Elaboracao Avaliacao Projetos GPM - PDF Sblinhado

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Especializao em Gesto Pblica Municipal
ELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS
Sandra Ins Baraglio Granja
2010
2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e
gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o
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A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao
expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos
1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
G759e
Granja, Sandra Ins Baraglio

Elaborao e avaliao de projetos / Sandra Ins Baraglio Granja. Florianpolis :
Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2010.
122p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-066-7
1. Administrao de projetos. 2. Projetos Elaborao. 3. Projetos-Avaliao.
4. Administrao pblica Participao do cidado. 5. Educao a distncia.
I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade
Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 65.012.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPFLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
Celso Jos da Costa
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Liliane Carneiro dos Santos Ferreira
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Joselino Goulart Junior
COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTORA DO CONTEDO
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenao do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Andreza Regina Lopes da Silva
Denise Aparecida Bunn
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Igor Baranenko
Projeto Grfico e Editorao
Annye Cristiny Tessaro
Reviso Textual
Barbara da Silveira Vieira
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Jaqueline Santos de Avila
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea
educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias
instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est
enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao
de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000
professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e
Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema
Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo
desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa
Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse
programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes
(Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e
visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos
brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do
Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de
Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas
de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram
na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos.
Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e
pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas
abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa
incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e
culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um
material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao
Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9
Unidade 1 Definio de conceitos bsicos referentes ao projeto e sua
contextualizao na gesto municipal
Dialogando com os conceitos.............................................................................15
Contextualizao do projeto na gesto pblica......................................................23
A intersetorialidade nos projetos locais.........................................................29
Participao dos cidados em projetos......................................................37
Avaliao de demandas e o desenvolvimento local..............................................45
Etapas de um projeto....................................................................................51
Seu incio.................................................................................................53
Verificao de alternativas ou viabilidade....................................................54
Fase de aprovao...........................................................................................57
O planejamento do projeto............................................................................58
Previso de relatrios..................................................................................66
Sua implementao ou execuo.................................................................66
O controle do projeto....................................................................................67
Avaliao (replanejamento)..........................................................................67
Seu encerramento..........................................................................................68
Elaborao e Avaliao de Projetos
Unidade 2 A lgica interna das etapas de um projeto

Controlando as etapas de um projeto...................................................................75
Indicadores: monitoramento e avaliao do projeto.....................................84
Gerenciamento do projeto......................................................................94
Gestor do projeto e equipes...................................................................98
Concluso formal de um projeto...................................................................102
Recomendaes.............................................................................................106
Consideraes finais ...............................................................................118

Referncias ........................................................................................................119
Minicurrculo........................................................................................................122
Apresentao
APRESENTAO
Caro estudante,
Nesta disciplina Elaborao e Avaliao de Projetos,
convidamos voc para um dilogo sobre as possibilidades de
elaborar um projeto que possa colaborar com a melhoria de seu
municpio.
Houve, nos ltimos tempos, gradativas transformaes dos
papis dos entes da Federao: os municpios, os Estados, a Unio
e o Distrito Federal, que passaram a assumir novas funes e a
lidar com situaes inditas e muitas vezes complexas. Um exemplo
dessas novas funes a prestao de servios de assistncia social,
que vem sendo realizada por meio de entidades sociais, como
creches, casas para idosos, servios para pessoas portadoras de
condies especiais, assim como a implantao e a implementao
de polticas pblicas, sejam na rea da sade, da educao, da
segurana, sejam na da habitao etc.
Para lidar com esse novo cenrio de transformaes que vem
se desenrolando desde 1990, quando a gesto pblica passou por
inmeros debates, promovendo um repensar e uma gradativa
incorporao de novas ferramentas para governar, especialmente
a gesto municipal recebeu novas atribuies.
possvel que no municpio em que voc vive algumas
questes sejam resolvidas mais facilmente e outras nem tanto.
O processo de governar complexo e exige cada vez mais a
compreenso de vrias ferramentas que podem ser usadas pela
gesto municipal. Para o Poder Pblico Municipal, que no est
preparado para enfrentar a complexidade de seus problemas de
gesto, necessrio tambm o investimento em capacitao de seu
Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal
gestor que, de posse de adequadas ferramentas, pode potencializar

sua capacidade de contribuio e interveno na gesto local.
*Planejamento estratgico relativo tomada

de posio em relao ao
ambiente em que se est,
ao papel exercido nesse
ambiente e a uma viso
de
futuro,
com
posicionamento da organizao em relao ao seu

ambiente
externo.
olhar estratgico aquele que combina o olhar da

gesto municipal com a
realidade. Fonte: Elaborado pela autora.
Em decorrncia dessas necessidades da gesto pblica, os

projetos (que vamos definir na prxima seo) so necessrios para
que os gestores possam alcanar as mudanas de situaes
indesejveis (problemas que as cidades tm) dentro de sua respectiva
administrao. Ento, quando o gestor municipal faz essa leitura
da realidade local, seu papel de extrema importncia como ator
(ou gestor municipal) que colabora com o processo de governar e
com a melhoria de sua cidade, e tambm como cidado que reside
naquele municpio.
No processo de governar, o gestor municipal precisa entender
como o projeto se encaixa dentro do planejamento estratgico*
municipal. Ou seja, o planejamento estratgico apontar uma srie
de necessidades que o municpio poder realizar para melhor
atender seus cidados. Este fazer ou realizar o projeto. Ento,
o ideal que o projeto esteja vinculado ao planejamento estratgico.
E nesse momento que os projetos contribuem para o
enfrentamento de problemas de gesto: quando os projetos tm
correspondncia com a direo que a prefeitura quer seguir. Mas
lembre-se que a elaborao de projetos no a nica forma de
resolver problemas, somente uma das variveis. H outras variveis
que devem ser consideradas e esto vinculadas s outras disciplinas
deste curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal.
A disciplina Elaborao e Avaliao de Projetos oferece o
percurso possvel a ser realizado pelo gestor para a estruturao de
projetos e tem como objetivo convid-lo a aprender como, por que,
para que, em quais circunstncias, de que forma e com quais
variveis a construo de um projeto pode contribuir para o
aperfeioamento da gesto municipal e de seu desenvolvimento local.
Ao longo da disciplina sero apresentados exemplos que
podero contribuir para a reflexo prtica do assunto. Voc
encontrar indicaes e orientaes de estudo para o
aprofundamento ou a complementao de suas consultas.
Como h diversas possibilidades de formatao de projetos,
tambm existem ferramentas e metodologias que podem contribuir
10
Apresentao
com a sua estruturao. Assim, comentaremos algumas dessas

ferramentas e sugeriremos a escolha de uma delas nesta disciplina
a fim de que o estudante possa desenvolver seus prprios projetos
e ajudar sua cidade, como cidado e como gestor municipal.
Vamos tomar o exemplo de uma situao (vamos cham-la
de situao-problema), qual seja: um crrego que em pocas de
chuvas, transborda, causando dificuldades diversas. Mas por que
partir de um problema (ou situao-problema) para formatar
projetos? Segundo Matus (1996, p. 35):
A realidade gera problemas, ameaas e oportunidades. O
poltico trabalha com problemas e a populao sofre problemas. um conceito muito prtico, reclamado pela prpria
realidade [...]. Os problemas reais cruzam os setores [...].
No desenvolvimento desta disciplina, para refletirmos os

conceitos e a prtica, vamos usar esse exemplo e alguns outros.
O Poder Pblico local um grande receptor de demandas.
A natureza das reclamaes e das insatisfaes que chegam
prefeitura tem diversas origens, fatos, retricas, grupos de interesse.
Assim, importante que o gestor compreenda as demandas e as
insira dentro do planejamento governamental da prefeitura.
Na disciplina Planejamento Estratgico Governamental do
mdulo bsico, essa questo foi aprofundada, o que possibilitou a
voc identificar a importncia do planejamento estratgico para a
gesto local.
Antes de iniciarmos nossa discusso, procure saber se houve
ou est havendo planejamento estratgico em seu municpio. Essa
ser uma informao importante para voc, como gestor pblico,
trabalhar nesta disciplina. Tente ainda fazer uma lista do que voc
considera como situaes-problema em seu municpio, podendo
ser de qualquer rea, ou da rea que voc mais gosta: meio
ambiente, educao, segurana, abastecimento de gua, habitao,
servio de coleta de lixo, entre outros.
11
UNIDADE 1
DEFINIO
DE CONCEITOS BSICOS
REFERENTES AO PROJETO E
SUA CONTEXTUALIZAO NA
GESTO MUNICIPAL
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
Definir conceitos bsicos de projeto;
Contextualizar o projeto em sua prefeitura;
Aprender como, por que e quando se faz projeto;
Compreender o entrelaamento de vrias reas em um mesmo

projeto; e
Compreender a sequncia de um projeto.
14
Unidade 1 Definio de conceitos bsicos referentes ao projeto e sua contextualizao na gesto municipal
DIALOGANDO COM OS CONCEITOS

Caro estudante,
Nesta Unidade, discutiremos por que necessrio elaborar
um projeto e em quais contextos faz-lo. Nessa fase, a
definio dos conceitos bsicos usados para a elaborao
de projetos importante para podermos, assim, utiliz-los
de maneira adequada ao longo da disciplina. Tambm
veremos como as demandas locais so explicitadas e sua
interligao com o desenvolvimento local e conheceremos
o sequenciamento de um projeto, quais as etapas que o
compe.
Por fim, apresentaremos ao longo da Unidade vrias
indicaes de leituras e de stios para que voc possa
complementar seu estudo, o que contribuir para sua
reflexo e o ajudar a compreender como aplic-lo em sua
cidade.
Vamos l! Boa leitura e, em caso de dvida, no hesite em
consultar o seu tutor.
De uma cidade, no aproveitamos as suas sete ou setenta

maravilhas, mas a resposta que d s nossas perguntas.
talo Calvino
Nessa rea de elaborao de projetos, h muitas formas e

indicaes de como estrutur-los, diversas metodologias e
entendimentos diferenciados. Nenhum deles est mais correto do
que outro, entretanto, as definies que sero utilizadas nesta
disciplina levam em considerao que os projetos sero
desenvolvidos para a esfera municipal e destinados aos cidados.
importante que isso seja levado em considerao para que a
formatao do projeto respeite a lgica de como uma prefeitura opera.
15
Voc j ouviu as palavras projeto e programa?
Algumas pessoas as usam como sinnimas. Entretanto, esses

termos no so iguais. Ento, vamos fazer a primeira diferenciao
entre programa e projeto.
Para conhecer o
programa Bolsa Famlia,

acesse <http://
www.mds.gov.br/
bolsafamilia>.
Provavelmente a prefeitura de seu municpio tem algum

programa sendo executado. O programa Bolsa Famlia um
exemplo e talvez seu municpio seja um dos que trabalhem em
conjunto com a esfera federal nesse programa. De forma geral, um
programa composto por vrias etapas que so executadas e podem
ter muitos formatos de operao. Outro exemplo de programa com
vrios projetos o Fome Zero. Podemos verificar na Figura 1 os
quatro eixos articuladores, ou projetos, que compem o programa
Fome Zero: acesso aos alimentos; fortalecimento da agricultura
familiar; gerao de renda; e articulao, mobilizao e controle social.
Eixo 1
Eixo 2
Eixo 3
Eixo 4
Acesso aos
Alimentos
Fortalecimento
da Agricultura
Familiar
Gerao de
Renda
Articulao,
Mobilizao e
Controle Social
Figura 1: Programa Fome Zero do Governo Federal

Fonte: <http://www.fomezero.gov.br/programas-e-acoes>
Vamos observar a Figura 2 e ver como um programa

composto de projeto e atividade. Um programa pode conter tambm
subprogramas e um projeto pode conter subprojetos.
16
Programa
Problemas/
Oportunidade
Situao
Atual
Objetivo
Estratgia
Projeto
Atividade
Resultado
Aes
Recursos:
Humanos,
Financeiros,
Materias,
Normativos
Figura 2: Desenho de um programa com projeto

Fonte: Adaptada da Fundap (2005)
Agora que voc j conheceu a diferena entre programa e

projeto, vamos verificar as caractersticas de um projeto. Os projetos
tm um ciclo de vida, ou seja, so temporrios, como podemos
conferir na Figura 3. Eles precisam ter incio (que a demanda ou
a oportunidade, a situao inicial de um problema),
desenvolvimento e trmino. So destinados a solucionar ou melhorar
uma situao indesejvel, com caractersticas especficas, pois esto
vinculados a uma determinada situao-problema que tem causas
e consequncias respectivas.
17
Andamento
do projeto
Levantamento
da demanda,
incio do projeto
Desenvolvimento
Planejamento
Avaliao
Tempo
Encerramento
Figura 3: Ciclo de um Projeto

Fonte: Adaptada da Fundap (2005)
Os projetos so compostos de um conjunto de atividades

selecionadas capazes de realizar o objetivo (um propsito), em
determinado espao de tempo (o ciclo de vida do projeto, lembrase?), com a utilizao de determinados recursos.
Voc sabe quem pode elaborar projetos em seu municpio?
A prefeitura de sua cidade pode elaborar projetos sozinha,

ou com um, ou com diversos parceiros (vrios no mesmo projeto),
a saber:
com a iniciativa privada;

com grupos de interesse;
com organizaes no governamentais; e
com as comunidades, entre outros.
Ao elaborar o projeto, o papel de cada parceiro precisa estar
claro, bem como definidas as respectivas responsabilidades.
Considere que os projetos sempre tm apoiadores e opositores.
Vamos agora definir o que so recursos.
18
Recursos so os meios (ou insumos) utilizados para a

viabilizao do projeto, por exemplo:
Materiais: mobilirio da prefeitura, papel, caneta etc.

Organizacionais: as organizaes tm recursos. A prefeitura, por exemplo, tem uma srie de secretarias
vinculadas a si, cada uma com recursos prprios, no
somente oramento, mas uma projeo de sua fora,
de sua capacidade de realizao; da capacidade
instalada de uma determinada secretaria.
De pessoal: so os quadros de recursos humanos que

a prefeitura tem.
Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos,

patrimnio, entre outros.
Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que

uma pessoa tem, ou seja, que cada um de ns e tambm
as organizaes tm sobre vrias coisas e no tm
sobre outras.
Ambientais: podem ser reas de bem comum, como

rios, florestas etc; uma potencialidade de rea
preservada ou conservada de seu municpio.
De poder: so os recursos polticos. Imagine a Cmara

de seu municpio ou o secretariado, muitas relaes
estabelecidas entre esses rgos so relaes de poder.
Lembre-se que os projetos competem por recursos.
Mas o que significa realizar o objetivo de um projeto?
Significa projetar um futuro, delineando uma situao

considerada mais satisfatria do que a situao-problema que se
quer resolver inicialmente. Voc vai ouvir tambm a palavra
prognstico, que pode ser similar a projetar um futuro. Esse futuro
19
o futuro do projeto, ou seja, aquilo que queremos alcanar com a

realizao do projeto. um futuro que est determinado pelo prazo
que o projeto tem para sua realizao.
Mas como comear a estruturar um projeto?
De forma geral, a prefeitura sabe de antemo alguns dos

problemas que ir enfrentar no dia a dia de seu governo. Outros
problemas sero inditos. A natureza das reclamaes dos cidados
varia muito, podendo ser de natureza moral, de valores ou que
clamam por situaes bsicas, entre outras. O que est sendo dito
sobre o problema, como o problema est sendo exposto e visto e
como so apresentadas as reclamaes, ou como as demandas so
formuladas, todos esses aspectos so importantes para a
estruturao do projeto.
Ento, como explicar aquela situao indesejvel no seu

municpio?
Uma das formas de explic-la apontar uma situaoproblema que sempre pode ser vista como uma oportunidade.
Como os projetos tm caractersticas prprias comum que
vrias reas de conhecimento estejam envolvidas, isso tambm
implica compreender vrias reas de gesto no projeto.
Mas se a realidade de seu municpio complexa, com vrias

situaes-problema interligadas com outras situaesproblema, como separ-las? Se houver vrias situaesproblema prioritrias e consequentemente houver a
necessidade de elaborar vrios projetos, como faz-los? Como
saber qual projeto mais prioritrio do que o outro?
20
H vrias formas de priorizarmos os projetos e inmeros

critrios podem ser utilizados, desde critrios polticos, financeiros,
de viabilidade at critrios com base em uma escala do que mais
importante para o dirigente ou para a equipe que est definindo os
projetos de governo. Nesse sentido, voc encontrar a locuo
hierarquizao de prioridades que colocar o que mais
importante antes do que menos importante para o momento.
O gestor pode fazer a hierarquizao por meio de rodadas de
reunies tcnicas, ou de rodadas de negociaes, ou investigando as
viabilidades dos projetos (ainda vamos falar da questo da viabilidade).
E, por fim, ainda falta o dilogo com outros conceitos
importantes: ator, ator social ou ator partcipe. Podemos considerar
como ator o gestor municipal, que colabora com o processo de
governar de uma prefeitura. O ator social uma organizao ou um
agrupamento que, de forma estvel ou transitria, tem capacidade
de acumular fora, desenvolver interesses e necessidades e atuar
produzindo fatos em determinado contexto (MATUS, 1996).
H tambm o beneficirio ou o beneficirio final de um
projeto. Beneficirio final aquele (ou um grupo) que recebe os
benefcios do projeto ou aquela clientela que o projeto pretende
melhorar a qualidade de vida. Nas redaes de projetos o gestor
vai encontrar as palavras pblico-meta ou pblico-alvo. Esses
dois termos podem ser considerados como as populaes que
tambm sero beneficiadas com o projeto.
Nesta disciplina no utilizaremos a palavra agentes, que

so caracterizados como grupos de interesse. Vamos utilizar nesta
disciplina a palavra ator ou envolvidos em um projeto. O ator
aquele sujeito protagonista que portador de interesses, de
intenes, de motivaes, que controla recursos e contribui ou no
para o processo de governar.
Voc tambm encontrar

a palavra stakeholders.
Com essas consideraes acerca de programa e de

projeto importante ressaltarmos que ambos no
esto soltos na prefeitura. Pelo contrrio, os
programas e os projetos devem refletir o planejamento
estratgico do governo municipal.
21
Atividades de aprendizagem
Para verificar seu entendimento at aqui procure responder
as questes, a seguir. Em caso de dvida faa uma releitura
atenciosa do texto e, se ainda houver dvidas, consulte seu
tutor.
1. Para voc relembrar os conceitos tratados nesta Unidade, defina,

conforme sua compreenso do texto, os termos a seguir:
a) Programa:
b) Projeto:
c) Recursos:
d) Ator:
e) Situao-problema:
f) Beneficirios:
g) Ciclo de um projeto:
2. Idealize um projeto que voc gostaria de realizar, como gestor
municipal, e descubra se esse projeto estaria ou no vinculado ao
planejamento estratgico de seu municpio. Qual seria ele? Compartilhe sua ideia no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem
(AVEA) com seus colegas e tutor.
22
CONTEXTUALIZAO DO PROJETO NA
GESTO PBLICA
Para estruturar projetos em sua cidade, necessrio

conhecer a histria, a formao, as transformaes ocorridas, seus
indicadores econmico-sociais-culturais e seus problemas atuais,
bem como as questes que os cidados acham mais relevantes para
serem resolvidas. As especificidades histricas de sua cidade
apontam como e por que os problemas atuais se apresentam de
uma determinada forma. As relaes urbanas e rurais (quando
existem), os dados (geogrficos, estatsticos), o processo de
ocupao de sua cidade e as relaes culturais e sociais so aspectos
importantes a serem compreendidos.
importante tambm verificar o que j existe em termos
de projeto pretendido, quais so os conflitos existentes, se j houve
tentativa de resolver a situao
indesejada, entre outros fatores que
Plano Diretor
Saiba mais
se faam importantes. Tudo isso
Instrumento bsico para orientar o desenvolvimento
resulta em um mapa de
do municpio, ordenando sua expanso e planejanconhecimento de como est a
do a destinao e o uso de seus recursos em espaos
situao de sua cidade.
A Lei Orgnica do municpio
um importante instrumento para a
elaborao de projetos, assim como
o Plano Diretor. O Plano Diretor
uma lei municipal que organiza o
crescimento e o funcionamento das
e instalaes. uma opo pelo planejamento e pelo
fim da improvisao e das solues no planejadas.

