Configuraciones Estructurales

Tema 11: Configuraciones
estructurales I y II
11.1.- Introduccin
11.2.- Estructura simple
11 3 B i i l 11.3.- Burocracia maquinal
11.4.- Burocracia profesional
11.5.- Estructura Divisional
11 6 Adhocracia 11.6.- Adhocracia
Economa de la Empresa
OBJETIVOS
Identificar y describir los distintos modelos organizativos o
configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las
i i organizaciones.
MARCO CONCEPTUAL
Estructura organizativa
Departamentos
Puestos Conexiones Descentralizacin
Factores de
contingencia
Edad
Tamao
Sistema
Entorno
Poder
y conflicto
tcnico
Configuraciones
Estructura Simple
g
estructurales
Burocracia Maquinal
Burocracia Profesional
E t t Di i i l Estructura Divisional
Estructura Adhocrtica
Correspodencia CPD
TIPO DE
DESCENTRALIZACIN
PARTE
FUNDAMENTAL
ORGANIZACIN
PRINCIPAL
MECANISMO
COORDINACIN
CONFIG.
ESTRUCTURAL
OC C
Centralizacin Vertical y
Horizontal
pice Estratgico Supervisin
directa
ESTRUCTURA
SIMPLE
Descentralizacin Ncleo de Normalizacin BUROCRACIA
Descentralizacin
Horizontal limitada
Tecnoestructura Normalizacin
procesos trabajo
BUROCRACIA
MAQUINAL
Descentralizacin Lnea Media Normalizacin FORMA
Descentralizacin
Vertical y Horizontal
Ncleo de
Operaciones
Normalizacin
habilidades
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Descentralizacin
Selectiva
Staff de apoyo Adaptacin mutua ADHOCRACIA
Vertical Limitada outputs DIVISIONAL
Selectiva
Las cinco fuerzas de la organizacin
Estructura Simple
Fuerza de
centralizacin
Fuerza de
normalizacin
Fuerza de
colaboracin
Burocracia
Estructura
Fuerza de
fragmentacin
normalizacin
Maquinal
Estructura Divisional
Adhocrtica
Fuerza de
profesionalizacin profesionalizacin
Estructura Simple
Descripcin de la estructura bsica
Condiciones de la estructura simple
Ventajas
Desventajas
Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretera,ropa..);
Restaurante (pequeo)... En general la entidad emprendedora
( tid d di i id l i t i b d l i i d (entidad dirigida por el propietario, en busca de la innovacin y de
nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustracin de la
estructura simple.
F l d l b i l T i Falta de elaboracin estructural: Tecnoestructura mnima,
incluso nula; reducido staff de apoyo, divisin poco estricta del
trabajo, diferenciacin mnima entre unidades y una pequea
jerarqua directiva.
Comportamiento poco formalizado: mnimo uso de la Comportamiento poco formalizado: mnimo uso de la
planificacin, de la preparacin.. Es principalmente orgnica
Coordinacin: Principalmente mediante la supervisin directa
P d C t li d d l di t l ( l t t l Poder: Centralizado en manos del director general (por lo tanto el
AE es la parte central de la organizacin). Las decisiones
estratgicas, administrativas y operativas recaen en el director
general
Condiciones de la estructura simple
E S ill di i Entorno: Sencillo y dinmico
Sistema Tcnico: No sofisticado ni regulador Sistema Tcnico: No sofisticado ni regulador
Edad: Cuando las empresas son jvenes, independientemente de
su entorno o su sistema tcnico, suelen adoptar una estructura
simple -orgnicas y centralizadas-.
Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente
de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones
t l b d li i l t t t l l sumamente elaboradas no eliminan la tecnoestructura y la lnea
media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren
provisionalmente el poder de decisin)
Estructura Simple: Ventajas
S id d i i E l d i i l Sentido de misin: Empleados en una organizacin pequea les
resulta ms fcil ver el significado y alcance de su trabajo y su
importancia de cara a la organizacin en su totalidad. Esto facilita su
identificacin con la organizacin
Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos
dinmicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones
pequeas y jvenes. Pero al carecer de una administracin
d ll d l ES i t lt i f d desarrollada, la ES se convierte en un alto riesgo fuera de sus
condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la
hora de tratar con un entorno ms complejo-.
Estructura Simple: Desventajas
C li i l li i i d l ES d Centralizacin: la centralizacin caracterstica de la ES, puede
crear confusin -desequilibrios- entre los temas estratgicos y
operativos
Riesgo: La ES es tambin la ms arriesgada, a merced de la salud
y caprichos de un solo individuo y caprichos de un solo individuo
Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo
individuo, los empleados no se sienten partcipes en la aventura de
la empresa
Sntesis Estructura Simple
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN: Supervisin directa PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIN:
PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:
Supervisin directa
Apice estratgico
Centralizacin estructura orgnica PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Centralizacin, estructura orgnica
Joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado,
entorno sencillo y dinmico, posibilidad de fuertes
ansias de poder del director general escasa infl encia ansias de poder del director general, escasa influencia
de la moda
Burocracia Maquinal
D i i d l b i Descripcin de la estructura bsica
Condiciones de la burocracia maquinal
Ventajas
Ejs: Oficina de correos, empresa siderrgica, fabricante de
automviles lneas areas establecimientos de comida rpida
Desventajas
automviles, lneas areas, establecimientos de comida rpida
(Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de produccin
en serie son quizs las BM ms conocidas
t ti t t l ti t d t qu caractersticas estructurales tienen en comn todos estas
empresas?
