""Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico"

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

TEMA:
ENFOQUE SISTEMICO DE LA EMPRESA
ESPECIALIDAD:
Administracin
CURSO:
Administracin de Operaciones
PROFESOR:
Del Castillo Villacorta Henry Joseph
TURNO/ SECCION:
Tarde, 1
ALUMNA:

Aguirre Ortiz Gabriela
Cuevas Delgado Miguel Humberto
Garca Velsquez Claudia Milagros
Ramos Albarrn Jefferson Juan
Pea Ambrosio Celfa
Villanueva Bolo Jocelyn Nagumi
Villanueva Zamora Hilda Celia

2014








































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ENFOQUE SISTEMICO DE LA EMPRESA
EL SISTEMA DE OPERACIONES:
Es algo complejo, ya que en el ocurren varias disciplinas y tecnologas, donde se
ven reflejadas las actitudes y filosofas de los directores.
El paradigma mecanicista ha propiciado la utilizacin de enfoque que plantean la
optimizacin de las partes.
ESTRATEGIAS OPERACIONALES: La estrategia operacional debe permitir que
la funcin de operaciones preste apoyo a la realizacin de las metas y objetivos de
la corporacin; los componentes de la estrategia de operaciones deben disearse
con sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la estrategia
corporativa flexible.
PERFIL DE MANUFACTURA EN LAS ORGNIZACIONES DE RESPUESTA
SENSIBLE (ORSR):
La estrategia de produccin en serie funciono a las mil maravillas en la industria
textil estadounidense hasta cuando la competencia extranjera desarrollo un nuevo
enfoque.
PERFIL DE SERVICIOS EN LA ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE
RAPIDA (ORSR):
Al utilizar una tcnica de logstica conocida como depsito de paso y destinar un
85% de sus productos a su sistema de almacenes. Mediante el depsito de paso
de resultados, los productos se envan continuamente hacia los 19 centros de
distribucin de Wal-Mart, donde se seleccionan se reempacan y se despachan
hacia los almacenes minoristas.
RESUMEN MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS
Bsicamente la misin de una empresa es la idea general de los valores
corporativos, la esencia en la cual se sustentara y ms que un eslogan, es la
cultura de ella. Dentro de esto la empresa usara una estrategia para
conseguir o llegar a la meta o metas establecidas en un periodo determinado de
tiempo, corto, mediano o largo plazo.
FASES DE IMPLEMENTACIN
Se adquieren los recursos y se identifican las polticas necesarias para consolidar
la estrategia de una empresa.
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Fases de toma de conciencia
La fase de toma de conciencia pone fin al ciclo y da comienzo a otro que
responde a las preguntas Has tenido xito la estrategia? Y segn los
recursos y el potencial de la empresa, son todava la ventaja competitiva y
la estrategia?
Esta fase de conciencia, la empresa averigua cual es la capacidad de los
recursos de que dispone.

Estrategia a largo plazo versus oportunidad
Existen 2 escuelas diferentes.
Harvard business school, seala que la planeacin formal para un horizonte
de varios aos es benfica en trminos de ganancia de un margen
competitivo y que por tanto, la empresa debe comprometerse a una
planeacin estratgica regular a largo plazo y en proceso de
implementacin de estrategias.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE OPERACIONES:
La auditora de las operaciones: es una revisin profunda de recursos,
capacidades, fortalezas y debilidades (F.D) en especial.

ENFRENTAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL: Es una manifestacin de cmo
las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos.
CLACES DE ENFOQUE:
CLIENTE: PRODUCTO=CLIENTE ESPESIFICO
GEOGRAFIACA PRODUCTO: Totalidad de productos=mercado Laborales.
PROCESOS: Cada planta establece productos limitados
TAMAO DE MECADO: volumen de productos=a la demanda de mercado
ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUTO: Introduccin-crecimiento-
madurez-declive
OBSERVACIONES GENERALES:
I. Mientras ms varen las necesidades de los clientes ms sensibles se
hacen los enfoques.
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II. El enfoque geogrfico supera las barreras arancelarias y no arancelarias
que enfrentas las importaciones.
III. Cuanto ms mayor el nmero de productos ms costosa se hace la
planeacin de los productos.

