CAPITULO 4: LA TOMA DE DECISIONES

Dijimos en el captulo anterior, que la toma de decisiones est estrechamente relacionada con
el proceso de planeacin. No debemos dejar de lado que por ello mismo tiene implicancias con los
otros procesos de administracin de organizar, dirigir y controlar. Se espera que un buen
administrador tome buenas decisiones, pero hasta que punto es esto posible? Hay factores que
pudieren hacer tomar malas decisiones? Para ello debemos entender que 'tomar decisiones' se
puede relacionar a un acto especfico o a un proceso general. Lo definiremos como el acto de elegir
una alternativa de un conjunto de alternativas. En la prctica, tomar decisiones es algo mucho
ms complejo y para ello definiremos el proceso de toma de decisiones como "reconocer y definir la
naturaleza de una situacin de decisin, identificar alternativas, escoger la "mejor" alternativa y
ponerla en prctica. Fjese en como hacemos notar el concepto de mejor". Cuando utilizamos la
palabra "mejor" nos referimos al hecho que el administrador, al momento de tomar la decisin, la
toma en el mejor inters de la organizacin y, de ningn modo, toma una mala decisin per se. De
este modo el concepto de mejor se refiere a efectividad. En efecto, una toma de decisin efectiva
requiere que el administrador entienda la situacin que genera la decisin. Adems toda decisin
implica una consecuencia en el tiempo ... buena o mala! Las habilidades de administrador le
permitirn prever situaciones y hacer que su decisin se demuestre correcta. Pero hay veces en las
decisiones se demuestran incorrectas! NO necesariamente debe culparse al administrador de ello
pues cree Ud. que tomar decisiones es algo trivial? Cuntas decisiones son buenas?
Adicionalmente, la "mejor decisin tiene relacin directa con "lo que sea mejor para la
organizacin! No slo decidir como incrementar las ventas, donde instalar sucursal o cuanta gente
contratar. A veces se tiene que lidiar con minimizar las prdidas, reducir gastos, despedir personal o
cerrar el negocio. A veces la labor del administrador no es agradable!

4.1 Tipos de decisiones

Si bien los administradores toman mltiples decisiones es posible clasificar esas decisiones en dos
categoras. Las decisiones programadas se refieren a aquellas que se toman de modo estructurado u
ocurren de modo frecuente. Por ejemplo, la compra de insumos en una empresa implica un
procedimiento claro y establecido. En general muchas decisiones relacionadas con sistemas bsicos
de operaciones y procedimientos caen en esta categora y por ello pueden ser programadas con
facilidad. Las decisiones no programadas, en cambio, son generalmente poco estructuradas y
ocurren de cuando en cuando. No hay mucha experiencia en una organizacin y por ello son ms
difciles de abordar que las decisiones programadas. Por ejemplo cuando una empresa decide
instalar una sucursal, o eliminar una lnea de productos, dichas acciones no son frecuentes y, por
tanto, requieren de mucha habilidad del administrador para ser realizadas.

4.2 Condiciones en la toma de decisiones

As como hay mltiples decisiones, y de diversa naturaleza, hay diferentes condiciones bajo
las cuales se toma las decisiones y, que de un modo u otro, afectan el resultado de estas. La figura 9
muestra los condiciones y el impacto que tienen en la toma de decisiones.










FIGURA 9
CONDICIONES DEL PROCESO DECISIONAL
EL QUE TOMA DECISIONES ENFRENTA
CONDICIONES DE...
CERTIDUMBRE RIESGO INCERTIDUMBRE
NIVEL DE AMBIGUEDAD Y CHANCES DE TOMAR MALAS DECISIONES
BAJA MODERADA ALTA
LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
INCERTIDUMBRE ESTADO DE INCERTIDUMBRE
CUANDO LOS EJECUTIVOS NO CONOCEN
CUALES SON SUS ALTERNATIVAS, LOS RIESGOS
DE C/U O LAS CONSECUENCIAS PROBABLES QUE
C/U PUDIERA TENER
RIESGO ESTADO DE RIESGO
CUANDO LAS POSIBILIDADES DE CADA
ALTERNATIVA, CON SUS BENEFICIOS Y COSTOS
ESTN ASOCIADOS CON PROBABILIDADES
CERTIDUMBRE ESTADO DE CERTIDUMBRE
CUANDO LOS EJECUTIVOS CONOCEN SUS
ALTERNATIVAS Y LAS CONDICIONES
ASOCIADAS CON C/U DE ELLAS