Trabajo de operaciones rutinario generalmente sencillo y repetitivo Trabajo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo,
por consiguiente, los procesos de trabajo estn altamente
formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados.
A li i d ti d i bi t Aplicacin de programas normativos para producir bienes o prestar
servicios
PUESTOS PUESTOS
- Elevada especializacin horizontal y vertical (Tareas de operaciones
altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones
estructurales que ms importancia atribuye a la divisin del trabajo y a la
diferenciacin entre unidades.
- Elevada formalizacin del comportamiento (Procedimientos sumamente
formalizados en el NO). En general hay una gran proliferacin de reglas,
normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin. Esta gran y g g
proliferacin de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el
control, en todos sus niveles
- Escasa preparacin y adoctrinamiento
C l l i i l t d di i l d t l Cul es el principal parmetro de diseo a nivel de puestos, y en general
de la burocracia maquinal?
DEPARTAMENTALIZACIN DEPARTAMENTALIZACIN
- Agrupacin generalmente funcional
- Unidades de gran tamao en el nivel de operaciones por qu? Unidades de gran tamao en el nivel de operaciones por qu?
ENLACES LATERALES
- Uso de sistemas de planificacin de acciones
- Pocos dispositivos de enlace
PODER
- Poder de decisin relativamente centralizado. Poder de decisin relativamente centralizado.
El Apice estratgico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrtica. Se trata de
organizaciones de rendimiento (Hunt, 1970) que estn continuamente a la bsqueda de formas
ms eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del AE (importante centralizacin) La determinacinde las estrategias procede del AE y directivos del AE (importante centralizacin). La determinacin de las estrategias procede del AE, y
tiene un nfasis especial en la planificacin de acciones
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN
- Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende
i i l t d l li i d l d t b j d principalmente de la normalizacin de los procesos de trabajo de
operaciones para su coordinacin, la tecnoestructura que aloja a los
analistas encargados de dicha normalizacin, se revela como parte central
de la estructura (considerable poder informal) de la estructura (considerable poder informal)
- Elaborada estructura administrativa con una clara distincin entre
lnea y staff
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN
- Normalizacin de los procesos de trabajo
Condiciones de la burocracia
maquinal maquinal
Entornos sencillos y estables Entornos sencillos y estables
Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el
volumen necesario de trabajo de operaciones para la repeticin y la volumen necesario de trabajo de operaciones para la repeticin y la
normalizacin
Las BMtambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores Las BM tambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores,
dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalizacin
Control externo El control externo suele estar ms pronunciado en las Control externo. El control externo suele estar ms pronunciado en las
agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el pblico.
Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente
y la contratacin y promocin de sus empleados motivo por el cual proliferan las y y p p p p
reglas.
Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauracin de la BM. Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauracin de la BM.
La formalizacin en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa
seguridad (lneas areas..)
Burocracia Maquinal: Ventajas
Estructura creadora de una gran polmica. Uno de sus estudiosos ms
eminentes Crozier- seal:
Por una parte, la mayora de los autores sostienen que la organizacin burocrtica
constituye la encarnacin de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta
intrnsecamente superior a todas las dems formas organizativas posibles. Por otra parte,
muchos autores a menudo los mismos- la consideran como una especie de leviatn, muchos autores a menudo los mismos la consideran como una especie de leviatn,
preparando la esclavizacin de la raza humana
Estructura precisa y eficiente -analoga con las mquinas-: Cuando surgen Estructura precisa y eficiente analoga con las mquinas : Cuando surgen
un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas
precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura ms
eficiente. Es la estructura que representa la mxima expresin del alto grado de
especializacin de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro
nivel de vida material.
Burocracia Maquinal: Desventajas I
Problemas humanos en el ncleo de operaciones- insatisfacin y falta de
motivacin-: Tratar a las personas como medios -factores de produccin-
categoras de status y de funcin en vez de cmo individuos destroza el sentido
del trabajo sentir lo q e se hace pro ocando problemas costes en la ind stria del trabajo -sentir lo que se hace-, provocando problemas y costes en la industria
que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc.
Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas
No s quien fue el to aquel que dijo que no haba nada ms bonito que una sinfona inacabada.
Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tard mucho tiempo en pintar la Capilla
Sixtina. pero qu le pasara si tuviera que pintarla mil veces al ao?. No cree que llegara a
apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel? o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel?. o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas
anatmicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al da? No cree que hasta Da Vinci
llegara a aburrirse?
Cabe sealar tamben que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos
podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos.
