistema mais
adequado quando a demanda do material instvel, razo pela qual tambm til
para o controle dos itens mais caros em estoque.
No segundo sistema, a quantidade de ressuprimento varivel em funo da
disponibilidade total existente no momento da colocao do pedido e da
cobertura de estoque para o perodo subsequente, expressos em unidades de
consumo. Neste, a data de aquisio fixa, isto , os intervalos de compras so
regulares, como veremos mais adiante. Este modelo mais adequado para o
controle de itens de consumo mais regular e de pequeno valor.
Podemos, ento, resumir a diferena entre estes dois sistemas, dizendo que o
primeiro considera a quantidade ideal de compra e o segundo a frequncia ideal
de compra.

63

Antes de abordarmos, em particular, cada um destes modelos de estoque,
iremos discorrer sobre os elementos que intervm sobre a Teoria dos Estoques e
que esto diretamente interligados ao desenvolvimento destes sistemas:
Custos;
Estoque Mdio;
Lote Econmico de Compra;
Periodicidade Econmica de Compra;
Estoque Mnimo ou de Segurana etc.

Mais uma unidade encerrada, na qual estudamos a importncia de fazer
previses, a aplicao de modelos de previso de demanda, as tendncias e
sazonalidades e o controle das previses.

HORA DE SE AVALIAR
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas iro
ajud-lo(a) a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
envie atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na prxima unidade, estudaremos os custos de estoques e o estoque de
segurana.


64

65

Exerccios Unidade 3

1-Uma empresa utiliza o sistema de mdia mvel quadrimestral para previso de
compras de uma determinada matria-prima. Observe as quantidades
efetivamente consumidas nos ltimos cinco meses.
Ms Jan Fev Mar Abr Mai
Total
Perodo
Consumo (em
unidades) 100 200 150 100 110 660

De quantas unidades dever ser o pedido para o prximo ms?
a) 220.
b) 140.
c) 135.
d) 120.
e) 115.

2-O gerenciamento de estoques um conjunto de atividades que visa, por meio
das respectivas polticas de estoques, ao pleno atendimento das necessidades da
empresa, com a mxima eficincia e ao menor custo. Para as alternativas abaixo,
indique (A) para as razes de se ter estoques e (B) para as razes de no se ter
estoques.
So custosos, empatam considervel quantidade de material. ( )
Incerteza da demanda futura (consumo) ou de sua variao ao longo do
perodo de planejamento. ( )
Os itens podem deteriorar, torna-se obsoleto. ( )
Segurana contra risco de problemas de produo do fornecedor. ( )
Entregas rpidas e boa imagem (departamento de vendas). ( )
Necessidade de continuidade operacional. ( )

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Assinale a sequncia correta
a) B;A;B;A;A;A.
b) B;B;B;A;A;A.
c) B;B;B;B;A;A.
d) B;A;B;A;A;B.
e) A;A;B;A;A;A.

3-Dois consultores esto preparando para a Motores Nacionais um estudo de
previso de mercado de motores no pas. Eles pesquisam a srie histrica em sites
na internet, tendo chegado concluso de que a srie anual no apresentava
tendncia, e propuseram a utilizao da tcnica de mdia mvel para realizar a
previso do nmero de motores a serem produzidos. Tal previso fundamenta-se
na equao e na srie histrica apresentada a seguir:

P1 + P2 .... Pn P1 * % + P2 * % .... Pn * %

F = _______________________ ; F = ______________________
n soma n %

Em que F a produo prevista, P a produo realizada e % o percentual de
influencia.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137

Com base nos dados, calcule a mdia mvel de cinco meses para prever a
demanda do ms 10, a mdia mvel de trs meses para prever a demanda do ms
10 e a mdia mvel ponderada, de trs meses, em que os pesos sejam os maiores
para os ltimos meses e decresam na ordem de 0,3 ; 0,2 e 0,1, para prever a
demanda do ms 10. Assinale a alternativa que respectivamente corresponde s
mdias calculadas:

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a) 126; 131,66 e 132,66.
b) 126; 124, 132,8.
c) 126; 131,66 e 134.
d) 120; 131,66 e 132,8.
e) 126; 124, 132,5.

4- A equao a seguir descreve o comportamento de vendas de tubos de alumnio
(toneladas) e foi obtida pelo mtodo dos mnimos quadrados.

Y = 290 +2 X - Y = TONELADAS / ANO - X = ANOS 1 (2015).

Com base nestes dados calcule a previso para os anos de 2020 e 2021. Das
alternativas abaixo, assinale aquela que corresponde s previses de 2020 e 2021
respectivamente.
a) 302, 304.
b) 305, 305.
c) 202, e 304.
d) 302 e 302.
e) 306 305.

Ano 1 = 2015.
Ano 2 = 2016.
Ano 3 = 2017.
Ano 4 = 2018.
Ano 5 = 2019.
Ano 6 = 2020.
Ano 7 = 2021.

68

5- Nos ltimos trs meses, a demanda de um produto foi de 250, 274 e 235
unidades. Calcule a previso de demanda do ms 4, com base na mdia mvel de
trs meses. Se a demanda real no ms 4 for de 229 unidades, calcule a previso
para o ms 5.
a) 253 e 246.
b) 252 e 246.
c) 251e 246.
d) 253 e 247.
e) 253 e 241.

6- Se a previso para fevereiro fosse de 122 unidades e a demanda real de 130, qual
seria a previso para maro, se a constante de suavizao tem valor 0,15. Utilize a
suavizao exponencial.
a) 123,2.
b) 133,2.
c) 143,3.
d) 123,1.
e) 153,2.

7- Se previso de um perodo anterior de 100 unidades e a ltima demanda real
foi de 85, qual a previso exponencialmente nivelada para o prximo perodo?
Alfa tem valor 0,2.
a) 97.
b) 100.
c) 79.
d) 150.
e) 98.

8- A anlise e previso para estoque podem ser realizadas de forma quantitativa e
qualitativa. Exemplifique as duas categorias.
a) Quantitativa: evoluo da venda no passado, influncia da propaganda,
variveis de fcil previso (populao, renda) / Qualitativas: opinio dos
gerentes, opinio dos vendedores e pesquisa de mercado.

69

b) Quantitativa: opinio dos gerentes, opinio dos vendedores e pesquisa
de mercado / Qualitativas: evoluo da venda no passado, influncia da
propaganda, variveis de fcil previso (populao, renda).

c) Quantitativa: opinio dos gerentes/ Qualitativas: evoluo da venda no
passado.

d) Quantitativa: variveis de fcil previso (populao, renda)/ Quantitativa:
influncia da propaganda.

e) Qualitativas: variveis de fcil previso/ Quantitativa opinio dos
vendedores.

9- Apresente as principais desvantagens do mtodo da mdia mvel?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10- cite as caractersticas bsicas da previso de demanda.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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71
Custos de Estoques e
Estoque de Segurana
Custo de Armazenamento ou Manuteno de Estoques (I).
Custo de Obteno de Estoques (A).
Lote Econmico e Frequncia Econmica da Compra.
Determinao da Frequncia da Compra em Funo da Demanda
Anual.
Modelos de Clculo Para Estoque Mnimo.

4

72

Prezado(a) aluno(a), nesta unidade veremos que a funo armazenamento de
material gera custos e veremos tambm que os nveis de estoque podem ser
estabelecidos de vrias formas. Ento, vamos l!

Conhecer os custos envolvidos na gesto de estoques;
Determinar o lote econmico e frequncias para compras;
Estabelecer estoques mnimos e mximos para os itens de estoque;

Plano da Unidade:
Custo de Armazenamento ou Manuteno de Estoques (I).
Custo de Obteno de Estoques (A).
Lote Econmico e Frequncia Econmica da Compra.
Determinao da Frequncia da Compra em Funo da Demanda
Anual.
Modelos de Clculo Para Estoque Mnimo.


73

Custos de Estoques

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que
so:
Juros;
Depreciao;
Aluguel;
Equipamentos de movimentao;
Deteriorao;
Obsolescncia;
Seguros;
Salrios;
Conservao.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:
Custos de capital (juros, depreciao);
Custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
Custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao);
Custos residenciais (deteriorao, obsolescncia, equipamento).

Existem duas variveis que aumentam estes custos, que so a quantidade em
estoque e o tempo em que permanece em estoque. Grandes quantidades em
estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de mais pessoal, ou
ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequncia a elevao
destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito exatamente ao
contrrio.

74

Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de
armazenagem. So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados
em % do valor em estoque (Fator Armazenagem). Os custos de armazenagem so
proporcionais quantidade e ao tempo que uma pea permanece em estoque.
Determinam-se esses custos por meio de frmulas e modelos matemticos, e,
uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em
relao ao estoque analisado. Este passa a ser o Fator de Armazenagem, que
veremos adiante.
Vamos agora detalhar como calcular o Custo de Armazenagem e seus diversos
componentes.

Custo de Armazenagem ou Manuteno de Estoques (I)

Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos
utilizar a seguinte expresso:
CA = Q/2 x I x P

Em que:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.
P = Preo unitrio do material.
I = Taxa de armazenagem, expressa geralmente em termos de porcentagem
do custo unitrio.

Para que esta expresso seja vlida, torna-se necessria a verificao de duas
hipteses:

75

1) O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. Na figura
abaixo, temos uma justificativa da hiptese tomada. Com efeito, no ponto X, ou
seja, quando o estoque mximo, o custo de armazenagem mximo. No ponto Y,
quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo (matematicamente
ele seria zero, mas, na realidade, existem despesas fixas que fazem com que ele seja
diferente de zero).

2) O preo unitrio deve ser considerado constante no perodo analisado. Se
no for, deve ser tomado um valor mdio.

A posse dos estoques, em uma empresa, implica encargos financeiros anuais,
constitudos de despesas fixas e outras tantas variveis. As despesas fixas so
aquelas que no se alteram com as variaes sofridas pelo inventrio. Independem,
portanto, do tamanho ou do valor do estoque, diferentemente de outros
componentes do custo que oscilam com as alteraes que possam vir a ocorrer.
Como em qualquer depurao de custos, o levantamento dos valores das
despesas que gravam os estoques requer, em grande parte, o concurso da
contabilidade, com exceo dos custos de natureza econmica, tais como os
mencionados nos itens 2, 3 e 10 que so considerados pelo fisco como custos
tributveis.
O trabalho em si consiste na identificao destes componentes de custo e
totaliz-los pelos valores de cada um, registrados nas rubricas correspondentes. E
com base neste montante e no valor mdio do estoque calculado o ndice da taxa
de custo (I). Os principais gravames dos estoques so:

76

1) Mo de obra: computam-se tambm sobre este custo o valor dos encargos
sociais e trabalhistas. As despesas anuais com o pessoal de almoxarifado
constituem-se em encargos fixos.
2) Juros de Capital: so despesas variveis representadas pelos juros de
financiamento de estoque. Pode tambm ser considerado, conforme o critrio, o
valor da remunerao do capital taxa de juros correntes.
3) Seguro: corresponde aos prmios de seguros pagos. Constitui-se em uma
despesa varivel, em funo do valor dos estoques.
4) Aluguel: so despesas fixas de arrendamento da rea ou do prdio que
serve ao almoxarifado e ao seu escritrio.
5) Taxas e Impostos: correspondem aos encargos decorrentes do imposto
predial e das taxas de luz e telefone. Geralmente, as despesas de iluminao so
obtidas atravs de rateio das despesas gerais com luz, proporcional rea ocupada
pelo almoxarifado. Trata-se de um custo fixo.
6) Obsolescncia: o valor residual e intrnseco das possveis perdas sofridas
com material sem mais utilidade para a empresa. Trata-se de um custo dificilmente
considerado entre o elenco de gastos, devido a dificuldade de clculo ou registro.
7) Expedio: refere-se aos gastos incorridos com o transporte e embalagem
de material e frete.
8) Recebimento: representa as despesas com frete, inspeo e outros gastos
decorrentes.
9) Movimentao: as despesas efetuadas com a manuteno e manuseio dos
equipamentos de movimentao de cargas.
10) Imobilizao: refere-se quantia que a empresa, supostamente, deixa de
ganhar com a imobilizao de capital.
11) Despesas Diversas: gastos referentes a material de expediente, despesas
alfandegrias, gastos de combustveis com os veculos disposio do
almoxarifado, com a manuteno do prdio etc.

