Chiave Nato

Introduo a
TEORIA GERAL
ADMINISTRACAO
EDITORA AFILIADA
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IDALBERTO CHIAVENATO
Mest re (M.B.A.) e Dout or (Ph.D.) em Admi ni s t r a~o de Empresas
pel a City Uni versi t y o f t os Angeles, Cal i frni a (EUA)
Introduo a
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRACAO
4" Tiragem
LUSOMERCANTIL
Livraria & Edi t ora Ltda.
" CONFRARIA DO LIVRO"
Rua O D' Almeida, 129 -Corndrcio
Tglgfax: 212-2260 / 212-0999
Belm - Par
Edigo Revista e ~t ual i za@
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O Interace Assessoria e Planejamento S C Ltda. ME
(B 2000, Editora Campus Ltda. - 6' edio
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Nenhuma parte deste livro, sem autorizao pdvia por escrito da editora,
poder ser reproduzida ou transmlida sejam quais forem os meios empregados:
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Capa
Simone Villas Boas
Copidesque
Claudia Amorim
Editorao Eletrbnica
RioTexto
Reviso Grfica
Luana Fadel
Denise Gama
Projeto Glfico
Editora Campus Ltda.
A Qualidade da Informao.
Rua Sete de Setembro, 11 1 - 16P andar
20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 509-5340 FAX (21) 507-1991
E-mail: info@campus.wm.br
ISBN 85-352-0557-8
CIP-Brasil. Cataloga@o-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
C458i
6. ed.
Chiavenato. Idalbeito,
Introduo A teoria geral da adminstrao 1 Idalberto
Chiavenato. - 6. ed. - Rio de Janeiro : Campus, 2000
Inclui bibliografia
ISBN 85-352-0557-8
I. Administrao. I. Ttulo.
CDD - 658
CDU - 65
H certas circunstncias que surgem na vida da gente
que proporcionam oportunidades raras para meditao e reflexo.
Esta uma oportunidade preciosa.
Ao escrever esta pgina para dedicar mais u m livro a voc,
quero aproveitar a oportunidade para realar o carinho e o afeto,
o amor e a ternura que vo nesta simples dedicatria.
Pena que as palavras sejam to ridas e insuficientes
para retratar a dimenso de certos sentimentos.
O
esde meus primeiros anos de atividade acadmica, a dificuldade de
acesso do estudante de Administrao a vasta e pujante literatura admi-
nistrativa tem sido um dos problemas mais srios COA &e me defronto. A al-
ternativa de introduzir o estudante universitrio na ieoria administrativa
dentro de um esquema concentrado em uma nica abordagem ou escola teria
a vantagem de remover o obstculo da vastido bibliogrfica, reduzindo a
amplitude do leque de obras a consultar, mas traria como decorrncia a des-
vantagem de omitir-lhe toda a riqueza das mltiplas opes que as variadas
abordagens colocam sua disposio, enriquecendo a gama de solues e
abrindo caminho a criatividade tpica daqueles que possuem uma viso am-
pla e multifacetada das coisas.
Assim, este livro no pretende apresentar uma nova teoria administrati-
va, mas apenas permitir uma tomada de contato com as diversas teorias da
Administrao, suas caractersticas, possibilidades de aplicao, aspectos po-
sitivos e negativos, principais expoentes etc.
Este livro, quase um manual introdutrio, quase uma antologia por sua
prpria natureza, destinado tanto aos estudantes de Administrao como a
todos aqueles que necessitam de uma base conceitual e terica indispensvel
a prtica administrativa.
Dizer que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece
at redundncia ou afirmao prosaica. Contudo, o que importa que, me-
dida que o ambiente se torna mais instvel e turbulento - como o que est
acontecendo no mundo de hoje -, maior a necessidade de opes diferentes
para a soluo dos problemas e situaes que se alteram e se diferenciam de
maneira crescentemente diversa. A medida que o profissional que se dedica
Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e
orientados para o campo da ao e da operao - em que utiliza as habilidades
prticas e concretas de como fazer e executar certas coisas de maneira correta
e eficiente - para atividades administrativas orientadas para o campo do diag-
nstico e da deciso - em que utiliza suas habilidades conceituais de perceber e
de definir situaes e equacionar estratgicas de ao adequadas e eficazes
I VI1
para aquelas situaes - maior a necessidade de se fundamentar em concei-
tos, idias, teorias e valores que lhe permitam a orientao e o balizamento de
seu comportamento, o qual obviamente influenciar poderosamente o com-
portamento de todos aqueles que trabalham sob sua direo e orientao.
Neste sentido, a Teoria Geral da Administrao uma disciplina eminente-
mente orientadora do comportamento profissional de Administrao. Em
vez de se preocupar em ensinar a executar ou fazer coisas certas - o como - ela
busca ensinar o que deve ser feito em determinadas circunstncias ou ambi-
entes - o porqu. A TGA no visa formar profissional prtico que sai da escola
pronto e acabado para executar tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou
circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futu-
ro profissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de
conceitos e idias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que dife-
rencia o administrador de um simples executor de tarefas o fato de que en-
quanto o segundo sabe fazer e executar coisas que aprendeu mecanicamente
(como desenhar organogramas e fluxogramas, compor oramentos, operar
lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de maneira prti-
ca, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situaes problem-
ticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a raciocinar, a avaliar e a
ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. Enquanto
o segundo um mero agente de execuo e de operao que segue ordens superio-
res, o primeiro um agente de mudanas e de inovao, pois adquire habilidade
de perceber e diagnosticar situaes que o segundo sequer imagina existi-
rem. Quanto maior a mudana e a instabilidade, tanto maior a necessidade de
habilidades conceituais para proporcionar a inovao dentro das organiza-
es.
Eis o papel da TGA: para que o administrador tenha condies pessoais
de sucesso em qualquer organizao - independentemente do nvel hierr-
quico ou da rea de atuao profissional - alm do seu know-how, precisa tam-
bm e, principalmente, de habilidades pessoais de diagnstico e de avaliao
situacional, para ajud-lo a discernir o que fazer diante de situaes diferen-
tes e imprecisas. Nesse sentido, vale a pena lembrar a frase de Kurt Lewin de
que "nada mais prtico do que uma boa teoria". E embora teoria, a TGA
terrivelmente instrumental. Ela fornece ao administrador a arma mais pode-
rosa: sua habilidade conceitual.
Sinto-me feliz e altamente gratificado ao ver meu livro em mais outra
edio, aps dezenas de reimpresses. Fao votos de que ele tenha utilidade
na formao dos administradores de hoje e de amanh.
Idalberto Chiavenato
Par t e 1 INTRODU(AO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRA(AO 1
Captulo 1 A ADMINISTRAAO E SUAS PERSPECTIVAS 5
Par t e 2 OS PR~MRDIOS DA ADMINISTRA~AO 2 1
Captulo 2 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAAO 2 5
Par t e 3 ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRA(AO 4 5
captulo 3 ADMINISTRAAO CIENT~FICA 5 1
Captulo 4 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO 82
Par t e 4 ABORDAGEM HUMAN~STICA DA ADM~N~STRA$AO 1 O3
Captulo 5 TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1 07
A Captulo 6 DECORRENCIAS DA TEORIA DAS RELAES
HUMANAS 125
Par t e 5 ABORDAGEM NEOCLASSICA DA ADMINISTRA$AO 167
Captulo 7 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 171
Captulo 8 DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAO 21 8
Captulo 9 DECORRNCIAS DA ABORDAGEM
NEOCLSSICA: DEPARTAMENTALIZAO 244
\ Captulo 10 ADMINISTRAAO POR OBJETIVOS (APO) 271
Par t e 6 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA
ADMINISTRA(AO 299
' Captulo 11 MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO 303
, Capitulo 12 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO 343
I lX
Par t e 7 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA
ADMI H ISTRA@~O
Captulo 13 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAAO
Captulo 14 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL (DO)
Par t e 8 ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRA<AO
Captulo 15 CIBERNTICA E ADMINISTRAAO
Captulo 1 6 TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAAO
Captulo 17 TEORIA DE SISTEMAS
PARTE 9 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA
ADM~N~STRA(O
-, Captulo 18 TEORIA DA CONTINGNCIA
Par t e 1 O NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRA(AO
Captulo 19 PARA ONDE VAI A TGA?
