GIL, Fernando Lapinha Agncia de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. rea de Negcios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niteri - RJ, Brasil fgil@balcao.sebraerj.com.br
FILHO, Aderbal Agncia de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. rea de Negcios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niteri - RJ, Brasil aderbal@sebraerj.com.br
NETO, Antonio Batista Ribeiro SEBRAE/RJ - Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa Av. Calgeras, 15 - 7 andar - CEP 20030-070, Rio de Janeiro - RJ, Brasil batista@sebraerj.com.br
BASTOS, Glaudson Mosqueira Logike Associados S/C Ltda Rua Ipiranga, 123 - CEP 22231-120, Rio de Janeiro - RJ, Brasil glaudson@rio.com.br
ABSTRACT
It is common sense that, in search of competitive advantage, organizations are trying to bring suppliers - especially first and second tier producers - up to a certain level of consistency around advanced manufacturing methods, product warranty and delivery capabilities. This article proposes an expert Supply Chain Management System based on a program of SEBRAE - Brazilian Micro and Small Business Support Service, that provide a supplier support team who assist suppliers in various ways by study groups, seminars, benchmarking visits, consulting, legal assistance, plant locations studies, and so on. The authors also seeks to encourage top management discussions about information systems, and critical collaboration between a manufacturer and its suppliers.
Key-Words: supply management, purchasing, and business processes.
RESUMO
do senso comum que, na busca por vantagem competitiva, as organizaes estejam procurando atrair e elevar seus fornecedores - particularmente aqueles localizados nas primeiras e segundas camadas produtivas - para um determinado nvel de consistncia em termos de mtodos avanados de fabricao, garantia dos produtos/servios oferecidos e atributos do processo de fornecimento. Este artigo prope um sistema especialista de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, baseado em um programa do SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, que dispe de uma equipe de Capacitao de Fornecedores capaz de apoiar os fornecedores de diversas formas, por meio de seminrios e visitas tcnicas, consultoria, assessoria legal, estudos de viabilidade para instalaes fabris, etc. Os autores pretendem ainda, incentivar discusses acerca de temas como sistemas de informaes gerenciais (SIG) e o processo de colaborao crtica na relao Cliente- Fornecedor.
Palavras-Chave: gesto de suprimentos, compras, logstica e processos empresariais.
1 1. INTRODUO
As primeiras empresas a sentirem necessidade de uma definio da poltica para o desenvolvimento da relao cliente-fornecedor foram as japonesas. Isto aconteceu a partir da dcada de 70, em paralelo ao processo de adoo de novos sistemas gerenciais. Hoje, a exigncia se generalizou e comeam a ser definidos alguns princpios de referncia tambm na indstria ocidental. David Hutchins (Just in Time, 1993), ao examinar na dcada de 90 diversas formas de relacionamentos entre empresas adquirintes e seus fornecedores, pode constatar, especialmente na indstria europia e norte-americana, uma inclinao para a nfase em mltiplas fontes de fornecimento, preos competitivos, e o uso de contratos de curto prazo.
Esta abordagem, conforme observada no trabalho de Hutchins, recebeu no Brasil a alcunha de "Modelo de Compras Tradicionais", quando das pesquisas de Vicente Plantullo publicadas em 2000 pela FGV-Fundao Getlio Vargas (Economia em Compras, 2000), em razo de estar focalizada exclusivamente no aspecto preo de compra, sem levar em considerao adequadamente a questo da capabilidade no longo prazo de fornecedores individuais. O modelo aqui proposto no entanto, baseado no estudo das aes de gerenciamento de cadeias de suprimentos desenvolvidas em Niteri, Rio de Janeiro, pela empresa norueguesa de off shore, DSND Consub S/A, em parceria com o SEBRAE/RJ, confronta com o cenrio tradicionalista, exatamente por ofertar um modelo inovador - porm vivel - de gerenciamento da cadeia de suprimentos, devendo, ao nosso ver, ir ao encontro do interesse dos profissionais responsveis - no mbito da iniciativa privada - pelos processos de compras corporativas, avaliao de ferramentas de sistemas logsticos integrados e implantao dos sistemas especialistas de Logstica Integrada (EDIs, SCMs, IDGs, etc. 2 ), bem como de reponsveis por estruturao de novas plantas ligadas a operaes de construo e reparo naval e servios de apoio a operaes off shore.