Podemos ver que el administrador, al tomar decisiones, enfrenta tres tipos diferentes de
condiciones. La primera de ellas se refiere a decisiones bajo certidumbre. La certidumbre se refiere
al hecho de conocer las alternativas y las consecuencias de ellas. Esto se da cuando el administrador
cuenta con informacin que le permite saber con claridad que implicancias tienen las distintas
alternativas, lo que genera un estado de certidumbre. Esta situacin genera poca ambigedad y, por
ello, una posibilidad muy baja de que la decisin tomada sea una mala decisin. Podemos decir,
entonces, que tanto la cantidad como la calidad de la informacin ayudan a generar estados de
certidumbre. Lamentablemente muy pocas decisiones se toman bajo certidumbre. La complejidad
de los entornos que enfrentan las organizaciones impide muchas veces contar con informacin
completa y, por ello, hace que dichas situaciones de decisiones certeras sean raras. El segundo
aspecto se refiere a decisiones bajo riesgo. Ac, el administrador no cuenta con mucha informacin
lo que genera un estado de riesgo, es decir, las alternativas, y sus potenciales costos y beneficios
estn asociadas a estimaciones de probabilidad. En lenguaje ms claro esto quiere decir que hay
espacio para que la decisin sea buena ... pero tambin hay espacio, o posibilidad, que la decisin sea
mala. Para minimizar el riesgo en este tipo de situaciones, el administrador descansa en
experiencias pasadas, el consejo de otras personas o en su intuicin! As por ejemplo, en una
negociacin colectiva el administrador le puede entregar una oferta al sindicato y, de acuerdo a su
experiencia en otras negociaciones, haber un 75% de posibilidad de que la oferta se acepte ... pero
tambin un 25% que la oferta sea rechazada por el sindicato! En condiciones de riesgo hay una
mayor ambigedad que en condiciones de certidumbre y, por ello, chances de toma malas
decisiones! Finalmente, existen las decisiones bajo incertidumbre. Ac, la escasa informacin con
la que cuenta el administrador para determinar sus alternativas, el exacto riesgo que conlleva cada
una de ellas e incluso las consecuencias de cada alternativa le generan un estado de incertidumbre.
Esta incertidumbre deriva de la complejidad y dinamismo de los' ambientes que rodean a las
organizaciones. Para tomar decisiones efectivas bajo estas condiciones, el administrador debe reunir
la mayor cantidad de informacin relevante, en la medida de lo posible, y enfrentar la situacin con
una orientacin lgica y sentido comn. La intuicin, juicio y la experiencia ayudan a enfrentar de
mejor forma situaciones bajo incertidumbre. An as, la incertidumbre genera mucha ambigedad
y, por lo mismo, muchas posibilidades de error! No puede pretenderse entonces que el proceso de
toma de decisiones sea un proceso fro y racional. De ser as siempre se tomaran buenas decisiones.
Pero ello, y lamentablemente, no siempre es posible? Es cierto que para tomar decisiones uno debe
entender el problema, buscar la mayor cantidad de informacin, generar alternativas y elegir una de
ellas para implementarla. Pero como lo dijimos antes hay factores que impiden que el administrador
sea lgico y racional. Es ms en ocasiones debe tomar decisiones de modo irracional, pues la
informacin es escasa, la posibilidad de comprender toda la magnitud de una situacin es vaga, etc.
Por ello, debemos entender que la toma de decisiones ocurre en un contexto de informacin
incompleta, de racionalidad limitada, es decir, el administrador se afecta por sus valores, creencias,
reflejos inconscientes y hbitos; y por la tendencia a satisfacer, es decir el buscar alternativas slo
hasta que una satisface los mnimos estndares exigidos. Lo anterior hace que las decisiones no
resulten ser las mejores, lo que va contra la racionalidad. Para entender an ms esta idea bueno
ser entender ciertas fuerzas conductuales que influyen en la toma de decisiones de un
administrador, es decir que van ms all de toda lgica y racionalidad. Una de esas fuerzas es la
coalicin, una alianza informal de individuos o grupos para alcanzar un objetivo comn. A menudo
este objetivo comn es una decisin alternativa preferida. Por ejemplo cuando las AFP unen sus
acciones para nombrar a un Director que los represente. Estas coaliciones pueden derivar en buenos
o malos resultados organizacionales. Todo est en funcin del tipo de situacin, y de decisin, que
busque promover este grupo informal. Otra fuerza relevante es la intuicin, una creencia innata
respecto a algo sin una clara consideracin consciente. Podramos llamarle tambin la 'tincada" del
administrador, quien ms all de decidir observando informes numricos, estructurados sigue su
instinto para determinar el curso de accin. Piense Ud. que est en un laberinto ... cmo decide cual
camino seguir? ... determinara un modelo de accin, con probabilidades y variables cuantitativas? ...
ira siguiendo un camino por "prueba y error? Lo ms probable es que siga su instinto. Ciertamente
un administrador no debe decidir basndose solamente en la intuicin, pero los aos de experiencia,
la prctica y los errores tienden a hacer este elemento como algo no tan arbitrario. De otro modo
fcil sera ser, por ejemplo, empresario! Otra fuerza que afecta la racionalidad es la escalada de
compromiso, cuando el administrador se 'pega" a una decisin an cuando sta parece ser
equivocada! Por ejemplo cuando una persona se niega a vender acciones de una empresa an ante
sucesivas bajas en la accin slo por el hecho de seguir siendo propietario. Ocurre cuando el dueo
de una empresa no quiere deshacerse de un negocio que le da prdidas pues el negocio lo inicio el
abuelo! Debido a lo anterior los administradores deben ser cautos pues caminan sobre una delgada
lnea. Por un lado, deben saber hasta cuando apegarse a una decisin incorrecta. Por otro lado no
hay que desechar ciertas decisiones muy pronto que pudieran aparecer como incorrectas. Toda
decisin tiene que tener un tiempo para madurar. Es responsabilidad del administrador entender
cuando hay seales favorables y cuando no.
Si bien un administrador debe tener presente lo sealado al tomar una decisin hay que
preguntarse, entonces, si esto mismo es algo a considerar cuando se toma decisiones grupales.