Par t e 1
~NTRODU(AO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRA(AO
Captulo 1 A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS
Obietivos Deste Captulo
EXERC~CIO: Habilidades do Administrador
Contedo e Obieto de Estudo da Administrao
EXERC~CIO: As Dificuldades de Roberto
O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
EXERC~CIO: A Focalizao na Alpha & Beta
A Administrao na Sociedade Moderna
Perspectivas Futuras da Administrao
EXERC~CIO: O Administrador como Agente de Mudanas
Resumo
Perguntas para Reviso e Discusso
Mtodo do Caso
CASO: Brahma e Antarctica Fazem Megafuso: a AmBev
Questes
Referncias Bibliogrficas
Glossrio Bsico
Par t e 2
OS PRIMR#OS DA AOMIM~STRA(AO
Obietivos deste Captulo
Influncia dos Filsofos
EXERC~CIO: A Analista de O&M
Influncia da Organizao da Igreia Catlica
Influncia da Organizao Militar
EXERC~CIO: A Inspirao de Armando
Influncia da Revoluo Industrial
EXERC~CIO: A Defesa de Eliana
Influncia dos Economistas Liberais
Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
EXERC~CIO: A Estratgia da Regncia Sapatos
Resumo
Perguntas paro Reviso e Discusso
CASO: As Companhias Mais Admiradas do Mundo
Questes
Glossrio Bsico
Parte 3
ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRA(AO
Captulo 3 ADMINISTRAAO CIENT~FICA
A Obra de Taylor
1 . Primeiro Perodo de Taylor
2. Segundo Perodo de Taylor
Administrao como Cincia
EXERC~CIO: A Desconfiana Gerencial
Organizao Racional do Trabalho
1 . Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
2. Estudo da Fadiga Hurrana
3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
4. Desenho de Cargos e Tarefas
5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo
6. Conceito de Homo Economicus
7. Condies de Trabalho
8. Padronizao
9. Superviso Funcional
EXERC~CIO: Produtividade da BMZ
Princpios da Administrao Cientfica
1 . Princpios da Administrao Cientfica de Taylor
2. Princpios Implcitos de Administrao Cientfica
3. Princpios de Eficincia de Emerson
EXERCICIO: Expanso da MMWX
4. Princpios Bsicos de Ford
5. Princpio da Exceo
EXERC~CIO: Rendimento da Linha de Montagem
Apreciao Crtica da Administrao Cientfica
1 . Mecanicismo da Administrao Cientfica
2. Superespecializao do Operrio
3. Viso Microscpica do Homem
4. Ausncia de Cornp:ivao Cientfica
5. Abordagem Incompleta da Organizao
6. Limitao do Campo de Aplicao
7. Abordagem Prescritiva e Normativa
XII I
8. Abordagem de Sistema Fechado
EXERC~CIO: O Problema de Waldemar Lemos
Resumo
CASO: A Administrao Cientfica no Arsenal de Watertown
Questes
Glossrio Bsico
Captulo 4 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
A Obra de Fayol
1. As Funes Bsicas da Empresa
2. Conceito de Adrninistrao
3. Proporcionalidade das Funes Administrativas
4. Diferena entre Administrao e Organizao
5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol
EXERC~CIO: A Organizao Formal da Alimenta
Teoria da Administrao
1. Administrao Como Cincia
2. Teoria da Organizao
3. Diviso do Trabalho e Especializao
4. Coordenao
5. Conceito de Linha E de Staff
6. Organizao Linear
CASO: A Reorganizao de Sara
Elementos da Adrninistrao
1. Elementos da Adrninistrao para Urwick
2. Elementos da Administrao para Gulick
Princpios de Administrao
1. Princpios de Administrao para Urwick
CASO: Os Princpios Orientadores da Imperial Tintas
Apreciao Crtica da Teoria Clssica
1 . Abordagem Simplificada da Organizao Formal
2. Ausncia de Trabalhos Experimentais
3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
4. "Teoria da Mquina"
5. Abordagem Incompleta da Organizao
-
CASO: O Relatrio de Alberto
Resumo
CASO: A General Motors e Suas Opes
Questes
Rerefncias Bibliogrficas
Glossrio Bsico
Parte 4
ABORDAGEM HUMANISTICA DA ADMINISTRA(AO
Captulo 5 TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Objetivos deste Captulo
Origens da Teoria das Relaes Humanas
A Experincia de Hawthorne
1. Primeira fase da Experincia de Hawthorne
2. Segunda fase da Experincia da Hawthorne
3. Terceira fase da Experincia de Hawthorne
4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne
5. Concluses da Experincia de Hawthorne
EXERC~CIO: As Linhas de Montagem da TLT
A Civilizao Industrializada e o Homem
EXERC~CIO: O Ambiente Interno da Lucen Lac
Funes Bsicas da Organizao Industrial
EXERC~CIO: O Moral Baixo
Resumo
CASO: As Melhores Empresas para se Trabalhar
Questes
Glossrio Bsico
Captulo 6 DECORRNCIAS DA TEORIA DAS
RELAOES HUMANAS
Obietivos este Captulo
Influncia da Motivao Humana
1. Teoria de Campo de Lewin
2. Necessidades Humanas Bsicas
3. Ciclo Motivacional
4. Frustraqo e Compensao
5. Moral e Clima Organizacional
EXERC~CIO: A Motivao na Mayerlinck
Liderana
Conceito de Liderana
Teorias sobre Liderana
EXERC~CIO: O Padro de Liderana de Mariana
Comunicao
Redes de Comunicao
EXERC~CIO: A Escolha da Rede de Comunicao
. Organizao Informal
Caractersticas da Organizao Informal
Origens da Organizao !nformal
Dinmica de Grupo
EXERC~CIO: A Mudana da Mandrgora
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
XN (
1. Oposio Cerrada a Teoria Clssica
2. Inadequada Visualizao dos Problemas de Relaes Industrias
3. Concepo Ingnua e Romntica do Operrio
4. Limitao do Campo Experimental
5. Parcialidade das Concluses
6. nfase nos Grupos Informais
7. Enfoque Manipulativo das Relaes Humanas
8. Outras Crticas
EXERC~CIO: A Crtica aos Diretores da Petrolina
Resumo
CASO: A TAM
Questes
Glossrio Bsico
Parte 5
ABORDAGEM NEOCLASSICA DA ADMINISTRAFAO
Capitulo 7 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
Objetivos Deste Captulo
Caractersticas da Teoria Neoclssica
1. nfase na Prtica da Administrao
2. Reafirmao Relativa dos Postulados Clssicos
3. nfase nos Princpios Gerais de Administrao
4. nfase nos Obietivos e nos Resultados
5. Ecletismo da Teoria Neoclssica
EXERC~CIO: O Diretor Geral da Amplific
Administroo como Tcnica Social
Aspectos Administrativos comuns s Organizaes
Eficincia e Eficcia
EXERC~CIO: O Recrutamento de um Executivo
Princpios Bsicos da Organizao
1. Diviso do Trabalho
2. Especializao
3. Hierarquia
4. Amplitude Administrativa
EXERC~CIO: Os Princpios Bsicos de um Consultor
Centralizao Versus Descentralizao
Caractersticas da Centralizao
Caractersticas da Descentralizao
EXERCCIO: As Op6es da J. J. Albano
Funes do Administrador
1. Planeiamento
2. Organizao
3. Direo
4. Controle
EXERC~CIO: A Planilha das Funes do Administrador
Resumo
CASO: Como Vai a IBM?
Questes
Glossrio Bsico
Captulo 8 DECORRNCIAS DA ABORDAGEM
NEOCISSICA: TIPOS DE ORGANIZAO
Racionalismo da Organizao Formal
Organizao Linear
Caractersticas da Organizao Linear
Vantagens da Organizao Linear
Desvantagens da Organizao Linear
Esfera de Aplicao da Organizago Linear
EXERC~CIO: A Estrutura Linear da M&C
Organizao Funcional
Caractersticas da Organizao Funcional
Vantagens da Organizao Funcional
Desvantagens da Organizao Funcional
Esfera de Aplicao da Organizao Funcional
EXERC~CIO: A Organizao Funcional da BioQumica
Organizao Linha-Staff
Critrios de Distino Entre Linha e Staff
Caractersticas da Organizao Linha-Staff
Vantagens da Organizao Linha-Staff
Desvantagens da Organizao Linha-Staff
Esfera da Aplicao da Organizao Linha-Staff
EXERC~CIO: A Organizao Linha-Staff das Indstrias Rex
Comisses
Curactersticas das Comisses
Vantagens das Comisses
Desvantagens das Comisses
Esfera de Aplicao das Comisses
EXERC~CIO: A Avaliao do Desempenho de Comisses
Resumo
CASO: A Asea Brown Boveri
Questes
Glossrio Bsico
Capitulo 9 DECORRNCIAS DA ABORDAGEM
NEOCLSSICA: DEPARTAMENTALIZAO
Conceito de Departamentalizao
Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por Funes
XVI 1
Vantagens da Departamentolizao Funcional
Desvantagens da Departamentalizao Funcional
Aplicaes
EXERC~CIO: O Enxugamento da Forma Flex
Departamentalizao por Produtos ou Servios
Vantagens da Departamentalizao por Produtos
Desvantagens da Departamentalizao por Produtos
Aplicaes
EXERC~CIO: A Virada na PetroPaulus
Departamentalizao Geogrfica
Vantagens
Desvantagens
Aplicaes
EXERC~CIO: A Nova Organizao da Lojas Maravilha
Departomentalizoo por Clientela
Vantagens
Desvantagens
Aplicaes
Departamentalizao por Processo
Vantagens
Desvantagens
Aplicaes
EXERC~CIO: A Reengenharia na Fernandes & Brito
Deportamentalizao por Proietos
Vantagens
Desvantagens
Aplicaes
EXERC~CIO: A Estrutura da Estaleiros Horizonte
Escolhas de Alternativas de Departamentolizao
Resumo
CASO: Na 3M, Quem D as Ordens o Cliente
Questes
Glossrio Bsico
Captulo 10 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)
Origens da Administrao por Obietivos
Caractersticas da Apo
1 . Estabelecimento Coniunto de Obietivos entre o Gerente
e o Subordinado
2. Estabelecimento de Cbietivos para cada Departamento
ou Posio
3. Interligao entre os vrios Obietivos Departamentais
4. nfase na Mensurao e no Controle de Resultados
5. Contnua Avaliao, Reviso e Reciclagem dos Planos
6. Participao Atuante das Gerncias e Subordinados
7. Apoio Intensivo do STAFF
EXERC~CIO: Afinal, o que APO na Metrpolis?
Fixao de Objetivos
1. Critrios de Escolha dos Obietivos
2. Hierarquia de Obietivos
EXERC~CIO: E como traar obietivos na Metrpolis?
Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico
1. Conceito de Estratgia e de Ttica
2. Planejamento Estratgico
3. Desenvolvimento dos Planos Tticos
EXERC~CIO: Os Objetivos do Banco Martins & Botelho
Ciclo da Apo
1. Modelo de Apo de Humble
2. Modelo de Apo de Odiorne
Desenvolvimento de Executivos
Apreciao Crtica da Apo
1 . Os Pecados Capitais da Apo
2. Crtica de Levinson
3. Crtica de Lodi
4. Aplicao Incompleta e Superficial da Apo
CASO: As Maiores Empresas do Mundo
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Parte 6
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAAO
Capitulo 11 MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO
Origens da Teoria da Burocracia
Origens da Burocracia
Tipos de Sociedade
Tipos de Autoridade
EXERC~CIO: A Proteus
Caractersticas da Burocracia Segundo Weber
1. Carter Legal das Normas e Regulamentos
2. Carter Formal das Comunicaes
3. Carter Racional e Diviso do Trabalho
4. Impessoalidade nas Relaes
5. Hierarquia da Autoridade
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados
7. Competncia Tcnica e Meritocracia
8. Especializao da Administrao
9. Profissionaiizao dos Participantes
10. Crnpleta Previsibilidade do Funcionamento
xvfflI
EXERCI C~ A Organizoo da Movibrs
Vantagens da Burocracia
Racionalidade Burocrtica
Dilemas da Burocracia
EXERC~CIO: Como Imprimir Racionalidade @lert?
Disfunes da Burocracia
1. Internalizao das Regras e Apego aos Regulamentos
2. Excesso de Formalismo e de Papelrio
3. Resistncia a Mudanas
4. Despersonalizao do Relacionamento
5. Categorizao como base do Processo Decisorial
6. Superconformidade as Rotinas e aos Procedimentos
7. Exibio de sinais de Autoridade
8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico
EXERC~CIO: As Disfunes da Excelsa
Modelo Burocrtico de Merton
Interao da Burocracia com o Ambiente
Graus de Burocratizao nas Organizaes
As Dimenses da Burocracia
EXERC~CIO: As Alternativas da Excelsa
Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia
1. 0 Excessivo Racionalismo da Burocracia
2. Mecanicismo e as Limitaes da "Teoria da Mquina"
3. Conservantismo da Burocracia
5. Abordagem Descritiva e Explicativa
6. Crticas Multivariadas a Burocracia
7. Posio da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizaes 334
CASO: O Departamento de Contas a Pagar da Ford
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Captulo 12 TEORIA ESTRUTURALISTA DA
ADMI N ISTRAO
Origens da Teoria Estruturalista
A Sociedade de Organizaes
1. As Organizaes
2. O Homem Organizacional
EXERC~CIO: O Dilema de Geraldo
Anlise das Organizaes
1. Abordagem Mltipla: Organizao Formal e Informal
2. Abordagem Mltipla: Recompensas Materiais e Sociais
3. Abordagem Mltipla: Os Diferentes Enfoques da Organizao
4. Abordagem Mltipla: Os Nveis da Organizao
5. Abordagem Mltipla: A Diversidade de Organizaes
6. Abordagem Mltipla: Anlise Interorganizacional
Tipologia das Organizaes
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
EXERC~CIO: Como Focalizar mais Amplamente as Empresas
Objetivos Organizacionais
Ambiente Organizacional
1. Interdependncia das Organizaes com a Sociedade
Conjunto Organizacional
Conflitos Organizacionais
1. Conflito Entre a Autoridade do Especialista (Conhecimento)
e a Autoridade Administrativa (Hierarquia)
2. Dilemas da Organizao Segundo Blau e Scott
3. Conflitos Entre Linha e Assessoria ("Staff")
EXERC~CIO: O Conflito de Geraes
Stiras a Organizao
1. Lei de Parkinson
2. Princpio de Peter
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson
4. Maquiavelismo nas Organizaes
5. As Tiras de Dilbert
EXERC~CIO: A Explicao de Albuquerque
Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista
1 . Convergncia de Vrias Abordagens Divergentes
2. Ampliao da Abordagem
3. Dupla Tendncia Terica
4. Anlise Organizacional Mais Ampla
5. Inadequao das Tipologias Organizacionais
6. Teoria de Crise
7. Teoria de Transio e de Mudana
CASO: A Virada da Goodyear
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Parte 7
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRACAO
Captulo 13 TEORIA COMPORTAMEMTAL DA
ADMIMISTRAO
Origens da Teoria Comportamental
Novas Proposies Sobre a Motivao Humana
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
CASO: A Funo do Consultor de Empresas
XXI Estilos de Administrao
Teoria X e Teoria Y
Sistemas de Administrao
CASO: A Nova Presidncia da Photon
Organizao como Um Sistema Social Cooperativo
Processo Decisorial
A Organizao como Um Sistema de Decises
Teoria das Decises
Etapas do Processo Decisorial
Decorrncias da Teoria das Decises
Homem Administrativo
Comportamento Organizacional
Teoria do Equilbrio Organizacional
Tipos de Participantes
Teoria da Aceitao de Autoridade
Conflito Entre os Obietivos Organizacionais e os Obietivos
Individuais
CASO: As Relaes de Intercmbio de Maria Jos
Apreciao Crtica da Teoria Comportamental
1. nfase nas Pessoas
2. Abordagem mais Descritiva e Menos Prescritiva
3. Profunda Reformulao na Filosofia Administrativa
4. Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental
5. A Relatividade das Teorias de Motivao
6. Influncia das Cincias do Comportamento sobre a
Administrao
7. A Organizao Como um Sistema de Decises
8. Anlise Organizacional a Partir do Comportamento
9. Viso Tendenciosa
CASO: A Motivao que Leva ao Lucro
Questes
Resumo
Referncias bibliogrficas
Glossrio Bsico
Captulo 14 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL (DO)
Origens do D O
As Mudanas e a Organizao
a) Um Novo Conceito de Organizao
b) Conceito de Cultura Organizacional
c) Conceito de Mudana
As Foras que Atuam no Processo de Mudana
d) Conceito de Desenvolvimento
e) Fases da Organizao
f) Crticas s Estruturas Convencionais
CASO: A Revitalizao da Organizaes Pontes
O Que Desenvolvimento Organizacional
a) Pressupostos Bsicos do DO
b) As Caractersticas do DO
Objetivos do DO
CASO: Como Mudar a Compass?