Para saber mais sobre esses instrumentos acesse
<http://ww w.cidades. gov.br/secretarias-nacionais/
programas-urbanos/biblioteca/plano-diretor/textosdiversos/>. Fonte: Elaborado pela autora.
23
cidades, orientando os principais investimentos a partir de diversos

regulamentos das relaes urbanas com o objetivo de viabiliz-los.
Igualmente importante o Estatuto da Cidade, que rene
instrumentos da poltica urbana e regulamenta uma srie de temas
que so essenciais ao seu municpio. Talvez na sua cidade exista o
oramento participativo, que o processo em que a populao
discute e decide o oramento e as polticas pblicas, votando e
priorizando gastos e controlando a gesto municipal.
Verifique se essas ferramentas existem em seu municpio.

importante que voc, futuro especialista em Gesto Pblica
Municipal, saiba como elas funcionam. Vamos l! Pesquise,
consulte as disciplinas estudadas que tratam dessas questes,
por exemplo, Oramento Pblico e Plano Plurianual, elas
podem colaborar com a reflexo sobre o tema. As disciplinas
Plano Diretor e Gesto Urbana exploram com profundidade
esses assuntos to importantes ao seu municpio.
Os municpios brasileiros esto inseridos em um processo

histrico de complexificao da realidade, com variveis como o
desenvolvimento econmico, tecnolgico e comunicacional; com
as crises econmicas, polticas e institucionais, podendo elevar o
grau de incerteza do futuro. Incerteza que pode ser trabalhada por
intermdio do planejamento estratgico.
*Resultados so os benefcios
produzidos
para os cidados, traduzidos em indicadores e metas. Fonte: Elaborado pela autora.
24
O planejamento estratgico uma ferramenta potente, de

interveno orientada a ser utilizada na gesto local. instrumento
fundamental de governos e dirigentes para interveno em suas
respectivas realidades, produzindo resultados* para a melhoria
de vida de seus cidados. A Figura 4 demonstra como o processo
de planejamento dinmico e flexvel, no qual os planos constituem
momentos de documentao de acordos que servem avaliao e,
consequentemente, ao replanejamento. A dinmica de um ciclo
de retroalimentao, ou seja, a avaliao de um programa vai
alimentar o replanejamento para as correes necessrias.
Por exemplo, digamos que a avaliao de um programa

municipal sobre aleitamento materno identificou a participao de
todas as mes do permetro urbano, entretanto, o mesmo no se
deu com as mes do permetro rural. O monitoramento e a avaliao
da no participao das mes do permetro rural (quais motivos,
quais as causas da no participao etc.) levaro ao replanejamento
das aes desse programa, ou seja, muito provavelmente,
investigadas as causas da no participao, outras aes sero
oferecidas para que o programa cubra toda a populao de mes
em aleitamento.
Ciclo de Planejamento
Avaliao
Participao
Reviso dos
programas
E
P
A
R
Monitoramento
Impacto na Sociedade
Execuo dos
Programas
Planejamento
Expresso em Programas
Participao
Problema ou
demanda da sociedade
Figura 4: Ciclo de planejamento

Fonte: Adaptada de Fundap (2005)
Neste curso, voc

encontra vrias
disciplinas que tratam
Vejamos onde se encontra a palavra programa na Figura

4. Ela se encontra onde esto desenhadas as polticas pblicas. H
diversos formatos de polticas pblicas, vamos, ento, traar uma
ligao entre polticas pblicas, programas e projetos, como
demonstra a Figura 5:
do tema poltica pblica.

Em caso de dvida, faa
uma releitura atenciosa

de seu material, em
especial da disciplina
Polticas Pblicas.
25
Programas: Conceitos
Etapas de um Programa
Tempo
Concepo
Origens:
Polticas pblicas
Plano de Governo
Demandas da
Sociedade
Aprovao
Plano de ao de
programa
Planos de ao de
projeto
Execuo - Projetos
Etapa pr-operacional
(Indicadores de andamento)
Final do Projeto
Operao
Atividade - Rotina
(Indicadores de atividade
e de resultado)
Figura 5: Etapas de um programa

Fonte: Adaptada de Fundap (2005)
*Programas so compostos de projetos. Fonte:

Elaborado pela autora.
Seleo
Planejamento
Quais polticas pblicas e quais demandas da sociedade em

seu municpio esto inseridas na chamada fase de concepo?
Nesse momento de concepo so listadas vrias polticas
pblicas a serem desenhadas para atender as demandas da sociedade.
Provavelmente no sero todas as demandas que sero atendidas:
razo pela qual se dar a seleo do que ser realizado por sua prefeitura
e a discusso dos vrios programas* a serem considerados.
Saiba mais
Comunidade
Como comunidade tambm podemos considerar os assentamentos agrrios. E temos de ter

cuidado, pois uma comunidade no pode ser
confundida com municpio, em geral, seu recorte geogrfico menor. Trs livros foram elaborados pelo Centro de Ao Comunitria (CEDAC)
e publicados pelas Edies Loyola: Elaborao,
Administrao e Avaliao de Projetos Comunitrios, todos so de autoria de Fernando Guilherme Tencio e que podem ajudar quando da
estruturao de um projeto em uma determinada comunidade. Veja a referncia completa dessas obras na lista de refencias no final deste
livro. Fonte: Elaborado pela autora.
26
H muitos tipos de projetos, como os

sociais, os institucionais, os de investimentos
para o desenvolvimento local, os
comunitrios, entre outros. De forma geral,
os projetos sociais esto relacionados ao
atendimento das demandas de grupos
castigados pela pobreza ou pela
vulnerabilidade social. J os institucionais
esto relacionados s instituies financiadas
pelas prprias organizaes, e os projetos de
investimento para desenvolvimento local
pretendem dinamizar ou qualificar aspectos
que possam gerar desenvolvimento local.
O projeto comunitrio, por sua vez, um
conjunto de atividades, organizadas em aes
sequenciais, que busca atender s
necessidades previamente identificadas pela
comunidade.
Em qualquer prefeitura que voc venha a elaborar em

um projeto ser importante conhecer informaes que
tragam mais clareza a ele. Para isso, o processo
histrico-social-cultural-econmico de seu municpio
merece ser entendido. Tambm merecem ser
entendidos como andam as polticas pblicas, os
programas e os projetos j existentes dessa prefeitura.
Saber essas informaes significa contextualizar o
projeto que voc pretende elaborar. Assim, voc no
perde tempo elaborando um projeto que possa estar
sendo desenvolvido totalmente ou em parte por outra
unidade na mesma prefeitura.
27
Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que
abordamos neste tpico? Para tanto, realize a atividade a
seguir.
1. Faa um levantamento de informaes pertinentes ao seu municpio sobre a histria de sua formao, sua cronologia, quem foram
os pioneiros, suas caractersticas geogrficas, culturais, entre outros. Reconhea como esse histrico se relaciona com os indicadores socioeconmico-culturais de sua cidade. Exemplo, se o
municpio tem plantaes de algum produto, se h indstrias,
quantos trabalhadores e os problemas relacionados a isso.
28
A INTERSETORIALIDADE NOS
PROJETOS LOCAIS
O que voc entende por intersetorialidade? Esta uma

palavra nova para voc?
Se uma prefeitura est dividida em reas ou setores,

expressos em vrias secretarias ou rgos, o que muito provvel,
ou seja, se h pastas de educao, assistncia social, sade,
infraestrutura, saneamento, meio ambiente, segurana, finanas,
entre outras, a articulao intersetorial para um
projeto torna-se um desafio. Isso porque
provavelmente nenhum setor/rea consegue
responder sozinho, satisfatoriamente, pela
mudana de uma situao indesejada detectada
na gesto, e que os cidados querem modificar.
Retomemos o exemplo de situaoproblema adotado: um crrego que, em pocas
de chuvas, transborda, causando dificuldades
diversas. Agora, observe a Figura 6 que
demonstra dificuldades de toda natureza: a
Figura 6: Crrego sobe e invade municpio.
Disponvel em: <http://n.i.uol.com.br/ultnot/
gua invadindo ruas e casas; as pessoas
album/080206_f_025.jpg>
transitando na gua que pode estar
contaminada; as crianas andando desacompanhadas nessa
situao; o bueiro que no conseguiu drenar todo o volume de gua;
a falta de segurana das pessoas ao andarem por ruas onde no
possvel visualizar buracos, outros bueiros, os limites do prprio
29
crrego, o lixo que pode estar embaixo das guas ou nas margens
do crrego; os animais que podem estar circulando nessas reas
alagadas e oferecendo perigo queles que passam etc.
30
Para verificar seu entendimento quanto intersetorialidade
nos projetos locais, procure responder as questes a seguir.
Em caso de dvida, consulte seu tutor.
1. Considerando a situao-problema do crrego apresentado nesta

Unidade, do seu ponto de vista, quais secretarias, rgos da prefeitura poderiam ser envolvidos para solucionar o problema?
2. No quadro a seguir foram elencadas algumas reas que poderiam
ser chamadas a contribuir na soluo da situao-problema do
crrego. Vamos exemplificar duas reas e voc pode completar
as demais:
REAS ENVOLVIDAS NA SOLUO DO
PROBLEMA DO CRREGO
POR QU?
a) Sade
Porque o lixo ou animais que tiveram contato

com a gua podem causar doenas.
b) Defesa civil
Porque pode haver pessoas desabrigadas em

funo da chuva e sem lugar para onde ir.
c) Assistncia social
d) Saneamento
31
A partir dessa discusso podemos definir que trabalhar de

forma intersetorial transcender a fragmentao departamentalizada
da organizao governamental municipal e colocar-se em sintonia
direta com as expectativas e necessidades da populao de seu
municpio.
Como os problemas a serem enfrentados pelos gestores
municipais so intersetoriais, isto , envolvem diversas reas da gesto
local, eles podem acarretar dificuldades na negociao de projetos
com caractersticas intersetoriais. Essa negociao exigiria articulaes
intra e intergovernamentais e nem sempre os dirigentes querem sentar
uns com os outros para resolverem ou encaminharem solues.
Retomando o exemplo do crrego, se os dirigentes da sade,
infraestrutura, lixo, saneamento etc. no sentarem para discutir essa
situao-problema que complexa dificilmente as solues sero
obtidas de forma a resolv-la. Sobre esse assunto, veja o que diz
Matus (apud HUERTAS, 1996, p. 35): Em torno de problemas, a
participao cidad possvel; em torno de setores, impossvel.
Isso quer dizer que o cidado entende e pode querer participar da
soluo de uma situao indesejvel, mas no compreende, muitas
vezes, o porqu ou como os setores da prefeitura trabalham de
modo que muitas vezes no do uma resposta satisfatria ao
cidado.
Os problemas tm causas mltiplas, ou seja, so multicausais.

Voltando ao nosso exemplo, quais perguntas voc faria para
saber o que levou o crrego a transbordar?
Provavelmente o que levou o crrego a transbordar no foi

somente o volume de chuvas, mas um conjunto de causas. Ento,
essencial resgatarmos e trabalharmos as situaes-problemas de
forma a articular conhecimentos e experincias diferenciados para
dar resposta quela situao indesejvel.
32
Programas ou projetos perpassam, na maioria das vezes,

diversas secretarias ou organizaes pblicas, exigindo decises
tcnicas e polticas, rubricas, aportes de recursos dos mais diversos
tipos e com as mais variadas negociaes. Se seu projeto tiver
caractersticas que envolvam muitos setores, as negociaes tero
de ser realizadas no somente em uma secretaria, mas entre muitas
secretarias ou outros rgos.
Trabalhar nesse formato de negociao inter (entre rgos
de governo) e intragovernamental (interno quele rgo de governo)
pode evitar a fragmentao de aes municipais, melhorando a
coordenao* de seu projeto. Pode evitar tambm projetos (ou
programas) superpostos ou concorrentes. Trabalhar nesse formato
matricial pressupe o comprometimento do quadro funcional dos
rgos municipais e a adeso do gestor e da sociedade, podendo,
assim, ampliar o crdito dos cidados nos projetos desenvolvidos
em um municpio.
*Coordenao uma
ao convergente que
harmoniza e capitaliza
todos os esforos individuais em benefcio do
objetivo comum. Fonte:
Esse tipo de negociao ganha maior dimenso quando

explicitado quem responde pela prestao de contas do projeto.
Essa capacidade de viabilizar o projeto dentro de vrios rgos na
prefeitura um desafio, pois pressupe participao nas decises.
Superar a setorialidade do setor pblico significa integrar,
compreender os dados e negociar os pontos de vistas dos atores
envolvidos na soluo de uma situao-problema.
Como as instituies tm pesos de poder diferenciados na
gesto pblica municipal, a conectividade, a multiliderana*, a
transparncia e a cooperao entre os rgos municipais so
elementos que devem ser construdos para que o projeto d os
resultados esperados.
*Multiliderana vrios
recursos humanos com
cargos e poder poltico.
Fonte: Elaborado pela
autora.
Esses vrios rgos que se conectam em torno de uma

situao-problema podem se transformar em rede, como
demonstrado na Figura 7. Observe que cada ponto ou crculo
corresponde a um rgo ou atores espalhados pelos rgos
municipais que podem contribuir com o desenvolvimento do projeto.
Para esse tipo de trabalho integrado em rede, a confiana, a tica,
a transparncia, a liderana e o respeito propiciam o
desenvolvimento individual e grupal e a coeso interna.
33
Figura7: Pontos de uma rede que compem um projeto

Fonte: <http://www.redeagenda21.org.br/Rede_so_-_minha.jpg>
Amplie seu
conhecimento sobre
rede, consultando o
material da disciplina
Redes Pblicas de
Cooperao Local.
*Drenagem ato ou efeito de drenar guas de terreno
excessivamente
mido por meio de tubos,

valas, fossos etc. instalados na superfcie ou nas
camadas subterrneas.
Fonte: Houaiss (2009).
34
As redes desenvolvem tambm capacidades e aprendizagem,

tratando da combinao dos valores e das experincias
disponibilizados pelos membros da prpria rede que podem
colaborar no projeto. O processo de troca (as linhas que ligam os
pontos da Figura 7) vigoriza a rede, pois pode oferecer mecanismos
de construo de aes do projeto. As redes esto cada vez mais
presentes na sociedade.
Retomando o exemplo de situao-problema um crrego que

em pocas de chuvas, transborda, causando dificuldades diversas,
seria possvel afirmarmos que esse exemplo envolve muitas reas,
como a da sade, da gua (rio), do solo, do lixo, da habitao, da
infraestrutura urbana e drenagem*, entre outras reas. Assim, toda
essa articulao e negociao precisa ter um resultado integrado,
de forma sinrgica. Explicando melhor: trabalhar com o nosso
crrego (Figura 1) apenas do ponto de vista de um setor, como o
da sade, pode ser insuficiente para dar o resultado esperado pelo
projeto.
Da mesma forma que cada indivduo aprende a ler o mundo,
em funo do que vivenciou e aprendeu em sua vida, o mesmo
ocorre com os gestores municipais, cada um pode fazer leituras
diferentes de um mesmo problema, muitas vezes setorial. Apreciar

uma situao-problema significa tentar captar todos esses olhares
diferenciados que explicam a realidade. Nesse contexto, a pergunta
para lidar com a intersetorialidade : quem pode atuar na soluo
do problema?
Considerando ainda o exemplo do crrego, podemos afirmar
que teramos diferentes vises dos diferentes atores envolvidos, a
saber:
maior importncia para o lixo jogado no leito do

crrego;
maior importncia para as pessoas que moram perto

das reas que inundam;
maior importncia para a questo da gua;

maior importncia para a questo do solo;
maior importncia para as doenas que as guas
contaminadas podem causar nas pessoas; e
maior importncia para com as crianas que andam

sozinhas sem saber o que h embaixo daquela gua,
entre outras.
Os olhares setoriais se tornam problemticos quando so
tratados como a nica possibilidade para resolver tal situao
indesejada. Ao optar por uma das vrias metodologias de
estruturao de projeto, essencial que voc escolha aquela que
permita a incorporao dos diversos olhares para a formatao da
situao-problema.
35
Para verificar seu entendimento desta seo, faa a
atividade proposta, a seguir. Lembre-se: voc pode contar
com o auxlio de seu tutor.
1. Preencha o quadro a seguir com um resumo dos conceitos-chave

utilizados para negociao e desenvolvimento de seus projetos.
CONCEITOS
SIGNIFICADOS
Intersetorial
Intergovernamental
Intragovernamental
Multicausal
Multiliderana
Esses conceitos sero teis na medida em que voc entende

como o projeto pode se relacionar com vrias lideranas, com
competncias que muitas vezes esto em vrios rgos,
simultaneamente.
36
PARTICIPAO DOS CIDADOS

EM PROJETOS
O mote da cidadania enseja a noo e o exerccio dos direitos

do homem e tambm expressa o territrio onde ele habita. Os
cidados residentes no municpio desejam que ele se torne cada
vez melhor, dando respostas s suas solicitaes, sejam de sade,
de moradia, de segurana, de educao, entre as diversas polticas
pblicas. Essas solicitaes so pluralistas, esto relacionadas ao
direito dos cidados e ao seu acesso aos servios pblicos.
A participao dos envolvidos nos projetos um tema crucial

no avano, na legitimidade e no tempo de viabilizao de qualquer
projeto. A inspirao de criar um futuro implica modificar situaes
e fortalec-las, gerando um impacto positivo na qualidade de vida
e no meio ambiente. A confiana, a reciprocidade, se
compartilhadas em um sistema social, podem dar maior sustentao
ao projeto e sua permanncia no tempo.
O entendimento do
municpio como lugar do

exerccio da cidadania
um tema que pode ser
explorado na disciplina
Gesto Democrtica e
Participativa.
Como diria Dror (1999, p. 147):

A verdadeira trajetria para o futuro ser significativamente influenciada por atos e no atos da governncia, dos
quais alguns so escolhas crticas, que nenhuma outra instituio poderia ou deveria fazer.
37
Dror (1999) usa a palavra governncia, similar a

governana*. Por isso, podemos afirmar que o futuro de um
municpio implica, necessariamente, uma viso* compartilhada
entre seus cidados, e com os projetos no diferente. Projetos
tm objetivos que significam pensar sistematicamente sobre o futuro.
O projeto pensa no futuro por intermdio de seus objetivos, o
que se pretende realizar dentro do prprio projeto.
Voc tambm encontrar

de forma similar a
palavra situao-
objetivo ou prognstico.
*Governana processo
de interao entre os
atores estratgicos causado pela arquitetura
institucional. Governana no pode ser confundida com governo. o
processo pelo qual os
atores sociais se organi-
A gesto local ser avaliada por meio dos resultados obtidos

e mensurados por um conjunto de indicadores que devem refletir o
grau de atendimento s expectativas dos cidados do municpio.
Os projetos devem tambm se submeter avaliao de seus
beneficirios, obtendo o conhecimento necessrio para gerar
produtos e servios de valor para esses cidados. Dessa forma, a
gesto local insiste que as polticas pblicas tenham, de fato, foco
no cidado. Um dos pressupostos mais robustos da gesto pblica
ela ser participativa, buscando a cooperao dos cidados e
reconhecendo a capacidade diferenciada de cada um na construo
de interesses individuais e coletivos.
zam para articular seus

interesses, e de como
essas decises so tomadas e implementadas. Esses interesses
tm dimenses polticas, sociais e econmicas. Fonte: Elaborado
pela autora.
*Viso horizonte de
mdio ou talvez de lon-
Decises tomadas unilateralmente reduzem a

possibilidade de projetar um futuro comum, espelho
dos desejos dos cidados do seu municpio. Ao
contrrio, decises compartilhadas e tomadas
conjuntamente podem fortalecer e modificar uma
situao, na medida em que todos so chamados a
dividir a responsabilidade pelas mudanas desejadas.
go prazo, ou seja, onde

e como a organizao
dever estar no futuro.
Trata-se de orientar um
caminho para a instituio, sendo que essa viso tambm precisa ser
compartilhada com os
que nela trabalham e
com a sociedade. Fonte:
38
Observe agora a Figura 8 que demonstra na primeira linha

do desenho a tomada de deciso, quando a identificao do
problema e o planejamento do projeto esto j prontos. Perceba
que houve uma deciso unilateral da identificao da situaoproblema. Isso gera desenhos de polticas pblicas distorcidos, em
que o beneficirio final no contemplado em todos os seus anseios.
No entanto, na segunda linha do desenho foi investido tempo e recursos
na identificao e no planejamento do problema. Essa tomada de

deciso participativa, gerando desenhos de polticas pblicas mais
apropriadas ao beneficirio final e chamando-o responsabilidade e
ao compartilhamento do desenvolvimento do projeto.
Figura 8: Diferenas no processo de tomada de deciso em um projeto

