Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun.

2009
encontro de abordagens que procuram entender os processos
organizacionais sob a tica do recurso conhecimento
(GRANT, 1996; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A
segunda dimenso, ligada viabilidade tcnica e comercial,
sustenta-se no processo de materializao das invenes
em produtos demandados pelo mercado. Esse processo
de converso de ideias e conceitos em novos produtos e
servios bastante explorado por pesquisas ligadas ao
Processo de Desenvolvimento de Produtos PDP.
Este artigo tem como objetivo principal contribuir para
a integrao de teorias ligadas ao PDP e ao processo de
criao do conhecimento nas organizaes na investigao
do processo de inovao. Para tanto, procura caracterizar
o processo de criao de conhecimentos encontrados em
projetos de desenvolvimento de produtos de alta tecnologia
de diferentes graus de inovao. Busca-se, assim, encontrar
relaes entre a tipologia de inovao presente no projeto
e o modo como os conhecimentos nele foram criados.
Apesar do j mencionado reconhecimento da
importncia da inovao, os processos que contribuem
para a performance inovadora e os fatores que a inibem
permanecem ainda no totalmente explicados (SALAMAN;
STOREY, 2002). A literatura mostra que o corpo de
conhecimento ligado inovao fragmentado e carece
1 Introduo
amplamente reconhecida a crescente necessidade das
empresas inovarem. Este fato particularmente relevante para
organizaes que competem em mercados de produtos com
curto ciclo de vida, como os de alto contedo tecnolgico.
As atenes se voltam, desta forma, para abordagens
que procuram entender os mecanismos que conduzem
inovao.
H relativo consenso acerca do signicado do termo
inovao. Pesquisadores de diferentes reas parecem
convergir para a denio deste termo como sendo o
desenvolvimento e a produo de novos produtos e
servios capazes de obter sucesso comercial (GARCIA;
CALANTONE, 2002). Faz-se mister notar que, de acordo
com esta denio, o termo envolve duas dimenses
fundamentais: novidade e viabilidade. Gerir inovaes,
portanto, deve ser uma atividade fortemente direcionada
por estes dois eixos conceituais, o da criao de novas
alternativas possveis e o da convergncia em direo a
uma soluo vivel (LEONARD; SENSIPER, 1998).
A primeira dimenso novidade est ligada criao
de novas ideias e solues. A base de sustentao desta
dimenso reside no processo de criao de conhecimentos
que tragam novas maneiras de se enxergar a realidade e de se
resolver problemas. Os conceitos por ela envolvidos vo ao
Juliano Pavanelli Stefanovitz
Marcelo Seido Nagano
Resumo
Este artigo tem por objetivo caracterizar o processo de criao de conhecimentos
no desenvolvimento de produtos de alta tecnologia em projetos de diferentes graus
de inovao. Como contribuio terica, o presente trabalho rene algumas das
principais abordagens ligadas a este processo num modelo que organiza os conceitos
estudados em quatro dimenses fundamentais. Um estudo de casos efetuado em uma
empresa do setor de automao industrial apresentado analisando trs projetos
desenvolvidos pela empresa. Uma anlise comparativa dos processos de criao
de conhecimentos em cada um destes projetos efetuada tendo como resultado a
identicao de caractersticas do processo criativo inuenciadas pelo grau de
inovao.
Palavras-chave: Criao de conhecimentos. Inovao. Processo de desenvolvimento de
produtos de alta tecnologia.
Criao de conhecimento na indstria de alta tecnologia:
estudo de casos em projetos de diferentes graus de inovao
246 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
Essa espiral de criao do conhecimento tem incio com
a Socializao, processo de troca de novos conhecimentos
tcitos por meio de experincias compartilhadas em interaes
sociais e tcnicas cotidianas. O conhecimento tcito criado
explicitado no processo de Externalizao e passa a compor
base conceitual para produo de novos conhecimentos na
forma de imagens e documentos. O processo de Combinao
consiste na reunio e processamento de conhecimentos
explcitos gerando conhecimentos explcitos mais complexos
que so, por sua vez, disseminados na organizao. Por
m, na Internalizao, o conhecimento explcito aplicado
em experincias prticas e compe a base cognitiva para
novos processos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Leonard e Sensiper (1998) argumentam que a capacidade
de uma empresa inovar est fortemente relacionada ao
conhecimento tcito de que ela dispe. Em estudo baseado
em pesquisas sobre criatividade e comportamento no
analtico, as autoras sugerem trs maneiras pelas quais
o conhecimento tcito exercitado a servio da criao:
resoluo de problemas (utilizao do contedo tcito de
especialistas a m de encontrar uma soluo para problemas
apresentados com clareza); determinao de problemas
(utilizao de conhecimentos tcitos no confronto com
situaes problemticas menos estruturadas e capacidade
de repensar a forma de se encarar o problema); e predio
e antecipao (a imerso no fenmeno propicia capacidade
de prever ocorrncias e se antecipar a elas).
No estabelecimento de um processo de convergncia
efetivo, o conhecimento tcito agregado por membros de
projeto deve ser coordenado e provido de foco. H trs
tipos de conhecimentos tcitos atuantes neste processo:
sobreposto, construdo e compartilhado nas interfaces de
atuao entre os indivduos, fundamental para a integrao
de tarefas interdependentes; coletivo, desenvolvido de
forma conjunta por meio das interaes entre os membros
da equipe; e guiador: embora muitas vises direcionadoras
possam ser explicitadas, elas geralmente carregam alto nvel
de abstrao, tornando a componente tcita fundamental
na regncia do processo de desenvolvimento (LEONARD;
SENSIPER, 1998).
A relao entre o potencial inovador de uma equipe e a
atitude criativa de seus membros bvia. amplamente
reconhecida a importncia da motivao para a performance
criativa individual (THAMHAIN, 2003; AMABILE, 1997).
Existem duas formas bsicas de motivao: a extrnseca e a
intrnseca. A primeira est relacionada aos estmulos externos
que afetam a relao do indivduo com o trabalho por
exemplo, a recompensa nanceira. Mas na motivao
intrnseca, relacionada ligao pessoal do indivduo
com o trabalho, que reside o verdadeiro potencial para a
criatividade. na paixo pelo contedo intrnseco de suas
atividades, por enxergar uma parcela de realizao pessoal
no seu dia a dia de trabalho, que os indivduos exercitam
de integrao (ADAMS; BESSANT; PHELPS, 2006).
Em uma reviso crtica das pesquisas voltadas para a
inovao, Anderson et al. (2004) argumentam que h
uma predominncia de pesquisas que abordam o tema
sob a tica do indivduo ou da organizao, destacando
uma lamentvel falta de investigaes e estudos que o
abordem sob a dimenso da equipe de trabalho. Neste
sentido, a presente pesquisa busca explorar o processo
inovador sob esta dimenso, propondo a integrao de
dois importantes processos que o sustentam: o processo de
criao de conhecimentos e o processo de desenvolvimento
de produtos.
2 Base conceitual
2.1 O processo de criao de conhecimento
nas organizaes
O desao de inovar exige a criao de novas ideias, a
superao de paradigmas tecnolgicos e mercadolgicos e
um novo olhar sobre a realidade. No se trata, pois, de um
processo mecanicista com entradas e sadas padronizadas
e repetitivas. Assim, impossvel minimizar a dimenso
intrinsecamente humana do processo inovador: a criatividade
para a gerao de novas ideias, a experincia para a avaliao
de propostas, a intuio para a tomada de decises com risco,
a persistncia para novas tentativas aps o fracasso.
Apesar de no haver, ainda, um entendimento completo do
modo como indivduos, recursos e condies organizacionais
interagem para a gerao de novos conhecimentos,
possvel identicar importantes avanos nos ltimos anos.
Reconhece-se que a criao no um processo linear, de
atividades disciplinadamente bem sequenciadas, mas que
apresenta ritmos de busca e seleo, explorao e sntese,
ciclos de pensamento divergente seguidos por convergncia
(LEONARD; SENSIPER, 1998).
