Caso extrado Comportamiento humano en el trabajo (2011) Newstrom John W.

Joseph Weiss, Mark Wahlstrom y Edward

Marshall prepararon este caso, que se usa con la autorizacin de los autores y el editor, Elsevier Science Publishin !o", #nc"

Caso:
Consolidated Life

PARTE 1
Todo comenz de manera muy positiva. Tres das despus de obtener su titulo en administracin
de empresas, Mike Wilson inici su primer da en una prestigiosa empresa de seguros, Consolidated
Lie. Traba!aba en el departamento de emisin de plizas. "l traba!o del departamento era sobre
todo administrativo y no re#uera un nivel alto de conocimientos tericos. $or la naturaleza
repetitiva y trivial del traba!o, para #ue un empleado uera e%itoso deba ser constante y estar
dispuesto a llevar a cabo el traba!o de oicina.
&ick 'elkner era el vicepresidente de la divisin, (el )ombre al mando* en ese momento &ick tena
capacitacin en actuara y era un proesional tcnico con un estilo de liderazgo liberal. "n la
divisin se le consideraba (el espe!o de #uien tuviera la personalidad m+s uerte alrededor de l*.
,dem+s, todos saban #ue &ick ganaba -. ... dlares anuales, mientras dedicaba su tiempo a
resolver crucigramas.
Mike ue contratado como aprendiz de administrador y se le prometi un puesto de supervisin en
un a/o. 0in embargo, debido a la reorganizacin administrativa, pasaron slo seis semanas antes de
ponerlo a cargo de una unidad de oc)o personas.
La reorganizacin tena la intencin de agilizar el lu!o de traba!o, me!orar y combinar los puestos
administrativos, y aprovec)ar m+s el sistema de cmputo. "ra un cambio dr+stico en relacin con la
antigua manera de )acer las cosas, lo cual genera muc)a )ostilidad y ansiedad entre el personal
administrativo.
La administracin se dio cuenta de #ue se re#uera un estilo de supervisin le%ible para llevar a
cabo la reorganizacin sin demasiada rotacin, as #ue los administradores dieron a sus supervisores
la libertad de dirigir sus unidades seg1n lo consideraran adecuado. Mike us esta libertad para
implementar reuniones de grupo y clases de capacitacin de su unida. ,dem+s, prometi aumentos
salariales a todos los miembros si traba!aban con empe/o para obtenerlos. Traba! largas )oras,
particip en las tareas triviales !unto con su unidad y ue le%ible en su estilo de liderazgo. ,s logr
aumentar la productividad, disminuir los errores y reducir el tiempo perdido. Las cosas me!oraron
en orma tan dr+stica #ue la alta direccin se i! en l, por lo #ue gan una reputacin de
superestrella a pesar de ser considerado poco convencional. La impresin era #ue toleraban su
estilo de administracin libre y orientada a las personas por#ue sus resultados eran e%celentes.
Una oportunidad de progreso
2n a/o despus3 Mike recibi una oerta de una divisin dierente de Consolidated Lie, ubicada al
otro lado de la ciudad, en la cual le pedan #ue dirigiera una oicina del +rea de marketing. "l sueldo
era e%celente y el puesto le oreca la oportunidad de reorganizar una oicina en desorden. La
reorganizacin de la divisin de Consolidated Lie donde traba!aba en ese momento estaba casi
terminada, y la mayora de sus orientadores y amigos del +rea de administracin se )aban cambiado
a otros puestos, por lo #ue Mike decidi aceptar la oerta.