Fonte: Elaborado pela autora
A participao implica voz. Projetos podem canalizar as

vozes dos cidados que buscam alternativas de sadas para um
problema. A voz tem um custo, implica negociao, tempo,
mobilizao, entendimento do problema, comprometimento,
reivindicao, participao na deciso e responsabilidade na
implementao. A voz , em essncia, ao poltica, que abre um
leque de possibilidades e tambm de consequncias.
Nesse sentido, a participao um processo construdo
quando os cidados do municpio se sentem mobilizados para
realizar algo de forma conjunta para a melhoria da qualidade de
vida em sua cidade. Nem sempre as pessoas querem participar ou
contribuir. Muitas vezes voc encontrar cidados que esto
39
Saiba mais
Racionalidade
O ator, quando usa sua racionalidade,

pressupe a lgica dos argumentos dos
organizados em associaes, Organizaes no

governamentais ou grupos e nem por isso
necessariamente so participativas ou querem
participar dos projetos do municpio.
outros atores na interao de todos. De
A colaborao e a cooperao tm sido

objeto de muitos estudos que buscam explicaes
maes para tomar uma deciso. As
para o fato de algumas pessoas participarem e
racionalidades mudam conforme o conoutras no da vida pblica. A cooperao em
texto. Fonte: Elaborado pela autora.
um projeto, utilizando-se estratgias cooperativas
para alcanar uma situao-objetivo, deve ter
uma racionalidade, entendida como os meios que os atores utilizam
para alcanar seus objetivos e metas. Mas a racionalidade no
fator que garante totalmente a soluo imediata dos problemas,
porque h um contexto de incerteza, explorado em Dror (1999) e
Matus (1996).
forma geral, o ator usa dados e infor-
A cooperao no um tema simples. Para manter a

cooperao preciso que haja a funo do maior benefcio geral
do projeto e a reciprocidade entre os atores. A cooperao esbarra
no limite da possibilidade de ganhos pela cooperao mtua, isso
, o vnculo do grupo para a cooperao pode ser dado
momentaneamente, sendo, portanto, frgil, somente duraria
enquanto a oportunidade exigisse. muito comum os envolvidos
nos projetos diminurem suas participaes medida que o projeto
avana, perdendo colaboraes pelo caminho.
O desafio da cooperao buscar alternativas,

encontrando formas de evitar que os atores voltados
somente aos seus prprios interesses possam
contribuir para o provimento do bem comum. Quando
as queixas no se transformam em problemas que
podem ser processados para encontrar solues, elas
se caracterizam somente como queixas.
40
A opo pela elaborao de um projeto que envolva os vrios

atores participantes permite que eles se organizem e construam o
projeto segundo os anseios e as necessidades coletivamente
percebidas. Essa participao significaria que os atores tambm
so os formuladores, os parceiros e podem ser em algumas situaes
os executores dos projetos.
Enfatizar a participao tambm introduzir os atores como
sujeitos de seus destinos. Eles so ao mesmo tempo atores ativos e
os prprios beneficirios do projeto a serem afetados com a situao
problema que se quer resolver.
A estruturao do projeto est vinculada participao.
Na fase de planejar as aes necessrias ao projeto, a participao
se torna fundamental novamente.
Mas por que o projeto precisa ser planejado? Na sua opinio

existe a necessidade de planejarmos um projeto?
O projeto precisa ser planejado para sabermos se ele pode

ser viabilizado, segundo os recursos que a sua prefeitura dispe
naquele momento. Quando o projeto est na fase de planejamento,
esta disciplina sustenta a necessidade de que ele seja participativo,
pelas razes j expostas anteriormente.
Se h concordncia que a participao em projetos
importante, h tambm que o planejamento do projeto uma
construo coletiva, um processo de acordos sucessivos em torno
de vises e interesses dos participantes que so capazes de alterar
uma situao. A participao tem relao com a conscincia de
direitos e com o exerccio da cidadania e da solidariedade.
Se um municpio tem grau elevado de democratizao, isso
definir o nvel de participao dos atores no processo de
planejamento de aes que afetam a vida coletiva, ou seja, a
participao no projeto.
41
Mas como facilitar a participao no grupo? Como futuro gestor

pblico municipal, como voc pode promover essa
participao?
O gestor local pode estimular a participao de todos,

ouvindo a todos. Pode tambm indagar quem pode participar da
rede para deter minado projeto, como as organizaes
governamentais, as organizaes no governamentais e os
voluntrios.
Os conselhos e as participaes populares no podem ser
desconsideradas, podendo ser referncia para o projeto a ser
estruturado, assim como os lderes de comunidades ou cidados
que atuam na vida cotidiana da cidade. Os conselhos municipais
so tambm espaos institucionais vinculados ao Poder Executivo
de seu municpio e exercem influncia e/ou cogesto nas polticas
pblicas e nos possveis projetos formatados.
Em outros casos, haver projetos nos quais participaro
outros nveis de governo. Se algumas competncias municipais
tambm so estaduais e/ou federais, importante para o projeto
saber quais so as competncias incidentes na rea em que o projeto
for atuar. Se o projeto depende de outros nveis de governo,
imprescindvel que isso seja contemplado na sua estruturao. Assim,
o levantamento do arcabouo jurdico-institucional deve ser
conhecido e respeitado.
No exemplo de situao-problema, o crrego afluente de
algum rio. A competncia de gesto das guas pode ser tanto
estadual como federal, o que no impediria o municpio de
colaborar em relao ao territrio que de forma geral de
competncia local em relao ao lixo, ao Imposto Predial Territorial
Urbano (IPTU) etc.
Sendo assim, podemos afirmar que imprescindvel
consultarmos a legislao que incide sobre o tema que est sendo
objeto de estruturao de um projeto. Para entender melhor, imagine
um projeto que envolva comunidades indgenas, toda a legislao
42
dessas comunidades de mbito federal, por isso preciso pesquisar

sobre o arcabouo jurdico-institucional que as envolve.
O que esse arcabouo? O que voc entende por esse termo?
As instituies tm competncias, e muitas delas so

responsveis por aes referentes ao tema que voc quer tratar no
seu projeto. importante entender quais so essas competncias e
as legislaes que tratam do assunto, chamamos esse contedo de
legislao e competncias institucionais de 'arcabouo. Isso
tambm informar se algum ator de outro nvel de governo pode
ser convidado a participar do projeto.
Contudo, o momento de podermos chamar a populao ou
parte de uma comunidade para participar do projeto depende muito
de seu pblico-alvo. Mas aqueles que sero realizados com e para
determinada comunidade, essencial que esta participe desde a
sua concepo. Quando mencionarmos as etapas de um projeto,
esse aspecto estar presente.
Claro que essa metodologia de construo de projetos no
nica. Existem outras diferentes construes de projetos de forma
participativa, por exemplo, o Biomapa. Por meio de mapas, os
participantes identificam as demandas e os desejos daquela
populao orientando o planejamento de aes. O Biomapa permite
a realizao da espacializao dos dados com que se est
trabalhando, formando um diagnstico de como aquela populao
v seu bairro, comunidade ou outro recorte desejado. O Biomapa
pode ser agregado a outra metodologia de planejamento para
trabalharem conjuntamente essas demandas. O objetivo da
ferramenta facilitar a comunicao e a democratizao da gesto
entre o Poder Pblico e a populao de determinado local.
Para maiores
informaes sobre o
Biomapa, consulte
<http://
www.metodista.br/ev/
seminario-integrado/
documentos/
biomapa_santoandremesa-03-tarde.pdf> e
<http://
www.ecoar.org.br/
website/download/
publicacoes/manual_
de_metodologias_
participativas_para_
o_desenvolvimento
_comunitario_VERS
%C3%83OFINAL.pdf>.
43
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos
at este momento realizando a atividade proposta, a seguir.
1. Pesquise e tente listar em quais projetos de sua prefeitura houve

a participao de cidados. Caso tenha havido essa participao,
como ela ocorreu? Houve avanos no projeto em razo dessa participao? Os projetos lograram xito?
Lembre-se: h pessoas que no querem participar das decises

que envolvem a sua cidade ou de projetos elaborados para ela,
por um motivo ou outro. Para convencermos essas pessoas a participar, precisamos ter uma estratgia de demonstrao do porqu importante tal participao. Ainda assim, muitas pessoas
simplesmente continuaro sem querer participar.
44
AVALIAO DE DEMANDAS E O
DESENVOLVIMENTO LOCAL
O desenvolvimento local um tema complexo e extenso. Nesta

seo, veremos sinteticamente como o desenvolvimento local se
vincula ao projeto. Voc pode aprofundar o estudo deste tema com
a leitura dos livros-textos das outras disciplinas que tambm
compem nosso curso. Se for conveniente, promova uma boa
discusso com seus colegas de curso a respeito do que outros gestores
e cidados entendem como desenvolvimento para o municpio.
Voc sabe se j houve alguma discusso sobre o

desenvolvimento do seu municpio? Se sim, sabe se j foram
pensadas as diversas possibilidades de desenvolvimento de
sua cidade?
O desenvolvimento local pode ser uma unidade territorial

pequena, que pode se estender para fora do prprio municpio, pois
s vezes a vocao de um municpio tambm a vocao de uma
regio, de uma aglomerao urbana ou de uma regio
metropolitana.
O desenvolvimento local est sempre inserido em uma
realidade mais ampla, portanto, se relaciona com o modelo de
desenvolvimento econmico do Brasil e deste com a economia
mundial. essencial situarmos que o Brasil considerado um Pas
emergente, mas perifrico do ponto de vista do capitalismo das
45
principais potncias. H tambm a discusso de que o

desenvolvimento local est relacionado globalizao da economia.
Para entender e refletir
sobre o desenvolvimento
local de sua cidade,
Como o desenvolvimento local pode ser aplicado em

diferentes recortes territoriais, possvel afirmarmos que o
desenvolvimento de seu municpio tambm uma forma de
desenvolvimento local, mas com espao delimitado, ou seja, com
recorte poltico-administrativo do prprio municpio.
acesse: <http://
Dessa forma, o local e o municipal se relacionam com

variveis mais amplas, variveis externas, como a poltica
download/46.pdf>.
econmica, o modelo scioeconmico, a moeda, entre outros.
Globalizao
Saiba mais
Por exemplo, se um municpio tem a
Um dos processos de aprofundamento da integrao
vocao de produzir algum produto
econmica, social, cultural e poltica mundial. Fenpara expor tao, a moeda
meno gerado pela necessidade da dinmica do capiestrangeira, a variao cambial e a
talismo de formar mercados para os pases centrais
economia externa so fortes variveis
(ditos desenvolvidos), cujos mercados internos j esno processo de entendimento do
to saturados. Tambm diz respeito forma como os
desenvolvimento local.
pases interagem e aproximam pessoas, ou seja, inwww.polis.org.br/
Sendo assim, podemos

afirmar que o desenvolvimento local
lista, por meio da qual possvel realizar transaes
um processo capaz de promover a
financeiras, expandir negcios, at ento restritos
ao mercado de atuao local, para mercados distanmelhoria da qualidade de vida de um
tes e emergentes, sem necessariamente incorrer em
municpio, utilizando as potenciinvestimento alto de capital financeiro. Fonte: Elaalidades que nele existem. A
borado pela autora.
qualidade de vida, por sua vez, est
intrinsecamente vinculada
cidadania e difcil de ser quantificada, pois significa um indivduo
satisfeito como cidado. Por exemplo, os indicadores ndice de
Desenvolvimento Humano (IDH), da Organizao das Naes
No mdulo bsico
Unidas (ONU); ndice de Desenvolvimento Infantil, do Fundo das
tivemos uma disciplina
Naes Unidas para a Infncia (Unicef); e o ndice de
chamada Indicadores
Desenvolvimento Municipal (IDM) vm tentando colocar outra forma
Socioeconmicos na
Gesto Pblica, que
de pensar os aspectos da cidadania, considerando somente
trabalha essas questes
indicadores de qualidade.
terliga o mundo, gerando a fase da expanso capita-
e discute como o
municpio pode ler ou

produzir seus prprios
indicadores. Essa
disciplina tambm
conversa
46 com a nossa
discusso.
Seria adequado se esse desenvolvimento pudesse ser sustentvel o que

significa dizer que as questes sociais, como a
equidade social, esto relacionadas com a
qualidade de vida do cidado e englobam
tambm a conservao ambiental. A
sustentabilidade no desenvolvimento local
envolve questes econmicas, de qualidade de
vida e socioambientais, entre outras.
Saiba mais
Sustentabilidade
Sustentabilidade
e
desenvolvimento
sustentvel so conceitos explorados por

diversos autores e tendncias, com
conceituaes bem diferentes. importante
termos
claro
sobre
qual
sustentabilidade se est falando para o

seu municpio, especialmente se o seu
projeto puder ter essa dimenso. Tambm
A sustentabilidade de um municpio
h um site que podemos pesquisar souma equao complexa da interconexo entre
bre como as cidades tm formatado sua
os fatores sociais, fsicos, biofsicos,
sustentabilidade disponveis em: <http:/
econmicos e polticos; da incerteza das
/globonews.globo.com/videos#/programas/Cidades%20e%20Solues>. Fonte:
consequncias futuras; do entendimento, pelos
atores, de diversos nveis de atuao e das
metas de sustentabilidade municipal,
considerando o compromisso com as futuras geraes; dos
interesses diversos na apropriao dos bens pblicos; e da
conservao e preservao dos espaos pblicos, espcies e bens
pblicos que so essenciais aos ecossistemas.
Para avaliar as demandas de um municpio que podem se
transformar em projetos, necessrio que voc considere uma srie
de demandas que chegar prefeitura por diversas vias, como
pessoalmente, por carta, sob forma de reclamaes, de movimentos
sociais, de presses de todo tipo e pela mdia. Sendo assim, a
avaliao da demanda ter de ser realizada de acordo com o
macroplanejamento da prefeitura.
Se as demandas forem inditas e no estiverem previstas
nesse macroplanejamento, ainda assim o gestor poder melhorar a
sua avaliao com:
as visitas de campo;
a verificao da existncia de outras reas pblicas;
que podem ser usadas em projetos futuros;
a verificao da situao dos equipamentos sociais da

prefeitura;
47
a verificao de existncia da atuao e como tem

atuado a organizao de moradores em determinada
rea;
a verificao de reas ambientalmente sensveis que

devem ser preservadas;
a verificao de alguma ao pblica na rea; e

a identificao, por meio de reunies, das principais
reivindicaes
possibilidades.
da
populao,
entre
outras
A demanda local tambm pode ser analisada pelas

viabilidades econmica e financeira do projeto. importante
diferenciarmos as duas. A viabilidade econmica se refere
contribuio do projeto para os cidados (fatores da produo,
como os recursos naturais, os materiais e os humanos). E a
viabilidade financeira se refere s despesas previstas para execuo
do projeto, ou seja, se os recursos financeiros existentes cobrem os
custos de implementao do projeto, mediante a programao
realizada.
Mas qual o momento de se fazer a anlise da viabilidade

econmica?
Nas sees seguintes

vamos apresentar o
sequenciamento das
etapas de um projeto,
dessa forma ficar mais

claro como se d a
questo das diversas
viabilidades.
48
A anlise econmica pode ser feita antes de iniciar o projeto

(chamamos de fase de pr-projeto) e no seu desenvolvimento. A
viabilidade financeira pode ser feita quando o oramento do projeto
for elaborado.
Possivelmente, essas duas viabilidades sero decisivas para
definir se a demanda entra ou no na agenda municipal de projetos
a serem realizados. H outras viabilidades como a tcnica, a
gerencial, a de sustentabilidade ambiental, a social, a poltica ou,
ainda, algum aspecto jurdico-institucional a ser averiguado.
Observe que se o projeto precisa de recursos de instituies
financiadoras, essa varivel de extrema importncia, pois pode
determinar se o projeto ser desenvolvido ou no. Essas instituies

financiadoras podem ser bancos (do Brasil, do seu Estado, a Caixa
Econmica Federal, o BNDES etc.), podem ser instituies privadas
que colaboraro com o projeto (h instituies que financiam
atividades de msica, de esporte, de servios sociais etc.), entre
outras possibilidades.
Se uma prefeitura est tentando captar recursos financeiros,
possvel fazer uma varredura nos ministrios do governo federal,
nos quais invariavelmente h recursos disponveis para projetos.
49
Para melhor visualizar nossa discusso sobre projetos e
financiamentos, faa a seguir a atividade proposta.
1. Faa uma relao dos projetos existentes na prefeitura de sua

cidade que contam com recursos de instituies financiadoras,
preenchendo o quadro a seguir:
PROJETO
50
INSTITUIO FINANCIADORA
ETAPAS DE UM PROJETO
A lgica e as etapas
apresentadas neste estudo para
elaborar um projeto baseiam-se
em alguns consagrados mtodos,
como o Planejamento Estratgico Situacional (PES), desenvolvido por Carlos Matus, e do qual
utilizaremos algumas categorias;
o Planejamento de Projeto
Orientado por Objetivos
(ZOPP), Marco Lgico e o
Mtodo Altadir de Planejamento
Popular (MAPP) dos quais
extraimos alguns procedimentos
para a estruturao de um
projeto. Tambm foram utilizados
alguns conceitos do mtodo
Project Management Body Of
Knowlewdge Guide (PMBOK),
publicado pelo Project Management Institute (PMI), entidade
norte-americana criada para
organizar e difundir a abordagem
estruturada da gesto de projetos.
As adaptaes no que se
refere lgica e s etapas de um
projeto foram realizadas neste
estudo com o intuito de que
Saiba mais
Planejamento Estratgico Situacional (PES)
Processo que leva o projeto a uma interveno orientada

no sentido do alcance de objetivos definidos. instrumento fundamental dos governos e dos dirigentes para interferir nas suas respectivas realidades, produzindo resultados
favorveis para as sociedades, para as populaes. O pressuposto planejamento estratgico pblico situacional : o
que o ator que planeja pensa de suas aes e objetivos
no suficiente para que eles sejam realizados. A realizao depende da intervenincia de outros atores. Fonte:
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos (ZOPP)
Esse mtodo tem como um de seus pilares a participao,
para realizar o planejamento do projeto, de todos aqueles
que estaro diretamente envolvidos (em alguns casos os
beneficirios). Fonte: Elaborado pela autora.
Mtodo Altadir de Planejamento Popular
Elaborado pela Fundao Altadir, dirigida pelo professor
Carlos Matus, esse mtodo foi formulado posteriormente
aos Mtodos PES e ZOPP e com base neles. um mtodo
destinado discusso e abordagem de problemas na
base popular e prope que as organizaes e a comunidade identifiquem e selecionem os problemas mais relevantes, organizem-nos segundo uma hierarquia de importncia e definam maneiras de enfrent-los com os meios ao
seu alcance. Fonte: Elaborado pela autora.
51
prefeituras de todos os portes e recursos possam realizar seus

respectivos projetos. Muitas vezes, um municpio com limitaes
de recursos pode considerar que no tem condies de estruturlos. No verdade, os projetos podem e devem ser realizados pela
prefeitura, conforme sua capacidade institucional e os possveis
recursos a serem alocados. Isso porque a criatividade dos envolvidos
uma varivel que pode trazer ganhos considerveis a um projeto,
mesmo para aqueles que no tenham tantos recursos.
Parte dessas adequaes pode ser conferida na seo
Referncias desta disciplina, que contm diversos livros sobre a
elaborao de projetos e a experincia de estrutur-los. O objetivo
da disciplina , de fato, fornecer um guia prtico baseado em
slida teoria para que qualquer prefeitura possa realizar seus
projetos.
Cada etapa contm vrios processos inseridos e sequncias
que indicam o que vem primeiro e o que vem depois. Em cada
etapa (incio do projeto, por exemplo) h consideraes, uma
vez que cada etapa pode sofrer algumas modificaes, conforme a
realidade vai mudando. Lembramos que em um projeto as fases
nem sempre so lineares e, s vezes, precisamos retomar ou voltar
a outras etapas ou refazer procedimentos quando necessrio.
E mesmo que voc escolha outra metodologia, que no seja
a desta disiciplina, importante lembrar que um projeto deve
responder as perguntas contidas em cada uma das fases. Cada uma
dessas etapas contm uma srie de aspectos a serem viabilizados
para se poder passar etapa seguinte. So basicamente estas as
fases de um projeto: inicial, de anlise de viabilidade, de aprovao,
de planejamento, de prestao de contas, de implementao ou de
execuo, de controle, de avaliao (replanejamento) e de
encerramento.
52
SEU
INCIO
A fase inicial de um projeto contm um agrupamento de aes

a serem feitas. Muitos comeam o projeto com a chamada reunio
inicial, chamando todas ou parte das pessoas que podero ser
envolvidas em seu desenvolvimento. Mas antes disso preciso saber:
qual a demanda? Qual a situao-problema? Ou, qual a
oportunidade?
Essa reunio tambm
denominada de reunio
de partida.
A demanda do projeto (Figura 9) consiste no Fluxo de incio

de um projeto, podendo nascer de um dirigente, de uma unidade
dentro de uma organizao ou de uma comunidade, de uma
associao de moradores, entre outros.
Identificao de uma
situao-problema ou uma
oportunidade para
estruturao do projeto
Definir Gestor
do projeto
Primeiras anlises de viabilidade

do projeto
Definir Incio
do projeto
Planejamento
Figura 9: Fluxo do incio de um projeto