COMPETENCIA OPERACIONAL:
Una organizacin de respuesta sensible rpida debe ser competente en las
diversas reas funcionales para competir en la economa global. Las empresas
que no comprenden ni explotan las competencias son como los propietarios de
vehculos que no utilizan toda la potencia.
ESTRATEGIA GLOBAL DE OPERACIONES:
El hecho que una empresa decida operar en diversos pases aade otra
dimensin a sus deliberaciones estratgicas.
CAPACIDAD: Qu capacidad necesitara la empresa? PLANTAS: Dnde
se hallan situadas las instalaciones?
TECNOLOGIA: Qu estrategias tecnolgicas debe establecer la empresa
en los diversos centros?
INTEGRACION: Qu canales de transporte y distribucin utiliza la
empresa?
INNOVACION: Cmo deben incorporarse y difundirse los nuevos
conocimientos?
FUERZA LABORAL: Qu tanta movilidad deben tener los administradores
y la fuerza laboral?
PROCEDIMIENTOS Y PLANEACION: Cmo se administran los
inventarios: global, regional o localmente?
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN: De dnde deben provenir los
administradores en cada nivel de la organizacin?















































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1.- Cules son la relacin entre la estrategia corporativa y la estrategia
operacional de una empresa? Cul se desarrolla primero?

La estrategia corporativa es aquella
que establece la manera como una
empresa lograr sus metas y
objetivos.
El proceso de formulacin de la
estrategia corporativa es diferente
en las diversas empresas, aunque
existen algunos elementos clave
que son comunes a la mayora de
las empresas exitosas.
La formulacin de la estrategia es
un proceso iterativo que exige el involucramiento de todas las reas funcionales
de la empresa, y el rea de operaciones puede y debe cumplir un papel
preponderante en este proceso.
La formulacin de la estrategia debe verse como un proceso dinmico de
aprendizaje.
La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una
integracin apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una
manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad
las metas y objetivos corporativos. Las estrategias funcionales deben apoyarse
entre s, y apoyar a la estrategia corporativa.

2.- Cmo enfocara una planta de productos farmacuticos hacia el cliente,
el proceso, el tamao de mercado, el ciclo de vida del producto?
Una empresa de productos farmacuticos puede especializar sus plantas de
varias maneras:
Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos dirigidos a
un grupo especfico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa
de productos farmacuticos produce drogas para hospitales y clnicas, mientras
que otra lo hace para farmacias.
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Enfoque en el proceso:
Cada planta se concentra
en determinado conjunto de
procesos de operacin. Por
ejemplo, una de las plantas
de una compaa
farmacutica puede producir
calmantes, mientras que
otra puede elaborar
antibiticos.
Enfoque en el tamao del
mercado: Cada planta
establece procesos que
pueden producir con eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es una
opcin mixta. Por ejemplo una compaa farmacutica puede producir drogas en
pequeas cantidades en una de sus plantas, pero dedicar otra planta a generar
grandes cantidades de drogas.
Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases
introductoria y de crecimiento (y tal vez a la de declinacin), mientras que otras se
concentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto. Una compaa
farmacutica puede producir una nueva droga contra el SIDA en una planta y una
droga analgsica en otra.
3.- Puede tener una empresa ms de un enfoque al mismo tiempo? Explicar

Claro que s, de todas las empresas se dan la gran mayora para que puedan dar
una mejor decisin dentro de la empresa
organizacional, en la toma de decisiones,
en donde puedan tomar una nueva idea
de abrir una sucursal, ampliar o reducir el
personal.
Adems cada uno de los enfoques tiene
muchas diversas implicaciones para la
administracin, las ventajas que hacen frente a los dems, requiere de mucho
tiempo, el esfuerzo, la dedicacin, entrenamiento y el dinero para desarrollar y
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cambiar en la empresa. Por lo tanto la empresa debe decidir qu tecnologas
desarrollar y cmo se llevar a cabo el funcionamiento.