A reestruturao iniciada pela DSND Consub S/A, surgiu em resposta escalada da competio no setor de off shore brasileiro, com menores ciclos de vida dos produtos, e mudanas rpidas das expectativas do consumidor, "empurrando" a empresa para um processo de desenvolvimento de fornecedores a longo prazo, resultando em uma diminuio considervel no nmero de empresas fornecedoras, e dessa forma reestruturando sua cadeia de suprimentos. As decises tomadas pela empresa, embora inovadoras no setor em que atua, toranaram-se clssicas na indstria automotiva brasileira, tendo como cones principais, a FIAT Automveis S/A que, aps anos de dependncia de variados fornecedores localizados em diversos estados, desenvolveu uma poltica de mineirizao de fornecedores, tendo, hoje, um cinturo a 50 Km da fbrica com cerca de 100 fornecedores exclusivos (Antonio Batista, 2000) e a Fbrica de Caminhes e nibus da VOLKSWAGEN em Resende, situada a 160 km do Rio de Janeiro, que iniciou suas atividades funcionando dentro de um esquema de produo chamado de consrcio modular, onde um pequeno nmero de fornecedores de primeira linha so responsveis pela insero dos componentes fornecidos, cabendo Volkswagen as atividades de coordenao, logstica, controle da qualidade e desenvolvimento de produtos.
1 Capabidade - Vista aqui como habilidade na operacionalizao de um planejamento estratgico de tecnologia, em direo s melhorias incrementais contnuas no processo de fornecimento (Aspectos de Gesto da Tecnologia - Jose Carlos Teixeira da Silva, Eng. Mec./USP)
2 EDI - Eletronic Data Interchange (Troca Eletrnica de Dados - Dicionrio Price Waterhouse, Ed.Atlas, SP). SCM - Supply Chain Management (Gesto da Cadeia de Suprimentos - Wood Jr, Thomaz - FGV, SP). IDG (ndice de Desempenho Global de Fornecedores. Bastos, Montenegro e Batista - Sebrae/RJ, CCR e Logike s/c, RJ) 2 Estudos de Truzzi e Bento (Relocalizao Industrial e Novas Formas de Organizao do Trabalho, 1998) revelaram que do total de US$ 250 milhes investidos no "consrcio modular" de Resende, cerca de US$ 100 milhes ficaram a cargo dos fornecedores de chassis; suspenso e eixo; rodas e pneus; motor e transmisso; e pintura da cabines, instalados em galpes em torno da linha de montagem.
A configurao de um modelo "modular" semelhante ao adotado pela indstria aumotiva, esteve em perspectiva por parte da DSND Consub S/A ao longo de suas aes de gerenciamento da cadeia de suprimentos, guardadas, naturalmente, algumas caractersticas tpicas da indstria de off shore, como a imprevisibilidade das operaes e consequente demandas de servios por exemplo. A figura 1 ilustra as diferenas essenciais entre os modelos frequentemente observados na estrutura de relao Cliente-Fornecedor.
Figura 1 - Estrutura de Relao Cliente-Fornecedor Modelo "Tradicional" Modelo "Modular"
- Mltiplas Fontes de Fornecimento
- Negociao pelo Menor Preo Possvel
- Contratos de Curto Prazo
- Reduo do N de Fornecedores
- Negociao por Preos de acordo com Durao dos Contratos
- Contratos de Longo Prazo
2. ASPECTOS RELEVANTES NA GESTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1. A Seleo do Sistema de Gerenciamento Logstico para o Setor Off Shore
Qual o modelo de planejamento de operao dos sistemas logsticos mais apropriado para o setor naval/off shore localizado na cidade de Niteri , Estado do Rio de Janeiro ? Atualmente, a existncia de um nmero maior de possibilidades do sistema logstico provoca uma reavaliao das escolhas de elementos do sistema feitas no passado. H poucas dcadas, as opes quanto ao transporte se restringiam grandemente ferrovia ou navegao. Hoje, apesar de serem estas ainda muito importantes, abriram-se muitas oportunidades com os sistemas de carga area e rodoviria. Os sistemas logsticos diferem quanto forma fsica - escolha do local e funes da fbrica, armazns, meios de transporte, etc., e quanto poltica e tcnica de operao. As caractersticas, tanto fsicas, quanto operacionais, so importantes; ambas devem ser examinadas no projeto de um sistema logstico. importante destacar algumas variveis importantes:
Nmero e localizao das unidades produtivas. Um sistema pode ter uma fbrica, uma usina, ou vrias. A escolha pode ser determinada pela disponibilidade de material, ou pode ser feita visando reduzir a dependncia da mo-de-obra. Se h mais de uma fbrica, estas podem servir diferentes mercados geogrficos e podem implantar linhas de produto complementares;
Nmero e localizao dos armazns. Podem ser mantidos armazns em cada fbrica, ou estabelecer um ou uns poucos armazns, como pontos centrais, para receber os 3 produtos dos fornecedores, ou para receber a produo das fbricas especializadas por produto, e para expedir lotes de produtos combinados. Armazns de campo podem ser estabelecidos a fim de aumentar a velocidade de atendimento aos mercados e reduzir os custos de transporte. Sabe-se tambem que a mudana no nmero e localizao dos armazns de distribuio modificar o nmero de clientes que esto perto do armazm - isto , a disponibilidade do produto - e modificar o custo total de armazenagem e estoque;
Localizao dos estoques dos produtos. Mesmo j tendo sido escolhida a configurao dos armazns, a empresa pode resolver no estocar todos os itens em todos os armazns. Na realidade, este sistema de estocar todos os itens em todos os armazns raro, devido diferenas nos custos, ndices de procura, exigncias dos mercados, etc. Custos e prazos de entrega diferentes so conseqncia de opes diferentes da poltica de estocagem;
Projeto do produto. uma varivel fundamental do sistema logstico. Atravs da escolha do projeto do produto a empresa pode permitir-se produzir itens diferentes em locais diferentes, empregar tcnicas de produo econmicas ou flexveis, adaptar facilmente os produtos a pedidos especiais, ou fazer a montagem final perto do consumidor.
