ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, en un segmento de la lnea

del producto o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede
servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma ms general.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cua u
oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los
competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada)
para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo
que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Adems, esta estrategia utiliza, como se
ha comentado anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los costes
ms bajos (liderazgo en costes) o la consecucin de cierta caracterstica que la hace
nica (diferenciacin). Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del
enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada
poltica funcional est formulada teniendo eso en mente.

Estrategias genricas de Michael porter

Esta estrategia nos defiende:

De las cinco fuerzas competitivas en la forma expuesta para la diferenciacin o
el liderazgo en costos.


Las 5 fuerzas competitivas
Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al
segmento elegido.
Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial
Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas

Existen mltiples criterios en funcin de los cuales se puede segmentar el sector: as
podramos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la poblacin (edad,
sexo, clase social), atendiendo a las distintas zonas geogrficas, etc.
Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de
evasin de la competencia directa:
La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeas empresas que
trabajan para empresas de mayor tamao. Un ejemplo de esto son las
empresas auxiliares situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de
fabricacin de automviles de empresas multinacionales.
La estrategia de evasin de la competencia directa es la seguida por aquellas
empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al
ncleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden
eludir la competencia directa de las grandes empresas.
LAS 3 ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Habilidades y Recursos
Necesarios
Requisitos
organizacionales comunes
Combinacin de las
capacidades anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico Particular
Combinacin de las
polticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico Particular

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en costo
de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin
alcanzada a travs de la concentracin en un segmento.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento
objetivo estratgico.
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo
estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho
segmento.
Requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias competitivas de Michael
Porter.


Estrategia
Genrica

Recursos y habilidades
normalmente requeridas

Requerimientos comunes de la
organizacin




Liderazgo de costos
general
Inversin de capital sostenida
y acceso al capital.
Habilidades de ingeniera en
el proceso.
Supervisin intensa de la
mano de obra.
Los productos son
diseados para su facilidad
en la manufactura.
Sistema de distribucin de
bajo costo.
Rgido control de costos.
Informes de controles detallados y
frecuentes.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en el logro de
objetivos cuantitativos
estructurados.








Diferenciacin
Fuertes capacidades de
mercado.
Ingeniera del producto.
Espritu creativo.
Fuerte capacidad en la
investigacin bsica.
Reputacin de la corporacin
por su liderazgo de calidad o
tecnolgico.
Larga tradicin en la industria
o combinacin nica de
habilidades tomadas de otros
negocios.
Fuerte cooperacin entre
canales.
Fuerte cooperacin entre las
funciones de investigacin y
desarrollo, desarrollo del, producto
y mercadotecnia.
Medidas e incentivos subjetivos en
lugar de medidas cuantitativas.
Atractivos que produzcan mano de
obra altamente calificada, cientficos
o personas creativas.


Enfoque
Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas hacia el
objetivo estratgico en
particular.
Combinacin d e l a s p o l t i c a s
anteriores dirigidas al objetivo
estratgico en particular.

Una situacin estratgica negativa posicionamiento en la mitad
La teora clsica sostiene que la empresa posicionada en la mitad tendr rendimientos
menores que cualquiera de sus competidores, y que tendr un futuro difcilmente
sostenible. Bien, de forma natural las empresas deciden sobre una de las opciones
posibles, en funcin de una serie de factores que van desde la tradicin al nivel de vida
del lugar en el que estn implantadas. Si imaginamos que las tres opciones
competitivas son los vrtices de un tringulo, las empresas estarn siempre ms cerca
de uno de los vrtices que de los otros dos. Slo de forma excepcional, veremos
empresas encima de uno de los vrtices (Ferrari), y en casi todos los casos sern partes
de conglomerados mayores que se desenvuelven en mbitos empresariales diversos.