4.- Las empresas deben organizarse alrededor de las competencias centrales
y las capacidades estratgicas. Qu son competencias centrales y
capacidades? En qu se diferencian? Cmo podran influir en la
estrategia?
QU SON COMPETENCIAS CENTRALES?
Se refieren a la experiencia que se
halla en puntos especficos de la cadena de
valor, dichas competencias pueden
trasladarse a una amplia variedad de
productos y, pueden permitir el acceso de
la empresa a una diversidad de mercados.
Tienen el objetivo de que los directivos piensen de adentro hacia afuera y
viceversa, tradicionalmente las empresas al elaborar una estrategia comienzan
con un anlisis donde se coloca como eje a los competidores y los clientes, as
como otros factores externos, ste modelo lo que propone es estudiar primero los
conocimientos, habilidades y actitudes de la organizacin y que deben ser base de
cualquier iniciativa estratgica.
QU SON CAPACIDADES ESTRATGICOS?
Son procesos de negocios
centrados en el cliente que apoyan y
sostienen las competencias centrales de
una empresa. Tambin tienden a
convertirse en procesos comerciales que
atraviesan fronteras funcionales y
requieren inversiones mayores que las
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que podran justificarse mediante criterios convencionales de retorno sobre
la inversin y es un componente importante para que permanezca
econmicamente viable y en crecimiento a pesar de la presencia de
competidores en el mercado.

EN QU SE DIFERENCIAN?
En que las competencias centrales hallan los puntos especficos de
la cadena de valor, y son los recursos y capacidades que representa la
fuente de la ventaja competitiva de una empresa ante sus rivales. Y las
capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente,
las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa.

CMO PODRAN INFLUIR EN LA
ESTRATEGIA?
La empresa debe asegurarse de
que sus estrategias, capacidades y
competencias estn muy integradas y
puedan apoyarse entre s en la toma de
decisiones. Influir en el elemento
integrador alrededor del cual una empresa
establecer sus estrategias operacionales
donde debe apoyar a la estrategia
corporativa para cualquier decisin dentro
de la organizacin.



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5.- PODRIAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS
CENTRALES Y DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES?
S, porque una empresa debe ser muy
competente en sus diversas reas de
funciones de trabajo, para que as
compitan en la economa y tengan
buenos ingresos y metas superables para
la empresa. Tambin es muy importante
el impacto que tienen las operaciones en
la capacidad de una empresa para
competir con las dems organizaciones.
Las razones son muy lgicas porque hay
competencias distintas donde requieren
de muchos equipos y personas
diferentes, en la cual permiten
procedimientos y procesos muy diversos
para la empresa.

6. SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
EXPLICAR.
Para el desarrollo de la estrategia de
operaciones, se debe llevar a cabo una
auditora de recursos. La auditora de
operaciones es una revisin profunda de
recursos, capacidad, fortalezas y debilidades.
En especial, se deben examinar los siguientes
aspectos: La variedad de bienes y servicios que
pueden producirse con los recursos que se
cuentan. La localizacin, el tiempo de vida, la
capacidad y los procesos en cada planta.
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La localizacin, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso. Si existe
tecnologa, qu uso se le da y cul es su potencial. Dominio de tecnologas
especiales.

7. CUL ES LA RELACIN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y
CAPACIDADES ESTRATGICAS?

El rea de operaciones es la encargada
de custodiar la mayor parte de las
inversiones de capital de una empresa; en
consecuencia, el impacto que tienen las
operaciones en la capacidad de una
empresa para competir en las seis
dimensiones competitivas es bastante
importante. Aunque con frecuencia se ha
dejado a un lado la contribucin potencial
de las operaciones, stas pueden, y
deben, emplearse como arma competitiva.
Por tanto, es esencial desplegar una
estrategia operacional que apoye y mejore
la estrategia corporativa. Las capacidades
estratgicas son procesos de negocios
orientados al cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la
empresa.

8.- CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE FABRICAR
O COMPRAR CMO INFLUYE ESTA DETERMINACIN EN LAS
DECISIONES DE LA FUERZA LABORAL EN EL MOMENTO DE FIJAR LA
ESTRATEGIA OPERACIONAL? QU PODRA INCLUIR ESTA DECISIN SI
SE TRATA DE UN GRUPO DE MDICOS ESPECIALISTAS?
Fabricar o comprar componentes especficos del producto ayuda a establecer la
fuerza laboral que se va a utilizar en una organizacin, esto depender del tipo
de mercado, ya que algunos de stos estn excesivamente protegidos por
restricciones o aranceles impuestos a las importaciones.
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Podra incluir que si se trata de mdicos especialistas en el estudio de mercado
que ser como parte de la estrategia, con esto especialistas tendremos una visin
amplia no solo nos enfocaremos en lo que la gente va a consumir sino tambin el
tema de salud como alergias o en caso de los muebles ortopdicos etc.
Ejemplo
En estas circunstancias la empresa
extranjera busca un socio local para
compartir riesgos y utilidades en el
mercado, el socio local suministra la
fuerza laboral y el personal de
administracin local, y el socio
extranjero proporciona los
conocimientos del proceso y el
producto.

