TRABAJO DE INVESTIGACIN DE KOONTZ CAPITULO VI

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PRESENTACIN


El presente trabajo de investigacin de toma de
decisiones lo realizamos con el fin de conocer la
importancia que tiende a tener el tomar una decisin
frente a muchos casos en el mbito profesional,
gerencial y muchos ms.

Ya que el hecho de tomar una decisin tiende a mejorar
en lo poltico, econmico y social, esto vindolo con
una actitud emprendedora y ms que todo econmica.

Por lo expuesto estamos convencidos que, el presente
trabajo de tomar las decisiones ser del agrado del
lector.












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INTRODUCCIN


Desde un principio el hombre necesit tomar decisiones,
la toma de decisiones es un tema muy importante en cada
ser humano y es utilizado tambin en la vida cotidiana, por
decir un jefe de familia toma decisiones para la familia,
este tema abarca incluso hasta en los nios que sin darse
cuenta tambin toman decisiones ya sean buenas o
malas.

El presente trabajo de investigacin permitir al lector
entender la concepcin sobre la toma de decisiones y
sobre sus principios , tambin se dar a conocer algunas
maneras para ser creativos en la toma de decisiones y as
innovar en una empresa, en este tema deberemos
aprender como es que un buen lder toma decisiones para
resolver algn problema de una empresa, y como es que
se hacen uso de la lluvia de ideas en una organizacin.













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TOMA DE DECICIONES

Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto
que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica
que, en los textos de Administracin, el tratamiento de este tema se presente
desde los primeros momentos, generalmente como parte de la funcin de
Planeacin.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de
decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y
constituye, por tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe
un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el anlisis y
solucin de problemas, aclarando que, en el plano de la administracin
(direccin), un problema se define como la brecha existente entre el Estado
Actual y el Estado Deseado. Existe un problema cuando hay una diferencia
entre lo que est sucediendo y lo que uno desea que suceda ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los)
problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las
habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los
problemas principales, es decir, las situaciones ms importantes que deben
mejorarse en su organizacin.

Un especialista ampla esta definicin planteando que existe un problema
cuando:
1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debera estar
ocurriendo.
2. Quiero hacer algo al respecto.
3. Hay algo que yo pueda hacer.


Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar
una decisin, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir
las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que
pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique
tiempo y energas a enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas
est fuera de su rea de influencia. Estos son criterios que se aplican para
determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupar el dirigente.




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Las principales fuentes de informacin a las que puede acudir un dirigente para
identificar problemas son:
Incumplimiento de planes.
Desviacin (disminucin, deterioro) de resultados anteriores.
Quejas de clientes.
Desempeo de competidores, que pueden ocasionar prdidas de
clientes y mercados a la empresa.
Preocupaciones sobre el desempeo y resultados de su entidad que le
planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
Cambios en el entorno que modifican tecnologas, tendencias en el
mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.


Varios especialistas proponen que la identificacin de problemas se asuma
como una bsqueda de oportunidades. Stoner plantea: No siempre est claro
si la situacin que enfrenta un administrador presenta un problema o una
oportunidad. As, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las
organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora
un problema.

Drucker define un problema, como: algo que pone en peligro la capacidad de
la organizacin para alcanzar sus objetivos; y una oportunidad como: algo
que le ofrece a una organizacin la posibilidad de ir ms all de los objetivos
que se ha fijado.

La mejor comprensin de estos planteamientos, la logramos con una
tecnologa de consultora que nos traslad una consultora extranjera hace unos
aos y que utilizamos mucho en los procesos de diseo de estrategias y
programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que
Dios cre el mundo en siete das y en el octavo cre los problemas. La
connotacin que tienen, en nuestra cultura, las palabras problema y
oportunidad es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un
mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situacin cualquiera que
debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente
Tabla.

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Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las
decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones estructurados y los(as)
no estructurados.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para
resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria,
sistemtica, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cmo proceder
ante la devolucin de mercancas por los clientes, los procedimientos para
extraer mercancas del almacn. Se establecen mediante la definicin de
polticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definicin de la autoridad para
aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y
situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos
que le permitirn decidir por una sola vez cmo deben resolverse esos
problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver
problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones
nicas, como pueden ser: adquisicin de una nueva tecnologa, aprobacin de
un plan de mercadotecnia, asignacin de recursos, cmo mejorar las relaciones
con la comunidad. Segn los especialistas, este es el tipo de decisiones que,
con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen
soluciones innovadoras, que no pueden seguir polticas trazadas. Para este
tipo de decisiones se utilizan procesos de anlisis de problemas, grupos de
expertos, contratacin de estudios especiales, entre otros.