Burocracia Maquinal: Desventajas II
Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Dado que el NO de
la BM no ha sido diseado para gestionar conflictos, muchos de los problemas
humanos que all surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que
e iste na di isin administrati a m marcada del trabajo (cada directi o se existe una divisin administrativa muy marcada del trabajo (cada directivo se
encarga de lo suyo y se aisla de los dems) contribuye tambin a dificultar u
obstaculizar la coordinacin que exige una mayor flexibilidad -recurso a la
adaptacion mutua- y amplitud de miras -menos funcionalismo- adaptacion mutua y amplitud de miras menos funcionalismo .
Problemas de adaptacin en el pice estratgico: Mientras el entorno
permanezca perfectamente estable la BMno se encuentra ante graves permanezca perfectamente estable, la BM no se encuentra ante graves
dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios
de coordinacin. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no
rutinarios y cuando stos devienen frecuentes los directivos del AE se y
sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las
condiciones.
Adems cuando los problemas de coordinacin en el centro administrativo no se resuelven
h i t bl d d t i l AE ah, se convierten en problemas de adaptacin en el AE
Sntesis de la burocracia maquinal
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACI PRINCIPAL MECANISMO COORDINACI N: N:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACI PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACI N: N:
Normalizaci Normalizaci n procesos de trabajo n procesos de trabajo
Tecnoestructura Tecnoestructura
PRINCIPALES PAR PRINCIPALES PAR METROS DE DISE METROS DE DISE O: O:
Formalizaci Formalizaci n comportamiento, especializaci n comportamiento, especializaci n V. n V.
y H., agrupaciones generalmente funcionales, y H., agrupaciones generalmente funcionales,
centralizaci centralizaci n vertical y descentralizaci n vertical y descentralizaci n n
horizontal limitada, planificaci horizontal limitada, planificaci n de acciones n de acciones
FACTORES DE CONTINGENCIA: FACTORES DE CONTINGENCIA:
Vieja, grande, reguladora, sistema t Vieja, grande, reguladora, sistema t cnico no automatizado, cnico no automatizado,
entorno simple y estable, control externo, escasa influencia entorno simple y estable, control externo, escasa influencia
de la moda de la moda
Condiciones de la burocracia profesional
Ejs: Universidad Hospital Centros escolares
Ventajas
Desventajas
Ejs: Universidad, Hospital, Centros escolares..
qu caractersticas estructurales tienen en comn estas
organizaciones?
Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o
predictible-y complejo debiendo ser controlado directamente por los predictible y complejo, debiendo ser controlado directamente por los
operarios que lo realizan -lo que implica descentralizacin-
Aplicacin de programas normativos a problemas bien definidos
PUESTOS
- Alta especializacin horizontal y poca vertical -NO ocupado por
profesionales, los cules trabajan con relativa independencia de profesionales, los cules trabajan con relativa independencia de
sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela.
- Baja formalizacin del comportamiento
- Elevada preparacin y adoctrinamiento - Elevada preparacin y adoctrinamiento
La preparacin suele realizarse durante varios aos en una universidad o institucin
especializada, y va seguida a menudo de un largo perodo de preparacin prctica, donde
li l i i f l f i l i d l h bilid d b j se aplican los conocimientos formales y se perfecciona la prctica de las habilidades bajo
la supervisin de miembros de la profesin
Toda esta preparacin se dirige hacia un mismo objetivo, la interiorizacin de las normas p p g j
que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, obtenindose su coordinacin (cmo la de
la burocracia maquinal) mediante el diseo, mediante normas que predeterminan lo que
hay que hacer Entonces cul es la diferencia en cuanto a la normalizacin entre una hay que hacer. Entonces, cul es la diferencia en cuanto a la normalizacin entre una
BM y una BP?
PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
- Ncleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia
Profesional
- Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo,
dedicado a servir al ncleo de operaciones dedicado a servir al ncleo de operaciones
- La tecnoestructura y la lnea media no estn muy desarrolladas en
las BP las BP
MECANISMO BSICO DE COORDINACIN
- Normalizacin de habilidades
Condiciones de la burocracia
profesional profesional
Entorno complejo y estable.
Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparacin formal y que a
suvez estas habilidades adquiridas quedenbiendefinidas para tratar problemas recurrentes - su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas, para tratar problemas recurrentes -
estabilidad-
La edad y tamao son factores de menor importancia
P d i i BP j Pueden existir BP pequeas y jvenes
El sistema tcnico no es ni sumamente regulador, ni
fi ti d sofisticado.
Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de accin en su trabajo, de modo
que sirven a menudo directa y personalmente a sus clientes, y el sistema tcnico no puede as q y p y p
ser excesivamente regulador, y bajo ningn concepto puede automatizarse.
En la forma pura de la BP, la tecnologa de la organizacin -su base de conocimientos- es
sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos
conocimientos.