O papel da anlise de sistemas logsticos o de auxiliar a direo da empresa a esquematizar as opes do sistema com a finalidade de analisar as caractersticas de custo/eficcia destas opes, com relao poltica logstica da administrao. A anlise de sistemas logsticos pode tambm contribuir para a manuteno e aperfeioamento do sistema logstico, atravs da anlise das caractersticas operacionais do sistema existente, e pela busca do aperfeioamento, atravs da introduo gradual de novos equipamentos ou conceitos tcnicos.
2.2. Utilizao dos Sistemas de Informaes Gerenciais
Os Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) podem ser definidos como um conjunto de procedimentos que coletam, processam, armazenam e disseminam informaes para o suporte na tomada de decises e para controle gerencial. Um sistema de informaes gerenciais tem como entradas, fontes de dados internas e externas organizao. A mais importante fonte interna o prprio sistema de registro das transaes e operaes dirias ocorridas dentro da organizao, podendo, - e devendo - , incluir as fontes geradas pela entidade "fornecedor".
Na figura 2 estamos apresentando, de maneira sinttica, um conjunto de elementos capazes de alimentar o SIG, possibilitando a ocorrncia eficiente de um controle sobre o processo de fornecimento.
As sadas tpicas de um sistema deste incluem relatrios peridicos, relatrios por demanda ou relatrios de exceo. Relatrios peridicos servem para o acompanhamento e controle sistemtico das aes da organizao, como por exemplo um relatrio de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior, colocado a disposio do gerente de suprimentos ou logstica, diariamente, na primeira hora da manh. Relatrios por demanda so emitidos ou desenvolvidos a pedido dos gerentes e visam atender uma necessidade de informao em particular, normalmente fora dos procedimentos padres de operao da organizao. Relatrios de exceo so automaticamente produzidos quando uma situao no usual ou requer uma ao/deciso especfica da gerncia. 4 Figura 2 - Elementos Para Composio de um Sistema de Controle de Processo de Fornecimento
Desempenho da Entrega do Fornecedor (Entrega Pontual , Entrega Completa, etc.) Demanda Sinalizada X Demanda Real
Paradas Programadas e Paradas No Programadas X Paradas Geradas por Ineficincia do Fornecedor Nvel de Estoque de Materiais e Produtos Acabados
Resultado do Controle de Processos = Nvel de Servios Logsticos
A partir da maior experincia com o uso dos SIGs logsticos, experincia acumulada desde a metade da dcada de 90, que foi possvel identificar algumas funes ou tarefas especficas que um sistema de informaes logsticas deve desempenhar, as quais podem ser resumidas da seguinte forma:
Planejamento: refere-se necessidade de informao que possibilita o planejamento apropriado da operao dos sistemas logsticos; Coordenao: refere-se facilidade de comunicao que tais sistemas proporcionam. Essa comunicao importante tanto interna quanto externamente no relacionamento com clientes, transportadores, fornecedores, etc; Monitorao e controle: funo que permite o acompanhamento e o controle das operaes logsticas; Operao (operacional): diz respeito a aspectos mais detalhados de informao e comunicao que so essenciais s atividades dirias.
3. ANLISE DA RELAO CLIENTE-FORNECEDOR
Somente a partir do exame das relaes cliente-fornecedor, que no estudo de Batista (Antonio Batista, 2000) estiveram classificadas como formais (atravs de um contrato) e informais (combinaes verbais) possvel entender as decises tomadas pela DSND ConsubS/A em conjunto com o SEBRAE/RJ que resultaram nos projetos de gerenciamento de cadeias de suprimentos atravs do uso de tecnologias como Processo Colaborativo CPFR 3 e Programas de Capacitao de Fornecedores (conforme encontra-se detalhado nos captulos 4 e 5 deste estudo).
Basicamente, aps a definio concreta da relao empresa-fornecedor como uma relao de convergncia de interesses mtuos na conquista de um objetivo estratgico, claramente delineado; DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ formataram um projeto de fortalecimento desta relao cliente-fornecedor, na qual o envolvimento e a interao se dariam atravs de um regime de intensa cooperao produtiva.