O Processo de DO
Tcnicas de DO
1. Tcnicas de Interveno para Indivduos
2. Tcnicas de Interveno para Duas ou Mais Pessoas
3. Tcnicas de Interveno Para Equipes ou Grupos
4. Tcnicas de Interveno para Relaes Intergrupais
5. Tcnicas de Interveno para a Organizao como Um Todo
CASO: O DO na Sernambetiba
Modelos de DO
a) Managerial Grid ou do Tipo Grid
b) Modelo de Lawrence e Lorsch
c) Teoria 3-D da Eficcia Gerencial de Reddin
CASO: A Continuao do DO na Sernambetiba
Apreciao Crtica do DO
1. Aspecto Mgico do DO
2. Impreciso no Campo do DO
3. nfase na Educao "Emocional"
4. Aplicaes Distorcidas do DO
CASO: As Oportunidades na Andersen Consulting
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Parte 8
ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRA(AO
Captulo 15 CIBERNTICA E ADMINISTRAO
Origens da Ciberntica
Principais Conceitos Da Ciberntica
a) Conceito de Ciberntica
b) Campo de Estudo da Ciberntica: Os Sistemas
c) Representao dos Sistemas: Os Modelos
CASO: Sistema de Informaes da QuimPaulista
Principais Conceitos de Sistemas
Conceito de Entrada (Input)
Conceito de Sada (Output)
Conceito de Caixa Negra (Black Box)
Conceito de Retroao (Feedback)
Conceito de Homeostasia
Conceito de Informao
UII(
CASO: Descentralizao da rede de informaes da Simposium
Conseqncias da Ciberntica na Administrao
1. Automao
CASO: A Intranet na Gama Associados
2. Informtica
CASO: A Digital Equipment Corporation
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Captulo 16 TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAAO
Origens da Teoria Matemtica na Administrao
Processo Decisorial
CASO: Os Estoques da CustomCar
Modelos Matemticos em Administrao
CASO: A Companhia Kapa de Cimento
Pesquisa Operacional
Tcnicas de PO
1 . Teoria dos Jogos
2. Teoria das Filas
3. Teoria dos Grafos
4. Programao Linear
5. Programao Dinmica
6. Probabilidade e Anlise Estatstica
CASO: O Dimensionamento de uma Agncia de Turismo
Apreciao Crtica da Teoria Matemtica
CASO: Produtividade ou Melhor Servio ao Cliente?
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Captulo 17 TEORIA DE SISTEMAS
Origens da Teoria de Sistemas
Conceito de Sistemas
Caractersticas dos Sistemas
PAINEL: Vrios Conceitos de Sistemas
Tipos de Sistemas
Parmetros dos Sistemas
CASO: O Sistema Integrado da Centrum Express
O Sistema Aberto
A Organizao como um Sistema Aberto
Caractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos
1. Comportamento Probabilstico e No Determinstico
2. As Organizaes como Partes de uma Sociedade Maior
e Constituda de Partes Menores
3. Interdependncia das Partes
4. Homeostase ou "Estado Firme"
5. Fronteiras ou Limites
6. Modognese
7. Resilincia
CASO: A Global Face
Modelos de Organizao
Modelo de Katz e Kahn
Modelo Sociotcnico de Tavistock
CASO: A W. Monteiro
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas
1 . Confronto entre Teorias de Sistema Aberto e de Sistema Fechado
2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica
3. Carter Integrativo e Abstrato da Teoria de Sistemas
4. O Efeito Sinrgico das Organizaes como Sistemas Abertos
5. O "Homem Funcional"
6. Uma Nova Abordagem Organizacional
7. Ordem e Desordem
CASO: Wall-Mart
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
PARTE 9
ABORDAGEM COHTIHGEHCIAL DA ADMIHISTRYAO
Captulo 18 TEORIA DA CONTINGNCIA
Origens da Teoria da Contingncia
1. Pesquisa de Chandler sobre Estratgia e Estrutura
2. Pesquisa de Burns e Stalker Sobre Organiza8es
3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o Ambiente
4. Pesquisa de Joan Woodward sobre a Tecnologia
CASO: O Foco Interno da BioVita
Ambiente
Mapeamento Ambiental
Seleo Ambiental
Percepo Ambiental
Consonncia e Dissonncia
Ambiente Geral
Tipologia de Ambientes
CASO: O Cenrio de Operaes da Amaralina Confeces
Tecnologia
VI
Tipologia de Thompson
Impacto da Tecnologia
CASO: As Modernas Tecnologias do Banco Mltiplo
As Organizaes e seus Nveis
O Arranio Organizacional
Novas Abordagens ao Desenho Organizacional
Adhocracia
Estrutura Matricial
Organizao por Equipes
Abordagens em Redes
O Homem Complexo
Modelo Contingencial de Motivao.
Clima Organizacional
Teoria Contingencial da Liderana
CASO: O Novo Desenho Organizacional da Colmia
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia
1. Relativismo em Administrao
2. Bipolaridade Contnua
3. nfase no Ambiente
4. nfase na Tecnologia
5. Compatibilizao Entre Abordagens de Sistema Fechado
e de Sistema Aberto
Carter Ecltico e Integrativo
CASO: O Fenmeno Xerox
Questes
Resumo
Glossrio Bsico
Parte 10
Y Captulo 19 PARA ONDE VAI A TGA?
A Era da Informao: Mudana e Incerteza
A Influncia da Tecnologia da Informao
Os Desafios da Era da Informao
CASO: Em Busca da Excelncia
As Solues Emergentes
Melhoria Contnua
CASO: Os 14 Pontos de Deming para a Produtividade Gerencial
Qualidade Total
CASO: Os Dez Passos para a Qualidade
Reengenharia
CASO: A Reengenhoria da Casa de Flores
Benchmarking
Equipes de Alto Desempenho
A Nova Lgica das Organizaes
CASO: A Amazon: Uma Empresa Virtual
O Que est Acontecendo
Teoria da Complexidade
Teoria do Caos
Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual
CASO: O Capital Intangvel da Microsoft
Organizaes que Aprendem
CASO: A Duke University
Concluses
CASO: A VA Linux Systems
CASO: Mudana.com
Questes
Resumo
Glossrio Bssico
TEORI A GERAL DA
ADMI NI STRAAO
< O
mundo atual uma sociedade institucionalizalia e composta de organi-
zaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produ-
tos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planeja-
das, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as
organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como
recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A
vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho
daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se di-
vertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so
extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de ca-
ractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Exis-
tem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucra-
tivas (como o Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, or-
ganizaes no-governamentais etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o cam-
.:
po do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em
geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organiza-
es, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua admi-
nistrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis
hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao
nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao,
seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da
organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organiza-
I
o. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia
e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam
condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo
do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em ge-
ral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas
(empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas. A TGA trata do estudo da
Administrao das organizaes.
A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conheci-
mento humano impregnada de complexidades e de desafios. O profissional
que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais varia-
dos nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso ele-
mentar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas
diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo
(dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Fi-
nanceira, ou a Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercado-
lgica, ou ainda a Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao
da Administrao, as situaes so muito diversificadas. Por outro lado, as
organizaes so muito diversificadas e diferenciadas. No h duas organi-
zaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organi-
zao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal,
seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua
tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensio-
na recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsti-
cos de situaes etc., exclusivos daquela organizao. Um administrador
bem-sucedido em uma organizao pode no s-10 em outra. Toda vez que
uma organizao pretende admitir um executivo em seu quadro administra-
tivo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas
que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas carac-
tersticas de personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar,
seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas ativida-
des e outras coisas mais. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade
emocional. Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma
organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de
ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Admi-
nistrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado
pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas
principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados
que consegue obter dos recursos disponveis. Levitt,' ao falar do "administra-
dor profissional", lembra que, enquanto um qumico ou um fsico so consi-
derados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acer-
ca de suas profisses, o mesmo no acontece com o administrador, cujo co-
nhecimento apenas um dos mltip!os aspectos na avaliao de sua capaci-
tao profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaces por seus co-
2 nhecimentos tecnolgicos de Administraco, mas, principalmente, por seu
1
modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de trabalho. Segundo
Levitt, a finalidade verificar se essas qualidades se coadunam com os novos
padres, com a situaso da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele,
pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de con-
duzir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de executar as tarefas nas em-
presas, em condises especficas, por dirigentes de temperamentos diversos
e modos de agir prprios. Alis, deve-se lembrar a lei de indeterminaso de
Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenmeno altera esse fe-
nmeno. Se na Fsica a observaso dos tomos equivale a alterar a posiso e
velocidade destes, na administraso de uma organizaso a presensa de um
profissional em uma determinada funso afeta e modifica essa funso, inde-
pendentemente do que seja realizado. A presensa de outro profissional pro-
duziria outra alteraso. Alm do mais, se a modificaso ocorre, a maneira de
agir deve ser e acaba sendo diferente.2
Existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador
possa trabalhar com sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a c~nceitual:~
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tc-
nicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas espe-
cficas, por meio da experincia e educaso. muito importante para
o nvel operacional.
i Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivages e
liderar grupos de pessoas.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a com-
plexidade da organizaso como um todo e o ajustamento do compor-
tamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizaso total e no ape-
Nveis Administrativos Habilidades Necesslrias
Institucional
Operacional
Alta
Direo
Gerncia
Superviso
F I GURA 1. 1 HABI LI DADES ADMI NI STRATI VAS NECESSRI AS NOS VRI OS
N ~ V E I S DA OREANI Z AO.