A caracterizao do conhecimento em suas formas
explcita e tcita bastante til para o estudo do processo
criativo. Entende-se por conhecimento explcito aquele que
pode ser facilmente codicado, formalizado e transferido.
J o tcito caracterizado pela inabilidade do seu portador
de articul-lo de forma completa, sendo constitudo por
uma mistura indissolvel de habilidade, experincia e
tcnica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A Teoria Japonesa de criao de conhecimentos trouxe
contribuies signicativas ao entendimento dos processos
pelos quais conhecimentos so criados na organizao. O
ncleo terico desta abordagem reside em modelo dinmico
que se ancora na interao social entre os conhecimentos
tcito e explcito. Tal interao ocorre por meio dos quatro
processos de converso existentes entre esses dois tipos de
conhecimento: Socializao, Externalizao, Combinao
e Internalizao a chamada espiral SECI (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
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Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
Para melhor acomodar este uxo de conhecimento e
fomentar as converses de conhecimento que compem
a espiral SECI, os autores propem uma nova estrutura
gerencial, denominada Middle-Up-Down, na qual a criao
do conhecimento centrada na mdia gerncia. Segundo
eles, esta estrutura mais preparada para alavancar o
processo de criao do conhecimento do que aquelas
nas quais o processo de inovao parte sempre do topo
hierrquico (Top-Down) ou das equipes de linha de frente
(Bottom-Up).
Em estudo sobre o modo como os gerentes mdios
integram o conhecimento organizacional, Janczak (1999)
identica a existncia de trs pers nesta camada hierrquica:
o solucionador de problemas, caracterizado por encarar
seus feitos como problemas que foram resolvidos, possuem
tendncia diviso de processos complexos em subprocessos
menores mais factveis de soluo por parte de especialistas;
o empreendedor, que enxerga as realizaes como desaos
pessoais voltados para solues inovadoras; e o negociador,
caracterizado por encarar os projetos como trabalhos de
intensa articulao do poder e do conhecimento distribudo
pela organizao.
2.3 Criao de conhecimentos e inovao no
Processo de Desenvolvimento de Produtos
Abordagens clssicas ligadas ao PDP sempre reconheceram
a importncia do conhecimento para o seu sucesso. Clark e
Wheelwright (1992) deniram o PDP como um processo
complexo de tomada de decises responsvel por transformar
ideias e conceitos em produtos. Entretanto, chama a ateno
a ascenso de abordagens que, mais do que raticarem a
importncia do conhecimento, tratam o PDP sob a tica
deste recurso. Recentes pesquisas fazem uso de ferramental
terico ligado aprendizagem e gesto do conhecimento
na investigao destes processos (CORSO et al., 2001).
Grant (1996) arma que o trabalho de coordenao e
integrao de conhecimentos complexos envolve duas
dimenses fundamentais. A primeira reside na utilizao
de regras, rotinas e polticas que maximizem a ecincia
do processo de transferncia de conhecimentos. Tais
mecanismos so bastante adequados para a troca de
conhecimentos explcitos. Entretanto, so impotentes em
relao necessidade de integrao de conhecimentos
tcitos, que compem a base do know-how dos especialistas
envolvidos no PDP. Assim, uma segunda dimenso desta
integrao inclui processos mais intensivos em comunicao.
Dois processos se sobressaem como elementos de amlgama
deste conhecimento tcito distribudo: a tomada de decises
e a soluo de problemas.
Silva e Rozenfeld (2003) investigam a ocorrncia
das quatro converses de conhecimentos nas principais
dimenses do PDP. Dois resultados apresentados pelos
autores merecem destaque. Em primeiro lugar, est a
demonstrao de que a Socializao a converso mais
na plenitude sua capacidade de romper a fronteira do que
j existe (AMABILE, 1998).
Gestores de equipes possuem papel central na construo
de ambientes inovadores. Eles devem exercer o papel de
um arquiteto social, que compreende a interao de
variveis organizacionais e comportamentais, fomenta um
ambiente de participao ativa, orgulho e deteco rpida
de problemas internos. Para tanto, estes gestores devem ser
cuidadosamente preparados e desenvolvidos, necessitando
de elementos de liderana, organizao, administrao,
expertise tcnica e habilidade para se relacionar com a
alta direo (THAMHAIM, 2003).
Hansen e Birkinshaw (2007) propem a existncia de
uma cadeia de valor da inovao em cada organizao,
composta de trs macrofases (gerao, converso e difuso
de ideias) e seis tarefas conectivas (colaborao interna,
externa e entre unidades, seleo e desenvolvimento de ideias
e difuso de ideias selecionadas). Os autores defendem que
cada organizao tem seus desaos particulares a serem
enfrentados na dimenso criativa, minimizando a eccia
solues one size ts all para o aumento da performance
inovadora.
2.2 A integrao de conhecimentos nas
organizaes
O inevitvel processo de especializao por que passam
as empresas intensivas em conhecimento as coloca frente
a novos desaos. Por um lado, so inegveis os benefcios
desse alto grau de profundidade e especicidade da atuao
dos indivduos em nichos de conhecimento. Por outro
lado, este contexto torna o processo de coordenao e
integrao do conhecimento destes especialistas uma tarefa
fundamental da organizao (GRANT, 1996).
Este cenrio tem despertado novas reexes sobre o
papel da mdia gerncia nas empresas. A importncia desta
camada hierrquica, considerada foco de inecincia por
algumas abordagens administrativas na ltima dcada,
ganha reforo considervel quando se enxerga a organizao
sob a tica do recurso conhecimento (JANCZAK, 1999;
NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Tal fato se deve ao
reconhecimento de que estes gerentes so peas fundamentais
no processo de integrao e articulao do conhecimento
organizacional.
A Teoria Japonesa defende que os gerentes mdios
exercem papel central na nova dinmica produtiva, por
efetuarem a conexo entre duas dimenses cognitivas da
organizao. Numa esfera superior, so os responsveis por
assimilar a viso estratgica da alta direo, transform-la
em algo mais concreto e explicitar o conhecimento
necessrio para sua realizao nas equipes. Num nvel
mais baixo, extraem o conhecimento tcito dos especialistas
presentes na linha de frente da organizao (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
248 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
3 Modelo conceitual para o processo de
criao de conhecimentos no
Processo de Desenvolvimento de Produtos
As abordagens que investigam o processo de criao nas
organizaes raticam que se deve entender este processo
de forma muito mais ampla do que a gerao de ideias
brilhantes. Se certo que se trata de um processo fortemente
inuenciado por capacidades cognitivas individuais,
igualmente verdico que possui inexorvel carter coletivo.
Assim, compe-se de mistura indissolvel de aspectos
humanos, ambientais, contextuais e estruturais.
Este fato torna a anlise deste processo desao proposto
neste trabalho mais difcil. Dentre estas diculdades,
reside a necessidade de se estruturar os diferentes conceitos
envolvidos de forma mais organizada. Diante disso, efetua-se
aqui uma proposta de arranjo dos contedos estudados num
modelo integrado que identica as principais dimenses
de anlise deste processo. A Tabela 1 apresenta e descreve
cada uma destas dimenses.
Para um entendimento mais profundo do processo de
inovao, faz-se necessrio trabalhar o PDP e o processo
de criao de conhecimentos de forma integrada. Se,
por um lado, o PDP pode ser visto como o processo que
transforma as necessidades de mercado e as novas ideias
em novos produtos, o processo criativo deve ser enxergado
como responsvel pela gerao das ideias e conhecimentos
necessrios para se chegar ao produto inovador.
Projetos de desenvolvimento de novos produtos ou
tecnologias envolvem uma grande gama de processos
de criao de conhecimentos. Novos conhecimentos
so criados em vrias atividades inerentes aos projetos
inovadores devido intrnseca parcela de incerteza que
frequente em todas as dimenses do PDP. Tal fato rearma
a importncia da transmisso de conhecimentos pela via
tcita e de mecanismos organizacionais que estimulem
a interao face a face. Em segundo lugar, destaca-se
a grande intensidade com que se verica o processo de
Combinao na dimenso Atividades e Informaes do PDP.
