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GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE

VANTAGEM COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO DO SETOR


OFF SHORE LOCALIZADO NA CIDADE DE NITERI

GIL, Fernando Lapinha
Agncia de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. rea de Negcios e Financiamento.
Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niteri - RJ, Brasil
fgil@balcao.sebraerj.com.br

FILHO, Aderbal
Agncia de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. rea de Negcios e Financiamento.
Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niteri - RJ, Brasil
aderbal@sebraerj.com.br

NETO, Antonio Batista Ribeiro
SEBRAE/RJ - Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa
Av. Calgeras, 15 - 7 andar - CEP 20030-070, Rio de Janeiro - RJ, Brasil
batista@sebraerj.com.br

BASTOS, Glaudson Mosqueira
Logike Associados S/C Ltda
Rua Ipiranga, 123 - CEP 22231-120, Rio de Janeiro - RJ, Brasil
glaudson@rio.com.br

ABSTRACT

It is common sense that, in search of competitive advantage, organizations are trying to bring
suppliers - especially first and second tier producers - up to a certain level of consistency around
advanced manufacturing methods, product warranty and delivery capabilities. This article proposes an
expert Supply Chain Management System based on a program of SEBRAE - Brazilian Micro and
Small Business Support Service, that provide a supplier support team who assist suppliers in various
ways by study groups, seminars, benchmarking visits, consulting, legal assistance, plant locations
studies, and so on. The authors also seeks to encourage top management discussions about
information systems, and critical collaboration between a manufacturer and its suppliers.

Key-Words: supply management, purchasing, and business processes.

RESUMO

do senso comum que, na busca por vantagem competitiva, as organizaes estejam procurando atrair
e elevar seus fornecedores - particularmente aqueles localizados nas primeiras e segundas camadas
produtivas - para um determinado nvel de consistncia em termos de mtodos avanados de
fabricao, garantia dos produtos/servios oferecidos e atributos do processo de fornecimento. Este
artigo prope um sistema especialista de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, baseado em um
programa do SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, que dispe de
uma equipe de Capacitao de Fornecedores capaz de apoiar os fornecedores de diversas formas, por
meio de seminrios e visitas tcnicas, consultoria, assessoria legal, estudos de viabilidade para
instalaes fabris, etc. Os autores pretendem ainda, incentivar discusses acerca de temas como
sistemas de informaes gerenciais (SIG) e o processo de colaborao crtica na relao Cliente-
Fornecedor.

Palavras-Chave: gesto de suprimentos, compras, logstica e processos empresariais.

1
1. INTRODUO

As primeiras empresas a sentirem necessidade de uma definio da poltica para o
desenvolvimento da relao cliente-fornecedor foram as japonesas. Isto aconteceu a partir da
dcada de 70, em paralelo ao processo de adoo de novos sistemas gerenciais. Hoje, a
exigncia se generalizou e comeam a ser definidos alguns princpios de referncia tambm
na indstria ocidental. David Hutchins (Just in Time, 1993), ao examinar na dcada de 90
diversas formas de relacionamentos entre empresas adquirintes e seus fornecedores, pode
constatar, especialmente na indstria europia e norte-americana, uma inclinao para a
nfase em mltiplas fontes de fornecimento, preos competitivos, e o uso de contratos de
curto prazo.

Esta abordagem, conforme observada no trabalho de Hutchins, recebeu no Brasil a alcunha de
"Modelo de Compras Tradicionais", quando das pesquisas de Vicente Plantullo publicadas em
2000 pela FGV-Fundao Getlio Vargas (Economia em Compras, 2000), em razo de estar
focalizada exclusivamente no aspecto preo de compra, sem levar em considerao
adequadamente a questo da capabilidade no longo prazo de fornecedores individuais. O
modelo aqui proposto no entanto, baseado no estudo das aes de gerenciamento de cadeias
de suprimentos desenvolvidas em Niteri, Rio de Janeiro, pela empresa norueguesa de off
shore, DSND Consub S/A, em parceria com o SEBRAE/RJ, confronta com o cenrio
tradicionalista, exatamente por ofertar um modelo inovador - porm vivel - de gerenciamento
da cadeia de suprimentos, devendo, ao nosso ver, ir ao encontro do interesse dos profissionais
responsveis - no mbito da iniciativa privada - pelos processos de compras corporativas,
avaliao de ferramentas de sistemas logsticos integrados e implantao dos sistemas
especialistas de Logstica Integrada (EDIs, SCMs, IDGs, etc.
2
), bem como de reponsveis
por estruturao de novas plantas ligadas a operaes de construo e reparo naval e servios
de apoio a operaes off shore.