I
nas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamen-
to ou grupo imediato. muito importante para o nvel institucional.
A combinao dessas habilidades importante para o admini~trador.~
Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao,
diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessida-
de de habilidade conceitual. Os nveis inferiores requerem considervel habili-
dade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais e con-
cretos da organizao.
A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe
de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desen-
volver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas,
diagnosticar e propor solues.
1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-go-round", Harvard Business Review, 1974.
Transcr.: "O Carrossel dos Administradores", Revista Expanso, 18 set. 1974, pp. 52-66.
2. Theodore Levitt, Revista Expanso, cit., p. 54.
3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", Haruard Business Review, jan. / fev.
1955, pp. 33-42.
4. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicologia para Administradores de Empresas: A Utiliza-
o de Recursos Humanos, So Paulo, Ed. Pedaggica e Universitria, Rio de Janeiro, Funda-
co Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7.
i Definir o que Administrao e o que TGA.
i Mostrar a importncia da Administrao nos dias atuais e como
uma atividade imprescindvel na conduo da sociedade
moderna.
i Explorar o contedo e obieto do estudo da Administrao.
i Projetar as perspectivas futuras da Administrao e a crescente
complexidade de seu papel na sociedade moderna.
E
m uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atra-
vessamos hoje, a Administrao tomou-se uma das mais importantes reas
da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo coope-
rativo do homem a base fundamental da sociedade.\E a tarefa bsica da
Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e
eficaz. Seja nas indstrias, comrcio, organizaes de servios pblicos, hospi-
tais, universidades, instituies militares ou em qualquer outra forma de em-
preendimento humano, a eficincia e eficcia com que as pessoas trabalham
%
em conjunto para conseguir objetivos comuns depende diretamente da capa-
-
cidade daqueles que exercem funo administrativa.,O avano tecnolgico e
o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem
efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organiza-
dos de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e
<
materiais. A Administrao, como veremos adiante, est sendo considerada a
.
principal chave para a soluo dos mais graves problemas que atualmente
afligem o mundo moderno.
Peter Drucker,' autor neoclssico, afirma que no existem pases desen-
volvidos e pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a 5
I
tecnologia e os recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sa-
bem. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadminis-
trados. O mesmo ocorre com as organizaes.
O trabalho do administrador em qualquer organizao - seja ele um su-
pervisor de primeira linha ou o dirigente mximo da organizao - essencial-
mente o mesmo. Nesse sentido, no h uma distino bsica entre diretores,
gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a
posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana reetados atravsda
efetiva cooperao dos subordina dos^ ---.-- tarefa de administrar se aplica a
qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria,
uma cadeia de supermercados, uma escola, clube, hospital ou uma empresa
de consultoria. Toda oiganizao, seja ela industrial ou prestadora de servi-
os, precisa ser administrada para akanar seus -- - objetivos com a maior
eficincia e economia de ao e de recursos. Devido a suas limitaes fsicas,
biolgicas e psquicas, as pessoas tm necessidade de cooperar com outras
pessoas para, em conjunto, alcanar objetivos. Quer sejam esses objetivos in-
dustriais, comerciais, militares, religiosos, caritativos ou educacionais, a=r-
denao do esforo humano torna-se um problema essencialmente adminis-
trativo. Onde quer que a c_ooper&& de pessoas no intuito de alcanar um ou
mais objetivos comuns se torne or~: ani zad~formal , o componente essencial
e fundamental dessa associao a ~dmi ni st ra~o - a funo de conseguir fa-
zer as coisas por meio das pessoas, com os melhores resultado& Somente a
partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades
e desafios at ento intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse momento
que surgiu a necessidade de uma Teoria da Administrao que permitisse ofe-
recer aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias adequados
para a soluo de seus problemas empresariais.
EXERCCIO: Habilidades do Administrador
H dois anos, Mrcia trabalha na Intertech, empresa que sempre oferece oportu-
nidades de desenvolvimento para os seus funcionrios. Em uma reunio da direto-
ria, Mrcia ficou sabendo de sua futura promoo para o cargo de gerente do de-
partamento financeiro da companhia. A primeira preocupaao de Mrcia foi: es-
tou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que
deverei possuir para enfrentar os novos desafios da funo? Como deverei ser
uma administradora competente?
Contedo e Objeto de Estudo da Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
I
(subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo ibai-
xo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No
entanto, a palavra administraco sofreu uma radical transformao em seu
significadi original. A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos
propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por
meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de al-
canar tais objetivos da maneira mais adequada situao. Assim, a Admi-
nistra~o o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de re-
cursos a fim dedcang obietivos. -
TABELA 1 . 1 A S PRI NCI PAI S TEORI AS ADMI NI ST RAT I VAS
E S E US PRI NCI PAI S E NF OQUE S .
nas Tarefas
nas Pessoas
no Ambiente
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
PRINCIPAIS ENFOQUES
Administrao Cientfica
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Racionalizao do trabalho no nvel /
operacional.
Teoria Estruturalista
Teoria da Burocracia
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal.
Anlise intm-organizacional e
anlise interorganizacional.
Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional.
Teoria das Relaes Humanas Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes
e dinmica de grupo.
Teoria do Comportamento
Organizacional
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria Estruturalista
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos obietivos
organizacionais e individuais.
Mudana organizacional planeiada.
Abordagem de sistema aberto.
Anlise intm-organizacional e
anlise ambiental.
Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo
ambiental).
Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia
(imperativo tecnoigico).
O significado e o contedo da Administrao sofreram uma formidvel
ampliaqo e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos
neste livro. O contedo do estudo da Administraqo varia de acordo com a teo-
ria ou escola considerada. Cada autor da Administrao tende a abordar as va-
riveis e assuntos tpicos da orientaqo terica de sua escola ou teoria. Alis,
uma das razes que nos levou a escrever este livro foi a necessidade de abor-
darmos as vrias Teorias da Administrao, seus respectivos assuntos e conte-
dos. Com isso, pretendemos apresentar no especificamente a abordagem e o
contedo de uma nica corrente em detrimento das demais, mas uma viso
ampla, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Adrninistraqo.
A Teoria Geral da Administrao comeqou com a nfase nas tarefas (ativida-
des executadas pelos operrios em uma fbrica), atravs da Administrao Ci-
entfica de Taylor. A seguir, a preocupaqo bsica passou para a nfase na estru-
tura com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguin-
do-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reaqo humanstica surgiu com a
nfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desen-
volvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organiza-
cional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tec-
nologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia -provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcan-
do um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrati-
va privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variveis.
Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria dos Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teorio Comportamentol
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia
F I GURA 1 . 1 A S P R I N C I P A I S T E O R I A S D O P E N S A ME N T O A D MI N I S T R A T I V O.
I
EXERCCIO: As Dificuldades de Roberto
Roberto um excelente profissional, muito responsvel e admirado por seus co-
nhecimentos tcnicos. Depois de diplomar-se em Administrao, Roberto no pa-
rou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que
ningum equacionar os problemas e definir as melhores solues. Sua dificuldade
maior lidar com pessoas: no sabe explicar as coisas nem treinar ou argumentar,
tampouco tem pacincia com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo
tcnico, Roberto no consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a ge-
rente de equipe, mas fica sempre na fila de espera. O que est acontecendo com
Roberto?
O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
As rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com
suas diferentes contribuiqes e diferentes enf oq~es. ~ Todas as teorias admi-
nistrativas so vlidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco
variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma
resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste
caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluqes especficas
para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so apli-
cveis s situa~es atuais, e o administrador precisa conhec-las bem para ter
sua disposiqo um naipe de alternativas adequadas para a situa~o.
A TGA estuda a Administrao das organizaqes e empresas do ponto de
vista da interaqo e interdependncia entre as cinco variveis principais: tare-
fa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Elas constituem os principais com-
ponentes no estudo da Administrao das organizaes e empresas. O com-
portamento desses componentes sistmico e complexo: cada um influencia
e influenciado pelos outros. Modificaqes em um componente provocam
modificaqes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu
conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente con-
siderado isoladamente. Na realidade, a adequaqo e integraqo entre essas
cinco variveis constitui o desafio da Administrao.
A medida que a Administrao se defronta com novas situaqes que sur-
gem no decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam
adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis e aplicve-
is. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tem-
pos e a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.
A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampli-
ando, levando o leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que su-
perficialmente, com uma amostra representativa da literatura sobre a Admi-
nistrao.
I
F I GURA 1 . 2 As CI NCO V A R I A V E I ~ BAS I CAS NA TEORI A GERAL DA
A D M I N I S T R A ~ O .
EXERCCIO: A Focalizao na Alpha & Beta
Rita Bastos acabara de assumir importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa
no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as teorias administrativas se
centram em cinco variveis bsicas: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e ambi-
ente. Ela queria trabalhor envolvendo todas essas variveis em uma focalizao
equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas tm primazia sobre todas as demais.
Como voc procederia no lugar de Rita?
A Administrao na Sociedade Moderna
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada orga-
nizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de ml-
tiplas atividades, conduo de pessoas, avaliao do desempenho dirigido
a objetivos previamente determinados, obteno e alocao de recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios admi-
nistradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser
realizadas e coordenadas em cada organizao ou empresa. Por essa ra-
zo, profissionais - como engenheiros, economistas, contabilistas ou mdi-
'01
cos que conhecem suas respectivas especialidades -, quando so promovi-
/
dos em suas empresas - como construtoras, consultorias ou hospitais - ao
nvel de supervisor, gerente ou diretor, precisam se transformar em admi-
nistradores. A partir ;a, precisam aprender a administrar e adquirir novos
conhecimentose ostura que suas &pecialidades no lhes ensinou em mo-
mento algumk~iiter eminentemente universada Admi ni shai
cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equi-
pe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para
conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e
harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isso o que
leva muitos profissionais de nvel superior retomarem mais tarde aos bn-
cos universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do
nvel operacional no qual executam suas especialidades para o nvel inter-
medirio: eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas ou m-
dicos para se tomarem administradores. Comoo administrador no exe-
et or, mas o responsve&@o trabalho dos-Q~~KQS, ele --- nopode - -- cometerr-
ros ou arriscar aEelaGdo .- - - para estratagemas _de ensaio-e-erro, j que isso
implicaria conduzir -- seus subordinados pelo c&&o menos indicado. O
--
administrador um profissionl e Ganada: precisa
conhecer disciplinas heterogneas Direito, - . Psic&gia,
Sociologia, - - Estatstica etc.); precisa lidar c o W q u e executam tarefas
C-- --
ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que
lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele pre-
cisa estar atento aos eventos passados e presentes,-bem -- - - A - como - s - previses . ... - .
futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel
L - -. - - . .