Empresa artesanal
La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la
que la organizacin recurre a artesanos cualificados que utilizan
instrumentos relativamente sencillos para producir outputs p p p
normalizados. El trmino artesanal implica el tipo de profesional
que aprende habilidades tradicionales durante un largo perodo de
aprendizaje estando a continuacin cualificado para practicarlas aprendizaje, estando a continuacin cualificado para practicarlas
sin necesidad de supervisin directa. Ejemplos, empresas de
cermica hecha a mano, orfebrera, cocina gastronmica..
La tradicin emprica constituye los principios bsicos de la
artesana
Burocracia Profesional: Ventajas
Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan
muy bien dentro de su programa normativo muy bien dentro de su programa normativo
Democrtica o participativa: poder en manos de los
profesionales profesionales
Autnoma: proporciona libertad de actuacin
Burocracia Profesional: desventajas I
No existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la
profesin, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los
propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de
coordinacin, libertad de accin e innovacin-.
Problemas de coordinacin
La normalizacin de habilidades es como mximo un mecanismo de coordinacin
poco estricto, incapaz de hacer frente a las mltiples necesidades que surgen en
una BP. Los problemas de coordinacin pueden surgir entre los propios
profesionales, lo que puede dar lugar a muchsimos conflictos, luchas polticas entre
ll ellos.
Burocracia Profesional: desventajas II
Problemas de libertad de accin (riesgo moral)
Los profesionales gozan de libertad de accin, pero esto puede acarrear problemas cuando nos
encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no
tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difcil hacerle
frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal mdico-.
Problemas de innovacin
La innovacin importante requiere de cooperacin, aunque los programas existentes puedan ser p q p q p g p
perfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar
especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperacin entre
profesionales se traduce en problemas de innovacin.
La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la produccin de sus
outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la produccin de otros nuevos. Todas
las burocracias estn concebidas apoyndose en entornos estables, son estructuras de
rendimiento, diseadas para perfeccionar los programas correspondientes a contingencias g g
predictibles, no son estructuras de solucin de problemas, diseadas para crear programas
nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente
Sntesis burocracia profesional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN: Normalizacin de habilidades PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:
Normalizacin de habilidades
Ncleo de Operaciones
Preparacin especializacin horizontal PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:
Preparacin, especializacin horizontal
del puesto, descentralizacin vertical y
horizontal
Entorno complejo y estable, sistema tcnico no
p j y ,
regulador y carente de sofisticacin
Estructura Divisional
Condiciones de la estructura divisional
Ventajas
Se trata de una serie de unidades semiautnomas -divisiones- acopladas
mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las
Desventajas
grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.
A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una
estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura
superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada divisin dispone de una
estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales,
aunque en teora las divisiones podran tambin estructurarse como burocracias aunque en teora las divisiones podran tambin estructurarse como burocracias
profesionales o adhocracias-
P l f di i i l t l l i t t l t l d Pero la forma divisional en s, se centra en la relacin estructural entre la sede
central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM
PUESTOS
- Cierta especializacin horizontal y vertical entre divisiones y sede
central central
- Cierta preparacin y adoctrinamiento (de directores divisionales)
La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos
directivos de divisin -el xito de la organizacin depende de la competencia de
estos directivos-
Para estos directivos tambin existen planes de adoctrinamiento para asegurar
que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de
las metas ms limitadas de sus divisiones -reuniones peridicas con los
d i i t d t l i it di ti t di i i d t l d t administradores centrales, visitas a distintas divisiones.., de tal modo que esto
les permita desarrollar una visin ms amplia de la organizacin-
Mucha formalizacin (dentro de las divisiones) burocrtica - Mucha formalizacin (dentro de las divisiones), burocrtica
DEPARTAMENTALIZACIN
- Agrupacin de mercado para las unidades de la parte superior de g upac de e cado pa a as u dades de a pa e supe o de
la lnea media
Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido
t l b l f i ti i i l i control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos.
La dispersin y duplicacin de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre
divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin
id dd di l d El h h d l i t d d i i necesidad de coordinarse con las dems. El hecho de que las interdependencias sean mnimas
permite a su vez que gran nmero de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede
central, es decir, en la forma divisional el mbito de control del AE puede ser bastante amplio.
T d id d li l t i - Tamaos de unidad amplios en la parte superior
DESCENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN
- La descentralizacin que precisa la forma divisional es desde los directivos de
la sede central a unos cuantos ms que estn al mando de las divisiones de tal
d d di i i l d l l d i l modo que a cada divisin se le delega el poder necesario para tomar las
decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de
una descentralizacin vertical, paralela y de carcter limitado. El hecho de que
se aumente la descentralizacin vertical u horizontal va a depender del se aumente la descentralizacin -vertical u horizontal- va a depender del
directivo de cada divisin,de su carcter autcrata, es decir, de la proporcin de
poder que desee retener.
En teora la divisionalizacin no impide una mayor descentralizacin del poder
dentro de las divisiones
Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de divisin
dejara de existir y cada divisin se convertira en una organizacin
autnoma. Cmo puede ejercer control la sede central permitendole a la
vez suficiente autonoma a cada divisin como para gestionar sus propias vez suficiente autonoma a cada divisin como para gestionar sus propias
operaciones?
