Estratégias Empresariais

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
PS-GRADUAO
NCLEO COMUM - GESTO
MARING-PR
2012
Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos
Professor Me. Jos Renato Lamberti
Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Marketing: Bruno Jorge
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Curso: Silvio Silvestre Barczsz
Assessores Pedaggicos: Marcelo Cristian Vieira, Luclia Leite de Morais
Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda
Canova Vasconcelos.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:

C397 Estratgias empresariais/ Daniel Eduardo dos Santos, Jos
Renato Lamberti, Marcelo Cristian Vieira. Maring - PR, 2012.
90 p.
Ps-Graduao Ncleo Comum em Gesto - EaD.

1. Administrao estratgica. 2. Mensurao. 3 .Balanced
Scorecard (BSC) 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22
ed.658.4012 CIP - NBR
12899 - AACR/2
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
4 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS| Educao a Distncia
5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS | Educao a Distncia
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por
tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de
problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far
grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia
social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto
acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com
o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou
a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia
do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo
Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em
linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer
anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
APRESENTAO
Livro: ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Prezado aluno, primeiramente gostaramos de compartilhar uma frase de Peter Druker, que sintetiza o que
significa planejamento estratgico:
O planejamento estratgico no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes.
Podemos interpretar a afirmao de Druker da seguinte maneira: a deciso de fazer um curso de ps-
graduao hoje implicar em novas oportunidades de trabalho. Vocs esto planejando o futuro.
Planejamento estratgico um termo mal compreendido e muitas vezes mal utilizado, carente por vezes
de uma definio bem elaborada e amplamente aceita. Estratgica, e o planejamento associado a ela,
tem origem que remonta ao seu uso militar no sculo VI. No mundo corporativo, planejamento estratgico
geralmente se refere definio dos planos de avano da organizao no futuro e acompanhamento dos
retornos desejados. O espectro de modelos corporativos e o processo de planejamento estratgico so
amplos, e o termo tem assumido muitas conotaes diferentes nas ltimas dcadas.
Executivos de negcios tm sempre buscado melhorar o desempenho de suas companhias mediante
um planejamento estratgico que produza os resultados esperados. Assim, trataremos de discutir
objetivamente os meios, analisar alguns detalhes relevantes e ainda sinalizar os riscos mais comuns
durante este processo.
Agora, vamos pensar nas empresas que esto inseridas em um ambiente global e com uma concorrncia
acirrada, em que as que tiverem vantagem competitiva sero as mais bem reconhecidas no mercado.
Neste contexto, o planejamento estratgico, isto , estar frente das concorrentes questo de
sobrevivncia para as empresas atuais.
Deste modo, esta obra apresentar casos prticos de empresas modernas, com o intuito de facilitar o
entendimento dos assuntos que consideramos importante.
Dividimos o livro em 3 unidades:
(a) a parte 1 que deu nfase ao processo de administrao, as principais ferramentas de diagnstico
estratgico e alianas estratgicas. Podemos dizer que esta unidade a raiz da nossa rvore de
aprendizado.
(b) a parte 2, que demonstra a importncia do ato de se planejar, a formulao e o desenvolvimento da
estratgia e o grande desafio de se elaborar o planejamento estratgico em empresas familiares.
(c) a parte 3 demonstrar como o controle que ocorre dentro das empresas um mtodo importante para
a gerao de informaes de cunho estratgico, alm de demonstrar alguns modelos de mensurao de
desempenho.
Deste modo, ns, professores-autores, esperamos que voc saboreie este livro, escrito com aprofundamento
terico e prtico, para que seja utilizado em sua vida profissional.
Um forte abrao,
Daniel, Jos Renato e Marcelo.
SUMRIO
UNIDADE I
ESTRATGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA
MISSO E VISO 15
FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXLIO 19
MODELO VRIO 30
UNIDADE II
ESTRATGIA ORIENTANDO O FUTURO: PROSSEGUINDO PARA O ALVO
FORMULAO DA ESTRATGIA: DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE 41
A VISO 46
ANLISE DO AMBIENTE 52
PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS FAMILIARES 62
OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES 62
OS OBSTCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR 67
UNIDADE III
O CONTROLE OPERACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA CRIAO
DE MODELOS DE MENSURAO DE VALOR
MODELO DE MENSURAO 74
CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAO ESTRATGICA 74
MODELO CONTBIL 76
UTILIZAO DO INDICADOR EVA: CRIAO DE VALOR PARA UMA EMPRESA 77
CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA 79
BALANCED SCORECARD (BSC) 80
GOVERNANA CORPORATIVA 84
CONCLUSO 88
REFERNCIAS 89
UNIDADE I
ESTRATGIA E O PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Objetivos de Aprendizagem
Defnir conceitos e descrever processos de administrao estratgica.
Descrever as dimenses do ambiente geral com que uma empresa se depara e como ele pode afetar
suas oportunidades e ameaas.
Demonstrar algumas ferramentas e instrumentos de auxlio.
Compreender sobre as Alianas estratgicas, fuses e aquisies.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Misso, Viso e Objetivo
Anlise externa e interna
Ferramentas e instrumentos de auxlio
Alianas estratgicas, fuses e aquisies
INTRODUO
Muitos concordam que a habilidade de uma empresa em sobreviver e prosperar depende principalmente
da escolha e da implementao de uma boa estratgia, porm o que estratgia? Como escolher ou
definir uma? O que constitui uma boa estratgia?
Bom, para respondermos essas e outras perguntas, primeiramente, teremos que compreender melhor e
verificar o que outros os autores comentam sobre o assunto.
Conforme veremos nesta primeira unidade, o processo de administrao estratgica inicia quando uma
empresa identifica sua misso, ou sua finalidade de longo prazo, depois passa pelas anlises interna e
externa, onde a empresa identifica suas ameaas, oportunidades, fraquezas e foras organizacionais.
Como forma de auxiliar essas anlises, iremos abordar algumas das ferramentas e instrumentos
administrativos como, por exemplo, benchmarking, anlise SWOT, cinco foras de Porter, Ansoff e BSC.
E, por fim, iremos abordar as alianas estratgicas, fuses e aquisies como forma de criar valores ao
explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaas, assim como tambm solucionar seu ponto fraco
e potencializar seu ponto forte.
MISSO E VISO
O primeiro passo, a saber, que a estratgia no comea do nada, ela deve ter um propsito e estar de
acordo com as estruturas da empresa.
Costa (2007) explica dizendo que para construir um prdio, uma ponte ou uma grande obra, necessrio
alicerar muito bem o terreno. No projeto e na construo do futuro de uma organizao, isso no ser
diferente. A diferena que o alicerce estratgico de uma organizao chamado de propsito (misso,
viso valores etc.), ou seja, podemos perceber que uma boa estratgia empresarial comea pelo seu
autoconhecimento.
Desta forma, conforme podemos verificar na figura a seguir, Barney e Hesterly (2011) comentam que o
processo de administrao estratgica comea quando uma empresa define sua misso.
Anlise
Externa
Misso Objetivos Escolha Implementao Vantagem
Estratgica Estratgica Competitiva
Anlise
Interna
Figura 1: Processo de administrao estratgica
Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
Misso: o propsito, a razo de ser da organizao; representa um horizonte no qual a empresa decide
atuar e vai entrar em cada negcio que aparece nesse horizonte (OLIVEIRA, 2007).
Muitas empresas (normalmente as novas) ainda no refletiram formalmente sobre qual ou deveria ser a
misso da organizao e em sua formulao a misso deve responder a perguntas, como:
Por que a organizao existe?
Qual o seu propsito e qual ele deveria ser?
Qual a natureza do negcio da empresa?
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
Quadro 1: Conceitos sobre Misso:
Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo,
significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios
para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa (Philip
Kotler).
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso.
Uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e tornar possveis, claros e realistas os
objetivos da empresa (Peter Drucker).
Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa mas voc aprender muito ao tentar
escrev-la (S. Tilles).
Junto ao conceito de Misso, Costa (2007) acrescenta o conceito da Viso, que para ele os dois conceitos
so fundamentais e esto intimamente ligados entre si. Enquanto a Misso resulta de uma reflexo sobre
a razo da sua existncia, a Viso procura descrever o que a organizao quer ser no longo prazo, est
mais relacionada com a imagem, em como ela gostaria de se ver no futuro.
Conceitos sobre Viso:
Modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel para a
organizao (Costa).
Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro (Hart).
Idealizao de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras).
Limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla (Oliveira).
Objetivos
Seguindo o processo de administrao estratgica citado anteriormente, nos deparamos com os
objetivos. Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo
pretende atingir, ele est relacionado com o fim, com o resultado final. Sendo assim, Oliveira (2007) define
objetivo como o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se
pretende alcanar mediante esforo extra.
Para que um objetivo obtenha alto nvel de qualidade, Barney e Hesterly (2011) explicam que extremamente
importante que ele esteja conectado aos elementos da misso da empresa, desta forma fica mais fcil
acompanh-lo e medi-lo ao longo do tempo.
Sendo assim, uma adequada administrao comea com o estabelecimento ou, pelo menos, com a
compreenso ntida dos objetivos a serem alcanados. Para serem teis, os objetivos devem ser mais
do que palavras, devem ter significados concreto para os executivos, com a finalidade de obter sua
participao e comprometimento de forma real, efetiva e contnua (OLIVEIRA, 2007).
Declarao de misso da 3M
Nossos Valores:
Resolver Problemas de forma inovadora
Satisfazer nossos clientes com tecnologia inovadora e qualidade, valor e servios superiores.
Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento global sustentado.
Respeitar nosso ambiente social e fsico ao redor do mundo.
Valorizar e desenvolver a diversidade de talentos, iniciativas e capacidade de liderana de nossos funcionrios.
Conquistar a admirao de todos aqueles que estejam associados 3M no mundo todo.
Fonte: Cortesia da 3M Company apud Barney e Hesterly (2011).
Considere, por exemplo, a declarao de misso da 3M citada anteriormente. Essa declarao enfatiza a
importncia de encontrar produtos inovadores e produzir altos retornos para os acionistas. No entanto,
igualmente possvel associar objetivos especficos a cada elemento da declarao de misso como, por
exemplo, para a misso do investidor, possveis objetivos podem incluir: crescimento em ganho por ao
em mdia de 10 por cento ou mais ao ano, retorno de capital empregado de 27 por cento ou mais, pelo
menos 30 por cento de vendas advindos de produtos que no tenham mais de quatro anos, e assim por
diante (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Anlise externa e interna
As prximas fases do processo de administrao estratgica anlises externa e interna ocorrem
mais ou menos simultaneamente. Sendo assim, nesta fase ns teremos que compreender como anda o
funcionamento interno da empresa e como est o ambiente externo que a rodeia, ou seja, descobrir o que
est certo e o que est errado.
Esse processo de anlise apresenta determinados componentes que, segundo Oliveira (2007), so:
Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a
empresa, em relao a seu ambiente.
Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa, em relao a seu ambiente.
Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condi-
es favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies
desfavorveis para a mesma.
Ao conduzir uma anlise externa, a empresa identifica as principais ameaas e oportunidades em seu
ambiente competitivo. Costa (2007) comenta que a experincia tem mostrado que os fatores externos
proporcionam mais fatores que interferem no sucesso da empresa do que o interno, pois o ambiente
externo, tal qual a temperatura ou o clima, podem trazer muitas surpresas e intempries. Desta forma, a
escolha de uma estratgia depender dessa compreenso. A seguir, apresentam-se alguns exemplos de
como o ambiente externo pode influenciar e afetar uma organizao:
Uma nova legislao tributria pode representar um acrscimo de custo para determinado setor, en-
quanto os incentivos importao podem favorecer o ingresso de empresas estrangeiras ou de pro-
dutos importados.
A proibio do uso de determinados materiais pode inibir a atuao de fornecedores da organizao,
e mesmo sua atuao.
A inovao pode criar novas perspectivas para esses fornecedores e, por consequncia, para a orga-
nizao.
J a anlise interna ajuda a empresa a identificar suas foras e fraquezas organizacionais. Diz-se que
conhecer os outros mais fcil do que conhecer a si prprio, e para muitos o autoconhecimento parece
uma tarefa praticamente impossvel (COSTA, 2007). Apesar da dificuldade, esse conhecimento ajuda a
entender quais de seus recursos e capacidades sero fontes mais provveis de vantagens competitivas e
quais sero as fontes menos provveis dessas vantagens.
Por fim, Barney e Hesterly (2011) descrevem que essa anlise pode ser usada por empresas para
identificar as reas de sua organizao que requerem melhorias e mudanas.
Todo esse processo de anlises nada mais do que descobrir os pontos fortes e fracos (interno) da
empresa e quais ameaas e oportunidades existem no seu ambiente externo.
muito importante ressaltar que, ao se fazer um diagnstico na empresa, assim como explica Oliveira
(2007), este deve ser feito da forma mais real possvel, pois toda a tomada de deciso ser feita por meio
dessas informaes coletadas, e uma informao ou tomada de deciso errada nessa fase prejudicar
todo o resto do processo.
FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE AUXLIO
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo de anlise o benchmarking.
Benchmarking: um processo interativo para com as realidades ambientais para avaliao do desempenho
corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificao de reas de aperfeioamento e
mudana nas empresas (LEIBFRIED e MCNAIR, 1994 apud OLIVEIRA, 2007).
Constitui-se em confrontar caracterstica de produtos, servios e processos da organizao em relao
ao de outras tidas como inovadora ou das melhores prticas, em um esforo de aprender melhores
formas de conduzir o negcio (TAVARES, 2005).
Identificao de organizaes que se destacam na execuo de uma funo e uso de suas prticas como
referncia para melhorias (CHURCHILL, 2010).
De forma resumida, o benchmarking pode ser considerado como o processo de copiar o que os outros
esto fazendo e fazer o mesmo para a sua empresa, porm de forma melhorada.
Voc pode, por exemplo, pegar um produto feito pelo seu concorrente, analis-lo e trazer para o seu
produto o que h de melhor encontrado no produto do concorrente.
Lembrando que essa cpia no precisa ser necessariamente a atividade-fim da empresa, pode ser uma
atividade secundria.
Vamos supor que voc seja proprietrio de um salo de beleza e voc gostaria de implantar um programa
de fidelidade, parecido com o existente em um determinado posto de combustvel. Sendo assim, voc
vai at a este posto de combustvel e verifica como o funcionamento do programa e quais suas
caractersticas, para ento traz-lo a sua empresa e adapt-lo a sua realidade.
Pontos positivos do benchmarking:
Serve como um guia para que as pessoas possam mudar seus velhos pressupostos.
til para queimar etapas, mas sua proposta apenas para igualar prticas.
uma fonte de informao e gera ideias.
til para obter informaes de produtos existentes, mas no para novos.
Pontos negativos do benchmarking:
Sua adoo deve ser vista com cuidados.
Pode inibir o pensamento inovador.
Nem sempre o caminho trilhado por uma organizao poder ser o caminho indicativo de sucesso
para a outra.
Anlise SWOT
Outra ferramenta que irei apresentar a voc a Anlise SWOT, onde, segundo Wright (2000), o objetivo
da anlise possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades
do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais. O autor ainda comenta que a anlise til para
revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos, pois a empresa deve tentar enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos
fracos.
O conceito de SWOT composto pelos seguintes aspectos:
Interno:
S Strengths (Foras)
W Weaknesses (Fraquezas)
Externo:
O Opportunities (Oportunidades)
T Threats (Ameaas)
Figura 2: Modelo Matriz SWOT
Fonte: Matos (2007)
Figura 3: Modelo Matriz SWOT e os tipos de direcionamento estratgico
Fonte: Matos (2007)
Nas condies internas, esto as foras e fraquezas, que correspondem a recursos, habilidades, posio
de mercado, patentes, capital humano entre outros.