5 3 CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (Planejamento colaborativo visando um Sistema de Previso no Fluxo dos Dados de uma Demanda e Reposio de bens/servio neste fluxo). 3.1. A importncia do Fortalecimento da Relao Cliente-Fornecedor
A viso tradicional de compras admite que manter a concorrncia de preos entre vrios fornecedores, contribui para a reduo e/ou manuteno do nvel de preos dos materiais comprados. Tal viso baseia-se na hiptese de que se os fornecedores permanecerem sob a ameaa constante de perderem as encomendas conseqentemente sero obrigados a "segurar" ou reduzir seus preos para ganhar os pedidos.
Esse estilo de compras gera uma diversidade de controles burocrticos no setor, em funo da multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociaes de compra. No entanto, preciso considerar que comprar apenas baseado no preo no significa necessariamente menores custos, pois podem ocorrer aumentos significativos no custo total do material comprado devido a: rejeies, inspees, paradas de mquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e devolues. Ou seja, podem ocorrer custos adicionais que permanecem ocultos pela falta de preocupao ou deficincia em mensur-los.
3.2. Anlise dos Fatores de Desempenho do Fornecedor
Diversos fatores causam o baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles:
Quando a empresa insiste em negociar preos e demais condies de tal maneira que seus fornecedores no obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negcio;
Quando a empresa, por qualquer razo, retm informaes sobre o planejamento da produo e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente, poder afetar seu desempenho econmico financeiro;
Quando o pessoal tcnico no especifica detalhadamente as respectivas caractersticas do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde ser aplicado, para que o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte;
A empresa no compartilha seu conhecimento sobre as melhores prticas de negcios, de modo que o fornecedor no consegue melhorar ou manter um bom nvel tanto tcnico como comercial.
O comprador tradicional continua apostando na prtica tpica de efetuar concorrncias de compras baseadas em "leiles de preos ", utilizando-se para tanto, da habitual e estratgica ameaa de troca de fornecedores, resultando, conforme tem se observado, em uma sucesso contnua de reincios; isto , a existncia de um ciclo interminvel de entrada de fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e no agregam nenhum valor s relaes tcnicas nem comerciais para ambos os lados. As relaes decorrentes deste tipo de postura so de desconfiana, e, conseqentemente, as partes envolvidas so tratadas como adversrias, pois seus objetivos so opostos, tpicos da filosofia de curto prazo: voc perde eu ganho.
Os executivos da rea de suprimentos encontram dificuldades para implementar relaes de parceria. As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de fornecedores, de ambas as partes da prpria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor muitas vezes no tem claro 6 os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o trabalho de desenvolvimento e limita a gerao de fontes potenciais de suprimentos, o que reflete no desempenho competitivo da empresa. A definio clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperao na troca de informaes e o alto grau de profissionalizao so condies essenciais para se efetuar uma boa parceria. A parceria pode ser considerada como um estgio avanado do processo de cooperao entre empresas, para criar valor nos negcios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizaes decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relao, depender do empenho dos gestores do processo para consolid-la. Os resultados a serem obtidos podem ser significativos:
a. Transferncia de parte da fabricao para o parceiro. b. Desenvolvimento conjunto de projetos. c. Transferncia de mquinas para as instalaes do parceiro. d. Implantao de programas de otimizao de custos. e. Financiamento de projetos, mquinas e equipamentos. f. Melhoria de processos produtivos. g. Treinamento de pessoal. h. Consultoria tcnica e i. Aval financeiro para emprstimos junto a entidades pblicas e privadas.
3.3. Anlise das Vantagens Competitivas
Ao longo do tempo as vantagens vo surgindo naturalmente. Num ambiente de acirrada concorrncia, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimenso estratgica. Seu objetivo bsico dar orientao e suporte rea de suprimentos, mediante a avaliao e seleo de fontes potenciais de fornecimento, com o propsito de assegurar a conquista e a manuteno da competitividade da empresa. De modo amplo, desenvolver um fornecedor consiste na prestao de servios de consultoria e de acessoria, visando auxili-lo na identificao e anlise de problemas relacionados com polticas empresariais, organizao administrativa, adequao de mtodos e processos de fabricao.
Normalmente, esse um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para conhecer instalaes fabris dos fornecedores, trocar informaes para analisar sua capacitao tcnica e comercial e diagnosticar seus problemas, para recomendar medidas apropriadas, bem como prestar assistncia na sua aplicao.
3.4. Evoluo no processo de relacionamento Cliente-Fornecedor
Para efeito de estabelecimento de metas em termos de fortalecimento da relao cliente- fornecedor, DSND Consub S/A e SEBRAE/RJ tomaram por base o modelo de Martin Christopher (Christopher, 1997), articulado em quatro nveis de desenvolvimento, tendo uma viso da evoluo do relacionamento em termos mais globais.