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Marshall prepararon este caso, que se usa con la autorizacin de los autores y el editor, Elsevier Science Publishin !o", #nc"
"n su entrevista de salida le aseguraron #ue si alguna vez deseaba regresar, )abra un puesto
disponible para l. "ra obvio #ue tanto la administracin como el personal lo tenan en alta estima y
organizaron una gran iesta para despedirlo.
"l nuevo puesto ue satisactorio durante un tiempo breve, pues ue evidente para Mike #ue no
tena el potencial de largo plazo #ue le prometieron. 4espus de integrar un nuevo e#uipo,
computarizar la oicina y auditar los libros, comenz a buscar un puesto #ue uera desaiante para l
y al mismo tiempo le diera la autonoma #ue necesitaba para tener %ito.
Mas adelante, la noticia de #ue Mike buscaba otro puesto lleg a odos de su anterior vicepresidente
en Consolidated Lie, &ick 'elkner, #ue le oreci un puesto con el mismo sueldo #ue reciba en ese
momento y la direccin de una unidad de 56 personas en su antigua divisin. 4espus de
considerar otras opciones, Mike decidi regresar a su anterior divisin, en la creencia de #ue
progresara en orma sostenida durante los a/os siguientes.
Entra Jack Greely; regresa ike !ilson
, su retorno a Consolidated Lie, Mike advirti varios cambios #ue ocurrieron en seis meses desde
su partida. "l cambio m+s importante ue la contratacin de un nuevo vicepresidente senior de
divisin, 7ack 8reely, #uien recibi toda la autoridad para dirigir la divisin. ,)ora &ick 'elkner le
reportaba a 7ack.
7ack tena la reputacin de ser estricto pero !usto. "ra necesario #ue el personal de la divisin
)iciera las cosas a la manera de 7ack y #ue cumpliera con el traba!o.
,dem+s, Mike deba reportarle a una de sus antiguas colegas 9at)y Miller, a #uien ascendieron a
administradora durante la reorganizacin. Mike siempre se llev bien con 9at)y y no vislumbraba
ning1n problema por traba!ar con ella.
4espus de una semana, Mike se dio cuenta del grado de los cambios. 4esapareci el ambiente
libre y casual #ue caracteriz su primer paso por la divisin. ,)ora se practicaba una doctrina
administrativa m+s estricta y orientada a las tareas. La moral del personal de supervisin disminuy
a un nivel alarmante. 7ack 8reely era el tema principal de conversacin dentro y uera de la divisin.
"l personal bromeaba al decir #ue ,$: a)ora signiicaba (administracin por opresin*.
Mike ue recibido a su regreso con comentarios como (bienvenido a prisin* y (;$or #u
regresaste< =debes estar desesperado>* 4aba la impresin de #ue todos buscaban nuevos puestos o
transerencias. Las actitudes negativas se rele!aban en la deiciente calidad del traba!o realizado.
La idea de ike: foro de super"isores
Mike consideraba necesario cambiar el estilo de administracin de su !ee ?7ack@ para me!orar una
situacin rustrante. ,l darse cuenta de #ue sera dicil modiicar el estilo de 7ack directamente,
Mike solicit permiso a &ick 'elkner para ormar un oro de supervisores para todos los
administradores de la divisin con el mismo nivel de Mike. Mike e%plic #ue el propsito sera
me!orar el programa e%istente de capacitacin directiva. "l oro incluira reuniones semanales,
conerencistas invitados y an+lisis de temas importantes para la divisin y la industria. Mike crea
#ue en el oro mostrara a 8reely #ue era ormal no solo en cuanto a realizar su traba!o, sino
tambin en me!orar la moral de la divisin. &ick autoriz una reunin inicial.
La reunin se llev a cabo y 5. supervisores #ue eran colegas de Mike en la empresa aceptaron de
manera entusiasta la oportunidad de participar en el debate. "l grupo mostr actitud eurica al
redactar su declaracin de intenciones, la cual e%presaba lo siguienteA



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$araA &ick 'elkner
4eA 0upervisores de servicios de nuevos emisiones
,suntoA Boro de supervisores

"l !ueves 55 de !unio, el oro de supervisores realiz su primera reunin, cuyo ob!etivo ue identiicar +reas
comunes de inters entre los administradores y determinar los temas #ue nos gustara analizar.