Tal fato comprova o carter aglutinador de conhecimentos
de vrias atividades envolvidas no PDP.
Smulders (2004) caracteriza o processo de inovao
do produto como um processo de aprendizagem, j que,
para que ocorra o aumento de conhecimento responsvel
pelo desenvolvimento do novo produto, cabal que haja
aprendizado tanto no nvel individual quanto no nvel
organizacional.
de suma importncia reconhecer a inuncia que a
estrutura do prprio produto exerce sobre a caracterizao
dos conhecimentos envolvidos em seu processo de
desenvolvimento. Nesta linha de raciocnio, Sanchez e
Mahoney (1996) armam ser possvel a identicao de
duas formas fundamentais de criao de conhecimentos
no PDP: sobre os componentes e as funes por eles
desenvolvidas; e sobre os modos como os componentes
interagem e podem ser congurados o que implica em
aprendizado sobre a arquitetura do produto.
2.4 Grau de inovao
Apesar de apresentarem vrias caractersticas em
comum, projetos inovadores esto longe de formar
uma classe homognea. Dentre as tipologias utilizadas
para classic-los, destaca-se aquela que os diferencia
segundo o grau da inovao por ele concebido. Clark e
Wheelwright (1992) classicam os projetos de acordo com
o grau de novidade presente no produto e em seu processo
produtivo. Os autores sugerem classicao em quatro
tipos principais: incremental/plataforma/radical/P&D
avanado. Em estudo que percorre extensa literatura,
Garcia e Calantone (2001) identicam outros construtos
usados nesta classicao, dentre os quais se destacam:
incremental/modular/arquitetural/radical; evolucionria/
revolucionria; sustentadora/disruptiva.
Esses autores propem uma heurstica para uniformi-
zao da nomenclatura utilizada na determinao do grau
de inovao. A tipologia proposta por eles apresenta trs
tipos de inovao, a saber: radical, que introduz macro
descontinuidades tecnolgicas e de mercado; really new,
que introduz somente um tipo de macro descontinuidade:
ou tecnolgica ou de mercado; e incremental, que apresenta
micro descontinuidades tecnolgicas, de mercado ou ambas.
Veryzer (1998) utiliza como dimenses de anlise do grau
de inovao as capacidades do produto desenvolvido e das
tecnologias utilizadas em comparao com os produtos e
tecnologias j existentes.
Tabela 1. Dimenses de anlise do processo de criao do conhe-
cimentos.
Dimenso de anlise Descrio
1. Fontes e tipos de
conhecimentos
Explora as fontes, internas e externas,
e os tipos de conhecimentos que
alimentam o processo de criao
2. Atividades e
converses de
conhecimento
Explora as converses entre tipos de
conhecimentos e as atividades que
mais contribuem para a produo de
novos conhecimentos
3. Liderana e atores Explora o papel e o perl do lder
e de outros atores, formais ou
informais, envolvidos de forma
signicativa no processo criativo
4. Contexto e
ambiente
Explora o ambiente social e as
condies organizacionais que sustentam
e promovem o processo criativo
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Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
projeto possibilitou a captao de detalhes sutis relevantes
para a pesquisa, conforme sugere Yin (2001).
Nos projetos B e C, na impossibilidade desta participao,
fez-se uso de entrevistas semiestruturadas com os respectivos
coordenadores. Nestas entrevistas, o pesquisador conduz a
conversa baseando-se em agenda de questes pr-denidas,
mas com exibilidade para se aprofundar mais em tpicos
especcos de acordo com o andamento do dilogo. No
estudo do projeto B, adiciona-se, ainda, a observao
direta, j que um dos autores da pesquisa pde conviver
diariamente com o time durante boa parte do projeto.
A anlise dos resultados obtidos por meio dos casos foi
efetuada em duas etapas. Na primeira, um estudo individual
de caso efetuado. Na segunda, uma anlise comparativa
entre eles foi estabelecida, com o objetivo de se destacar
as diferenas observadas nos processos de criao de
conhecimentos de cada um deles.
5 Estudo de casos
A empresa estudada est presente no mercado de
automao industrial h mais de 30 anos, teve surgimento
fortemente ligado ao setor sucroalcooleiro e conta hoje com
aproximadamente 1200 funcionrios. Apresenta posio
de destaque no nicho em que atua, destacando-se por
presena no mercado global fortalecida por representaes
e liais distribudas em 10 pases.
A empresa se insere em mercado reconhecidamente
inovador. Resultados da Pesquisa Industrial de Inovao
Tecnolgica (IBGE, 2000) indicam que o segmento de
equipamentos para automao industrial apresenta uma das
mais elevadas taxas de inovao tecnolgica da indstria
brasileira. Para competir neste cenrio, possui como
diferenciais competitivos sua orientao ao desenvolvimento
de tecnologias e sua exibilidade para inovar. Tais armaes
so corroboradas pelos prmios de inovao tecnolgica
que j recebeu (dentre eles, o Prmio FINEP de Inovao
Tecnolgica), pela consolidao de parcerias internacionais
para transferncia de tecnologia e pelas patentes registradas
(20) e em registro (23) no EUA.
estes apresentam. Esta constatao direciona o trabalho
de sntese terica desses processos. Ela sugere que no se
enxergue a criao de conhecimentos como um processo
paralelo ao PDP, que tem incio no comeo de um projeto
e m no seu produto nal. Pelo contrrio, deve-se entender
a materializao de um produto inovador como uma
coleo de enorme quantidade de pequenos processos de
criao de conhecimentos, ocorridos, em menor ou maior
intensidade, em todas as etapas do PDP.
A Figura 1 representa a relao entre estes processos,
aqui assumidos como dimenses fundamentais da inovao.
Este modelo referencial utiliza as dimenses e um resumo
das etapas propostas por Rozenfeld et al. (2005) para o
PDP.
Vale ressaltar que o desenvolvimento de diferentes
produtos inovadores demanda intensidades criativas
diferentemente distribudas ao longo de suas etapas.
Questes como natureza e complexidade do produto e
do mercado, modularidade e estgio tecnolgico, entre
outras, inuenciam a demanda por novidade nas diferentes
etapas do projeto.
importante notar que o modelo defende a necessidade
de se incorporar cultura e infraestrutura que estimulem a
criatividade em toda sua extenso e no apenas na concepo
inicial. Evidentemente, as ideias geradas em etapas iniciais
possuem maior visibilidade na organizao. No raro,
elas representam o prprio conceito do produto que ser
resultado do empreendimento. Entretanto, uma srie de
decises e solues de problemas de cunho tcnico e de
maior grau de especializao tomada ao longo de todas
as fases posteriores.
4 Mtodo de pesquisa
A presente pesquisa faz uso da metodologia do estudo
de casos mltiplos presente em Yin (2001) para modelar
a investigao do fenmeno pesquisado. Trs projetos so
analisados com diferentes graus de inovao. Os projetos
escolhidos foram executados em empresa brasileira que
desenvolve sistemas de alta tecnologia para automao
industrial.
Processos envolvidos em projetos de desenvolvimento de
produtos de alta tecnologia so tipicamente complexos. Para
uma anlise profunda, a proximidade entre a investigao
e a empresa, por mais de dois anos, foi de grande utilidade
na extrao de signicados para os dados coletados.
Como apresentado na Tabela 2, uma gama diversicada de
tcnicas de investigao foi utilizada. Em todos os projetos
estudados, teve-se amplo acesso documentao tcnica
e de gerenciamento dos projetos. No projeto A, houve a
participao de um membro da pesquisa como engenheiro
de desenvolvimento do projeto, desde seu incio at sua
nalizao. Esta presena diria no ambiente interno do
Tabela 2. Projetos analisados e tcnicas de coletas de dados.
