Unidad N2

Tema 1. Anlisis de despilfarros

C Co on nc ce ep pt tu ua al li iz za ac ci i n n
Se inicia por introducir y familiarizar el tema
del despilfarro, Qu es?, A dnde lleva?,
Por qu existe? y Debe ser eliminado o
minimizado?
Se entiende como despilfarro todo aquello
que sea distinto a la calidad mnima de
equipo, tiempo laboral, materiales y piezas
absolutamente esenciales para la produccin.
La anterior definicin aclara que una
empresa debe obtener un producto o servicio
con el mnimo de recursos, pero
satisfaciendo al cliente. Aquellas cosas o
acciones que sean adicionales,
improductivas y que no sean requeridas por
el usuario, son despilfarro.
La accin en la que las organizaciones deben encaminarse est en agregar valor
al producto; esto significa hacer lo realmente importante para el cliente, lo dems
carecer de trascendencia; de manera que en vez de adicionar valor, se estar
aadiendo costo y eso equivale a despilfarro.
Idealmente en un proceso productivo, esto no debera ocurrir, sin embargo,
muchas veces es imposible lograrlo debido a que algunas actividades que no
agregan valor, son absolutamente necesarias por las mismas caractersticas del
proceso. Lo importante ser entonces minimizar el impacto de aquellas que no
agregan valor.
A menudo tcnicamente la reduccin de costos es compleja o requiere de
decisiones y cambios de cierta importancia y queda por tanto, fuera del propsito
de ste anlisis tratar sobre ello, por ende, se har nfasis en esos aspectos
cercanos que no requieren cambios organizativos, grandes decisiones y sobre los
cuales se puede actuar directamente, los despilfarros.


Es necesario distinguir entre estos dos conceptos antes de pasar al anlisis:
Costo: lo que cuesta hacer una cosa apta para su uso (materiales, tiempo,
energa y dinero).
Despilfarro: el gasto excesivo, superficial y, que por innecesario, se debe eliminar.
V Va al lo or r a ag gr re eg ga ad do o d de e l la as s a ac ct ti iv vi id da ad de es s o o p pr ro oc ce es so os s
En las empresas hay tres tipos de actividades o procesos:
1. AVA: son aquellas con valor agregado
para el cliente, se clasifican en:
a) Actividades de transformacin de
insumos para la generacin o
produccin de bienes o servicios.

b) Aquellas generadoras de un plus
para la empresa y los consumidores.
2. AVE: comprende las actividades o
procesos con valor agregado para la
empresa, tambin son calificadas como
actividades de apoyo sin valor agregado.
3. ASVA: constituidas por actividades o
procesos sin valor agregado.
El objetivo es incrementar las actividades con valor agregado como el porcentaje
del total de acciones o recursos utilizados, controlar y reducir las actividades de
apoyo o con valor agregado slo para la empresa y eliminar las actividades o
procesos carentes de valor agregado.
Cmo se pueden eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como
consecuencia de las preguntas por qu es necesario? y cul es el objeto?,
sirven para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarias.
Cmo se pueden combinar? Las respuestas a las preguntas Dnde?,
cundo? y quin?, ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha
sido posible su eliminacin.


Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones,
recorridos, almacenajes y demoras.
Cmo se puede reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden
combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra manera ms correcta. Las
respuestas dadas a las preguntas dnde?, cundo? y quin?, conducen
igualmente a reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, as como operaciones de carga y descarga.
Cmo se puede simplificar? Si no es posible eliminar, combinar, ni reordenar,
an queda la posibilidad de simplificar el mtodo para que se haga de forma ms
fcil, menos peligrosa o costosa, entre otras.
Las respuestas sobre Cmo?, indican el modo de poder hacerlo.

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos
disponibles. Como organizacin los niveles de rentabilidad y crecimiento son
directamente proporcionales a los estndares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios, es
necesario identificar en qu lugar de la empresa se produce tal desperdicio o
despilfarro. La manera ms sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
con valor aadido y el de sin valor aadido, o entre el trabajo til y el que no lo es.