--
pela direo deoutras -- - - pessoas que seguem - - suas . --- ordens -..- e orientao; - preci-
sa lidar com eventos internos (1;alizados dentro da empresa) - - externos _
(localizados no ambiente que envolve externamente a empresa); precisa - ver
mais longe que os outros pois deve estar ___ ligado L-_ aos ___ obietivos que as-mgrgsa
pretende a1cag$ por meio da atividade - A" L conjunta - - de t 6 d k No que ead-
ministrador seja um heri que pretendamos consagrar, m&eie_magent_e
-no s de conduo, mas tambm de -_ mudaza _- e de transformao das em-
- , . . r <- - - . - - - "---r---
pesas, levando-as a novos rumos, noye-xrsssos, novos obietivos, novas
---c- -- - - ---C.
estratgias, novas tecnolo*as e ~9y9sp~amares; ele um agente educador
- - A-- -.
no sentido de que, com sua - .-- direco e orientaso, modifica c o p r t a me ~ o s
--1_~_ _ . "
e ati- das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com o
- - -
seu estilo de ~dministra~o, modifica a cultura or~anizacional existente nas
- -1__ ._-- ___----. -
empresas. Mais do que isso, o administrador deixa mxrofundas ---- -- na
vida __ dasgessoas, --_-_ medida que lida com elas e com seus destinos dentro das
empresas e na medida em que sua atuao na empresa influi no comporta-
-----
mento dos - consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organiza-
---- -_ _
es humanas.
- ___ - ---
A Administrao tomou-se importante na conduo da sociedade mo-
dema. Ela no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coi-
sas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior efi-
cincia e eficcia. Esses conceitos sero discutidos mais adiante.
1 I'
Perspectivas Futuras da Administrao
Nos prximos anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a or-
ganizao burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais
adequadas s novas demandas da era ps-ind~strial.~ Essa previso se baseia
no princpio evolucionrio de que cada idade desenvolve uma forma organi-
zacional apropriada a suas caractensticas. As fraquezas da organizao buro-
crtica sero os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a:4
1. Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conheci-
mento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessi-
dades a que as atuais organizaes no tm condies de atender.
2. Crescimento em tamanho das organizaes, que se tomam complexas e
internacionais.
3. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncia diversas e alta-
mente especializadas, envolvendo problemas de coordenao e, princi-
palmente, de acompanhamento das rpidas mudanas.
A tarefa administrativa nas vrximas dcadas ser incerta e desafiado-
L
ra, pois dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e
tr&sformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administra-
dor defrontar-se- com problemas multifacetados e cada vez mais complexos
do que os anteriores e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos si-
tuados dentro e fora da organizao que lhe proporcionaro informaes
- -
contraditrias que cornplica~o seu diagnstico perceptivo e sua viso dos
problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: s-o as exidncias - da socie-
dade, dos clientes, fornecedores, agncias regulamentado~r, so os desafios
-
dos concorrentes, as gxpectativzda aG adm&@tr5&o, dos subordina&s,
dos acionistas etc. Porm, essas -- exkncias, desafios e e x e i v a s sofrem
mudanas que ultrapassam a capacidade de compreenso do administrador.
Essas mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de -.-- novas - variveis,
medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que pertur-
ba e com~lica a tarefa administrativa de planeiar, organizar, dirigir e contra-
-- -- - _ ____
lar uma empresa eficiente e eficG.2 o futuro complicar cada v& mais
essa realidade. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as
organizaes e empresas, como:5
1. Crescimento das organizaes: As organizaes bem-sucedidas tendem ao
crescimento e ampliao de suas atividades, seja no crescimento em ter-
mos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus mercados, seja
no volume de suas operaes. O crescimento uma decorrncia inevit-
vel do xito or_gnizaci-al. Na medida em que a organizao cresce,
ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos
rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integra-
o das partes envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. O mundo
'*I
externo caracterizado por mudanas rpidas e frequentes e, para acom-
-- -- -.-- - -
-- --
panhar com sucesso essas mudanas, os administradores "generalistas"
e dotados de habilidades genricas e variadas tero ers ectivas mais
+--
promissoras-do_ que os administradores ,"especialistas,~ concentrados
-.----
em poucashabilidades gerenciais.
2. Concorrncia mais aguda: A medida que aumentam os mercados e os neg-
cios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou
servio que demonstre ser superior ou melhor ser o mais procurado. O
desenvolvimento dos produtos ou servios exigir maiores investimen-
tos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias,
dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante
de novos mercados e a necessidade de competir com outras organiza-
es, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.
3. Sofisticao da tecnologia: Com o uso das telecomunicaes, computador e
do transporte, as organizaes e empresas esto internacionalizando
suas operaes e atividades. A tecnologia proporciona uma eficincia
maior, uma preciso maior e a liberao da atividade h
fas mais complicadas e que exijam@nejamento e cria
logia introduzir novos processos e instrumentos que
sobre a estrutura e comportamento das organizaes.
4. Taxas elevadas de inflao: 0 s custos de energia, matrias-primas, mo-
de-obra e do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exi-
gir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes
para que estas possam obter melhores resultados com os recursos dis-
ponveis e programas de reduo de custos operacionais. A inflao
impor-vas presses e ameacas sobre as organizaesl~crativas: es-
tas devero lutar pelo lucro e sobrevivncia atravs de maior -- - produtivi-
dade.
__ -- -
Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: O esforo de ex-
portao, a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros ter-
ritrios estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do
futuro a sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fa-
zem com que a 9 e t i o se tome mundial.
-- -
Visibilidade maior das organizaes: Enquanto crescem, as organizaes
tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e,
com isso, aumentam sua influncia ambiental, ou seja, as organizaes
chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais
visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organiza-
o - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros - pode ocorrer
de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pbli-
co) ou de maneira negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a
organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fprnece-
dores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso influenciar seu com-
portamento.
Todos esses desafios traro uma conseqncia para a administraco das
organizaces e empresas: a administrao da incerteza. As mudancas rpidas e
bmscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais organiza-
ces, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflaco,
a internacionalizaco das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio
pblica faro com que as organizaces do novo milnio passem a lidar no
mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas com a imprevi-
sibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade.
Novas formas e modelos de organizaco sero necessrios, bem como uma
nova mentalidade dos administradores ser imprescindvel para os novos
tempos.
EXERCCIO O Administrador como Agente de Mudanas
O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa
para enfrentar os novos desafios que surgem, seja atravs de novas tecnologias,
novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm disso, deve
pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para le-
var sua empresa a excelncia, o administrador deve ter esprito empreendedor,
aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemtico.
Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situao me-
lhor. O que voc acha de tudo isso?
Resumo
1 . AAdministrao constitui uma importante atividade em nossa sociedade plu-
ralista que se baseia no esforo cooperativo do homem por meio das organi-
zaes.
2. A tarefa bsica da Administrao fazer as coisas por meio das pessoas, com
os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se
o alcance de determinados obietivos com eficincia e eficcia. AAdministra-
o dirige o esforo dos grupos organizados.
3. O contedo da Administrao varia conforme a teoria considerada: para a
Administrao Cientfica eram os mtodos e processos de trabalho de cada
operrio; para a Teoria Clssica a Administrao envolve previso, organiza-
o, direo, coordenao e controle do trabalho realizado em toda a orga-
nizao; para a Teoria das Relaes Humanas, a Administrao deve buscar
os melhores resultados por meio de condies que permitam a integrao
das pessoas nos grupos sociais e a satisfao das necessidades individuais.
4. O obieto da Administrao a atividade organizacional. Inicialmente, seu
obieto era simplesmente a atividade fabril; depois estendeu-se s empresas
industriais e, mais adiante, a todo tipo de organizao humana, passando
gradativamente a envolver tambm o intercmbio entre as organizaes e
seus ambientes.
AAdministrao na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em
uma sociedade de organizaes, na qual a complexidade e a interdependn-
cio das organizaes constituem o aspecto crucial, a Administrao avulta
como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a soluo
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje.
1. Quais as qualidades necessrias ao administrador, tendo em vista a varieda-
de de situaes com que se defronta?
2. Qual o obieto de estudo da Administrao?
3. Comente o estado atual da TGA.
4. O que dizer sobre a Administrao na sociedade moderna?
5. Quais os principais desafios futuros para a Administrao?
Mtodo do Caso
O mtodo do caso uma tcnica de simulao. Como o aluno no pode ma-
nipular experimentalmente uma empresa - da mesma forma como um estudante
de Medicina aprende a fazer cirurgia em cadveres, ou o estudante de Engenharia
aprende a preparar reaes qumicas ou fsicas no laboratrio -, o mtodo do coso
procura simular uma realidade na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos
"na prtica". Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com
outros administradores encarregados de outras reas ou tarefas da empresa, o m-
todo do caso uma tcnica que tanto pode ser aplicada individualmente como em
grupo de alunos. Quando aplicada individualmente, uma tcnica de resoluo
de problemas e de tomada de deciso pessoal. Quando aplicada em grupos, tor-
na-se uma tcnica eminentemente social, que requer de cada aluno a exata com-
preenso do problema e, mais do que isso, o conhecimento necessrio e a argu-
mentao suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de
vista devem ser aceitos. Alm do mais, o mtodo do caso impe a cada aluno tanto
a habilidade de argumentar como a capacidade de aceitar idias melhores de seus
colegas. um aprendizado que lhe ser til na vida profissionai, pois desenvolver
as habilidades humanas que lhe permitiro uma proveitosa bagagem para conviver
com os problemas e com os colegas de sua empresa no futuro.
O mtodo do caso se baseia no processo decisorial. Parte do princpio de
que existe sempre mais de uma soluo adequada para qualquer problema em
Administrao de empresas. A soluo que um administrador prope poder ser
diferente da de outro. Igualmente, o mesmo administrador poder propor dife-
rentes solues para o mesmo problema, tendo em vista determinados obietivos,
e medida que mudam os recursos disponveis, a situao ambienta1 ou os as-
pectos envolvidos. Dificilmente haver um completo acordo entre administrado-
res em relao a determinadas solues, i que cada um pode perceber diferen-
tes configuraes no problema, partir de diferentes valores e obietivos, privilegiar
determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes conseqn-
cias futuras de suas decises, e assim por diante.
O mtodo do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo es-
colha um coordenador que dever ser o elemento capaz de fazer o grupo traba-
lhar em coniunto. O coordenador deve equilibrar a contribuio dos membros de
seu grupo, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas idias e
pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predo-
mine sobre os demais; dever escolher um secretrio ou secretria para fazer to-
das as anotaes principais a respeito das concluses do grupo. Terminado o tra-
balho, o coordenador dever escolher um membro do grupo para apresentar
classe ou aos outros grupos as concluses de seu grupo. O apresentador poder
ser um ou mais membros, e a utilizao de recursos audiovisuais (lousa, painis,
quadros etc.) recomendvel para auxiliar na apresentao.
O mtodo do caso segue as seguintes etapas:
1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado geralmente colhido da vida
real. Pode incluir fatos e opinies disparatadas que escondam ou camuflem
fatos que realmente ocorreram.
2. Rena os fotos. E conveniente coletar os principais fatos por escrito, para no
confiar exclusivamente na memria. Considere tambm as opinies, rumores
ou sentimentos e disponha-os com os fatos objetivos, mas reconhea-os
como elementos subietivos. No final, verifique se todos os fatos principais do
caso esto reunidos.
3. Avalie os fatos. Determine a importncia relativa dos fatos reunidos e aban-
done os que no tm relevncia para o caso. Indique os fatos mais impor-
tantes e os de menos importncia, por meio de um sistema de sinais ou indi-
cadores.
4. Defina o problema. Esta a parte mais difcil do caso. Assegure-se de que
compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e as conse-
qncias que dele podero resultar. Tome cuidado, pois uma definio erra-
da do problema poder conduzi-lo a caminhos muito diferentes.