Fonte: Elaborada pela autora
Ainda observando a Figura 9, perceba que depois dessas

discusses sobre demanda ser preciso definir quem ser o gestor
53
*Plano de ao resume
e organiza as informaes
do projeto. o contrato
entre os executores do
projeto e os interessados, define os principais
atributos
do
projeto,
como objetivos e metas,

recursos, resultados esperados e produtos/entregas. Fonte: Elaborado
pela autora.
*Pr-projeto momento
das discusses iniciais,
no qual se avalia se o projeto ser estruturado ou
no. Fonte: Elaborado
pela autora.
municipal responsvel pelo projeto, o qual com sua equipe e demais

envolvidos comeam a estruturar o projeto (chamado tambm de
plano de ao* do projeto ou planejamento do projeto).
importante ficar claro quem est propondo o projeto. O
projeto pode ser estruturado somente pela prefeitura, mas tambm
pode ser estruturado com a comunidade, com alguma populao
vulnervel ou outros parceiros. No momento da redao de seu
pr-projeto*, interessante redigir quem so seus autores por meio
de dados, como nome, telefone, e-mail ou mailing, ou seja, vrios
endereos eletrnicos, se houver. Assim, possvel manter um
contado ou receber sugestes.
Se o seu projeto precisa ser enviado a alguma instituio
para solicitar financiamento, essencial disponibilizar os dados
completos como endereo, CEP uma carta de apresentao ou um
,
ofcio que demonstre o respaldo institucional da prefeitura.
Lembre-se ainda que no estamos estruturando o projeto,
estamos na fase do pr-projeto, pois ainda h muitas definies e
decises a serem discutidas.
VERIFICAO
DE ALTERNATIVAS OU VIABILIDADE
A segunda fase do projeto consiste em analisar se o projeto

ou no vivel. por isso que ouvimos falar em anlises de
viabilidade.
Voc j pensou sobre o que significa um projeto ter viabilidade

neste momento, antes da elaborao do projeto? O que seria
essa anlise de viabilidade?
54
Tratar de viabilidade implica uma discusso para orientar a

correta seleo do foco do projeto, do espao de interveno, dos
objetivos, da populao beneficiria e informar as linhas de ao
do projeto.
Voltemos ao exemplo do crrego: se ainda estiver chovendo,
talvez no seja possvel desencadear algumas aes do projeto. Esse
um exemplo de viabilidade (antes do projeto ser estruturado).
Outro exemplo pode ocorrer em uma reunio, na qual os atores
podem chegar concluso que determinado projeto no tem
condies de ser realizado naquele momento porque a opinio
pblica se posicionou contra ele ou, ainda, de forma diferente,
porque houve presso da populao, haver esforo da prefeitura
para mobilizar recursos para a realizao do projeto. Essas variveis
(dentre outras) devem ser analisadas para sabermos quais sero
aproveitadas em favor do projeto.
Se nessa discusso os atores envolvidos chegarem
concluso de que o projeto tem viabilidade para prosseguir, a
reunio do incio do projeto pode ser realizada e, por conseguinte,
o planejamento do prprio projeto. Veja no Quadro 1 um modelo
de anlise de viabilidade para a montagem de um plano com um
ator, como um prefeito, que tem algumas motivaes favorveis s
operaes de um projeto de sade e outra no:
55
OPERAES
RECURSO CRTICO
ATOR QUE CONTROLA
MOTIVAO (OPOSITORES
E APOIADORES)
Contratar mdicos.
Recurso de poder:
criao de cargos.
Cmara Municipal
Contrria
OPERAO ESTRATGICA
(O QUE PODE SER FEITO
PARA MUDAR A MOTI VAO)
Debate na comisso de sade.
Debate com o Conselho Municipal
de Sade.
Publicao de artigos na imprensa.
Contratar pessoal
de enfermagem.
Recurso de poder:
autorizao para
a realizao de
concurso.
Prefeito
pal
Construir dois centros de sade.
Recursos
ceiros:
Secretaria Municipal de Sade: R$

32.000,00 j previstos no oramento.
finan-
R$106.000,00
munici-
Favorvel
O prefeito favorvel.
Restantes
R$
74.000,00, depende de autorizao
do prefeito para
transferncia.
Quadro 1: Modelo de anlise de viabilidade
As viabilidades do projeto podem ser consideradas como

uma avaliao anterior estruturao e incio do prprio projeto.
Essas discusses so importantes para dimensionarmos quanto de
oportunidade se tem para que determinado projeto inicie em
determinado prazo, circunstncias, contexto.
O gestor municipal sempre detm algum recurso

cognitivo, uma capacidade que pode ser colocada a
servio de sua gesto local, de sua cidade e de sua
comunidade. O gestor pode controlar outros recursos,
alm do cognitivo.
56
sempre importante sabermos quais recursos as

organizaes e os outros atores envolvidos controlam para
sabermos o que podem ou no colocar a servio do projeto. Ou, de
forma inversa, caso haja grupos contrrios a determinado projeto,
igualmente importante sabermos quais recursos so controlados
por eles a fim de que tenhamos um agir estratgico que consiga,
apesar das resistncias de tal grupo ou pessoas, levar o projeto
adiante.
FASE DE APROVAO
A terceira fase do projeto consiste em aprov-lo. Como voc
deve perceber, os processos de uma prefeitura dependem do aval
de algum ou de vrios dirigentes. O mesmo acontece com o projeto.
Possivelmente, o projeto ter de ser aprovado por alguma
chefia imediata ou algum que ser o patrocinador do projeto.
Patrocinador no sentido de que, no desenvolvimento do projeto,
ser para essa figura que se prestar contas. Outras vezes, o
projeto poder ser aprovado pelo prprio prefeito, dependendo da
importncia e da necessidade de sua viabilizao.
Pode ser que a fase de aprovao tenha que acontecer antes
da reunio inicial. Pode ser tambm que o dirigente solicite a
redao de um anteprojeto (um documento simples contendo a
discusso, os pontos fortes e os fracos da possvel estruturao do
projeto) para lev-lo a quem de direito aprov-lo.
projeto precisa passar

nas
organizaes
ou
unidades. Fonte: Elaborado pela autora.
*Trmite por onde o
importante sabermos que a aprovao pode ser tanto

interna, no mbito da prefeitura, quanto externa, se o projeto vier a
necessitar de financiadores externos. Instituies financiadoras tm
seus prprios modelos de redao de projeto, preciso atentar para
esse detalhe. Muitas vezes, encontramos o modelo de projeto a ser
redigido no prprio stio da instituio. O importante, na reunio
inicial do projeto mapear qual seria o trmite* para o seu
incio de fato.
57
Iniciar um projeto sem ter o aval de quem de direito pode

comprometer seu desenvolvimento. Esse um dos aspectos que
pode fazer um projeto falhar. Como o projeto pode ser tambm
motivo de transformaes internas na gesto municipal, alguns pares
podero olhar o projeto como um elemento que perturba a rotina
da prefeitura, pois ele pode aumentar o fluxo de trabalho na gesto
municipal.
O PLANEJAMENTO DO PROJETO
A quarta fase do projeto consiste em planejar, contudo temos
de atentar para no confundirmos o planejamento do prprio
projeto com aquele planejamento estratgico governamental da
prefeitura, voc se lembra? O macroplanejamento?
Vimos no incio da
Unidade o que
situao-problema.
Recapitulamos que as
oportunidades tambm
podem ser foco de
projetos.
O planejamento do projeto permite que as etapas e as fases

estejam sequenciadas e coerentes umas com as outras. Esse o
momento de entender por que se quer fazer o projeto. Embora essa
pergunta tenha aparecido na fase das reunies iniciais, a mesma
questo aparece com mais fora e nos leva situao-problema: o
que indesejvel e que se deseja modificar.
Voc vai encontrar ainda as palavras identificao de um
problema, diagnstico de situao, apreciao situacional ou mapa
de conhecimento como similares ao termo planejamento do projeto.
Na verdade, o que voc est querendo saber so quais as
necessidades da situao-problema e como mudar essa realidade
indesejvel.
Para realizar o diagnstico de sua oportunidade ou situaoproblema, importante garantir a participao interna prefeitura
e a dos cidados, pois a riqueza de se participar do planejamento
de um projeto est no processo de anlise e discusso que leva
compreenso coletiva da situao. Esse tipo de discusso como
prtica permanente de participao pode desenvolver uma cultura
em que h maior compromisso das pessoas para com o municpio,
58
com a cidadania e com a responsabilizao pelas decises que as

afetam. Ao decidirmos conjuntamente os rumos do municpio,
aumentamos a probabilidade de gerir junto, ou seja, de governar
conjuntamente, caso em que todos compartilham responsabilidades.
Esse processo de identificao da situao-problema tem
uma forte leitura crtica. Nesse momento, surgem vrias perguntas:
que informaes devem estar disponibilizadas ao trmino da etapa
de identificao? Como caracterizar a situao-problema? Qual a
rea de interveno de que estamos falando?
O ideal seria que sua situao-problema pudesse ser
descrita. Ou seja, para a situao-problema selecionada, indicado
um ou mais descritores que a caracterizem e a quantifiquem.
Tratam-se de indicadores da situao, que devem responder: por
que isso um problema? Por que revela que h dificuldades de
alcanar uma situao desejvel?
Retomemos o exemplo do crrego para tentar lidar com um
diagnstico relacionado somente ao lixo (tente dar foco a quaisquer
outros aspectos que envolvam essa situao-problema em um
exerccio). O foco aqui escolhido foi o do lixo:
DESCRITORES
PROBLEMA
Alta ocorrncia de lixo no
Crrego do Siri.
Vinte por cento das doenas, no perodo de

cheias, apareceram aps a inundao do
Crrego do Siri.
Trs por cento das mortes causadas por
leptospirose, no perodo de cheias (julho a
setembro), so de moradores do entorno do
Crrego do Siri.
No ano de 2008, a Secretaria da Sade do
municpio Lagostina do Mar gastou para o
atendimento mdico-hospitalar dessas pessoas 19% a mais do que no ano de 2007.
Foram retirados 500 quilos de lixo das margens do Crrego do Siri no ano de 2008, 10% a
mais do que no ano de 2007.
Quadro 2: Descritor da situao-problema e seus indicadores

59
Esse diagnstico pode ser realizado de muitas formas.

Recomendamos que ele seja processado da maneira mais
participativa possvel, com os beneficirios envolvidos em uma
oficina em que gestores municipais, comunidade e outras entidades
estejam presentes para que todas as leituras desses atores se
entrelacem. O diagnstico serve para explicar a realidade sobre a
qual se quer atuar e mudar.
H diversos mtodos que

podem auxiliar essa
etapa, voc encontrar
Voc sabe definir diagnstico? O que deve conter um
alguns na seo
diagnstico?
complementando.
O diagnstico consiste em um conjunto de informaes sobre

a comunidade, o qual abarque todas as suas dimenses: constituio
histria, aspectos fsico-geogrficos, indicadores demogrficos,
econmicos e sociais, disponibilidade de equipamentos e servios
pblicos, entre outros.
O gestor municipal ou um facilitador pode utilizar para
compor um diagnstico: reunies de grupo de entrevistas;
observao, pelo teatro, por histrias escritas por muitas mos;
oficinas de trabalho ou de processamento de problemas;
audiovisuais; debates; construes e projees de sonhos por meio
de colagens; biomapas etc. A ideia o que o diagnstico seja
composto de vrios olhares (apreciaes situacionais dos diversos
atores) para que expresse as vrias leituras daquela realidade que
se quer mudar.
O diagnstico faz um mapa do conhecimento daquela
situao. Mas no somente isso, tambm preciso explicar a
situao, entender o porqu, suas causas e consequncias. Esse
levantamento detalhado importante e rico para compreender a
situao. Essa anlise da problemtica pode ser realizada de muitas
formas, o contedo desta disciplina oferece algumas dicas para se
realizar isso, por exemplo, por meio do ZOPP do Biomapa, do MAPP
,
,
do PES, de metodologias com a comunidade (urbana ou rural) ou
contratando um consultor que tenha essa habilidade, entre outras
possibilidades.
60
Caso voc opte por metodologias participativas, importante

realizar uma anlise dos atores que esto envolvidos nesse processo,
pois so eles que ajudaro (ou faro oposio) no desenrolar do
projeto. Essa anlise de envolvimento trabalha com os atores
intervenientes em um dado contexto. So todos os sujeitos que, de
alguma forma, interferem no jogo social exercendo, individual ou
coletivamente, seu poder de modificar a situao.
Voc j ouviu falar de jogo social? Como podemos definir esse

termo?
O jogo social a relao entre as pessoas, o agir social

que pode ser de natureza cooperativa ou conflitiva. Voc se lembra
que todo o projeto sempre ter apoiadores e opositores? Pois ento,
vrios apoiaro o projeto e outros no.
O diagnstico tambm tenta responder para quem o projeto,
ou seja, quem vai se beneficiar com ele. Retomemos o exemplo do
crrego, nesse caso, seria o nmero de famlias ou o nmero de
pessoas por faixa etria ou faixa de renda atendidas.
Outra pergunta contida nessa etapa o que esperamos
realizar com o projeto. So os objetivos do projeto que tm de ter
relao com a situao-problema. Vamos exemplificar: os objetivos
so aqueles que descrevem a possvel situao futura que ser
alcanada quando os problemas forem resolvidos. Essa situao
futura a do projeto, no um futuro longnquo e incerto. Os objetivos
identificam tambm as possveis alternativas, por isso que todo o
projeto precisa ter um objetivo. Na redao do seu projeto, voc
pode dividi-lo em objetivo geral (mais global) e objetivos especficos.
Compreendidos os objetivos, chegou o momento de
escolhermos ecolhermos quais as alternativas em que o projeto vai
atuar. So muitas as alternativas possveis de atuaes. Veja o
exemplo apresentado no Quadro 3 utilizando nosso crrego como
modelo:
Voc vai encontrar
tambm o conceito n
crtico que definido
como centro de atuao.
61
PREFEITURA DE LAGOSTINA DO MAR

CNPJ: 100010000
INCIO DE ATIVIDADE:
26/04/2009
RUA (AV.) Rua das Ostras

BAIRRO: PESCADORES
TEMPO DO PROJETO:
12 MESES
N 2121
CEP 01234-012
TELEFONE: 1234-1234
FAX: 1234-1235
RESPONSVEL:
TTULO DO PROJETO PROPOSTO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI

SITUAO QUE EST MOTIVANDO O PROJETO: As guas do Crrego do Siri subiram muito no municpio Lagostina do Mar, inundando casas, deixando pessoas desabrigadas e crianas e adultos doentes, sem terem onde morar.
OBJETIVOS DO PROJETO:
Limpar o Crrego do Siri com o apoio das comunidades que moram em
torno de suas guas.
Plantar vrias espcies da flora local para aumento da rea verde nas
margens do crrego e nas comunidades onde houver espao.

Realizar duas coletas voluntrias de lixo no crrego do Siri com o apoio
da comunidade.
Realizar trs palestras sobre como o lixo pode ser melhor destinado,
abertas comunidade.
Trabalhar com a comunidade do Crrego do Siri a recuperao do entorno
do Crrego do Siri.
BENEFICIRIOS DO PROJETO (N. DE PESSOAS E/OU FAMLIAS, FAIXA ETRIA, RENDA, ETC.)
Comunidade do entorno do Crrego do Siri. Populao a ser atendida: 30
famlias que vivem ao longo do crrego.
Quadro 3: Exemplo de etapa de projeto
Essas alternativas so as escolhas estratgicas, as quais

sugerimos que sejam realizadas pelo grupo, de forma participativa.
nesse momento que os atores consideram os recursos disponveis
ou possveis de serem obtidos recursos de poder, de tempo;
recursos materiais, financeiros e humanos.
Colocando de outra forma, podemos afirmar que as escolhas
estratgicas tambm so o exame das informaes levantadas na
etapa de identificao do projeto para selecionar as alternativas de
62
interveno mais factveis e efetivas. As escolhas identificam as

possveis solues alternativas para o projeto e tambm as causas
do problema cujo enfrentamento indesejvel ou invivel.
Nesse momento, tambm so feitas as anlises de
viabilidade: jurdica, tcnica, econmica, ecolgica, social,
administrativa; de limitao de recursos, de probabilidade de xito;
de medidas polticas governamentais, de relao custo-benefcio,
de riscos* sociais etc.
importante termos claro os motivos e as ponderaes para
a escolha das alternativas. Essa memria fundamental, pois pode
haver questionamentos do porqu essa ou aquela alternativa foi
(ou no) a escolhida. Sem a memria desse tipo de escolha fica
difcil reproduzir porque optamos por um caminho e no por outro.
Uma boa anlise de alternativas tambm tem sua utilidade em razo
de registrar aquilo que o projeto no ir fazer.
*Riscos so fatores externos ao projeto que

afetam prazo; qualidade; custo; implantao;
segurana patrimonial
e pessoal. Fonte: Elaborado pela autora.
De posse das alternativas sobre as quais o projeto vai atuar,

chegou o momento de elaborar como ele ser operacionalizado,
que quando os atores explicitam seu acordo em relao ao
caminho que vo compartilhar para alcanar a viso de futuro e os
objetivos que escolheram para o projeto.
o momento da contratao da ao conjunta, da
corresponsabilidade. Considerando o exemplo do crrego,
precisaramos saber: o que caberia prefeitura, comunidade, s
associaes e aos outros parceiros que se dispem a colaborar?
Analisando o Quadro 4, veja algumas das possveis aes.
63
PROJETO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI

AES QUE SERO
DESENVOLVIDAS PARA
REALIZAR O PROJETO
PRAZO
INCIO
TRMINO
RESPONSVEL
1. Limpeza das ruas e do

Crrego do Siri.
Maro 2009
Abril 2009
Prefeitura
2. Pesquisa de interesse
da comunidade em realizar mutiro para limpeza
do Crrego do Siri.
Maro 2009
Maro 2009
Voluntrios da
comunidade do
Siri
3. Elaborao e distribuio de informativo sobre

como o lixo e sua
reciclagem podem ser
aproveitados.
Abril 2009
Maio 2009
Joo
4. Pesquisa sobre quem

pode doar as mudas para
o replantio das margens
do Crrego do Siri.
Abril 2009
Maio 2009
Pedro
5. Identificao de especialistas dispostos a ministrar palestras abertas

comunidade sobre lixo
reciclado.
Maio 2009
Junho 2009
6. Elaborao de convites
e organizao da agenda
das trs palestras.
Abril 2009
(1sem.)
Agosto
2009
(2sem.)
8. Acompanhamento das
trs palestras.
Julho 2009
Dez. 2009
9. Avaliao com a comunidade.
Janeiro
2009 (1)
Fevereiro
2009 (2)

Agora, analise o Quadro 5 que apresenta o detalhamento

da operacionalizao do projeto. Para tanto, retome ao objetivo do
exemplo: plantar vrias espcies da flora local para aumento da rea
verde nas margens do crrego e nas comunidades onde houver
espao e veja como podemos registrar as tarefas:
64
OBJETIVO:
AES
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
PESSOAS
Escolha dos
lugares de
plantio.
Buscar doao
de mudas no
viveiro da Prefeitura de Itu.
Celina
2 semanas
Jorge
1 semana
MATERIAIS
Mais 2
pessoas
P, terra
25,00
Mais um
para
carregar.
Carro,
combustvel
Gasolina
= 30,00
Pedgio
= 20,00
CUSTOS

Perceba que a operacionalizao do projeto corresponde ao

seu tempo de durao, ao seu custo, ao seu oramento, aos seus
responsveis etc.
O projeto tambm deve apresentar um oramento contendo

seu custo, indicando as contribuies de cada parte. O oramento
feito por operaes*, no caso em que elas exijam recursos
econmicos, trabalho comunitrio ou aporte de horas de equipes e
equipamentos. preciso indicar, portanto, os recursos (insumos),
o que significa indicar e quantificar todas as matrias-primas a
serem utilizadas no projeto para cada operao e suas respectivas
atividades, em termos de recursos humanos (perito/ms), de recursos
financeiros, de recursos materiais (equipamentos), de servios etc.,
se possvel, atribuindo a cada parceiro no projeto a previso de
sua contribuio.
H no projeto a possibilidade de construir uma matriz de
interdependncia dos recursos-atividades. O que vem a ser isso?
Voc sabe quando um mesmo recurso pode ser utilizado para vrias
atividades do mesmo projeto? Vamos dar um exemplo: a mesma
sala de aula pode ser usada para vrias palestras (uma das
atividades) ou para cursos (outra atividade).
Na Unidade 2 h um
modelo de oramento
momento em que
ampliaremos essa
discusso.
*Operaes atividades
rotineiras da organizao. Caracterizam-se por
serem repetitivas e, de
forma geral, so rotinas
padronizadas sujeitas ao
aperfeioamento contnuo. Fonte: Elaborado
pela autora.
Retomemos o exemplo do crrego. Digamos que seja preciso

utilizar um trator para tirar entulhos de dentro do crrego, como
sof, pneus, carcaa de automvel, guarda-roupa, entre outros e
65
que esse trator est sendo utilizado em outros projetos da prefeitura.