El verdadero trabajo con valor aadido es el que se incorpora directamente al
beneficio del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las
operaciones que cambian de forma los materiales, como los procedimientos de
troquelado, prensado, soldadura, mecanizacin, montaje o pintura, todos son
tratamientos que aaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo
entre intervenciones no representa ningn valor aadido porque aumenta el coste
del producto, pero no su valor. Un procesado continuo aade valor a medida que
la materia prima va reconvirtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo,
la separacin del aire entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como
muchos procesos qumicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado
continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades
que no tienen valor aadido y que, en cambio, aumentan los costos.
Entre las generadoras de plus econmico estn:
Investigacin y desarrollo.
Diseo.
Investigacin de mercado.
Servicios posventas.
Ventas.
Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los
costos del proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de
diseo, como de estudios de mercado. Cmo se pueden satisfacer mejor sus
necesidades sin investigar cules son.
Decir que Investigacin y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente
como postulan algunos consultores, es errneo, y si no pregunte a alguien que
padezca una enfermedad Qu consecuencias tiene para l los resultados de
tales investigaciones? Adems el resultado del desarrollo tiene un valor
econmico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos costos).
En cuanto a la faz de investigacin y desarrollo (I&D), no slo se debe pensar en
la generacin de nuevos productos o servicios, sino tambin en la invencin de
procesos productivos que permitan mejores niveles de calidad y costos, logrando
de esta otra forma mayores niveles de satisfaccin en los usuarios o
consumidores.
En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseo de productos.
Muy poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad,
la situacin est cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el
diseo de procesos para manufactura o servicios es tan importante como el diseo


de productos. De hecho, a menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia
y naturaleza innovadora de los procesos de manufactura o servicios.
El servicio posventa resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de
consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos
servicios.
Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por Internet, el concepto de vendedor
actualmente trasciende la mera toma de pedidos para convertirse en un
solucionador de problemas para el cliente, sumndole a esto el contacto de la
empresa con el mercado.
Entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades
de soporte) se deben mencionar las de diseo de herramientas, las de
programacin, control de calidad, estudio de trabajo, planificacin, organizacin,
direccin, programacin de produccin, entre otras.
Inmediatamente debajo se encuentran las actividades que no generan valor
aadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y
errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas
para actividades que no producen valor aadido. Los desechos, la repeticin de
trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones,
la sobreproduccin, las inspecciones, las administrativas burocrticas, que si bien
son valiosas para el funcionamiento de la empresa, no generan valor directo para
el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un plus econmico.
Tambin se encuentran dentro de esta calificacin, las actividades de transporte
interno (el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa),
los almacenamientos, las supervisiones y toda otra actividad que consumiendo
recursos, no genera valor aadido para el cliente.
C Co on ns se er rv va ac ci i n n d de e l la a e en ne er rg g a a
Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energa. La energa es el poder para
hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo til, ya que sino
lo es, no tiene valor aadido. Entre menos energa se necesite para completar una
tarea determinada, ms alta ser la productividad de sta. En una fbrica pueden
reconocerse una serie de categoras comunes de despilfarro, las cuales son
bsicamente independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los
procesos que se emplean.




Nueve categoras de derroche
1. S So ob br re ep pr ro od du uc cc ci i n n: : es la prctica de
hacer ms de lo que se necesita y
ms de lo que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas
de talla mundial estiman que sta es
la peor de todas las categoras de
despilfarro. Entre las causas de
sobreproduccin cabe citar:
previsiones poco cuidadosas,
permitir derroches y la repeticin de
un mismo trabajo, cantidades en
lotes, utilizacin de mquinas,
acumulacin de stocks, mantener al
personal ocupado y una deficiente
programacin de la produccin. La
sobreproduccin, planificada o no, es
el resultado de una falta de control
eficaz de los procesos de fabricacin,
sta tambin utiliza recursos que no
se convierten inmediatamente en
una salida, generando ingreso de
fondos para la empresa.

2. Existencias: todos los materiales, componentes y productos acabados
almacenados como existencias pierden valor. Las causas de existencias
excesivas pueden ser, entre otras: sobreproduccin, mala previsin de
ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente
planificacin de produccin, stocks mximos y de seguridad, tolerancia de
restos y de piezas repetidas, tiempos de planificacin demasiados largos,
cuellos de botellas en la produccin, entrega tarda de materiales, mal
control de materiales almacenados, problemas de calidad, indebido control
de la documentacin y obsolescencia de los productos. Las existencias
excesivas son todo un catlogo de incompetencia gestora y una de las
mayores prdidas de recursos.


