INSTITUTO DE ESTUDIOS

PARA LA EXCELENCIA COMPETITIVA

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LA TERCERIZACIN DE LA LOGSTICA:
SIETE PASOS PARA ENCONTRAR AL DISTRIBUIDOR ADECUADO
por Ana P. Poratelli, CPIM
Aunque en el pasado la tercerizacin siempre se daba en el caso de servicios de transporte y
correo, con el advenimiento de la produccin virtual y la tendencia creciente hacia el
desarrollo y manejo de las cadenas de abastecimiento (supply chains), estn surgiendo
distribuidores que proveen nuevos servicios tales como procesamiento de rdenes, servicio al
cliente, picking, empaque y envo, y hasta administracin de inventarios.
Esta nota presenta un proceso de siete pasos que ayuda a definir y mantener un buen
funcionamiento de las alianzas entre las empresas y sus proveedores logsticos
1
.
Primer Paso: Valide sus procesos
An antes de solicitar un presupuesto, debe crear un diagrama de flujo para los procesos de
distribucin que est intentando tercerizar. Identifique el flujo detallado de productos y de
informacin desde el principio hasta el final mostrando todos los inputs y los outputs. Valide
los procesos con su propio personal, es decir, los procesos reales y no los percibidos ni los
que debera tener. Como parte de su pedido de presupuesto, tambin solicite al distribuidor
potencial que le entregue un diagrama de sus propios flujos. Examine entonces
detalladamente ambos procesos y busque la aclaracin de cualquier elemento que le falte.
Compare los tiempos consumidos en cada paso prestando atencin particular a los flujos de
informacin crtica. Esto le asegurar no perder de vista ningn aspecto de las
comunicaciones o de la informacin que necesita en su empresa y no perder tiempo despus
para desarrollar nuevos mtodos. Es mucho mejor conocer bien sus propios mtodos y los
que tendr el distribuidor que lo reemplace desde el principio, que tratar de hacerlos funcionar
despus.
Segundo Paso: I dentifique sus objetivos y los resultados que espera de la alianza
Antes que nada, veamos cules son algunas de las razones habituales por las que las empresas
deciden tercerizar parte de sus funciones:
Factores de costo: la empresa reconoce que hay alguien ms que se dedica a proveer
un servicio con una estructura operacional o de capital tal que le permite reducir los
costos. Ejemplos de estos servicios son los de limpieza, publicidad, impresin,
confitera, etc.
Regulaciones: la empresa no tiene volumen suficiente como para realizar ciertas
actividades cumpliendo con leyes o regulaciones gubernamentales, por ejemplo en el
caso de servicios legales o de auditora, seguros mdicos, despacho de aduana,
transporte o seguros.

1
Basada en un estudio realizado por John P. Blest para presentar ante la 41
st
. International Conference and
Exposition de APICS en 1998, Nashville, TN, EEUU.
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Agilidad de respuesta: alguien lo hace ms rpidamente, aunque puede o no ser ms
barato. Servicios de fotocopias, de correo, de fabricacin de prototipos, o sub-
contrataciones relacionadas con la falta de capacidad son ejemplos en este caso.
Contradiccin con la funcin principal de la empresa: algunas funciones evitan que la
empresa se concentre en temas ms importantes o hacen que se combinen actividades
clave con funciones que las contradicen. En los ltimos tiempos se han comenzado a
tercerizar tareas tales como administracin de depsitos, servicios de oficina,
reclutamiento de recursos humanos, soporte tcnico para clientes, distribucin y
servicios de marketing.
Algunos de los factores que afectan este ltimo punto, centro de nuestro anlisis, son los
cambios organizacionales y tecnolgicos que estn cambiando las reglas de la competitividad
actual de los mercados. Hemos entrado en una era de economa global basada en la
informacin. Algunas de las herramientas de este nuevo orden son:
Reestructuraciones continuas
Organizaciones planas
Equipos inter-funcionales
Mediciones del rendimiento enfocadas hacia el cliente
Costeo por actividad (Activity-Based Costing)
Alianzas estratgicas
Supply chain management
Entonces, por qu es tan importante este cambio? La diferencia significativa entre la
tercerizacin en el pasado y la tercerizacin en el futuro es que ha aumentado notablemente
la probabilidad de que el proveedor logstico tenga contacto directo o indirecto con
nuestros clientes. Los proveedores de logstica y distribucin pueden ahora influenciar
nuestras relaciones con nuestros clientes y por lo tanto debemos tener mucho ms
cuidado al elegirlos.