5. Estabelea alternativas de solues para o problema. No busque uma solu-
o rpida, mas diversas solues diferentes fundamentadas em fatos. Escre-
va todas as ahernativas de solues e suas possveis conseqncias no pre-
sente e no futuro da empresa.
6. Escolha a alternativo de soluo mais adequada. Tome uma deciso: escolha
a alternativo mais adequada, levando em conta a situao envolvida. Asse-
161
gure-se de que sabe por que escolheu essa soluo. Verifique se sua deciso
se apia em seus prprios preconceitos, sentimentos ou experincia ou se ba-
seia exclusivamente nos fatos apresentados no caso.
7. Prepare um plano de asdo. A luz dos fatos, prepare um plano para executar a
soluo escolhida. Considere a empresa como uma totalidade e o envolvi-
mento de outros departamentos, se o caso abranger. Procure ser didtico na
exposio aos demais colegas da classe.
Todas essas etapas devero ser cumpridas em coniunto. Se o caso for traba-
lhado em grupos, o coordenador dever conduzir os debates a fim de que no
haja perda de tempo ou discusses inteis em seu grupo.
CASO: Brahma e Antarctica Fazem Megafuso: a AmBev
Depois de uma verdadeira guerra de um sculo, as arqui-rivais Antarctica e Brah-
ma resolveram deixar de lado sua histrica e agressiva disputa pelo consumo de
cerveja e refrigerante. As duas empresas se associaram para criar a ArnBev -
Companhia de Bebidas das Amricas -, a fim de poder disputar tambm o consu-
midor internacional no mercado globalizado. A megafuso resultar na maior
empresa privada nacional, com um faturamento de RS10.300 bilhes, desban-
cando a Volkswagen com RS6.630 bilhes e a General Motors com RS6.420 bi-
lhes anuais.
Os recursos das scias -que produzem 6,4 bilhes de litros de cerveia e 2,5
bilhes de litros de refrigerantes, guas, chs e isotnicos - sero reunidos na
AmBev, holding resultante da fuso. A nova empresa tem 30 mil acionistas, com
ativos totais correspondentes a R$8,1 bilhes e patrimnio Iquido superior a
R$2,8 bilhes. A AmBev deve cobrir cerca de 40% do mercado brasileiro de bebi-
das e responder por 74% da produo nacional de cerveja.
Brahrna
Faturamento: R$7 bilhes
Lucro Iquido: R$329,1 milhes
Nmero de fbricas: 28
Nmero de empregados: 9.700
Produo de cerveia: 4,3 bilhes de litros
Produo de refrigerantes: 1,2 bilho de litros
Marcas
Brahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu
e Corisberg
Faturamento: R$3,3 bilhes
Lucro Iquido: R$642,1 milhes
Nmero de fbricas: 22
Nmero de empregados: 6.800
Produo de cerveia: 2,l bilhes de litros
Produo de refrigerantes: 1,2 bilho de litros
Marcas
Antarctica, Bavaria, Bohemia, Budweiser,
Kronenbier, Serramalte, Original, Polar e Niger
Um dos obietivos da AmBev a ampliao dos mercados i explorados pe-
las scios no Mercosul. Outro obietivo se antecipar a competio provocada
pela integrao de 34 pases americanos na Alca (rea de Livre Comrcio das
Amricas), abrindo filiais em toda a Amrica Latina e nos Estados Unidos. A
AmBev ser a quinta maior produtora de bebidas do mundo e a quarta maior cer-
vejaria do mundo, vindo logo atrs da americana Anheuser-Busch (fabricante da
Budweiser com 14/ 07 bilhes de litros), da holandesa Heineken (com 8,19 bi-
lhes de litros) e da americana Miller (com 7/ 33 bilhes de litros). O importante
internacionalizar para no ser internacionalizada. A unio faz a fora.
Questes
1 . Brahma e Antardica sempre foram velhas e tradicionais concorrentes. Por que
substituram a competio agressiva pela associao e cooperao?
2. Faa um cotejo entre possveis vantagens e desvantagens da megafuso para
cada uma das empresas envolvidas.
3. No seu ponto de vista, quais os fatores que levaram a essa megafuso?
4. Como ficar a administrao da nova companhia em mos de tradicionais
inimigos que nunca se bicaram?
1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970.
2. Idalberto Chiavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Adminis tra-
o de Empresas, FGV, Rio de Janeiro, abr. / jun. 1979, vol. 19, no 2, pp. 27-42.
3. Warren G. Bennis, apud Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine & John B. Miner, "Organizati-
ons of the Future", in The Management Process. Cases and Readings, Nova York, MacMillan
Publishing, 1973, p. 378.
4. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future", in The Management Process, cit., pp.
379-380.
5. Douglas Basil e Curtis Cook, O Empresrio Diante das Transformaes Sociais, Econmicas e
Tecnolgicas, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978, pp. 135-140.
Glossrio Bsico
Administraso: significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar de-
terminados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cui-
da da configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teo-
ria daBurocracia.
nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada
sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Re-
181
laes Humanas e Teoria Comportamental.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada
na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Admi-
nistrao Cientfica.
nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que
cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso
da Teoria da Contingncia.
nfase no ambiente: e o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que
busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto
externo, como no caso da Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia.
Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um dire-
tor ou um gerente.
Globaliza@o: significa a internaaonalizao dos negcios e do sistema produtivo e financeiro,
fazendo com que o ambiente organizaaonal se tome imenso, complexo, mutvel e incerto.
Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar ideias, conceitos, teorias e abs-
traes como guias orientadores da ao administrativa.
Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discemirnento para trabaihar com pes-
soas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Faali-
dade no relacionamento interpessoal e grupal.
Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necess-
rios para realizar tarefas especficas relacionadas com a execuo do trabalho.
Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo
fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da or-
ganizao.
Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e
o operacional. composto pelos gerentes do meio do campo.
Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas co-
tidianas. composto pelos supervisares de primeira linha.
Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente es-
truturada e orientada para alcanar um objetivo comum.
Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, concei-
tos e idias a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.
Teona da Burocracia: 6 a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as carac-
tersticas do modelo burocriitico de organizao.
Teoria Cldssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como
cincia na formatao e estruturao das organizaes.
Teoria Comportamentai: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensio-
na e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administra-
o relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da
organizao.
Teoria Estniiuralista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consoli-
dar e expandir os horizontes da Administrao.
Teoria Neociissica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensio-
namento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos.
Tearia das Relqes Humanas: C a corrente iniciada com a Experincia de Hawthorne e que
combatia os pressupostos clssicos atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humanas.
Teoria de Sistemas: a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante
interao e intercmbio com o meio ambiente.
I l9
DA ADMI NI STRAAO
A
Administrao constitui o resultado histrico e integrado da contribui-
co cumulativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economis-
tas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual
em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.
Por isso, a moderna Administraco utiliza conceitos e princpios empregados
nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), Cincias Humanas (como
a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), Cincias Fsicas (como a F-
sica, Qumica etc.), como tambm no Direito, Engenharia etc.
A histria mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais,
polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura orgnica piramidal que
retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de po-
1 der e de deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato, Arist-
teles e Hamurabi j tratavam dela. A Bblia relata os conselhos de Jetro, sogro
de Moiss e sacerdote de Midi, que, notando as dificuldades do genro em
atender ao povo e julgar suas lides, aps aguardar o lder durante o dia intei-
ro em uma fila, espera de suas decises para cada caso, disse a Moiss:' No
b ;;
p
bom o que fazes, pois tu desfalecers, bem como este povo que est contigo:
"i
pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Eu te
aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a
&
Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o cami-
nho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a
- avareza. Pe-nos sobre elas, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e
&
chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave,
tr-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim,
1 21
mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isso fizeres, e assim Deus to
mandar, poders ento suportar e, assim, tambm, todo este povo tomar em
paz ao seu lugar.
O texto bblico conta que Moiss seguiu os conselhos do sogro e construiu
sua pirmide humana: escolheu homens capazes de todo o Israel, e dele-
gou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes. Todas as causas
simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxe-
ram-nas a Moiss.
Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas
durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunha-
ram a existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar
os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perdu-
ram at nossos dias. Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 a.C. j in-
dicam a importncia da organizao e administra@io da burocracia pblica
no Antigo Egito. Na China, as parbolas de Confcio sugerem prticas para a
boa administrao pblica.
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Cincia da
Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. A TGA uma rea
nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram neces-
srios sculos de preparao e antecedentes histricos capazes de permitir e
viabilizar as condges indispensveis a seu aparecimento.
-- --- - -
CRONOLOGIA DOS PRINQPAIS MNTOS
DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO~
2000 a.C. I Egpcios
Anos
4000 a.C.
2600 a.C.
Necessidode de ordens escritas. Uso de
consultorio de stoff.
Autores I Eventos
1800 a.C. Hamurobi (Bobilnia)
I I
Uso de controle escrito e testemunhal;
estabelecimento do salrio mnimo.
Egpcios
Egpcios
1491 a.C. Hebreus
I
Necessidade de planeiar, organizar e controlar.
Descentrolizoo no orgonizoo.
I
Conceito de organizao; principio escalar;
princpio do exceo.
600 a.C.
500 a.C.
Enunciado da universalidade da Administrao.
Necessidode de relaes humanas; estudo de
movimentos, arranjo fsico e manuseio de
materiais.
Princpio do especializao.
400 a.C. _,
Nobucodonosor (Bobilnia)
Mencius (China)
Scrates (Grcia)
Ciro (Prsia)
Ploto (Grcio)
Controle de produo e incentivos salariais.
Necessidade de sistemas e padres.
175 a.C. Cato (Roma) Descrio de funes.
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS M N T O S
DOS ~ m ~ h c m s DA ADMINISTPA~~O~
Dioclcio (Roma) I Delegao de autoridade.
Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; balanos contbeis;
controle de inventrios; linha de montagem;
Administrao de Pessoal; padronizao.
Niccol Machiavelli (It6lia) Princpio do consenso e de coeso na
organizao; enunciado das qualidades de
liderana; tticas polticas.
Sir James Stuart (Inglaterra)
Adam Smith (Inglaterra)
Teoria da fonte de autoridade; i mpodo da
automoo; diferenciao entre gerentes e
oper6rios; especializao.
Princpio de especializao dos operrios;
conceito de controle.
El i Whitney (Estados Unidos) Mtodo cientfico; contabilidade de custos e
controle de qualidade; amplitude administrativa.
James Watt
Mathew Boulton (Inglaterra)
Robert Owen (Inglaterra)
Charles Babboge (Inglaterra)
Procedimentos padronizados de operao;
especificaes; mtodos de trabalho;
planejamento; incentivo salarial; tempos
padres; gratificaes natalinas; auditoria.
Prticas de pessoal; treinamento dos operrios;
planos de cosas para os operrios.
nfase na abordagem cientfica e na
especializao; diviso do trabalho; estudo de
tempos e movimentos; contabilidade de custos;
efeito das cores na eficincia do oper6rio.
Daniel C. McCallum
(Estados Unidos)
Uso do organograma para a estrutura
organizacional; administrao sistemtica em
ferrovias.
Henry Metcolfe (Estados
Unidos)
Arte da Administrao; cincia da
Administrao.
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administrao cientfica; cooperao entre
oper6rios e gerncia; prmios de produo;
princpio de exceo; estudo de tempos e
dt odos; nfase no planeiamento e controle.