3. M Ma an ni ip pu ul la ac ci i n n e ex xc ce es si iv va a d de e l lo os s m ma at te er ri ia al le es s: : es el resultado de una
exageracin de existencias. Mientras mayores sean las existencias, ms
manipulacin de material ser necesario para su mantenimiento. Una mala
disposicin de la planta representa un aumento significativo en la utilizacin
de material. Ello no debe solucionarse automatizando los procesos de


manipulacin, sino superando las causas del exceso de utilizacin,
mediante la reduccin drstica de las existencias.

4. E Es sp pe er ra as s: los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el
personal est a la expectativa de instrucciones, es que la direccin es
deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificacin, cargas de
trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala
calidad, entregas tardas, materiales perdidos y mala supervisin.

5. P P r rd di id da as s d de e t ti ie em mp po o: : s los componentes no estn diseados y hechos con
la correccin que exige un montaje fcil, habr unas prdidas de tiempo
excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal perder
tiempo en el acoplamiento de los elementos. Los errores continuos en poner
a punto una mquina es un indicador de que el desarrollo no se halla bajo
control. Una falta de comprensin en la variacin del procedimiento es la
causa principal de prdidas de tiempo, debido a la reaccin que se produce
ante una inesperada alteracin que no puede cambiarse, sin modificar antes
el proceso.

6. M Mo ov vi im mi ie en nt to o e ex xc ce es si iv vo o: una estacin de trabajo mal diseada es la causa de
que los empleados malgasten energa en movimientos innecesarios. Si la
bodega y los lavabos estn situados demasiados lejos del lugar normal de
trabajo, el personal tendr que andar centenares de kilmetros innecesarios
a lo largo del ao. Las herramientas, los equipos, los materiales y las
instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo deben colocarse en el
lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa.

7. P Pi ie ez za as s d de ef fe ec ct tu uo os sa as s: el tiempo y los recursos que
se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca
se recuperan. Las imperfecciones de estas partes
son la principal causa de interrupciones en la
marcha de los procesos. El coste de los
desperfectos es an ms alto cuando es el cliente
externo quien los descubre.

8. E Eq qu ui ip pa am mi ie en nt to o d de ef fe ec ct tu uo os so o: : un equipamiento mal
diseado o con un sostenimiento deficiente
contribuye mucho a los defectos de produccin, a la interrupcin del ritmo
de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben instaurar el
mantenimiento productivo total, cuya finalidad es cero rupturas. Cada vez se
incorporan ms a los equipos de produccin, dispositivos de
autodiagnstico para controlar las condiciones del proceso y avisar el
momento en que se necesita un mantenimiento preventivo.


9. E Eq qu ui il li ib br ri io o e en n l la a c ca ar rg ga a d de e t tr ra ab ba aj jo o: son muy pocas las compaas
convencionales capaces de lograr una distribucin equitativa de la carga de
trabajo entre todas las personas de la organizacin. Siempre hay sujetos o
departamentos que normalmente tienen ms ocupaciones que otros y por
aadidura el resultado final es que hay que emplear a ms personas y que
los esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo son mayores.
Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en
contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas, fallando de esta
manera la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la
estructura formal de la empresa (o bien una legislacin laboral que impide la
polifuncionalidad de los empleados u obreros), ya que en vez de animar al
personal a moverse libremente por los departamentos o a travs de las
barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los
empleados ven limitados sus mbitos de desempeo.
En las empresas convencionales, la utilizacin de recursos que sobrepasan lo
realmente necesario, es una de las causas ms corrientes de despilfarro. Caen en
este defecto las direcciones de organizaciones cegadas por la tecnologa, como
por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para cumplir unas
necesidades simples. Ese uso de espacio excesivo es tambin una de las grandes
causas de derroche de energa, esto hace que muchas veces las empresas
tengan que invertir en obras adicionales para alojar las deficiencias de la
compaa. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposicin de
plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio
institucional pueden conducir a una expansin que nada hace en pro de mejorar la
productividad.










Control del documento

Nombre Cargo Dependencia Fecha
Revisin
Lina Lorien
Rivera Cruces
Instructor
virtual


Centro de
Gestin
Agroempresarial
del Oriente.
Regional
Santander

Diciembre
de 2012
Adaptacin Rachman
Bustillo
Martnez
Guionista
Lnea de
Produccin
Centro
Agroindustrial.
Regional Quindo
Mayo de
2013
Andrs Felipe
Velandia
Espitia
Guionista
Lnea de
Produccin
Centro
Agroindustrial.
Regional Quindo
Mayo de
2013