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Alm deste rol de custos, outros podem ser acrescentados, como tambm
alguns dos mencionados podem deixar de ser considerados, de acordo com o
critrio escolhido. Segundo alguns, os componentes de custos que devem ser
computados so os que variam em funo do aumento ou da reduo do estoque
mdio. No nosso exemplo, consideramos tanto os custos fixos quanto os variveis.
O essencial que saibamos que os estoques acarretam determinadas despesas que
crescem ou diminuem conforme as variaes neles incorridas.
1) Clculo da Taxa do Custo de Posse, considerando-se um valor mdio do
estoque da ordem de R$ 4.573.333,30, por exemplo:
Custos Valor %
Mo de obra 240.000,00 5,26
Juros Pagos 110.000,00 2,40
Seguros 32.000,00 0,70
Aluguel 360.000,00 7,87
Luz e Telefone 95.000,00 2,08
Transporte, Embalagem e Fretes 220.000,00 4,81
Diversos 120.000,00 2,62
Outros 195.000,00 4,26
Total 1.372.000,00 30,00

Logo: I = 1.372.000,00: 4.573.333,30 assim: I = 0,30 ou 30%

A decomposio destes custos no chega a constituir-se em dificuldade maior.
O problema, no entender de uns, a escolha do critrio para determinao do
valor do inventrio mais correto, para fins especficos do clculo da taxa de
armazenagem.

2) Estoque Mdio (Q / 2):
Matematicamente, podemos representar o estoque mdio terico de um
material, dentro do lote econmico de compra, como o resultante da expresso:

78

[Emin + (Q : 2)] ou Q / 2.

Em que: Q a quantidade (lote) que ser adquirida para ser consumida ou
vendida ao longo do perodo T.
No momento t0, o estoque igual quantidade Q, que varia de um mnimo
zero a um mximo Q.
Logo, o valor mdio do intervalo (0 + Q)/2 que se reduz expresso Q/2.
Q Q
t0 perodo t t0 perodo t

Custo de Obteno de Estoques (A)

Tambm o ato de comprar implica determinado nus que encarece o processo
de compra do material. A emisso de uma ordem de compra representa
determinado custo para a empresa, expresso, basicamente, pelos seguintes
elementos:
1) Mo de obra: o valor total dos salrios dos empregados lotados no rgo
de compras, mais os encargos sociais e trabalhistas que incidem sobre a folha de
pagamento.
2) Impostos e Taxas: as despesas pagas com luz, telefone, imposto predial e
outros.
3) Aluguel: representa as despesas pagas com aluguel do escritrio. Caso o
aluguel do almoxarifado e do escritrio se constitua em nico valor, este custo
deve ser achado pr-rata s reas usadas.
4) Correio e Telgrafo: os encargos pagos pela emisso de cartas-convite,
ordens de compra, editais, anncios, avisos etc.

79

5) Dirias: referem-se aos gastos efetuados, eventualmente, com estadias e
locomoo necessrias compra de material.
6) Despesas Gerais: referentes s despesas realizadas com material de
expediente, livros tcnicos, peridicos e jornais, limpeza e conservao, entre
outros.
Exemplificando:
A) Nmero anual de ordens de compra emitidas no perodo = 3.245.
B) Despesas
B.1) Mo de obra 310.000,00
B.2) Despesas com luz, correio e outros 50.000,00
B.3) Aluguel 200.000,00
B.4) Despesas Gerais 40.000,00
B.5) Taxas 49.000,00
Total 649.000,00
Logo, A = 649.000,00: 3.245 ou A = 200,00.

Lote Econmico e Frequncia Econmica de Compra

O Lote Econmico (Le) o resultado de um procedimento matemtico, atravs
do qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo
mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades
e, portanto, reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: -
estoques so criados e custam dinheiro. Portanto, no se deve levar tal
procedimento muito longe, pois se as ordens de reposio se tornam muito
grandes, os estoques resultantes crescem alm de certos limites e, os custos tanto
de capital como de manuseio, excedem as possveis economias em custos de
transporte, produo e administrao.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.

80

Os elementos que influenciam essa determinao so:
I Taxa de Custo ou de Posse.
A Custo de Aquisio ou de Compra.
P Preo Unitrio do Item.
D Demanda Anual.

A frmula a seguir se encontra deduzida em vrios livros:

Se tivermos a demanda anual (D) e a quantidade (Q) adquirida a cada pedido,
encontramos facilmente a frequncia econmica de compra (Ne):
N = D / Q
A frequncia econmica (Ne) obtida atravs da seguinte frmula:

Exemplo:
A = R$1.000,00.
D = 250.000 un.
P = R$1,00.
I = 20% ou 0,20.

Le = 2 . D. A / P. I.
Le = 2 x 250.000 x 1.000 / 1,00 x 0,20.
Le = 500.000.000 / 0,20.

81

Le = 2.500.000.000.
Le = 50.000 un.
Ne = D x P x I / 2 x A.
Ne = 250.000 x 1,00 x 0,20 / 2 x 1.000.
Ne = 25.
Ne = 5 (cinco compras p/ ano).

Considerando:
1. Le = 50.000 unidades, e Ne = 5 compras p/ ano.
Os mesmos corresponderiam a 2,4 meses de consumo ou 72 dias.

2. CA ( Custo de Aquisio ) = ( D x A ) / Q;
CA = 1.000 x 250.000 / Q.
CA = 250.000.000 / Q.

CE (Custo de Estocagem) = (Q x I x P) / 2 e
CE = Q x 0,20 x 1,00 / 2.
CE = 0,10 x Q.
CT ( Custo Total ) = 2 x D x A x P x I.

82

O Custo Total Anual poder considerar o valor total das mercadorias
compradas. Para tanto, dever ser somado ao valor obtido pela soma dos custos de
aquisio e de estocagem o produto da demanda anual (D) com o preo unitrio
do produto (P).
CTg = CA + CE + (D x P).
Utilizando-se dos dados anteriores, das frmulas e estabelecendo-se as
quantidades do lote, podemos determinar os custos que possibilitam a escolha do
lote e a amplitude econmica de compra.
Lote (Q) Custo Aquisio (CA) Custo Estocagem (CE) Custo Total Anual (CTg)
5.000 50.000 500 300.500
10.000 25.000 1.000 276.000
20.000 12.500 2.000 264.000
40.000 6.250 4.000 260.250
50.000 5.000 5.000 260.000
60.000 4.167 6.000 260.167
80.000 3.125 8.000 261.125
100.000 2.500 10.000 262.500
250.000 1.000 25.000 276.000

Nota-se pela tabela que o ponto mnimo no destacado. Realmente entre
comprar 40.000, 50.000 ou 60.000 unidades de cada vez, a diferena no vai alm
de R$250,00 em R$260.000,00, ou seja, menos de 0,1 %, da se pode concluir que
no devemos pensar em Lote Econmico e sim em Faixa Econmica de Compra.

Restries ao Lote Econmico de Compra
1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em
seus estoques pode deparar-se com o problema de falta de espao, pois, s vezes,
os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem com a capacidade
de armazenagem do almoxarifado.

83

2. Variaes do Preo de Material - em economias inflacionrias, calcular e
adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais
para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas
vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do
perodo, o que no se verifica, com constncia, nos pases de economia
relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais
longos.
3. Dificuldade de Aplicao - esta dificuldade decorre, em grande parte, da
falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na
apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo
final. So poucos sensveis a alteraes razoveis nos fatores de custo
considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa.
4. Natureza do Material - pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O
material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se.
5. Natureza de Consumo - a aplicao do lote econmico de compra
pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio
uniforme. Como isto nem sempre ocorre, em relao boa parte dos itens,
possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os
materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas
circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.

Determinao da Frequncia de Compra em Funo da
Demanda Anual

O que se busca uma forma de determinar o perodo N de ressuprimento que
no provm do perodo timo, mas que venha facilitar e simplificar os clculos
necessrios sua determinao sem que haja diferenas de custo significativas.

84

Este mtodo desenvolvido a partir do conhecimento da demanda valorizada
DAV, resultante do produto da demanda anual pelo preo unitrio do material, de
modo que, ao invs de determinarmos a frequncia econmica de compra de cada
um dos itens do estoque, o que resulta em clculos laboriosos, determinamos a
periodicidade comum a determinados limites ou faixas de DAVs, onde esto
compreendidos diversos itens de material, a partir de uma frequncia base
arbitrada.
Atravs de estudos desenvolvidos, determinou-se que as frequncias que
permitem uma faixa de erro no superior a 5%, que o percentual aceitvel, em
relao ao custo total timo de cada um dos itens compreendidos so:

Nmero de Compras Frequncia de Compra
1 Anual.
2 Semestral.
3 Quadrimestral.
6 Bimestral.
12 Mensal.
22 A cada 16 dias.

De posse destas frequncias, podemos estabelecer as faixas das demandas
valorizadas e limitadas por uma a uma destas periodicidades, a partir da frmula:
DAV = (2A / I) x Nsup x N inf
DAV = Demanda anual valorizada (D x P);
A = Custo Unitrio de Compra;
I = Taxa de Estocagem;
Nsup = Frequncia Superior;
Ninf = Frequncia Inferior.

85

Exemplo:
Dados: A = R$200,00; I = 30% ; N = Frequncias preestabelecidas;
D = 1080 unidades e P = R$2,00

2A / I = 2 x 200 / 0,30 = 1.333,33, assim:

a. DAV22 = 1.333,33 x 22 x 12 = 352.000,00

b. DAV12 = 1.333,33 x 12 x 12 = 192.000,00

c. DAV6 = 1.333,33 x 12 x 6 = 96.000,00

d. DAV3 = 1.333,33 x 6 x 3 = 24.000,00

e. DAV2 = 1.333,33 x 3 x 2 = 8.000,00

f. DAV1 = 1.333,33 x 2 x 1 = 2.667,00

Concluso:
Limites das Demandas Anuais
Valorizadas.
Modalidades de Compra.
At R$ 2.667,00 Anual.
De R$ 2.667,00 a R$ 8.000,00 Semestral.
De R$ 8.000,00 a R$ 24.000,00 Quadrimestral.
De R$ 24.000,00 a R$ 96.800,00 Bimestral.
De R$ 96.800,00 a R$ 352.000,00 Mensal.
Acima de R$ 352.000,00 A cada 16 dias.