4.3 Decisiones grupales en las organizaciones

Hoy en da cada vez ms las organizaciones toman decisiones importantes en grupo ms
que individuales. Depender del administrador determinar que decisiones son de naturaleza
individual y cuales son de competencia de grupos. Si bien los grupos para tomar decisiones son de
distinta naturaleza es de relevancia conocer que ventajas tiene tomar decisiones grupales. La figura
10 muestra las ventajas y desventajas de las decisiones grupales
FIGURA 10
VENTAJAS DESVENTAJAS
* SE DISPONE DE MAS INFORMACION
* ES POSIBLE GENERAR MAS ALTERNATIVAS
* MAYOR ACEPTACION DE LA DECISION FINAL
* EMERGEN DECISIONES MAS PRECISAS
* EL PROCESO CONSUME MAS TIEMPO
* ES MAS COSTOSO
* UNA PERSONA PODRIA DOMINAR EL GRUPO
* EL "PENSAMIENTO GRUPAL" PUEDE OCURRIR

Podemos ver que en grupos es posible recabar ms informacin, eliminando as cierta
ambigedad. Es cierto de que dos cabezas piensan ms que una"...en la medida que piensen!
Adems se generan ms alternativas y debido a esto al decidir sus miembros pueden estar mucho
ms comprometidos y dados a aceptara y comunicarla en sus departamentos o reas. Sin embargo,
una de las grandes desventajas de tomar decisiones grupales es la cantidad de tiempo que se
consume, por ende, el costo de decidir es ms alto. Por ejemplo, piense Ud. adonde le gustara ir a
veranear!. Ahora invite a otra persona para concordar donde ir. Estuvieron de acuerdo de
inmediato? Cunto tiempo les tomo llegar a una decisin? Llegaron a una decisin? Ahora invite a
una tercera persona para que en conjunto establezcan un lugar donde veranear! Qu deduce Ud. de
todo esto? Adicionalmente, el pensamiento grupal puede ocurrir. Esto se da cuando el deseo por
consenso y cohesividad esta por sobre el objetivo de alcanzar la mejor decisin posible para la
organizacin!
No obstante lo anterior, los administradores tienen varias alternativas para promover la
efectividad de la toma de decisiones en grupos. Una es tener claro los pros y contras de ello. Otra es
saber que personas son dominantes, y por tanto pueden 'manejar" a las dems personas para que
apoyen sus decisiones, y no incluirlas en este tipo de decisiones. El pensamiento grupal puede
evitarse cada miembro del grupo debe ser crtico en evaluar las alternativas que surjan y no mostrar
su posicin de manera temprana para no 'sesgar" a los dems miembros. Es cierto que en muchas de
estas situaciones el administrador cuenta con sus habilidades, pero tambin la experiencia y
conocimiento de los miembros del grupo le puede facilitar el que se logren las 'mejores' decisiones
para la organizacin.