Las empresas proveedoras de logstica y distribucin en general ofrecen sus servicios a
muchas firmas. Cuando uno busca estos servicios debe definir sus caractersticas con
anticipacin, antes de escuchar a los vendedores. An en el caso de las Pymes ms pequeas,
es recomendable preparar un Pedido de Propuesta. Y usted debe asegurarse de que en su
Pedido de Propuesta estn explcitas todas las necesidades que deben ser satisfechas por los
servidores potenciales. Tienen que definirse las expectativas de su empresa, incluyendo tipo y
forma de informacin, informes de daos en trnsito, informes de inspeccin, copia de las
listas de envos, desvos de calidad, cantidad o descripcin, y los tiempos en que deben
transmitirse los informes.
Otra rea para cubrir es la responsabilidad por prdidas o daos. Hasta qu punto es el
transportista responsable mientras los bienes estn en su poder? Quin debe proveer los
seguros por incendio o robo? Cuando se cometen errores en las entregas, quin paga por la
rectificacin de los errores?
Pdale al distribuidor potencial que le d por lo menos tres referencias de clientes actuales, as
como de bancos o aseguradoras. Otro pedido apropiado es entender cmo el distribuidor
mide la calidad de sus operaciones, cules son las mediciones de servicio al cliente que utiliza
y cmo se calculan.
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Tercer Paso: Analice la estructura organizacional y los valores de su distribuidor potencial
Para permitir la agilidad de respuesta frente a las necesidades del consumidor final es
importante que la estructura y las lneas de autoridad de su distribuidor puedan interactuar con
las suyas.
Los mejores proveedores de servicios tienen una definicin clara de la direccin en la cual se
dirigen y de cmo planean llegar a cumplir sus objetivos. Eso significa que la posicin oficial
de la empresa con respecto a la satisfaccin del cliente y a la forma en que los clientes deben
ser tratados es comprendida por todos los involucrados. El futuro distribuidor debe ser capaz
de decirle cul es su poltica y de demostrarle que las herramientas que llevan a cabo esa
poltica estn en funcionamiento.
Hay por lo menos cuatro personas clave a las que usted debe entrevistar con respecto a este
tema. Ellas son el dueo o el gerente operativo, el gerente encargado de servicio al cliente, el
gerente a cargo del depsito y el gerente a cargo de transporte y distribucin.
Cuarto Paso: Visite y evale a los distribuidores que est considerando
La primera impresin es la que cuenta es un dicho popular. Cuando visite a los
distribuidores por primera vez debe prestar atencin a lo que ve, y piense como si la planta
fuera suya. Si lo fuera, estara conforme con la apariencia que tiene y la manera en que est
funcionando? Recuerde otro dicho, si parece un perro y ladra como un perro, lo ms
probable es que sea un perro.
Antes de visitar la planta, depsito, oficina o centro de distribucin prepare un listado con los
criterios que utilizar para juzgar las instalaciones que vea. Si visita a ms de un distribuidor
posible puede utilizar este listado para compararlos.
No sea demasiado crtico o detallista en su evaluacin, sino ms bien concntrese en las cosas
que impacten el depsito o movimiento de productos como el suyo, o las que afecten las
actividades operativas cotidianas. Por ejemplo, la mala iluminacin afecta la actividad de
picking y aumenta las probabilidades de retirar productos equivocados, o agua en el piso
puede significar goteras que pongan en riesgo la mercadera. La falta de orden o
amontonamientos innecesarios demuestran que se presta poca atencin al detalle y que no se
tiene mucho cuidado. Est atento a peligros de incendios o derrumbes, a la presencia de
aceites o lquidos grasos y resbaladizos en los pisos que son peligrosos para trabajadores y
visitantes, al polvo y la suciedad excesivos que daaran la apariencia de sus productos.
La seguridad tambin es un punto importante. Cmo es el acceso de gente a los depsitos?
Cul es la historia del distribuidor con respecto a los robos y a la desaparicin de
mercadera?
Pero recuerde seleccionar con cuidado los puntos o criterios con los que analizar al
distribuidor. Cada tipo de producto tiene diferentes requerimientos de mantenimiento y
diferentes riesgos de prdidas o daospiense en las diferencias entre alimentos, libros,
componentes electrnicos, drogas o neumticos.
Quinto Paso: Conozca bien a quienes representarn a su empresa frente a los clientes
Probablemente su empresa tenga un plan estratgico, un plan de marketing y uno de
operaciones. Tambin debe tener definidos sus objetivos y debe haber comunicado a su gente
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los principios y valores que guan a su organizacin. Entonces, qu pasa cuando terceriza la
distribucin?