86

Estoque de Segurana

A quantidade do estoque de segurana pode ser determinada de vrias
formas. O fundamental no dimensionamento deste nvel evitar mobilizaes
financeiras excessivas que influam negativamente no grau de comprometimento
do capital e no contribuam para a elevao dos estoques.
No clculo do tamanho do estoque reserva, devemos procurar utilizar critrios
que levem em conta fatores que possam exercer influncia na determinao desta
quantidade, de forma a manter em equilbrio o capital e as exigncias do consumo.
Os quais vo desde os intuitivos at os que utilizam formulaes estatsticas mais
elaboradas. Seja qual for o mtodo escolhido, o que todos procuram reduzir as
possibilidades de ruptura de estoque.
O problema na determinao do nvel de segurana , portanto, minimizar o
risco de ficar sem material antes que a encomenda d entrada no almoxarifado,
associado aos menores custos. Na verdade, seja qual for o critrio adotado, todos,
de certa forma, e com as suas respectivas percentagens de risco, suprem esta
exigncia. Evidentemente, quanto mais tcnico e criterioso for o mtodo, menores
sero os investimentos, as imobilizaes e a probabilidade de ruptura, o que no
quer dizer, todavia, que ela no possa ocorrer. Existem at itens de material que,
dada a sua pouca expresso financeira em relao ao inventrio e ao seu baixo ou
nulo custo de ruptura (ou de falta), podem ter os seus estoques dimensionados
sem a utilizao do nvel de segurana.
O risco, portanto, de falta estar sempre presente em qualquer estoque, por
mais preciso ou elaborado que seja o mtodo empregado, pois todos nada mais
conseguem do que uma simulao aproximada da realidade, isto , determinam a
probabilidade do evento ocorrer ou a probabilidade dele no se verificar.
Entretanto, este risco ser tanto maior quanto menor for o estoque de proteo ou
quanto mais longo for o intervalo de ressuprimento, conforme veremos mais
adiante, quando discorrermos sobre o sistema de ressuprimento pelo mtodo de
revises peridicas.

87

Modelos de Clculo Para o Estoque Mnimo

a) Frmula simples: EMn = C x K.

EMn = Estoque Mnimo.
C = Consumo mdio mensal.
K = Fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de
ruptura.
O fator K, como foi dito, arbitrrio, ele proporcional ao grau de
atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada
pea tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma garantia de
que somente em 10% das vezes o estoque desta pea esteja a zero; sabendo que o
consumo mensal de 60 unidades, o estoque mnimo ser:

EMn = 60 x 0,9 ou EMn = 54 un.

* Esta frmula muito simplista, no contendo precises matemticas.

b) Mtodo da Raiz Quadrada
Chamamos de Tempo de Reposio ao intervalo de tempo, desde a emisso
de um pedido de compra at a chegada do material no almoxarifado, ou seja, o
prazo de entrega do fornecedor.
Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz
quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se:
o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor do
que 20 unidades;
o consumo do material for irregular;
a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.

88

Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio (TR) de
90 dias, teremos:
EMn = C x TR EMn = 60 x 3 EMn = 180 EMn = 14 un.

c) Mtodo da Percentagem de Consumo
Este mtodo considera os consumos passados, que so medidos em um
grfico de distribuio cumulativa da seguinte maneira:
Suponhamos que o consumo dirio do ano anterior de determinado material
tenha sido de 90, 80, 70, 65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o nmero de dias em que
ocorreu esse consumo foi: 4, 8, 12, 28, 49, 80, 110, 44 e 30, respectivamente. Com
esses dados construmos a tabela a seguir e podemos determinar que o consumo
mdio de 46 unidades por dia. Um consumo de 70 unidades por dia s ocorrer
em aproximadamente 10% das vezes. Considerando este nmero de peas como o
consumo mximo, o estoque seria:
EMn = ( Cmax - Cmdio ) x TR.

Se o TR for de 10 dias, o estoque mnimo para este caso ser:
Emn = (70 - 46) x 10.
Emn = 24 x 10.
Emn = 240.

Obs.: este mtodo s poder ser aplicado quando o TR no for varivel.

89

Tabela:
1
Consumo
Dirio.
2
N de dias em que
o consumo
ocorreu.
3
Produto= 1 x
2.
4
Acumulado.
5
% da
acumulao.
90 4 360 360 2,12
80 8 640 1000 5,91
70 12 840 1840 10,87
65 28 1820 3660 21,63
60 49 2940 6600 39,00
50 80 4000 10600 62,64
40 110 4400 15000 88,65
30 44 1320 16320 96,45
20 30 600 16920 100,00
Total 365 16920 46 un. / dia

Ao longo da unidade, vimos que a funo armazenamento de material gera
custos e que os nveis de estoque podem ser estabelecidos de vrias formas.

Na prxima unidade, estudaremos a avaliao de estoque atravs da
classificao ABC.

HORA DE SE AVALIAR
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90

91


1- Suponha que a Eletrnica Estrela utilize 3000 unidades de um item por ano. Seu
custo de pedir de R$ 60,00 por pedido e o custo de manter cada unidade em
estoque de R$ 1,00 por ano (I = 20%). Objetivando minimizar seu custo total de
estoque, tal empresa dever emitir pedidos num total de unidades correspondente
a?
a) 1800 unidades.
b) 1341,64 unidades.
c) 1400 unidades.
d) 1500 unidades.
e) 1900 unidades.

2- Com base na determinao do lote econmico de compra, podemos apontar
como restrio exceto:
a) espao de armazenagem.
b) variao do preo de material.
c) capacidade de produo.
d) natureza do consumo.
e) dificuldade de aplicao.

3- Determine o estoque mnimo com base nos dados que so fornecidos.
Consumo mdio mensal = 1250 unidades.
Fator de segurana de atendimento = 85 %.

a) 1.062,5 unidades.
b) 1.072,5 unidades.
c) 1.092,5 unidades.
d) 1.032,5 unidades.
e) 1.042,5 unidades.

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4- Podemos apontar como restrio ao lote econmico de compras:
a) impostos e taxas.
b) aluguel.
c) despesas gerais.
d) espao de armazenagem.
e) mo de obra.

5- Todo e qualquer armazenamento de material gera determinado custos.
Podemos apontar como custos residenciais:
a) juros.
b) seguros.
c) obsolescncia.
d) aluguel.
e) salrios.

6 Defina o lote de compra com base nos dados fornecidos.
Dados: Custo de compra = R$ 2.000.
Demanda = 150.000.
Preo unitrio = R$ 2,5.
Taxa ou custo de posse = 0,15.

a) 1200.
b) 1250.
c) 1273,42.
d) 1290.
e) 1360.
7- Na identificao dos componentes de custo de armazenagem, quando falamos
de obsolescncia, estamos nos referindo a:
a) gastos incorridos com o transporte e embalagem de material e frete.
b) gastos referentes a material de expediente, e despesas alfandegrias.

93
c) refere-se quantia que a empresa supostamente deixa de ganhar com a
imobilizao de capital.
d) valor residual e intrnseco das possveis perdas sofridas com o material sem mais
utilidade para a empresa.
e) perdas de capital em aplicaes.

8- Determine o estoque mnimo do item com base nos dados fornecidos.
90 % de grau de atendimento.
Consumo 160 unidades.

a) 140.
b) 144.
c) 145.
d) 150.
e) 146.

9- Cite quatro elementos que esto inseridos na emisso de uma ordem de
compra.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10- Por que se afirma que o risco de falta estar sempre presente em qualquer
gesto de estoque?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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95
Utilizao da Curva ABC
Classificao de Acordo com a Utilizao.
Classificao de Acordo com o Reaprovisionamento.
Classificao de Acordo com o Valor (ABC).

5

96

Nesta unidade iremos estudar a curva ABC, um importante instrumento para o
administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e
tratamento adequados quanto a sua administrao.

Compreender a necessidade da aplicao da curva ABC;
Verificar tcnicas para anlise dos itens de estoque;
Usar a curva ABC para o processo de tomada de deciso.

Plano da Unidade:
Classificao de Acordo com a Utilizao.
Classificao de Acordo com o Reaprovisionamento.
Classificao de Acordo com o Valor (ABC).

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Classificao de Acordo com a Utilizao

a) Materiais Diretos ou Produtivos
Entende-se por materiais diretos aqueles que normalmente so incorporados
ao produto e que chegam s mos do consumidor. Exemplificando: no caso de
aparelhos eletrodomsticos, temos como materiais produtivos: embalagem; fios;
nodos (que do origem s peas cromadas); borrachas etc.
So estes materiais que mais preocupam a direo de uma empresa, uma vez
que, devido ao seu grande volume, correspondem a um grande valor em termos
de capital investido.

b) Materiais Indiretos ou Improdutivos
So aqueles materiais que no saem com o produto, mas que colaboram para
a obteno dos mesmos. Utilizando o mesmo exemplo dos eletrodomsticos,
temos como materiais indiretos: a areia da fundio, refratrios dos fornos, rebolos,
ferramentas de corte, catalisadores de cromao, equipamentos de polimento etc.

Classificao de Acordo com o Reaprovisionamento

a) Materiais de Estoque
So materiais que, pela sua continuidade de uso so mantidos em estoque e,
como tal, controlados e codificados. Para estes materiais deve existir um sistema
automtico de reaprovisionamento que determine quando e quanto comprar.
Este sistema o de Ponto de Pedido e Lote Econmico.

b) Materiais de Dbito Direto
So materiais de uso eventual e comprados de acordo com a necessidade de
determinado setor da produo. No so controlados atravs de fichas de estoque.

98
As compras de materiais de dbito direto so feitas de acordo com as necessidades
do setor interessado. Caso haja sobras de materiais, eventualmente, podero ser
guardados no almoxarifado, sem que isto os caracterize como materiais de
estoque.

Classificao de Acordo com o Valor (ABC)

O objetivo do mtodo identificar os itens mais significativos para a gesto
financeira e, a partir desta constatao, imprimir um gerenciamento por exceo,
que consiste basicamente na realizao de medidas e controles mais apurados e
constantes sobre poucos itens, ao invs da administrao preocupar-se, da mesma
forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventrio. O mtodo permite
a introduo de tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais,
quanto natureza e extenso dos controles necessrios.
Atravs de estudos em diversas empresas, nas quais se analisou o valor dos
diversos componentes de um estoque, chegou-se concluso de que o mesmo
pode ser dividido em trs grupos, denominados A, B e C e que apresentaram
aproximadamente os seguintes percentuais:

Grupo Itens Valor do Estoque
A
10 % 70 %
B
30 % 20%
C
60 % 10%

Em resumo, a Classificao ABC nos d uma medida da importncia que cada
componente tem no estoque. Ajuda a classificar o mais importante em primeiro
lugar e a ter o mximo de controle com uma quantidade mnima de controle.

99

Portanto:
Grupo A = contm poucos itens que correspondem aos maiores valores em
estoque;
Grupo B = so os de importncia secundria;
Grupo C = so os itens mais numerosos, mais baratos e representam a menor
parte do investimento.

Para se obter a Classificao ABC de um estoque deve-se:
1. Escolher os itens que faro parte da amostra a ser analisada (esta amostra dever
ser significativa, uma vez que a classificao no se d atravs da anlise de todo
estoque).
2. Multiplicar o custo unitrio pelo consumo ou demanda no perodo (anual ou
mensal) de cada item;
3. Ordenar, em ordem decrescente, o consumo valorizado;
4. Colocar de maneira ordenada o valor do consumo valorizado acumulado;
5. Determinar as percentagens com relao ao valor total;
6. Determinar as percentagens de cada item, com relao ao total (visa auxiliar na
determinao ABC);
7. Determinar os itens A, B e C.

Este procedimento pode ser mais facilmente entendido atravs do seguinte
exemplo:
Uma empresa possui dez itens em estoque.
Classificar em A, B e C os itens L1 a L10.