Projeto Grau de inovao Coleta de dados
A Incremental Anlise documental;
observao participante
B Plataforma Anlise documental;
observao direta;
entrevista com o coordenador
C Radical Anlise documental;
entrevista com o coordenador
250 Stefanovitz e Nagano
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inditas de suporte medio de petrleo. Em termos
tecnolgicos, a empresa pde utilizar plataformas de
hardware e software embarcado j desenvolvidas. Assim, os
esforos de desenvolvimento se concentraram na insero
de algoritmos e na criao de alguns mdulos novos no
software do controlador, alm da criao de um software
supervisrio especco para a industrial de leo e gs. A
equipe de desenvolvimento foi formada pelo coordenador,
trs engenheiros de desenvolvimento e um engenheiro de
testes. A Tabela 3 descreve as etapas deste projeto.
Nota-se uma concentrao do processo criativo na
fase de Denio e Detalhamento da Arquitetura do
sistema. Nesta etapa, foi preciso estruturar o modo como
os algoritmos de clculo seriam incorporados estrutura
de blocos funcionais da tecnologia existente. Para tanto,
houve necessidade de grande integrao entre trs tipos
de conhecimentos: da dinmica de operao da planta
do cliente; das normas nacionais e internacionais que
regulamentam as operaes de medio de petrleo; e da
arquitetura da tecnologia utilizada.
Este processo de sntese criativa foi fortemente concen-
trado na Figura do coordenador do projeto. A converso
entre os tipos de conhecimento mais importantes nesta etapa
foi a combinao. Em processo intenso de aglutinao
de conhecimentos presentes em normas, requisitos dos
clientes e manuais de produtos concorrentes similares,
extensa documentao foi gerada. As mais de 300 pginas
resultantes desta atividade aglomeravam conhecimentos a
serem utilizados pelos engenheiros de desenvolvimento no
processo de implementao dos novos algoritmos no software
embarcado do controlador. Assim, foi identicada forte
utilizao de canais explcitos nas trocas de conhecimentos
entre os envolvidos no projeto.
Desta forma, pode-se armar que o coordenador do
projeto funcionou como um catalisador de uma gama
diversicada de diferentes tipos de conhecimentos,
e o processo de divergncia de ideias e de conceitos
ocorreu de forma bastante individualizada. Para a etapa de
convergncia gradual da soluo, a anlise da documentao
gerada pelo lder exerceu papel fundamental: equipes da
empresa responsveis pelo contato com o cliente previam
O incio de sua empreitada no mercado externo se
deveu ao grande sucesso de suas tecnologias no mercado
nacional no perodo que sucedeu o m do pr-lcool
e a regulamentao das substituies de importaes
(dcada de 80). Neste contexto, intensicou seus esforos
no desenvolvimento de novos produtos e obteve grande
visibilidade mundial.
Produtos inseridos no mercado de automao industrial
tm como caracterstica fundamental o envolvimento
de uma gama diversicada de tecnologias: eletrnica,
software, telemetria e mecatrnica. Um sistema completo
de automao envolve basicamente trs nveis estruturais
principais. O nvel mais baixo est relacionado aos
equipamentos de campo, responsveis pela atuao fsica
em dispositivos da planta e pela medio de variveis do
processo. O nvel mais elevado formado por softwares
responsveis pela congurao e superviso das operaes.
Um nvel intermedirio estabelece a integrao entre esses
dois mundos. Ele composto por controladores capazes de
trocar informaes tanto com os equipamentos de campo
quanto com os aplicativos de gerenciamento.
A seguir, os projetos investigados so descritos
individualmente. Aps esta anlise inicial, a seo 5.2
tece uma anlise comparativa entre eles.
5.1 Descrio dos casos
a) Projeto A inovao incremental
O projeto A tem incio com a encomenda de uma soluo
para a automao da medio de petrleo em tanques
por parte de grande empresa do setor de leo e gs. O
desao consistia na utilizao de tecnologias j existentes
internamente para o desenvolvimento de um sistema capaz
de atender s especicidades desta aplicao da indstria
petrolfera, caracterizada pela grande necessidade de
preciso, segurana e rastreabilidade das operaes.
Pode-se caracterizar o grau de inovao presente
neste projeto como incremental j que ele no apresenta
descontinuidade de mercado ou tecnolgica em nvel
macro. Em termos mercadolgicos, j existiam no mercado
internacional sistemas similares e o desenvolvimento
deveria contemplar apenas algumas funcionalidades
Tabela 3. Caracterizao das principais etapas do Projeto A.
Etapa Caracterizao Integrao e aplicao de conhecimentos Intensidade criativa
Denio do conceito Conceito pr-denido pela
encomenda do cliente
Transferncia de conhecimentos das
operaes do cliente para a equipe
Nula
Denio e detalhamento
da arquitetura
Concepo de solues funcionais
para que o controlador fosse capaz de
executar as aplicaes requisitadas
Integrao de conhecimentos explcitos,
ligados s normas da indstria de leo e gs
e s operaes do cliente
Alta, centrada no
coordenador
Desenvolvimento
e validao
Implementao de algoritmos de
clculo de quantidades de petrleo no
software do controlador
Conhecimento tcito dos engenheiros
ligado programao utilizado para a
implementao de algoritmos
Baixa, distribuda nos
desenvolvedores
251 Criao de conhecimento na indstria de alta tecnologia: estudo de casos em projetos de diferentes graus de inovao
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Recursos
Estratgia
Organizao
Atividades e informaes
Etapas
Dimenses
Divergncia Incubao Convergncia Preparao
Identificao
Oportunidades
Nivelamento
Desenvolvimento
validao
Transio para produo
introduo no mercado
Definio do
conceito
Definio e detalhamento
da arquitetura
Etapas
Dimenses
Processo de desenvolvimento de produtos
Processo de criao de conhecimentos
I
n
o
v
a

o

d
o

p
r
o
d
u
t
o
Fontes e tipos de conhecimentos
Contexto e ambiente
Atividades e converses de conhecimento
Liderana e atores
Figura 1. Modelo referencial para o PDP e o processo de criao.
inconsistncias relacionadas adaptao do sistema
operao da planta; engenheiros de desenvolvimento e
testes encontravam inconsistncias tcnicas durante o
processo de implementao da soluo.
Uma forte aderncia ao modelo Middle-Up-Down
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997) pode ser vericada. O
coordenador do projeto, gerente do Grupo de Aplicaes
da Diviso de P&D da empresa, utiliza sua larga experincia
em projetos de desenvolvimento, a intensa alimentao de
informaes de clientes e concorrentes (fornecidas por
setores comerciais da empresa) e os resultados tcnicos
obtidos pelos engenheiros de desenvolvimento durante
a implementao do software para a materializao do
produto nal.
O ambiente foi primordialmente caracterizado pela
atuao individualizada dos integrantes da equipe. Apesar da
grande preocupao com a coordenao e o sequenciamento
das atividades de cada membro, uma baixa incidncia de
atividades de brainstorming ou resoluo de problemas em
equipe foi vericada. Tal fato se explica pois os desaos
tecnolgicos encontrados no envolviam a necessidade
de se explorar problemas pouco conhecidos. Mesmo em
etapas nas quais o assunto era novo, como na compreenso
dos mecanismos de operao da medio de petrleo em
tanques, a documentao disponvel elucidava a maior
parte das diculdades.
O relato mostra um processo criativo fortemente
centrado na fase de convergncia. Para tanto, uma gama
252 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
o presente, eventos ligados a tendncias podem inspirar
desenvolvedores a imaginarem os produtos de amanh.
O evento teve participao decisiva no insight de uma nova
plataforma tecnolgica para a famlia de controladores.
Em segundo lugar, ele ressalta a importncia do contato
com as equipes comerciais da empresa e com os prprios
clientes. Gerente do grupo de interfaces da Diviso de P&D,
o coordenador do projeto B considerado uma referncia
por seu conhecimento sobre arquiteturas tecnolgicas
dos sistemas de automao. Isso fez com que ele sempre
fosse alvo de sondagens a respeito da viabilidade do
desenvolvimento de sistemas para ns de encomendas ou
licitaes. Esta interao revelou-se fundamental para a
identicao das tendncias do mercado e da direo da
evoluo das necessidades dos clientes.