Tabela 1 - Modelo Articulado em Nveis de Desenvolvimento PRIMEIRO NVEL SEGUNDO NVEL TERCEIRO NVEL QUARTO NVEL ABORDAGEM CONVENCIONAL MELHORIA DA QUALIDADE INTEGRAO OPERACIONAL INTEGRAO ESTRATGICA Slogan: "Compramos pelo melhor preo." Slogan: "Fazer a qualidade junto aos Fornecedores." Slogan: "O processo produtivo comea na casa do fornecedor". Slogan: "Fazer negcios juntos." 7 Um desdobramento dos nveis de evoluo no fortalecimento da relao cliente-fornecedor, e suas respectivas abordagens pode ser visto e comparado a seguir:
Primeiro Nvel (abordagem convencional) Prioridade aos preos e Abordagem/relacionamento entre adversrios em contraposio de interesses, baseado em relaes de fora; Avaliao de fornecedores quanto a preos e garantia (entregas, qualidade); Inspeo de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatsticas; Certificados formais e Controle por inspeo dos fornecedores.
Segundo Nvel (melhoria da qualidade) Prioridade Qualidade e Incio de relacionamento a longo prazo; Reduo do nmero de fornecedores; Incio da autocertificao de fornecedores; Compra de sistemas e no de componentes (com o controle por parte dos projetistas). Incio de fornecimento JIT.
Terceiro Nvel (integrao operacional) Controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais; Avaliao de fornecedores levando em conta a aptido dos processos; Alguns investimentos comuns em P&D; Programas de melhoramento com os fornecedores; Ampliao do JIT/incio de fornecimentos sincronizados; Sistemas de garantia da qualidade.
Quarto Nvel (integrao estratgica) Gerenciamento comum dos procedimentos de negcios. Avaliao global dos fornecedores (tecnolgica e estratgica). Feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor. Parcerias nos negcios com alguns dos fornecedores mais importantes. Feedback do mercado em tempo real com diagnsticos diretos do campo. Ampliao dos fornecimentos sincronizados. Acordos sobre estratgias e polticas em nvel mximo. Sistemas de garantia de Qualidade globais (integrados).
4. MODELO PROPOSTO: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM O USO DO PROGRAMA CAPACITAO DE FORNECEDORES DO SEBRAE
4.1. O programa do SEBRAE para fortalecimento da relao Cliente-Fornecedor
O Programa de Capacitao de Fornecedores um produto que o Sistema SEBRAE disponibiliza para empresas de grande porte que desejam fortalecer a relao com seus fornecedores, e estruturar sua cadeia produtiva. Entretanto, este programa restringe-se a fornecedores de micro e pequeno porte. Para efeito deste estudo, isto perfeitamente considervel em funo que as microempresas e empresas de pequeno porte representam cerca de 90% do total de empresas presentes na cadeia de suprimentos localizada no eixo Niteri-Maca, polo off shore do estado do Rio de Janeiro. 8 4.1.1. Objetivos do Programa proposto DSND Consub S/A
Promover a capacitao tecnolgica das micro e pequenas empresas (MPEs) fornecedoras ou parceiras da empresa; Capacitar as MPEs para que atendam aos requisitos de qualidade e produtividade formulados pelos departamentos da empresa; promover a efetiva sinergia entre a empresa e as MPEs fornecedoras, como elos que so da mesma cadeia produtiva.
4.1.2. Estruturao do Programa
A figura 3 representa a estruturao bsica do Programa de Capacitao de Fornecedores. O Programa Capacitao de Fornecedores esteve articulado sinergicamente, envolvendo na busca de aumento da competitividade, aumento da eficincia, reduo de custos e melhoria no nvel de servios, as instituies "Grande Empresa", no caso em particular analisado, a DSND Consub S/A, "Sebrae" e "Cadeia de Fornecedores".
Figura 3 - Estruturao Bsica do Programa Capacitao de Fornecedores do SEBRAE
4.1.3. Pressupostos Organizacionais Bsicos da Articulao
A concepo tecnolgica do Programa Capacitao de Fornecedores esteve baseada em seis caractersticas organizacionais em todas as fases de desenvolvimento. Estas caractersticas (pressupostos organizacionais bsicos), acabaram por reger os processos de articulao, relacionamento e envolvimento dos participantes com o programa (figura 4).