100

TABELA INICIAL
Material R$ Unitrio Consumo Anual R$ Consumo
L1 25,00 200 5.000,00
L2 16,00 5.000 80.000,00
L3 50,00 10 500,00
L4 100,00 100 1.000,00
L5 0,15 200.000 30.000,00
L6 0,01 100.000 1.000,00
L7 8,00 1.000 8.000,00
L8 2,00 20.000 40.000,00
L9 70,00 10 700,00
L10 5,00 60 300,00

TABELA ORGANIZADA POR VALOR DE CONSUMO:
Material Valor
Consumo
Valor
Acumulado
% s/
Acumulado
Total
% de cada
Material
L2 80.000 80.000 45,58 45,58
L8 40.000 120.000 68,31 22,73
L5 30.000 150.000 85,47 17,16
L4 10.000 160.000 91,16 5,69
L7 8.000 168.000 95,72 4,56
L1 5.000 173.000 98,57 2,85
L6 1.000 173.000 99,14 0,57
L9 700 174.700 99,54 0,40
L3 500 175.200 99,82 0,28
L10 300 175.500 100,00 0,18

Em funo dos percentuais obtidos, classificamos como:

Classe A, os itens L2, L8 e L5, em que:
30% dos itens = 85,47% do valor de estoque.

101

Classe B, os itens L4, L7 e L1, em que:

Classe C, os itens L6; L9; L3 e L10, em que:

Evidentemente que nos casos reais, nos quais o nmero de itens muito
maior, este procedimento seria antieconmico devido ao grande nmero de
operaes matemticas a se executar, salvo, evidentemente, se pudermos utilizar o
processamento de dados. O procedimento mais aconselhvel de se classificar os
itens segundo uma amostragem daqueles mais significativos (quer seja quanto ao
valor unitrio, quer seja quanto ao consumo). Efetua-se, entretanto, uma curva, no
para percentagens acumuladas, mas para percentagens diretas com relao ao
valor total do consumo. Neste caso, consumo de todos os itens existentes em
estoque e no somente sobre o consumo da amostragem.
Assim, se considerarmos que os itens L1 a L10 representam a amostra do total
dos itens e o valor total do consumo foi igual a R$250.000,00, ficam estabelecidos
os novos percentuais para todo o estoque:
Material Valor Consumo % item
L2 80.000 32,00
L8 40.000 16,00
L5 30.000 12,00
L4 10.000 4,00
L7 8.000 3,20
L1 5.000 2,00
L6 1.000 0,40
L9 700 0,28
L3 500 0,20
L10 300 0,12
Ln 250.000 100,00

102

Assim, para sabermos qual a classe a que um determinado item pertence,
determina-se qual o valor do consumo e a percentagem com relao ao valor total.
Depois, compara-se com os percentuais abaixo e se classifica os itens em A, B ou C.
Classe A = de 12,00% acima.
Classe B = de 2,00 % a 11,99%.
Classe C = abaixo de 2,00%.
Observao Prtica:
A Classificao ABC baseia-se friamente em percentuais. Entretanto, comum
encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas que
se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Podemos ter
peas de grande valor unitrio, de difcil aquisio, propenso a roubo ou ento so
itens de grande volume ou alta deteriorabilidade.
Assim sendo, nada impede que esses itens sejam promovidos de sua
classificao automtica e trazidos classe A, em que se sabe, de antemo, que o
controle ser justificadamente mais atento e a quantidade em estoque mantida em
nmero menor.

Vantagens do Mtodo ABC:
Diminui o investimento em estoques;
Baixa o Custo de Aquisio porque a concorrncia, a emisso de pedidos, a
recepo e a conferncia das matrias-primas passam a ser feitas sobre lotes
maiores para as categorias B e C;
Reduz o nmero de Notas Fiscais, com a consequente diminuio do nmero
de lanamentos nos livros e fichrios e simplifica o controle de faturas;
Reduo de outros gastos relacionados com a movimentao de materiais
(mo de obra, controles administrativos, transporte etc.).

103

Em nossa penltima unidade estudamos a curva ABC e confirmamos que ela
um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles
itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto administrao.

Na prxima unidade, estudaremos a funo compras, a classificao de
compras e a determinao e seleo de fornecedores.

HORA DE SE AVALIAR


104

105


1. A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas
propores 20 / 30 / 50, respectivamente, os itens de seu estoque, sobre os quais
deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos so apresentados na tabela a seguir.

Item do
estoque
Preo
Uni tri o
(R$)
Consum
o anual
(unid)
Item do
estoque
Preo
Unitrio
(R$)
Consum
o anual
(uni d)
1 4 5000 6 8 100
2 3 10000 7 20 1200
3 5 3000 8 15 500
4 10 400 9 20 130
5 6 700 10 3 270

Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x
consumo anual), os itens do estoque considerados A e a percentagem efetiva da
classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:
a) itens 1 e 2 com percentual de 49%.
b) itens 2 e 7 com percentual de 50, 5 %.
c) itens 2 e 7 com percentual de 49,58 %.
d) itens 2 e 8 com percentual de 45 %.
e) itens 2 e 6 com percentual de 48 %.

2. A NP consultoria de estoques deseja implantar o sistema de classificao ABC
para diminuir o custo de estoques de um cliente. A empresa tem um estoque com
dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se s vendas desses itens no ano
passado.

106

Item
Vendas anuais em
2001 (em
unidades)
Custo por
Unidades (em
reais)
Custo Anual
(em reais)
P1 2000 1,0 2.000,00
P2 4000 2,0 8.000,00
P3 3500 2,0 7.000,00
P4 5000 3,0 15.000,00
P5 6500 1,0 6.500,00
P6 200 10,0 2.000,00
P7 300 10,0 3.000,00
P8 2000 1,0 2.000,00
P9 5000 1,0 5.000,00
P10 3000 2,0 6.000,00

Separando-se os itens em grupos A, B e C ( 20%, 30% e 50%), com base no
custo anual em valores monetrios, sero classificados como pertencentes classe
B os itens:

a) os itens B so P4 e P2.
b) os itens B so P4,P2 e P5.
c) os itens B so P10, P5 e P3.
d) os itens B so P10, P4 e P5.
e) os itens B so P4, P2 e P1.

3. Com base nos conceitos da curva ABC marque V para as alternativas que julgar
verdadeira e F para as alternativas que julgar falsas.

Os materiais mais importantes (classe A) correspondem a 10 % dos itens do
estoque. ( )
Os materiais da classe B esto em situao intermediria podendo ascender
classe anterior. ( )
Os materiais da classe C correspondem a 70% dos itens de estoques. ( )
A curva A, B, C um instrumento que auxilia muito a funo armazenagem. ( )

107

a) F;V;F;V.
b) V,V,V,V.
c) F,F,F,F.
d) F,V,V,V.
e) V,V,V,F.

4- Assinale a alternativa correta com relao a anlise dos itens da curva ABC.
a) Os itens A caracterizam-se por representar 10% do valor do estoque.
b) Os itens A caracterizam-se por representar 10 % dos itens de estoque.
c) Os itens B representam 60% dos itens de estoque.
d) Os itens C representam 80% do valor do estoque.
e) Os itens C representam 30% do valor do estoque.

5- A aplicao da curva ABC proporciona algumas vantagens. Identifique, nas
alternativas abaixo, aquela que no caracteriza uma vantagem:
a) diminui o investimento no estoque.
b) aumenta o giro do estoque.
c) baixa os custos de aquisio.
d) reduz o nmero de notas fiscais.
e) reduz o giro de estoque.

6- A classificao dos itens de estoque quanto ao reaprovisionamento pode ser:
a) materiais produtivos.
b) materiais de estoque.
c) materiais indiretos.
d) materiais de alto giro.
e) materiais de escritrio.

108

7- A aplicao do mtodo da curva ABC tem como objetivo, EXCETO:
a) identificar os itens mais significativos para gesto financeira.
b) imprimir um gerenciamento por exceo.
c) permite medidas e controles mais apurados.
d) identifica claramente os itens com maior giro de estoque.
e) introduz tratamento diferenciado para cada grupo ou itens.

8- Com base nos dados fornecidos, identifique a alternativa que melhor interprete
a situao da tabela:

Item Consumo Valor Total
1 20 250 500
2 30 50 1500
3 25 125 3125
4 10 1000 10000
5 15 15 225

a) o item que pode ser classificado como A o item 1.
b) o item que pode ser classificado como A o item 4.
c) o item que pode ser classificado como B o item 1.
d) o item que pode ser classificado como C o item 4.
e) o item que pode ser classificado como C o item 1.

9- O que so materiais diretos ou produtivos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


109

10- Como se caracterizam os itens classificados como A na curva ABC?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

110


111
A Funo Compras, a
Classificao de Compras e
a Determinao e Seleo
de Fornecedores
Noes Fundamentais de Compras.
Fluxo Sinttico de Compras.
Objetivo das Compras.
Tipos de Compras.
Sequncia Lgica de Compras.
Centralizao das Compras.
Seleo de Fornecedores.
Cadastramento de Fornecedores.
Responsabilidade Financeira.
Qualidade do Produto.
6

112

Embora todos saibamos comprar em funo do cotidiano de nossas vidas,
imprescindvel a conceituao da atividade, o que significa procurar e providenciar
a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um
preo justo para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.

Objetivo da Unidade:
Compreender a importncia estratgica da funo compras nas empresas e a
dinmica das compras, assim como o mercado fornecedor.

Plano da Unidade:
Noes Fundamentais de Compras.
Fluxo Sinttico de Compras.
Objetivo das Compras.
Tipos de Compras.
Sequncia Lgica de Compras.
Seleo de Fornecedores.
Cadastramento de Fornecedores.
Responsabilidade Financeira.
Qualidade do Produto.

Bons Estudos!


113

Noes Fundamentais de Compras

"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma
profisso e cada vez menos um jogo de sorte.
Em muitos casos no o custo que determina o preo de
venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio
determina qual deve ser o custo. Qualquer economia,
resultando em reduo de custo de compra, que uma
parte de despesa de operao de uma indstria, 100%
lucro. Os lucros das compras so lquidos".
Henry Ford.
Conceitos:
a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor,
interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos
de fornecedor / requisitante.
a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes,
compra o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade certa e da
fonte certa.
Material Certo
importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material
comprado de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, desenvolver um "sentido tcnico a fim de descobrir eventuais
discrepncias entre as cotaes de um fornecedor e as especificaes da
Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma
eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a ideia de
melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstncias, a deciso final no
ser do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores
requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma
requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar
esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida
corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir.

114

Em hiptese alguma o comprador deve dar incio a um processo de compras,
sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento
do que comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato cem
os setores que utilizam ou que iro utilizar o material ou servio a ser adquirido, de
maneira a se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou
ocorrem quando da utilizao do item requisitado.
Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.

Preo Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do
item (com base em desenhos e especificaes). O clculo do "preo objetivo"
feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo
da matria-prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se
acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado
deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores
mdios do mercado e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de
uma concorrncia. No julgamento da concorrncia, duas so as possveis situaes:
a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": Nessas circunstncias,
eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justificativa do preo. O fornecedor ou est querendo ter
um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema
de apropriao de custos;
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": O menor preo no
significa, hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais
baixo, dois podem ser os motivos:

115

1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu
diminuir seus custos;
2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois
problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar
em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento,
ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes,
poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original.
Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor
deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter
lucro, evidentemente um lucro comedido e que, portanto, no nos interessa que
qualquer fornecedor tenha prejuzos.
Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo
menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma ideia de que vai
encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo
preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de
preos.

IMPORTANTE!
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia,
sem ter uma ideia do que vai receber como propostas.
Hora Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do nmero de
empresas de produo em srie tornam o tempo de entrega, ou os prazos de
entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As
diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem
com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira
possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.