O coordenador tambm ressalta a importncia de outras
interaes externas para a obteno de conhecimentos
utilizados no projeto, tais como organizaes de padronizao
tecnolgica e movimentos de vanguarda em pesquisa, como
o do software livre. A equipe, inicialmente formada pelo
coordenador e mais oito engenheiros de desenvolvimento,
chegou a ter 20 membros em algumas fases. A Tabela 4
caracteriza as etapas deste projeto.
Por se tratar do desenvolvimento de uma linha de produtos
de plataforma comum, a denio de sua arquitetura
foi processo de fundamental importncia. O desao
consistia na denio de uma estrutura coerente com o
conceito proposto pelo coordenador e compatvel com as
restries tecnolgicas de cada um de seus componentes.
Neste processo, a documentao teve importante papel
de externalizar a proposta do coordenador, submet-la
anlise dos especialistas e permitir a incorporao dos
conhecimentos tcitos de cada um deles relativos a cada
componente. Paralelamente a esta evoluo iterativa da
arquitetura, importantes decises relativas a escolhas de
plataformas de hardware puderam ser tomadas.
A etapa de desenvolvimento apresentou elevando nvel
de incerteza na incorporao de um dos protocolos de
de conhecimentos explcitos j sedimentados, oriundos
de vrias fontes, foram integrados na concepo de uma
estrutura de blocos funcionais e parametrizaes adequadas
aplicao industrial em questo. A liberdade de ao
criativa esteve restrita pela existncia de denies prvias
do funcionamento do sistema, feitas pelo cliente e por
normas industriais, e pela utilizao de uma plataforma
tecnolgica j existente, com suas limitaes.
b) Projeto B inovao plataforma
O projeto B envolve o desenvolvimento de uma nova
famlia de controladores. As novidades em relao
gerao anterior desta famlia se encontram principalmente
no aumento de performance e na incorporao de novos
protocolos de comunicao, o que propiciou o surgimento
de seis novos produtos. A motivao da empresa para este
projeto nasceu da demanda por uma gerao de controladores
dotados de maior interconectividade e velocidade de
processamento.
A grande novidade introduzida pela famlia a plataforma
de hardware, integralmente desenvolvida para o projeto,
baseada numa combinao de tecnologias no encontradas
em produtos concorrentes. Com relao ao software
embarcado, alguns mdulos da famlia anterior foram
adaptados ao novo hardware e outros foram integralmente
desenvolvidos. A plataforma de hardware e grande parte
do software compem base comum a todos os produtos
da famlia. A diferenciao entre eles determinada pelos
protocolos de comunicao suportados por cada um.
Dentre as fontes de conhecimentos que alimentaram o
projeto, duas merecem destaque, na viso do coordenador,
na sua preparao tcnica e mercadolgica para a conduo
do projeto e para as tomadas de deciso inerentes a ele.
Em primeiro lugar, ele ressalta a importncia fundamental
de sua participao em uma conferncia sobre tendncias
tecnolgicas em software embarcado ocorrida em Londres,
pouco antes do projeto. Segundo ele, diferentemente das
tradicionais feiras de produtos, em que as empresas mostram
Tabela 4. Caracterizao das principais etapas do Projeto B.
Etapa Caracterizao Integrao e aplicao de conhecimentos Intensidade criativa
Denio do
conceito
Denio de requisitos
tcnicos para a nova famlia
Denies baseadas em conhecimentos do
coordenador sobre tendncias para o setor
Mdia, centrada no
coordenador
Denio e
detalhamento da
arquitetura
Arquitetura proposta pelo coordenador
redenida por feedbacks dos
especialistas. Importantes escolhas de
plataformas tecnolgicas
Integrao gradual dos conhecimentos tcitos
dos especialistas com a arquitetura proposta
pelo coordenador. Intensos processos de
tomada de deciso e documentao.
Alta, centrada
no coordenador, mas
com participao de
toda a equipe
Desenvolvimento
E validao
Desenvolvimento de novos componentes
e interfaces. Intenso processo de
resoluo de problemas em equipe.
Adaptao de mdulos de software
nova plataforma de hardware
Processo de socializao de conhecimentos
na busca de solues. Reunies intensas, com
grande envolvimento pessoal da equipe
Alta, distribuda em
toda a equipe
253 Criao de conhecimento na indstria de alta tecnologia: estudo de casos em projetos de diferentes graus de inovao
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
c) Projeto C inovao radical
O projeto C envolve o desenvolvimento do protocolo
digital e aberto Fieldbus, voltado para comunicao entre
equipamentos de automao, de forma pioneira no mundo.
J no meio da dcada de 80 comeavam a surgir tendncias
em direo normatizao da forma como equipamentos
trocam dados entre si. Apesar da resistncia dos grandes
fabricantes, que dominavam o mercado com protocolos
proprietrios, o movimento ganhou fora e, no incio dos
anos 90, comits internacionais foram formados para reger
o processo de normatizao.
A denio do conceito da nova tecnologia ocorreu
em processo gradual, contando com a participao
de vrias empresas de todo o mundo. Mais que uma
deciso pontual, houve um processo de convergncia
para o desenvolvimento de um protocolo interopervel
que possibilitasse processamento distribudo em todos
os equipamentos de campo, diagnstico avanado e
redundncia. A Tabela 5 apresenta as quatro principais
etapas do desenvolvimento desta tecnologia e de sua
incorporao pioneira em uma linha de produtos. As duas
primeiras ocorreram em mbito interorganizacional e as
duas ltimas na empresa estudada.
A empresa estudada, que naquela poca contava com
300 funcionrios, enxergou neste movimento uma grande
chance de atingir posio de vanguarda tecnolgica em
interoperabilidade digital. Para tanto, designou um engenheiro
para participar das reunies dos comits de denio da
arquitetura da tecnologia. Estes eventos eram constitudos
por vrias sesses simultneas, responsveis por debater cada
uma das camadas envolvidas no novo protocolo. Enquanto
as grandes potncias do setor, com mais recursos, enviavam
um especialista para cada sesso, o entrevistado arma que
entrava e saa de todas elas e passava a noite analisando as
atas de todas. O que parecia ser uma desvantagem despontou
comunicao, indito para a empresa. A opo por no
contratar especialista no assunto imps grandes desaos
ao time: a assimilao de uma nova tecnologia e sua
integrao na linha de produtos. Boa parte da equipe foi
focada quatro meses para este trabalho, tempo em que
intensos processos de tentativa e erro foram vericados.
Segundo o coordenador, esta etapa foi a mais desaante, e
o elevado grau de envolvimento e dedicao pessoal foram
cruciais para o sucesso. Segundo ele, desenvolver e integrar
aquele componente parecia ter se transformado em questo
de honra para os membros do time. Muitos continuaram
a trabalhar em conjunto em casa mesmo durante dias de
greve enfrentados pela empresa.
O alto nvel de incerteza presente na etapa de
desenvolvimento trouxe consigo uma grande carga de
trabalho coletivo. Em reunies semanais, o time colocava
metas para avanos na elucidao dos problemas e no
entendimento da tecnologia. A troca de conhecimentos
tcitos era intensa. Segundo o coordenador, foi frequente
a ocorrncia de insights criativos durante conversas entre
pessoas que possuam conhecimento mais terico e outras
que apresentavam maior vivncia prtica no processo de
desenvolvimento.
Dentre os principais papis da liderana no projeto,
o coordenador destaca dois. Em primeiro lugar, sua
funo enquanto integrador de conhecimentos: utiliza seu
conhecimento tcito em desenvolvimento e seu conhecimento
da arquitetura do sistema para integrar os conhecimentos
tcitos dos especialistas. Em segundo lugar, chama a ateno
para a importncia de sua participao na antecipao e
resoluo de problemas. Sua experincia com problemas
tpicos do processo de desenvolvimento em particular
queles em que o desao se denir o que o problema lhe
conferiu grande poder de intuio sobre o melhor caminho
para se lidar com tais entraves.