A reestruturao iniciada pela DSND Consub S/A, surgiu em resposta escalada da
competio no setor de off shore brasileiro, com menores ciclos de vida dos produtos, e
mudanas rpidas das expectativas do consumidor, "empurrando" a empresa para um
processo de desenvolvimento de fornecedores a longo prazo, resultando em uma diminuio
considervel no nmero de empresas fornecedoras, e dessa forma reestruturando sua cadeia de
suprimentos. As decises tomadas pela empresa, embora inovadoras no setor em que atua,
toranaram-se clssicas na indstria automotiva brasileira, tendo como cones principais, a
FIAT Automveis S/A que, aps anos de dependncia de variados fornecedores localizados
em diversos estados, desenvolveu uma poltica de mineirizao de fornecedores, tendo,
hoje, um cinturo a 50 Km da fbrica com cerca de 100 fornecedores exclusivos (Antonio
Batista, 2000) e a Fbrica de Caminhes e nibus da VOLKSWAGEN em Resende, situada a
160 km do Rio de Janeiro, que iniciou suas atividades funcionando dentro de um esquema de
produo chamado de consrcio modular, onde um pequeno nmero de fornecedores de
primeira linha so responsveis pela insero dos componentes fornecidos, cabendo
Volkswagen as atividades de coordenao, logstica, controle da qualidade e desenvolvimento
de produtos.

1
Capabidade - Vista aqui como habilidade na operacionalizao de um planejamento estratgico de tecnologia, em direo
s melhorias incrementais contnuas no processo de fornecimento (Aspectos de Gesto da Tecnologia - Jose Carlos Teixeira
da Silva, Eng. Mec./USP)

2
EDI - Eletronic Data Interchange (Troca Eletrnica de Dados - Dicionrio Price Waterhouse, Ed.Atlas, SP). SCM - Supply
Chain Management (Gesto da Cadeia de Suprimentos - Wood Jr, Thomaz - FGV, SP). IDG (ndice de Desempenho Global
de Fornecedores. Bastos, Montenegro e Batista - Sebrae/RJ, CCR e Logike s/c, RJ)
2
Estudos de Truzzi e Bento (Relocalizao Industrial e Novas Formas de Organizao do
Trabalho, 1998) revelaram que do total de US$ 250 milhes investidos no "consrcio
modular" de Resende, cerca de US$ 100 milhes ficaram a cargo dos fornecedores de chassis;
suspenso e eixo; rodas e pneus; motor e transmisso; e pintura da cabines, instalados em
galpes em torno da linha de montagem.

A configurao de um modelo "modular" semelhante ao adotado pela indstria aumotiva,
esteve em perspectiva por parte da DSND Consub S/A ao longo de suas aes de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, guardadas, naturalmente, algumas caractersticas
tpicas da indstria de off shore, como a imprevisibilidade das operaes e consequente
demandas de servios por exemplo. A figura 1 ilustra as diferenas essenciais entre os
modelos frequentemente observados na estrutura de relao Cliente-Fornecedor.

Figura 1 - Estrutura de Relao Cliente-Fornecedor
Modelo "Tradicional" Modelo "Modular"

- Mltiplas
Fontes de
Fornecimento

- Negociao pelo
Menor Preo
Possvel

- Contratos de
Curto Prazo

- Reduo do N
de Fornecedores

- Negociao por
Preos de acordo
com Durao dos
Contratos

- Contratos de
Longo Prazo


2. ASPECTOS RELEVANTES NA GESTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1. A Seleo do Sistema de Gerenciamento Logstico para o Setor Off Shore

Qual o modelo de planejamento de operao dos sistemas logsticos mais apropriado para o
setor naval/off shore localizado na cidade de Niteri , Estado do Rio de Janeiro ? Atualmente,
a existncia de um nmero maior de possibilidades do sistema logstico provoca uma
reavaliao das escolhas de elementos do sistema feitas no passado. H poucas dcadas, as
opes quanto ao transporte se restringiam grandemente ferrovia ou navegao. Hoje,
apesar de serem estas ainda muito importantes, abriram-se muitas oportunidades com os
sistemas de carga area e rodoviria. Os sistemas logsticos diferem quanto forma fsica -
escolha do local e funes da fbrica, armazns, meios de transporte, etc., e quanto poltica e
tcnica de operao. As caractersticas, tanto fsicas, quanto operacionais, so importantes;
ambas devem ser examinadas no projeto de um sistema logstico. importante destacar
algumas variveis importantes:

Nmero e localizao das unidades produtivas. Um sistema pode ter uma fbrica, uma
usina, ou vrias. A escolha pode ser determinada pela disponibilidade de material, ou
pode ser feita visando reduzir a dependncia da mo-de-obra. Se h mais de uma
fbrica, estas podem servir diferentes mercados geogrficos e podem implantar linhas
de produto complementares;

Nmero e localizao dos armazns. Podem ser mantidos armazns em cada fbrica,
ou estabelecer um ou uns poucos armazns, como pontos centrais, para receber os
3
produtos dos fornecedores, ou para receber a produo das fbricas especializadas por
produto, e para expedir lotes de produtos combinados. Armazns de campo podem ser
estabelecidos a fim de aumentar a velocidade de atendimento aos mercados e reduzir
os custos de transporte. Sabe-se tambem que a mudana no nmero e localizao dos
armazns de distribuio modificar o nmero de clientes que esto perto do armazm
- isto , a disponibilidade do produto - e modificar o custo total de armazenagem e
estoque;