116

Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. At pouco tempo, aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando
melhorar o preo; entretanto, outros fatores como custo de armazenagem, capital
investido em estoques, etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na
determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser
adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a
determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a
frmula ou mtodo a ser adotado, no elimina a deciso final da Gerncia de
Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido s situaes
peculiares do mercado.

Fonte Certa
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte
de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades.
A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de
fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido
a essas necessidades, o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o
elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na
busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. To
importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher
e selecionar novos fornecedores.
A Funo Compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado
Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no
contexto, para que deficincias no venham a ocorrer provocando: demoras
onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de
promessas de entregas e clientes insatisfeitos.

117

O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material
devem ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so
a base de toda a funo e cincia de Compras.
A funo Compras compreende:
Cadastramento de Fornecedores;
Coleta de Preos;
Definio quanto ao transporte do material;
Julgamento de Propostas;
Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
Recebimento e Colocao da Compra.

Fluxo Sinttico de Compras

Recebimento da Requisio de Compras.
Escolha dos Fornecedores.
Consulta aos Fornecedores.
Recebimento das Propostas.
Montagem do Mapa Comparativo de Preos.
Anlise das propostas e escolha.
Emisso do documento contratual.
Diligenciamento.
Recebimento.

118

Objetivo de Compras
De uma maneira bastante ampla, demonstrando que a funo compras no
existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma
possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a
anlises e determinando aes, que antecedem ao ato final, podemos dizer que
compras tm como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida
pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores
condies de preo e na fonte certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes
metas fundamentais:
1 - Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento
contnuo de materiais;
2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo
desde que represente uma economia para a organizao;
3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, a deteriorao e
a obsolescncia;
4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes;
5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito qualidade;
6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

Tipos de Compras

Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo
ou investir.
Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:
Compra para investimento.
Compra para consumo.

119

Compra para Investimento:
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da
empresa (Recursos Patrimoniais).

Compras para Consumo:
So de matrias-primas e materiais destinados produo, incluindo-se a
parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de
aquisio como compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto,
subdividem-se em:
Compras de materiais produtivos.
Compras de materiais improdutivos.

Materiais Produtivos: So aqueles materiais que integram o produto final.
Portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do
produto, sendo que estes diferem de indstria em funo do que produzido.

Materiais Improdutivos: So aqueles que, sendo consumidos normal e
rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de
consumo forado ou de custeio.
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas
origens, a compra pode ser classificada como:
Compras Locais.
Compras no Exterior (Importao).

120

O comprador envolvido com o mercado externo necessita conhecer
fluentemente o idioma ingls, alm de dominar a legislao pertinente, tanto do
pas importador como do exportador. O comprador local dispensa essa
caracterstica. Portanto, os perfis so totalmente diferenciados.
Compras Locais: As atividades de compras locais podem ser exercidas na
iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais
atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa
privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos,
independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que
envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus
procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico.
Compras por Importao: As compras por importao envolvem a
participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo
pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos
encontram-se expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que
compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a) Processamento de faturas pro forma;
b) Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior -
DECEX - dos documentos necessrios importao;
c) Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito
irrevogvel;
d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no
exterior;
e) Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou
areo;
f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g) Pagamento de direitos alfandegrios;
h) Reclamao seguradora, quando for o caso.

121

Quanto formalizao das compras, as mesmas podem ser:
Formais.
Informais.

Compras Formais: So as aquisies de materiais em que obrigatria a
emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so
determinadas em funo de valores preestabelecidos e, conforme o valor, a
formalidade feita em graus diferentes.
Compras informais: So compras que, por seu pequeno valor, no justificam
maior processamento burocrtico.

Sequncia Lgica de Compras

Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
O que comprar? Especificao / Descrio do Material.
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser
apoiado por reas tcnicas, ou mesmo compras, para especificar o material.
Quanto e Quando comprar?
funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira,
capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de
material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro
da Empresa.

122

A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da
Empresa.
Onde comprar? Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro
confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores, deve figurar o
usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
Como comprar? Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa, devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras etc.
Outros Fatores:
Alm das respostas s perguntas bsicas, o comprador deve procurar, atravs
da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a
influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores
de maior influncia na compra so: preo; prazo; qualidade; prazos de pagamento;
assistncia tcnica.

Centralizao das Compras

Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para
compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao.
Assim sendo, somente alguns materiais so delegados aquisio e estes so
aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por
essa razo no sofrem maiores controles.

123

A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve
centralizar compras em um nico local. Neste caso, procede-se uma anlise e se a
mesma for favorvel, deve-se regionalizar as compras visando um atendimento
mais rpido e um custo menor de transporte.
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:
1 - Melhor aproveitamento das verbas para compras (a concentrao das
verbas para compras aumenta o poder de barganha);
2 - Melhor controle por parte da direo;
3 - Melhor aproveitamento de pessoal;
4 - Melhoramento das relaes com fornecedores.

Excees quanto centralizao:
1 - Compras de pequena monta;
2 - Compras de urgncia e que podem gerar prejuzos pela demora;
3 - Empresas localizadas em vrias regies (locais).

Seleo de Fornecedores

A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas
clusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador
procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial
a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi
executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem
consultados, constitui uma limitao das atividades de compras.

124

O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma
nica ocasio, ou seja, quando necessria a aquisio de determinado material.
A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de
vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado.
ETAPA 2 - Anlise e Classificao.
ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho.

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa do Mercado.
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material
necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial.
O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos:
Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras.
Edital de Convocao.
Guias Comerciais e Industriais.
Catlogos de Fornecedores.
Revistas Especializadas.
Catlogos Telefnicos.
Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.

ETAPA 2 - Anlise e Classificao.
Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como a eliminao
daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.

125

ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho.
Esta etapa efetuada ps-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo, no raras vezes,
como elemento de eliminao das empresas fornecedoras.

Cadastramento de fornecedores

A Pesquisa
A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de compras. um bom fornecedor que vai garantir que todas aquelas
clusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas.
Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de
fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza
de que o melhor negcio foi executado em beneficio da empresa. O nmero
limitado de fornecedores a serem consultados sempre uma limitao das
atividades de Compras. Entretanto, aps a pesquisa inicial, deve o comprador
procurar conhecer melhor o "novo" fornecedor de maneira a ter certeza de que se
trata realmente de um bom fornecedor e que no haver surpresas quando da
colocao de uma eventual Ordem de Compra. Deve-se ento solicitar que o
fornecedor preencha a Ficha de Cadastro, bem como anexe, alm de seus
catlogos, seu ltimo Balano e Demonstrao de Lucros e Perdas.
Como regra geral, existe uma srie de requisitos e atribuies que
caracterizam um bom fornecedor, a saber:
Responsabilidade Financeira
a capacidade que tem o fornecedor de se autofinanciar at receber o
pagamento. Ou seja, a capacidade do fornecedor de responder por suas despesas
a partir da data do aceite da Ordem de Compra: aquisio da matria-prima, salrio
de seus funcionrios, fabricao, embalagem, transporte e, aps a entrega, ainda
aguardar de 30 a 60 dias (ou quaisquer que sejam as condies de pagamento da
O.C.). muito importante analisar se o fornecedor est financeiramente bem ou
mal. Se ele no estiver bem, poderemos ter os seguintes problemas:


126
a) Ele solicita, aps o aceite da O.C., um reajuste de preos para compensar
seus problemas financeiros, s vezes obrigando-nos a aceit-lo sob pena de afetar
nossa produo ou os prazos que temos que cumprir com nossos clientes;
b) Ele entra em concordata ou falncia, trazendo-nos problemas de falta de
material e despesas de reabertura de nova concorrncia, ou se ele tiver recebido
um adiantamento, teremos problemas para reaver o valor adiantado.

Qualidade do Produto
Hoje em dia, cada vez mais so feitas exigncias quanto qualidade. Para que
o empresrio possa garantir qualidade de seus produtos aos seus clientes,
importante que ele adquira qualidade. Somente uma visita s instalaes do
fornecedor que poder dar uma garantia de que o mesmo possui qualidade.
Muitas vezes uma extensa relao de instrumentos de medio e de equipamentos
de controle podem no significar nada se eles no forem utilizados ou se forem
utilizados por elementos no habilitados.
comum, pois, o Setor de Compras solicitar ajuda do pessoal tcnico da
empresa (caso no exista o grupo de analistas de compras), para que seja feita uma
visita s instalaes do fornecedor para se constatar seu nvel de qualidade.

Instalaes e Capacidades Adequadas
Por ocasio da visita mencionada acima, deve ser feita uma verificao quanto
s instalaes do fornecedor, ou seja, deve-se verificar se o mesmo tem
equipamentos, mquinas e pessoal para garantir uma produo contnua. Deve-se
verificar tambm, se ele tem capacidade, ou seja, se ele possui disponibilidade de
produo ou se est cheio de outras Ordens de Compra, o que poder significar
uma possibilidade de atraso nas entregas.

127

Competncia Tcnica
importante que seja verificado tambm se o pessoal tcnico do fornecedor
possui ou no qualidade adequada para que possa interpretar desenhos e
especificaes, bem como, a tcnica de produzir o material ou equipamento que
estamos querendo adquirir, de maneira eficiente e moderna.

Comportamento Passado
Nada pode julgar melhor um fornecedor que sua atuao passada. mais
provvel que um bom fornecedor continue bom, do que um mau fornecedor se
torne bom. Informaes com relao sua atuao passada podem e devem ser
obtidas, em bases confidenciais de outros clientes do mesmo fornecedor. Essas
informaes, entretanto, devem ser acolhidas com diplomacia, a fim de no causar
repercusses desagradveis.

Localizao Geogrfica
A localizao de um fornecedor deve garantir pronta comunicao, fcil
acesso para fins de inspeo e apresentar, pelo menos, dois mtodos alternados de
transporte para a empresa em questo. Um mau transporte ou transportes
peridicos so fatores proibitivos na seleo de um fornecedor.

Melhor Preo
O preo um dos fatores de maior importncia na escolha do fornecedor, pois
a razo direta do desembolso da empresa. Est aqui relacionado em ltimo lugar,
apenas para lembrar que podem existir outros fatores mais ou to importantes do
que o preo.

128

Anlise Financeira

A verificao, se o fornecedor est ou no financeiramente bem, feita atravs
da anlise do Balano e da Demonstrao de Lucros e Perdas conforme vimos. Essa
anlise deve ser feita para fornecedores novos e refeita sistematicamente para
fornecedores tradicionais.

ndices a Serem Analisados:
Quociente de Liquidez Imediata = Ativo Corrente: Passivo Corrente.
- Deve ser sempre maior que 1,00.
- Representa a proporo em que o Ativo Corrente excede o Passivo Corrente
e expressa a capacidade da empresa de financiar suas obrigaes atuais sem a
necessidade de recorrer a emprstimos.

Quociente de Liquidez Seco = Ativo Corrente (Estoque): Passivo Corrente
- Deve ser sempre maior que 0,8.
- Assegura a possibilidade de a empresa financiar o exigvel a curto prazo, sem
depender da liquidao de seus estoques.

Rotao de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos: Valor dos Estoques.
- De uma maneira geral, deve ser superior a 3, pois o mesmo poder variar de
acordo com o tipo da empresa e sua localizao.
- Um alto estoque indica falhas no planejamento e uma tendncia perigosa
para obsolescncia do estoque.