A interdependncia de recursos significa documentar as
interconexes entre os recursos disponveis (no caso, o trator), as
atividades planejadas (a retirada do lixo de dentro do crrego) e os
resultados que so esperados (que o rio fique limpo).
Na Unidade 2 h um
modelo de cronograma
momento em que
ampliaremos essa
discusso.
Voc pode agregar ao projeto o uso de um cronograma que

tenha as aes ou as atividades e o tempo necessrio para
desenvolv-las. Podem existir cronogramas para quase todas as
fases ou atividades do projeto. o gestor municipal do projeto quem
decide o que mais conveniente e quem ajuda a gerenciar o
cronograma.
PREVISO
DE RELATRIOS
A quinta fase de um planejamento implica o momento em

que o gestor municipal ter de prestar contas do projeto, seja para
os dirigentes, para os cidados, para os pares da prefeitura ou para
as entidades financiadoras.
Assim, importante definir quantos e com que periodicidade
os relatrios sero feitos, se mensais, bimensais, bimestrais ou
trimestrais, o que ser definido internamente na prefeitura.
importante tambm elaborar um relatrio final contendo todos os
passos, custos, decises e lies que foram apreendidas ao longo
desse processo.
SUA IMPLEMENTAO OU EXECUO

O prximo passo do planejamento consiste na
implementao e na execuo do projeto, que veremos com mais
detalhes na Unidade 2 deste livro. Essa a etapa na qual so
66
cristalizados como sero realizados os objetivos do projeto, por meio

de que aes, quando e por quem.
O CONTROLE
DO PROJETO
Abordaremos adiante como realizado o controle do projeto.

nessa fase que definimos quais formas e sugestes so
apresentadas ao gestor municipal para obter sucesso nessa
empreitada. O controle importante e alimenta novamente o
planejamento do projeto. Antecipamos que o controle do projeto
est intrinsecamente vinculado sua execuo.
AVALIAO (REPLANEJAMENTO)
A avaliao um dos momentos nobres do projeto. nesse
momento que vamos compreender se todo o esforo realizado pela
equipe surtiu resultados satisfatrios. Se os resultados no forem
satisfatrios, a avaliao no pode servir para indicar culpados ou
apontar dedos, seja pelo gestor do projeto, seja pelas chefias
imediatas. Ao contrrio, o momento de aprender com o processo
e de tirar lies, se algum acerto puder ser aproveitado. A avaliao
serve para direcionar as prximas decises. Por isso, vrias
avaliaes esto previstas ao longo do percurso do projeto. Vamos
voltar a esse assunto detalhadamente na prxima Unidade.
A Escola Nacional de
Administrao Pblica,
que aperfeioa a gesto

pblica no seu portal,
apresenta vrias
experincias nas cidades

do Brasil. Para conheclas, acesse <http://
www.enap.gov.br/
index.php?option=
content&task=view&id=259>.
67
SEU ENCERRAMENTO
Por fim, temos a fase em que os projetos so concludos.
importante dar retorno do projeto ao pblico interno da prefeitura
e aos cidados do municpio. Discutiremos com mais detalhes essa
fase no final da Unidade 2.
Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos
propostos, a seguir:
O Instituto Polis organizou um banco de ideias para a Ao Municipal

voltado a dirigentes municipais (prefeitos, secretrios, vereadores) e a
lideranas sociais que oferece informaes sobre tcnicas e prticas
de gesto que possam contribuir com o avano da democracia, da
otimizao da aplicao e do uso de recursos pblicos, da promoo
da cidadania e da melhoria da qualidade de vida. Conhea esse banco
de ideias acessando o link: <http://www.polis.org.br/publicacoes/dicas/
dicas_lista.asp?cd_secao=0>.
Para saber como a metodologia Planejamento de Projeto Orientado a

Objetivos (ZOPP) pode contribuir com a elaborao de projetos,
acesse o artigo Onze Passos do Planejamento Estratgico-Participativo,
disponvel em: <http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/
txt_apoio_marcos_silva.pdf>.
Marco Lgico, tambm conhecido como Logical Framework,
LogFrame, ou Matriz de Planejamento de Projetos (MPP), um mtodo

desenvolvido pela agncia de cooperao de desenvolvimento United
States Agency for Internacional Developments (USAID) para
elaborao, descrio, acompanhamento e avaliao de programas e
projetos. utilizado por diversas agncias internacionais de
financiamento, como o Banco Mundial, o Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e a Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) alem, que o incorporaram ao seu mtodo
ZOPP Para saber mais sobre esse mtodo, acesse os links: <http://
.
www2.ufba.br/~paulopen/logtex.html> e <www.seplan.se.gov.br/
modules/wfdownloads/visit.php?cid=1&lid=38>.
68
O Mtodo Altadir de Planificao Popular (MAPP) foi elaborado com o

objetivo de viabilizar a planificao a partir de uma base popular.
Favorece o comprometimento da comunidade e de suas lideranas
com a anlise e o enfrentamento de seus problemas. Mais detalhes
sobre esse mtodo no link: <http://www.iteia.org.br/conhecendo-opasso-a-passo-do-mapp-metodo-altadir-de-planejamentoparticipativo>.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) um termo

que abrange o universo de conhecimento sobre Gerenciamento de
Projetos. Para saber mais sobre o tema, acesse: <http://
www.pmisp.org.br/pmbok.asp>.
Conhea
a metodologia participativa desenvolvida por diversos
parceiros para o desenvolvimento comunitrio e para as atividades

socioambientais por meio do link: <http://www.ecoar.org.br/website/
download/publicacoes/manual_de_metodologias_participativas_
para_o_desenvolvimento_comunitario_VERS%C3%83OFINAL.pdf>.
69
Resumindo
Chegamos ao final de nossa primeira Unidade, na qual
vimos que um projeto precisa do comprometimento da prefeitura e de outros parceiros (se houver) para avanar. Depois desse aval e com a equipe definida (etapa de incio do
projeto) o momento de planejar os passos do projeto (etapa de planejamento do projeto), seguido dos momentos dos
processos de execuo (ou desenvolvimento), de controle
(incluindo a avaliao) e de encerramento.
70
Recapitule o que estudamos nesta Unidade executando a
atividade proposta, a seguir. Para tal, pesquise um projeto
j finalizado em sua prefeitura e analise os passos
percorridos. Se houver um relatrio final, voc poder
acompanhar todo o processo do projeto. Em caso de dvida,
no hesite em conversar com o seu tutor.
1. Identifique qual(is) mtodo(s) foi(ram) utilizado(s) no projeto

pesquisado. Anote tudo o que voc no compreendeu do projeto.
Lembre-se de que os projetos so desenvolvidos de diversas formas e nem sempre os nomes e as etapas so iguais. O mais importante analisar se voc compreendeu a importncia de desenvolver um projeto dentro de uma prefeitura, ou seja, no mbito
da esfera pblica, e um projeto com caractersticas especficas,
uma vez que o arcabouo jurdico-institucional fator essencial
para o que se pode ou no realizar em projetos de carter pblico.
71
UNIDADE 2
A LGICA INTERNA DAS ETAPAS
DE UM PROJETO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
Controlar as etapas de um projeto;
Monitorar e avaliar um projeto;
Gerenciar um projeto;
Relacionar-se com as equipes de um projeto; e
Concluir formalmente um projeto.
74
CONTROLANDO AS ETAPAS DE UM PROJETO

Caro estudante,
Nesta Unidade apresentamos uma das lgicas possveis para
a estruturao de um projeto, um desafio reflexo sobre
a estruturao dos projetos para a gesto municipal.
Com diferentes tipos de formatao de projetos, sugerimos
para este estudo uma lgica interna para um projeto cujo
exemplo de situao-problema retomaremos da Unidade
anterior: um crrego que em pocas de chuvas, transborda,
causando dificuldades diversas. Vrios projetos podem
derivar dessa situao-problema, como o do lixo, o da
limpeza do crrego ou o da mobilizao da comunidade para
o replantio de suas margens, entre outros possveis.
A compreenso do projeto em cada uma de suas fases se
faz necessria, por isso importante que estabeleamos
uma lgica, ou seja, uma sequncia de aes que nos auxilie,
como gestores municipais, a gerenci-lo.
Ao final da Unidade, indicamos alguns materiais que podem
ser consultados acerca da elaborao de projetos.
*Gerenciamento de proVamos ver essas etapas juntos? Bom estudo!
jeto a aplicao de
conhecimento, de habilidades, ou de um con-
Vimos na Unidade 1 que o projeto tem muitas fases e um

sequenciamento lgico que o permite avanar com coerncia
interna. A Figura 10 (baseada no Project Management Body of
Knowledge, tambm conhecido como PMBOK)mostra os
agrupamentos dos processos envolvidos no gerenciamento de
projetos*, segundo o PMI.
junto de ferramentas e
tcnicas em atividades
do projeto a fim de satisfazer ou exceder s necessidades e s expectativas dos interessados e
envolvidos para atingir
os objetivos do projeto,
como prazo, qualidade,
custo,
implantao.
Fonte: Elaborado pela

autora.
75
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Figura 10: Fases de um projeto segundo o PMI

Perceba que as figuras ovais coloridas contm vrios

processos inseridos. J vimos na Unidade 1 quais so os processos
para o incio de um projeto e tambm para o seu planejamento.
Vamos agora visualizar, com base na Figura 10, os grupos
de processos chamados controle e execuo. Observe as duas
setas que saem dos processos controle e execuo, esses dois grupos
conversam entre si e se complementam. No seria possvel
controlar um projeto se no houvesse a sua execuo. O controle
realimenta o planejamento, isto , se foi percebida alguma
dificuldade, atraso etc. na sua execuo, o controle acusar essas
deficincias, o que permite ao gestor municipal rever o planejamento
do projeto e pensar solues alternativas. A execuo do projeto
compreende todas as operaes, tarefas e atividades previstas que
devem ser realizadas dentro de uma determinada sequncia de
aes e de um prazo determinado.
Retorne ao Quadro 3
para verificar o
detalhamento da
operacionalizao do
projeto.
O que significaria para voc o controle de um projeto?
O controle de um projeto compreende todas as situaes

que demandam ateno, como as pendncias. tambm a
76
comparao entre o planejado e o executado. As pendncias

precisam ser controladas, como a necessidade de uma assinatura
que dar continuidade a um trabalho e que sem ela no seria possvel
continu-lo.
Uma ao se desenvolve em atividades e, muitas vezes, para
realizar uma atividade preciso desmembr-la em subatividades.
Agora, analise o exemplo apresentado no Quadro 6, que, se
utilizado, pode ajudar o gestor no controle do projeto:
Relembre o Quadro 3 e a
Figura 10 para visualizar
essa relao.
PESSOAL
RECURSOS NECESSRIOS ( NO INCLUI PESSOAL FIXO)
N
N
PRODUTOS PRAZOS
ATIVIDADES SUBATIVIDADE
(INCIO/ RESP. EQUIPE SERVIOS DE MATERIAIS DESPESAS
OUTROS
FIM)
(DIAS) (DIAS) TERCEIROS DE TRABALHO DE VIAGEM
Quadro 6: Exemplo de planilha de execuo e de controle do projeto

Fonte: Grupo Gap, Unicamp (2001)
O controle compreende ainda todas as operaes, tarefas e

atividades do projeto. Pode ser o controle da(s) tarefa(s) atrasada(s)
ou com alguma restrio, isto , que ainda tenha(m) alguma
pendncia para ser desenvolvida. Um exemplo de restrio seria
um parecer jurdico contrrio ou uma pendncia tcnica em relao
ao projeto. Esses aspectos devem ser alvos de ateno. Retomemos
ao exemplo do crrego, no qual uma pendncia tcnica poderia ser
a dificuldade de encontrar um aterro sanitrio disponvel para
colocar o lixo recolhido.
Lembre-se de que o gestor deve registrar essas ocorrncias
(razes de atrasos ou de restries) para que providncias e medidas
de recuperao sejam tomadas e acordadas, explicitando as aes,
os prazos e os responsveis. O gestor municipal do projeto o
responsvel por acompanhar as pendncias at sua soluo,
realizando reunies para que as prximas tarefas possam prevenir
problemas futuros.
77
Voc pode estar se perguntando: como relacionar o projeto e

seu desenvolvimento com o tempo e espao?
Para entender essa relao, imagine a vida acontecendo em

seu municpio, a vida das pessoas que nele residem continua
andando, por isso o projeto no um mero observador da
realidade. Pelo contrrio, o projeto e a realidade do municpio e
das pessoas interagem entre si, um influenciando o outro. E como o
projeto no esttico, nem muito menos a realidade, essa interao
pode gerar reordenamentos de tarefas.
importante que todas as tarefas concludas do projeto
possuam evidncia documental, por isso necessrio controlar e
arquivar todos os passos percorridos no projeto, preferencialmente
de forma que qualquer integrante da equipe possa consult-los.
Tudo deve ser registrado, pois se houver alguma dvida em relao
a qualquer ponto, deciso ou rumo tomado, ser possvel expliclos e demonstr-los a todos.
Utilizando o modelo de projeto do crrego e a ao
Acompanhamento das trs palestras, apresentado no Quadro 3, quais
seriam as atividades que comporiam essa ao? Vamos pressupor
que o projeto dispor de uma ou mais pessoas para acompanhar
as palestras, uma subatividade relacionada, que, no caso do crrego,
seria o contato e a verificao da agenda dessas pessoas e sua
disponibilidade para acompanhar as palestras. Em seguida,
precisaramos saber: essas pessoas fariam anotaes? As palestras
seriam gravadas? Elas teriam de multiplicar o contedo desenvolvido
nas palestras? Lembramos ainda que cada uma dessas atividades
envolve prazos, recursos e outras despesas, por isso quanto maior
for o detalhamento das atividades, maior ser o controle do projeto.
Outra ao de controle verificar se os eventos programados
esto ocorrendo nas datas previstas. Caso os eventos estejam
atrasados, o gestor municipal deve avaliar com a equipe qual o
impacto desse atraso no projeto como um todo. Se esse atraso for
prejudicial, o gestor deve elaborar aes emergenciais de
recuperao ou, conforme o caso, propor um aditamento de prazo.
78
Portanto qualquer alterao de escopo, de custo ou de prazo deve

ser renegociada com os interessados.
A qualidade do projeto tambm precisa ser controlada
(monitorada, acompanhada). aconselhvel que periodicamente
o gestor municipal responsvel pelo projeto rena sua equipe e
interessados para avaliar o que foi planejado no projeto,
considerando o que j foi executado.
Assim como o controle, essas reunies e suas respectivas
reflexes devem sempre ser registradas em relatrio detalhado e, se
for o caso, conter recomendaes de mudanas. O gestor deve
convidar para essas reunies quem ele achar necessrio.
Vamos falar agora de outros tipos de controles de projeto.