ENLACES LATERALES ENLACES LATERALES
- Mucho control de rendimiento.
En general la sede central permite que las divisiones disfruten de una En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una
autonoma casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando
despus los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen
de ventas, rentabilidad..etc-. ,
Esto hace que el principal mecanismo de coordinacin en la forma divisional
sea la normalizacin de outputs y el parmetro de diseo central sea el sistema
de control del rendimiento.
Se evita la planificacin de acciones -desde la sede central- porque
impondra decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonoma impondra decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonoma
divisional
- Pocos dispositivos de enlace Pocos dispositivos de enlace
por qu?
Por la falta de interdependencia entre las divisiones
PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
- La lnea media
Los directivos de divisin son minidirectores generales que
gestionan sus propias divisiones
MECANISMO BSICO DE COORDINACIN
Normalizacin de resultados - Normalizacin de resultados
Condiciones de la Estructura
divisional divisional
Diversidad de mercados
Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organizacin hacia la forma
divisional. La organizacin que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una
unidad correspondiente a cada uno de ellos, no as la que se encuentra con un solo mercado
integrado integrado.
Esta relacin entre la diversificacin y la divisionalizacin ha sido apoyada a menudo en la
literatura (Chandler, 1962 Strategy and Structure MIT press).
Pero tambin, la relacin contraria parece ser cierta: la divisionalizacin estimula una mayor
diversificacin (Rumelt, 1974 Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard
University Press). La facilidad con la que la sede central puede aadir una nueva divisin a esta
estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalizacingenera un flujo continuo de estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalizacin genera un flujo continuo de
directores generales que buscan ms divisiones para gestionar.
Burocracia duplicada : Se refiere al hbrido de forma divisional y burocracia
maquinal Estructura que surge cuando una organizacinestablece divisiones maquinal. Estructura que surge cuando una organizacin establece divisiones
regionales idnticas y concentra determinadas funciones crticas en la sede central.
Cada divisin es una rplica, un duplicado de todas las dems, desempeando las
mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento
(sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de
hoteles, panadera, ..)
Condiciones de la Estructura
divisional divisional
Sistema tcnico
La divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser
eficientemente separado formando segmentos, uno para cada divisin. Si no es posible esa
separacin por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio,
acero-, no se producir la divisionalizacin autntica retenindose la forma funcional.
Entorno
La forma divisional es idnea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinmicos
(Idnticos a la Burocracia Maquinal) (Idnticos a la Burocracia Maquinal)
Edad y tamao
E l d l i i i l d t l En general cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes, se prestan ms a la
diversificacin y a una posterior divisionalizacin. Pero tambin cabe decir que la divsionalizacin
estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan
una gran envergadura.
T bi l i i d i t d dl d t l f di i i l Tambin suelen ser organizaciones de cierta edad las que adoptan la forma divisional
Poder
Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonoma presiona hacia la Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonoma, presiona hacia la
divsionalizacin
Estructura Divisional: Ventajas
Las ventajas econmicas de la divisionalizacin
1) Asignacin eficiente del capital dentro de la organizacin
2) Prepara a directores generales
3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o
forma divisional pura)
4) Incrementa la capacidad de reaccin estratgica 4) Incrementa la capacidad de reaccin estratgica
Estructura Divisional: Desventajas I
L d t j i l d l di i i li i
La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre
todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carcter financiero como
Las desventajas sociales de la divisionalizacin
todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carcter financiero, como
beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas
medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando as a
otros objetivos que no pueden ser medidos (calidad del producto, j q p ( p ,
satisfaccin laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..).
En resumen, los objetivos econmicos desplazan a los sociales.
Los directivos de divisin se concentran en las consecuencias econmicas Los directivos de divisin se concentran en las consecuencias econmicas
de sus decisiones y menos en las sociales.
Cabe decir que hoy en da las grandes empresas estn cada vez ms Cabe decir que hoy en da, las grandes empresas estn cada vez ms
preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se
manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa -
RSC- las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de RSC- las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de
ella
Estructura Divisional: Desventajas II
L f di i i l l d d
La desventajas para el mercado derivadas de la
concentracin de poder
Las formas divisionales suelen darse en empresas de gran
envergadura. Existen as posibles costes econmicos derivados del
gran tamao, en especial la amenaza para el mercado competitivo
(utilizacin del poder de mercado para subvertir las condiciones
competitivas).
Sntesis Estructura Divisional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN: Normalizacin de resultados PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:
Normalizacin de resultados
Lnea Media
Agrupacin a base de mercado sistema PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:
Agrupacin a base de mercado, sistema
de control del rendimiento,
descentralizacin vertical limitada
Mercados diversificados (productos o servicios
(p
particularmente, viejas, directivos medios ansiosos de
poder)
Adhocracia
Condiciones de la adhocracia
Ventajas
Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar
innovaciones sofisticadas de tipo de la requeridas en una agencia
Desventajas
innovaciones sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia
aerospacial, la empresa de ingeniera que realiza prototipos complejos,
compaias cinematogrficas, empresas de software, de electrnica. Dichas
innovaciones requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes q p , p
de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.
Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el
trabajo de proyectos suele realizarse por primera vez, de ah que no puedan
formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los
organigramas o la estructura de la organizacin pueden cambiar de un momento
para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion
N i l E i l A ti (NASA) bi d t t 17 d t Nacional Espacial y Aeronutica (NASA), cambi de estructura 17 veces durante
los primeros ocho aos de su existencia.
PUESTOS PUESTOS
- Escasa formalizacin del comportamiento -estructura sumamente
orgnica-
- Elevada Especializacin horizontal del puesto
- Elevada Preparacin
DEPARTEMENTALIZACIN
- Agrupacin generalmente en unidades funcionales
en lo que corresponde a asuntos internos -para tratar temas q p p
exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado
-equipos - para realizar los distintos proyectos de innovacin.
- Tamaos de unidad pequeos
ENLACES LATERALES ENLACES LATERALES
- Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consi-
guientes directivos de proyectos
Pl ifi i d i li it d D d d l t - Planificacin de acciones limitada: Dependen de los proyectos que
vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificacin
de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene
sentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta
i ifi l i i h d t i d l d significara que la organizacin ha determinado los mercados que va
a atender, cmo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qu contin-
gencias va a reaccionar y con qu programas normativos. De ser as,
la estructura nos revertira a una burocracia maquinal si se concentra
en n solo programa profesional si se m estra recepti a a nos en un solo programa y profesional si se muestra receptiva a unos
cuantos
En resumen, una estrategia concreta obstaculizara la flexibilidad de la
adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategias
quedanmarcadas por las decisiones que se vantomando en cada momento respecto quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto
a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso
descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no est situado en un lugar concreto.
Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro
yectos que se realizan parece lgico que la formacinde las mismas sea contro yectos que se realizan, parece lgico que la formacin de las mismas sea contro
lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse.
SISTEMA DECISOR
- Descentralizacin selectiva horizontal y vertical: El poder de
decisin est distribuido entre directivos y no directivos segn la decisin est distribuido entre directivos y no directivos segn la
naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN
- Adaptacin mutua (la organizacin innovadora no puede contar
con ninguna forma de normalizacin para su coordinacin)
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN
- Staff de apoyo (es dnde se halla la mayora de expertos de los
depende esta estructura). En general se encuentran expertos en
d l l di l d i toda la estructura -lnea media y ncleo de operaciones
Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia
operativa y Adhocracia administrativa operativa y Adhocracia administrativa
La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre
de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes.
Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con
contratos -agencia de publicidad fabricante de prototipos de ingeni- contratos -agencia de publicidad, fabricante de prototipos de ingeni-
era- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AO
presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.
La AA realiza proyectos para servirse a s misma La AA realiza proyectos para servirse a s misma.
La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su
ncleo de operaciones; este ltimo queda truncado -aislado del resto
de la organizacin- convirtindose as en una parte relativamente
i d l i i b i L NASA l 60 d di d poco importante de la organizacin y burocrtica. La NASA en los aos 60 dedic toda
su atencin al proyecto Apolo, concentrndose exclusivamente en el trabajo de
desarrollo de la misin y contratando la produccin con empresas de fabricacin
independientes. p
En la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad.
En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de lnea que
ejerzan una estrecha supervisin directa de los operarios; de hecho,
los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos
de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordi-
nacin entre los mismos
Condiciones de la Adhocracia
ENTORNO ENTORNO
Las condiciones del entorno son las ms importantes para esta configuracin.
-DINMICO
COMPLEJ O -COMPLEJ O
por qu el entorno de la adhocracia es dinmico?
JVENES
La adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, la
forma adhocrtica suele estar relacionada con la juventud, dnde las organi-
zaciones suelen disponer de una estructura orgnica, dado que todava estn
h b i d i i d b t i d habrindose camino y ansiosas de buscar proyectos innovadores.
Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo aos
es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto,
surgen presiones hacia la burocratizacin de la estructura g p
SISTEMA TCNICO
Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consulting-
Sofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas
-empresa de cosmticos, de productos petroqumicos..-
Adhocracia: Desventajas
AMBIGEDAD AMBIGEDAD
Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerrquica, presenta para el
individuo una desagradable, embarazosa y angustiante bsqueda para conocer qu
es lo que tiene que hacer, o qu es lo que de l esperan los dems, experimentando
asimismo una aprensinsimilar hacia lo que hacenstos En situaciones de este tipo asimismo una aprensin similar hacia lo que hacen stos. En situaciones de este tipo
todos los directivos desean en algn momento una mayor definicin y estructuracin
Ambigedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas
aerospaciales-:
- El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca
a su eventual conclusin crea ansiedades y sensaciones de frustracin entre
los miembros de la organizacin los miembros de la organizacin
- Los miembros de la organizacin no tienen la impresin de saber realmente
quin es el jefe; no est seguros de qu individuo les conviene complacer o
impresionar a fin de obtener aumentos o promociones
La confusiny la ambigedadconstituyencondiciones comunes dado que -La confusin y la ambigedad constituyen condiciones comunes, dado que
los puestos de la organizacin no estn claramente definidos, las relaciones
de autoridad son nebulosas y las vas de comunicacin son imprecisas y
desorganizadas
El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no est planificado dado que - El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no est planificado, dado que
raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar
que obtenga la preparacin y la experiencia necesarias para madurar.