129

Rentabilidade.
- um dos fatores mais importantes nos meios empresariais e que vai indicar a
habilidade da empresa em permanecer nos negcios. O lucro o objetivo principal
de toda empresa.
- Temos duas maneiras de medirmos a rentabilidade de uma empresa:
1) Lucros/Vendas ( % ) = Lucro Lquido : Total Vendas x 100.
- Ao se analisar um fornecedor deve-se calcular o ndice de lucro sobre as
vendas de outros fornecedores concorrentes e tomar-se o valor mdio como
referncia.
2) Retorno do Capital Investido ( %) = Lucro Lquido : Capital x 100.
- Representa a possibilidade de sobrevivncia e expanso do negcio.
- Costuma-se tomar como referncia a taxa de juros cobrada pelos bancos em
depsitos em longo prazo e a taxa de juros por eles cobrada em emprstimos em
curto prazo.

Quociente do Exigvel a Longo Prazo - pelo Capital de Giro:
- Capital de giro o ativo corrente menos o passivo corrente. igual ao
dinheiro excedente na empresa no fim do ano fiscal. Se o exigvel a longo prazo for
maior do que o capital de giro, a situao no muito interessante, pois significa
que os credores esto financiando o total do capital de giro. Se o exigvel for muito
maior, significa que a empresa no possui completamente seus prdios,
equipamentos, instalaes etc.

130

Definies de termos contbeis:

Ativo Corrente ( Disponvel + Realizvel a Curto prazo).
- Consiste no dinheiro e outros bens que, no decorrer dos negcios, sero
transformados em fundos lquidos em um curto prazo.
Ativo Fixo (Imobilizado).
- Representa os bens mantidos, no para venda, mas para serem usados nas
operaes da empresa.
Outros Ativos.
- Representam valores menores no classificados nos dois tipos anteriores.
Exemplo: licenas, direitos autorais, marcas etc.
Passivo Corrente (Exigvel a Curto Prazo).
- So dbitos, a curto prazo, para serem liquidados dentro de um curto perodo
de tempo, geralmente um ano.
Exigvel a Longo Prazo (superior a um ano).
- So obrigaes da companhia a serem liquidadas dentro de um espao de
tempo maior.
Custo dos Produtos.
- Representa as despesas diretamente ligadas produo dos produtos
vendidos.
Despesas Gerais de Administrao.
- So despesas ocorridas no decorrer dos negcios, mas no diretamente
ligadas produo dos produtos vendidos.
Depreciao.
- a perda de valor do equipamento e instalaes devido ao desgaste e
obsolescncia.

131

Operao do Sistema de Compras

Um sistema adequado de compras tem variaes em funo da estrutura da
empresa e em funo da sua poltica adotada. A rea de compras em empresas
tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulaes na sua estrutura. Em sua
sistemtica so introduzidas alteraes com vrias caractersticas bsicas para
poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em
tempos, esse sistema vem sendo aperfeioado, acompanhando a evoluo e o
progresso do mundo dos negcios, mas os elementos bsicos permanecem os
mesmos. Entre essas caractersticas podemos destacar:
a) Sistema de compras a trs cotaes: tem por finalidade partir de um
nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo
dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero
de fornecedores, dos quais boa parte no teria condio para fazer um bom
negcio;
b) Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo, alm de
ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema
de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-
lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora de
concorrncia. Garante ao comprador uma base para as argumentaes nas
discusses de aumentos de preo e nas negociaes de distribuio da
porcentagem;
c) Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas esto envolvidas em
cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses
da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao
possibilitar a reviso de uma deciso individual. No fosse s esta razo, poder-se-
ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovaes permite que os mesmos
estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua deciso
est sujeita a um assessoramento ou superviso;

132

d) Documentao escrita: a presena de muito papel pode parecer
desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido,
alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de
negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao processo de
compra para esclarecer qualquer dvida posterior.

Solicitao de Compras
A Solicitao de Compras um documento que d a autorizao para o
comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos,
ela solicitada para um programa de produo, para um projeto que se est
desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. o documento
que deve informar o que se comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local da
entrega e, em alguns casos especiais, os provveis fornecedores.

Coleta de Preos
A cotao o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em
relao ao material cuja compra foi solicitada. No deve ter rasuras e dever conter
preo, quantidade e data do recebimento na Seo de Compras. Dever ainda estar
sempre ao alcance de qualquer consulta e anlise de Auditoria quando for
solicitada. um documento que precisa ser manuseado com ateno, pois os
elementos nele contidos devem fornecer no somente ao comprador, mas
tambm a qualquer outro, os informes completos do que se est pretendendo
comprar, para que a cotao dada corresponda exatamente ao preo do produto
requerido e no surjam dvidas futuras por insuficincia de dados ou das
caractersticas exigidas. Para melhor anlise desses dados, eles podem ser
transcritos em um mapa que a cpia fiel das cotaes recebidas, a fim de que se
tenha uma melhor visualizao, conforme modelo apresentado a seguir. Existem
casos em que a empresa utiliza a prpria solicitao de compras para registro da
coleta de preos.

133

Ao se fazer uma cotao de preos para determinado equipamento ou
produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, os
quais informam preo, prazo, reajustes e uma srie de condies gerais que
estabelecem. A empresa, por intermdio do comprador, fixa tambm diversas
condies para o fornecedor. Vejamos algumas das condies mais usuais que so
feitas pelos fornecedores:
1) As propostas ficam sujeitas a confirmao.
2) Os preos indicados so lquidos para entregas na fbrica.
3) Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,
as datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse
sido feita na data devida. Se as condies de pagamento, inclusive as relativas ao
reajuste de preos, no forem observadas alm da correo monetria, a ser
calculada com base no ndice conjuntural, publicado pela FGV, e proporcional ao
atraso ocorrido, o comprador ficar sujeito ao pagamento de multa moratria de
1% ao ms sobre as importncias devidas sem necessidade de qualquer
interpelao, judicial ou extrajudicial.
O comprador no pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseado em
reclamaes no reconhecidas como procedentes pelos vendedores. Se, por
ocasio do trmino da fabricao, no for possvel o despacho do material, por
motivos alheios vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,
correndo a armazenagem por conta exclusiva do comprador.
O pagamento inicial efetuado pelo comprador, mesmo sem o envio do
pedido, traduz a concorrncia tcita do volume do fornecimento, das
caractersticas tcnicas e das condies constantes da proposta. Consistindo o
pedido em vrias ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar
cada unidade separadamente. As duplicatas extradas em conformidade com as
condies de pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislao em
vigor. Um eventual reajuste de preo dever ser pago contra apresentao da
respectiva fatura.

134

4) Os prazos de fabricao so geralmente indicados na proposta em dias teis
de trabalho, de acordo com a programao estimada na data da proposta.
Portanto, para que tenha validade por ocasio da encomenda, os prazos devem ser
expressamente confirmados. O prazo de fabricao dever ser contado a partir da
data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preo de venda ou da data
de nossa confirmao, por escrito, do pedido de fornecimento, quando tal
condio for expressamente aceita por ns.
O prazo, inclusive para efeito do clculo do reajuste de preo, ficar
prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das
prestaes ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrncias:
Informaes, documentao e esclarecimentos pedidos ao
comprador, a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo
comprador, e no respondidos ou entregues no devido tempo.
Atrasos por motivos de fora maior, tais como: guerra, revoluo,
motim, perturbao da ordem, epidemias, inundaes, incndio,
exploso, greves e, de modo geral, acontecimentos fortuitos alheios
vontade, inclusive falhas de fabricao e impossibilidade na
obteno de matrias-primas.
5) Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material
efetuada na fbrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, dever ser
retirado logo aps o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos
independentes da vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despach-lo ao
endereo do comprador, por sua conta e risco, ou de armazen-lo igualmente por
sua conta e risco, mantendo-o distncia do mesmo, sendo considerado entregue.
Os vencimentos para efeito de pagamento so contados a partir da data do aviso
de disponibilidade.
6) Excees ou modificaes dessas "Condies Gerais" somente sero vlidas
quando forem aceitas por escrito. Na existncia de condies de compra
estabelecidas pelo comprador, contrrias s condies gerais, prevalecem estas
ltimas.

135

Pedido de compra
O Pedido de Compra um contrato formal entre a empresa e o fornecedor.
Deve representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra a
estabelecidas. Razo pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as clusulas
e pr-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o
recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigncias de qualidade,
para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alteraes das
condies iniciais tambm devem ser objeto de discusses e entendimentos, para
que no surjam dvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma
contestao pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem fora de
contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica no atendimento de todas as
condies a estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequncia de entregas,
prazos, preos e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade
dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implicaes legais da
decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na negociao que envolva a
encomenda e a compra de uma ferramenta especfica, evitando-se que a mesma
no venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser
remetidos ao fornecedor por intermdio de um protocolo para o qual se faro
registros e controles.
bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa registre
as suas condies de compra, que so caractersticas especiais da estrutura de cada
empresa e da sua poltica de compras. Essas condies poderiam ser, de maneira
geral, as seguintes:
1. As mercadorias devero ser entregues absolutamente dentro do prazo
combinado. A no observncia da presente clusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer prejuzo.
2. Todo material fornecido dever estar rigorosamente de acordo com o nosso
pedido no que se refere a especificaes, desenhos etc. e sua aceitao
condicionada a aprovao de nossa Inspeo. Em caso de rejeio ser colocado
disposio, por conta e risco do fornecedor, at sua retirada. Qualquer despesa de
transporte, relativa a materiais assim rejeitados, correr por conta do fornecedor.

136

3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, custa do fornecedor,
qualquer parcela de material recebido em quantidade superior quela cujo
fornecimento foi autorizado pela presente.
4. A presente encomenda no poder ser faturada por preos mais elevados
do que aqueles aqui estabelecidos, salvo prvia modificao e posterior
consentimento de nossa parte.
5. No sero aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes,
embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pela presente.
6. Qualquer dbito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobre
transportes, embalagem, seguro etc., quando autorizado, dever ser corretamente
documentado junto fatura correspondente ao fornecimento feito.
7. Fica expressamente entendido que o fornecedor ser considerado
estritamente responsvel por qualquer obrigao ou nus resultante da venda ou
fabricao de qualquer dos itens deste Pedido de Compra que viole ou transgrida
qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright, ou marcas registradas.
8. No assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cujas entregas
no tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente aprovado ou
que, de qualquer modo, no estejam de acordo com os termos e condies
supraestabelecidas.
9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos
itens acima. Pedimos em benefcio recproco avisar-nos por telefone, telegrama ou
carta sobre qualquer dilatao que venha a sofrer o prazo de entrega
originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das
clusulas acima.
Ao receber um produto do fornecedor, existem normalmente algumas
divergncias entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor
entregou ou divergncias com qualquer negociao combinada anteriormente
constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicaes extensas e peridicas,
lana-se mo de uma carta-padro onde esto englobadas todas as irregularidades
que porventura venham a acontecer.