Podemos ter vrios, por isso vamos dialogar com alguns. Voc
j fez um cronograma?
No? Tente ento fazer o cronograma de um dia de seu

trabalho, bem simples, desde a hora em que voc acorda at a hora
de ir dormir. Os cronogramas podem ou no ser bem detalhados,
isso depender do grau de controle que voc deseja ou do que
necessrio para que voc se sinta confiante em relao a um projeto.
O exemplo de cronograma apresentado no Quadro 7 pouco
detalhado, h somente as atividades principais do projeto, mas o
gestor pode acrescentar vrios itens. Pode tambm utilizar o
cronograma para todas as fases do projeto, desde seu incio e at
para aes especficas que demandem cronogramas concomitantes.
Observe o Quadro 7.
79
MESES
1 a 10 11 a 19 20 a 25 26 a 30
Dias
ETAPAS DO
PROJETO
Identificao da
situao
Levantamento
de informaes
sobre a situao
Dianstico
Beneficirios
Objetivos
Justificativa
Programao
das aes
Metodologia
Instituies de
apoio
Programao
oramentria
dos recursos
Gerenciamento
Reunies peridicas
Relatrio final
Quadro 7: Exemplo de cronograma
Como vimos na Unidade 1, todo o projeto tem um oramento

contendo seu custo e indicando as contribuies de cada parte para
materializ-lo. Seguindo as etapas do cronograma, o momento
de compararmos se o oramento feito (por operaes, no caso em
que elas exijam recursos econmicos, trabalho comunitrio ou
aporte de horas de equipes e equipamentos) foi realizado. Ou seja,
o momento de verificarmos se os recursos (insumos) foram
80
indicados, se as matrias-primas foram qualificadas, se os recursos

humanos foram quantificados (perito/ms), assim como se foram
registrados os recursos financeiros, materiais (equipamentos), de
servios etc. utilizados pelo projeto para cada operao e respectivas
atividades.
Veja um exemplo simplificado de uma parte do oramento:
a retirada do lixo das margens do crrego vai gastar
aproximadamente 100 horas de trabalho comunitrio,
disponibilizadas como podemos observar na coluna Aporte da
Comunidade descrita no Quadro 8. A prefeitura, por sua vez, vai
disponibilizar R$ 2.000,00 para essa atividade. E o custo vai ser de
R$ 500,00 em dinheiro. O que a Prefeitura aporta no significa
necessariamente dinheiro em espcie, pois ela pode aportar horas
tcnicas de seus funcionrios equivalentes aos R$ 2.000,00.
A seguir, apresentamos o modelo simplificado de oramento
comparativo por operao entre o planejado x o executado, ou seja,
o que foi previsto do oramento e o que foi efetivamente
desembolsado:
OPERAO/ATIVIDADE
HORAS DE
TRABALHO
Retirada do lixo das 100 horas de

trabalho
margens do crrego.
comunitrio.
APORTE DA
COMUNIDADE
APORTE DO
CUSTO EM
MUNICPIO
DINHEIRO
100 horas de
voluntariado
R$ 2.000,00
R$ 500,00
Pagamento
do salrio
do operador
do trator.
R$1.000,00
O valor de
venda fica
com a comunidade.
Uso do
galpo da
prefeitura
(R$ 80,00/
dia).
Retirada do lixo de
dentro do crrego
pelo trator.
25 horas de
trabalho.
5 litros de
diesel.
Venda do material
reciclvel do lixo
extrado do crrego.
100 horas de 50 horas para

trabalho.
separao do
lixo.
Total previsto
Total desembolsado
Quadro 8: Exemplo de oramento por operao
81
O projeto deve ter um oramento contendo seu custo e

indicando as contribuies de cada parte para materializ-lo.
O oramento feito por operaes (ou atividades), no caso em que
elas exijam recursos econmicos, trabalho comunitrio ou aporte
de horas de equipes e equipamentos. Se o gestor quiser colocar
somente os itens mais gerais, isso possvel, mas deve manter
anotaes sobre as operaes, uma memria de todos os gastos do
projeto. O Tribunal de Contas do municpio (ou do Estado, se no
houver um na esfera municipal) tambm faz auditorias a respeito
dos gastos e investimentos pblicos.
Embora prevista no planejamento do projeto, essa parte
operacional pode ser subdividida em diversos outros controles,
tais como:
De pessoal: consiste no dimensionamento do pessoal

necessrio ao projeto, com especificaes de
qualificao/funo, nmero e tempo de trabalho.
Obras e instalaes: consiste na especificao e no

dimensionamento de obras e instalaes.
De material permanente e de consumo: consiste

na especificao e no dimensionamento de outros
servios e encargos envolvidos na realizao do projeto.
Os projetos tambm tm riscos e para saber quais so eles,
preciso fazer uma anlise de risco, por isso outra dimenso da
execuo e controle do projeto o risco. No planejamento do
projeto, no momento da anlise das viabilidades feita tambm a
anlise dos riscos, agora o momento de gerenci-los e controllos, uma vez que se apresentam de diversas maneiras e so tratados
de diferentes formas.
Mas o que vem a ser uma anlise de risco? Vamos defini-lo?
82
Todo risco implica o ato de examinar se o projeto pode causar

efeitos indesejveis. No d para termos certeza absoluta dos efeitos
indesejveis, mas possvel distinguirmos quo provveis esses
efeitos so. Nesse contexto de riscos, podemos tambm examinar
se h coerncia na estrutura do projeto, se os recursos so suficientes
para realiz-lo, entre outros.
A literatura de projetos costuma dizer que os riscos e os
fatores crticos de sucesso so duas faces da mesma moeda, pois
quanto maior o sucesso pretendido para o projeto, maior o risco
e, se os riscos no forem bem analisados, o sucesso no ser possvel.
Os fatores crticos de sucesso so fatores externos, ou seja,
no esto no campo de atuao do gestor municipal do projeto,
nem da sua equipe, mas so imprescindveis para seu sucesso. Para
melhor entender, imagine alguns exemplos: digamos que o projeto
para ser um sucesso dependa da aprovao da Cmara de seu
municpio de uma determinada lei. Outra situao seria a
dependncia de uma assinatura de um convnio entre o governo
do Estado e o municpio. Ou ainda, retomando o crrego: sua
limpeza, para dar certo em sua totalidade, depende de as outras
prefeituras (a montante e a jusante do rio) tambm colaborarem
com o tratamento do esgoto e em no permitirem que seus cidados
joguem lixo no crrego.
Os riscos tambm so fatores externos, mas no podem
acontecer, seno o projeto no obtm sucesso. Um exemplo bem
prtico relaciona-se mudana de governo, quando o novo governo
se posiciona contrrio ao projeto atual.
Lembre-se: mesmo que os riscos e os fatores crticos de
sucesso sejam externos, ainda assim, cabe ao gestor municipal
acompanhar o projeto atentamente para minimizar os eventuais
efeitos negativos desses acontecimentos. A ideia que ao
acompanhar esses fatores externos, o gestor municipal tenha
condies de propor aes preventivas e corretivas sempre que
possvel.
83
INDICADORES:
MONITORAMENTO E AVALIAO
DO PROJETO
No se gerencia o que no se mede,

no se mede o que no se define,
no se define o que no se entende,
no h sucesso no que no se gerencia.
Edwards W. Deming
No basta projetar. Precisamos saber se o projeto est dando

certo ou se deu certo quando terminou. Uma das formas de saber
se as fases esto caminhando, ou se esto dando cer to
acompanh-las e medi-las. Para tanto, fizemos inicialmente algumas
consideraes acerca das preocupaes mais comuns sobre esses
aspectos.
*Poltica pblica qualquer poltica pblica visa
a satisfazer as demandas
que lhe so dirigidas pelos atores sociais ou pelos
prprios atores do sistema poltico que as formulam. Podem ser demandas novas e demandas
recorrentes. Fonte: Elaborado pela autora.
*Programas so empreendimentos da organizao visando a atingir objetivos
estabelecidos,
explicitados para dar prioridade ou visibilidade

(foco). Fonte: Elaborado
pela autora.
84
Para os governos, um dos desafios enfrentados mudar o

eixo de uma avaliao centrada no controle de meios, de recursos
para uma avaliao de resultados do impacto da poltica
pblica*, do programa* ou do projeto. Isto , uma avaliao
que esteja orientada pela anlise do que foi efetivamente prestado
ou realizado.
Para ficar mais claro, vamos retomar a situao-problema
o crrego que inundou o municpio cuja quantidade de lixo retirada
uma avaliao que se refere ao controle dos recursos empregados
para tal. E quais seriam esses recursos empregados? Mo de obra x
horas utilizadas para a coleta, nmero de sacos utilizados para a
retirada do lixo, nmero de viagens realizadas pelos caminhes de
lixo, entre outros. J a avaliao de resultado, ou seja, do impacto
dessa retirada, refere-se a uma avaliao qualitativa dessa
atividade, por exemplo: se houve diminuio das doenas naquele
bairro ou local inundado, se melhorou a qualidade do meio
ambiente, se a flora foi recuperada e os animais voltaram a viver
perto do crrego.
Lembre-se de que podemos compor os indicadores e oferecer

anlises mais complexas e qualitativas, e que no possvel fazermos
relaes diretas e conclusivas entre o indicador e a situaoproblema. H muitas variveis contidas na situao-problema.
Vejamos um exemplo: equipar a escola com carteiras, comprar
material escolar e aumentar o salrio do professor no garantem
que a aprendizagem do estudante melhore. So sim fatores que
ajudam no aprendizado, mas no so os nicos. A questo do
aprendizado no se relaciona somente com indicadores
educacionais, mas tambm com indicadores de nutrio da criana,
com a estruturao do corpo familiar, com as relaes de lazer etc.
Outra dimenso da avaliao aquela centrada na relao
entre as aes planejadas e o desempenho alcanado do projeto.
Esse aspecto mede o grau de atendimento de um objetivo e/ou de
uma meta de governo e so expressos em unidades de medida.
Voc j ouviu falar de avaliao e monitoramento? J

colocaram esses termos como sinnimos para voc?
Esses so conceitos diferentes, vamos explor-los um pouco?

A avaliao e o monitoramento necessitam um do outro para
poderem se concretizar. O monitoramento menos complexo do
que a avaliao, faz referncia ao acompanhamento, observao
sistemtica da implementao do projeto. O monitoramento de
responsabilidades dos gestores municipais serve tanto para as suas
prprias avaliaes quanto para as avaliaes de outros atores.
importante frisarmos que o monitoramento um processo
iniciado desde o momento em que a situao-problema descrita,
passando pela escolha de objetivos at a seleo de indicadores
capazes de permitir o acompanhamento e a verificao de
resultados.
Para muitos, o monitoramento de um projeto corresponde
ao prprio gerenciamento do projeto, j que a funo do
monitoramento fornecer informaes necessrias para a tomada
85
de deciso e contribuir para a transparncia do processo. Sendo

assim, o monitoramento no substitui a tomada de decises, seja
do gestor municipal, do dirigente ou de outros atores. Trata-se de
um subsdio fundamental para a prxima deciso a ser tomada.
A avaliao muito mais complexa, pois formula um juzo
de valor em relao aos resultados que foram alcanados no seu
projeto. Se as informaes que foram monitoradas no estiverem
fidedignas ao desenvolvimento do projeto, a avaliao apresentar
os mesmos desvios. Esse juzo de valor est baseado em uma reflexo
dos significados dos resultados produzidos pelo projeto.
E mais, a avaliao um processo que tem sujeitos (ou
atores) que baseiam sua anlise conforme o olhar que tm sobre
aquela situao-problema e seu desenvolvimento. Os sujeitos da
avaliao so todos os atores envolvidos com o problema. Esses
sujeitos podem ser os autores do prprio projeto, os gestores municipais,
os beneficirios, os afetados, os que apoiam ou os que se opem ao
projeto. Cada avaliao realizada por cada um dos sujeitos uma
escolha, mediante um conjunto de critrios a serem avaliados.
*Projetos empreendimentos temporrios destinados a criar novos produtos, implantar infraestrutura, desenvolver novos processos ou modifi-
Uma expresso comumente utilizada na rea de projetos*

: dependendo da rgua que voc usar, a medida (a avaliao)
sai de um jeito. Isso quer dizer que a rgua, os indicadores
precisam ser confiveis, verificveis, idneos e explicitados em sua
metodologia utilizada.
car os existentes. So, em

geral, empreendimentos
nicos. Fonte: Elaborado
Mas ser que a avaliao s serve para o projeto?
pela autora.
No. A avaliao tambm dinamiza o sistema de planejamento

e replanejamento de sua prefeitura, tornando-o til e permanente,
como vimos na Figura 5 apresentada na Unidade 1 deste livro. Logo,
podemos afirmar que os gestores municipais conseguem alimentar
novamente o processo de governar. O processo de governar enfrentar
problemas, que, se processados de maneira adequada, podem sofrer
intervenes e mudar a situao inicial da situao-problema,
transformando-a em outra situao (desejvel).
86
A avaliao mais do que um sistema de monitoria, ela usa

as informaes monitoradas. a reflexo sobre os significados dos
resultados apurados pelo sistema e sua percepo por outros
critrios objetivos e subjetivos dos atores-avaliadores. Por exemplo,
se o projeto foi o compromisso negociado e assumido em conjunto
pelos envolvidos, o monitoramento das aes e a avaliao dos
resultados daro continuidade ao processo de planejamento levando
a novas anlises de situao e a novas escolhas estratgicas dentro
do projeto.
Contempladas essas diferenas, precisamos definir o que so

indicadores, pois precisamos de indicadores para que o
monitoramento e a avaliao existam. Se no medirmos o que
fazemos, como saber se algo mudou?
No mdulo bsico deste curso voc teve uma disciplina

voltada especificamente para indicadores, Indicadores
Socioeconmicos na Gesto Pblica, que pode ajud-lo em diversos
mbitos da gesto municipal. Mesmo assim, vamos precisar
relacionar os indicadores com o projeto, pois ele no pode ser
concretizado sem os indicadores.
As metas estabelecidas no projeto definiro a natureza dos
indicadores de desempenho*. Voltemos a situao-problema
do crrego, especificamente do projeto relativo sua limpeza.
Se uma das metas estabelecidas no projeto foi saber quanto se
conseguiria tirar de lixo do crrego, o indicador de desempenho
seria composto de um nmero ou percentual que indica a magnitude
(quanto), e de uma unidade de medida que d ao nmero ou
percentual um significado (o qu). Assim, o gestor poderia ter um
indicador de que foi retirado 500 quilogramas de garrafas de plstico
das vrzeas do crrego pelos moradores em mutiro.
*Indicadores de desempenho medem o grau

em que um objetivo e/
ou uma meta atingido.
So expressos em unidades de medida para fins
de avaliao ou para
subsidiar a tomada de
deciso, com base nas
informaes por eles
geradas. Fonte: Elaborado pela autora.
Todo indicador tem uma medida de resultado, que expressa

em termos idnticos aos do objetivo e/ou metas que dever medir.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os
87
efeitos de uma ao, e no apenas de seus resultados, podendo ser

agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a
instituio tem sobre eles. Assim, se a meta foi limpar o crrego e
recolher as garrafas para reciclagem, este indicador vai apontar
quais e quantas (quilogramas) garrafas foram retiradas. Essas duas
medidas ajudam a refletir quanto da meta foi atingido.
Sendo assim, um indicador precisa ser compreensvel, ter
aplicao fcil e abrangente, ser interpretvel de forma uniforme
(no permitindo diferentes interpretaes), ser compatvel com o
processo de coleta de dados existente, ser preciso quanto
interpretao dos resultados, sua aferio ser economicamente
vivel e oferecer subsdios para o processo decisrio.
Um indicador pode ser representado por uma unidade
simples, como horas, metros, reais, nmero de relatrios, tempo
etc., ou por unidades multidimensionais, que expressem uma
relao, como nmero de acidentes por horas trabalhadas, nmero
de certificados atuais em relao ao desejado etc. De qualquer
maneira, para a avaliao de resultados, imprescindvel construir
mecanismos que permitam mensurar o impacto da atuao da
instituio perante seus clientes/usurios.
Nessa perspectiva, para medir o desempenho institucional
necessrio coletar os dados que sero analisados com base nos
indicadores de desempenho definidos. Entretanto, desenvolver novos
sistemas de coleta de dados pode ser dispendioso, ento, o tempo e
o esforo devem ser comparados com os benefcios. Por isso, antes
de o gestor iniciar a coleta dos dados ele precisa checar se j existem
dados disponveis. Para tanto, ele pode realizar uma pesquisa
presencial e/ou virtual nas bibliotecas, instituies, universidades,
institutos de pesquisa, organizaes que lidam com dados (IPEA,
IBGE, Fundao Seade, nos sites dos ministrios etc.) e verificar se
so adequados mensurao pretendida e se deles j se extraram
todas as informaes possveis.
Verifique em sua cidade se h dados que possam ajudar os

projetos de sua prefeitura. Provavelmente em seu municpio
88
(ou Estado) h alguma secretaria (de planejamento, de

desenvolvimento social, entre outras) e/ou universidade
preocupadas com esse tipo de informao, podendo ser
consultadas. Lembre-se: todos os indicadores so datados,
tm data de validade pelo perodo de tempo determinado pela
metodologia.
Para ajudar nossa discusso, vamos retomar o exemplo do

crrego. Baseados no projeto de limpeza do crrego, podemos fazer
algumas perguntas para verificar se determinado indicador
adequado ao projeto. Por exemplo: o que se est tentando medir?
Algumas possveis respostas seriam:
se a quantidade de lixo diminuiu, desobstruindo os

bueiros e, possivelmente, escoando melhor a gua da
chuva nas galerias pluviais;
se o nmero de doenas por veiculao hdrica diminuiu, entre outras;
se os bueiros foram limpos e com qual frequncia; e

se houve replantio nas margens do crrego.
Se o gestor no souber manejar indicadores, uma pergunta
til : quais os tipos de dados necessrios? Se o problema do crrego
apontou interfaces importantes, como a sade, o lixo, a educao
etc., muito provvel que esses indicadores sejam teis no momento
de desenvolvimento do projeto (ou dos vrios projetos, j que uma
situao-problema pode ter vrios projetos).
Vamos exemplificar outros indicadores: censo demogrfico,
censos de rgos de sua cidade, mapas de excluso social, violncia,
ndices de sade, renda, emprego, concentrao de investimentos
pblicos, analfabetismo, qualidade de vida, infraestrutura sanitria
(abastecimento e esgotamento sanitrios), lixo, invases,
regularizao fundiria, vulnerabilidade juvenil, reas habitadas
89
*Acessibilidade possibilidade e condio de alcance para utilizao,

com segurana e autonomia, de edificaes, espaos, mobilirio e equipamento urbano de pessoas portadoras de deficincias a edificaes, espao mobilirio e equipamentos urbanos. Fonte:
ABNT (1994).
*Indicadores ferramentas
que
auxiliam
otimizao da qualidade
ir regular mente, rede viria, rede de transpor te pblico,

acessibilidade*, indstrias, comrcio, entre outros.
Os indicadores* podem expressar a quantidade de
equipamentos pblicos instalados no municpio, os quais podem
pertencer s trs esferas de governo: municipal, estadual ou federal.
A existncia de metas concretas depende das anlises que
sero realizadas nos projetos. Quanto mais tempo investirmos no
desenvolvimento de uma base de fatos, maior ser a probabilidade
da tomada de deciso sobre o respectivo empreendimento. Ento,
os sistemas de medio devem servir ao projeto, ainda que nem
sempre estejam disponveis quando as decises precisam ser
tomadas.
de gerenciamento e das
decises tcnico-polticas, redundando, como
Mas ser que conseguimos pensar a proposio de um
consequncia, em uma
indicador agregado?
viso mais clara das atividades
realizaes
efetuadas pelo processo

de gesto. Fonte: Elaborado pela autora.
Sim, desde que tenhamos clareza dos objetivos do projeto.

Retomemos o Crrego do Siri: um indicador agregado poderia ser
a criao de uma referncia como o abastecimento de gua, a
populao saudvel, a coleta seletiva de lixo, o esgotamento sanitrio
ou as fossas spticas existentes. Para pensar essa proposio, o
gestor poderia realizar uma reunio tcnica a fim de eleger quais
ndices cruzados seriam importantes para o acompanhamento do
projeto em sua durao.
Esse processo de avaliao diferente daquele da etapa de
elaborao do projeto, no qual as discusses buscavam compreender
se o projeto teria ou no viabilidade para ser estruturado. Esse
processo de anlise exige maior rigor metodolgico, ou seja, a leitura
dos indicadores deve ter consonncia com o projeto.
Perceba que o monitoramento (ou acompanhamento) e a
avaliao no conseguem ser concretizados sem os indicadores.
Os principais objetivos do acompanhamento em um projeto
auxiliar no processo de decises com base em informaes claras e
corrigir desvios que possam ocorrer durante a execuo do projeto.
90
As anlises dos dados so importantes no processo de

acompanhamento e sero comparadas com as atividades previstas
no projeto.
O acompanhamento do projeto pode ser realizado
internamente prefeitura, seja pelo gestor do projeto ou pelos atores
sociais que tenham interesse nele. Muitas vezes, os financiadores
do projeto, os cidados, os parceiros privados etc. tambm querem
acompanhar como est o seu andamento. De qualquer forma, como
se trata de um projeto pblico, toda a transparncia de informao
necessria e importante.
*Controle com diversos

significados para a rea
de gesto, pode ser entendido como funo
restritiva e coercitiva no
sentido de limitar desvios indesejveis ou de
comportamentos
no
aceitos, o chamado
controle social aplicado
s
organizaes,
ou
como um sistema de
Como seria possvel resumirmos o que um processo de

avaliao de projeto?
regulao para deteco

de possveis desvios ou
irregularidades. Quando algo est sob controle significa que est
O processo de avaliao um conjunto de informaes

organizadas pelos executores do projeto e orientadas a informar os
interessados sobre os xitos do projeto. Logo, a avaliao final difere
das avaliaes de todos os controles* que foram considerados
nesta Unidade que podem ser feitas ao longo do desenvolvimento
do projeto. A avaliao final, por exemplo, poderia ser igualmente
um conjunto de informaes organizadas a partir de pesquisas com
os beneficirios do projeto, j transcorrido um tempo (6, 9 ou 12
meses) do final do projeto, para demonstrar aos prprios
beneficirios, aos financiadores do projeto, aos dirigentes etc. como
as expectativas foram atendidas.
dentro do normal. Controle como funo administrativa: mecanismos

para controlar todos os
aspectos das operaes
da organizao; padronizao de desempenho;
proteo
de
bens
organizacionais; qualidade de produtos e servios etc. Fonte: Elaborado pela autora.
So vrios os motivos pelos quais o gestor deve fazer uma

avaliao final do projeto: para demonstrar a utilizao eficiente
(ou ineficiente) dos recursos e a satisfao (ou insatisfao) dos
beneficirios do projeto; para detectar pontos fortes e pontos fracos
do projeto e proceder com sua melhoria; para conhecer e analisar
como o projeto foi executado; e para orientar as decises sobre a
continuidade ou a interrupo de aes quando a avaliao ocorre
em momentos especficos da implementao do projeto.
91
H casos em que, aps a avaliao, o gestor pode decidir

sobre a oportunidade e a convenincia de formular um novo projeto.
H projetos em que so realizados a avaliao de resultado, de
contedo, de processo, de impacto, entre outros. Na verdade, o
gestor pode avaliar quase tudo em um projeto.
Voc pode estar se perguntando: quem deve proceder

avaliao final de um projeto?
Todos os atores sociais interessados nos resultados do projeto,

mas no diretamente envolvidos na sua execuo. Para visualizar
melhor, analise o Quadro 9, que apresenta resumidamente os conceitos
de indicadores que nos ajudam a elaborar ou estruturar projetos.
CONCEITOS DE
DEFINIES E QUANDO USAR
PARA QUE SERVEM
Indicador da
situaoproblema
a caracterizao, a
quantificao da situaoproblema.
utilizado quando fazemos
o diagnstico para o projeto, a situao inicial antes do projeto. Esses dados
sero confrontados depois
que o projeto alcanar seus
objetivos e verificar se de
fato foi eficiente e/ou eficaz.
Serve para responder: por que

isso um problema? Por que
temos dificuldades de alcanar uma situao desejvel?
Indicador do
objetivo
Mede o que o projeto quer

alcanar. utilizado quando
estamos fazendo os prognsticos, pensando nas situaes futuras que o projeto quer alcanar.
Indica a superao da situao-problema e qual a diferena que vai fazer ao realizar o projeto.
Indicador
financeiro
Acompanha a execuo oramentria indicando, quando

convm, os usos e as fontes
dos recursos.
utilizado para oramento,
livro de caixa, controle administrativo etc.
Indica se os recursos estimados estavam corretos, se no

houve perda pelo caminho,
se necessrio mais injeo
de recursos etc.
INDICADORES
Quadro 9: Alguns indicadores utilizados em projetos