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El proceso de anlisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes modelos para el anlisis de problemas. En cualquiera que
se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-
Identificacin del problema; 2-Anlisis de las causas; 3-Generacin y seleccin
de alternativas de solucin y; 4-Aplicacin, control y evaluacin, como puede
verse en la Figura 2.





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Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuacin.

Identificacin Del Problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en trminos que todos
comprendan
y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: Qu deseamos
cambiar?.

La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiar
como realmente existe y de la forma ms objetiva posible. Por ejemplo: el
treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro
departamento contiene errores. As es como existe el problema.

Otra manera de definirlo es expresndolo en trminos del estado deseado, es
decir lo que se desea obtener cuando est resuelto el problema. En el ejemplo
anterior, podra ser: Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados
a no ms de un 10%.

Anlisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema.
La pregunta clave: Qu nos impide alcanzar la condicin deseada?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de Causa-
Efecto (Espina de pescado).
Seleccione la causa mas probable, o de mas significacin, en la
ocurrencia del problema.
Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules?. Dnde
estn?. Quin los tiene?.
Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el
problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

Generacin y seleccin de alternativas de solucin

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solucin. La pregunta
clave: Qu podemos hacer para alcanzar el estado deseado, actuando
sobre en la(s) causa(s) principal(es).

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generacin de todas las
alternativas posibles de solucin; dos, determinar los criterios que aplicaremos
para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo,
impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y
seleccionar la(s) que ms los satisfaga.

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Aplicar la alternativa de solucin, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de
acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave:
Estamos siguiendo el plan, qu resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
Dividir la ejecucin en etapas controlables, para un monitoreo ms
efectivo.
Mantngase preparado para modificar el plan, en caso de que se
produzcan eventos esperados -o inesperados.
Utilice un sistema de control para medir el avance.
Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin.
Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades.


Segn expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica es
donde fracasan muchas aparentemente buenas soluciones. Puede ser de til
repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecucin de los planes como las
siguientes.
El planeamiento se confunde con el pronstico.
Las estimaciones y clculos son deficientes.
No se han elaborado planes de contingencia.
El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
No se logra el compromiso necesario.


Las decisiones estn presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas
preguntas para generarlas pueden ser: en qu problema debemos
centrarnos?, cules son las causas principales que lo generan (o impiden
alcanzar el estado deseado)?, qu alternativas de solucin tenemos?, qu
criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, qu planes
podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecucin y evaluar sus
resultados?


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La indecisin en la direccin
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las
organizaciones, su ausencia o postergacin pueden afectar su efectividad e
impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones:
una, la postergacin de la decisin, para la bsqueda de ms informacin o de
mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos,
y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parlisis por anlisis.
Expresiones tpicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar ms el
asunto"; "investiguemos ms a fondo"; "conviene pedir otra opinin"; "an no
estoy seguro", entre otras.

La parlisis por anlisis surge cuando colocamos tanto nfasis en el proceso
de anlisis, que quedamos atascados en l y no llegamos a decidir. Cuando se
convierte en hbito, este estado termina impregnando cada vez ms el proceso
de decisiones, hasta llegar a las ms simples y triviales.

En el video Decisiones efectivas, utilizado en la capacitacin de directivos,
Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando
se discuta en el Consejo de Administracin un tema en el que se llegaba a
acuerdo sin mucha confrontacin deca como todos estamos de acuerdo,
vamos a volver a discutirlo en la prxima sesin . Le preocupaba que, en el
anlisis de alternativas de decisin, no se identificaran aspectos negativos y
todo se aprobara muy rpidamente. Al parecer, el principio a aplicar debera ser
ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones
innecesarias.

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisin como el ms
grande ladrn del tiempo destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran
o se rehsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisin no es
nicamente una prdida de tiempo sino que tambin implica preocupacin. Y
la preocupacin es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su
da de trabajo. Realmente, lo que ms nos agobia y estresa no es el volumen
o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por
resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.





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Entre los factores que los especialistas sealan como propiciadores de la
indecisin, estn:
Indeterminacin. Precisin de los objetivos (resultados) esperados, las
estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema,
experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situacin futura del entorno y
resultados esperados.
Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son
las mejores para adoptar una decisin.
Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad,
percepcin de que el problema no est suficientemente maduro para atacarlo.
Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de
documentacin relevante, ausencia de polticas y procedimientos.
Temor al fracaso.