Al tercerizar la distribucin en general el distribuidor es un fantasma para los clientes. La
mayora de las empresas no quieren que sus clientes sepan quin realiza la distribucin, y por
lo tanto son su nombre y su direccin los que siguen apareciendo en los remitentes y
documentos de entrega. En general el primer mes de actividad intensa representa el mayor
riesgo de cometer errores. Por lo tanto es muy importante que durante esta primera etapa
haya un contacto cercano entre su empresa y el distribuidor. Conozca bien tanto al personal
de operaciones como a los empleados administrativos. Transmtales los detalles de su
negocio. Explqueles qu cosas son importantes para sus clientes, cules son sus objetivos y
valores, y qu es lo que usted espera de la gente con la que trabaja. Comunique todo esto bien
al principio para lograr que los empleados del distribuidor se sientan parte de su equipo. Una
buena manera de hacerlo es enviando a su gente a visitar las instalaciones del distribuidor con
frecuencia para que se conozcan cara a cara y con nombre y apellido.
Sexto Paso: Entienda claramente las fuentes de ingreso de cada partedebe darse una
situacin de beneficio para ambos
Las relaciones a largo plazo se basan en una compensacin equitativa para el proveedor de
servicios logsticos y sus clientes. Los proveedores de logstica suelen cobrar segn los
conceptos siguientes:
Transporte de sus bienes para retirarlos o entregarlos
Depsito en drsena
Transacciones de ingreso a planta
Recepcin e inspeccin
Etiquetado, colocacin en estanteras y rotacin
Custodia por espacio en depsito
Procesamiento de devoluciones
Conteo fsico de inventarios
Re-empaque y preparacin de kits
Ingreso de datos
Programacin
Procesamiento de rdenes
tems en exceso a lo acordado
Mano de obra de depsito
Materiales de envo (cartones, etiquetas, etc)
Envos
Procesamiento de documentacin (papeles de exportacin, importacin, etc)
Comisiones por intermediacin
Informes
Algunas empresas detallan costo por costo, otras los combinan en montos o porcentajes fijos,
pero usted debe saber cmo le cobrarn por estas actividades. Algunos de esos costos los
pasar a sus clientes y puede necesitar conocer los tiempos y formas en que recibir la
informacin del proveedor, sobre todo en el caso de haber una identificacin especfica entre
actividad y cliente.
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Los transportistas tambin ofrecen descuentos a clientes preferidos que mueven grandes
volmenes de mercadera. Estos descuentos pueden ser significativos, y algunos proveedores
logsticos transfieren los descuentos a sus clientes, si los clientes con mucho volumen saben
negociarlo.
Sptimo Paso: Seleccione el proveedor adecuado
Luego de recibir respuestas a sus Pedidos de Propuesta y de visitar a los posibles
proveedores logsticos, trate de reducir su lista a no ms de 3 o 4 candidatos. En base a sus
datos dibuje una ruta tpica de actividades y trate de comparar los costos que tendra con cada
uno de los candidatos.
Si para usted es muy importante la respuesta rpida a su mercado, no se olvide de considerarlo
cuando compare proveedores. Vuelva a sus mapas de procesos y asegrese de que todos los
finalistas prometan entregarle la informacin que necesite para manejar su negocio. Observe
cunta afinidad tiene cada uno con su producto. Manejan productos similares? Trabajan en
mercados similares? Cmo son las personas que trabajan en cada uno? Ellos tendrn
contacto directo con sus clientes y de alguna manera representarn a su empresa.
Usted debe definir claramente los resultados que espera de esta alianza y comunicrselos al
proveedor elegido. Debe definir cmo medir la performance para compararla con esas
expectativas. Y las mediciones de performance deber entregrselas por escrito al proveedor
de logstica que seleccione y adicionarlas a las que l utilice. Es justo que cuando su
proveedor le pregunte cmo estn funcionando las cosas, usted pueda contestarle esa pregunta
usando los ndices que haban acordado previamente.
Resumiendo...
El xito de una alianza con terceros a quienes ha delegado operaciones que tocan a su
cliente est directamente influenciado por la cantidad y la calidad del planeamiento y las
comunicaciones empleadas antes de la seleccin del proveedor y durante el inicio de las
actividades. Para que el xito contine a largo plazo debe haber dilogo y confianza entre las
partes, debe funcionar un sistema de medicin del rendimiento que apoye la mejora continua,
y el proveedor debe recibir una compensacin adecuada.
Cuanto ms tiempo y atencin dedique al proceso de seleccin y a la etapa de arranque,
mayores son sus probabilidades de obtener altos rendimientos y una relacin duradera.