1. xodo, cap. 18, v. 13-27.
2. Pradip N.-~handwalla, The Design of Organizations, Nova York, Harcourt Brace Jovano-
vich, Inc., 1977, pp. 170-172.
Ob jetivos deste Captulo
i Mostrar a preocupao com a Administrao desde a
Antiguidade at s sculo XX.
i Alinhar a influncia dos filsofos, da organizao eclesistica,
L da organizao militar e dos economistas liberais no
pensamento administrativo e nas formas de organizao
existentes no passado.
i Mostrar a influncia da Revoluo Industrial e de como ela
i
preparou o terreno para as primeiras tentativas de se construir
I
uma Cincia da Administrao.
i Mostrar a influncia dos pioneiros industriais e dos
empreendedores, cuios esforos individuais criaram as grandes
empresas modernas.
A
histria da Administrao recente. No decorrer da histria da humani-
dade, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionan-
te. Somente a partir do sculo XX que ela surgiu e apresentou um desenvol-
vimento de notvel pujanqa e inovao. Nos dias de hoje a sociedade tpica
dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na
qual a maior parte das obrigaes sociais (como a produo de bens ou servi-
os em geral) confiada a organizaqes (como indstrias, universidades e es-
colas, hospitais, comrcio, comunicaes, serviqos pblicos etc.) que so ad-
ministradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. No final
do sculo XIX, contudo, a sociedade era completamente diferente. As organi-
zaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, arte-
sos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdi-
I 25
cos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm
da esquina etc. Apesar de o trabalho sempre ter existido na histria da huma-
nidade, a histria das organizaes e de sua administrao 6 um captulo que
teve seu incio h pouco tempo. ~i
Influncia dos Filsofos
A Administrao recebeu influncia da Filosofia desde os tempos da Antigi-
dade.' O filsofo grego crates (470 a.C.-399 a.C.), em sua discusso com Ni-
comaquides, expe seu ponto de vista sobre a Administrao como uma ha-
bilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincias2
Plato (429 a.C.-347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates, analisou
os problemas polticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cul-
tural do povo grego. Em sua obra, A Repbli~a,~ expe a forma democrtica de
governo e de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), discpulo de Plato, deu o impulso inicial a
Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafisica, Lgica e Cincias Naturais, abrindo
as perspectivas do conhecimento humano. No livro Poltica, sobre a organiza-
o do Estado, distingue as trs formas de administrao pblica:
1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligar-
quia).
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante os sculos que vo da Antiguidade ao incio da Idade Moderna,
a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupaes distanciadas dos
problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica
Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupa~o
prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental
ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao
como princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
RenDescartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs, conside-
rado o fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu
impulso a Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo
livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denomina-
do mtodo cartesiano, cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar
como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia -
clara e distintamente - aquilo que realmente verdadeiro. Com essa d-
vida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se ape-
nas como certo o que seja evidentemente certo.
I
2. Princpio da Ana'lise ou de Decompusio: Consiste em dividir e decompor
cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e
necessrias a sua adequao e soluo e resolv-las cada uma, separada-
mente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenada-
mente nossos pensamentos e nosso raciocnio, comeando pelos objeti-
vos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passarmos gra-
dualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer recontagens,
verificaes e revises to gerais que se fique seguro de nada haver omi-
tido ou deixado a parte.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da
ordem e do controle, esto contidos nos princpios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679), filsofo poltico ingls, defende o governo
absoluto em funo de sua viso pessimista da humanidade. Na ausncia do
governo, os indivduos tendem a viver em guerra permanente e contlito in-
terminvel para obteno de meios de subsistncia. No livro Leviat, assinala
que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, in-
, I
vestido do poder a ele conferido, impe a ordem, organiza a vida social e ga-
rante a paz. O Estado representa um pacto social que ao crescer alcana as di-
menses de um dinossauro, ameaando a liberdade de todos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolve a teoria do Contrato Social:
o Estado surge de um acordo de vontades. Contrato social um acordo entre
os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual so-
bre todos de um regime poltico, governante ou de um conjunto de regras.
Rousseau assevera que o homem por natureza bom e afvel e a vida em socie-
dade o deturpa.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria
da origem econmica do Estado. O poder poltico e do Estado nada mais do
que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. O Estado vem
a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Ma-
nifesto Comunista, afirmam que a histria da humanidade uma histria da
luta de classes. Homens livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos,
mestres e artesos, em uma palavra, exploradores e explorados, sempre man-
tiveram uma luta, oculta ou manifesta. Marx afirma que os fenmenos hist-
ricos so o produto das relaes econmicas entre os homens. O marxismo foi
a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento
econmico da sociedade, em oposio a ideais metafsicos.
Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribui#ies e
influncias, pois o campo de estudo filosfico passa a se afastar dos proble-
mas organizacionais.
4
I 27
EXERCCIO: A Analista de O&M
Anamaria Montes trabalha como analista de organiza60 e mtodos (O&M) em
uma grande empresa nacional. Como analista de O&M, o trabalho de Anamaria
baseado inteiramente no seguinte mtodo: ela se dedica a duvidar de tudo o que
existe na empresa, analisar e decompor todos os processos existentes, sintetizar e
recompor tais processos de maneira nova e organizada e verificar que nada tenha
sido omitido nesse trabalho. Faa uma correspondncia entre o mtodo de traba-
lho de Anamaria e o mtodo cartesiano.
Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organiza-
o pblica foram se transferindo das instituies dos Estados (como era o
caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e da organi-
zao militar. Essa transferncia se fez lentamente porque a unidade de pro-
psitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e
militar - nem sempre encontrada na ao poltica que se desenvolvia nos
Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou
classe social.
Ik Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou sua organizao,
com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordena-
o funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da
Igreja to simples e eficiente que sua enorme organizao mundial pode
operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade
coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divi-
na ~uper i or . ~ A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo
para as organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passa-
ram a incorporar os princpios e as normas administrativas utilizados pela
Igreja Catlica.
Influncia da Organiza~o Militar
A organizao militar influenciou o aparecimento das teorias da Administra-
o. A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos
da Antiguidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo
qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo das organizaes
militares. A escala hierrquica - ou seja, os escales hierrquicos de comando
com graus de autoridade e responsabilidade - um aspecto tpico da organi-
zao militar utilizado cm outras organizaes. Com o passar dos tempos, na
medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm a
necessidade de se delegar autoridade para os nveis mais baixos da organiza-
**I
o militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general, ao chefiar
seu exrcito, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de
maior alcance e de mbito continental, o comando das operaes exigiu no-
vos princpios de organizao e um planejamento e controle centralizados
1
em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se a centraliza-
o do comando e descentralizao da execuo.
O conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto a pr-
pria guerra. O estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665
com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo
do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior teve sua origem
no sculo XVIII na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).
Para aumentar a eficincia de seu exrcito, criou um estado-maior (stafl para as-
sessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (stafi cuidavam do
planejamento e os de linha se incumbiam da execuo das operaes de guerra.
Os oficiais formados no estado-maior (stafi eram transferidos para posies de
comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experin-
cia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete.5
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que
preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e
aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da hist-
ria militar, nunca deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de
que o haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a
obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente.
O general prussiano Karl von Clausewitz (1780-1831) considerado o
pai do pensamento estratgico. No incio do sculo XIXI escreveu um tratado
sobre a guerra e os princpios de guerra6 e sobre como administrar os exrci-
tos em perodos de guerra. Definiu a guerra como uma continuao da polti-
ca por outros meios. A guerra sempre fora um jogo. Embora cruel e destrui-
dora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma instituio normal da soci-
edade humana e um instrumento racional de poltica. Clausewitz considera-
va a disciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, a or-
ganizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser
cientficas e no apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e
planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
EXERCICIO: A Inspirago de Armando
Armando de Souza um administrador inovador. Na empresa que dirige, Arman-
do implantou uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funcionrios),
uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade, propaganda, pessoal) e
uma coordenao funcional para que todos trabalhem de forma entrosada. Na es-
cala hierrquica, cada diretor ou gerente utiliza o princpio da unidade de coman-
do. Alm disso, criou uma empresa onde os funcionrios reconhecem a autorida-
de e um conjunto de regras necessrio para que todos trabalhem de maneira
I 29
agradvel. Na verdade, ser que Armando realmente inovador? De onde
Armando tirou essas idias?
Influncia da Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplica-
o produo, surgiu uma nova concep@o de trabalho que modificou com-
pletamente a estrutura social e comercial da poca, provocando prohndas e
rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em um lapso de
um sculo, foram maiores do que as mudarqas ocorridas em todo o milnio
anterior. a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que
pode ser dividida em duas pocas distinta^:^
1780 a 1860: 1" Reuoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.
1860 a 1914: 2" Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.
A Revoluo Industrial alcanou todo seu mpeto a partir do sculo XIX.
Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente. A 1" Revoluo
Industrial passou por quatro fases?
1 "fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, em fins do sculo XVIII, com a
mquina de fiar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tear hidrulico
(inventado por Arkwright em 1769), do tear mecnico (criado por Cartwright
em 1785) e do descaroador de algodo (criado por Whitney em 1792), que substi-
turam o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal
ou da roda de gua. Eram mquinas grandes e pesadasimas com incrvel su-
perioridade sobre os processos manuais de produo da poca. O descaroa-
dor de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo,
um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.
2" fase: A aplicao dafora motriz indstria. A fora elstica do vapor desco-
berta por Dnis Pupin no sculo XVII ficou sem aplicao at 1776, quando
Watt inventou a mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, ini-
ciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se converteram em fbri-
cas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.
3" fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina pa-
tronal desapareceram para ceder lugar ao operrio e s fa%ricas e usinas basea-
das na diviso do trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da ativida-
de rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximi-
dades das fbricas provoca a urbanizao.
4" fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navega-
301
o a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras
foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Step-
henson, surgindo a primeira estrada deferro na Inglaterra (1825) e logo depois
nos Estados Unidos (1829) e no Japo (1832). Esse novo meio de transporte
1
propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicao apareceram
com rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico (1835), surge o
selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J seesbo-
arn os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social,
tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocor-
reriam com uma velocidade maior.
A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase: a 2"
Revoluo Industrial, provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do
processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a
inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler.
As caractersticas da 2" Revoluo Industrial so as seg~i nt es: ~
1. Substituio doferro pelo ao como material industrial bsico.
2. Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes
de energia.
!ii
3. Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do traba-
lhador.
4. Crescente domnio da indstria pela cincia.
5. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As vias frreas
so ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na
Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a
produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a pri-
meira experincia com o avio.
6. Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. As firmas de
scios solidrios - formas tpicas de organizao comercial cujo capital
provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam
parte ativa na direo dos negcios - deram lugar ao chamado capitalismo
financeiro, que tem quatro caractersticas principais:
a) Dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies fi-
nanceiras e de crdito, como na formao da United S ta tes Steel Corpo-
ration, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.
b) Formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes
e fuses de empresas.
c) eparao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios.
7. Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
A calma produo do artesanato - em que os operrios se conheciam e
eram organizados em corporaes de oficio regidas por estatutos -, foi substi-
I I 31
tuda pelo regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes
fbricas. Em funo disso, houve uma sbita transformao provocada por
dois aspectos, a saber:
1. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, para produzir com
maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitin-
do a reduo nos custos de produo.
2. Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potncia da mqui-
na a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produo e economia.