Tabela 5. Caracterizao das principais etapas do Projeto C.
Etapa do PDP Caracterizao Integrao e aplicao de conhecimentos Intensidade criativa
Denio do conceito Movimento internacional em direo
a um protocolo digital normatizado
Aproximao entre empresas de todo
o mundo interessadas em participar do
processo de normatizao
Baixa
Denio e
detalhamento da
arquitetura
Proposta da arquitetura feita pelos
membros era avaliada pelos demais,
documentada, e enviada para anlise
Integrao de conhecimentos de vrias
empresas. Socializao em reunies e
externalizao em extensa documentao
Alta, distribuda em
empresas de todo o
mundo
Desenvolvimento
e validao do protocolo
Desenvolvimento do protocolo
(software) atendendo s normas
especicadas
Intensa absoro e aplicao de
conhecimentos sobre as camadas que
compem o protocolo
Altssima, centrada no
coordenador
Desenvolvimento
e validao dos produtos
Integrao do protocolo com outros
componentes: nova linha de produtos
Intensa socializao de conhecimentos e
trabalho em equipe; idealismo e grande
envolvimento pessoal
Altssima, distribuda
em toda a equipe
254 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
era comum os engenheiros passarem a noite na empresa
programando cdigos. Existia um esprito mpar de que
estvamos fazendo algo diferente, de que seramos os
primeiros do mundo a desenvolver uma tecnologia que
causaria grande ruptura no mercado de automao, arma
o coordenador.
5.2 Anlise comparativa dos casos
De posse do estudo de cada um dos projetos, possvel se
estabelecer uma anlise conjunta de todos eles. A Tabela 6
sumariza este anlise comparativa.
A anlise exposta sugere uma maior concentrao da
etapa divergente nos projetos mais radicais, fato que exerce
inuncia sobre todas as dimenses propostas neste trabalho.
Em primeiro lugar, observa-se uma ligao entre o nvel
de radicalidade e os tipos de fontes de conhecimentos que
alimentam o processo de desenvolvimento. No Projeto A,
nota-se supremacia de fontes de conhecimentos explcitos,
geralmente presentes em extensa documentao. Os
conhecimentos tcitos envolvidos esto ligados muito mais
ao processo de transformao dos conhecimentos obtidos
em novos componentes do produto do que essncia da
tendncia tecnolgica da rea.
No Projeto C, situao oposta observada. H pouco
conhecimento explcito sedimentado a ser obtido do
ambiente externo. Como o prprio coordenador arma, no
havia como aprender com clientes ou concorrentes, j que
o mercado ainda no dispunha das tecnologias que estavam
como grande diferencial competitivo: diferentemente das
demais, a empresa angariava conhecimento amplo de toda
a tecnologia internalizado em uma s pessoa, fato que
conferiu agilidade para o desenvolvimento.
Em paralelo ao processo de denio da arquitetura do
protocolo, acontecia corrida tecnolgica que determinaria
quais seriam as primeiras empresas capazes de desenvolver
a nova tecnologia que estava sendo normatizada estas
certamente despontariam como referncias num novo
mercado de automao que nascia. O projeto sucedeu
com inmeras reunies internacionais, envio de verses
revisadas da documentao e feiras nas quais cada empresa
demonstrava o que j havia conseguido desenvolver.
As grandes empresas vendiam a ideia de que a evoluo
seria lenta, j que era impossvel implementar o sosticado
protocolo nas plataformas de hardware usadas naquela
poca. O ento Diretor de P&D da empresa estudada
acreditava ser isso possvel e conferiu autonomia quase
ilimitada para o time empregar seus esforos. Altamente
centrado no coordenador, o esforo inicial consistia em criar
solues para a implementao de softwares embarcados
que atendessem s normas. Uma segunda etapa consistia
na integrao deste protocolo com outros componentes
de software e hardware na materializao dos primeiros
produtos Fieldbus no mundo.
Em ambas as etapas, o coordenador destaca o grau de
envolvimento das pessoas no projeto. Em fases prximas s
feiras de demonstrao e aos testes de validao internacional,
Tabela 6. Anlise comparativa dos projetos.
Projeto A Incremental B Plataforma C Radical
Criao de
conhecimento
Integrao de
conhecimentos explcitos
oriundos de diversas fontes
Criao de conhecimento
arquitetural e integrao de
conhecimentos tcitos dos
especialistas
Absoro de novo padro
tecnolgico e criao de
conhecimentos que implementassem a
tecnologia em novos produtos
Tipo de conhecimento Componente (baixo) Componente (baixo)
Arquitetura (alto)
Componente (alto)
Arquitetura (alto)
Converses de
conhecimento
Foco em combinao Foco em
externalizao e socializao
Foco em internalizao,
externalizao e socializao
Papis da liderana no
processo criativo
Catalisador e tradutor de
uma gama diversicada de
conhecimentos externos.
Lder do processo
de tomada de decises
Facilitador do processo de
resoluo de problemas
Absoro de conhecimentos.
Desenvolvimento de solues criativas
Inspirao da equipe em torno de um ideal
Fontes externas
(conhecimentos
explcitos)
Clientes (requisitos)
Concorrentes (manuais)
Org. Industriais (normas)
Org. de padronizao
tecnolgica (normas)
Fornecedores (especicaes)
Org. de padronizao
tecnolgica (normas)
Fontes externas
(conhecimentos tcitos)
Feiras tecnolgicas e
clientes (tendncias)
Feiras tecnolgicas e
Org. de padronizao
tecnolgica (tendncias)
255 Criao de conhecimento na indstria de alta tecnologia: estudo de casos em projetos de diferentes graus de inovao
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
A gerao de alternativas se faz indispensvel para que se
aumente a capacidade de antever futuras restries. Projetos
mais radicais demandam uma maior intensidade criativa
na etapa divergente pois exigem um contnuo repensar
das fronteiras entre o que existe e o que possvel de ser
desenvolvido. Alm disso, ao longo de todas as etapas do
processo de desenvolvimento, lidam de forma direta com
situaes desconhecidas e imprevistas, que demandam a
gerao de novas formas de se resolver problemas e tomar
decises.
Conforme sugere a anlise comparativa dos casos, esta
caracterstica do processo de criao molda de forma
substancial os tipos de liderana, fontes de conhecimentos
e processos de converses de conhecimentos existentes em
projetos de diferentes graus de inovao. As sees que
se seguem analisam os resultados encontrados em cada
dimenso, efetuando ligao entre as concluses extradas
dos casos e a literatura investigada.
a) Dimenso 1: fontes e tipos de conhecimentos
evidente que tanto projetos incrementais quanto
radicais fazem uso de uma grande gama de conhecimentos
explcitos e tcitos. Apesar disso, os resultados da anlise
dos casos indicam que projetos mais radicais demandam
uma utilizao mais intensa de conhecimentos tcitos. As
causas deste fato residem na prpria natureza dos desaos
enfrentados nestes diferentes tipos de projetos.
Projetos mais radicais exigem um maior nvel de
transposio da fronteira entre o j existente e o futuro.
Para tanto, necessitam ser alimentados por conhecimentos
ainda no sedimentados, disseminados e explicitados. Mais
do que combinar diferentes informaes no processo de
materializao do produto, so guiados por tendncias menos
concretas na criao de novos paradigmas e referncias
tecnolgicas e mercadolgicas. Assim, o maior nvel de
incerteza aumenta a necessidade do indivduo dispor de sua
experincia acumulada, de insights criativos e da anlise
crtica dos fenmenos.
possvel tecer consideraes a respeito do tipo de
conhecimento criado segundo a estrutura do produto.
Projetos incrementais so normalmente acompanhados por
mudanas e melhorias em partes localizadas do produto,
demandando tipicamente apenas o aprendizado incremental
ou modular sobre componentes caracterizado por Sanchez e
Mahoney (1996). J a intensidade das mudanas nos projetos
plataforma ou radical altera no apenas os componentes do
produto, mas tambm a forma como eles se organizam e
interagem. Desta forma, conforme notado nos casos, tais
projetos exigem aprendizado arquitetural.