Localizao dos estoques dos produtos. Mesmo j tendo sido escolhida a configurao
dos armazns, a empresa pode resolver no estocar todos os itens em todos os
armazns. Na realidade, este sistema de estocar todos os itens em todos os armazns
raro, devido diferenas nos custos, ndices de procura, exigncias dos mercados, etc.
Custos e prazos de entrega diferentes so conseqncia de opes diferentes da
poltica de estocagem;

Projeto do produto. uma varivel fundamental do sistema logstico. Atravs da
escolha do projeto do produto a empresa pode permitir-se produzir itens diferentes em
locais diferentes, empregar tcnicas de produo econmicas ou flexveis, adaptar
facilmente os produtos a pedidos especiais, ou fazer a montagem final perto do
consumidor.

O papel da anlise de sistemas logsticos o de auxiliar a direo da empresa a esquematizar
as opes do sistema com a finalidade de analisar as caractersticas de custo/eficcia destas
opes, com relao poltica logstica da administrao. A anlise de sistemas logsticos
pode tambm contribuir para a manuteno e aperfeioamento do sistema logstico, atravs da
anlise das caractersticas operacionais do sistema existente, e pela busca do aperfeioamento,
atravs da introduo gradual de novos equipamentos ou conceitos tcnicos.

2.2. Utilizao dos Sistemas de Informaes Gerenciais

Os Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) podem ser definidos como um conjunto de
procedimentos que coletam, processam, armazenam e disseminam informaes para o suporte
na tomada de decises e para controle gerencial. Um sistema de informaes gerenciais tem
como entradas, fontes de dados internas e externas organizao. A mais importante fonte
interna o prprio sistema de registro das transaes e operaes dirias ocorridas dentro da
organizao, podendo, - e devendo - , incluir as fontes geradas pela entidade "fornecedor".

Na figura 2 estamos apresentando, de maneira sinttica, um conjunto de elementos capazes de
alimentar o SIG, possibilitando a ocorrncia eficiente de um controle sobre o processo de
fornecimento.

As sadas tpicas de um sistema deste incluem relatrios peridicos, relatrios por demanda
ou relatrios de exceo. Relatrios peridicos servem para o acompanhamento e controle
sistemtico das aes da organizao, como por exemplo um relatrio de indicadores-chave,
que sumariza as atividades do dia anterior, colocado a disposio do gerente de suprimentos
ou logstica, diariamente, na primeira hora da manh. Relatrios por demanda so emitidos
ou desenvolvidos a pedido dos gerentes e visam atender uma necessidade de informao em
particular, normalmente fora dos procedimentos padres de operao da organizao.
Relatrios de exceo so automaticamente produzidos quando uma situao no usual ou
requer uma ao/deciso especfica da gerncia.
4
Figura 2 - Elementos Para Composio de um Sistema de Controle de Processo de
Fornecimento






Desempenho da
Entrega do
Fornecedor
(Entrega Pontual
, Entrega
Completa, etc.)
Demanda
Sinalizada
X Demanda
Real

Paradas Programadas
e Paradas No
Programadas
X Paradas Geradas
por Ineficincia do
Fornecedor
Nvel de
Estoque de
Materiais e
Produtos
Acabados

Resultado do
Controle de
Processos = Nvel
de Servios
Logsticos


A partir da maior experincia com o uso dos SIGs logsticos, experincia acumulada desde a
metade da dcada de 90, que foi possvel identificar algumas funes ou tarefas especficas
que um sistema de informaes logsticas deve desempenhar, as quais podem ser resumidas
da seguinte forma:

Planejamento: refere-se necessidade de informao que possibilita o planejamento
apropriado da operao dos sistemas logsticos;
Coordenao: refere-se facilidade de comunicao que tais sistemas proporcionam. Essa
comunicao importante tanto interna quanto externamente no relacionamento com
clientes, transportadores, fornecedores, etc;
Monitorao e controle: funo que permite o acompanhamento e o controle das
operaes logsticas;
Operao (operacional): diz respeito a aspectos mais detalhados de informao e
comunicao que so essenciais s atividades dirias.


3. ANLISE DA RELAO CLIENTE-FORNECEDOR

Somente a partir do exame das relaes cliente-fornecedor, que no estudo de Batista (Antonio
Batista, 2000) estiveram classificadas como formais (atravs de um contrato) e informais
(combinaes verbais) possvel entender as decises tomadas pela DSND ConsubS/A em
conjunto com o SEBRAE/RJ que resultaram nos projetos de gerenciamento de cadeias de
suprimentos atravs do uso de tecnologias como Processo Colaborativo CPFR
3
e Programas
de Capacitao de Fornecedores (conforme encontra-se detalhado nos captulos 4 e 5 deste
estudo).

Basicamente, aps a definio concreta da relao empresa-fornecedor como uma relao de
convergncia de interesses mtuos na conquista de um objetivo estratgico, claramente
delineado; DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ formataram um projeto de fortalecimento desta
relao cliente-fornecedor, na qual o envolvimento e a interao se dariam atravs de um
regime de intensa cooperao produtiva.