As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho como, por exemplo, mtodos de produo
obsoletos, carncia de recursos tecnolgicos, polticas de incentivos inadequadas, entre outros fatores
podem comprometer o desempenho da empresa (TAVARES, 2005)
Nas condies externas, verificam-se as oportunidades que a empresa pode usar para melhorar seu
desempenho e ameaas que podem afet-la adversamente. Tavares (2005) cita como exemplo a
conscientizao de parcelas da sociedade sobre a sustentabilidade ou conservao do meio ambiente.
Essa mudana pode ser uma grande oportunidade para algumas empresas, mas tambm pode ser uma
ameaa para outras.
Para entendermos melhor esse exemplo, vamos supor que voc atue no ramo de higiene pessoal e
produz sabonetes, xampus e cremes em geral. Ao perceber a mudana de preferncia da sociedade por
produtos sustentveis, voc modifica as embalagens de seus produtos por papis reciclados e busca
novas formas de produo mais limpa. Desta forma, voc se aproveitou de uma oportunidade que surgiu
no mercado e se diferenciou dos demais.
Agora, vamos supor que voc no possua capital, conhecimento ou tecnologia suficiente para fazer as
mudanas nas embalagens conforme citadas anteriormente, sendo assim, aquela que seria uma grande
oportunidade para sua empresa, se tornar uma grande ameaa, pois os clientes deixaro de comprar
seus produtos, preferindo produtos sustentveis, e os seus concorrentes que por ventura conseguirem se
diferenciar o deixaro para trs.
As cinco foras de Porter
O professor e pesquisador Micheal Porter desenvolveu em 1979 um modelo conhecido como as Cinco
Foras de Porter, que ajuda os gerentes a avaliarem e analisarem a concorrncia em seu setor. Esse
entendimento fundamental para o desenvolvimento da estratgia, pois possibilita analisar o grau de
atratividade existente em um setor da economia.
Segundo Harrison (2005), Porter descreveu a forma como o poder econmico dos clientes e fornecedores
influenciam na capacidade da empresa em atingir seu sucesso.
Figura 4 - Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael Porter
Vejamos, agora, uma explicao mais detalhada do que representa cada uma das foras competitivas.
Ameaa dos novos entrantes
A primeira ameaa ambiental identificada no modelo a ameaa dos novos entrantes, ou seja, so as
empresas que iniciaram recentemente ou vo iniciar suas operaes em um determinado setor.
Barney e Hesterly (2011) trazem como exemplo a Barnes e Nobles.com e a Bordes.com, que para a
empresa Amazon.com so novos entrantes no negcio de compra de livros online. Em grande parte, a
Amazon inventou essa maneira de vender livros, e tanto a Barnes e Nobles quanto a Bordes entraram
nesse ramo.
Outro exemplo mencionado, pelos autores foi que para a ESPN, no setor de canais de esporte na TV,
a rede FOX Sports Regional Network um novo entrante. Ela consiste em vrios canais regionais de
esportes que transmitem eventos nacionais e regionais, noticirios e programas de entretenimento sobre
esportes.
A entrada de novos concorrentes aumenta o nvel de competitividade e foram as empresas mais antigas
a modificarem suas posturas. Porm, ao entrar nesse novo setor, as novas empresas se deparam com
algumas barreiras, ou seja, fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor.
Vejamos agora algumas dessas barreiras citadas por Harrison (2005):
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas existentes j
possuem grandes processos produtivos e so mais eficientes, desta forma conseguem reduzir seus
custos, ao contrrio das novas empresas, que tm que comear a vender aos pouco para depois comear
a crescer.
- Exigncia de Capital: so os custos associados ao incio da empresa, ou seja, uma restrio financeira
que se refere necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio.
um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor.
- Diferenciao de produtos/servios: em alguns segmentos, as empresas j estabelecidas tm uma
base de clientes fiis, que h muitos anos tm contato com o produto. Imagine a dificuldade em concorrer
com a GM, Ford ou Toyota no ramo automobilstico.
- Acesso aos canais de distribuio: as novas empresas, a princpio, possuem dificuldade em distribuir
seus produtos, pois muitas vezes os canais de venda so limitados, quanto mais as empresas atuais
estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas
ganharem espao. Grandes empresas como a Procter & Gamble podem lanar novos produtos e atingir
todo o mercado, devido as suas redes de distribuio. J os novos concorrentes descobriro que quase
impossvel fazer um lanamento que atinja todo o mercado.
Rivalidade entre as empresas existentes
Conforme vimos, novos entrantes so uma ameaa considervel habilidade das empresas em manter
ou melhorar seu nvel de desempenho, porm no a nica. De acordo com Barney e Hesterly (2011),
uma segunda ameaa ambiental a intensidade da competio entre os concorrentes diretos da empresa.
Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, em um mesmo
mercado que a organizao em questo.
Tanto a Barnes e Nobles.com, quanto a Bordes.com tornaram-se rivais da Amazon.com, redes como a
NBC, Fox e TNN, para citar algumas, so todas rivais da ESPN.
Essa rivalidade ameaa as empresas, reduzindo seus lucros como, por exemplo, altos gastos com
publicidade, pesquisa, lanamentos e descontos nos produtos. Para visualizar melhor esse item, analise as
aes que empresas de telefonia mvel do pas fazem para atrair novos clientes. Elas fazem propagandas?
Elas baixam o valor da prestao de seus servios? Criam servios ou planos diferenciados?
Ameaa de produtos ou servios substitutos
Uma terceira ameaa ambiental da estrutura de cinco foras so os substitutos. Segundo Barney e Hesterly
(2011), os produtos/servios oferecidos pelos concorrentes no so os mesmos produtos/servios que
voc oferece, mas atendem mesma necessidade, porm de maneira diferente. Para a Amazon.com, a
Barnes & Nobles.com e a Bordes.com so substitutos direto, j a televiso um substituto indireto, pois
com a popularizao das suas programaes, as pessoas deixam de comprar livros para ficar assistindo
aos programas. J a ESPN concorre indiretamente com os cadernos de esporte nos jornais e a ida em
eventos esportivos. E, por fim, os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de
vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios.
Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio devem ser observados com ateno
especial.
Poder de barganha dos fornecedores
A quarta ameaa ambiental so os fornecedores. Fornecedores? Como assim? Ento, os fornecedores
disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matrias-primas, mo de obra e outros bens
essenciais. Sendo assim, se eles aumentarem os preos ou reduzirem a qualidade de seus suprimentos,
a empresa pode ser ameaada. Por isso que a quantidade de fornecedor existente no mercado
fundamental, pois quanto menos fornecedores existentes, mais ameaadas as empresas esto devido ao
seu poder de barganha (BARNEY E HESTERLY, 2011).
Podemos verificar que em outros momentos os fornecedores tambm tm maior poder de barganha,
quando os produtos so exclusivos, diferenciados e o custo para trocar de fornecedor muito alto; ou
quando o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Quadro 2: Indicadores da ameaa de fornecedores em um setor
1. Setor de fornecedores dominado por um nmero pequeno de empresas.
2. Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados.
3. Fornecedores no so ameaados por substitutos.
4. Fornecedores ameaam a integrao vertical para a frente.
5. As empresas no so clientes importantes para os fornecedores.
Fonte: Barney e Hesterly (2011).
Para a Amazon, editoras e autores dos livros so cruciais, j para a ESPN podemos citar como fornecedores
os campeonatos e as personalidades que participam de seus programas.
Com estas questes em vista, cabe empresa identificar a sua atual relao com seus principais
fornecedores.
Poder de barganha dos compradores
Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem
para reduzir os lucros dela. Desta forma, os compradores so a ltima ameaa ambiental (BARNEY e
HESTERLY, 2011).
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes
para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores
sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preo e a qualidade.
Seguem algumas das caractersticas a se observar quando analisamos o poder de barganha dos
compradores.
Quadro 3: Indicadores da ameaa de compradores em um setor
Nmero pequeno de compradores.
1. Os produtos vendidos so indiferentes e padronizados.
2. Os produtos vendidos so uma porcentagem signifcativa dos custos fnais de um comprador.
3. Os compradores no esto obtendo lucros econmicos signifcativos.
4. Os compradores ameaam a integrao vertical para trs.
Fonte: Barney e Hesterly (2011).
Figura 5: Exemplo resumido das cinco foras no setor de cerveja
Fonte: Harrison (2005)
Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Segundo Igor
Ansoff, na dcada de 1950, as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1990).
As empresas que visavam ao lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os
outros tipos de organizao.
A Matriz Ansoff uma ferramenta indispensvel dentro de uma organizao que necessita de planejamento
e estratgia para crescer e conquistar mercados, seja com novos produtos, ou com reforo nas vendas
dos produtos j existentes.
As decises estratgicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleo do
composto de produtos que a empresa produzir, e dos mercados nos quais os vendero.
Nesse contexto, os vetores de crescimento especificam a direo dos negcios futuros da empresa e
apresentam duas dimenses, mercado e produto, e sobre essas duas dimenses, quatro estratgias
podem ser formadas conforme se pode verificar na figura a seguir:
Figura 6: Matriz Ansoff
Fonte: <www.portaldomarketing.com.br>
A Penetrao de Mercado indica a direo de crescimento por meio do aumento na participao nos
mercados atuais para os produtos j existentes. Exemplo: aumentar a frequncia no uso do produto,
aumentar a quantidade consumida, ou encontrar novas aplicaes do produto para os atuais usurios
(ANSOFF, 1990).
O Desenvolvimento de Mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da
empresa. Isso pode ser conseguido. Exemplo: por meio de expanso geogrfica ou pela busca de novos
segmentos-alvo (ANSOFF, 1990).
O Desenvolvimento de Produtos cria novos produtos, ou gera aperfeioamentos que alterem a
percepo nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuao
da empresa. Exemplo: desenvolvimento de produtos de nova gerao, ou pela adio de qualidades no
produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990).
A Diversificao especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados so novos para a empresa.
Envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Enfim, essa matriz tem como caracterstica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das
unidades de negcio, deixando claro que as estratgias da organizao tero um impacto significante
nas aes tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas, sero o fator determinante para um
sucesso mais prximo e focado.
MODELO VRIO
Caro aluno, conforme Barney e Hesterly (2011), o modelo VRIO uma sigla que representa quatro
conceitos fundamentais que consideramos na anlise da vantagem competitiva de uma empresa. VRIO
significa: Valor, Raridade, Imitabilidade e da Organizao, descritas como:
Valor: os recursos e as capacidades permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa ou
neutralize uma ameaa externa?
Sony x Kodak
Sony: utilizou todos os seus recursos e capacidades para explorar oportunidades, inclusive videogames,
cmeras digitais, computadores e perifricos, computadores de mo, udio e vdeo.
Kodak: na contramo a Kodak se especializou em um nico produto, no explorando suas oportunidades.
Em 19 de janeiro de 2012 fez um pedido de concordata para reorganizar seus negcios.
Raridade: quantas empresas concorrentes j possuem determinados recursos e determinadas
capacidades valiosas?
Record x Globo
A Record em 2011 transmitiu com exclusividade o Pan de Guadalajara. Bateu a Globo em diversos
horrios e se afirmou como a rede de televiso que mais cresce no Brasil.
Imitabilidade: as empresas que no possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem
de custo para obt-lo ou desenvolv-lo em relao s empresas que j o possuem?
Rider X Havaianas
Em 2010 a Grendene, investiu em sua marca Rider para disputar o mercado de chinelos com a lder
Havaianas.
Da Organizao: a empresa est organizada para explorar o mximo o potencial competitivo de seus
recursos e suas capacidades?
Fbrica Resende da VW: nibus e Caminhes
Fonte: <http://www.volkswagen.com/br/pt/Volkswagen_do_Brasil/historia_da_volkwagen/fabricas_brasil/
resende__rj.html>.
Localizada na cidade de Resende (RJ), a 150 km do Rio de Janeiro e 250 km de So Paulo. Ocupa uma
rea de 1 milho de metros quadrados, com 110 mil metros quadrados de rea construda.
A capacidade de produo de 175 caminhes e nibus por dia. A empresa oferece ao mercado domstico
uma linha completa de produtos, com quinze modelos de caminhes com motorizao eletrnica e oito
modelos mecnicos, de 5 a 45 toneladas. Atualmente, a linha de chassis para nibus conta com nove
modelos que tambm so exportados para 30 pases, entre eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolvia,
Colmbia, Venezuela, Paraguai, Equador, Repblica Dominicana, Costa do Marfim, Nigria e Arbia
Saudita.
Segue abaixo uma figura do modelo VRIO. Pode ser utilizado em qualquer empresa.
Figura 7: Modelo Vrio
Fonte: Barney e Hesterly (2011)
Veja o que foi escrito na revista Exame em 26/06/2011:
Os quatro erros capitais da Kodak
Nas ltimas duas dcadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de viso do alto escalo de uma
empresa pode ser fatal para os negcios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucion-los.
1 - Ignorar as mudanas do mercado
Desde o incio dos anos 90, o fm do flme fotogrfco era visto como questo de tempo. A Kodak tentou negar
essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negcios inalterado.
O que foi feito?
Nos ltimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependncia dos produtos de fotografa tradicional,
um negcio que, apesar de decadente, ainda o mais lucrativo da empresa.
2 - Hesitar ao adotar novas tecnologias
A primeira cmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar
esse negcio a srio, quando o mercado j estava tomado pelos concorrentes.
O que foi feito?
A empresa deu uma forte guinada em direo s cmeras digitais e se tornou lder nos Estados Unidos em 2003.
Hoje, esse um negcio pouco promissor em razo das margens reduzidas.
3 - Desprezar a inovao
A Kodak sempre foi prdiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No en-
tanto, a maioria das inovaes fcava na gaveta ou era licenciada a terceiros.
O que foi feito?
Antigas inovaes da empresa, como as telas de LED e sistemas de impresso com jato de tinta, foram recupe-
radas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos.
4 - Manter uma estrutura fossilizada
Uma das heranas negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na
tomada de decises. Isso atrasou dramaticamente as mudanas na empresa.
O que foi feito?
Uma das prioridades da reestruturao foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje,
60%dos funcionrios da Kodak tm menos de trs anos de empresa.
Atividade
Voc possui alguma mquina Kodak em casa?
Voc possui alguma mquina Sony em casa?
Voc compraria uma mquina Sony ou Kodak? Justifque a sua resposta..
Alianas estratgicas, fuses e aquisies
Assim como todas as ferramentas apresentadas at o momento, as alianas estratgicas, fuses e
aquisies criam valores ao explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaas, como tambm
solucionar seu ponto fraco e potencializar seu ponto forte.
A primeira a ser abordada a aliana estratgica, tal estratgia at a dcada de 1990 era rara exceto nos
setores de entretenimento. Barney e Hesterly (2011) nos conta que s a partir dessa dcada que ela se
tornou mais comum, para se ter uma ideia entre 2000 a 2001 mais de 20 mil alianas foram criadas em
todo mundo, e em 2006 tanto a General Motors (GM) quanto a Ford estavam considerando as alianas
como meio de ajudar a solucionar seus problemas econmicos.
Uma aliana estratgica existe sempre que duas ou mais organizaes independentes cooperam no
desenvolvimento, na produo ou na venda de produtos ou servios (BARNEY e HESTERLY, 2011).
Figura 8: Tipos de aliana estratgica
Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
Conforme visto na figura, as alianas estratgicas podem ser agrupadas em trs categorias amplas:
aliana sem participao acionria, aliana com participao acionria e joint-venture.
Aliana sem participao acionria: as empresas parceiras concordam em trabalhar juntas para
desenvolver, produzir ou vender produtos e servios, mas no assumem posio de participao acionria
uma da outra e nem formam unidade organizacional independente. muito comum nesse tipo de aliana
o surgimento de acordos como o de licenciamento (a empresa permite que outras usem seu nome ou sua
marca para vender o produto), o de fornecimento (empresa concorda em fornecer para outras empresas)
e o de distribuio (a empresa aceita distribuir e vender os produtos da outra empresa).