Com relao s fontes de conhecimentos, sugere-se que
projetos radicais demandam a absoro de informaes
mais ligadas s tendncias das tecnologias que compem
o produto do que s necessidades especcas do mercado
atual. Mais do que a capacidade de entender em detalhes
o presente, a necessidade de ruptura exige da equipe a
sendo desenvolvidas. Assim, enquanto a participao nas
organizaes internacionais proporcionava entendimento
sobre as tendncias do setor, os demais conhecimentos
envolvidos eram completamente obtidos dentro da equipe,
da experincia prvia dos indivduos e da criao de novas
solues in-house. O projeto B, de grau de inovao
intermedirio, apresenta uma composio mesclada de
suas fontes de conhecimentos. Nele, ao aprendizado com
o mercado j existente soma-se uma gama mais tcita de
conhecimentos gerados pela prpria equipe.
Em segundo lugar, observa-se uma clara diferena entre
o papel da liderana nos trs projetos. No desenvolvimento
mais incremental, o lder atua como um catalisador e
tradutor dos conhecimentos obtidos junto a diversas fontes.
Neste ponto, nota-se grande aderncia do modelo gerencial
Middle-Up-Down proposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
O lder atua como um elemento de ligao entre diferentes
esferas cognitivas.
J nos projetos mais radicais, nota-se uma atuao da
liderana mais ligada a atitudes inspiradoras e que promovem
a busca pelo indito. A m de estimular a criao do novo
e extrair contedos tcitos presentes na equipe, um maior
nvel de envolvimento pessoal com a causa do projeto
demandado. O perl se aproxima bastante do gerente mdio
do tipo empreendedor proposto por Jankzac (1999). Sugere-se,
assim, a importncia desse carter mais empreendedor
como elemento catalisador do processo de extrao do
conhecimento tcito dos engenheiros.
Por m, a hiptese exposta raticada pela anlise das
converses entre tipos de conhecimentos mais importantes
no processo criativo de cada projeto. No Projeto A,
nota-se a criao fortemente centrada na combinao de
conhecimentos explcitos, gerando conhecimentos explcitos
mais complexos. J nos outros projetos observa-se importante
papel da socializao, pelo emprego do conhecimento tcito
em atividades intensas de tomada de decises, criao de
alternativas e resoluo, identicao e antecipao de
problemas.
6 Anlise dos resultados e
consideraes nais
A pesquisa refora o argumento de que, para se
compreender de forma mais profunda o processo de
inovao, necessrio abordar a dinmica com que o
conhecimento criado e integrado. Ao sugerir que projetos
de diferentes tipos de inovao fazem uso de diferentes
tipos de processos intensivos em conhecimentos, o trabalho
ratica a necessidade de se aproximar conceitos do PDP
s teorias organizacionais baseadas no conhecimento.
Apesar da limitao bvia inerente a esta pesquisa a
impossibilidade de se generalizar resultados obtidos em
apenas trs casos alguns indcios sugerem fortemente
algumas reexes.
256 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
c) Dimenso 3: liderana e atores
A anlise do estudo efetuado luz da literatura usada traz
tona reexes a respeito do perl de liderana envolvido
em projetos de diferentes graus de inovao. Nota-se
que o modelo gerencial Middle-Up-Down (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997), ao enxergar o lder fundamentalmente
como um integrador de conhecimentos, se mostra mais
apropriado para projetos incrementais. Ao pregar a constante
combinao entre conhecimentos oriundos de diferentes
fontes, o modelo apresenta grande compatibilidade com
os desaos envolvidos em projetos menos radicais.
Conforme sugerem os casos, entretanto, projetos mais
radicais exigem uma parcela considervel de estmulo
postura empreendedora. O cenrio de incerteza e a
necessidade de ruptura presente fazem da extrao do
conhecimento tcito dos indivduos tarefa fundamental
da liderana. Esta tarefa demanda a criao de ambiente
que inspire e desae os indivduos a romper paradigmas
estabelecidos, exigindo tambm deles postura mais pr-ativa
e visionria.
A anlise exposta at aqui permite a caracterizao da
atuao do lder de um projeto incremental mais prxima
da gerncia de conhecimentos explcitos. Por outro lado, a
liderana de projetos mais radicais contempla a coordenao
no apenas de conhecimentos formalizados e sedimentados,
mas, principalmente, a conduo de atividades e processos
nos quais se integram e criam conhecimentos tcitos.
Desta forma, podem ser identicados dois nveis de
papis da liderana em projetos mais radicais. Num
primeiro patamar se encontra a conduo de atividades
tpicas de integrao de conhecimentos tcitos, tais como
os processos decisrios e de resoluo de problemas em
equipe (LEONARD; SENSIPER, 1998). Num grau ainda
mais elevado de extrao dos conhecimentos tcitos presentes
na equipe, encontram-se atividades ligadas inspirao e
mobilizao dos indivduos em torno da causa do projeto
e ao estmulo atividade empreendedora.
Sugere-se que essa dimenso empreendedora demandada
pelos projetos mais radicais seja necessria para enfrentar
o maior nvel de incerteza e a necessidade de tomada de
deciso em meio natureza catica e imprevisvel destes
projetos. Alm disso, esta postura mais pr-ativa se faz
vital para se lidar com as presses organizacionais por
resultados de curto prazo em projetos de alto grau de
incerteza mercadolgica.
Com relao constituio da equipe, nota-se que
projetos radicais demandam maior diversidade interna entre
os pers individuais. Isso pois, diante de cenrios menos
previsveis e da necessidade de gerao de alternativas, as
equipes precisam fazer uso da pluralidade de experincias
para enriquecer sua capacidade de abordar os desaos. Desta
forma, maior nestes projetos a importncia de pessoas com
diferentes estilos de resoluo de problemas e contatos com
diferentes fontes externas de conhecimentos. Evidentemente,
capacidade de vislumbrar o futuro. Projetos incrementais,
pelo contrrio, podem se alimentar de fontes que forneam
conhecimentos pontuais sobre as necessidades dos clientes
de hoje. Conforme mostram os casos, os clientes e a
concorrncia so fontes de conhecimentos vitais para que
se direcione o incremento tecnolgico de forma a atender
com preciso s demandas atuais do mercado.
b) Dimenso 2: atividades e converses de conheci-
mentos
A maior demanda pela utilizao de conhecimentos tcitos
em projetos mais radicais apresenta fortes implicaes na
tipologia das atividades inerentes ao desenvolvimento de
produtos nestes projetos. Isto ocorre pois impossvel
dissociar a natureza do conhecimento que ui em uma
equipe da natureza dos processos que o conduzem e
disseminam.
Projetos incrementais, caracterizados pelo uso intensivo
de conhecimentos explcitos e sedimentados, fazem da
documentao ferramenta fundamental de conduo
do conhecimento adquirido e criado. A abundncia de
conhecimentos j explicitados disponveis para estes projetos
motiva a utilizao de via documental para o trnsito do
conhecimento na equipe. No raro, tais conhecimentos
provm de documentao gerada em projetos anteriores, que
servem de plataforma para o incremento a ser introduzido
no novo projeto. Desta forma, notrio que tais projetos
tm a Combinao como converso fundamental dos
conhecimentos envolvidos no projeto.
J em projetos mais radicais, o estudo sugere a pre do-
minncia de outros mecanismos para a integrao e
transformao do conhecimento, tais como a maior utilizao
de atividades de brainstorming, tomada de deciso e
resoluo de problemas em conjunto. Nestes projetos, o
processo de Socializao apresenta grande importncia,
fortalecendo a via tcita para troca de conhecimentos entre
os indivduos.