5
3
CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (Planejamento colaborativo visando um Sistema de
Previso no Fluxo dos Dados de uma Demanda e Reposio de bens/servio neste fluxo).
3.1. A importncia do Fortalecimento da Relao Cliente-Fornecedor

A viso tradicional de compras admite que manter a concorrncia de preos entre vrios
fornecedores, contribui para a reduo e/ou manuteno do nvel de preos dos materiais
comprados. Tal viso baseia-se na hiptese de que se os fornecedores permanecerem sob a
ameaa constante de perderem as encomendas conseqentemente sero obrigados a "segurar"
ou reduzir seus preos para ganhar os pedidos.

Esse estilo de compras gera uma diversidade de controles burocrticos no setor, em funo da
multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociaes de
compra. No entanto, preciso considerar que comprar apenas baseado no preo no significa
necessariamente menores custos, pois podem ocorrer aumentos significativos no custo total
do material comprado devido a: rejeies, inspees, paradas de mquinas, quebras de
ferramentas, retrabalhos, refugos e devolues. Ou seja, podem ocorrer custos adicionais que
permanecem ocultos pela falta de preocupao ou deficincia em mensur-los.


3.2. Anlise dos Fatores de Desempenho do Fornecedor

Diversos fatores causam o baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles:

Quando a empresa insiste em negociar preos e demais condies de tal maneira que
seus fornecedores no obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em
melhorias ou ainda se manterem no negcio;

Quando a empresa, por qualquer razo, retm informaes sobre o planejamento da
produo e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e
entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente, poder afetar seu desempenho
econmico financeiro;

Quando o pessoal tcnico no especifica detalhadamente as respectivas caractersticas
do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde ser aplicado, para que o
fornecedor possa controlar a qualidade na fonte;

A empresa no compartilha seu conhecimento sobre as melhores prticas de negcios,
de modo que o fornecedor no consegue melhorar ou manter um bom nvel tanto
tcnico como comercial.

O comprador tradicional continua apostando na prtica tpica de efetuar concorrncias de
compras baseadas em "leiles de preos ", utilizando-se para tanto, da habitual e estratgica
ameaa de troca de fornecedores, resultando, conforme tem se observado, em uma sucesso
contnua de reincios; isto , a existncia de um ciclo interminvel de entrada de fornecedores
"novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. Estas atitudes demonstram desinteresse e
desprezo pelo empenho do fornecedor e no agregam nenhum valor s relaes tcnicas nem
comerciais para ambos os lados. As relaes decorrentes deste tipo de postura so de
desconfiana, e, conseqentemente, as partes envolvidas so tratadas como adversrias, pois
seus objetivos so opostos, tpicos da filosofia de curto prazo: voc perde eu ganho.

Os executivos da rea de suprimentos encontram dificuldades para implementar relaes de
parceria. As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de fornecedores, de ambas
as partes da prpria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor muitas vezes no tem claro
6
os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o trabalho de desenvolvimento
e limita a gerao de fontes potenciais de suprimentos, o que reflete no desempenho
competitivo da empresa. A definio clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperao na
troca de informaes e o alto grau de profissionalizao so condies essenciais para se
efetuar uma boa parceria. A parceria pode ser considerada como um estgio avanado do
processo de cooperao entre empresas, para criar valor nos negcios e dividir riscos. E,
portanto, significa que a partir do momento em que as organizaes decidem formar uma
parceria, o sucesso desta nova relao, depender do empenho dos gestores do processo para
consolid-la. Os resultados a serem obtidos podem ser significativos:

a. Transferncia de parte da fabricao para o parceiro.
b. Desenvolvimento conjunto de projetos.
c. Transferncia de mquinas para as instalaes do parceiro.
d. Implantao de programas de otimizao de custos.
e. Financiamento de projetos, mquinas e equipamentos.
f. Melhoria de processos produtivos.
g. Treinamento de pessoal.
h. Consultoria tcnica e
i. Aval financeiro para emprstimos junto a entidades pblicas e privadas.

3.3. Anlise das Vantagens Competitivas

Ao longo do tempo as vantagens vo surgindo naturalmente. Num ambiente de acirrada
concorrncia, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire
dimenso estratgica. Seu objetivo bsico dar orientao e suporte rea de suprimentos,
mediante a avaliao e seleo de fontes potenciais de fornecimento, com o propsito de
assegurar a conquista e a manuteno da competitividade da empresa. De modo amplo,
desenvolver um fornecedor consiste na prestao de servios de consultoria e de acessoria,
visando auxili-lo na identificao e anlise de problemas relacionados com polticas
empresariais, organizao administrativa, adequao de mtodos e processos de fabricao.

Normalmente, esse um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para conhecer
instalaes fabris dos fornecedores, trocar informaes para analisar sua capacitao tcnica e
comercial e diagnosticar seus problemas, para recomendar medidas apropriadas, bem como
prestar assistncia na sua aplicao.