Aliana com participao acionria: por meio de suas parcerias, as empresas afirmam acordos com
participao acionria uma da outra, ou seja, as empresas compram aes umas das outras. Barney e
Hesterly (2011) citam o exemplo da GM, que quando comeou a importar carros pequenos pela Isuzu,
alm delas terem firmado acordos de fornecimento, a GM adquiriu 34,2 por cento das aes da Isuzu.
Essas alianas tambm so comuns no setor de biotecnologia, grandes empresas farmacuticas como a
Pfizer e a Merck possuem participao acionria em vrias empresas de biotecnologia.
Joint-venture: as empresas fazem a parceria e criam uma empresa legalmente independente na qual
investem e compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Como exemplo podemos citar a AT&T e
a BellSouth com a joint-venture Cingular, uma das maiores empresas de telefone celular dos Estados
Unidos. H tambm a joint-venture entre a General Etectric (GE) e a SNECMA (uma empresa de produtos
aeroespaciais francesa) uma das lderes mundiais na fabricao de motores a jato para aeronaves
comerciais.
De acordo com as trs categorias vistas, a aliana estratgica pode ser uma fonte de vantagem competitiva
sustentvel, onde a raridade das alianas depende no apenas do nmero de empresas que desenvolvem
a aliana, mas tambm dos benefcios que elas iro obter.
Outra forma de se tonar competitiva se d por meio da fuso ou da aquisio. Fuses e aquisies
segundo Barney e Hesterly (2011), so uma maneira comum de uma empresa alcanar seus objetivos,
porm em alguns casos difcil gerar lucros econmicos. Uma das fortes concluses empricas no campo
da administrao estratgica e finanas que, em mdia, os acionistas de empresa-alvo das fuses e
aquisies ganham dinheiro, enquanto os acionistas das empresas compradoras normalmente ficam no
empate.
Os termos fuses e aquisies so geralmente usados, mas no so sinnimos. Vamos ver o que os
autores Barney e Hesterly (2011) falam sobre isso:
Uma empresa faz aquisio quando compra uma segunda empresa. A forma dessa compra pode variar
como, por exemplo, uma empresa compradora pode adquirir a totalidade dos ativos de uma empresa-
alvo, pode adquirir uma participao majoritria (maior que 51 por cento) entre outras.
Essa aquisio pode tambm ter diversas dimenses, como aquisio amigvel (quando a gerncia
da empresa comprada aceita), aquisio no amigvel (quando a gerncia da empresa comprada no
aceita e no quer ser comprada). Normalmente, a aquisio acontece com grandes empresas adquirindo
empresas menores, como no caso da Microsoft que muito maior do que o seu alvo de aquisio, a
Yahoo.
Agora quando os ativos das duas empresas possuem tamanhos semelhantes, essa transao
chamada de fuso. Entretanto, normalmente, as fuses no so amigveis. Em uma fuso, a primeira
empresa adquire certa porcentagem dos ativos de uma segunda empresa que, por sua vez, adquire
simultaneamente certa porcentagem dos ativos da primeira. Vejamos o exemplo da DaimlerChrysler que
foi criada pela fuso da Daimler-Benz (fabricante do Mercedes-Benz) com a Chrysler.
Embora fuses geralmente comecem como uma transao entre empresas do mesmo porte, elas sempre
evoluem para uma condio em que uma empresa mais dominante na administrao do que a outra.
A maioria dos observadores acredita que a Daimler (a parte alem da DaimlerChrysler) se tornou mais
dominante da administrao da empresa combinada do que a Chrysler (a parte norte-americana).
Em outras palavras, embora fuses geralmente comecem como algo diferente de aquisies, acabam
assemelhando-se mais a aquisies do que a fuses propriamente ditas (BARNEY e HESTERLY, 2011).
CONSIDERAES FINAIS
A estratgia de uma empresa constituda/formulada para proporcionar vantagens competitivas, e quando
as informaes e teorias so baseadas em premissas e hipteses consistentes com a verdadeira evoluo
da concorrncia do setor, a estratgia ter maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.
Para que essas informaes sejam confiveis e reais, a empresa dever conduzir uma anlise em seu
ambiente competitivo antes de fazer a escolha da estratgia. Modelos como as cinco foras de Porter,
anlise SWOT, Benchmarking so ferramentas importantssimas para o auxlio dessa escolha. Aps toda
essa anlise a empresa poder optar pela aliana estratgica, com o intuito de melhorar o desempenho
de suas operaes atuais, melhorar em ambiente competitivo e facilitar a entrada em mercado e setores.
Outra estratgia que pode ser adotada so as aquisies e fuses com outras empresas, inclusive as
concorrentes, que em sua grande maioria criam valores e podem gerar lucros econmicos.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Um ex-colega de faculdade liga para voc pedindo um emprstimo de 10 mil reais para que ele possa
abrir uma pizzaria em sua cidade natal. Para justifcar o pedido, ele argumenta que deve haver uma
demanda signifcativa por pizza e outros lanches rpidos em sua cidade, uma vez que j existem mui-
tos desses restaurantes l, e todo ms abrem trs ou quatro outros novos. Ele tambm argumenta que
a demanda por comida de convenincia continuar a crescer e aponta o grande nmero de empresas
que agora vendem comida congelada nos supermercados. Voc emprestaria o dinheiro para ele? Por
qu? Justifque a sua resposta.
2. De acordo com o modelo de cinco foras, uma ameaa potencial em um setor so os compradores.
Entretanto, a menos que os compradores estejam satisfeitos, eles tendem a buscar satisfao em
outro lugar. O fato de os compradores serem uma ameaa pode ser conciliado com a necessidade de
satisfaz-los?
3. Polticas governamentais podem ter um impacto signifcativo na lucratividade mdia das empresas de
um setor, no entanto o governo no includo como uma ameaa potencial no modelo de cinco foras.
Esse modelo poderia ser expandido para incluir o governo, tornando-o um modelo de seis foras?
Justifque a sua resposta.
Ttulo: A Arte da Guerra - Os Treze Captulos Originais
Autor: Sun Tzu
Editora: Jardim dos Livros
Ano: 2006
Edio: 1
Nmero de pginas: 184
Categoria: Administrao / Administrao Geral
A Arte da Guerra um dos clssicos mais infuentes do pensa-
mento oriental sobre estratgia. Esta a edio completa que
nos traz com excelncia os ensinamentos do general chins Sun
Tzu por meio dos treze captulos originais, que h cerca de 2500
anos infuencia o mundo dos negcios.
Ttulo Original: Art of War
Gnero: Documentrio
Episdio: The History Channel - A Arte Da Guerra
Tempo de Durao: 90 min
Ano de Lanamento: 2009
Sinopse: referncia para os maiores estrategistas da histria, o flsofo Sun Tzu foi responsvel pela criao e
difuso das melhores tticas e estratgias de guerra. Aps ser contratado pelo rei Helu, governante do estado
chins de Wu, que possua um pequeno exrcito e precisava vencer uma fora dez vezes maior, Sun Tzu se
mostrou um exmio estrategista, sustentando a noo de que para vencer preciso pequenas quantidades de
recursos e de destruio. Autor do livro A Arte da Guerra, cujos ensinamentos serviram de base para outras
reas, como poltica e negcios, Sun Tzu e seus valiosos princpios so examinados pelo The History Channel.
Os princpios do flsofo incluam a superioridade da inteligncia sobre a fora, a importncia de estratgias como
o engano e a surpresa, alm da presena de espies entre os rivais. Ao contrrio de muitos generais, ele evitava
ataques diretos e fazia uso de planos bastante elaborados. Entre os confitos militares que abalaram o mundo,
o programa mostra que o resultado da Guerra do Vietn, com a derrota dos Estados Unidos, atribudo, em
grande parte, s tticas do general norte-vietnamita Giap, baseadas nas lies de Sun Tzu. O especial tambm
revela a infuncia de seu legado na histria de Roma, na Guerra Civil Americana e na Segunda Guerra Mundial.
UNIDADE II
ESTRATGIA ORIENTANDO O FUTURO: PROSSEGUINDO PARA
O ALVO
Compreender o processo para o desenvolvimento de um planejamento estratgico organizacional, da
preparao ao desenvolvimento.
Enxergar com clareza o alinhamento entre produtos/servios, empresa e mercado (oferta e procura).
Determinar as razes de fracasso em planejamentos estratgicos.
Assimilar tcnicas de implantao de planejamento estratgico em empresas familiares.
Plano de Estudo
Formulao estratgica
Objetivos, estratgias e planos
Propsito e problemas do planejamento
Declarao de misso e viso estratgica
Os desafos das empresas familiares
INTRODUO
Prezado aluno, agora iremos aprofundar o que vimos na unidade I, estabelecendo o processo de
planejamento estratgico em empresas de grande porte e familiares, destacando suas principais
diferenas e desafios.
A ideia desta unidade trazer uma reflexo sobre o que planejar, como importante criar a misso e
viso de uma empresa, pois estas sero um mapa para que os agentes da organizao saibam para onde
seguir.
Ser destacada, tambm, a utilizao das matrizes de diagnstico, com o intuito de saber o que, realmente,
a empresa precisa fazer para alcanar seus propsitos.
E, por fim, falaremos dos desafios das empresas familiares, que apresentam diversos desafios, e o
planejamento estratgico dentro destas que ajuda em tomadas de deciso para a maximizao do seu
valor.
FORMULAO DA ESTRATGIA: DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE
Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que
se inicie o processo de formulao da estratgia. Aqui esboamos duas abordagens que enfocam isso: a
anlise de questes crticas e a anlise dos fatores externos e internos.
Anlise de questes crticas
A anlise de questes crticas fornece a estrutura necessria para o estudo da situao atual da
organizao e propicia a formao de estratgias eficazes. Para isso se efetivar, necessrio, primeiro,
responder a quatro questes bsicas:
Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? A resposta a essa questo informa aos
administradores aonde a organizao quer chegar. Conforme dito anteriormente, estratgias adequadas
refletem as misses e os objetivos da organizao. Administradores que levem em conta essa questo
durante a formulao da estratgia possivelmente evitaro inconsistncias entre misso, objetivos e
estratgias.
Para onde a organizao est indo no momento? A resposta revela se uma organizao est atingindo
suas metas ou, no mnimo, fazendo progressos satisfatrios.
Que fatores ambientais crticos a organizao enfrenta atualmente? Essa questo enfoca tanto o ambiente
externo quanto o interno. Se uma equipe de administrao de nvel mdio, mal treinada (ambiente interno),
e um aumento na presso da concorrncia (ambiente externo) so preocupaes estratgicas essenciais,
ento qualquer estratgia, ao ser formulada, deve levar em conta essas questes.
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no
futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulao de uma estratgia para a organizao. Assim,
ela vai alm da anlise do ambiente e inclui estgios de planejamento e seleo. Somente depois de os
administradores terem refletido sobre as respostas das questes anteriores que essa questo deve ser
respondida. Em outras palavras: os administradores somente podero formular estratgias organizacionais
apropriadas quando compreenderem claramente aonde a organizao quer chegar, para onde ela est
indo e qual o ambiente em que ela opera.
O planejamento estratgico comea quando a administrao usa informaes sobre o ambiente externo e
os pontos fortes e fracos da prpria empresa para desenvolver uma viso de longo prazo dos rumos que a
organizao deve tomar a misso. A partir da, o processo de planejamento avana para a especificao
de como realizar essa misso. Como mostrado na figura a seguir, esse processo envolve a criao de
uma declarao de misso, pois objetivos organizacionais, estratgias organizacionais e um plano de
portflio organizacional que descreva as relaes entre os vrios produtos e linhas de produtos. Juntos,
esses elementos formam o plano estratgico da organizao.
Figura 9: O Processo de planejamento estratgico
Fonte: J. Paul Peter e James H. Donnely, Jr. A Preface to Marketing Management, 7. ed., Burr Ridge,
III, Irwin, 1997, p.10.
A implementao do plano organizacional pode levar a mudanas no ambiente, como modificaes nas
estratgias dos concorrentes. Essas mudanas so monitoradas pelos gerentes e podem conduzir
alterao dos planos estratgicos. Assim, planejamento estratgico um processo dinmico de aes,
feedback e reaes, devendo incluir movimentos proativos s reativos.
O fundamento do plano estratgico a viso, misso, atividades e os valores da organizao. Quando
articulado de maneira formal, esses elementos montam a estrutura que permite identificar os objetivos
estratgicos. Tais declaraes proveem uma viso ou objetivo a ser atingido e define o que a organizao
faz e por qu. Eles deveriam ser criados ou revisados no primeiro passado do processo de formulao de
um Planejamento Estratgico Organizacional.
Ilustrao: objetivos, estratgias e planos
As inter-relaes entre objetivos, estratgias e planos foram descritas por Davidson (1987, p. 122), que,
ao discutir os esforos de recuperao da BMW na Alemanha na dcada de 1960, fez os seguintes
comentrios.
BMW estava beira da falncia. Ele estava produzindo motocicletas para um mercado cada vez
menor, e fazer um retorno pobre em seus carros de bolha e em sales para veculos de seis cilindros.
A oferta hostil para compra pela Daimler-Benz, os fabricantes de Mercedes, foi evitada, e o grupo foi
resgatado por um grupo de investimento da Baviera.
Paul G. Hahnemann, maior distribuidor da Opel, foi nomeado CEO. Seu primeiro objetivo foi
obviamente colocar a BMW de volta em equilbrio, onde era suficientemente rentvel para sobreviver
no longo prazo. Tendo chegado l, ele moveu-se para um objetivo mais ambicioso, desafiando a
Mercedes pela liderana do mercado de automveis executivos de alta qualidade.
Ele estava convencido de que havia um mercado inexplorado para uma linha esportiva, que a
Mercedes no estava batendo. Como ele apontou, Se voc fosse um piloto desportivo e alemo,
no havia carro para voc. A Mercedes grande, preta e pesada. para o estacionar, no dirigir.
Por isso, ele desenvolveu uma estratgia para produzir uma gama de carros de alta qualidade com
melhor desempenho e uma imagem mais desportiva do que qualquer outro salo. Esta estratgia
tem-se mantido praticamente inalterada desde ento. Mas os planos para execut-lo evoluram e
foram aperfeioados.
O sucesso no renascimento da BMW agora uma questo de histria. A empresa vende mais de 1,1
milhes de carros por ano e tem faturamento anual acima de 20 bilhes.
Fonte: Davidson (1997, pp. 180-1).
O propsito do planejamento
Ao discutir a natureza e o papel do processo de planejamento, Jackson (1975, p. 300) comenta que:
O planejamento busca controlar os fatores que afetam o resultado de decises; aes so orientadas
de modo que o sucesso mais provvel de ser alcanado. Planejar decidir o que fazer antes de
faz-lo. Como os mtodos, os planos podem ser feitos especialmente para atender a circunstncias
especficas ou podem ser deixados prontos para uso regular em situaes recorrentes e j
conhecidas. Em outras palavras, uma abordagem metdica pode ser customizada ou padronizada,
de acordo com a natureza dos problemas envolvidos.
O propsito do planejamento pode ser visto como uma tentativa de impor um certo grau de estrutura sobre
o comportamento pela de alocao de recursos que visam atingir objetivos organizacionais. Isso se reflete
em um comentrio um pouco pesado, mas, no entanto, til por Drucker (1959, p. 240), que sugere que:
[...] planejamento de negcios um processo contnuo de se fazer presente de forma sistemtica
decises empresariais e com melhor conhecimento possvel do seu futuro, organizando
sistematicamente o esforo necessrio para realizar estas decises contra as expectativas atravs
do feedback organizado.
Os problemas de planejamento estratgico
Embora o planejamento tenha uma lgica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a grande
maioria das organizaes enfrenta problemas significativos no desenvolvimento de efetivos sistemas de
planejamento e culturas. H, acredita ele, dez fatores que contribuem para isso:
1. Suporte mnimo do executivo-chefe e alta gerncia. Como resultado, os recursos que so necessrios
no so disponibilizados e os resultados no so usados de uma forma signifcativa.