En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se
reitera que el factor principal que ocasiona la indecisin es precisamente el
temor al fracaso. MacKenzie plantea que, .si una decisin se toma
rpidamente, se tiene ms tiempo para corregirla si resulta equivocada,
adems se ahorra el tiempo que habra que invertir en reuniones subsiguientes
con el propsito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tom la decisin,
son innecesarias tales reuniones..

Shakespeare expres: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo
que con frecuencia podramos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente,
pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza
por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que
los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen
estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan
representar oportunidades potenciales.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha
frecuencia en consultoras y talleres gerenciales, hace algn tiempo vengo
preparando un listado de frases de personajes clebres, de las que presento
algunas a continuacin.



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El xito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el
entusiasmo - Winston Churchill.
He llegado al xito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracas
ni una sola vez, invent la bombilla de luz, slo que fue un proceso de
dos mil pasos. T. A. Edison.
A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al da, de
lo contrario, es que no ponen bastante inters. Bob Metzalfe-IBM.
No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos
fracasos resultan productivos E.M. Cifran.
Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias. Cornielle.
El hombre que se levanta de sus errores, es an ms grande que el que
no ha cado . Concepcin Arenal.
Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero
no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar . Eileen Caddy.
Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces
toman decisiones - Un empresario cubano.


Todos conocemos casos de personas que transcurren durante aos en una
organizacin, sin tener problemas. Pero, no se destacan por su iniciativa y
eluden todo lo que pueda representar algn riesgo. Un director de empresa,
cubano, me dijo en una ocasin Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a
un bobo. El loco es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas,
es decir, que mueve a la organizacin; el bobo, el que permanece en la
inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prcticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposicin a asumir riesgos no
puede limitarse a un acto de f y voluntad. Esto puede apoyarse con la
utilizacin de determinadas tcnicas. Entre las tcnicas sugeridas por
especialistas se encuentran las siguientes.

Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto,
(el 20x80 de Pareto).
Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible.
(antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cmo, los que han
tenido xito.
Dividir un problema grande, en pequeos problemas.
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Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la
generacin de ideas de su anlisis y seleccin. (Estas son reglas
bsicas de la tcnica de la tormenta de ideas, el brainstorming).
Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los
criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo
requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel
de riesgo o probabilidad de ocurrencia.


Adems, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decida en caliente. Si es posible, tmese un tiempo prudencial para
analizar la situacin y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo;
cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente;
adems, nos compulsa a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las
alternativas. Es el campo de fuerzas que plante Kant Lewin, y la
tcnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono,
para el anlisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contstese: Cmo me fue cuando decid algo
parecido?
-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un
futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el
futuro, alerta Drucker.
Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles
tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro
cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
Prepare planes de contingencia. Responden a la pregunta: Qu
hacemos si sucede?.
Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
Acepte las consecuencias. No piense: !Ojal hubiese elegido otro
camino!.
Asuma los errores como una va de aprendizaje.



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CREATIVIDAD E INNOVACION
Un factor importante en el factor de la administracin de las personas es la
creatividad. Se puede hace una discusin entre creatividad e innovacin.
El termino creatividad se refiere a la habilidad y poder de concebir nuevas
ideas. La innovacin se refiere al uso de estas ideas. En una organizacin.
Esto puede significar un nuevo producto.

Proceso creativo:
El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de
cuatro faces que superponen e influyen entre s: 1.Examen inconsciente, 2.
Intuicin, 3. Visin, 4.Formulacin lgica.
El examen inconsciente. Es difcil de explicar porque va ms all de la
conciencia. Este examen requiere que se asimile el problema. El cual puede
estar vago en la mente. Sin embargo. Los administradores que trabajan con
restricciones de tiempo toman decisiones prematuras en lugar de darle un
tratamiento completo a problemas ambiguos y mal definidos.
La intuicin. Conecta al inconsciente con el consciente. En esta fase se
produce una combinacin de factores que al principio pueden parecer
contradictorios.
La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas
encuentren nuevas combinaciones e integren conceptos e ideas diversas.
As. Uno debe reflexionar en el problema. El pensamiento intuitivo se fomenta
mediante diversas tcnicas, como la lluvia de ideas y la sinctica que
estudiaremos a continuacin.
La visin. Es el resultado de un trabajo esforzado, por ejemplo, se
necesitan muchas ideas para desarrollar un producto viable, un nuevo servicio
o un nuevo proceso. Lo que es interesante es que la visin puede
presentarse a veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente
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sobre el problema. Adems la nuevas visiones pueden durar solo unos
minutos.
Formulacin lgica. La visin necesariamente debe ser probada con lgica
o experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea.