3.4. Evoluo no processo de relacionamento Cliente-Fornecedor

Para efeito de estabelecimento de metas em termos de fortalecimento da relao cliente-
fornecedor, DSND Consub S/A e SEBRAE/RJ tomaram por base o modelo de Martin
Christopher (Christopher, 1997), articulado em quatro nveis de desenvolvimento, tendo uma
viso da evoluo do relacionamento em termos mais globais.

Tabela 1 - Modelo Articulado em Nveis de Desenvolvimento
PRIMEIRO NVEL SEGUNDO NVEL TERCEIRO NVEL QUARTO NVEL
ABORDAGEM
CONVENCIONAL
MELHORIA DA
QUALIDADE
INTEGRAO
OPERACIONAL
INTEGRAO
ESTRATGICA
Slogan: "Compramos
pelo melhor preo."
Slogan: "Fazer a
qualidade junto aos
Fornecedores."
Slogan: "O processo
produtivo comea na
casa do fornecedor".
Slogan: "Fazer
negcios juntos."
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Um desdobramento dos nveis de evoluo no fortalecimento da relao cliente-fornecedor, e
suas respectivas abordagens pode ser visto e comparado a seguir:

Primeiro Nvel (abordagem convencional)
Prioridade aos preos e Abordagem/relacionamento entre adversrios em contraposio de
interesses, baseado em relaes de fora;
Avaliao de fornecedores quanto a preos e garantia (entregas, qualidade);
Inspeo de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatsticas;
Certificados formais e Controle por inspeo dos fornecedores.

Segundo Nvel (melhoria da qualidade)
Prioridade Qualidade e Incio de relacionamento a longo prazo;
Reduo do nmero de fornecedores;
Incio da autocertificao de fornecedores;
Compra de sistemas e no de componentes (com o controle por parte dos projetistas).
Incio de fornecimento JIT.

Terceiro Nvel (integrao operacional)
Controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais;
Avaliao de fornecedores levando em conta a aptido dos processos;
Alguns investimentos comuns em P&D;
Programas de melhoramento com os fornecedores;
Ampliao do JIT/incio de fornecimentos sincronizados;
Sistemas de garantia da qualidade.

Quarto Nvel (integrao estratgica)
Gerenciamento comum dos procedimentos de negcios.
Avaliao global dos fornecedores (tecnolgica e estratgica).
Feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor.
Parcerias nos negcios com alguns dos fornecedores mais importantes.
Feedback do mercado em tempo real com diagnsticos diretos do campo.
Ampliao dos fornecimentos sincronizados.
Acordos sobre estratgias e polticas em nvel mximo.
Sistemas de garantia de Qualidade globais (integrados).


4. MODELO PROPOSTO: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM O USO
DO PROGRAMA CAPACITAO DE FORNECEDORES DO SEBRAE

4.1. O programa do SEBRAE para fortalecimento da relao Cliente-Fornecedor

O Programa de Capacitao de Fornecedores um produto que o Sistema SEBRAE
disponibiliza para empresas de grande porte que desejam fortalecer a relao com seus
fornecedores, e estruturar sua cadeia produtiva. Entretanto, este programa restringe-se a
fornecedores de micro e pequeno porte. Para efeito deste estudo, isto perfeitamente
considervel em funo que as microempresas e empresas de pequeno porte representam
cerca de 90% do total de empresas presentes na cadeia de suprimentos localizada no eixo
Niteri-Maca, polo off shore do estado do Rio de Janeiro.
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4.1.1. Objetivos do Programa proposto DSND Consub S/A

Promover a capacitao tecnolgica das micro e pequenas empresas (MPEs)
fornecedoras ou parceiras da empresa;
Capacitar as MPEs para que atendam aos requisitos de qualidade e produtividade
formulados pelos departamentos da empresa; promover a efetiva sinergia entre a
empresa e as MPEs fornecedoras, como elos que so da mesma cadeia produtiva.

4.1.2. Estruturao do Programa

A figura 3 representa a estruturao bsica do Programa de Capacitao de Fornecedores. O
Programa Capacitao de Fornecedores esteve articulado sinergicamente, envolvendo na
busca de aumento da competitividade, aumento da eficincia, reduo de custos e melhoria no
nvel de servios, as instituies "Grande Empresa", no caso em particular analisado, a DSND
Consub S/A, "Sebrae" e "Cadeia de Fornecedores".

Figura 3 - Estruturao Bsica do Programa Capacitao de Fornecedores do SEBRAE




4.1.3. Pressupostos Organizacionais Bsicos da Articulao

A concepo tecnolgica do Programa Capacitao de Fornecedores esteve baseada em seis
caractersticas organizacionais em todas as fases de desenvolvimento. Estas caractersticas
(pressupostos organizacionais bsicos), acabaram por reger os processos de articulao,
relacionamento e envolvimento dos participantes com o programa (figura 4).