2. A falta de um plano para o planejamento. Como consequncia, os gestores tambm poucos entendem
como o plano ser construdo, como os resultados vo ser usados , a contribuio que se espera deles
e ainda e as escalas de tempo que esto envolvidas.
3. A falta de apoio dos gerentes de produo.
4. A confuso sobre os termos de planejamento lembre-se que nem todos esto familiarizados com
Ansoff e a Matriz de Poltica Direcional.
5. Os nmeros so usados em vez de objetivos e estratgias escritas.
6. O excesso de nfase em muitos detalhes, que seriam exigidos somente tempo muito frente.
7. Planejamento torna-se um ritual anual, em vez de uma parte integrante do processo de gesto do dia
a dia.
8. Pouco racionalizado ou ateno dada s diferenas entre o planejamento operacional ou de curto
prazo e planejamento estratgico.
9. H uma incapacidade de integrar o planejamento para o sistema de planejamento global da empresa.
10. A tarefa de planejamento deixada para um planejador que deixa de envolver aqueles que esto
realmente gesto do negcio.
McDonald continua a sugerir que os planos em excesso tambm no so suficientes, por conta de questes
associadas implementao do mesmo. As consequncias deste, que tambm tm sido discutidas por
Bonoma (1985), so ilustradas na figura abaixo.
Figura 10: A matriz de planejamento e implementao
Fonte: adaptado de Bonoma (1985)
Primeiro Passo Preparando o Caminho
Defne os fatores de sucesso e razes para iniciar um projeto de planejamento estratgico.
Identifca os participantes na organizao e seus papis.
Desenvolve e defne expectativas sobre a disponibilidade dos participantes para a coleta de informa-
es.
Documenta tais responsabilidades em um Termo do Projeto, descrevendo o projeto e seu objetivo.
A VISO
A viso estratgica uma viso da futura direo de uma organizao e composio de negcios. um
conceito de orientao, que norteia o que a organizao est tentando ser e fazer. Considerando que o
foco da misso da empresa tende a ser no presente, o foco de uma viso estratgica sobre o seu futuro.
Se a misso declarada aborda tanto sobre o caminho futuro que a organizao pretende seguir quanto a
sua atual finalidade organizacional, ento esta declarao de misso incorpora a viso estratgica e no
h necessidade de faz-la em separado (THOMPSON STRICKLAND, p. 24).
Uma declarao de viso responde s perguntas como ser o nosso negcio daqui a 5 ou 10 anos?. A
viso estratgica um roteiro de futuro de uma empresa a direo que est indo, que foco no cliente
dever ter, a posio de mercado que dever tentar ocupar, as atividades de negcio a serem perseguidas,
e os recursos que pretende desenvolver. Formar uma viso estratgica do que ser o futuro de uma
empresa e para onde a organizao ser orientada necessrio, pois proporciona uma direo de longo
prazo, delineando que tipo de empresa a empresa est tentando se tornar, e infundir na organizao com
um senso de ao intencional.
Uma declarao de viso uma imagem poderosa de que o negcio da empresa pode e deve ser daqui
a uma dcada. Quando uma viso estratgica transmite a posio de mercado que pretende demarcar e
que rumo a empresa vai seguir, ento a viso verdadeiramente capaz para orientar tomada de deciso
gerencial, moldando a estratgia da empresa e impactando a forma como a empresa administrada. A
declarao de viso estratgica bem redigida tem valor real.
Ela cristaliza o ponto de vista sobre a direo de longo prazo e futuro da empresa. Ela orienta a tomada de
deciso gerencial. Ela transmite um propsito organizacional que desperta no empregado a colaborao
e compromisso. Ela fornece uma baliza para gestores de nveis inferiores, que podem utiliz-la para
formar misses departamentais, definir objetivos departamentais e estratgias de produo. Ela ajuda a
preparar uma organizao para o futuro.
Desenvolvendo uma Declarao de Viso Estratgica
O desafio empresarial no desenvolvimento de uma viso estratgica pensar criativamente sobre como
preparar uma empresa para o futuro. Ela exige uma anlise racional do que a empresa deve fazer para
se preparar para as prximas mudanas em seu negcio atual e capitalizar as novas oportunidades de
mercados em desenvolvimento. Na formulao de uma viso da empresa, precisamos fazer algumas das
seguintes questes: (THOMAS STRICKLAND, p. 4).
Critrios de uma Declarao de Viso Estratgica
A ideia por trs do desenvolvimento de uma declarao de misso diferenciar uma organizao de
outras em seu ramo de negcios, dando-lhe identidade prpria e especial, a nfase do negcio, e o
caminho para o desenvolvimento. A seguir, veremos algumas caractersticas de uma boa declarao de
viso.
A Declarao de Viso fornece uma imagem do que nosso negcio se parecer em 5 ou 10 anos. Ela
deve ter um horizonte temporal de uma dcada ou mais. A Declarao de Viso representa um sonho que
est alm do que voc acha que possvel. Ele representa o topo da montanha de onde a empresa est
indo. Uma miragem para lev-lo para alm do presente.
Alguns exemplos so:
Vamos colocar um homem na Lua antes do final da dcada (Presidente John F. Kennedy).
O dinheiro de seu emprstimo liberado e em sua mo em sete minutos.
A Declarao de Viso esclarece em que direo a organizao precisa se mover. Ela est redigida
para dar aos funcionrios um senso maior de propsito, para que eles se vejam como construindo uma
catedral ao invs de assentando tijolos.
A Declarao de Viso deve ser redigida em linguagem to atraente que alcance e se amarre s pessoas.
Ele cria uma imagem vvida na cabea das pessoas que provoca emoo e adrenalina. Ela cria entusiasmo
e representa um desafio que inspira e envolve as pessoas na empresa.
Benefcios de uma Declarao de Viso
Entendendo que os benefcios da viso podem ser uma motivao poderosa para que os indivduos
priorizem suas atividades e recursos, veja alguns motivos para desenvolver uma apropriada viso:
Ela capacita as pessoas e concentra seus esforos.
Ela concentra a energia para uma maior efccia.
Ela eleva o padro de excelncia.
Estabelece signifcado para hoje.
Ela d esperana para o futuro.
Ela traz unidade para a comunidade.
Ela fornece um sentido de continuidade.
Ela aumenta o nvel de compromisso.
Ela traz uma mudana positiva.
Aqui est um exerccio que eu gostaria que fzesse: imagine entrar por uma sala daqui a trs ou quatro anos e
cumprimentando a voc mesmo. Quem voc? Como a sua vida? Como sua empresa? Escreva o que voc
viu. No se deixe acordar em trs anos e dizer, eu sou trs anos mais velho, e acabei chegando aqui. Clarifque
a sua viso para que voc possa crescer nela.
Comunicando a Misso e Viso Estratgica
Uma viso bem articulada e estratgica cria entusiasmo. Gerentes precisam comunicar a viso e a misso em
palavras que induzam a aceitao do empregado, construa o orgulho, e crie um forte senso de propsito orga-
nizacional.
V-la em todos os lugares: quando a misso for criada, torn-la visvel, postando-a na parede da sala de reuni-
es, em materiais promocionais, mesmo na embalagem de produtos.
Apresentada e repetida: elas tm de ser apresentadas mais e mais como um digno desafo organizacional, capaz
de benefciar clientes de uma maneira valiosa e signifcativa.
Disseminao da Viso
Comunicao de uma viso o difcil processo de inspirar outros a ver a realidade futura, que voc v e
est empenhado em fazer acontecer. Viso vai ajudar as pessoas a concentrar as suas energias para que
as reais necessidades sejam satisfeitas. Ao comunicar uma viso, lembrar o seguinte:
Expor claramente a viso de sua organizao.
Seja entusiasta para a viso e os seus benefcios.
Compartilhar repetidamente a viso e de vrias maneiras, a fim de ser eficaz.
Planejar cuidadosamente como voc vai conduzir o processo para obter o comprometimento com a viso.
As pessoas que iro ajud-lo a implementar a sua viso devem abraar esta mesma viso.
Perseguir uma viso chama a ateno das pessoas e gera o comprometimento com ela. H um efeito bola
de neve que comea a acontecer quando as pessoas comeam a pegar a viso.
Declarao de Propsito A Misso
O que uma empresa est procurando fazer para os seus clientes frequentemente chamado a misso da
empresa. Ele responde a pergunta qual a razo da empresa para existir?. Uma declarao de misso
uma declarao de propsitos da empresa. Uma declarao de misso til para colocar os holofotes
sobre que negcio uma empresa est atualmente e qual necessidades do cliente esto tentando suprir.
Perguntas a serem feitas:
O que o nosso negcio e o que estamos tentando realizar em benefcio de nossos clientes?
Qual a razo da nossa empresa para existir?
Critrios para avaliar uma Declarao de Misso
Nossa misso est focada em satisfazer as necessidades dos clientes ao invs de estar focada no
produto?
Nossa declarao de misso nos diz quem so nossos clientes?
Nossa declarao de misso informa quais necessidades de nossos clientes nossa empresa est
tentando satisfazer?
Nossa declarao de misso explica como a nossa empresa ir servir os seus clientes?
Nossa declarao de misso se ajusta ao atual ambiente de mercado?
Nossa misso baseada em nossas principais competncias? (A principal competncia um ponto
forte da empresa).
Nossa misso motiva e inspira o comprometimento dos funcionrios?
Nossa misso realista?
Nossa misso especfca, curta, com foco ntido e memorizvel?
nossa misso clara e de fcil compreenso?
Ser que a nossa declarao de misso diz pelo o que queremos ser lembrados?
Uma declarao de misso define o propsito da empresa. uma declarao nica de por que algo ou
algum existe. A pergunta a fazer para determinar o objetivo :
luz de todas as necessidades que vemos, por que ns existimos como uma organizao?
Uma declarao de misso como a Estrela Guia. A Estrela Guia no um lugar que voc vai, mas
um ponto fixo dando-lhe perspectiva de para onde voc est indo. Sua declarao de misso mantm
voc na direo certa. Uma declarao de misso uma declarao que compreende de forma muito
especfica e explica por que voc faz tudo que voc faz dentro de sua organizao.
Uma declarao de misso uma declarao da razo da organizao de ser, sua finalidade o que ele
quer realizar no ambiente maior (KOTLER, 1997, p. 49). Ele explica por que a organizao faz o que faz.
Ela diz pelo que, no final, sua organizao deseja ser lembrada (DRUCKER, 1959). Uma declarao de
misso clara age como uma mo invisvel que orienta as pessoas na organizao.
Uma declarao de misso eficaz define claramente quem o cliente e quais os servios e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela tambm serve como um guia para o dia a dia das operaes e como base
para futuras tomadas de deciso.
Perspectivas contemporneas de marketing estratgico indicam que uma organizao deve definir
um negcio pelo tipo de cliente que pretende servir, as necessidades especficas desses grupos de
clientes que pretende satisfazer, e os meios ou tecnologia pela qual a organizao ir satisfazer essas
necessidades dos clientes. Assim, a empresa ser notada e agir mais orientada ao cliente e ao mercado,
viabilizando-se como um ente cliente-satisfao, no como uma fabricante de produtos (KERIN, 1990, p.
2).
A declarao de uma misso da empresa atua como bssola da empresa. A misso o caminho onde
a viso o ponto final. A misso dirige a empresa para a sua viso (sonho). Com ela, qualquer pessoa
da organizao sempre pode analisar a direo para qual a empresa est se movendo, considerando o
seu propsito declarado. Com ela, pode-se facilmente fazer ajustes para manter a empresa a avanar na
direo pretendida.
Misses podem e precisam ser revisadas de anos em anos, em resposta a cada nova virada na economia.
A empresa dever redefinir a sua misso quando a misso perde a credibilidade ou no define mais um
curso ideal para a empresa (KOTLER, p. 68).
Sem a declarao de misso, a empresa est perdida, e deriva de acordo com as presses do ambiente
de negcios. O problema fundamental que solavanca uma misso tem sido a perda de foco. Existe a
tendncia de as organizaes bem-sucedidas tentarem estender sua influncia alm dos limites de sua
competncia central. Assim, se voc deseja se manter focado, desenvolva uma declarao de misso
clara e concisa.
Perguntas a fazer na escrita de uma Declarao de Misso:
Qual palavra, nica, defne o foco da organizao?
Quais seriam as duas ou trs palavras que explicam a razo da existncia desta organizao?
Que frase resumiria o que esta organizao , de forma muito simples, clara, fcil de compreender. Pegue
as duas ou trs palavras acima coloque-as em uma sentena no tcnica, de forma que qualquer um
poderia entender facilmente.
Critrios de uma boa declarao de misso
Alterar a misso ou criar uma primeira declarao de misso de uma organizao um processo de
recolher ideias e sugestes para a misso e as aperfeioar em uma frase curta em foco ntido que
obedece a critrios especficos.
Uma declarao de misso eficaz define claramente quem o cliente e quais os servios e produtos a
empresa pretende fornecer. Ela tambm serve como um guia para o dia a dia das operaes e como base
para futuras tomadas de deciso. A seguir, so critrios para uma boa declarao de misso:
A Declarao de Misso focada em dar resposta s necessidades do cliente: uma declarao de misso
deve ser focada no cliente, satisfazendo necessidades ao invs de estar focado no produto. Produtos e
tecnologias eventualmente tornam-se desatualizados, mas as necessidades bsicas de mercado podem
durar para sempre. Uma declarao de misso orientada para o mercado define o negcio em termos de
satisfao das necessidades bsicas dos clientes. Veja os exemplos a seguir, cujas definies so todas
orientadas para o mercado (KOTLER, 1997, p. 49).
Quadro 4: Comparao entre Misses Orientadas a Produto eOrientadas para o Mercado
Companhia Definio Orientada a
Produto
Definio Orientada para
o Mercado
Amazon.com Ns vendemos livros,
vdeos, CD's, brinquedos,
eletrnicos e outros
produtos.
Ns fazemos das
compras na internet uma
experincia rpida, fcil e
agradvel. Ns somos o
lugar onde voc pode
encontrar e descobrir
qualquer coisa que voc
queira comprar online.
3M Ns vendemos adesivos. Ns resolvemos
problemas das pessoas
colocando inovao para
trabalhar para elas.
Southwest Airlines Ns fornecemos viagens
areas.
Ns nos dedicamos a
mais alta qualidade de
servio ao consumidor
com um senso de
conforto, amizade,
orgulho pessoal e esprito
de equipe.
Wal-mart Ns somos uma loja de
promoes.
Ns fornecemos valor
mediante preos baixos
para os americanos de
classe mdia.
Fonte: adaptado de Kotler (1997)
ANLISE DO AMBIENTE
A anlise dos fatores externos e internos uma ferramenta til para o entendimento da situao global da
organizao. Esta abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta
com os pontos fortes e fracos de uma organizao. Sugere que as questes-chave enfrentadas pela
organizao podem ser tratadas por meio de uma cuidadosa anlise de cada um dos quatro itens
analisados anteriormente.
Parte relevante do trabalho envolvido no processo de desenvolvimento de um Planejamento Estratgico
de Marketing relaciona-se a atender adequadamente aos questionamentos que configuram os Ambientes
Interno e Externo, uma vez que o peso de cada fator e os reflexos do mesmo no prprio plano so diferentes
para cada organizao, devendo assim ser considerado seu impacto potencial sobre a formulao da
estratgia.
Longe de querer simplificar demais o processo de criao de um plano estratgico, mas expondo todas
as partes em trs reas bsicas, voc poder ver claramente como as peas se encaixam. As trs peas
do quebra-cabea so:
Onde estamos agora?
Para onde vamos?
Como que vamos chegar l?
Cada parte tem elementos que mostraremos como e onde se encaixam.