92
CONCEITOS DE
DEFINIES E QUANDO USAR
PARA QUE SERVEM
Indicador de
atividade
o principal indicador de
processo,
aquele
que
impacta diretamente os resultados. O indicador de
atividade est associado ao
custeio. utilizado nas tarefas do projeto para sabermos o que mudou.
Esse indicador somente medido aps a passagem para

a execuo das atividades.
Ele pode ser medido desde o
incio da execuo das
atividades.
Indicador de
andamento
do projeto
Geralmente utilizamos o indicador percentual para verificar o andamento de cada

projeto, comparando o previsto e o realizado at o
momento da medio.
Pode ser uma medida utilizada para dar aos dirigentes a exata noo, ou em que
momento o projeto se encontra.
Indicador de
resultado
Mede o resultado, o impacto do projeto.

utilizado como projeo do
que queremos alcanar ou
modificar da situao original e nas avaliaes. tambm a medida que identifica se o projeto mudou ou
no essa situao inicial.
INDICADORES
Indica se os projetos esto

andando
de
forma
satisfatria.
Existem casos cuja medio

parece muito difcil ou at
mesmo muito onerosa, mas
sempre h uma forma de aferir os resultados, mesmo que
de
forma
indireta
ou
amostral.
Quadro 9: Alguns indicadores utilizados em projetos

O Quadro 9 nos permite, de forma sucinta, ter claro os tipos

de indicadores. Sempre que voc tiver dvida, retorne a ele.
93
GERENCIAMENTO DO PROJETO
Vimos que h quem considere sinnimos os termos
monitoramento e gerenciamento. Agora que j definimos
monitoramento, vamos pensar como se d o gerenciamento.
Considerando que todo projeto possui muitos detalhes, podemos
afirmar que imprescindvel o seu acompanhamento (que o tal
monitoramento). Ou voc consegue imaginar o gerenciamento de
um projeto sem algum para acompanh-lo?
Algumas pessoas at podem afirmar que isso possvel,
entretanto, se no temos direcionalidade (isto , sabermos para
aonde ir, a direo), podemos ir para qualquer lugar e, consequentemente, gerenciarmos de qualquer jeito, por exemplo, apagando
fogo na gesto da prefeitura todos os dias. Porm, por meio do
sequenciamennto do projeto que chegamos ao ponto desejado, ao
objetivo do que queremos mudar.
Para muitos, o monitoramento de um projeto corresponde
ao prprio gerenciamento do projeto, j que a funo do
monitoramento fornecer informaes necessrias para a tomada
de deciso e contribuir para a transparncia do processo. O gestor
deve acompanhar (monitorar) o projeto o tempo todo.
Se o projeto tem muitos detalhes e pontos a serem controlados,
o gestor pode fazer listas de reviso para checar o que j foi feito ou
ainda preciso fazer. So como listas de memria, a partir das
quais ele pode checar se todos os pontos esto sendo cumpridos.
Considerando todas essas variveis apresentadas at aqui, ser

que podemos acompanhar os projetos de igual forma?
94
No! So diversas as formas de acompanhar um projeto e

quanto mais experincia acumulamos na participao em projetos,
mais encontramos maneiras prprias de gerenci-los. Ento, no fique
muito preso, crie suas prprias formas de fazer um projeto andar.
importante saber que um projeto necessita do acompanhamento de entradas e de sadas de recursos e o acompanhamento
do montante gasto em relao aos benefcios auferidos. O acompanhamento pode ser realizado diretamente, baseado em dados
objetivos registrados no dia a dia do projeto, bem como de forma
indireta, baseado em depoimentos e entrevistas.
H tambm o acompanhamento quantitativo, baseado em
indicadores, e o acompanhamento qualitativo, baseado em
pesquisas de satisfao do beneficirio, do usurio ou de pesquisas
realizadas por institutos ou universidades que avaliam o impacto
da poltica pblica.
Algumas pessoas relacionam o gerenciamento com a

viabilidade gerencial. O que seria isso?
A viabilidade gerencial tudo aquilo que pode ser listado

como aspecto a ser considerado no gerenciamento de um projeto e
que no poderia ser desconsiderado pela gesto pblica municipal
em sua elaborao. Vamos visualizar alguns aspectos (tente listar
outros):
Legais: pode ser que algum projeto no seja vivel por

causa de um empecilho legal. Por exemplo, no h como
transferir as famlias que esto em rea de vrzea do
crrego porque h pendncia nas terras onde sero
construdas casa populares.
Tcnicos: dizem respeito s especificaes tcnicas de

um projeto. Um exemplo em relao ao Crrego do
Siri poderia ser o fato de no termos como impedir
que o esgoto contamine o crrego, j que o municpio
95
a montante joga seus esgotos no tratados a cu aberto,

prejudicando o crrego.
De liberao de recursos: preciso que haja recursos

garantidos para o incio e consecuo de um projeto.
Tecnolgicos: precisam estar disponveis s reas de

conhecimento que envolvem o projeto.
De prestao de contas da utilizao dos recursos

financeiros: necessrio informar o que foi realizado
ao final de cada etapa de um projeto, divulgando como
os recursos foram administrados. Essas providncias
conferem transparncia administrao financeira
perante os interessados.
Do processo de treinamento de um projeto: permite

que as pessoas que esto envolvidas na administrao
estejam aptas e com funes adequadas s tarefas de
um projeto. O treinamento de novos funcionrios visa
sua integrao equipe original e aos diversos setores
participantes de um projeto.
De gerenciamento de recursos materiais: trata da

organizao e do controle dos materiais disponveis e
necessrios ao desenvolvimento de um projeto.
De minimizao de riscos.
Sendo assim, podemos afirmar que o monitoramento de um
projeto comea em sua primeira reunio. Iniciado o projeto e
composta a equipe, o monitoramento consistir em realizar reunies
peridicas com o grupo ou parte dele para distribuir tarefas,
acompanhar execuo e socializar informaes importantes,
visando motivar e integrar a equipe.
O excesso de reunies e
de reunies cansativas
pode ser to prejudicial

quanto a sua falta. Os
envolvidos podem se
distanciar e no
comparecer mais a elas.
96
Reunies longas e sem pauta costumam ser desgastantes para

todos. A frequncia e a durao das reunies devem ser dosadas
conforme o momento do projeto. Possivelmente, sero necessrias
mais reunies no momento do entendimento da situao-problema,
mas na fase das tarefas distribudas a frequncia das reunies pode
diminuir.
Algumas sugestes para esse tipo de reunio: que todos

sejam convidados e conheam a pauta do que ser discutido com
antecedncia; que essas reunies no ultrapassem duas horas;
sempre que possvel sejam acompanhadas de recursos audiovisuais
(ou mesmo ser um desenho feito mo em papel de tamanho
adequado); e que haja pausa para um caf ou lanche.
Vamos continuar dialogando sobre acompanhamento no que

se refere aos relatrios?
Os relatrios devem ser de fcil leitura, sintticos e ter

periodicidade predefinida: mensal, bimensal etc.
Caso o gestor precise chamar a ateno no prprio relatrio
para indicar qualquer situao, deve faz-lo utilizando cores,
legenda, por exemplo: pargrafos assinalados em vermelho
necessitam de uma deciso rpida; pargrafos assinalados em verde
tratam das decises que j foram tomadas e apresentam situao
resolvida, entre outros, caso precise de mais sinalizadores. Poucos
e bons indicadores, eis o segredo de um bom relatrio.
Voc tambm vai encontrar na literatura vrios tipos de
"gerenciamentos" de projetos. Vamos exemplificar: gerenciamento
da Integrao do Projeto; gerenciamento do Escopo do Projeto;
gerenciamento do Prazo do Projeto; gerenciamento do Custo do
Projeto; gerenciamento da Qualidade do Projeto; gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto; gerenciamento da Comunicao
do Projeto; gerenciamento dos Riscos do Projeto; gerenciamento
das Aquisies do Projeto, entre outros. Isso ocorre porque temos
projetos muito complexos que precisam ser divididos em vrios
subprojetos, como mandar um foguete para o espao, construir um
novo carro, ou mesmo um projeto pblico com muitos atores
envolvidos e muitas interfaces com outras reas, como a
transposio de um rio, a construo de casas populares ou de
uma hidreltrica.
97
GESTOR DO PROJETO E EQUIPES

Os projetos precisam de pessoas que consigam trabalhar em
equipe para que ele seja implementado. E mais, importante que
algum coordene esse trabalho. Por exemplo, a responsabilidade
de transformao da cidade de todos, no somente da prefeitura.
Os cidados podem cooperar com a construo do futuro desejado
para o municpio, mas o papel do gestor do projeto fundamental
para a viabilizao da melhoria da cidade. Esse papel explicitado
com seus pares (as pessoas que trabalham com o gestor)
Educomunicao
na prpria prefeitura, como a colaborao na
Saiba mais
realizao de tarefas do projeto para que este se
A comunicao tem uma relao
desdobre em aes sinrgicas, melhorando a qualidade
muito forte e direta com a educade vida do municpio.
o. As relaes entre essas duas
cincias vm sendo chamada de
Educomunicao, um campo novo
do conhecimento, bastante singular. Leia mais sobre o tema em:
< h t t p : / / w w w. c d c c . s c . u s p . b r /
Outra dimenso do papel do gestor a externa

e relaciona-se prestao de informaes de modo a
manter a publicizao das aes do governo local.
A sugesto em relao a esse papel especfico do gestor
utilizar a educomunicao.
C E S C A R / A t u a l i z a c a o /1 0 . p d f > .
Acesso em: 3 ago. 2010.
Nesse papel, inclumos a gesto do projeto

que sempre transitria, pois um empreendimento
que est definido no tempo (lembra-se do ciclo de vida do projeto?),
com cronograma de incio e de trmino. A funo bsica do gestor
coordenar, monitorar e articular pessoas e atividades nas
diferentes fases do projeto, viabilizando-o.
Se for possvel realizar a distribuio de tarefas de forma
participativa entre as pessoas, isso pode ser um ganho, j que
haveria a possibilidade de escolha das tarefas pelas pessoas. Mas
nem sempre isso possvel na gesto municipal.
98
Temos ainda a possibilidade de o mesmo gestor gerenciar

diversos projetos. Algumas ferramentas tecnolgicas podem ajudlo nessa tarefa, sendo necessrio consultar um especialista que sugira
a melhor. Essa deciso da prpria gesto, j que a compra de
qualquer ferramenta depende de oramento e de decises internas
da prefeitura.
O projeto necessita que o seu gestor possua ou desenvolva
algumas habilidades gerenciais, vamos exemplific-las baseados
no exemplo do crrego:
Compreender como o projeto se insere no planejamento de governo, nas prioridades da gesto local. Por
exemplo: a limpeza do crrego e outras medidas esto
sendo consideradas como prioritrias pelo governo
municipal.
Compreender o que o projeto pretende alcanar, com

quais metas e indicadores, sendo necessrio controlar
seu escopo. Por exemplo: o projeto que envolve o
crrego pretende trabalhar em parceria com a comunidade para a limpeza e a recuperao ambiental do
crrego.
Cumprir o cronograma essencial: isso implica coordenar atividades x pessoas envolvidas no projeto. Por
exemplo: que o projeto seja implementado em 12 meses.
Motivar a equipe do projeto: importante ouvir sugestes e crticas dos membros da equipe e de interessados no projeto. O gestor tambm pode compor a equipe, trazendo bons profissionais para tarefas especficas.
Compreender as situaes jurdico-institucionais especficas do projeto. O conhecimento dessas possibilidades e limites essencial. Muitas vezes, o projeto faz
contrataes e licitaes que so responsabilidades
legais a serem coordenadas pelo gestor. Por exemplo:
se for necessrio contratar um especialista que oriente
a reciclagem do lixo retirado do crrego.
99
Saber coordenar os diversos interesses envolvidos no

projeto e que podem gerar conflitos. O gestor com habilidades para manej-los contribui com o desenvolvimento do projeto, evitando disputas. A capacidade de
negociao essencial para todo projeto, pois cada
fase apresenta conflitos de natureza diferente.
Conhecer bem o projeto e os recursos que esto

alocados ou previstos para que seu desenvolvimento
seja sustentvel.
Caso voc seja gestor de um projeto, ficar com a
responsabilidade de acompanhar a execuo de todas as aes
necessrias para o sucesso dele. O que no significa que o gestor
seja responsvel por executar todas as aes. Voc poder (e dever)
contar com o apoio de outras pessoas. O seu papel principal
garantir que as aes sejam executadas de forma coerente e
sincronizada, prestando conta desse andamento.
Para melhor entendimento, faa a leitura do Quadro 10 e
observe o que o gestor, dependendo do projeto, tem sob sua
responsabilidade.
100
TAREFAS DO GESTOR DO PROJETO

Gerir conflitos e estimular a cooperao.
HABILIDADES DO GESTOR DO PROJETO

Negociao
Negociar aspectos relativos ao projeto.

Gerir focando resultados e pblico-alvo
(usurio).
Solucionar problemas
Atuar com transparncia.
Facilidade de comunicao
Motivar-se e estimular a motivao.
Liderana
Comprometer-se.
Liderar com eficincia.
Delegar e responsabilizar.
Fexibilizar as relaes de trabalho.
Empoderar (favorecer a outros com o poder
e propiciar condies para um exerccio de
poder cada vez mais responsvel e competente).
Influncia na organizao
Atualizar-se e atualizar permanentemente

sua equipe.
Experincia
Qualificar-se e qualificar seus subordinados.

Buscar parcerias.
Relacionamentos externos
Empreender (fazer coisas novas ou desenvolver maneiras novas e diferentes de fazer

as coisas).
Capacidade de deciso
Criar e inovar.
Mudar.
Quadro 10: Exemplo de habilidades do gestor
Nem todas essas habilidades so possveis de serem

encontradas em apenas um gestor municipal. Entretanto, elas so
possveis de serem aprendidas. Se o gestor do projeto* no tiver
vrias dessas habilidades, o trabalho em equipe o ajudar a
enfrentar eventuais dificuldades no gerenciamento do projeto.
*Gestor do projeto
pessoa fsica responsvel pela execuo do
projeto. Gere os recursos visando ao cumprimento do plano e dos
resultados. Fonte: Elaborado pela autora
101
CONCLUSO FORMAL DE UM PROJETO
Na Unidade 1, vimos esse

ciclo de projeto, em caso
de dvida, retorne
Figura 3.
Vamos retomar o ciclo de vida do projeto. Agora chegou o

momento de encerrar o projeto. Imagine que o projeto tinha previso
de 12 meses para sua implementao e que seu encerramento se
daria neste momento. Se houvesse necessidade de uma prorrogao,
o gestor precisaria fazer a anlise dessa viabilidade, ou seja, verificar
se h condies de o projeto prosseguir.
Contudo, to importante quanto iniciar o projeto considerar
que ele precisa ser concludo e, mais ainda, dar retorno desse
projeto ao pblico interno da prefeitura e aos cidados do municpio.
Para dar esse retorno, o gestor pblico pode faz-lo via reunies,
audincias pblicas, folhetos explicativos; rdio, TV comunitria;
com visitas aos envolvidos; por meio de uma cerimnia de prestao
de contas, entre tantas outras formas.
Esses retornos podem gerar conflitos, desgastes e
controvrsias relativas ao encerramento do projeto. As tenses
podem ocorrer por diversos motivos, como haver discordncias
quanto aos resultados ou eventuais atrasos em seu trmino. Muitas
vezes, a gesto pblica municipal tem dificuldade de cumprir prazos
e os projetos tambm acabam por no cumprir o cronograma
inicialmente planejado.
Vamos dialogar com o conceito desmobilizaes?
Como h desmobilizaes de patrimnio, de equipes, de

mobilirio ou entregas para outras reas, isso pode causar verses
contraditrias. Ao iniciar um projeto houve alocao de recursos
102
(os meios, os insumos) para seu desenvolvimento; como ele finalizou,

esses recursos agora ficam disposio da Administrao Pblica
para outros projetos ou para outras reas.
importante tratar com muito zelo os recursos

humanos, pois esses so os mais valiosos e complexos
recursos de um projeto. O gestor municipal
encarregado do projeto tem especial responsabilidade
com a realocao dessas pessoas, de maneira
cuidadosa e responsvel.
Para alguns, haver o sentimento ou a sensao de

satisfao porque o projeto foi concludo e o planejado foi cumprido,
mas tambm pode haver insegurana quanto ao futuro, eventuais
disputas e jogos de interesse. Lembre-se de que os projetos so
constitudos de recursos, ento, pode haver disputa pelos recursos
aps o seu trmino.
O papel do gestor ganha relevncia nesse momento,
importante que ele esteja preparado para o encerramento do projeto,
adotando uma srie de procedimentos que possam auxili-lo na
transio entre o trmino e as entregas do projeto a outras reas.
A seguir, apresentamos algumas providncias que podem
transformar eventuais dificuldades em benefcios:
Se o projeto faz parte de um programa ou de uma rea,

preciso que o programa ou a rea incorpore o projeto.
Ser necessria, ento, uma transio do projeto. Se
houver tambm a mudana do projeto para outra pasta
(secretaria ou outro rgo), essencial que negociaes
sejam feitas, como a articulao entre as diferentes
equipes. Uma reunio de encerramento do projeto
cristaliza o reconhecimento da participao de todos,
consolidando as relaes de trabalho e a energia
despendida por todos.
103
Reconhecer publicamente todos os participantes do

projeto, colocando-os nos crditos do relatrio. Enviar
e-mails ou outras formas de comunicao (jornal
interno, comunicaes em quadros de aviso) para
publicar a participao, o esforo e a competncia da
equipe, uma forma profissional de terminar seu projeto.
Se for conveniente, providenciar um convite para a

cerimnia de inaugurao. Uma car ta de
agradecimento pode fazer diferena para com os atorespartcipes do projeto.
Realizar um inventrio do que est sendo transferido

mantm a sua lisura e registra o que foi acordado no
projeto. Portanto, o gestor deve providenciar cpias
desse inventrio para ser enviado a quem de direito.
A recproca tambm importante, ou seja, a rea ou
o programa que est recebendo o projeto finalizado
deve dar o seu aceite oficial. Essa transio formal
e devidamente registrada com os documentos
necessrios. Se houver na prefeitura um arquivo tcnico
dos projetos da gesto, o gestor deve enviar uma cpia
para que a consulta esteja disponvel aos interessados.
Se houver um sistema de informao, o inventrio e/ou
os relatrios podem alimentar esse sistema.
Um relatrio final detalhado a passagem que

concretiza o fim do projeto. O contedo desse relatrio
pode abranger todas as informaes do histrico do
projeto, desde sua conceitualizao, metodologia
utilizada, como se deu seu desenvolvimento e quais
seus resultados. Alm disso, preciso conter quais
foram as lies aprendidas durante o processo do
projeto, pois muito provavelmente vrios fatores deram
to certo quanto outros no. Esse balano permite que
projetos futuros ou continuaes de um mesmo projeto
possam incluir tais aprendizados, transformando-os em
experincia para a gesto.
104
Por fim, importante destacarmos ainda que os projetos,

embora temporrios, tm dimenses internas e externas.
importante tambm que o cidado se aproprie do que foi realizado
no projeto, por isso o repasse de informaes dos resultados
essencial. Como vimos, a transformao da cidade
responsabilidade de todos, no apenas da prefeitura.
105
RECOMENDAES
A redao de um projeto pode ser modificada, dependendo
do seu leitor, isto , pode ser mais ou menos detalhada, mais ou
menos focada em determinado aspecto. Se a redao for
apresentada ao dirigente, ao financiador ou comunidade,
possvel redigi-lo conforme a necessidade e o entendimento do leitor.
Para tal, preciso que o projeto, em sua elaborao, a
algumas questes cruciais, a saber:
Por que fazer o projeto?