Figura 4 - Pressupostos Organizacionais do Capacitao de Fornecedores do SEBRAE
9
4.1.4. Plano de Fortalecimento da Rede de Suprimentos DSND Consub S/A

Para orientar as empresas na forma como poderiam tratar seu relacionamento com
fornecedores, obtendo para si vantagens competitivas de qualidade, custos, tcnica, etc., foi
necessrio recorrermos s seguintes etapas de desenvolvimento de fornecedores:

Tabela 2 - Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Pr-seleo das
Fontes Potenciais
Avaliao Tcnica,
Comercial e da
Gesto Empresarial
Diagnstico
Elaborao do Plano
de Desenvolvimento

Etapa 1: Pr-seleo das Fontes Potenciais

A pr-seleo consistiu na coleta de informaes tcnicas e comerciais sobre o fornecedor,
tais como: produtos que fabrica, tipos de mquinas que possui, principais clientes e
fornecedores, data da fundao, nmero de funcionrios da rea de produo, controle de
qualidade, engenharia, etc. Esta coleta de informaes foi efetuada atravs do preenchimento
de um formulrio encaminhado ao fornecedor. Para avaliar este potencial foi feita uma
visita, til para esboar o roteiro da avaliao tcnica que seria feito posteriormente.

Etapa 2: Avaliao Tcnica, Comercial e da Gesto Empresarial

A avaliao tcnica de fornecedores operou como uma ao preventiva em que o comprador,
atravs do exame de evidncias objetivas, passou a assegurar-se de que o fornecedor
continuaria apto a fornecer um determinado material com a qualidade requerida.

Planejamento para a avaliao tcnica:
Dentre as atividades tpicas do planejamento da avaliao tcnica estiveram sendo aplicados:

a. Estudo das caractersticas especficas do material atravs da anlise e
interpretao de normas tcnicas, livros, catlogos, ou outras publicaes
tcnicas;
b. Estudos de processos de fabricao e de controle de qualidade do material.
c. Estabelecimento dos padres de garantia/controle da qualidade que dever ser
exigido ao fornecedor;
d. Preparao de uma lista de verificao (check list), para facilitar a execuo da
auditoria nos sistemas de garantia/controle da qualidade, averiguao da
capacitao fabril e a anlise do potencial de engenharia do produto;
e. Preparao do programa seqencia das atividades que sero desenvolvidas
durante a avaliao;
f. Comunicao ao fornecedor da data, dos objetivos e dos nomes dos
avaliadores.

Aspectos considerados na avaliao:
A metodologia empregada na avaliao tcnica consistiu no exame da capacidade fsica e de
produo, em termos de projeto do produto, sistemas de gesto da qualidade, de quantidade,
organizao industrial, normalizao tcnica, laboratrios de ensaios e testes, tecnologia
utilizada e grau de nacionalizao, nvel da equipe tcnica, tipo e estado das mquinas e
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equipamentos, manuteno de equipamentos, instrumentos de medidas, aspectos referentes
higiene e segurana do trabalho, ptios, depsitos e condies de armazenagem.

A avaliao comercial visou conhecer os aspectos mercadolgicos, anlise do volume de
vendas do material, estratgias de comercializao adotadas pelo fornecedor, suas fontes de
suprimentos de matrias-primas, suporte em termos de assistncia tcnica, idoneidade junto
aos bancos e entidades governamentais de financiamento, etc.

Em relao gesto empresarial, a avaliao concentrou-se na capacidade e responsabilidade
da direo da empresa, em relao existncia ou no de planos estratgicos, polticas de
gesto dos recursos humanos, planos de investimentos, polticas da qualidade.

Emisso do laudo de avaliao tcnica:
Os resultados da avaliao tcnica foram expressos pela DSND Consub S/A em um laudo
til para a elaborao do diagnstico SEBRAE/RJ, subsidiando a elaborao do plano de
desenvolvimento do fornecedor. A emisso do laudo - feita atravs de um sistema de
pontuao - teve atribudo um peso relativo, em funo da estrutura da empresa avaliada e do
material a ser comprado.

Etapa 3: Diagnstico

As inspees consistiram em uma anlise minuciosa dos dados obtidos para determinar os
pontos fortes e fracos nos sistemas organizativos da empresa.

Neste processo a participao de representantes do fornecedor permitiu uma anlise conjunta
com o cliente, verificando oportunidades de melhoria em seus sistemas, promovendo reflexos
positivos para estabelecer relaes de parceria. Os diagnsticos consistentes converteram-se
em instrumentos de alta valia para a implantao e o aprimoramento do sistema de qualidade
do fornecedor.


Etapa 4: Elaborao do Plano de Desenvolvimento

O plano de desenvolvimento DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ foi elaborado por uma equipe
composta por membros da Consub e do fornecedor. Eles analisaram o diagnstico,
priorizando as aes necessrias para o estabelecimento das melhorias dos sistemas
organizativos do fornecedor. Os planos de melhoria contemplaram aes, em fases, referentes
a:

a. Palestras.
b. Cursos de formao.
c. Treinamentos.
d. Visitas tcnicas s instalaes do cliente.
e. Visitas tcnicas s instalaes de outros fornecedores do cliente.
f. Execuo de estudos de racionalizao de processos.
g. Criao de programas especficos de qualidade e produtividade.
h. Estudos de rearranjo do lay-out industrial.
i. Implantao de programas de eliminao de desperdcios, etc.