Creatividad individual:
Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen
este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos
creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y
estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren
la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las
personas menos creativas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a
desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y
muy duro en aquello que les intriga y estn ms motivadas por problemas
interesantes que por el premio material.

Creatividad e innovacin en la organizacin:
Tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos
productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos:
Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e
informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos
externos son una fuente importante de informacin para los administradores,
pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en
los servicios de su rea de especialidad. Tambin las personas que se
incorporan a la organizacin pueden conocer o proponer otros enfoques o
maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organizacin,
existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos estn en contacto
constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de trabajo.
Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y
procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de
ideas creativas. La estructura organizacional tambin desempea un papel
importante. Las organizaciones rgidamente estructuradas, a menudo
impedirn que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de
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un problema. Al poner barreras a la comunicacin, impiden adems que las
soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.
Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una
solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin
de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y promocin.

Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovacin
en las organizaciones:

La creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia, que aliente la
exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmsfera es
difcil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incmodos
ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible
de la creatividad.
Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de integracin
entre las unidades de la organizacin.
Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rgida pueden tener
problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que
una comunicacin constante en la organizacin tiene efectos positivos en la
innovacin.

La innovacin no lineal:

La era del progreso lleg a su madurez de la mano del desarrollo industrial.
Cumpli sus promesas de avances cientficos y materiales, pero se cobr su
precio: guerras ms crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo,
inequitativa distribucin de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la era de la
revolucin, que viene acompaada de un fenmeno indito: el cambio abrupto
y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces.
Aprovecharlas exigir modelos de negocios esencialmente innovadores. La
batalla se librar entre la jerarqua de la experiencia y la fuerza de la
imaginacin.
Este escenario, plantear la lucha entre las compaas que se consideran
titulares de sus mercados, y las recin llegadas con estrategias
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revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. Qu bando crear la
nueva riqueza?

Elementos presentes en la creatividad:
Combinar
Reemplazar
Eliminar
Adaptar
Tormenta de ideas
Interrogar
Visin
Invertir
Disminuir
Analogas
Desplazar

















LOS SECRETOS DE LA CREATIVIDAD
NO ESCUCHAR LA
VOZ DEL JUICIO
SER FRESCO
TENER FE
PENSAR EN FORMA
NO LINEAL
SACAR TIEMPO PARA
PENSAR
SEGUIR LA PASION
EXPERIMENTAR
DESARROLLAR LA
CURIOSIDADO
ENCONTRAR EL
ESTADO CREATIVO
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LLUVIA DE IDEAS
La creatividad puede ensearse, los razonamientos creativos son a menudo el
fruto de grandes esfuerzos, algunas tcnicas se concentran en las
intenciones de grupo: otras, en las acciones individuales.
Una de las tcnicas mejor conocidas para facilitar la creatividad ha sido
desarrollada por Alex F. Osborn, a quien se le ha llamado el padre de idas
creativas.
El propsito de este enfoque es mejorar el arreglo delos problemas
encontrando soluciones nuevas y poco comunes. En una seccin de ideas
creativas, se busca una multiplicacin de ideas, las reglas son las siguientes:
1. No se critica nunca una idea
2. Cuanto ms radicales sean la ideas, mejor
3. Se hace nfasis en la cantidad de ideas
4. Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas
La lluvia de ideas tambin llamado tormenta de ideas en la que se recalca
pensamiento en grupo, se acept ampliamente despus de su introduccin, sin
embargo, el entusiasmo se perdi por que en investigaciones se mostr que
en algunas situaciones el enfoque de grupo funciona bien. Porque la
aceptacin de nuevas ideas es mayor cuando la decisin es tomada por el
grupo a cargo de su ejecucin.

Condiciones Ambientales necesarias:

Fsicas: Debe disponerse un lugar espacioso, cmodo y que disponga de una
pizarra o un bloc gigante para exponer las ideas que surjan. Los participantes
deben colocar las sillas en crculo alrededor de una mesa.

Humanas: Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para
solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la participacin de
todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensacin de que pueden
hablar sin que se produzcan crticas. Todas las ideas en principio deben tener
el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solucin. Se
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ha prestado mucha atencin a las frases que pueden coartar la produccin de
ideas. Adems durante la celebracin no deberan asistir espectadores.
Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideacin: como son
nuestros hbitos o ideas preconcebidas, el desnimo o falta de confianza en s
mismo, el temor y la timidez...

Descubrir hechos:
Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los
miembros del grupo sobre los temas a tratar.
El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la
importancia de tenerlos en cuenta.
Precalentamiento: se comienza la sesin con una ambientacin de unos
10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase
especialmente importante para los miembros sin experiencia.
Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando,
precisndolo y clarificndolo. A continuacin se plantea el problema,
recogiendo las experiencias que se poseen o consultando
documentacin. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aqu
es importante la utilizacin de anlisis, desmenuzando el problema en
pequeas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.