O rpido e intenso fenmeno da maquinizao das oficinas provocou fu-
ses de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores e que, aos
poucos, foram crescendo e se transformando em fa%ricas. O operrio foi subs-
titudo pela mquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela
repetio. Com o aumento dos mercados, decorrente da reduo de preos e po-
pularizao dos produtos, as fbricas passaram a exigir grandes contingentes
humanos. A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplifica-
o das operaes, substituindo os ofcios tradicionais por tarefas semi-auto-
matizadas e repetitivas, que podiam ser executadas com facilidade por pes-
soas sem qualificao e com facilidade de controle. A unidade domstica de
produo - a oficina e o artesanato em familia - desapareceu com a sbita e vio-
lenta competio, surgindo um enorme contingente de operrios nas fbricas
trabalhando juntos durante jornadas dirias de trabalho que se estendiam
por 12 ou 13 horas em condies perigosas e insalubres, provocando aciden-
tes e doenas em larga escala. O crescimento industrial era improvisado e
baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migrao de
mo-de-obra se deslocava dos campos agrcolas para os centros industriais,
surge um surto acelerado e desorganizado de urbanizao. Ao mesmo tempo
em que o capitalismo se solidifica, cresce o tamanho de uma nova classe social:
o proletariado. O baixo padro de vida, a promiscuidade nas fbricas e os ris-
cos de graves acidentes e o longo perodo de trabalho em conjunto proporcio-
nou uma interao estreita entre os trabalhadores e uma crescente conscienti-
zao da precariedade das condies de vida e de trabalho e da explorao
por uma classe social economicamente favorecida. As tenses entre a classe
operria e os proprietrios de indstrias no tardaram a aparecer. Alguns
pases passaram a intervir em alguns aspectos das relaes entre operrios e
fbricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo ingls sanciona uma
lei protegendo a sade dos trabalhadores nas indstrias txteis, e a fiscaliza-
o de seu cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos pastores
protestantes e juzes locais. Outras leis esparsas so impostas aos poucos, na
medida em que os problemas vo se agravando.
1,
Com a nova tecnologia dos processos de produo, de construo e funcio-
namento das mquinas, com a crescente legislao destinada a defender e
proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador, a administrao e a ge-
rncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao maior dos
32 proprietrios. A prtica foi lentamente ajudando a selecionar idias e mtodos
I
empricos. O desafio agora era dirigir batalhes de operrios da nova classe
proletria. Em vez de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o pro-
blema era operar mquinas cuja complexidade crescia. Os produtos passa-
ram a ser fabricados em operaes parciais que se sucediam, cada uma delas
entregue a um grupo de operrios especializados em tarefas especficas, es-
tranhos quase sempre as demais outras operaes, ignorando a finalidade da
tarefa que executavam. Essa nova situao contribuiu para apagar da mente
do operrio o veculo social mais intenso, ou seja, o sentimento de estar pro-
duzindo e contribuindo para o bem da sociedade. O capitalista passou a dis-
tanciar-se dos operrios e a consider-los uma enorme massa annima, ao
mesmo tempo em que os agrupamentos sociais nas empresas geravam pro-
blemas sociais e reivindicativos, ao lado de problemas de rendimento do tra-
,
balho. A preocupao dos empresrios se fixava na melhoria dos aspectos
mecnicos e tecnolgicos da produo, com o objetivo de produzir quantida-
des maiores de produtos melhores e de menor custo. A gesto do pessoal e a
coordenao do esforo produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma im-
portncia. Assimda Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma pro-
funda modificao na estrutura empresarial e econmica da poca, no che-
gou a influenciar diretamente os princpios de administrao das empresas
a
ento utilizados. 0 s dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam
ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso.
Alguns empresrios baseavam suas decises tendo por modelos as organiza-
es militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.''
b
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Indus-
trial graas a vrios fatores, como:
a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia.
b) O avano temolgico e a aplicao dos progressos cientficos a produo, a
descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados.
c) A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
r
EXERCCIO: A Defesa de Eliana
Eliana Almeida no se conformava. Todos diziam que a empresa que ela dirigia -
a Dinosaurius - estava vivendo ainda em plena era da Revoluo Industrial.
Alguns at achavam que ela ainda no tinha sado da primeira Revoluo Industri-
al. Eliana achava incrvel receber menes desse tipo. Como voc agiria no lugar
de Eliana?
Influncia dos Economistas Liberais
A partir do sculo XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econmi-
cas centradas na explicao dos fenmenos empresariais (microeconmicos) 33
e baseadas em dados empricos, ou seja, na experincia cotidiana e nas tradi-
es do comrcio da poca. Ao trmino do sculo XVIII, os economistas cls-
sicos liberais conseguem aceitao de suas teorias. Essa reaqo para o liberalis-
mo culmina com a ocorrncia da Revoluqo Francesa. As idias liberais decor-
rem do direito natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. Os bens na-
turais, sociais e econmicos so os bens que possuem carter eterno. Os direitos
econmicos humanos so inalienveis e existe uma harmonia preestabelecida
em toda a coletividade de indivduos. egundo o liberalismo, a vida econmica
deve afastar-se da influncia estatal, pois o trabalho segue os princpios econ&
micos e a mo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o
mercado de matrias-primas ou comrcio internacional. Os operrios, contu-
do, esto merc dos patres, que so os donos dos meios de produqo. A livre
concorrncia o postulado principal do liberalismo econmico.
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os ger-
mes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias." Adam Smith
(1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competi-
co. Embora os indivduos ajam apenas em proveito prprio, os mercados em
que vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir
(por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que
governa o mercado) a alocaqo mais eficiente dos recursos e da produqo,
sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o papel econmico do gover-
no (alm do bsico, que garantir a lei e a ordem) a intewenqo na econo-
mia quando o mercado no existe ou quando deixa de funcionar em condi-
qes satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competiqo livre. Smith j visua-
lizava o princpio da especializaqo dos operrios em uma manufatura de
agulhas e j enfatizava a necessidade de se racionalizar a produqo. O princ-
pio da especializaqo e o princpio da diviso do trabalho aparecem em refe-
rncias em seu livro A Riqueza das Naes,12 publicado em 1776. Para Adam
Smith, a origem da riqueza das naqes reside na diviso do trabalho e na espe-
cializaqo das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que,
mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da
Administrao Cient9ca. Adam Smith reforqou a importncia do planejamento
e da organizaqo dentro das funqes da Administraqo.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da
economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmi-
cas naturais e na livre concorrncia. A livre concorrncia, por seu turno, criou
reas de conflitos sociais intensos. A acumulao crescente de capitais gerou
profundos desequilhios pela dificuldade de assegurar imobilizaqes com
renda compatvel para o funcionamento do sistema. A partir da segunda me-
tade do sculo XIX, o liberalismo econmico comeqou a perder sua influncia,
enfraquecendo na medida em que o capitalismo se agigantou com o despon-
tar dos DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo capitalismo se inicia com
a produqo em larga escala de grandes concentraqes de maquinaria e de
mede-obra, criando situaqes problemticas de organizaqo de trabalho,
34 de concorrncia econmica, de padro de vida etc.
I
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel(1820-1895), criadores do socialis-
mo cien t@o e do materialismo histrico, publicam em 1848 o Manifesto Comunis-
ta, no qual analisam os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade
capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria: o capitalismo
um modo de produo transitrio e sujeito a crises econmicas aclicas devi-
do a suas contradies internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da
sociedade em direo ao modo de produqo socialista e ao comunismo. O
Estado um rgo a servio da classe dominante, cabendo a classe operria
lutar por sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867,
Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia
com base na teoria do valor-trabalho. Assim como Adam Smith e Dmid Ricar-
do, Marx considera que o valor de toda a mercadoria determinado pela
quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la. Como a for-
a de trabalho uma mercadoria cujo valor determinado pelos meios de
vida necessrios subsistncia do trabalhador (como alimentos, roupas, mo-
radia, transporte etc.), se ele trabalhar alm de um determinado nmero de
horas, estar produzindo no apenas o valor correspondente ao de sua forqa
de trabalho (que lhe pago na forma de salrio pelo capitalista), mas tambm
um valor a mais, isto , um valor excedente sem contrapartida, denominado
mais-valia. dessa fonte (o trabalho no-pago) que so tirados os possveis lu-
cros dos capitalistas (sejam eles industriais, comerciantes, agricultores, ban-
queiros etc.), alm da terra, dos juros etc. Assim, enquanto a taxa de lucro -
que a relao entre a mais-valia e o capital total (constante + varivel) neces-
srio para produzi-la - define a rentabilidade do capital, a taxa de mais-valia
-que a relao entre a mais-valia e o capital varivel (salrios) - define o grau
de explorao sobre o trabalhador. Mantendo-se inalterados os salrios (reais),
a taxa de mais-valia tende a elevar-se quando a jornada e/ ou a intensidade do
trabalho aumenta.13 A influncia de Marx foi enorme, tanto por sua obra,
como por sua intensa militncia poltica.
O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do incio do sculo XX
a enveredar pelo caminho do aperfeioamento de todos os fatores de produ-
co envolvidos e sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exerci-
da pelas exigncias proletrias, menos graves se tornam as injustiqas e mais
acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro
dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a
implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho, cujo estu-
do metdico e exposio terica coincidiram com o incio do sculo XX.
Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
%
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no
cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As
condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consoli-
dando.
1 %
Nos Estados Unidos, ao redor de 1820 o maior negcio empresarial fo-
ram as estradas de ferro, empreendimentos privados e que constituram um
poderoso ncleo de investimentos de toda uma classe de investidores. Foi a
partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros
se tomaram populares. As ferrovias permitiram o desbravamento do territ-
rio e provocaram o fenmeno da urbanizao que criou novas necessidades
de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em
um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. -.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa
que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois as em-
presas industriais eram pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em
que dois ou trs parentes conseguiam cuidar de todas as suas atividades
principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias
txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipi-
entes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que
no conhecia a administrao de empresas. O presidente era o tesoureiro, o
comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio
crescia, os agentes se tornavam scios da firma, integrando produo e distri-
buio. Aps 1850, os grandes troncos ferrovirios cobriam todo o mercado
americano do leste urbano e do oeste agrcola. O desenvolvimento ferrovi-
rio e a construo urbana criaram o mercado de ferro e ao. -'
Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. Em 1865,
John D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. Em 1890, Carnegie funda o
truste de ao, ultrapassando rapidamente a produo de toda a Inglaterra.
Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do
cobre e Mello, o truste do alumnio. Logo a seguir, teve incio a integrao
vertical nas empresas. Os "criadores de imprios" (empire builders) passaram
a comprar e a integrar concorrentes, fornecedores ou distribuidores para ga-
rantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham
tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos
imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes de-
mais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo aparece-
ram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam
mais com a fbrica do que com vendas ou compras. As empresas manufatu-
ravam, comprando matrias-primas e vendendo produtos por meio de agen-
tes comissionados, atacadistas ou intermedirios. At essa poca, os empre-
srios achavam melhor ampliar sua produo do que organizar uma rede de
distribuio e vendas.14
Na dcada de 1880, a Westinghouse e a General Electric dominavam o
ramo de bens durveis e criaram organizaes prprias de vendas com ven-
dedores treinados, dando incio ao que hoje denominamos "marketing".
Ambas assumiram a organizago do tipofuncional que seria adotada pela maio-
ria das empresas americanas, a saber:15
1. Um departamento de produo para cuidar da manufatura de fbricas
isoladas.

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