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5. UM ESTUDO DE CASO DO MODELO PROPOSTO: O PROGRAMA
CAPACITAO DE FORNECEDORES DO SEBRAE EM PARCERIA COM A
DSND CONSUB S/A


5.1. Perfil da Grande Empresa : DSND Consub S/A

Com uma sede de 20 mil m2 na Ilha da Conceio, Niteri, estado do Rio de janeiro, hoje a
empresa se destaca nas reas de Oceanografia, Geofsica, Survey, Manuteno e Lanamento
de Cabos Flexveis, Linhas Rgidas e Flexveis, Operaes Navais e demais aplicaes de
tecnologia subaqutica civil (leo e gs) e militar.

A DSND CONSUB S/A possui bases operacionais nas cidades de Maca-RJ, Vitria-ES,
Aracaj-SE, Natal-RN, Paracur-CE e So Luiz-Ma, permitindo a empresa de capital
noruegus a conduzir operaes navais e offshore ao longo dos 8.000 Kms da costa brasileira.

Segundo a edio do Balano Anual publicado pela Gazeta Mercantil em julho de 2000,
contendo referncias aos principais grupos conglomerados atuantes no Brasil (311 holdings e
8.459 empresas), a DSND CONSUB S/A obteve a 1 classificao na categoria "Servios
Diversos" do setor de Construo.

Entre as principais reas de atuao da DSND Consub S/A destacam-se os seguintes projetos
regulares e outros especiais em andamento:

Embarcaes Especiais: Integrao, mobilizao e operao de embarcaes especiais
como ROV Support vessels (operao de veculo por controle remoto e intervenes
submarinas), Diving Vessels (operaes de mergulho e levantamentos oceanogrficos
em profundidade at 3.000 metros) e Pipe Laying Vessels (lanamentos de linhas
flexveis);

Modfrag: Modernizao das Fragatas da Marinha do Brasil, com desenvolvimento e
produo de hardware, sistemas de combate, adaptaes de obras navais e logstica;

Tecnologia OffShore: Projeto e fabricao de sistemas de robtica, vasos de presso,
hidrulica e equipamentos para produo e explorao de hidrocarbonetos em lminas
d`gua profundas.


5.2. Diagnstico Especfico Sobre a Cadeia de Suprimentos

Visando estabelecer o raio de ao sobre a cadeia de suprimentos, tanto em termos de
gerenciamento, como no que tange a eixo geogrfico, o Sebrae e a DSND Consub S/A
definiram primeiramente um "cinturo de fornecedores" entre Niteri e Maca, e elencaram
um conjunto de demandas crticas, a saber:

Caldeiraria, Fina e Pesada, R$ 2.000.000 / ano
Mecnica, Eltrica e Eletrnica, R$ 800.000 / ano
Peas Soldadas e Usinadas (AISI 4140, SCR 50 e ASTM A36), valor no estimado
Tubos/Ao Inox (AISI 316L / 16mm), valor no estimado

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Aps estas etapas, foi aplicado um novo diagnstico em conjunto com as reas internas
(requisitantes de bens e servios), consideradas no processo como "clientes da logstica". Os
grficos 1 e 2 retratam os resultados deste diagnstico.

Grfico 1 - Principais Dificuldades para
Contratao Dentro do Cinturo de
Fornecedores.
Grfico 2 - Principais No Conformidades
Dentro do Cinturo de Fornecedores.





5.3. Plano de Ao

Realizado o cruzamento para identificao dos fornecedores responsveis pelo abastecimento
s demandas consideradas como crticas, estabeleceu-se a posio de um organismo
independente, denominado "Grupo Gestor", constitudo por representantes da rea de
Capacitao de Fornecedores do Sebrae com base em Niteri, da rea de Logstica e
Suprimentos da DSND Consub e igualmente representantes das empresas fornecedoras
cadastradas no sistema.

Com base na interpretao do diagnstico, coube ao Grupo Gestor a elaborao do Plano de
Ao (conforme tabela 3) e que acabou por definir as seguintes metas de Capacitao de
Fornecedores:

Ampliar a base de fornecedores com certificao ISO, ou dotados de dispositivos de
um sistema de implantao de um pr-sistema de Gesto pela Qualidade, dando nfase
aos Requisitos do Sistema da Qualidade 4.3, 4.17 e 4.19 (Norma de referncia - NBR
ISO 9001:94);

Ampliar a base de fornecedores capazes de apresentar mecanismos de Suporte Tcnico
e Garantia aps o fornecimento;

Ampliar a base de fornecedores com extrema Disponibilidade de Recursos e extrema
Velocidade na Mobilizao de Mo-de-Obra para atender solicitaes de urgncia.