Onde estamos agora?
Pensando sobre onde sua organizao est agora, voc dever olhar para os seus elementos fundamentais
(misso e valores) para se certificar de que no houve uma mudana. Mais do que isso, provavelmente
voc no ir rever essas duas reas com muita frequncia. Ento, voc quer olhar para a sua posio
atual ou sua posio estratgica. Isto , voc dever olhar o que est acontecendo interna e externamente
para determinar como voc precisa mudar. Voc deve rever a sua posio estratgica regularmente por
meio do uso de uma anlise SWOT.
Em sntese, estes elementos esto a seguir:
Misso: a misso descreve a finalidade da sua organizao a finalidade para a qual foi fundada e por
que voc existe. Algumas declaraes de misso incluem o negcio da organizao. Outros explicam que
produtos ou servios que produzem ou clientes que servem. A sua declarao de misso diz o que voc
faz? Por que sua empresa existe?
Valores e/ou princpios orientadores: isto explica o que voc representa e acredita. Valores orientam a
organizao na sua atividade diria. Quais so os valores essenciais e crenas da sua empresa? Que
valores e crenas guiam suas interaes dirias? Voc e sua equipe so realmente comprometidos?
SWOT: SWOT uma sigla que representa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Estes elementos
so cruciais para avaliar a sua posio estratgica com a sua organizao. Voc quer construir sobre os
pontos fortes da sua empresa; escorar as fraquezas; capitalizar sobre as oportunidades e reconhecer as
ameaas.
Para onde vamos?
Os elementos desta questo ajudam-nos a responder a outras perguntas, como: Com o que se parecer
a minha organizao no futuro? Para onde vamos? Qual o futuro que eu quero criar para a minha
empresa? Como o futuro difcil de prever, voc pode se divertir imaginando como ser. Os seguintes
elementos ajudam a definir o futuro de seu negcio.
Vantagem competitiva sustentvel: uma vantagem competitiva sustentvel explica em que voc melhor
em comparao a seus concorrentes. Cada empresa se esfora para criar uma vantagem que a mantenha
competitiva ao longo do tempo. Em que voc pode ser melhor? Qual a sua singularidade? O que sua
organizao pode potencialmente fazer melhor do que qualquer outra organizao?
Declarao de viso: nossa viso a formulao de um retrato do que constituir sua organizao, o que
ela vir a ser e para onde a organizao est indo. Com o que se parecer sua organizao daqui a 5,
10 anos?
Como que vamos chegar l?
Saber como voc alcanar a sua viso o cerne do seu plano estratgico e tambm a fase mais
demorada. A razo pela qual leva muito mais tempo para se desenvolver porque h vrios caminhos a
partir de sua posio atual para chegar sua viso. Escolher o caminho certo determina a velocidade com
que voc chegar ao seu destino final.
As partes do seu plano que constituem o seu roteiro esto listadas abaixo.
Objetivos estratgicos: objetivos estratgicos so de longo prazo, reas estratgicas contnuas,
sequenciais, que ajudam a conectar sua misso sua viso. Objetivos holsticos abrangem quatro reas:
financeira, clientes, operacional e as pessoas. Quais so as principais atividades que voc precisa realizar
para atingir a sua viso?
Estratgia: estratgia estabelece uma maneira de combinar os pontos fortes da sua organizao com
as oportunidades de mercado, de maneira que a sua organizao venha sempre mente do seu cliente
quando este tem uma necessidade. Esta seo explica como viajar para o seu destino final. A sua
estratgia combina suas foras de uma forma que agregue valor aos seus clientes? Ela constri uma
reputao organizacional e torna a posio da empresa reconhecvel no mercado?
Metas de curto prazo / prioridades / iniciativas: objetivos de curto prazo convertem seus objetivos
estratgicos em metas especficas de desempenho. Voc pode usar metas, prioridades, iniciativas de
forma intercambivel. Neste livro, usamos metas para definir ao a curto prazo. Metas eficazes definem
claramente o que voc quer realizar, quando voc quer realiz-lo, como voc vai faz-lo, e quem vai
ser responsvel. Cada meta deve ser especfica e mensurvel. Quais so as metas de um a trs anos
que voc est tentando alcanar para realizar a sua viso? Suas metas so especficas, mensurveis e
realistas para realizao?
Os itens de ao: os itens de ao so planos que estabelecem aes especficas que levam
implementao de seus objetivos. Eles incluem datas de incio e fim e nomeiam uma pessoa responsvel.
Seus itens de ao so abrangentes o suficiente para alcanar seus objetivos?
Scorecard: um scorecard mede e gerencia o seu plano estratgico. Quais so os principais indicadores de
desempenho que voc precisa para controlar e verificar se voc est conseguindo a sua misso? Escolha
de 5 a 10 indicadores que voc possa utilizar para acompanhar o andamento do seu plano e conecte-os
ao seu scorecard.
Execuo: na execuo do plano, identificar as questes que cercam o gerenciamento e monitore o plano,
assim como o plano comunicado e apoiado. Quo comprometido voc est para mover sua organizao
para frente? Voc vai comprometer dinheiro, recursos e tempo para suportar o plano.
Ilustrao Estratgia, viso e valores da BBC
BBC Worldwide o brao internacional de marketing da BBC, com um propsito de comercializao e
venda de programas da BBC no exterior. A viso, estratgia e valores representam o quadro no qual o
planejamento de marketing acontece.
A viso
Ser reconhecida como uma das empresas de mdia de consumo internacional lder do Reino Unido,
admirada em todo o mundo por seus excelentes produtos e desempenho comercial excepcional, trazendo
assim um benefcio substancial e crescente para a BBC e no apenas comercial, mas tambm
criativamente.
A estratgia
A BBC Worldwide pretende se tornar uma organizao de marketing de classe mundial, capaz de
compreender, responder e antecipar as necessidades do mercado melhor do que seus concorrentes. Em
particular, ela vai desenvolver habilidades notveis na transferncia de valor de grandes marcas em toda
a mdia e mercados.
Ela continuar a se concentrar no desenvolvimento mais criativo, eficaz e de alta gama de qualidade em
produtos de consumo de mdia no mercado. A BBC Worldwide vai construir parcerias duradouras com a
BBC e independentes que garantam o acesso exclusivo ao melhor das marcas da BBC e proprietrias. E
vai ajudar a tornar a BBC a primeira escolha natural para o talento.
Nossa estratgia do Reino Unido a primeira escolha como fornecedor de produtos de qualidade em
mdia para as comunidades de interesse, explorando todos os pontos fortes da BBC, na transmisso em
todas as plataformas de mdia, passadas e futuras, e na maioria dos gneros.
A nossa estratgia internacional se concentrar em poucos segmentos de mercado, onde a BBC tem clara
vantagem competitiva. Entender esses segmentos-alvo melhor do que seus concorrentes, e procurar
construir um negcio de mdia cruzada robusta em torno das grandes marcas da BBC.
Os valores
Temos trabalhado em identificar os principais comportamentos que caracterizam o bom desempenho
da BBC Worldwide. Acreditamos que estes devem definir a forma como fazemos as coisas por aqui.
Portanto, a BBC Worldwide abraa esses valores e comportamentos orientadores:
Clareza temos uma clareza de propsito, direo e os objetivos.
Responsabilidade somos responsveis por criar o nosso prprio sucesso.
Excelncia promover e incentivar a inovao e a criatividade como o sangue do nosso negcio.
Apreciao apreciar e respeitar uns aos outros.
O trabalho em equipe ns somos membros de uma equipe e acreditamos em cooperao e colabo-
rao em todos os nveis.
Efcincia ns nos comprometemos em fornecer produtos de alta qualidade que encantam os nos-
sos parceiros e clientes.
Estabelecimento dos objetivos mercadolgicos
No contexto dos comentrios feitos at agora, podemos identificar a situao competitiva de uma
empresa e, portanto, suas decises mercadolgicas, sempre se preocupando com apenas dois elementos
principais: produtos e mercados. Isto tem sido discutido por muitos autores, e os mais notrios deles
so McKay (1972), Guiltinan e Paul (1988), e Ansoff (1968). McKay, por exemplo, identifica apenas trs
objetivos mercadolgicos fundamentais:
Ampliao do mercado.
O aumento da participao no mercado (Market share).
Para melhorar a rentabilidade.
As ideias de McKay, dos trs principais objetivos de marketing, foram depois ampliadas em vrias etapas
por Guiltinan e Paul, que argumentam que h seis objetivos que devem ser considerados de forma explcita:
O aumento da participao no mercado (Market share).
Manuteno da participao no mercado.
Maximizao do fuxo de caixa.
Rentabilidade sustentvel.
Colheita (gerao de benefcios).
Estabelecimento de uma posio inicial de mercado.
No entanto, percebemos que ambas as abordagens apresentam aspectos em comum, e que foram
unificadas pelas ideias de Ansoff de uma matriz produto / mercado. Isto ilustrado na figura seguinte.
A matriz de Ansoff, que trata sobre o produto (o que vendido) e para quem ele vendido (o mercado),
destaca quatro diferentes alternativas estratgicas abertas ao estrategista de marketing:
Vendendo mais produtos existentes em mercados j constitudos.
Estendendo produtos existentes para novos mercados.
Desenvolvendo novos produtos para os mercados j existentes, e
Desenvolvendo novos produtos para novos mercados.
Embora, na prtica, haja, naturalmente, graus relativos de novidade, tanto em termos de produtos quanto
de mercados e, portanto, o nmero de estratgias possveis para a organizao substancial Matriz
de Ansoff til na medida em que fornece uma estrutura conveniente e de fcil compreenso na qual os
objetivos de marketing e estratgias podem ser facilmente desenvolvidos, algo como exposto na prxima
figura.
Penetrao no mercado, quota
de mercado, rotatividade
cliente, crescimento do
mercado
Extenso / Desenvolvimento
de Mercado
Desenvolvimento de produto
Diversificao
Novo Atual
Produto
A
t
u
a
l
M
e
r
c
a
d
o
N
o
v
o
Figura 11: Vetor de Crescimento de Ansoff
Fonte: Ansoff, 1957
Apresenta que a fixao de objetivos e estratgias em relao a produtos e mercados um elemento
fundamental do processo de planejamento estratgico. Estes objetivos mercadolgicos devero, ento,
representar compromisso de desempenho para o futuro, e so normalmente expressos em termos de
participao (%) de mercado, volume de vendas, nveis de distribuio e rentabilidade. Para que estes
sejam vlidos, no entanto, precisam ser apontados quantitativamente e de forma inequvoca. Deste modo,
eles so capazes de medio, algo que no possvel, se eles so apontados apenas em termos gerais
referenciais.
Investimentos Seletivos
Servios Bsicos
Produtos e Servio com
Maior Valor Adicionado
E
x
i
s
t
e
n
t
e
s
M
e
r
c
a
d
o
N
o
v
o
s
Desenvolver atravs do
desenvolvimento de
produtos de maior valor
agregado e servios
dirigidos a grupos de
clientes atuais
Defender a posio atual e
cresce, estimulando o
mercado focando a eficcia
competitiva
Expanso
Figura 12: Desenvolvendo Direo Estratgica
Fonte: Ansoff, 1957
O argumento para objetivos explcitos e quantitativamente expressos , portanto, irresistvel, uma vez
que qualquer falha nesta definio criar espao para confuso e ambiguidade em uma fase posterior,
no apenas em termos do tipo de ao necessria, mas tambm em termos dos padres de medida
de desempenho que so utilizados. Ao se definir objetivos, estes tambm precisam ser relacionados s
filosofias fundamentais e especficas polticas de uma organizao, algo que tambm provoca a lembrana
do desenvolvimento de uma declarao de misso clara e bem comunicada. O processo de definio de
objetivos , portanto, central para a sua eficcia.
Matriz de Ansoff revisitada e expandida
No contexto das anlises at agora, deve ser evidente que os objetivos do planejamento referem-se s
quatro categorias da matriz produto / mercado de Ansoff, com as decises sendo exigidas em:
Produtos existentes em mercados j constitudos.
Produtos existentes para novos mercados.
Novos produtos para os mercados j existentes, e
Novos produtos para novos mercados.
Embora a matriz de Ansoff seja, sem dvida, til a simplicidade de uma matriz de 2x2, tem uma srie
de limitaes. Reconhecendo isto, Wills et al. (1972) levaram a matriz a um passo adiante, destacando o
grau de novidade do produto e do mercado, e o que isto significa potencialmente para o planejamento e
estratgia.
Mercados
Gama Atual de
Produtos
Penetrao de
Mercado
Expanso
Geogrfica
Segmentao e
reposicionamento
de estratgias que
se tornam cada vez
mais inovadora e
arriscada
Estratgias de
Desenvolvimento
de Mercados
Produtos Modificados
Reformulao e Atualizao de
Produtos
Extenso de
Mercados
Extenso da Gama Estratgias de extenso de
produtos e redirecionamento de
mercados
Estratgias de
Diversificao de
Mercados
Novos Produtos em
reas de:
i) Tecnologia
relacionada e
ii) Tecnologia no
relacionada
Estratgias de desenvolvimento
de produtos
Estratgias de
Diversificao de
Produtos
Movimentos de Diversificao Latitudinal e Longitudinal
P
r
o
d
u
t
o
s
Figura 13: Desenvolvendo a Matriz de Ansoff
Fonte: Ansoff, 1988
A natureza geral e direo das escolhas entre estas alternativas estratgicas influenciada tanto pelo
ciclo de vida do produto quanto pela forma atual do portflio de produtos da empresa. Este, por sua
vez, leva a uma srie de escolhas para cada condio de produto / mercado, escolhas que podem ser
expressas em termos de cinco tipos de estratgias:
1. Manuteno da posio competitiva atual.
2. Melhoria da posio competitiva.
3. Colheita, que envolve reduzir ou abandonar a atual posio competitiva, a fm de capitalizar lucros de
curto prazo e melhorar o fuxo de caixa.
4. Abandonando um mercado, que normalmente ocorre quando a empresa est sofrendo de uma fraca
posio competitiva ou reconhece que o custo de permanecer no mercado e/ou melhorar a posio
muito alto. Como exemplo disto, ICI vendeu sua linha defcitria de fertilizantes na Europa, para o
segundo maior produtor europeu de fertilizantes, a fnlandesa Kemira Oy. A deciso de se retirar este
segmento de mercado foi feita aps ICI contabilizar quatro anos de prejuzos, apesar de ter feito mas-
sivas tentativas para melhorar o negcio, incluindo vigorosas redues de custos e investimentos em
novas tecnologias.
5. Entrada em um novo mercado/segmento.
Entrada de um novo setor
No entanto, considerando tanto a necessidade ou a viabilidade de cada uma dessas estratgias, o
planejador precisa reconhecer o perigo de aderir servilmente a um determinado conjunto de regras para
as cinco categorias e de estar plenamente consciente dos grandes constrangimentos no qual ele ou
ela est operando. Entre os quadros mais comumente usados e teis para a sua identificao esto o
conceito do fator limitante (um fator limitante pode incluir custos de distribuio que limitam o mercado a
uma regio geogrfica pequena, limitaes na capacidade de produo, e assim por diante) e as tcnicas
de anlise de gap, que so projetados para detectar eventuais lacunas que existam entre as previses de
longo prazo do desempenho de vendas ou objetivos financeiros que forem estabelecidos.
Figura 14: O Gap do Planejamento Estratgico
Fonte: Kotler, 1997
Figura 15: O Gap do Planejamento Estratgico
Fonte: Kotler, 1997
No caso, a curva mais baixa representa uma projeo das vendas esperadas do portflio atual da
organizao. A curva mais elevada traa as metas de vendas para os prximos 10 anos, que, como pode
ser visto, mais ambiciosa do que permitiria a atual carteira. A questo que ento obviamente se segue
qual a melhor forma de preencher esta lacuna no planejamento estratgico. As rotas de ao abertas
para o estrategista pode ento ser analisadas de vrias maneiras. A primeira envolve a subdiviso da
lacuna no gap de operaes e gap novas estratgias. No caso do intervalo de operaes, as abordagens
para reduzir ou eliminar totalmente incluem:
Maior produtividade por meio de reduo de custos.