O que se pretende fazer?
O que o projeto quer alcanar?
Quem vai fazer o projeto?
Quais os fatores externos importantes para o xito do
projeto?
Quem sero os beneficiados com o projeto?

Como o projeto vai obter os resultados?
Qual a durao do projeto?
Como acompanhar o desenvolvimento do projeto?
Onde vo ser encontrados os dados para a avaliao
do projeto?
Como se pode/consegue avaliar o xito do projeto?

Quanto custar o projeto?
Como se far a avaliao do projeto?
A quem prestar contas do projeto?
106
A redao de um projeto pode ser mais ou menos detalhada,

dependendo do que o gestor e os dirigentes necessitam. A sugesto
a seguir visualiza trs tipos:
Um roteiro mais completo para o gestor escrever, redigir

o projeto.
Um modelo bsico e sinttico de apresentao, mais

visual e com poucas laudas.
Um modelo em uma lauda.

De forma geral, quando o gestor redige um projeto, o faz de
forma detalhada, pois os leitores precisam ter clareza do processo
completo do projeto (comeo, meio e fim) para se informar ou se
posicionar quanto a ele, especialmente se o gestor est solicitando
financiamento. Claro que essas so apenas sugestes, procure criar
um formato de redao conveniente sua prefeitura.
Para facilitar, voc pode organizar a redao do projeto em
itens, como apresentamos a seguir:
elaborar uma capa: o quem somos, d ao leitor

sentido de localizao;
elaborar um sumrio executivo ou um resumo do

projeto;
indicar quem so os participantes do projeto, as

organizaes e os rgos que propuseram o projeto,
assim como os parceiros. Se for pertinente, o gestor
pode inserir nessa redao um fluxograma da rede de
parcerias e relacionamentos do projeto, ficando mais
claras as articulaes que podem ser feitas ao longo
de seu desenvolvimento;
informar os papis de cada organizao (se houver

outra alm da prefeitura, descrever todos os
participantes);
redigir uma justificativa, ou seja, para que e por

que o projeto est (ou foi) estruturado de determinada
107
forma. o momento de apresentar o cenrio do

problema, dando ao leitor conhecimento da situao.
Tambm aqui os agentes financiadores ou apoiadores
entendem melhor a necessidade do projeto;
redigir um objetivo geral;

redigir os objetivos especficos;
indicar os beneficirios do projeto;
informar o que o gestor pretende alcanar, ou seja, os
resultados, as metas;
descrever as atividades, as aes a serem implementadas;
indicar a metodologia utilizada, se a estruturao do

projeto seguiu algum mtodo e qual foi. o como
fazer, o caminho a ser percorrido pelas etapas do
projeto. Nesse item, o gestor tambm pode encontrar
o mtodo do trabalho, ou seja, os instrumentos, os
recursos que sero usados para alcanar as metas
propostas;
elencar os riscos e os fatores crticos de sucesso;

apresentar o cronograma, a programao do projeto;
descrever os recursos que sero/foram alocados (as
tabelas aqui podem ser ou no bem detalhadas);
apresentar as anlises de viabilidade (tcnica, gerencial,

de sustentabilidade, financeira etc.). Essa a parte da
avaliao, o que vai mudar/mudou com a
implementao do projeto;
informar os indicadores, os instrumentos de medidas

que verificam se os resultados sero/foram alcanados;
elaborar um oramento (aqui o gestor pode incluir

tabelas mais abrangentes e/ou detalhadas de quanto
custa/custou e quais so/foram os recursos necessrios,
108
os gastos a serem efetuados com o projeto). Se for o

caso, a proposta ou a solicitao de financiamento;
incluir anexos e bibliografia (se houver); e

divulgar o projeto: em muitos casos, ser preciso que o
projeto seja divulgado, ou seja, que a comunicao do
projeto seja promovida por impressos, visitas
comunidade, rdio etc.
Agora, imagine que voc, como gestor municipal, tenha de
apresentar um projeto (escrito de maneira simples) para ser
aprovado pelos seus dirigentes ou para tentar um financiamento
com alguma entidade. O modelo que apresentamos foi construdo
de forma sinttica e tenta dar visualizao das informaes mais
importantes e necessrias ao leitor do projeto.
Para visualizar melhor nossa conversa, observe o modelo de
redao sinttica de projeto descrito a seguir na Figura 11, que foi
redigido considerando o exemplo do Crrego do Siri, apresentado
no incio de nossa disciplina. Esse modelo simplificado segue boa
parte dos itens descritos anteriormente, alguns desses itens no
constam no modelo em funo de uma opo de sntese. Mas esse
apenas um exemplo, ou seja, voc pode redigir seu prprio projeto.
109
PREFEITURA DE LAGOSTINA DO MAR

CNPJ: 100010000
00000
INCIO DE ATIVIDADE:
26/4/2009
RUA (AV.) Rua das Ostras

BAIRRO: PESCADORES
TEMPO DO PROJETO:
12 MESES
N 2121
CEP 01234-012
TELEFONE: 1234-1234
FAX: 1234-1235
RESPONSVEL:
TTULO DO PROJETO PROPOSTO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI
SITUAO QUE EST MOTIVANDO O PROJETO: As guas do Crrego do Siri subiram muito no municpio Lagostina do Mar, inundando casas, deixando pessoas desabrigadas e crianas e adultos doentes, sem terem onde morar.
OBJETIVOS DO PROJETO:
Limpar o Crrego do Siri com o apoio das comunidades que moram em torno
de suas guas.
Plantar vrias espcies da flora local para o aumento da rea verde nas
margens do Crrego do Siri e nas comunidades em que houver espao.
Realizar duas coletas voluntrias de lixo no Crrego do Siri com o apoio da
comunidade.
Realizar trs palestras abertas comunidade sobre como o lixo pode ser
melhor destinado.
Trabalhar com a comunidade a recuperao do entorno do Crrego do Siri.
BENEFICIRIOS DO PROJETO (N. DE PESSOAS E/OU FAMLIAS, FAIXA ETRIA, RENDA, ETC.)
Comunidade do entorno do Crrego do Siri.
PRAZO DE DURAO DO PROJETO (EM MESES):
Doze meses.
ORAMENTO TOTAL DO PROJETO (EM REAIS):
R$ 7.800,00 (sete mil, oitocentos reais).
NOME DAS PESSOAS QUE PARTICIPARAM DA ELABORAO DO PROJETO:
NOME DO RESPONSVEL PELO PROJETO:
/
TELEFONE:
/2009
ASSINATURA:
Figura 11: Modelo de redao sinttica de projeto

110
PROJETO: LIMPEZA DO CRREGO DO SIRI

AES QUE SERO
DESENVOLVIDAS PARA
REALIZAR O PROJETO
PRAZO
INCIO
TRMINO
1. Limpar ruas e o Crrego

do Siri.
Maro 2009
Abril 2009
Prefeitura
2. Pesquisar interesse da
comunidade em realizar
mutiro para limpeza do
Crrego Siri.
Maro 2009
Maro 2009
Voluntrios da
comunidade do
Siri
3. Preparar e distribuir
informativo sobre como o
lixo e a sua reciclagem
podem ser aproveitados.
Abril 2009
Maio 2009
Joo
4. Pesquisar quem possa

doar as mudas para o
replantio das margens do
Crrego do Siri.
Abril 2009
Maio 2009
Pedro
5. Identificar especialistas dispostos a dar palestras abertas comunidade sobre lixo reciclado.
Maio 2009
Junho 2009
6. Elaborar convites e
organizar a agenda das
trs palestras.
Abril 2009
(1sem.)
Agosto
2009
(2sem.)
8. Acompanhar as trs
palestras.
Julho 2009
Dez. 2009
9. Fazer avaliao com a

comunidade.
Janeiro
2010 (1)
Fevereiro
2010 (2)
GASTOS PREVISTOS
RESPONSVEL
VALOR ESTIMADO EM REAIS

UNIDADE
TOTAL
25,00
Fotocpias do folheto (estimativa de 250).

Horas de servio social em reunies com a
comunidade para a pesquisa de colaborao
no mutiro para a limpeza do Crrego do Siri.
Horas dos varredores da prefeitura (3 dias).
400,00
Horas tcnicas dos agentes de sade que

iro percorrer a comunidade.
500,00
Pagamento de ajuda de custo a especialistas

convidados para as palestras (R$ 80,00 por
palestra de duas horas)
80,00

1200,00
240,00
111
FONTE DOS RECURSOS:
ESPECIFICAO DOS RECURSOS (EM REAIS OU

DE OUTRO TIPO):
PREFEITURA:
Recursos humanos para limpeza e aes de

melhoria na comunidade do Crrego do Siri.
Secretaria da Sade, por intermdio de seus
agentes do Programa Sade da Famlia: como
est a sade das mes e das crianas que
tiveram contato com a gua contaminada.
Assistente social para recolocao de famlias.
Defesa Civil para recolocao de famlias em
abrigos.
------
GOVERNO FEDERAL
COMUNIDADE DO CRREGO
DO SIRI
Voluntrios para limpeza do rio e aprendizado de reciclagem do lixo.
EMPRESAS
Os comerciantes locais iro fornecer os sacos

de lixo para seu recolhimento e vassouras.
Os bares vo fornecer sanduches e refrigerante no dia do mutiro para a limpeza do
Crrego do Siri.
A ong Verde-Verde far as palestras sobre o
lixo.
A ong Jacar-Au doar as mudas para o
replantio das margens do Crrego do Siri.
A esse modelo o gestor precisa acrescentar uma capa com a

logomarca da prefeitura. Ele ainda pode resumi-lo ou acrescentar
outros itens, o que for mais facilmente comunicvel para o
entendimento do pessoal interno da prefeitura e de outros
interessados. Observe outro modelo na Figura 12.
112
MODELO
NOME DO PROJETO:
1. OBJETIVO
Indicadores
Meios de Verificao
2. METAS
Indicadores
Meios de Verificao
3. AES
RESPONSVEL
PRAZO
RECURSOS
PESSOAS
MATERIAIS
OUTROS
CUSTOS
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Figura 12: Modelo de itens para o projeto

Fonte: Inojosa (1999, p. 23)
Como voc pde observar, h vrias formas de expressar e

elaborar o documento de um projeto. Se uma prefeitura entrar com
a solicitao de recursos em alguma instituio, muito provavelmente
essa instituio ir solicitar um formato especfico para a
apresentao do projeto. Alguns fundos financeiros ainda solicitam
documentao anexa, como outros dados ou documentao
jurdica. Portanto, os modelos aqui apresentados no esgotam as
possibilidades de formatao de projetos, pois existem outros, uns
mais mais simples e outros mais complexos.
113
Complementando...
Para voc ampliar seu conhecimento, faca a pesquisa e a leitura das
indicaes, a seguir:
No stio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

(BNDES), voc encontra uma srie de programas que investem em
municpios mediante a apresentao de projetos. Consulte-o e veja se
h alguma linha de crdito para a qual o seu municpio possa enviar
um projeto. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/programas/
programas.asp>.
O Banco Mundial ajuda governos de pases em desenvolvimento a

reduzirem a pobreza por meio de emprstimos e de experincia tcnica
para projetos em diversas reas, como a construo de escolas, de
hospitais, de estradas e o desenvolvimento de projetos que ajudam a
melhorar a qualidade de vida das pessoas. Oferece apoio aos governos
dos pases-membro em seus esforos para investirem em escolas e
centros de sade, fornecimento de gua e energia, combate a doenas
e proteo do meio ambiente. Os projetos e os tpicos de
desenvolvimento esto disponveis em: <http://tinyurl.com/
3a5pmen>.
O DataGov, lanado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento,

oferece acesso a 400 indicadores de governana, cobrindo temas
variados como o apoio popular democracia, o custo de registrar
uma empresa, o desperdcio pblico, entre outros dados. Os
indicadores disponveis no DataGov provm de 30 fontes, incluindo
instituies acadmicas, organizaes no governamentais,
organizaes privadas e organismos multilaterais, e englobam quatro
grandes reas (democracia, mercados, gesto pblica e Estado de
direito), assim como uma srie de indicadores socioeconmicos. Por
meio de seu stio possvel baixar os dados e construir quadros e
grficos comparativos que podem ser impressos ou exportados para
diferentes programas de computador. Disponvel em: <http://
www.iadb.org/DataGob/home_esp.html>.
Antes de iniciar um projeto tente levantar alguns referenciais do que j

foi e pode ser feito pela situao-problema em questo. H muitos
sites sobre inovaes e projetos de gesto pblica. Elencamos alguns
que talvez possam ajud-lo: h vrias edies desses eventos, pesquise
tambm as edies anteriores, a saber: <http://www.fgv.br/inovando>;
<http://www.premiomariocovas.sp.gov.br/2008/index.html>; <http:/
/portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/gestaopublica/premio/0012>;
<http://www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/maio2005/
ju288pag04.html>.
114
Um mtodo de pesquisa para a caracterizao e a elaborao de um

novo ndice de Desenvolvimento Municipal (IDM) em cidades
brasileiras foi desenvolvido por docentes da Universidade Estadual
Paulista (Unesp) e da Universidade Federal de So Carlos (UFSCar).
O IDM caracterizado pelo conceito da distncia entre os resultados
de cada indicador e um valor timo almejado. O resultado final do
ndice apresenta uma pontuao que varia de zero (o pior
desenvolvimento humano municipal) a mil pontos (o melhor). No
deixe de consultar esse interessante mtodo, disponvel em: <http://
200.145.201.27:8085/idm>.
115
Resumindo
A redao de um projeto pode ser ou no detalhada,
isso depender de quem ser o seu destinatrio. Garanta
que os relatrios apresentem todos os detalhes do projeto
descritos de forma clara e coerente, essa uma forma de
prestar contas do dinheiro pblico com os quais o projeto
est sendo/foi desenvolvido. A apresentao de uma redao de projeto completa, detalhada a autoridades, a dirigentes ou a instituies financiadoras em reunies tcnicas
dificilmente far com que eles a leiam nesse momento, ou
que lhes deem a devida ateno, por isso importante fornecer verses resumidas do projeto.
116

Consideraes finais
A habilidade para construir projetos aumenta em razo da
prtica de sua elaborao. Diante dessa afirmao,
propomos a seguir um desafio:
1. Elabore um projeto com todas as etapas vistas nas Unidades 1 e 2

e compartilhe-o com seus colegas de curso e com seu tutor no
AVEA.
117
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final da disciplina Elaborao e Avaliao de
Projetos. Procuramos ao longo do estudo relembrar importantes itens
que devero estar presentes em quaisquer projetos que voc, como
gestor, venha a elaborar.
Para que seus estudos se efetivem, procure no guardar
nenhuma dvida com voc. Sempre que as dvidas surgirem
compartilhe-as com seu tutor, pois a construo do conhecimento
um dos fatores determinantes de seu sucesso, principalmente
quando estudamos na modalidade a distncia.
Desejamos sucesso a voc em seus novos projetos!
Professora Sandra Ins Baraglio Granja.
118
Referncias Bibliogrficas
Referncias
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acessibilidade a edificaes, mobilirio, espaos e equipamentos urbanos.
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Prtica (Coordenador). Rio de Janeiro So Paulo: CEDAC Editora
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______. Avaliao de Projetos Comunitrios: Uma Abordagem Prtica
(Coordenador). Rio de Janeiro So Paulo: CEDAC Editora Loyola.
1995.
121
M INICURRCULO
Doutora pela Universidade de So Paulo
(USP) na rea de negociao e mediao de conflitos socioambientais. Mestre em Cincias Sociais: Sociologia Poltica pela Pontifcia Universidade Catlica (1994). Cursou o Tenth International Programme on the
Management of Sustainability organizado pela Sustainability
Challenge Foundation na Holanda e o Special Management Program
Innovative Negotiation. Complementou sua formao em Cincias e
Tcnicas de Governo, especialmente em Planejamento Estratgico
Situacional. Consultora da Agncia Nacional de guas. Tese defendida na rea de jogos, negociao e mediao de conflitos
socioambientais. Atualmetne, leciona em cursos de ps-graduao e
MBAs nos temas de negociao, mediao, jogos, planejamento estratgico, elaborao e gesto de projetos. docente na Universidade Livre do Meio Ambiente e Cultura de Paz da Secretaria do Verde e
Meio Ambiente do Municpio de So Paulo (Umapaz) e na Fundao
Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo (FIA-USP).
122

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Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

ELABORAO E AVALIAO DE PROJETOS

Sandra Ins Baraglio Granja

2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

Granja, Sandra Ins Baraglio

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Celso Jos da Costa

Elaborao e Avaliao de Projetos

Unidade 2 A lgica interna das etapas de um projeto

Consideraes finais ...............................................................................118

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

gestor que, de posse de adequadas ferramentas, pode potencializar

*Planejamento estratgico relativo tomada

posicionamento da organizao em relao ao seu

olhar estratgico aquele que combina o olhar da

Em decorrncia dessas necessidades da gesto pblica, os

Especializao em Gesto Pblica Municipal

com a sua estruturao. Assim, comentaremos algumas dessas

No desenvolvimento desta disciplina, para refletirmos os

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Definir conceitos bsicos de projeto;

Contextualizar o projeto em sua prefeitura;

Aprender como, por que e quando se faz projeto;

Compreender o entrelaamento de vrias reas em um mesmo

Compreender a sequncia de um projeto.

Elaborao e Avaliao de Projetos

Especializao em Gesto Pblica Municipal

DIALOGANDO COM OS CONCEITOS

De uma cidade, no aproveitamos as suas sete ou setenta

Nessa rea de elaborao de projetos, h muitas formas e

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

Voc j ouviu as palavras projeto e programa?

Algumas pessoas as usam como sinnimas. Entretanto, esses

programa Bolsa Famlia,

Provavelmente a prefeitura de seu municpio tem algum

Figura 1: Programa Fome Zero do Governo Federal

Vamos observar a Figura 2 e ver como um programa

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Figura 2: Desenho de um programa com projeto

Agora que voc j conheceu a diferena entre programa e

Mdulo Especfico em Gesto Pblica Municipal

Elaborao e Avaliao de Projetos

Figura 3: Ciclo de um Projeto

Os projetos so compostos de um conjunto de atividades

Voc sabe quem pode elaborar projetos em seu municpio?

A prefeitura de sua cidade pode elaborar projetos sozinha,

com a iniciativa privada;

Vamos agora definir o que so recursos.

Especializao em Gesto Pblica Municipal

Recursos so os meios (ou insumos) utilizados para a

Materiais: mobilirio da prefeitura, papel, caneta etc.

De pessoal: so os quadros de recursos humanos que

Financeiros: no somente dinheiro, mas ttulos,

Cognitivos: so aqueles recursos de conhecimento que

Ambientais: podem ser reas de bem comum, como

De poder: so os recursos polticos. Imagine a Cmara

Mas o que significa realizar o objetivo de um projeto?