La primera +rea ue el vaco #ue percibimos en el programa de capacitacin directiva. Como resultado de
condiciones uera de nuestro control, muc)os de nosotros realizamos tareas de supervisin en los 1ltimos a/os
sin tener la e%periencia adecuada ni recibir el beneicio de una capacitacin ormal. $or tanto, proponemos #ue
se use el oro de supervisiones para me!orar el programa vigente de capacitacin directiva. Las +reas #ue
esperamos me!orar con esta capacitacin adicional son las siguientesA a) moral y satisfaccin laboral, b) calidad del
trabajo y servicios, c) productividad y d) experiencia administrativa en relacin con la industria de los seguros de vida. Con este
ob!etivo en mente, redactamos a continuacin una lista de actividades #ue nos gustara llevar a caboA
5. 2n mayor uso de los programas actuales de capacitacin interna para aprendices de administracin y
supervisores3 por e!emplo, introduccin a la supervisin, igualdad de oportunidades de empleo,
orientacin y conse!era.
C. 2na serie de conerencistas de diversas secciones de la empresa #ue nos ayudaran a conocer los
aspectos tcnicos de sus departamentos y estilos de direccin.
D. Envitaciones a conerencistas e%ternos para #ue aborden en el oro temas sobre desarrollo
administrativo, estructura y comportamiento organizacional, poltica empresarial y la industria de
seguros. Los conerencistas pueden ser proesores universitarios de la regin, consultores y
uncionarios estatales de seguros.
6. Capacitacin e%terna y visitas de campo. "sta actividad puede incluir la asistencia a seminarios sobre
teora y desarrollo administrativo en relacin con la industria de seguros. Como e!emplo representativo,
incluimos un programa #ue nos gustara considerar en el uturo.

"n conclusin, esperamos #ue este memorando ilustre claramente lo #ue tratamos de lograr con este programa.
"speramos #ue la descripcin anterior d al oro credibilidad y lo establezca como )erramienta eicaz para todos
los niveles de la administracin de 0ervicios de Fuevas "misiones. ,l complementar nuestra capacitacin en el
traba!o con una serie de conerencias y clases, tenemos como meta desarrollar personal administrativo potencial
con una perspectiva amplia tanto de la industria de los seguros de vida como del papel de la administracin en
ella. ,dem+s, nos gustara e%tender una invitacin a los aseguradores para #ue asistan a cual#uier programa #ue
pudiera ser de inters para ellos.

c.c. 7. 8reely
,dministradores

"l grupo sinti #ue el memorando estableca de manera e%acta y diplom+tica su insatisaccin con
la situacin e%istente. 0in embargo, los miembros ponderaban los resultados de sus acciones y #ue
m+s pudieron )aber )ec)o.
PARTE #
&ick 'elkner convoc a una reunin urgente de la administracin a solicitud de 7ack 8reely para
tratar el asunto del oro integrado por los supervisores. Cuatro administradores generales, &ick
'elkner y 7ack 8reely estaban en esa reunin. "n ella se sugiri desintegrar el oro para Gponerlos
en su lugarG. 0in embargo, &ick 'elkner sinti #ue si lo guiaban en la direccin adecuada, el oro
de!ara de e%istir por alta de inters. ,doptaron su postura, pero todos saban #ue 7ack 8reely se
opona rotundamente al grupo y deseaba tratar con sus undadores. 0u comentario ueA G"sto no es
una democracia y no son un sindicato. 0i no les gusta este lugar se pueden irG. Los administradores
iniciaron una investigacin para determinar #uines eran los autores principales del memorando y
tratar con ellos.
$or este tiempo, la unidad de Mike cometi un error con un caso, por el cual 7ack 8reely se senta
avergonzado y no deseaba conesarlo a su !ee. "ste boc)orno era m+s de lo #ue 7ack 8reely estaba
dispuesto a aceptar de Mike Wilson. "se da, en la !unta de personal con los administradores, 7ack
e%plot y declar #ue el siguiente supervisor #ue cometiera un error se ira. Fo permitira m+s