137

A Negociao

Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao
processo, ela bem mais do que isso. Quando numa negociao ambas as partes
saem ganhando, podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber
negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
Como um bom negociador no nasce feito, preciso desenvolv-lo,
participando de seminrios, cursos e lendo a bibliografia especializada. Como seria
um perfil do negociador ideal? Na verdade, no existe um modelo nico e infalvel,
mas um conjunto de habilidades e tcnicas desejveis, todas passveis de
desenvolvimento e igualmente importantes. H especialistas que considera
impossvel um indivduo possuir todas as caractersticas necessrias a um bom
negociador e defendem a importncia da negociao em equipe, onde as
deficincias de um seriam compensadas pelas qualidades dos outros. Um fator
muito importante o assunto ou o objeto negociado, pois de importncia
fundamental que o bom negociador domine as caractersticas do bem ou do
contrato negociado.
Fundamental tambm ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou
seja, identificar qual estilo de cada um, suas foras e fraquezas, suas necessidades e
motivaes. No processo de negociao, a habilidade tcnica tem merecido mais
ateno do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da
negociao. De nada adiantar seguir corretamente as etapas que compem o
processo de negociao, se o negociador no tiver identificado o seu prprio estilo
e o do outro, e no souber criar um clima de boa vontade e confiana mtua.
Basicamente qualquer processo de negociao obedece a seis etapas que
precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo.
Dificuldades no superadas em qualquer delas podem comprometer os objetivos
estabelecidos. So as seguintes:

138

a) Preparao: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcanados de
forma ideal e os que a realidade permitir atingir. Para isso, importante que se
reflita a respeito do comportamento presumvel do outro negociador e do que ele
estar pensando a seu respeito. muito importante que sempre se espere
resultado positivo e que se consiga transmitir essa expectativa.
b) Abertura: esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo,
destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. Uma conversa
descontrada, com observaes sobre o prprio local e perguntas sobre o
companheiro de negociao, ajuda a reduzir a tenso. Depois, deve-se esclarecer
muito bem que se est ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade,
permitindo que o outro se predisponha a responder s perguntas que far.
preciso ainda destacar os benefcios que sero obtidos no trabalho conjunto.
c) Explorao: aqui, precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a
etapa da preparao verdadeira e isso s pode se obtido por meio de perguntas
objetivas, mas jamais ameaadoras. Esse processo estabelece uma reciprocidade
psicolgica em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma como
so tratadas por eles. Se estamos interessados e preocupados com o outro, so
grandes as chances de que ele tambm se interesse quando apresentarmos nossos
produtos, servios e ideias.
Esta fase muito importante, pois, uma vez obtida a anuncia do outro, antes
de detalharmos nossos produtos, servios ou ideias, teremos alcanado 50% da
ao final. Se, ao contrrio, no houver concordncia nessa fase ou o que tivermos
para oferecer no resolver o problema do outro, a negociao no deve prosseguir.
Ser melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade.
d) Apresentao: nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e
expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecemos
condies para que o outro faa a ligao entre proposio, sentimento e
necessidade, mais proveitosa ser essa etapa.

139

e) Classificao: precisamos considerar as objees levantadas como
oportunidades para fornecer mais informaes. Isso sempre demonstra interesse,
pois, se ele no existir, o outro sequer far objees. O processo de clarificao
consiste em ouvir atentamente as objees; aceitar no a objeo em si, mas o
sentimento ou a lgica existente por trs dela e mostrar ao outro que a
entendemos.
f) Ao final: a procura de um acordo ou deciso. Vale a pena lembrar que as
pessoas compram um produto ou uma ideia com ajuda e no com empurro, mas
isso no quer dizer que ela tome a deciso sozinha. O negociador que faz isso
geralmente fracassa.

Caractersticas
claro que a negociao pode ser bem facilitada se houver confiana no
relacionamento dos negociadores. Gerar confiana muito importante no
processo e existem alguns atos que devem ser evitados. O negociador no deve
jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino" porque so
corretos, enfatizar relaes profissionais (empresa x cliente, patro x empregado),
tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita
de ajuda, preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivduo deficiente,
concentrar-se em abstraes, generalidades ou princpios, concentrar-se em
julgamentos morais e avaliao, concentrar-se nas limitaes da outra pessoa,
preocupar-se com punies e prmios, empregar terminologia de medo, risco,
precauo e conservao, concentrar-se em palavras, semntica e modo de falar.
As caractersticas gerais de um bom negociador so:
Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item
imutvel, mesmo aps o acordo final e a assinatura do contrato.
Ter mente aberta.
Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma forma
que no se descuida das necessidades de seu oponente.

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Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos.
No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e
deve ser mudado.
Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu
oponente.
Ser cooperativo porque a cooperao possibilita um clima propicio para a
soluo de problemas, em harmonia.
Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados.
Compreender que a manipulao de pessoa incompatvel com as metas de
harmonia resultante da cooperao e competio.
Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies
significativas para alcanar as metas da organizao.

Para melhor entendimento, os negociadores podem ser agrupados em quatro
estilos comportamentais bsicos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. No
existe um estilo melhor que o outro; todos so bons, e o importante que o
negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa com quem
vai negociar. Uma das chaves do xito do processo de negociao saber
apresentar as nossas ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador.
As caractersticas principais de cada um desses estilos so:

1. Catalisador: pessoa criativa, sempre com novas ideias, entusiasta dos
grandes empreendimentos. s vezes considerada superficial e irreal. Para causar
impacto junto a ela preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade,
liderana e disponibilidade.

141

2. Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes
que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer
novos amigos. s vezes considerada incapaz de cumprir prazos, desenvolver
projetos, enfim, esse tipo de pessoa encarado mais como missionrio do que
como executivo e, para causar-lhe impresso, deve-se mencionar harmonia,
ausncia de conflitos, garantia de satisfao e realizao a quatro mos.

3. Controlador: pessoa que toma decises rpidas. organizada, concisa,
objetiva, com sentido de urgncia. Muitas vezes considerada insensvel aos
outros. Como argumento de negociao deve-se usar tudo que se relacionar com
metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.

4. Analtico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados;
perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponveis, alternativas
para anlise, decises seguras e pesquisas, ajudaro bastante na negociao.

A capacidade de considerar as necessidades alheias pelo menos to
importante quanto considerar as nossas; fundamental na negociao levar isso
em considerao, pois ela que far com que a outra parte se predisponha a
dialogar conosco. necessrio tambm usar os quatro elementos fundamentais da
confiana: credibilidade, coerncia, aceitao e sinceridade.
Os cuidados e as estratgicas bsicas para o xito de uma negociao so os
seguintes:
1. Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes e fatos.
Deixe para depois os tpicos que envolvam opinies, julgamentos e valores.
2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender
melhor a argumentao e as ideias dele.

142

3. Nunca esquea que um bom negcio s bom quando o para ambas as
partes. Logo, tambm as ideias sero aceitas se forem boas para ambas as partes.
4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do simples
sim ou no.
5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao.
Procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador.
6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais.
7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma sada
honrosa; no obstrua todas.
8. Toda pessoa tem seu estilo de negociao, determinado tipo de
necessidade e motivao. Ao negociar, lembre-se dessas diferenas.
9. Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador.
10. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe
suas foras, evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de
comportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.

Anlise de Valor

Conceito e Uso
Uma solicitao de fabricar internamente uma pea com caractersticas de
rotina encaminhada ao departamento de Planejamento e Controle de Produo de
determinada empresa. O chefe do P.C.P. devolveu-a alegando tratar-se de uma
quantidade superior s possibilidades atuais da seo. Posteriormente, o
comprador encomendou o processo a uma empresa menor. Todas as operaes
executadas pareciam atender perfeitamente os interesses da companhia.
Logo depois apareceu, porm, uma srie de dificuldades:

143

a) A diferena encomendada no apresentara a mesma qualidade, originando-
se dificuldades para o Departamento de Vendas.
b) O custo das operaes e a velocidade de entrega no puderam ser
controlados, surgindo problemas com os compradores.
c) A empresa subcontratada percebera a possibilidade de lanar-se no
mercado, aparecendo, assim, mais um concorrente na rea.

Atendendo a determinaes da diretoria, o Departamento de Custos analisou
as operaes que teriam sido necessrias para que a prpria empresa se
encarregasse de toda a solicitao. Concluiu ento que no s era possvel fabricar
a pea, como tambm era altamente econmico.
As empresas, muitas vezes, adquirem de terceiros certos produtos que esto
capacitadas para produzir internamente ou para adquirir condies e meios de
produzi-los, com custos menores do que os de aquisio; essas situaes podem
ocorrer no s como m interpretao de custos, como tambm por polticas
tradicionalistas excessivamente apegadas aos seus mtodos de trabalho. A deciso
de comprar ou produzir internamente constitui um dos casos clssicos de anlise
marginal, bastando para tal compararmos o preo de compra desses elementos
com o custo dos mesmos, se fossem produzidos internamente; se o preo de
compra for maior do que o custo de produo interna, a empresa dever alterar a
sua poltica, em favor da segunda opo.
Embora seja concluso bastante bvia, na realidade tm sido tomadas
decises erradas nesse campo, simplesmente por uma escolha e determinao
inadequada do custo de produo interna. As fases corretas para o estudo seriam
basicamente as seguintes:
a) Determinao das quantidades fsicas desses elementos adquiridos
externamente pela empresa, bem como dos seus respectivos custos de compra.
b) Determinao dos custos adicionais com que a empresa deveria arcar, se
esses produtos fossem produzidos internamente.

144

c) Comparao desses custos adicionais com os custos de compra, resultando
da, como j se exps anteriormente, o abandono ou a manuteno da poltica
atual.
Ocorrem casos em que a situao inversa tambm se verifica, em que as
empresas procuram manter a produo interna de certos produtos, quando seria
muito vantajoso adquiri-los externamente. A sistemtica de anlise nesse caso
essencialmente idntica anterior; deve-se comparar o custo de produo desses
produtos com o custo de compra correspondente. Se o custo de compra for
superior ao da produo, a poltica atual acertada, caso contrrio dever-se-
comprar o produto externamente.
Em ambos os casos, apenas interessam os custos adicionais de produo
interna. O que frequentemente induz a erros de deciso neste campo a utilizao
de custos contbeis unitrios, incluindo o rateio de alguns custos fixos da empresa
como um todo, que nada tem que ver com o fato de se produzir internamente ou
adquirir de terceiros o produto em questo.
Outra variao do problema de comprar ou fazer existe tambm nas situaes
de contratao de servios de terceiros ou realizao dos trabalhos com pessoal
prprio. A mo de obra contratada sob regime de empreitadas geralmente
utilizada pela empresa em situaes de trabalho no uniformes, sobrecargas
ocasionais de produo ou, ento, em trabalhos especializados que primeira vista
no justificam a manuteno permanente de uma fora de trabalho. A anlise
marginal, no estudo dessa opo, procura determinar o que mais vantajoso para
a empresa, do ponto de vista dos Custos. Obviamente, contratar servios envolve
um custo varivel; contratar empregados fixos de trabalho implica aumento de
custo fixo.
Polticas tradicionalistas, muitas vezes, mantm foras de trabalho realizando
certas tarefas improdutivas. O inverso tambm verificado quando se constata a
contratao sistemtica de contingentes de mo de obra ou de outros servios sem
se verificar se no seria mais econmica a manuteno de um contingente
permanente com as especializaes requeridas, no corpo de funcionrios da
empresa.

145

Uma boa forma de analisar e concluir a respeito de uma deciso de fazer ou
comprar consultar uma lista de verificao todas as vezes que se tiver de escolher
uma ou outra forma.

Caso de Fabricao Externa:
1. Existe Capacidade para a fabricao interna?
2. Pode ser iniciada a Curto prazo?
3. Dispe de matrias-primas a preos competitivos?
4. Existe previso de elevao de preos ou retrao do mercado fornecedor?
5. Existe necessidade de ferramental? Qual o seu custo? Qual a sua vida til?
Como ser a entrega?
6. O atual fornecedor a fonte mais econmica e eficaz? H envolvimento de
alguma patente com relao ao produto?
7. O atual fornecedor est pesquisando ou desenvolvendo melhorias e
adaptaes de redues de custo?
8. Qual nvel de problemas o atual fornecedor est acarretando com relao
qualidade, quantidade e aos prazos de entrega?
9. Se a qualidade problema, foram analisados seus sistemas de controle?
Quais as extenses das falhas? As tolerncias fornecidas esto dentro do
admissvel? A qualidade seria a mesma se fossem produzidas internamente?
10. Existe um crescimento de preos? Quais as razes? Se o problema for
aumento de custo, podemos ser afetados da mesma maneira, caso se produza
internamente?