Adhocracia: Desventajas
EFICIENCIA
No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal
estructurados como la adhocracia o para la innovacinsofisticada lo que estructurados como la adhocracia o para la innovacin sofisticada, lo que
tambin lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovacin.
No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idnea para
realizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizar
acciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario.
Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la
normalizacin. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de norma
lizar y por tanto de ser eficiente lizar y, por tanto, de ser eficiente.
Entre las fuentes de ineficiencia estn los elevados costes de comunicacin -en estas
estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conoci-
i d ll id l i l d ilib i l di i mientos y desarrollar ideas lo que consume tiempo- y el desequilibrio entre las distintas
cargas de trabajo -resulta prcticamente imposible tener ocupado con regularidad
al personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio.
Adhocracia: Ventajas
INNOVADORA
FLEXIBLE FLEXIBLE
PARTICIPATIVA -DEMOCRTICA-
la adhocracia es la nica estructura posible para los que creen en mayor la adhocracia es la nica estructura posible para los que creen en mayor
democracia con menos burocracia
Sntesis Adhocracia
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN: Adaptacin mutua PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:
Adaptacin mutua
Staff de apoyo (en la adhocracia
administrativa; junto con el Ncleo de
operaciones en la adhocracia operativa)
operaciones en la adhocracia operativa)
Dispositivos de enlace, estructura
orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal del puesto,
preparacin, agrupacin basada a la vez
en la funcin y el mercado
Entorno complejo dinmico; joven (especialmente en la
adhocracia operativa), sistema tcnico sofisticado y a
menudo automatizado (en al adhocracia administrativa)
Resumen global Resumen global
ESTRUCTURA BUROCRACIA BUROCRACIA ESTRUCTURA
ADHOCRACIA
SIMPLE MAQUINAL PROFESIONAL DIVISIONAL
ADHOCRACIA
ESCASA
ESPECIALIZACIN,
FORMALIZACIN
MUCHA E. HOR. Y VERT.
MUCHA FORM COMP
MUCHA ESP.
HORIZONTAL
CIERTA ESP. HORI. Y
VERT.
MUCHA ESP. HORIZ
ESCASA FORMALIZ
PUESTOS
FORMALIZACIN
PREPARACIN Y
ADOCTRINAMIENTO
MUCHA FORM. COMP.
ESCASA PREP.Y ADOCT.
ESCASA FORM. COMP
MUCHA PREP. Y ADOCT.
MUCHA FORMALIZ.
CIERTA PREP. Y ADOCT.
ESCASA FORMALIZ.
MUCHA PREPARACIN
AGRUPACIN
GENERALMENTE
FUNCIONAL
GEN. FUNCIONAL
AMPLIO TAMAO UNIDAD
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
AMPLIO EN LA BASE
DE MERCADO
AMPLIO (EN LA PARTE
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
PUESTOS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAL
AMPLIO TAMAO DE LA
UNIDAD
AMPLIO TAMAO UNIDAD
EN LA BASE, ESTRECHO
EN LAS DEMAS PARTES
AMPLIO EN LA BASE,
ESTRECHO EN LAS
DEMS PARTES
AMPLIO (EN LA PARTE
SUPERIOR)
ESTRECHO EN TODAS
LAS PARTES
ESCASA PLANIFICACIN
Y CONTROL
PLANIFICACIN DE
ACCIONES
POCOS DISPOSITIVOS DE
ESCASA PLANIF. Y
CONTROL
DISPOSITIVOS DE
MUCHO CONTROL DEL
RENDIMIENTO
PLANIFICACIN DE
ACCIONES LIMITADA
DEPARTAMENTOS
ENLACES
ENLACE
ENLACE
DISPOSITIVOS DE
ENLACE EN LA
ADMINISTRACIN
ENLACE
MUCHOS DISPOSITIVOS
DE ENLACE
CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN
LATERALES
DESCENTRALIZACIN
CENTRALIZACIN
HORIZONTAL LIMITADA HORIZONTAL Y VERTICAL VERTICAL LIMITADA SELECTIVA
SUPERVISIN DIRECTA
NORMALIZACIN DEL NORMALIZACIN DE NORMALIZACIN DE
ADAPTACIN MUTUA
DESCENTRALIZACIN
MECANISMO DE
SUPERVISIN DIRECTA
TRABAJO HABILIDADES OUTPUTS
ADAPTACIN MUTUA
COORDINACIN
REPRESENTACIN GRFICA REPRESENTACIN GRFICA
Cuestiones de autocomprobacin
C l l dif i l fi l f t d li i Cul es la diferencia en lo que se refiere la fuente de normalizacin
entre la burocracia maquinal y la profesional?