Esta constatao ratica Grant (1996), que identica
a documentao como base para a integrao de
conhecimentos explcitos e os processos de resoluo
de problemas e tomada de decises como base para a
integrao de conhecimentos tcitos. Alm disso, esta
anlise corrobora a abordagem de Leonard e Sensiper
(1998), que reala a forte componente social demandada
pelas etapas de divergncia. Segundo as autoras, esta
necessidade de divergncia amplia a importncia da prtica
do dilogo e da utilizao de brainstormings.
Este cenrio sugere algumas consideraes a respeito da
eccia de sistemas de informao para o gerenciamento
do conhecimento ao longo de projetos radicais. Neles, h
uma maior diculdade de utilizao destes sistemas j
que muito do know-how que ui de difcil formalizao
e explicitao. A instabilidade e o carter no estruturado
so uma barreira para o armazenamento e o trnsito destes
conhecimentos por meio de sistemas.
257 Criao de conhecimento na indstria de alta tecnologia: estudo de casos em projetos de diferentes graus de inovao
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
esta diversidade tambm pode ser enriquecedora em projetos
incrementais. Entretanto, as restries prvias e o foco em
convergncia diminuem a possibilidade de contribuio
mais personalizada.
d) Dimenso 4: contexto e ambiente
Alguns fatores, observados nas demais dimenses,
contribuem para uma maior carga de envolvimento pessoal
e trabalho coletivo em projetos radicais. Dentre eles,
destacam-se a inexistncia de fontes consolidadas do
conhecimento requerido, a elevada incerteza e a necessidade
por descobertas sucessivas, de maior ou menor grau. Este
cenrio torna a extrao do conhecimento internalizado nos
indivduos desao fundamental nestes projetos.
Alm disso, observa-se uma maior demanda por
autonomia, exibilidade e informalidade em projetos mais
radicais. A autonomia e a exibilidade so vitais para que
o indivduo possa lidar com desaos pouco estruturados de
forma adaptvel e tolerante s peculiaridades do processo
de tentativa e erro. A informalidade evita o processo de
engessamento e padronizao de comportamentos e
solues. Ela estimula, assim, contribuies individuais
mais personalizadas e originais, fundamentais para a
divergncia exigida. Nesta linha de raciocnio, ratica-se
Nemeth (1997), que elege a uniformidade e a coerncia
adequadas para a implementao de ideias j criadas e a
dissidncia e a exibilidade fundamentais para a atividade
criativa capaz de romper paradigmas.
e) Sntese dos resultados
A Figura 2 consolida os resultados obtidos em cada
dimenso do modelo proposto. Vale raticar que o contedo
desta Figura busca representar apenas as principais tendncias
encontradas nestes tipos de projetos e no construir uma
viso maniquesta destes resultados.
No se espera com esta representao moldar uma
viso maniquesta das atividades que compem o processo
criativo nestes projetos. Tanto projetos incrementais quanto
radicais fazem uso de uma diversicada gama de prticas
e processos para a criao de conhecimentos. Entretanto,
os casos e a literatura utilizada sugerem as tendncias
mostradas e a predominncia de algumas caractersticas
de acordo com o grau de inovao do projeto.
A anlise at aqui efetuada sugere de que forma o
maior grau de incerteza presente em projetos de inovao
mais radical inui na dinmica e nas caractersticas do
processo criativo nele envolvido. Os resultados raticam
que tais projetos se situam em contextos de conhecimento
menos estveis e sujeitos a ambientes internos de maior
autonomia e menor previsibilidade e determinismo. Alm
Dimenso do modelo Grau de inovao
Incremental Radical
1
Principais
tipos de
conhecimentos
Explcito Tcito
Ligados a aplicaes e
necessidades atuais
Ligado a tendncias
e cenrios futuros
Estvel, sedimentado Instvel sujeito a mudanas
Ligados a componentes
do produto
Ligado ao conceito/
arquitetura do produto
2
Principais
converses de
conhecimentos
Combinao Socializao
Principais
atividades
geradoras de
conhecimentos
Integrao de
conhecimentos explcitos
Integrao de
conhecimentos tcitos
Documentao anlise
de documentos
Brainstorming
Resoluo de
problemas prototipagem
3
Principais
papis da
liderana no
processo criativo
Integrao de
conhecimentos explcitos
Conduo dos
processos de
tomada de deciso
e resoluo de
problemas
Fomento atitude
empreendora
Mobilizao e
inspirao da equipe
Importncia da
diversidade
Baixa Alta
4
Ambiente e
contexto
Integraes de criaes
individuais
Criao coletiva
Intenso fuxo de
documentos
Troca de insights e
contato face a face
Restries tcnicas e
mercadolgicas
Autonomia para criar
Previsibilidade
Caos criativo
tentativa e erro
Figura 2. Caracterizao do processo criativo de acordo com o grau de inovao.
258 Stefanovitz e Nagano
Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 2, p. 245-259, abr.-jun. 2009
disso, evidenciam a necessidade de processos criativos
mais coletivizados, alimentados por maior diversidade
interna e submetidos a lideranas de forte componente
empreendedor e inspirador
Esta caracterizao da equipe e da natureza do projeto
inovador radical no nova. Vrios elementos citados,
referenciados em contraponto aos projetos incrementais,
aparecem, com maior ou menor destaque e clareza, em
pesquisas anteriores. Clark e Wheelwright (1992) enfatizam
a autonomia demandada pelos Tiger Teams, voltados para
inovaes radicais. Veryzer (2005) chama a ateno para o
menor nvel de formalizao e dinmica s vezes catica
de projetos de maior grau de ruptura.
Assim, a contribuio da presente pesquisa para a
anlise de projetos de diferentes nveis de inovao e as
caractersticas que decorrem destes nveis reside na escolha
em efetuar esta investigao sob o prisma do processo de
criao de conhecimentos. Desta forma, alm de estruturar
esta caracterizao de forma mais organizada e sistmica, o
trabalho sugere que as diferentes caractersticas identicadas
nos projetos tm origem fortemente vinculada tipologia do
processo criativo neles envolvidos. As diferenas encontradas
Knowledge creation in high-tech industry:
cases study on projects with different innovation degrees
Abstract
The main objective of this research is to provide a characterization of the knowledge creation process involved
in high-tech product development projects with different innovations degrees. As theoretical contribution, this work
joins some of the most important approaches of this process in a framework that organizes concepts in four main
dimensions. A study of cases done in a company that develops high-tech systems for the industrial automation market
is presented investigating three projects in the R&D Division of the company. A comparative analysis of the knowledge
creation processes observed in each of these projects is made. The main result is the identication of creative process
characteristics that are inuenced by the innovation degree.
Keywords: Knowledge creation. Innovation. High-tech product development process.
deixam clara a necessidade de cuidados diferenciados na
gesto das pessoas e nas ferramentas de gerenciamento de
acordo com o grau de inovao do projeto.
A anlise efetuada tambm sugere que, embora tenha
sido buscada identicao de padro processual do processo
criativo de acordo com o grau de inovao do projeto, a
dinmica deste projeto fortemente inuenciada pelas
especicidades da indstria, da organizao e do tipo de
produto envolvido. Esta constatao, que ratica Hansen
e Birkinshaw (2007), pode ser extrada da anlise da
relevncia de detalhes altamente especcos na evoluo
dos projetos analisados como, por exemplo, o contexto
interorganizacional de padronizao tecnolgica.
Os resultados aqui apresentados devem ser encarados
como um esforo em direo integrao de abordagens
que investigam a dinmica de projetos inovadores. Sob
esta perspectiva, embora muitas das concluses no sejam
absolutamente inditas, busca-se aqui contribuir para a
organizao de conceitos, frequentemente discutidos de
forma pontual e desintegrada, em modelos sistmicos que
abordem as mltiplas dimenses envolvidas no processo
de inovao do produto.
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Sobre os autores
Juliano Pavanelli Stefanovitz
Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo
Av. Trabalhador Socarlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos SP
e-mail: julianops@yahoo.com
Marcelo Seido Nagano
Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo
Av. Trabalhador Socarlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos SP
e-mail: drnagano@usp.br
Recebido: 18/4/2007
Aceito: 17/5/2009
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