9. QU EJEMPLOS DARA PARA CADA UNA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS
TECNOLGICAS?
Para una compaa fabricante de automviles:
Cliente.- en una planta producir automviles de lujo y en otra planta producir
autos econmicos.
Geogrfica.- por ejemplo producir en una planta automviles para Europa y en
otra planta producir automviles para los Estados unidos.
Producto.- en una planta produce vehculos de carga, mientras que en otra
produce automviles.
Procesos.- en una planta producir las partes de los automviles y en otra planta
proceder al ensamblaje y acabado de stos.
Tamao del mercado.- para producir con eficiencia el volumen demandado en
una planta producir automviles de lujo o coleccin, mientras que en otra
producir automviles en serie.
Ciclo de vida del producto.- en una planta producir automviles deportivos y en
otros automviles clsicos.

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10.-EN 1992 IBM SE REESTRUCTUR Y CRE NUEVE UNIDADES
COMERCIALMENTE PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN EL
MUNDO.
UNA DE ESTAS UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER Co. QU
COMPETENCIA CENTRAL PROPONDRA PARA ESTA UNIDAD? QU
ESTRATEGIA DARA A LA UNIDAD LA CONDICIN DE ORGANIZACIN DE
RESPUESTA SENSIBLE RPIDA?

Las competencias centrales se
refieren a la experiencia que se halla
en puntos especficos de la cadena de
valor. Dichas competencias podran
trasladarse a una amplia variedad de
productos como las computadoras
personales (Laptop o de escritorio), y
por consiguiente, pueden permitir el
acceso de la empresa a una mayor
diversidad de mercados.

La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras
empresas similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y servicio. La
estrategia deber concentrarse en la satisfaccin del cliente para reducir el tiempo
requerido para satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al ritmo de las
cambiantes necesidades de los clientes, suministrar soporte tcnico y ofrecer alta
calidad a precios razonables.

11. Por qu es importante una auditoria de operaciones?
Es importante una auditora de operaciones porque esta es una forma a travs
de la cual los Auditores Internos enfocan sus trabajos, analizan los asuntos de
su competencia y consideran los resultados; para ello deben adoptar las
tcnicas y enfoques desde la perspectiva de un director. Tambin a travs del
trabajo del auditor de operaciones, el independiente puede asegurarse de la
adecuacin y efectividad de los aspectos de operaciones de los sistemas de
control. Es una caracterstica eminentemente positiva, dirigido a la obtencin
de mayores resultados en un futuro.
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Ejemplo: las auditorias de los estados financieros de una empresas busca la
necesidad de incrementar la productividad y buscar mayor eficiencia con el
objeto de hacer frente a la competencia.

12. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo y dinmico
Cmo puede beneficiarse de tal proceso la formulacin de una
estrategia de operaciones?
Proceso iterativo: Es cuando el resultado de una operacin es introducido
como operador de la siguiente se habla de iteracin. Es un proceso de
repeticin.
El proceso dinmico: Tiene como objetivo describir los factores capaces de
producir alteraciones de un sistema fsico, cuantificarlos y plantear ecuaciones
de movimiento o ecuaciones de evolucin para dicho sistema.
Ejemplo: A los tres meses el nmero de muebles de un taller se ha
incrementado, entonces se tiene que volver a revisar el proceso, ajustarlo y
definir una nueva estrategia con su respectivo plan de accin
Y estas dos estrategias pueden beneficiar el xito de la empresa porque
busca mejorar competitividad en largo plazo ya que la estrategia de
operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en
un plan formal. y debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.