Melhorias no mix de vendas ou preos mais elevados.
Nveis mais elevados de penetrao no mercado.
No caso de gap de novas estratgias, os cursos de ao incluem:
Uma reduo nos objetivos.
A extenso mercado na forma de novos segmentos de mercado, novos grupos de usurios ou de
expanso geogrfca.
O desenvolvimento de produto.
A diversifcao com a venda de novos produtos para novos mercados.
Uma forma alternativa de olhar para o gap de planejamento estratgico ilustrado na Figura 15.
Aqui, as solues para o dficit foram classificadas como:
Identifcar novas oportunidades para alcanar o crescimento no negcio atual da empresa (crescimen-
to intensivo).
Identifcar oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados esfera atual de operaes
(crescimento integrativo).
Adicionando as empresas que no esto relacionadas s operaes correntes (diversifcao).
Considerando qual dessas alternativas perseguir, o planejador deve levar em considerao uma variedade
de questes. Para muitas empresas a opo mais atraente revela-se pela maior penetrao no mercado,
uma vez que este est preocupado com os produtos existentes e mercados e, normalmente, envolve
menor custo e risco do que seria incorrido movendo-se para fora das reas de conhecimento atuais da
organizao. Da mesma forma, uma pesquisa sobre o crescimento nos mercados existentes e aqueles
correlatos pode ser mais interessante do que mover-se em novos mercados, pois a empresa considera
que mais fcil construir sobre a sua reputao em um segmento. Se, no entanto, a empresa decide
se mudar para novas e possivelmente no relacionadas reas, h ento uma necessidade no s de
estabelecer-se contra um novo conjunto de concorrentes, mas tambm para construir novas redes de
distribuio e efetivamente apresentar-se vendendo um produto ou servio com uma tecnologia diferente.
Isto no deve, por si s, ser visto como um argumento contra a mobilidade para novos mercados com
novos produtos, mas sim um argumento para o planejador, visando desenvolver objetivos e estratgias
contra um panorama geral, com slida compreenso dos pontos fortes e pontos fracos da organizao,
alm da capacidade empresarial global.
O desenvolvimento de estratgias
luz do que foi discutido at agora, deve ser evidente que o objetivo mercadolgico o que a organizao
pretende atingir em termos de volume de vendas, participao de mercado, e assim por diante (ou seja,
at seus limites). Como a organizao se programa, ento, para atingir estes objetivos a estratgia (ou
seja, o meio). Uma declarao de estratgia eficaz deve, portanto, fazer referncia no apenas para a
alocao de recursos, mas tambm para escalas de tempo. Na sequncia, o planejador ento se move
no desenvolvimento de tticas e programas para a implementao. Do ponto de vista do planejamento
estratgico, os principais aspectos so os elementos individuais do mix de marketing. Antes de avanar, no
entanto, vale a pena se concentrar em uma das maiores e mais importantes influncias sobre o sucesso
estratgico. Embora as decises sejam normalmente tomadas em um contexto de restrio de recursos,
os seus efeitos muitas vezes podem ser minimizados pelo estrategista, dando o pleno reconhecimento
da importncia da influncia que pode ser adquirida mediante o desenvolvimento de uma ou mais
competncias distintivas para obter uma vantagem comparativa no mercado.
Embora a importncia das competncias distintivas venha ser reconhecida, a sua significncia estratgica
foi destacada pelos resultados de um estudo realizado pelos consultores de gesto norte-americanos,
McKinsey & Co. O destaque entre suas descobertas, em livre traduo, foi de que:
[...] a caracterstica distintiva compartilhada (por empresas bem-sucedidas) foi que eles fizeram uma
coisa bem especial. Eles haviam desenvolvido resistncia significativa em uma caracterstica do seu
negcio que lhes deu uma vantagem comparativa sobre seus concorrentes (McKinsey & Co, em
<http://www.mckinseyquarterly.com/How_centered_leaders_achieve_extraordinary_results_2678>,
acesso em: 12 jan. 2012).
Daqui decorre que, no desenvolvimento de estratgias, o planejador precisa identificar estas competncias
distintivas e desenvolv-las. Como um exemplo de como isso pode ser feito, a cadeia Pizza Dominos nos
EUA desenvolveu como USP (Unique Selling Proposition, ou Proposio nica de Venda) rpidos prazos
de entrega com um reembolso ao cliente se a entrega da pizza levasse mais tempo do que deveria.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS FAMILIARES
OS DESAFIOS EM EMPRESAS FAMILIARES
Segundo o Portal Tudo em Famlia, as empresas familiares do Brasil representam mais de 95% das
organizaes. No Canad, elas so 90% de todas as empresas. No Chile, as empresas familiares
representam 65% das grandes e mdias empresas e 90% de todas as empresas. Na Sua, representam
entre 85% e 90%. No Mxico, elas so 80% de todas as organizaes. Na Espanha, as empresas familiares
so 71% das instituies. Em Portugal, representam 99% das pequenas e mdias empresas. Na Itlia
tambm. As empresas familiares italianas compem a grande maioria das organizaes, apresentando
um ndice de 99%. Nos Estados Unidos, as estatsticas apresentadas variam entre 80% e 98% de acordo
com o setor da empresa. Entretanto, as empresas familiares representam 35% das 500 maiores empresas,
segundo a Revista Fortune (TONDO, 1999; GERSICK; DAVIS; HAMPTON; LANSBERG, 1997).
Todas as empresas familiares ou no tm dificuldades na continuidade a longo prazo. As estatsticas
apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem
2 gerao, 15 3 gerao e quatro 4 gerao (HSM Management, 2003). Cabe lembrar que a
grande maioria das empresas no familiares tambm vendida ou encerra suas atividades no prazo de
tempo relativo a uma gerao aproximadamente 20 anos (MARTINS, 1999; MOREIRA, 2002; REVISTA
EXAME, 2003).
H muitas razes para isto: empresas maduras, mercados e as mudanas de tecnologia, eliminando a
necessidade de diversos produtos e servios; fornecedores e clientes que alteram as regras do jogo ou
concorrentes que copiam rapidamente estratgias bem-sucedidas. Qualquer uma destas alteraes pode
levar surpresa a uma empresa, diminuindo as suas vendas e lucros. s vezes, a consolidao da indstria
torna um comprador estratgico disposto a pagar mais para adquirir uma empresa do que ela realmente
valeria. A gerao mais velha encarando aposentadoria ou outros eventos da vida muitas vezes incapaz
de resistir ao prmio e, muitas vezes, decide vender.
Mais frequentemente empresas familiares descobrem que a famlia a pedra de tropeo. Isso pode ocorrer
por muitas razes diferentes: por resolver conflitos pessoais, falta de confiana, relaes familiares difceis
ou demandas da famlia no negcio. O conflito um elemento natural das relaes humanas. Infelizmente,
em algumas famlias, o conflito torna-se o padro regular de interao.
Trabalhar junto intensifica as interaes e pode agravar os problemas familiares, como a rivalidade entre
irmos ou a concorrncia entre as geraes. Quando uma famlia permite que os conflitos no resolvidos
ou recorrentes diminuam a comunicao e a confiana na famlia, torna-se difcil para os membros da
famlia compartilhar ideias, discutir problemas ou tomar decises de forma eficaz.
O atrito entre os entes queridos e os interesses empresariais o que faz das empresas familiares algo
nico. A famlia tem uma participao profunda, pessoal, absolutamente enraizada por geraes de
histria familiar e empresarial. Este dilema da empresa familiar precisa equilibrar uniformemente demandas
familiares com os requisitos do negcio.
Para conseguir este equilbrio, as famlias empreendedoras precisam identificar planos e polticas para
lidar com cinco variveis fundamentais:
Infogrfico - Variveis Fundamentais na Empresa Familiar
Desenvolver um Plano de Continuidade dos Negcios da Famlia implica em assegurar que os interesses
da famlia sejam considerados juntamente com os da empresa. H muitos benefcios em um processo de
planejamento para a famlia:
Estimula a prxima gerao e os agregados a aprender sobre a histria da famlia e valores.
Refora um processo agradvel de comunicao na famlia.
Ele suporta o desenvolvimento de acordos familiares em questes como o emprego ou a propriedade
antes que uma deciso especfca precise ser feita.
Ele fornece um processo justo para o planejamento da famlia e de tomada de deciso.
Esclarece as expectativas em torno de questes inerentemente difceis, como dinheiro, carreira e
controle.
Por outro lado, as famlias tambm podem exagerar o seu pensamento sobre os assuntos em casa em
detrimento das preocupaes de seus negcios. Questes familiares e suas necessidades tendem a
tornar-se a primeira prioridade no planejamento de negcios e na tomada de deciso. Um desejo de
fazer todo mundo feliz pode resultar em empregados familiares no qualificados que entram no negcio,
ameaando a liderana eficaz da prxima gerao.
O negcio que coloca a famlia em primeiro lugar, muitas vezes esquece-se de fazer avaliaes de
desempenho objetivo e plano de desenvolvimento de liderana para os membros da famlia.
As famlias que igualam sistemas familiares e de negcios criam um ambiente positivo onde a famlia vive
e realiza o negcio. Este tipo de pensamento particularmente importante conforme o negcio familiar
cresce. A abordagem equilibrada para enfrentar esses dois subsistemas torna-se o fundamento, a base
para relacionamentos familiares e de negcios saudveis.
A necessidade de planejamento na Empresa Familiar
H um outro grande desafio para manter a propriedade da famlia: a capacidade de planejar objetivamente
da famlia e o futuro compartilhado do negcio.
Muitos empresrios resistem ao planejamento de negcios da famlia e at mesmo no conseguem
desenvolver uma estrutura sistemtica para pensar sobre a estratgia futura de suas famlias e empresas.
Por exemplo, pesquisa recente mostra que mais de dois teros (69,4%) dos respondentes da pesquisa
americana Family Business relatou no ter um plano estratgico escrito. A pesquisa tambm disse que 40
por cento no tm acordos de compra e venda e que quase dois teros dos CEOs entre 56 e 60 anos que
pretende se aposentar nos prximos 6-10 anos no tinha ainda nomeado um sucessor. Curiosamente, o
estudo tambm descobriu que aqueles com um plano estratgico escrito tinham mais probabilidade de ter
desenvolvido acordos formais de compra e venda e planos de resgate de valores, realizado reunies de
conselho, e ter formalizado o emprego da famlia e planos de sucesso. Planejamento suporta sucesso e
gesto bem-sucedida, a transio de propriedade, governana eficaz e estratgias de negcios rentveis.
Um processo de planejamento que oriente e coordene tanto a empresa e as aes da famlia
fundamental. Em primeiro lugar, um processo de planejamento incentivar a famlia a examinar seus
valores, necessidades e objetivos de forma agendada e regular. Muitas vezes, as famlias deixam de
avaliar o papel fundamental do compromisso que tem em desempenhar seu papel no projeto, e esse
compromisso tende a mudar. Um processo paralelo tambm pode definir o cenrio para mediar conflitos
entre as necessidades empresariais e familiares. Gestores de empresas familiares precisam analisar e
rever suas estratgias de negcios constantemente para atender a mercados cada vez mais dinmicos.
Em segundo lugar, o desenvolvimento de um processo de planejamento eficaz ajudar o foco da famlia
no negcio e permitir criar novas estratgias para revitalizar a empresa e promover o crescimento futuro
ao longo dos anos e geraes. Famlias empreendedoras devem analisar e orientar seus objetivos de
negcio e necessidades.
Melhorar o Desempenho Empresarial
A essncia do planejamento a definio de objetivos e descrio das aes para alcanar esses
objetivos. As empresas precisam mudar e desenvolver novas estratgias para que possam se manter
saudvel e financeiramente vivel. O ambiente externo dinmico, impulsionado por mercados cada vez
mais competitivos, torna difcil seno impossvel para qualquer organizao manter o status quo.
No entanto, o planejamento permite o gerenciamento para identificar novas oportunidades que so
compatveis com os recursos do negcio e suas capacidades.
O processo de planejamento cria uma excelente oportunidade para pensar e refletir em meio s presses
dirias da atividade empresarial. Por meio de um planejamento algum poderia facilmente chamar-
lhe o pensamento estratgico a famlia e a gesto podem deliberar sobre maiores e mais abstratos
assuntos. Planejamento permite a uma famlia identificar polticas e programas que refletem seus valores
em mudana e permitir-lhes criar uma nova viso de futuro.
A viso pode incluir as oportunidades criadas por novas tecnologias ou pelo crescimento para o mercado
alm do atual, local ou regional atendido. Por meio de planejamento, eles podem construir uma proposta
de objetivos comuns do negcio e da famlia. Eles tambm podem aumentar as chances de persuadir os
principais interessados a apoiar uns aos outros para que todos possam alcanar seus objetivos mtuos.
OS OBSTCULOS PARA O PLANEJAMENTO DA EMPRESA FAMILIAR
O planejamento desempenha um papel crtico em um negcio de famlia, mas muitos obstculos podem
ficar no caminho. Por exemplo, as tentativas formais ou mesmo informais no planejamento muitas vezes
so vistas como uma ameaa pela gerao mais velha de chefes de famlia.
Muitos executivos seniores da famlia veem o planejamento como uma camisa de fora que vai restringir
habilidades de sobrevivncia instintivas e limite na flexibilidade dos negcios. Outros pensam que explorar
estes temas em famlia pode interferir com o que deveria ser um processo natural. Eles sentem que o
envolvimento de uma famlia deve simplesmente acontecer. Eles resistem ideia de planejamento formal,
porque demorada, parece envolver muitas incgnitas e pode expor o conflito por iniciar a discusso
sobre tpicos sensveis. Eles, muitas vezes, no conseguem ver a necessidade de desenvolver os planos
da famlia porque isso no foi parte de sua prpria experincia ou sucesso do passado.
A natureza de qualquer processo de planejamento formal requer que esses lderes de negcios com
mentalidade independente partilhem decises e demonstraes financeiras privadas com outros membros
da famlia e da empresa. Para muitos membros da famlia seniores, isto significa a partilha do poder e da
informao que eles prefeririam guardar para si. Outros se opem ao planejamento porque acham que o
futuro muito cheio de incertezas para fazer o esforo valer a pena. O risco do negcio pode se elevar
por mercados que mudam rapidamente, uma economia imprevisvel e interesses obscuros da prxima
gerao, se no h processo de planejamento confivel.
Muitas vezes, o presidente ou membros da famlia seniores so culpados pela falta de planejamento
por qualquer das razes acima. No entanto, este tipo de pensamento deixa de reconhecer que todos os
scios que so da famlia e os que no o so desempenham um papel na tomada de deciso e adoo
de aes. Eles tambm criam obstculos para o planejamento.
Muitas vezes, os membros da prxima gerao que apoiam a transferncia de patrimnio e de liderana
simplesmente no sabem o que a famlia espera deles. Expectativas de sua famlia podem sobrecarreg-
los com autodvidas sobre sua capacidade de liderar a empresa familiar para o prximo nvel. Compartilhar
o poder com seus irmos ou primos, ou diferenas de objetivos individuais tambm podem bloquear as
primeiras fases de qualquer processo de planejamento.
No familiares empregados e outros scios, alm de profissionais e prestadores de servios, tambm
podem ter um interesse pessoal na manuteno do status quo, se eles perceberem uma ameaa de
processo de planejamento. Esses grupos tm um relacionamento estvel com a gesto atual e os
acionistas, e tem confiana em seu gerenciamento previsvel. A transio para a nova liderana e
propriedade pode levantar dvidas sobre a estabilidade financeira da empresa e um medo de perder
relacionamentos pessoais.