Producir ideas:

Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de
ideas, aplicando los principios que hemos visto (principios y supuesto
tericos)... Adems, es til cuando se ha trabajado mucho, alejarse del
problema, pues es un buen momento para que se produzcan
asociaciones. Muchas de las nuevas ideas sern ideas antiguas,
mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.
Clausura de la reunin: al final de la reunin, el director da las gracias a
los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al da
siguiente se le pedir una lista de ideas que les puedan haber surgido.
Se incorporan las ideas surgidas despus de la reunin.

Descubrir soluciones:

Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen
ms interesantes.

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La seleccin se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se
estudia si son vlidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es
establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.

Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderarn.
Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para
esta tarea, clasificadas por categoras (tarea que corresponde al
director).

Presentacin de las ideas seleccionadas:
Se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.

Quin gua el proceso de tormenta de ideas?
1. Alguien debe ser encargado de controlar la sesin, de definir muy
claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se
deben alcanzar, y debe mantener la sesin en este mbito. No poner
lmites predefinidos a la discusin del problema.
2. Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido
crtico en el grupo y alentar la participacin de todos los miembros del
grupo. Es oportuno especificar la duracin de la sesin, y ninguna
corriente de pensamiento deber ser seguida por mucho tiempo. Es
necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo, y tratar
de orientar la sesin hacia soluciones prcticas.
3. Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo ms
informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas
slidamente prcticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un
ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas las ideas sern
aceptadas y registradas.
4. Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los
otros, a buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos.
Limitaciones de las discusiones tradicionales de grupo:
Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede generar conceptos interesantes,
sera correcto suponer que la creatividad solo ofrece grupos, de hecho, la
discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad, por ejemplo, los
miembros de un grupo pueden seguir una idea con la exclusin de otras
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alternativas, los expertos en un tema pueden no estar dispuestos a expresar
sus ideas en un grupo por miedo a quedar en ridculo, tambin los
administradores de los niveles ms bajos se pueden sentir inhibidos a
expresar sus puntos de vista en un grupo que incluya a los directores. Las
presiones para plegarse a un punto de vista desalientan la expresin de
opiniones disidentes. La necesidad de llevarse bien con otros puede ser ms
fuerte que la necesidad de explorar alternativas creativas pero impopulares
para la solucin de un problema. Finalmente, ya que los grupos necesitan
llegar a una decisin, no siempre hacen el esfuerzo de buscar datos relevantes
para una decisin.

La Sinctica

El nombre proviene del griego y significa, citando a su creador, el proceso
creativo como la actividad mental desarrollada en aquellas situaciones donde
se plantean y se resuelven problemas, con el resultado de invenciones
artsticas o tcnicas









El administrador creativo
Con demasiada frecuencia se supone que la mayora de las personas no son
creativas y que tiene pocas facultades para concebir nuevas ideas. Esta
nocin es perjudicial para la organizacin, porque un ambiente apropiado
prcticamente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el
grado de creatividad vare considerablemente.
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En lo general las personas creativas son inquisitivas y proponen muchas ideas
nuevas y poco comunes, rara vez estn satisfechos con la situacin actual,
aunque son inteligentes, para resolver un problema no solo se basan en lo
racional, sino tambin en lo emocional de su personalidad, parecen
emocionarse por la solucin de un problema, incluso al grado de aplicar una
gran tenacidad.


Est fuera de toda duda que las personas creativas pueden hacer las grandes
contribuciones a una empresa, sin embargo, al mismo tiempo tambin pueden
causar dificultades en las organizaciones, como sabe cualquier administrador,
el cambio no siempre es popular. Es ms, el cambio tiene con frecuencias
efectos secundarios indeseables e inesperados. De manera similar, las ideas
poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir
el funcionamiento uniforme de una organizacin. Finalmente los individuos
creativos generan problemas cuando ignoran las polticas, reglas y normas
establecidas. Y como resultado en la mayora de los individuos se
desaprovecha la creatividad, a pesar de que las innovaciones poco comunes
pueden ser gran beneficio para la empresa., pero se pueden utilizar tcnicas
individuales y de grupo para fomentar la creatividad, sobre todo en el rea de
planeacin. Pero la creatividad no es sustituta del juicio administrativo, es el
administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir ideas
poco comunes y traducirlas en prcticas innovadoras.

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CONCLUSIONES












REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH Administracin una Perspectiva
Global McGraw- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava
edicin, 1999
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.

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