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13. Por qu un fabricante de refrigeradores podra emplear el
benchmarking? Por qu un restaurante podra utilizar un fabricante de
automviles como benchmarking? Dnde se buscara operaciones de
benchamarketing para las cuatro empresas?
Porque es una tcnica
para que pueda medir su
rendimiento competente
frente a su competencia
y tambin mejorar su
gestin.
Esto quiere decir que
toda empresa debe
buscar ser competente y
para ello debe aplicar el
benhcmarketing para
que tener una buena
productividad en el fututo.
El restaurante podra utilizar a un fabricante de automviles como
benchmarking para generar ms competencia frente a sus competidores
buscando mejorar su organizacin.
Por ejemplo les podra servir como medio para llegar a los clientes de manera
directa se buscara operaciones de benchmarking en el mercado laboral
analizando las prcticas de desempeo de las mejores compaas y as optar
por su propio desempeo laboral y mejorar su corporacin.



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14. Cul debe ser el benchmark de un hospital general, un fabricante de
pinturas, una firma de abogados, un fabricante de semiconductores?
Como bien sabemos,
benchmark es una tcnica
utilizada para medir el
rendimiento de un sistema o
componente del mismo,
frecuentemente en
comparacin con el que se
refiere especficamente a la
accin de ejecutar un
benchmark.
Entonces, el benchmark para
un hospital general, debe ser
otro hospital general tal vez del extranjero, el mejor por as decirlo, que tenga un
excelente servicio para los pacientes. Para un fabricante de pinturas, igualmente
debera ser otro fabricante de pinturas que tenga alta competitividad y eficiencia,
que utilice los recursos mnimos, en menos tiempo posible y que tenga un
excelente producto, en este caso, las mejores pinturas. Para una firma de
abogados puede ser tambin una firma de abogados, o tal vez el mejor estudio
contable, que brinde los mejores servicios a sus clientes, con personal altamente
calificado. De igual manera para un fabricante de semiconductores, su benchmark
debera ser otro fabricante de semiconductores.
15. En qu se diferencia la estrategia global de operaciones de la estrategia
operacional de una compaa regional ms pequea? Por qu son
importantes las operaciones globales?
La estrategia global de operaciones sirve para que una empresa que decide
operar en diversos pases, aada otra dimensin a sus deliberaciones
estratgicas, es decir, desde una perspectiva global: sus capacidades, plantas,
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tecnologa, integracin, innovacin, fuerza laboral, etc respondindose ciertas
interrogantes.
La estrategia
operacional tiene que
ver con el desarrollo
de un plan a largo
plazo para determinar
la mejor manera de
utilizar los principales
recursos de la
empresa, de forma
que se d un alto
grado de
compatibilidad entre dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la
propia empresa. La estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias
sobre la forma en que estos recursos principales deberan configurarse a fin de
alcanzar los objetivos corporativos deseados. Entre tales temas principales
abordados por la estrategia de operaciones cabe citar los siguientes:

Cmo de grandes hacemos las instalaciones?
Dnde las ubicamos?
Cundo las edificamos?
Qu tipo de proceso(s) instalamos para elaborar los productos?
Las operaciones globales son importantes porque nos permite ampliar la
competitividad global de una empresa, implicando as la utilizacin de redes, cuya
esencia es la colaboracin interempresarial basada en la complementariedad.


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16. American Express, General Motors y Westinghouse han experimentado
un proceso de reorganizacin para llevar a cabo la reingeniera en sus
operaciones. Cmo puede ayudarles el sistema de las organizaciones de
respuestas sensible rpida para replantear y reformular sus estrategias
comerciales?
Les puede ayudar a segmentar mejor su
mercado y a llegar a un buen
posicionamiento; a tener respuestas a
cualquier problema que se presente, lo
cual implica la obtencin de ventajas
competitivas.
Al reformular sus estrategias, se tendr
en cuenta 3 fases:
FASE DE APROXIMACIN: Donde se examinarn los ambientes
externo e interno de la empresa.
FASE DE IMPLEMENTACIN: Se identificar, incorporar y se
dispondrn polticas y recursos necesarios para fijar la estrategia de la
empresa.
FASE DE TOMA DE CONCIENCIA: Donde se dar comienzo a un
nuevo ciclo al plantearse qu tan exitosa ha sido la estrategia.



























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