Identificar obstculos especficos para o planejamento de negcios da famlia permitir a ela explorar o
que significa planejamento para as partes interessadas na empresa familiar e esse processo ir estimular
ideias para aes visando ajudar a superar os obstculos.
CONSIDERAES FINAIS
Prezado acadmico, o planejamento estratgico no fcil de ser formulado e implantado, mas de vital
importncia para as empresas que desejam ser competitivas em ambientes cada vez mais acirrados.
No entanto, muitas vezes, o planejamento estratgico encarado, apenas, como uma mudana
organizacional, criando resistncia entre os funcionrios e colaboradores.
O planejamento estratgico deve ser visto como um direcionamento para o futuro, em que todos devem
ter conhecimento e desejo de participar. Por isso a misso e viso da empresa precisam estar bem
formuladas, deve ser realizado um diagnstico do que deve ser feito e onde esta deseja chegar.
Em empresas familiares os desafios so ainda maiores, pois existe a sucesso hereditria, e existem
ainda mais paradigmas que precisam ser quebrados. Estas empresas necessitam ainda mais alinhar seu
planejamento estratgico com as mudanas impostas pela nova concorrncia global.
1. Embora o planejamento tenha uma lgica e apelos inerentes, McDonald (1995, p. 64) sugere que a
grande maioria das organizaes enfrentam problemas signifcativos no desenvolvimento de efetivos
sistemas de planejamento e culturas. Desta forma, cite os principais problemas que podem contribuir
com a citao acima.
2. Conforme Santos (2012), uma declarao de viso responde s perguntas Como ser o nosso ne-
gcio daqui a 5 ou 10 anos?. Deste modo, com os modelos propostos nesta unidade, crie uma viso
para a empresa que voc trabalha ou tem conhecimento.
3. Segundo Daniel (2012) uma declarao de misso defne o propsito da empresa. uma declarao
nica de por que algo ou algum existe. Sendo assim, crie uma misso estratgica para a empresa
que voc trabalha ou tem conhecimento.
4. As estatsticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, ape-
nas 30 sobrevivem 2 gerao, 15 3 gerao e quatro 4 gerao (HSM Management, 2003).
Quais so as difculdades das empresas familiares? Cite maneiras de equilibrar os problemas que
ocorrem nas empresas familiares.
Ttulo: Mapas Estratgicos: Convertendo Ativos Intangveis em
Resultados Tangveis
Autores: David Norton; Robert S. Kaplan
Editora: Campus
Ano: 2004
Nmero de pginas: 471
Este livro apresenta vrias novas contribuies importantes: um
padro que descreve os componentes bsicos de como se cria
valor nas perspectivas de processos internos e de aprendizado
e crescimento; temas, baseados nos processos que criam valor,
capazes de esclarecer a dinmica da estratgia e um novo arca-
bouo para descrever, medir e alinhar os trs ativos intangveis
da perspectiva de aprendizado e crescimento.
Ttulo original: Oceans Eleven
Lanamento: 2001 (EUA)
Direo: Steven Soderbergh
Atores: George Clooney, Brad Pitt, Julia Roberts, Frankie J.
Allison.
Durao: 117 min
Gnero: Ao
Categoria: Filmes
Aps sair da cadeia, Dany Ocean (George Clooney) planeja o
mais ambicioso golpe de sua carreira: roubar trs dos maiores
cassinos de Las Vegas. Para isso, conta com uma equipe de
onze homens dispostos a qualquer coisa por US$ 150 milhes.
Reflmagem do clssico homnimo de 1960, que conta com um
elenco estrelar.
UNIDADE III
O CONTROLE OPERACIONAL COMO FERRAMENTA
ESTRATGICA PARA CRIAO DE MODELOS DE MENSURAO
DE VALOR
Entender a utilizao dos conceitos contbeis e fnanceiro para mensurao de valor de uma empresa.
Apresentar o Balanced Scorecard.
Demonstrar a importncia do controle e da Governana Corporativa.
Plano de Estudo
Modelo de mensurao contbil e fnanceiro
EVA (Valor Econmico Adicionado)
Balanced Scorecard
Controle e Governana Corporativa
INTRODUO
Prezado ps-graduando, vamos pensar no mundo empresarial em que estamos inseridos. Vivemos em
um mundo planificado, conceito que ficou famoso com o jornalista Thomas Friedman, aps escrever o
livro O Mundo Plano, em 2005.
Vejamos o que Friedman (2005, p.17) tem a nos dizer sobre nosso mundo:
No mbito profissional, o reconhecimento de que o mundo plano foi assustador porque percebi que
o processo de achatamento tinha acontecido bem na frente dos meus olhos, mas eu havia cochilado.
No que eu estivesse de olhos fechados; que estava prestando ateno em outras coisas [...].
no contexto de grandes mudanas que as novas empresas esto inseridas. Kaplan e Norton (2000)
comparam as empresas atuais a barcos de competio lanados em alto mar, com ondas que apresentam
intensos movimentos. Se o capito dormir, o barco se perde deriva.
As empresas precisam traar estratgias a todo o momento e tomar decises rpidas. Se, hoje, analisarmos
as grandes empresas brasileiras, notaremos que elas no utilizam mais o selo de empresas nacionais e
sim transnacionais. Empresas transnacionais um termo cunhado para organizaes que ultrapassaram
as fronteiras de seu pas sede e hoje so empresas globais. Por exemplo: Natura, Petrobrs, Embraer.
Mas com o avano da internet no Brasil e a sofisticao das ferramentas de busca, at mesmo pequenas
empresas brasileiras competem com empresas globais.
Todavia, para que empresas brasileiras de qualquer porte possam competir com as mesmas chances em
um mundo plano, estas precisam criar vantagem competitiva.
Barney e Hesterly (2011) explicam a vantagem competitiva como uma criao de valor econmico para
uma empresa. De forma simplificada, vantagem competitiva o que faz voc comprar o produto da
empresa A e no da B.
Portanto, para se criar vantagem competitiva, faz-se necessrio primeiro investir em processos e recursos
da empresa. Aps a realizao destes investimentos, deve-se medir a vantagem competitiva criada,
conforme o item abaixo.
MODELO DE MENSURAO
Prezado aluno, o que significa mensurar?
Mans (2001) apresenta a mensurao como um modelo que pode ser relevante para o conhecimento
de valor para uma empresa, pois ela no serve apenas para definir a meta, mas, principalmente, dar
informaes para o desenvolvimento de aes de melhoria contnua.
Desta maneira, Zorrilha (2002) apresenta os benefcios dos mtodos de mensurao, tais como:
A avaliao das metas da empresa aumenta a probabilidade de correo das aes tomadas.
A existncia de um mtodo formal faz com que os funcionrios se sintam protegidos e mais respons-
veis no processo do conhecimento.
Compartilhamento de ideias entre vrios nveis hierrquicos, e
Promove a discusso da qualidade contnua.
Mas, para que a mensurao ocorra, a empresa necessita ter controle dos processos de sua operao.
Vejamos no item abaixo, como funciona o controle dentro do planejamento estratgico.
CONTROLE COMO FERRAMENTA DE INFORMAO ESTRATGICA
De forma didtica, podemos entender controle como um conjunto de medidas necessrias para o perfeito
funcionamento de um sistema simples ou complexo.
Vejamos a conceituao de controle por Oliveira (2010) que nos ensina que controle ocorre mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou
reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaam s metas e aos objetivos estabelecidos.
Se olharmos no dicionrio Houaiss (2010), a palavra controle origina-se do latim contra rotulum, que
significa ato ou efeito de controlar, monitorar, fiscalizar, ou exame minucioso, que obedece determinada
expectativa, normas e convenes.
As principais funes do controle:
a) identifcar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a fnalidade
de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel,
prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafos e consecuo dos objetivos;
c) verifcar se as polticas esto proporcionando os resultados esperados, dentro das situaes existen-
tes e previstas; e
d) proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho
do processo.
Fases do processo de controle
Para que possamos efetuar de maneira adequada o controle dentro de uma organizao, devemos seguir
algumas orientaes:
1) Estabelecimento de padres de medida e avaliao: esses padres so decorrentes dos objetivos,
metas, estratgias, polticas, projetos e aes, bem como das normas e procedimentos.
2) Medida dos desempenhos apresentados: o processo de medir e avaliar desempenho signifca estabe-
lecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade e tempo.
3) Comparao do realizado com o esperado: desvios dentro da fronteira do que for esperado no de-
vem preocupar; desvios que exceder um pouco a fronteira do esperado devem ser ajustados; e des-
vios que excedem em muito a fronteira do esperado devero interromper as aes at que as causas
sejam identifcadas e eliminadas.
4) Ao corretiva: essa ao corresponde s medidas ou providncias que eliminam os desvios signif-
cativos que o executivo detectou, ou forar os aspectos positivos que a situao apresenta.
Revises do controle
Segundo Oliveira (2010), devemos fazer revises do controle da seguinte maneira:
a) Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alteraes no ambiente e na empresa invalidam as
premissas do planejamento estratgico e que, portanto, deve haver uma reviso daquilo que foi feito.
Entretanto, nesse caso, h uma tendncia omisso, pois as revises s ocorrero se os resultados
apresentados forem muito diferentes do planejado.
b) Peridicas: embora sejam trabalhosas, so melhores porque requerem um sistema mais apurado de
acompanhamento da realidade. O ideal que haja certa periodicidade para a reviso do planejamento
estratgico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade. Para isso, necessrio que o
executivo esteja atendendo s mutaes ambientais e empresariais.
Resistncias ao processo de Controle
Um dos aspectos mais importantes ao qual ns devemos estar constantemente atentos refere-se s
possveis resistncias ao processo de controle. Isso porque os controles existentes podem gerar
cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos quando so
desnecessrios ou impossveis de serem aplicados.
Alm desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistncia ao controle, com base nos seguintes
aspectos:
falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
padres de controle inadequados;
avaliaes incorretas, e
aes corretivas com crticas pessoais.
MODELO CONTBIL
Para facilitar nosso conhecimento sobre a mensurao da vantagem competitiva, utilizaremos dois
desempenhos: o contbil e o financeiro de uma empresa. Descreve-se:
Desempenho contbil: so informaes publicadas no balano patrimonial e na demonstrao dos
resultados do exerccio (DRE) da empresa estudada.
Desempenho fnanceiro: so ndices contbeis, isto , nmeros retirados das informaes contbeis
publicadas e trabalhadas, a fm de descrever o desempenho da empresa no perodo estudado.
Sendo assim, munidos destas informaes, poderemos mensurar se uma empresa apresenta mais
vantagem competitiva ou no frente a suas concorrentes.
As informaes para empresas de capital aberto, isto , empresas que apresentam aes negociveis em bolsa
de valores so mais fceis de serem encontradas do que em empresas de capital fechado (por lei no precisam
demonstrar seus relatrios contbeis).
O principal site para voc encontrar as informaes contbeis das empresas listadas em bolsa no Brasil o da
Bovespa: <www.bmfbovespa.com.br>.
Indico tambm o site do professor Rafael Paschoarelli, em que muitos indicadores fnanceiros j esto calculados
e s precisam ser analisados.
DICA: voc precisa se cadastrar para conseguir visualizar todas as informaes. Segue o site: <www.
comdinheiro.com.br>.
Indicadores Petrobras 03/02/2012

Fonte: Com Dinheiro
Observa-se que a empresa apresenta bons indicadores de rentabilidade, conforme destacado na figura
acima. O ROE (Retorno sobre o patrimnio lquido) significa que os investimentos realizados pelos
acionistas da empresa Petrobrs tm um retorno de 11,83%.
UTILIZAO DO INDICADOR EVA: CRIAO DE VALOR PARA UMA EMPRESA
Agora veremos um indicador de alta relevncia para quando estudamos a criao de valor para uma
empresa, o EVA.
Vejamos o que Stewart III (1990, p. 2) nos diz sobre o EVA:
A administrao deveria se focar na maximizao de uma medida chamada valor econmico
adicionado (EVA), que resulta da diferena entre o lucro operacional e o custo de todo o capital
empregado para produzir esse lucro. O EVA crescer se o lucro operacional puder ser aumentado
sem empregar mais capital, se novos capitais puderem ser investidos em projetos que rendam mais
do que o custo total do capital e se o capital puder ser retirado das unidades de negcios que no
gerem retornos adequados.
Para simplificar o que o texto acima descreve, vamos utilizar o exemplo da empresa EMBRAER em
matria publicada na revista eletrnica EXAME, em 03/02/2012, para fazer um breve estudo de caso com
a ferramenta EVA.
Primeiro passo: imaginem que o avio com 130 lugares j est sendo comercializado e observamos que
h lucro nesta operao (Lucro Operacional), apresenta portanto, crescimento.
Segundo passo: encontrar o Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC) do que foi investido para que o
avio de 130 lugares fosse concebido. CMPC igual proporo do capital prprio multiplicado pelo juros
requerido pelos acionistas da empresa (tendem a ser menor do que o capital de terceiro) e proporo do
capital de terceiro multiplicado pelos juros requeridos pelos terceiros.
Portanto:
CMPC = (capital prprio x juros capital prprio) + (capital de 3 x juros de capital de 3)
Exemplo: a EMBRAER apresenta a seguinte composio de capital: Patrimnio Lquido (PL) de $
600.000.000,00 e dvidas de $ 400.000.000,00. Desta forma, o capital da empresa representa 60% de
capital prprio e 40% de capital de terceiros. A remunerao requerida pelos acionistas de 10% e o
custo da dvida de 20%.
CMPC = (0,60 x 0,10) + (0.4 x 0,20) = 14%
Terceiro passo: encontrar o Total do Capital Investido.
De acordo com Frezatti (1998, p. 7), corresponde aos recursos necessrios para que a organizao
possa desenvolver suas atividades operacionais.
Assim, teremos a seguinte frmula:
EVA = Lucro Operacional - CMPC% x TCI
Sendo assim, reflitam que o EVA uma medida de valor sobre o capital investido. Quanto de valor gerou
para uma organizao aps a implementao dos investimentos planejados outrora.
Difere dos indicadores de rentabilidade, que utilizam a lucratividade como pea-chave para a mensurao
de vantagem.
Valor: geram vantagens competitivas sustentveis, isto , que duram muito.
Lucro: geram vantagens competitivas temporais, isto , que duram pouco.
CUSTOS COMO FERRAMENTA PARA SE OBTER VANTAGEM COMPETITIVA
De maneira bem simples, vamos entender custos como gastos consumidos nas atividades empresariais.
o que dizem Atkinson et al. (2000) quando definem custo. Para os autores custo definido como o valor
monetrio de bens e servios gastos para se obter benefcios reais ou futuros.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos quando bem desenvolvidos podem ajudar os
gestores a aperfeioar o mix de produtos e as decises de investimento, auxiliam tambm a determinar
em que momentos as melhorias de qualidade, eficincia e produtividade traro os melhores resultados.
Vejamos os principais objetivos dos sistemas de custos por Oliveira e Perez (2009):
Apurao do custo dos produtos e servios.
Apurao da rentabilidade dos produtos e servios.
Atendimento de exigncias contbeis e de auditoria.
Atendimento das exigncias fiscais.
Controle de custos de produo.
Controle da movimentao.
Melhoria de processos e eliminao de desperdcios.
Auxilio na tomada de deciso gerencial.
Otimizao de resultados.
Elaborao de oramentos.
Atribuio de responsabilidade entre os diversos executivos.
Anlise de desempenho dos diversos executivos.
Estabelecimento dos preos de venda.
Para Kaplan e Cooper (1998), custo uma deciso de plano estratgico, afinal as decises de ontem
podem afetar o futuro. Os sistemas de custos daro informaes para tomadas de decises eficazes.
Oliveira e Perez (2009) apresentam as principais informaes, tais como:
Custos diretos, indiretos, fxos e variveis.
Geradores de custos.
Atividades e processos que agregam ou no valor a seus produtos e servios.