Figura 4 - Pressupostos Organizacionais do Capacitao de Fornecedores do SEBRAE 9 4.1.4. Plano de Fortalecimento da Rede de Suprimentos DSND Consub S/A
Para orientar as empresas na forma como poderiam tratar seu relacionamento com fornecedores, obtendo para si vantagens competitivas de qualidade, custos, tcnica, etc., foi necessrio recorrermos s seguintes etapas de desenvolvimento de fornecedores:
Tabela 2 - Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Pr-seleo das Fontes Potenciais Avaliao Tcnica, Comercial e da Gesto Empresarial Diagnstico Elaborao do Plano de Desenvolvimento
Etapa 1: Pr-seleo das Fontes Potenciais
A pr-seleo consistiu na coleta de informaes tcnicas e comerciais sobre o fornecedor, tais como: produtos que fabrica, tipos de mquinas que possui, principais clientes e fornecedores, data da fundao, nmero de funcionrios da rea de produo, controle de qualidade, engenharia, etc. Esta coleta de informaes foi efetuada atravs do preenchimento de um formulrio encaminhado ao fornecedor. Para avaliar este potencial foi feita uma visita, til para esboar o roteiro da avaliao tcnica que seria feito posteriormente.
Etapa 2: Avaliao Tcnica, Comercial e da Gesto Empresarial
A avaliao tcnica de fornecedores operou como uma ao preventiva em que o comprador, atravs do exame de evidncias objetivas, passou a assegurar-se de que o fornecedor continuaria apto a fornecer um determinado material com a qualidade requerida.
Planejamento para a avaliao tcnica: Dentre as atividades tpicas do planejamento da avaliao tcnica estiveram sendo aplicados:
a. Estudo das caractersticas especficas do material atravs da anlise e interpretao de normas tcnicas, livros, catlogos, ou outras publicaes tcnicas; b. Estudos de processos de fabricao e de controle de qualidade do material. c. Estabelecimento dos padres de garantia/controle da qualidade que dever ser exigido ao fornecedor; d. Preparao de uma lista de verificao (check list), para facilitar a execuo da auditoria nos sistemas de garantia/controle da qualidade, averiguao da capacitao fabril e a anlise do potencial de engenharia do produto; e. Preparao do programa seqencia das atividades que sero desenvolvidas durante a avaliao; f. Comunicao ao fornecedor da data, dos objetivos e dos nomes dos avaliadores.
Aspectos considerados na avaliao: A metodologia empregada na avaliao tcnica consistiu no exame da capacidade fsica e de produo, em termos de projeto do produto, sistemas de gesto da qualidade, de quantidade, organizao industrial, normalizao tcnica, laboratrios de ensaios e testes, tecnologia utilizada e grau de nacionalizao, nvel da equipe tcnica, tipo e estado das mquinas e 10 equipamentos, manuteno de equipamentos, instrumentos de medidas, aspectos referentes higiene e segurana do trabalho, ptios, depsitos e condies de armazenagem.
A avaliao comercial visou conhecer os aspectos mercadolgicos, anlise do volume de vendas do material, estratgias de comercializao adotadas pelo fornecedor, suas fontes de suprimentos de matrias-primas, suporte em termos de assistncia tcnica, idoneidade junto aos bancos e entidades governamentais de financiamento, etc.
Em relao gesto empresarial, a avaliao concentrou-se na capacidade e responsabilidade da direo da empresa, em relao existncia ou no de planos estratgicos, polticas de gesto dos recursos humanos, planos de investimentos, polticas da qualidade.
Emisso do laudo de avaliao tcnica: Os resultados da avaliao tcnica foram expressos pela DSND Consub S/A em um laudo til para a elaborao do diagnstico SEBRAE/RJ, subsidiando a elaborao do plano de desenvolvimento do fornecedor. A emisso do laudo - feita atravs de um sistema de pontuao - teve atribudo um peso relativo, em funo da estrutura da empresa avaliada e do material a ser comprado.
Etapa 3: Diagnstico
As inspees consistiram em uma anlise minuciosa dos dados obtidos para determinar os pontos fortes e fracos nos sistemas organizativos da empresa.
Neste processo a participao de representantes do fornecedor permitiu uma anlise conjunta com o cliente, verificando oportunidades de melhoria em seus sistemas, promovendo reflexos positivos para estabelecer relaes de parceria. Os diagnsticos consistentes converteram-se em instrumentos de alta valia para a implantao e o aprimoramento do sistema de qualidade do fornecedor.
Etapa 4: Elaborao do Plano de Desenvolvimento
O plano de desenvolvimento DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ foi elaborado por uma equipe composta por membros da Consub e do fornecedor. Eles analisaram o diagnstico, priorizando as aes necessrias para o estabelecimento das melhorias dos sistemas organizativos do fornecedor. Os planos de melhoria contemplaram aes, em fases, referentes a:
a. Palestras. b. Cursos de formao. c. Treinamentos. d. Visitas tcnicas s instalaes do cliente. e. Visitas tcnicas s instalaes de outros fornecedores do cliente. f. Execuo de estudos de racionalizao de processos. g. Criao de programas especficos de qualidade e produtividade. h. Estudos de rearranjo do lay-out industrial. i. Implantao de programas de eliminao de desperdcios, etc.