Tecnoestructura -interna- vs centros de formacin (universidades) -
e terna externa-.
En relacin con la innovacin, en que se parecen las burocracias
maquinales y profesionales? maquinales y profesionales?
Cual es la relacin de los operarios de una burocracia maquinal y los
de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los
que sirven dichas organizaciones?
Un sistema tcnico automatizado es caracterstico de una burocracia Un sistema tcnico automatizado es caracterstico de una burocracia
maquinal?
Sealar ventajas e inconvenientes de la burocracia maquinal j q
Es flexible una burocracia maquinal?
Cuestiones para la reflexin
Q d l i i i d Qe modelos organizativos son aptos o estn capacitados
para realizar innovaciones?
En general aquellos cuyos mecanismos bsicos de coordinacin no
es la normalizacin -estructuras orgnicas-. De este modo tenemos
que la Estructura Simple y Adhocracia seran los modelos
organizativos ms aptos para realizar innovaciones g p p
En relacin con las innovaciones En qu se diferencian unos
de otros? de otros?
La ES est capacitada para innovar pero nicamente si se limita a
entornos sencillos, fciles de comprender por un lder central. La
innovacin sofisticada que se produce en entornos cuya innovacin sofisticada, que se produce en entornos cuya
comprensin no resulta fcil requiere de estructuras orgnicas
formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos
i i t h bilid d h id d ll d f d cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo
en programas de preparacin-.
D d l b i f i l l Dado que tanto en la burocracia profesional como la
adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales
altamente cualificados Cal es la diferencia entre ellas?
En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan
con independencia y por tanto resuelven problemas dentro de su p y p p
mbito de actuacin -algo ya programado-, sin embargo en la
Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se
juntan-lo que les confiere interdependencia- para construir juntan lo que les confiere interdependencia para construir
nuevos conocimientos y dar as solucin a problemas que se les
plantean. As se forman equipos multidisciplinares alrededor de un
proyecto de innovacin determinado proyecto de innovacin determinado
Por tanto, en la adhocracia no hay esa especializacin tan marcada
como en las BP
L d i l i d di i La adaptacin mutua es el mecanismo de coordinacin
fundamental en las adhocracias, por qu no servira la
supervisin directa, si los grupos de trabajo suelen ser
pequeos?
En general la SD puede emplearse si el trabajo no es demasiado g p p j
sofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos
sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinacin tiene que estar
en manos de los que poseen los conocimientos los expertos que en manos de los que poseen los conocimientos, los expertos que
realizan el trabajo de los proyectos. As la coordinacin del trabajo
no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la
mayora de individuos de la organizacin Esto hace que en la mayora de individuos de la organizacin. Esto hace que en la
Adhocracia se atribuya mucha importancia al parmetro de diseo
encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace
Cuestiones de reflexin
C id l d f l i d Cmo considera que es el proceso de formulacin de
estrategias en la burocracia profesional?
Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para
t d l i i t i d tid l BP d d d f i l ti toda la organizacin, sta pierde sentido en las BP, dado que cada profesional tiene
una elevada autonoma, lo que significa que cada uno de estos profesionales puede
desarrollar sus propias estrategias -en relacin con sus clientes y productos-, lo que
dara lugar a multitud de estrategias en dichas organizaciones. Por otro lado, da a uga a uttud de est ategas e dc as o ga ac o es o ot o ado,
podramos aadir, que hay una parte en la estrategia que es comn -al mismo tipo
de profesionales-, dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en
otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarn en el futuro.
En resumen la estrategia tendra una parte comn, procedente de las instituciones
responsables de la preparacin formal y un parte especfica, derivada de las
actuaciones propias de cada uno de los profesionales p p p
En qu consiste el diseo organizativo?
La tarea del diseo organizativo consiste en desarrollar, crear, idear la forma de
organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misin
(bsicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas)
Cuestiones de reflexin
Cual es la clave de funcionamiento en la estructura
divisional?
La normalizacinde outputs Se trata de la nica forma en que la sede central logra conservar el La normalizacin de outputs. Se trata de la nica forma en que la sede central logra conservar el
control y proteger a la vez la autonoma divisional, efectuando a posteriori un control del
rendimiento de las divisiones.
Es por ello que normalmente las divisiones se estructurancomo burocracias maquinales dnde Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales, dnde
es ms factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-.
Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada divisin
puedanimponerse objetivos y b) que esos objetivos seanoperativos es decir que puedan puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos, es decir, que puedan
medirse.
Qu poder conserva la sede central de una estructura
divisional?
Los directivos de las grandes corporaciones -sede centrales la responsable de determinar los
objetivos corporativos bsicos; politicas bsicas en finanzas, diseo del sistema de control del
rendimiento, determinacinde salarios de los ejecutivos, seleccinde personal para puestos de rendimiento, determinacin de salarios de los ejecutivos, seleccin de personal para puestos de
cierto nivel..etc.

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