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boc)ornos de su divisin y repeta su declaracin anterior dc #ue (podan irse si no les gustaba estar
a#uG. "ra obvio para Mike y todos los presentes #ue l era el )ombre se/alado.
Mike siempre )aba sido un supervisor permisivo y amable. La razn principal por la #ue sus
unidades tuvieron %ito era la atencin #ue prestaba a cada persona y cmo sta interactuaba con el
grupo. Tena reputacin de imparcialidad, se le consideraba un e%celente !uez de personal para
nuevos puestos y era conocido por su )abilidad para cambiar la situacin de las personas #ue
)aban estado en problemas. Motivaba al personal con un estilo din+mico y agradable, y se
destacaba por su alta general de respeto por las reglas. Las consideraba obst+culos para la
administracin y sola aplicar su propio criterio en cuanto a lo #ue era importante. 0u oicina tena
un letrero #ue deca GCual#uier tonto puede dirigir por medio de reglas. 0e re#uiere una persona
e%traordinaria para dirigir sin ningunaG. "ra un eno#ue #ue iba en contra de la poltica de la
empresa, pero se ignor el pasado por sus resultados. 0in embargo, debido a las acciones de Mike
en el oro de supervisores, a)ora se le consideraba un agitador no una superestrella, y su estilo
estraalario slo empeoraba las cosas.
Brente al )ec)o de #ue corran rumores de su salida, Mike se sent para evaluar la situacin.

$,&T" D

Mike decidi tomar el siguiente curso de accinA

5. Mantener el oro vivo, pero moderar su tono para no molestar a 7ack 8reely.

C. Fo entrar en p+nico. Tan slo deba traba!ar m+s y ser m+s astuto #ue cl resto de la
divisin. "ste plan abarcaba un readiestramiento masivo y volver a motivar a su personal.
$rogram reuniones semanales, capacitacin cruzada con otras divisiones y muc)o
reconocimiento interpersonal para motivar al grupo.

D. 8enerar elogios dc proveedores y clientes por medio de un e%celente servicio y dirigir esos
elogios a 7ack 8reely.

4espus de oc)o meses, el resultado ue impresionante. La unidad de Mike me!or -. por ciento la
velocidad de procesamiento y disminuy los errores en HI por ciento. 0u personal se convirti en el
me!or capacitado de la divisin. Mike tena un arc)ivo de varias cartas dirigidas a 7ack 8reely #ue
elogiaban el e%celente servicio de la unidad. ,dem+s, el oro de supervisores )aba ganado
credibilidad a rega/adientes, aun#ue un +mbito de actividad estaba limitado. Mike me!or incluso
)asta el grado de entregar sus reportes a tiempo con una concesin para la administracin.

Mike coniaba en #ue los resultados )ablaran por s mismos. 0in embargo, un mes antes de su
ascenso programado y un mes despus dc un e%celente aumento por mrito en reconocimiento de
su e%cepcional rcord laboral, lo llamaron a la oicina de su supervisora. 9at)y Miller. "sta le
inorm #ue despus de una prolongada y cuidadosa consideracin, se tom la decisin de negar su
ascenso debido a su alta de atencin a los detalles. La negacin no signiicaba #ue no uera un
buen supervisor sino #ue necesitaba seguir m+s las reglas en vez de tomar la iniciativa.

Mike estaba conmocionado y as lo e%pres, pero antes de decir algo m+s solicit reunirse con &ick
'elkner y 7ack 8reely al da siguiente.