11 5. UM ESTUDO DE CASO DO MODELO PROPOSTO: O PROGRAMA CAPACITAO DE FORNECEDORES DO SEBRAE EM PARCERIA COM A DSND CONSUB S/A
5.1. Perfil da Grande Empresa : DSND Consub S/A
Com uma sede de 20 mil m2 na Ilha da Conceio, Niteri, estado do Rio de janeiro, hoje a empresa se destaca nas reas de Oceanografia, Geofsica, Survey, Manuteno e Lanamento de Cabos Flexveis, Linhas Rgidas e Flexveis, Operaes Navais e demais aplicaes de tecnologia subaqutica civil (leo e gs) e militar.
A DSND CONSUB S/A possui bases operacionais nas cidades de Maca-RJ, Vitria-ES, Aracaj-SE, Natal-RN, Paracur-CE e So Luiz-Ma, permitindo a empresa de capital noruegus a conduzir operaes navais e offshore ao longo dos 8.000 Kms da costa brasileira.
Segundo a edio do Balano Anual publicado pela Gazeta Mercantil em julho de 2000, contendo referncias aos principais grupos conglomerados atuantes no Brasil (311 holdings e 8.459 empresas), a DSND CONSUB S/A obteve a 1 classificao na categoria "Servios Diversos" do setor de Construo.
Entre as principais reas de atuao da DSND Consub S/A destacam-se os seguintes projetos regulares e outros especiais em andamento:
Embarcaes Especiais: Integrao, mobilizao e operao de embarcaes especiais como ROV Support vessels (operao de veculo por controle remoto e intervenes submarinas), Diving Vessels (operaes de mergulho e levantamentos oceanogrficos em profundidade at 3.000 metros) e Pipe Laying Vessels (lanamentos de linhas flexveis);
Modfrag: Modernizao das Fragatas da Marinha do Brasil, com desenvolvimento e produo de hardware, sistemas de combate, adaptaes de obras navais e logstica;
Tecnologia OffShore: Projeto e fabricao de sistemas de robtica, vasos de presso, hidrulica e equipamentos para produo e explorao de hidrocarbonetos em lminas d`gua profundas.
5.2. Diagnstico Especfico Sobre a Cadeia de Suprimentos
Visando estabelecer o raio de ao sobre a cadeia de suprimentos, tanto em termos de gerenciamento, como no que tange a eixo geogrfico, o Sebrae e a DSND Consub S/A definiram primeiramente um "cinturo de fornecedores" entre Niteri e Maca, e elencaram um conjunto de demandas crticas, a saber:
Caldeiraria, Fina e Pesada, R$ 2.000.000 / ano Mecnica, Eltrica e Eletrnica, R$ 800.000 / ano Peas Soldadas e Usinadas (AISI 4140, SCR 50 e ASTM A36), valor no estimado Tubos/Ao Inox (AISI 316L / 16mm), valor no estimado
12 Aps estas etapas, foi aplicado um novo diagnstico em conjunto com as reas internas (requisitantes de bens e servios), consideradas no processo como "clientes da logstica". Os grficos 1 e 2 retratam os resultados deste diagnstico.
Grfico 1 - Principais Dificuldades para Contratao Dentro do Cinturo de Fornecedores. Grfico 2 - Principais No Conformidades Dentro do Cinturo de Fornecedores.
5.3. Plano de Ao
Realizado o cruzamento para identificao dos fornecedores responsveis pelo abastecimento s demandas consideradas como crticas, estabeleceu-se a posio de um organismo independente, denominado "Grupo Gestor", constitudo por representantes da rea de Capacitao de Fornecedores do Sebrae com base em Niteri, da rea de Logstica e Suprimentos da DSND Consub e igualmente representantes das empresas fornecedoras cadastradas no sistema.
Com base na interpretao do diagnstico, coube ao Grupo Gestor a elaborao do Plano de Ao (conforme tabela 3) e que acabou por definir as seguintes metas de Capacitao de Fornecedores:
Ampliar a base de fornecedores com certificao ISO, ou dotados de dispositivos de um sistema de implantao de um pr-sistema de Gesto pela Qualidade, dando nfase aos Requisitos do Sistema da Qualidade 4.3, 4.17 e 4.19 (Norma de referncia - NBR ISO 9001:94);
Ampliar a base de fornecedores capazes de apresentar mecanismos de Suporte Tcnico e Garantia aps o fornecimento;
Ampliar a base de fornecedores com extrema Disponibilidade de Recursos e extrema Velocidade na Mobilizao de Mo-de-Obra para atender solicitaes de urgncia.