Margem de contribuio de cada produto ou servio.
Departamentos que precisam passar por processos de melhoria.
Mix de produtos para maximizar o lucro.
Preos competitivos baseados no ponto de equilbrio.
Desta maneira, podemos lembrar-nos da sua teoria da vantagem competitiva. As informaes de custos
podem gerar um posicionamento estratgico para a empresa.
Afinal, minimizar os custos significa produzir mais barato e ter uma vantagem sobre as empresas que
competem no mercado.
Carssimo aluno, chegamos a um ponto sem volta: a contabilidade combinada ao processo de gesto, que
chamamos de controladoria.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Prezado aluno, por muitos anos as anlises da produtividade das empresas eram baseadas nos nmeros
financeiros e, no incio da dcada de 1990, os nmeros financeiros foram alvos de crticas quanto ao seu
papel de sinalizadores do desempenho organizacional.
Conforme visto nos modelos acima, os indicadores baseados em contabilidade e finanas eram utilizados,
prioritariamente, como padro para mensurar se uma empresa apresentava sucesso em suas estratgias
empresariais.
Sistemas que preenchessem essas lacunas passaram a ser assunto de reunies de cpula de grandes
organizaes, ou seja, somente analisar a empresa sob a tica do financeiro j no era mais suficiente.
Segundo os pais do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2000), muitos gestores pensam em modelos
de mensurao com uma ferramenta para controlar comportamentos e avaliar desempenhos passados.
Controles e sistemas de mensurao tradicionais pretendem manter unidades organizacionais de acordo
com um plano pr-estabelecido. As medidas no Balanced Scorecard esto sendo usadas pelos executivos
de forma diferente, para articular a estratgia do negcio, comunic-lo e ajudar a alinhar as iniciativas
individuais, organizacionais e departamentais, para alcanar um objetivo comum.
Segundo Kaplan e Norton (2000), Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, e esse
indicadores podemos encontrar nos setores financeiros, administrativos e em todos aqueles em que aos
processos internos influenciam na concepo dos objetivos. Sendo assim, esse modelo traduz a misso
e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis.
Os autores deixam claro que os gestores modernos utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta de
comunicao, informao, aprendizado, isto , de gesto de conhecimento, e no apenas como era o
mtodo tradicional de controle.
Prezado aluno, note que o BSC uma ferramenta que considera indicadores no somente financeiros,
oriundos da estratgia da organizao, ele tem como diferencial a capacidade de comunicar a viso e
a estratgia por meio de indicadores de desempenho originrios de objetivos estratgicos e metas que
interagem em meio a uma estrutura lgica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).
Por isso no sistema gerencial tradicional o gestor no precisa questionar se o objetivo a ser alcanado
permanece vivel ou se os mtodos utilizados so apropriados. Apenas serve para monitorar o que j foi
planejado.
J no Balanced Scorecard, o gestor questiona as hipteses traadas e se os modelos utilizados so
apropriados. O gestor monitora sua estratgia planejada anteriormente, mas verifica se essas estratgias
continuam vlidas para um mercado em constante mudana.
Conforme se pode perceber, o uso dessa ferramenta sinaliza em quais segmentos de mercado se deve
competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar. O BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes,
de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando ao atingimento
do Planejamento Estratgico da organizao.
No BSC, a comunicao se d por meio de uma estrutura lgica, baseada no gerenciamento das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos fsicos, financeiros e humanos, a fim de
alcanar os objetivos estratgicos. Mais que uma ferramenta de mensurao de desempenho, o BSC
um tradutor da estratgia e comunicador do desempenho. As medidas representam o equilbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
Desta forma, o BSC baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), formando um conjunto lgico e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Figura 16: O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
Importncia do BSC
Vamos conversar novamente com Kaplan e Norton (2000), afinal eles dominam o assunto.
Para os autores, os princpios do Balanced Scorecard para uma empresa so:
1. Descreve a viso do futuro de toda a empresa.
2. Cria-se um modelo holstico da estratgia que permite a todos os funcionrios ver como eles podem
contribuir para o sucesso da organizao. o que eles chamam de entendimento compartilhado.
3. O BSC tem foco nos esforos da mudana.
4. E, por fm, o BSC promove a gesto do conhecimento.
Se verificarmos esses princpios, o BSC ajuda a entender a estratgia da empresa ao verificar se so
metas vlidas e estabelecer indicadores adequados para acompanhar se as metas esto sendo realizadas.
As perspectivas do BSC
Para Kaplan e Norton (2000) so quatro as perspectivas do BSC, sintetizadas abaixo:
a) Financeira: verifca se a empresa apresenta lucratividades, incremento do valor para o acionista, indi-
cadores de endividamento etc.
b) Clientes: verifca se a empresa est orientada para os seus clientes. Como os clientes visualizam a
empresa, os produtos, os servios, o ps-venda. Os autores traduzem como o ideal das empresas de
prover o produto ou servio superior aos consumidores.
c) Processos internos: as empresas precisam defnir os processos e as competncias para avaliar se o
objetivo est sendo alcanado.
d) Aprendizado e crescimento: as empresas necessitam verifcar se esto se comportando adequada-
mente.
Desta maneira, os processos necessitam ser integrados, conforme figura abaixo:
Figura 17: Processos integrados do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2000)
Para os autores, h vrias formas dos gestores atingirem um resultado. No entanto, para eles um gestor
pode fazer um melhoramento apenas em uma rea, que pode melhorar determinada atividade no curto
prazo, mas comprometer o futuro do negcio no longo prazo.
Vantagens e benefcios ao se implantar o BSC:
Clarear a estratgia e conseguir consenso em relao a ela.
Comunicar a estratgia a toda a organizao.
Vincular os objetivos estratgicos como objetivos em longo prazo e oramentos anuais.
Identifcar e alinhar as iniciativas estratgicas.
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas, e
Obter feedback para a estratgia e melhor-la.
Desta forma, podemos concluir que o BSC, assim como as demais ferramentas, no decisivo para
o sucesso de uma organizao e nem pode garantir este sucesso, mas pode atuar como gerenciador
de estratgia, facilitando sua implementao, pois permite melhor alocao de recursos e arranjo de
atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lgica (relao de causa e efeito) para que a organizao
saiba exatamente as consequncias de suas decises.
So textos bem didticos sobre a teoria e aplicao do BSC.
Prezado profssional, vale a pena ler os dois textos publicados no portal da revista Administradores, sobre o
Balanced Scorecard.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-balanced-scorecard-como-ferramenta-de-ges-
tao/61304/>.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-balanced-scorecard-como-ferramenta-de-ges-
tao/61304/>.
Alm dos textos, assistam aos vdeos abaixo, um que demonstra o criador do BSC, Kaplan, explicando a meto-
dologia do BSC e o outro da MasterQual que apresenta a prtica do modelo.
<http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=gzs8HCa1-y0&feature=related>.
GOVERNANA CORPORATIVA
Qual o objetivo do gestor principal da empresa?
Quando pensamos sobre essa questo parece que temos uma resposta padro: aumentar a lucratividade
do proprietrio da empresa.
Mas nem sempre o gestor principal da empresa pensa assim.
Conforme explica Silveira (2002), um dos principais autores sobre governana corporativa no Brasil, os
gestores so contratados para aumentar a riqueza dos proprietrios, mas vivem o dilema de tomar uma
deciso que aumente sua utilidade pessoal.
Com o intuito de minimizar o conflito entre os proprietrios e o agente (gestor), os scios utilizam o custo
de agncia.
De acordo com Silveira (2000), os custos de agncia so:
custos de elaborao e estruturao de contratos entre o principal e o agente;
despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal;
gastos realizados pelo prprio agente para mostrar ao principal que seus atos no sero prejudiciais
a ele;
perdas residuais, provenientes da diminuio da riqueza do principal por eventuais divergncias entre
as decises do agente e as decises que iriam maximizar a riqueza do principal.
Desta forma, o custo de agncia o ponto-chave para o nascimento da governana corporativa.
Uma definio bem detalhada de governana corporativa pode ser encontrada no IBGC:
Governana corporativa o sistema que assegura aos proprietrios o governo estratgico da
empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d
atravs do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exerccio do controle. A boa Governana assegura aos scios: equidade,
transparncia, responsabilidade pelos resultados (accountability) e a obedincia s leis do pas
(compliance).
CONSIDERAES FINAIS
Prezado acadmico, nesta unidade verificamos os modelos de mensurao de planejamento estratgico.
Como podemos observar, os modelos de mensurao nada mais so do que ferramentas de controle
da empresa, e possuem o objetivo de avaliar os processos de implementao da estratgia. A tendncia
deste tipo de controle a diminuio de erros e fraudes e a maximizao do valor da empresa.
Vimos diferentes ferramentas, tais como a metodologia dos demonstrativos contbeis, a qual nos apresenta
a rentabilidade como um indicador de sucesso de estratgia, assim como os modelos de EVA e de custos.
Verificamos, tambm, o modelo de Barney, chamado VRIO, que avalia as estratgias de valor criado,
raridade, imitabilidade e organizao. Este modelo nos apresenta uma metodologia de criao de
vantagem competitiva para as empresas globais.
Observamos, ainda, o Balanced Scorecard e sua metodologia que analisa diversos indicadores da
empresa, tais como os processos internos, finanas, clientes e aprendizados.
Por fim, foi apresentado a Governana Corporativa, uma metodologia que tem como objetivo a transparncia
de informaes. Foi possvel observar que as empresas que utilizam este conceito conseguem aumentar
o valor de suas empresas perante o mercado financeiro.
1. (FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judicirio - Anlise de Sistemas) A estratgia da empresa refetida
em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovao.
2. Segundo Kaplan e Cooper (1998), os sistemas de custos, quando bem desenvolvidos, podem ajudar
os gestores a aperfeioar o mix de produtos e as decises de investimento, auxiliam tambm a de-
terminar em que momentos as melhorias de qualidade, efcincia e produtividade traro os melhores
resultados. Desta forma, explique a frase acima utilizando um exemplo real, de uma empresa que
voc trabalhou ou conhece.
3. Leia a frase do IBGC: Governana corporativa o sistema que assegura aos proprietrios o gover-
no estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. Deste modo, por que as
empresas que apresentam boas prticas de governana corporativa so mais valiosas no mercado
fnanceiro?
Inepar sobe forte aps mudanas na presidncia e diretoria
So Paulo As aes da Inepar Indstria e Construes (INEP3; INEP4) avanam forte nesta tera-feira aps a
empresa anunciar alteraes na composio da diretoria executiva, conforme revela um comunicado enviado
Comisso de Valores Mobilirios (CVM).
A empresa disse que a deciso uma exigncia do cumprimento do regulamento de listagem no nvel 1 de
Governana Corporativa da BM&FBovespa. A migrao foi realizada em maro do ano passado. Os papis pre-
ferenciais subiram 5,2%, na mxima do dia.
O presidente Atilano de Oms Sobrinho, diretor presidente, e Jauneval de Oms, diretor fnanceiro, apresentaram
a renncia durante a reunio do Conselho de Administrao realizada na segunda-feira.
Cesar Romeu Fiedler foi anunciado como novo diretor presidente e Marco Antonio Bernardi para o cargo de di-
retor administrativo fnanceiro. Ricardo Woitowicz assumiu a posio de diretor Comercial. As aes da empresa
acumulam uma valorizao de 20% no ano.
Comentrio: conforme voc pde observar, na matria anterior, a empresa investiu em Governana
Corporativa e obteve sucesso em suas estratgias, pois suas aes aumentaram a procura e o preo de
venda.
CONCLUSO
Esperamos que voc tenha conseguido novos insights sobre os benefcios que o planejamento estratgico
traz para as organizaes empresariais e ainda aprendido os elementos-chave de um plano estratgico
bem-sucedido.
Alm disso, ns esperamos que voc perceba que aumentou os seus conhecimentos sobre o que um
plano estratgico deve abordar e o papel da gesto da mudana e da comunicao no processo de
planejamento e tticas de execuo.
Ainda, entendeu o que so fatores inibidores e como eles podem prejudicar o progresso para a execuo
do plano, devendo assim ser considerados como fatores a serem tratados.
Outro ponto ainda como aceleradores podem agilizar o progresso mais rpido e facilitar a realizao
deste plano, alm de assimilar como as competncias essenciais, cultura e recursos podem ser pensados
como condies ambientais e como eles se encaixam no planejamento.
Finalmente, como o desenho organizacional, processo, estratgia e viso so estruturais por natureza e
devem ser levados em considerao no planejamento e nas tticas de execuo.
REFERNCIAS
Ansoff, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, c1977.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade
Gerencial. Traduo de Andr Olimpio Mosselman Du Chenoy Castro; reviso tcnica de Rubens Fama.
So Paulo: Atlas, 2000.
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. Administrao estratgica e vantagem competitiva. 3. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Bonoma, T.V. Making Your Marketing Strategy Work. Harvard Business Review, vol. 62, n. 2, march
april, 1985a, pp. 68-76.
Botino, Carla. Portal Tudo em Famlia. Disponvel em: <http://www.portaltudoemfamilia.com.br/
cms/?p=97>. Acesso em: 02 fev. 2012.
CHURCHILL, Gilbert A. Criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2010.
COSTA, Armando Dalla. Sucesso e sucesso nas empresas familiares. Curitiba: Juru, 2006. 204p.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos a empresa que queremos. 2.
ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
Davidson, J.H. Offensive Marketing or How to Make Your Competitors Followers. Harmondsworth:
Penguin, 2nd edition, 1987.
Drucker, P.F. Long Range Planning: Challenge to Management Science, Management Science, vol.
5, n. 3, april, 1959, pp. 238-49.
FREZATTI, F. Valor da empresa: avaliao de ativos pela abordagem do resultado econmico
residual. Caderno de Estudos FIPECAFI, So Paulo, v.10, n. 19, pp.1-16, set./dez. 1998.
FRIEDMAN, T. O Mundo Plano: Uma Histria Breve do Sculo XXI, editora Objetiva, 2005.
Harrison, Jeffrey S. Administrao estratgica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. Organizao orientada para a estratgia. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratgicos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. Custo & desempenho: administre seus custos para ser mais
competitivo. Trad. O. P. Tradues. So Paulo: Futura, 1998.
Kerin, R.A., MAHAJAN, V.; VARADARAJAN, P.R. (1990). Contemporary Perspectives on Strategic
Market Planning, Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall.
Kotler, P. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 9th edition, 1997.
MAAS, A. V. Gesto de Tecnologia e Inovao. So Paulo: rica, 2001.
MATOS, Jos Gilvomar R. Anlise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento
estratgico das organizaes. Rio de Janeiro: E-papers, 2007.
McDonald, M.H.B. Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Oxford: Butterworth-
Heinemann, 3rd edition, 1995.
Monteiro, Janine Kieling. Valores, tica e Julgamento Moral: Um Estudo Exploratrio em Empresas
Familiares. Psicologia: Reflexo e Crtica, 2005, 18(2), pp.237-246.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia prticas.
27. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
PEREZ, J.H.; OLIVEIRA, L.M. Contabilidade de Custos para No Contadores - Jos Hernandez Perez
Junior e Lus Martins de Oliveira. So Paulo: Atlas, 2009.
SILVEIRA, A. D. M. da. Governana corporativa, desempenho e valor da empresa no Brasil. 2002.
165p. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo, 2002.
STEWART III, G. B. The quest for value: the EVA management guide. New York: Harper Business,
1990.
Tavares, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2005.
WRIGHT, Peter; PARNELL, John; KROLL, Mark J. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo:
Atlas, 2000.
ZORRILLA, P. Nuevas tendencias en merchandising: generar experiencias para conquistar emociones
y fidelizar clientes. Distribucin y Consumo, sep-oct, pp. 13-20, 2002.

Estratégias Empresariais

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Estratégias Empresariais

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Das könnte Ihnen auch gefallen