La confrontaci$n

0entado rente a &ick y 7ack, Mike pregunt si estaban de acuerdo con la evaluacin #ue 9at)y
coment con l. ,mbos di!eron #ue s. Cuando les pregunt si alg1n otro supervisor )aba
superado su )abilidad y resultados, cada uno respondi #ue Mike era uno de los me!ores, si no el
me!or #ue tenan. Mike pregunt #ue si le negaran un ascenso cuando se )aba aprobado a otros
con menos )abilidad. La respuesta vino de 7ackA GFo es nada personal3 simplemente no nos gusta
tu estilo de direccin. "res un bic)o raro. Fo podemos dirigir una divisin con diez supervisores

Caso extrado Comportamiento humano en el trabajo (2011) Newstrom John W. Joseph Weiss, Mark Wahlstrom y Edward
Marshall prepararon este caso, que se usa con la autorizacin de los autores y el editor, Elsevier Science Publishin !o", #nc"
#ue )agan cosas distintas. ;Ju clase de empresa crees #ue dirigimos a#u< Fecesitamos personas
#ue se adapten a nuestro estilo y mtodos para medir sus resultados ob!etivamente. Fo )ay lugar
para interpretaciones sub!etivas. Creemos #ue si de verdad te esuerzas, puedes ser un e%celente
administrador 0lo #ue a)ora ocasionas problemas y no necesitamos eso. Fo importa si eres el
me!or a)ora. Tarde o temprano, a medida #ue subas de nivel, te ver+s obligado a prestar m+s
atencin a las tareas administrativas y no las mane!ar+s bien. $ensamos #ue si corregimos tus malos
)+bitos a)ora, puedes llegar le!os,G

Mike estaba consternado. 0e volvi para encarar a &ick y di!o bruscamenteA (;Juieres decir #ue no
importan mis resultados< ;Todo lo #ue importa es cmo )ago las cosas<* &ick se reclin en su silla
y di!o en un tono casualA G"n una palabra s.G

Mike sali de la oicina sabiendo #ue su carrera en Consolidated )aba terminado y de inmediato
comenz a buscar un nuevo empleo. ;Ju sali mal<

Gu%a de Tra&a'o

1( Este caso se puede usar co)o e'ercicio de predicci$n de tres partes(

a. Lea slo la parte 5 y detngase. ;Cmo cree #ue se recibir+ la declaracin de
intenciones por la alta direccin de Consolidated Lie<

b. Lea la parte C. ;Ju piensa usted #ue )ar+ Mike a)ora< ;Ju le recomienda )acer<

c. Lea la parte D. ;4ebe Mike tratar de continuar su carrera en Consolidated Lie o
buscar traba!o en otro lado< ;Cmo aecta la proeca de autocumplimiento esta
situacin< 0i se va, ;cree #ue tenga %ito en otra organizacin<

#( *+ue prudente por parte de ike tratar de ca)&iar el co)porta)iento de su 'efe,
*+ue -tico ese intento, *.u- )-todos /a le%do usted 0ue -l /a&r%a podido usar,
*.u- /a&r%a /ec/o usted de )anera distinta,

1( *C$)o cree usted 0ue ike descri&ir%a la cultura organi2acional de Consolidated
Life, *.u- responsa&ilidad tiene un e)pleado de estudiar la cultura de una
e)presa y adaptarse a ella,

3( E"al4e el )e)orando 0ue ike redact$( A/ora5 e"al4e la 'usticia y el efecto en la
)oti"aci$n de la reali)entaci$n 0ue ike reci&i$( *6er7 4til esta reali)entaci$n
para ca)&iar su co)porta)iento, *.u- conse'o le /a&r%a dado a Rick y a Jack
antes de reunirse con ike,
8( Realice una in"estigaci$n &asada en este caso; consulte te)as de gesti$n del
talento /u)ano y responda lo siguiente: 9ad'unte direcci$n :e& o li&ro citado;(
a( *.u- es la gesti$n del talento,
&( *.u- es un eneagra)a,
c( *.u- significa la gesti$n de co)petencias,
d( *C$)o adecuar la gesti$n del talento5 en el caso de Consolidated Life,
e( <esarrolle un plan estrat-gico5 en &ase a la gesti$n del talento /u)ano; en
el caso tra&a'ado( .ue contenga los siguientes puntos:
K isi$n
K =isi$n
K >&'eti"os generales
K Co)petencias
K E"aluaci$n del talento /u)ano
K >&'eti"os espec%ficos ? Estrategias ? Acciones