13
Tabela 3 - Plano de Ao do Programa de Capacitao de Fornecedores Semana A Semana B Semana C Semana D Semana A/E
Ms 1
Integrao do Grupo/ Nivelamento Conceitual Poltica da Qualidade Preparao Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000 Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000
Reunio Grupo Gestor
Ms 2 Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000 Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000 Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000 Poltica de Garantia da Qualidade Requisitos ISO 9000
Reunio Grupo Gestor
Ms 3 Poltica de Meio Ambiente, Aspectos e Impactos Ambientais
Poltica de Segurana no Trabalho, NR7, NR9 e NR15 Poltica da Qualidade Atendimento a Clientes Poltica da Qualidade Atendimento a Clientes
Poltica da Qualidade Manual da Qualidade
Ms 4 Poltica da Qualidade Manual da Qualidade Poltica da Qualidade Manual da Qualidade
Reunio Grupo Gestor Reunio Grupo Gestor Resultados
6. RESULTADOS DO PROGRAMA CAPACITAO DE FORNECEDORES COM A DSND CONSUB S/A E CONSIDERAES FINAIS
Avaliando os resultados obtidos junto aos fornecedores de 1 camada da DSND Consub S/A, participantes do Programa de Capacitao de Fornecedores realizado em 2000, percebe-se claramente que a recuperao dos setores produtivos constitudos por fornecedores setoriais ou regionais, ocorre em uma sequncia intimamente relacionada com a aplicao de modelos sistemticos de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos, semelhantes ao proposto neste estudo.
Apesar de sua tangibilidade complexa , alguns resultados do Programa de Capacitao de Fornecedores com a DSND Consub S/A puderam ser medidos e encontram-se expostos na tabela 4.
Ainda que, conforme pudemos observar, determinadas cadeias produtivas ligadas ao setor off shore (reparo naval por exemplo) permanecem em forte dependncia do equilbrio da taxa de cmbio e do aprofundamento das medidas de ajuste fiscal - a comear pela reduo da incidncia cumulativa de tributos atrelados a produo - o fato que um conjunto considervel de necessidades correntes de desenvolvimento j se encontra sendo atendido por intermdio de iniciativas de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos da DSND Consub S/A. 14
Tabela 4 - Resultados Medidos Pelos Fornecedores da DSND Consub S/A no Programa de Capacitao de Fornecedores
Aumento mdio da rea til em cerca de 30% (principalmente em reas como recepo, montagem e expedio);
Percepo de uma Reduo mdia de 60% no ndice de Reclamaes Externas;
Reduo mdia de 6% no set up (preparao de equipamentos/pessoal) para fabricao;
Aumento percebido de 70% na utilizao de Matrizes de Responsabilidades e Fluxogramas de Processo por parte da liderana das empresas fornecedoras;
Melhor interpretao das Normas de Segurana do Trabalho e Permisses para Trabalhos Especiais.
Pela perspectiva da Grande Empresa, no caso do modelo estudado em questo, a DSND Consub S/A, fica evidente o ganho adquirido em termos de consistncia de sua cadeia de suprimentos de 1 camada, apesar de ser este resultado, de tangibilidade muito mais complexa. Ao implantar o Programa de Capacitao de Fornecedores do Sebrae como forma de gerenciamento de sua cadeia, a DSND Consub S/A procurou estabelecer no mercado um diferencial competitivo com foco na competio entre cadeias de abastecimento, o que vem habilitando a empresa continuamente, como uma das principais colaboradoras da PETROBRS na rea de construo submarina, a exemplo das instalaes de componentes nos 3 primeiros poos no campo do Roncador, e dos sistemas de pressurizao, fechamento, energia e controle do Laboratrio Hiperbrico encomendado pelo Centro de Pesquisas da PETROBRS no ano de 2000, evidenciando assim ter adquirido uma nova fonte de Vantagem Competitiva.
15
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALLOU, RONALD H.. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, RONALD H.. Logstica Empresarial Control y Planificacin. Madrid: Editora Diaz de Santos S.A ., 1994.
BASSO, JOS LUIZ & LIMA, MARIA APARECIDA BRANDO. TAG Times Autogerenciveis. So Paulo: IMAM, 1994.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
HUTCHINS, DAVID. Just in Time. So Paulo: Atlas, 1993.
JONES, DANIEL T. ROOS, DANIEL & WOMACK, JAMES P. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
MAGEE, JOHN F. Logstica Industrial: Anlise e Administrao dos sistemas de suprimento e distribuio. So Paulo: Pioneira Administrao e Negcios, 1994.
REVISTA ISTO . "Revoluo Industrial" , pp. 142-144., outubro, 1996.
REVISTA TECNOLOGSTICA. "Mineirizao viabiliza Just in Time na Fiat", pp. 6-14., novembro/dezembro, 1996.
SILVA, JOO ESMERALDO DA SILVA. "As Relaes entre Fornecedores e as Montadoras automobilsticas na dcada de 90". Dissertao de Mestrado. Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. So Paulo, 1997.