146

Caso de Fabricao Interna
1. H algum problema em especial a ser considerado? Se a pea for retirada da
produo existir muita ociosidade?
2. Em caso positivo, o que se deve fazer quanto a isso?
3. O nosso ferramental pode ser utilizado pelo fornecedor envolvido?
4. Os equipamentos usados para a fabricao do produto podem ser utilizados
em outras operaes?
5. Est sendo desenvolvido algum trabalho especial quanto ao produto? Pode
ser feito em conjunto com o fornecedor?
6. As quantidades previstas interessaro um fornecedor externo?
7. Conhece-se o verdadeiro custo da fonte alternativa em comparao com a
fabricao prpria?
8. A pea parte de linha de produo integrada que envolve diversos
estgios de fabricao? Em caso positivo, a fabricao externa pode ser
coordenada com os roteiros de produo e cargas de mquinas nas oficinas?
9. Todos os desenhos envolvidos so atuais?
10. Obtm-se vantagem fornecendo matria-prima e componentes, se for
tomada a deciso de comprar externamente?
11. Pode-se informar ao fornecedor programao para seis meses?

Poltica de Compras da Alcoa

Seus principais tpicos so:
a) Toda solicitao de preo e servio deve ser feita pelo Departamento de
Compras;

147

b) Os vendedores somente podero ser recebidos por outros setores da
empresa se autorizados por Compras;
c) Se, para complementao de detalhes tcnicos, for necessria a convocao
de um vendedor por um setor tcnico ou de produo, esta convocao dever ser
feita atravs de Compras;
d) Nenhum funcionrio no pertencente ao setor de Compras poder entrar
em contato com vendedores e lhes fornecer detalhes de fabricao e preos de
outros fornecedores;
e) Toda correspondncia para fornecedores deve ser feita atravs de Compras.
Para alguns casos de assuntos tcnicos especiais, pode haver uma delegao de
poder, mas o departamento de Compras dever receber a cpia da
correspondncia enviada;
f) O Departamento de Compras deve ter inteira liberdade de questionar a
qualidade e o tipo do material requisitado;
g) Sob nenhuma circunstncia, fornecedores podero executar servios na
empresa sem a existncia de documento escrito que possa dar uma proteo a
empresa quanto a futuras reclamaes.

Responsabilidades e Atribuies do Agente Comprador

Suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios
ao seu funcionamento;
Avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
Supervisionar os almoxarifados da empresa;
Controlar os estoques;

148

Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques
Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento
dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa;
Manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira etc.
Estabelecer sistema de estocagem adequado;
Coordenar os inventrios rotativos e anuais.

HORA DE SE AVALIAR

A aprendizagem no para por aqui. Mantenha o hbito de ler, atualize-se
sempre e no se esquea de praticar o que foi aprendido.


149

Exerccios Unidade 6

1. Aponte das alternativas abaixo, aquela que apresenta uma atividade que no faz
parte do fluxo de compras:
a) recebimento das solicitaes de compra.
b) especificao do material a ser comprado.
c) consulta a fornecedores.
d) recebimento de propostas.
e) escolha de fornecedores.

2. Com relao centralizao da funo compras podemos apontar como
vantagem, EXCETO:
a) melhor aproveitamento das verbas para compras.
b) menor poder de barganha nas compras.
c) melhor controle por parte de direo.
d) melhor aproveitamento de pessoal.
e) melhoramento das relaes com fornecedor.

3. Podemos apontar como caracterstica de um bom negociador na funo
compras, EXCETO:
a) ver a negociao como um processo descontnuo e mutvel.
b) ter mente aberta.
c) desenvolver alternativas criativas.
d) ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas.
e) ser cooperativo, porque a cooperao possibilita um clima propcio para
soluo de problemas, em harmonia.

150

4- Na funo Compras, a responsabilidade financeira do fornecedor est associada
a:
a) a capacidade de o fornecedor produzir matria-prima.
b) a capacidade do fornecedor de negociar.
c) a capacidade do fornecedor de se autofinanciar at receber o pagamento do
cliente.
d) a capacidade de o fornecedor poder fornecer vrios produtos.
e) a capacidade do fornecedor de atender variaes na demanda.

5- No processo de seleo de fornecedores o comprador deve usar uma srie de
requisitos bsicos nesta atividade. Podemos apontar como requisitos:
a) qualidade do produto e responsabilidade financeira.
b) competncia tcnica e treinamento.
c) localizao geogrfica e pesquisa de mercado.
d) instalaes, capacidades adequadas e treinamento.
e) comportamento passado e programao de produo.

6- A funo compras nas empresas vem sendo aperfeioado, acompanhando a
evoluo e o progresso do mundo dos negcios. Porm, alguns elementos bsicos
permanecem os mesmos. Das alternativas abaixo, escolha aquela que no uma
destas caractersticas:
a) sistema de compras a trs cotaes.
b) sistema de preo objetivo.
c) duas ou mais aprovaes.
d) documentao escrita.
e) centralizao das compras.

151

7- Um ponto importante no processo de negociao saber apresentar as nossas
ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador. Podemos apontar
como estilos de negociao, EXCETO:
a) catalizador.
b) extrovertido.
c) apoiador.
d) controlador.
e) analtico.

8- Na funo compras a empresa deve analisar uma srie de verificaes antes de
decidir se vai fabricar externa ou fabricar internamente. Podemos afirmar como
verificao para deciso de se realizar a fabricao interna, os seguintes
questionamentos:
a) a pea parte da linha de produo integrada que envolve diversos estgios
de fabricao?
b) existe capacidade de produo para fabricar internamente?
c) pode ser iniciada a curto prazo?
d) dispe de matria-prima a preos competitivos?
e) existe previso de elevao de preos ou retrao do mercado fornecedor?

9- Apresente quatro estratgias bsicas para o xito de uma boa negociao.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

152

10- Qual a necessidade de um departamento de compras dentro de uma
empresa? Liste 4 fatores principais.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


153

Consideraes Finais

Chegamos ao final dos estudos da disciplina Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais
Ao longo das seis unidades de estudo voc conheceu a importncia da
administrao de recursos materiais para as empresas no mundo competitivo de
hoje. A necessidade, portanto, de conhecer os diversos aspectos da administrao
de materiais (sua interfaces com as outras divises, a gesto de estoques e a funo
compras) essencial para todos os gestores que pretendem incrementar a
produtividade, reduzir custos e, efetivamente, aumentar a eficincia da empresa.
Assim, o Ensino a Distncia lhe parabeniza por ter concludo seus estudos,
aumentando sua bagagem com conhecimentos e habilidades que iro benefici-
lo(a) por toda a vida.
Mas a aprendizagem no para por aqui. Mantenha o hbito de ler, atualize-se
sempre e no se esquea de praticar o que foi aprendido.
Voem livres e felizes atravs do sempre. Haveremos de nos encontrar
sempre que desejarmos, na busca contnua pelo conhecimento.

Sucesso!
Equipe EaD.


154


155

Conhecendo o Autor

Antonio Machado de Souza Neto graduado em Administrao de
Empresas pela UFPE Universidade Federal de Pernambuco (Centro de Cincias
Sociais Aplicadas) , Especialista na rea de materiais e Mestre em Engenharia de
Produo pela UFPE Universidade Federal de Pernambuco. Professor da
Universidade Salgado de Oliveira, lecionando as seguintes disciplinas: no curso de
Administrao (Jogos de Empresas, Prtica 3, Administrao de Recursos Materiais
e Patrimoniais, Prtica 4, Planejamento Estratgico e Gesto da Mudana,
Transformao Empresarial e orientador de monografias); no curso de Comrcio
Exterior (Logstica Internacional e Administrao da Produo); no curso de
Engenharia de Produo (Planejamento Estratgico) e no curso de Gastronomia
(Segurana do Trabalho). Professor na ps-graduao da disciplina de
Planejamento Estratgico. Atuou durante 23 anos numa das empresas do Grupo
Industrial Joo Santos (Papel e Celulose) na rea de planejamento. auditor
interno da qualidade (ISO 2000).


156


157

Referncias

ARNOOLD, J. R. T. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
Livro bsico de administrao de materiais com enfoque voltado para os recursos
produtivos.
DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: edio compacta resumo da teoria. 4.
ed. So Paulo: Atlas, 1995.
Livro bsico sobre administrao de materiais, com os principais enfoques e
tcnicas mais usuais para o administrador de materiais.
GONCALVES, P. S. Administrao de materiais. So Paulo: Campus, 2004.
Livro texto muito importante por abordar de forma analtica as tarefas do
administrador de materiais.
POZO, H. Administrao de recurso materiais e patrimoniais: uma abordagem
logstica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
Livro com enfoque logstico e uma abordagem prtica da administrao de
materiais.
TRIGUEIRO, F. Administrao de materiais um enfoque prtico viso logstica. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 2002.
Livro com um enfoque prtico da administrao de materiais e uma abordagem
logstica.
WANKE, Peter. Gesto de estoques na cadeia de suprimentos, decises e
modelos quantitativos. So Paulo: COPPEAD - Atlas, 2003.
Livro bsico sobre a gesto de estoque na empresa.


158


159
nexos
A

160

Gabaritos

Unidade 1
1. D
2. B
3. B
4. E
5. A
6. B
7. B
8. C
9. A administrao de materiais tem interfaces com as reas financeiras (recursos
para compra de material), produo (provises de matrias primas), informtica
(apoio e manuteno de registros) e recursos humanos (pessoal qualificado para o
exerccio da funo).
10. Porque a funo na empresa adotar os meios necessrios ao suprimento de
materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno,
na quantidade necessria, na quantidade requerida e pelo menor preo.

Unidade 2
1. A
2. E
3. E
4. A
5 D
6. B
7. A
8. E
9. As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a mxima especializao.
O trabalho global de administrao delegado por suas funes principais.
10. Natureza, regime jurdico, fase histrica que a organizao est vivendo,
abrangncia geogrfica e universo de itens de materiais a serem manipulados.

Unidade 3
1. B
2. A
3. A
4. A
5. A

161

6. A
7. A
8. A
9. As mdias mveis podem gerar movimentos cclicos e so afetadas pelos valores
extremos.
10. o ponto de partida de todo planejamento empresarial, no uma meta de
vendas e sua previso deve ser compatvel com o custo de obt-la.

Unidade 4
1. B
2. C
3. A
4. D
5. C
6. C
7. D
8. B
9. Mo de obra; impostos e taxas, dirias e despesas gerais.
10. Porque por mais preciso ou elaborado que seja o mtodo, s se consegue uma
simulao aproximada da realidade.

Unidade 5
1. C
2. D
3. B
4. B
5. B
6. B
7. D
8. NO MARCARAM
9. So materiais diretos aqueles que normalmente so incorporados ao produto e
que chegam s mos do consumidor.
10. Caracterizam-se por serem poucos itens que correspondem aos maiores valores
em estoque.

162

Unidade 6
1. B
2. B
3. A
4. C
5. A
6. E
7. B
8. A
9. Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes.
1. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do
simples sim e no.
2. Saiba ouvir e no atropele verbalmente o outro negociador.
3. Nunca esquea que um bom negcio s bom quando ambas as partes
ganham.
10. Funo na empresa responsvel pela compra do: a) do material certo; b) do
preo certo, c) na hora certa e d) na fonte certa.

02 Livro Administracao de Recursos Materiais Patrimoniais PB

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