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Tabela 3 - Plano de Ao do Programa de Capacitao de Fornecedores
Semana A Semana B Semana C Semana D Semana A/E

Ms
1

Integrao do
Grupo/
Nivelamento
Conceitual
Poltica da
Qualidade
Preparao
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000

Reunio
Grupo
Gestor


Ms
2
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000
Poltica de
Garantia da
Qualidade
Requisitos ISO
9000

Reunio
Grupo
Gestor

Ms
3
Poltica de
Meio Ambiente,
Aspectos e
Impactos
Ambientais

Poltica de
Segurana no
Trabalho, NR7,
NR9 e NR15
Poltica da
Qualidade
Atendimento a
Clientes
Poltica da
Qualidade
Atendimento a
Clientes

Poltica da
Qualidade
Manual da
Qualidade

Ms
4
Poltica da
Qualidade
Manual da
Qualidade
Poltica da
Qualidade
Manual da
Qualidade

Reunio Grupo
Gestor
Reunio Grupo
Gestor
Resultados



6. RESULTADOS DO PROGRAMA CAPACITAO DE FORNECEDORES COM
A DSND CONSUB S/A E CONSIDERAES FINAIS


Avaliando os resultados obtidos junto aos fornecedores de 1 camada da DSND Consub S/A,
participantes do Programa de Capacitao de Fornecedores realizado em 2000, percebe-se
claramente que a recuperao dos setores produtivos constitudos por fornecedores setoriais
ou regionais, ocorre em uma sequncia intimamente relacionada com a aplicao de modelos
sistemticos de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos, semelhantes ao proposto neste
estudo.

Apesar de sua tangibilidade complexa , alguns resultados do Programa de Capacitao de
Fornecedores com a DSND Consub S/A puderam ser medidos e encontram-se expostos na
tabela 4.

Ainda que, conforme pudemos observar, determinadas cadeias produtivas ligadas ao setor off
shore (reparo naval por exemplo) permanecem em forte dependncia do equilbrio da taxa de
cmbio e do aprofundamento das medidas de ajuste fiscal - a comear pela reduo da
incidncia cumulativa de tributos atrelados a produo - o fato que um conjunto
considervel de necessidades correntes de desenvolvimento j se encontra sendo atendido por
intermdio de iniciativas de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos da DSND Consub
S/A.
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Tabela 4 - Resultados Medidos Pelos Fornecedores da DSND Consub S/A
no Programa de Capacitao de Fornecedores

Aumento mdio da rea til em cerca de 30% (principalmente em reas
como recepo, montagem e expedio);

Percepo de uma Reduo mdia de 60% no ndice de Reclamaes
Externas;

Reduo mdia de 6% no set up (preparao de equipamentos/pessoal)
para fabricao;

Aumento percebido de 70% na utilizao de Matrizes de Responsabilidades
e Fluxogramas de Processo por parte da liderana das empresas
fornecedoras;

Melhor interpretao das Normas de Segurana do Trabalho e Permisses
para Trabalhos Especiais.


Pela perspectiva da Grande Empresa, no caso do modelo estudado em questo, a DSND
Consub S/A, fica evidente o ganho adquirido em termos de consistncia de sua cadeia de
suprimentos de 1 camada, apesar de ser este resultado, de tangibilidade muito mais
complexa. Ao implantar o Programa de Capacitao de Fornecedores do Sebrae como forma
de gerenciamento de sua cadeia, a DSND Consub S/A procurou estabelecer no mercado um
diferencial competitivo com foco na competio entre cadeias de abastecimento, o que vem
habilitando a empresa continuamente, como uma das principais colaboradoras da
PETROBRS na rea de construo submarina, a exemplo das instalaes de componentes
nos 3 primeiros poos no campo do Roncador, e dos sistemas de pressurizao, fechamento,
energia e controle do Laboratrio Hiperbrico encomendado pelo Centro de Pesquisas da
PETROBRS no ano de 2000, evidenciando assim ter adquirido uma nova fonte de
Vantagem Competitiva.
















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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


BALLOU, RONALD H.. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.

BALLOU, RONALD H.. Logstica Empresarial Control y Planificacin. Madrid: Editora
Diaz de Santos S.A ., 1994.

BASSO, JOS LUIZ & LIMA, MARIA APARECIDA BRANDO. TAG Times
Autogerenciveis. So Paulo: IMAM, 1994.

CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
Rio de Janeiro: Bloch, 1994.

HUTCHINS, DAVID. Just in Time. So Paulo: Atlas, 1993.

JONES, DANIEL T. ROOS, DANIEL & WOMACK, JAMES P. A Mquina que Mudou o
Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

MAGEE, JOHN F. Logstica Industrial: Anlise e Administrao dos sistemas de suprimento
e distribuio. So Paulo: Pioneira Administrao e Negcios, 1994.

REVISTA ISTO . "Revoluo Industrial" , pp. 142-144., outubro, 1996.

REVISTA TECNOLOGSTICA. "Mineirizao viabiliza Just in Time na Fiat", pp. 6-14.,
novembro/dezembro, 1996.

SILVA, JOO ESMERALDO DA SILVA. "As Relaes entre Fornecedores e as
Montadoras automobilsticas na dcada de 90". Dissertao de Mestrado. Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo. So Paulo, 1997.



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