LA TOMA DE DECISIONES
EJERCICIOS DE APLICACION


I. Responda Verdadero (V) o Falso (F), segn corresponda, justificando, en cada caso,
su respuesta

1. Miguel tiene la tendencia de continuar en un curso de accin ms que retirarse, an
cuando la evidencia indica que el ser incapaz de completar dicho curso de accin en
forma exitosa. Puede decirse, entonces, que "Miguel incurre en una supuesta
racionalidad.

2. Cuando los grupos estn muy cohesionados es muy probable que surja el
pensamiento grupal.

3. Cuando se toman decisiones efectivas, los resultados en todas las reas de la empresa
se maximizan

4. Ral esta intentando decidir donde invertir sus ahorros. El ha determinado que slo
hay cuatro opciones disponibles que le proporcionarn un retomo/utilidad suficiente
sobre sus fondos. Podemos decir, entonces, que Ral est operando bajo la condicin
de toma de decisiones conocida como certidumbre

5. Decisiones no programadas son decisiones rutinarias que tratan con factores que son
familiares y que adems han ocurrido en el pasado.

6. Las decisiones bajo un ambiente de incertidumbre son aquellas en que el
administrador conoce las alternativas y las probabilidades asociadas a cada una de
estas alternativas.

7. El paso de seguimiento de la decisin en el proceso de toma de decisiones est ms
relacionado con la funcin de planeacin.

II. Comente la siguiente afirmacin utilizando los conceptos pertinentes en forma clara y
precsa.

Entre ms costosas y riesgosas sean las decisiones, ms probable es que las empresas
centralicen la toma de decisiones.











CASO #4: "A TODA MAQUINA" EN CORP BANCA
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Corp Banca es una buena expresin de imprimirle fuerza a los negocios... ningn otro banco de sistema financiero
nacional ha tenido un crecimiento tan intenso como el antiguo Banco Concepcin v pocos banqueros estn trabajando con una
perspectiva tan globalizada como la suya. Este proyecto que empez como un sueo para su principal ejecutivo, Alvaro Saieh, y la
familia Abumohor, socios inseparables; empieza a tomar forma en 1986 cuando adquieren su primera institucin en el sector
financiero chileno, el Banco Osorno v La Unin. El crecimiento sostenido por una dcada de esta institucin logro al grupo
incrementar su inversin de US$10 millones para luego venderla en US$500 millones al Banco Santander, este capital financio una
serie de expansiones que incluyo la adquisicin del Banco Concepcin en el ao 1996.
Luego de la compra del Banco Concepcin se estructuraron los objetivos v la estrategia a seguir. El objetivo estratgico
del Banco es, en un plazo de 5 aos ser el cuarto Banco del pas en niveles de colocaciones, esto significa ser el primer Banco despus
de los mega-bancos (Santander- Santiago - Chile). Para esto el Banco rpidamente enfrenta su primer desafio cambio de imagen
corporativa" asociada a una nueva razn social (CORP BANCA).Esta imagen pone a la organizacin en congruencia con los nuevos
tiempos del sistema financiero de Chile desarrollando aun mas las potencialidades para este nuevo Banco, para poder acceder a su
segundo gran desafio, que es definir su mercado objetivo, el cual se ha definido como "las medianas y pequeas empresas y el de
las personas". Esta decisin se debe a que en estos dos mbitos de negocios el pas ha generado un sostenido crecimiento por mas
de una dcada lo que origina un mercado objetivo muy atractivo. La poltica de crecimiento se ha fundamentado adems en la
adquisicin de otras compaas como la compra de la divisin de crditos de consumo del Banco Sud Americano y ahora ultimo la
Financiera Condell, lo que se enmarca en un decisivo objetivo de crecimiento de la entidad financiera.
El Banco viene dando estricto cumplimiento a los objetivos previstos en su programa de desarrollo a cinco aos plazo
(19%-2001). Si en la estrategia inicial definida por la nueva administracin las proridades fueron ordenar, sanear v generar las
condiciones de estabilidad v desarrollo, a stas se sumo en 1997 un crecimiento especialmente intenso. De hecho, durante ese ao
la participacin del Banco en el sistema financiero aumento del 2,6 % al 3,6 %. La expansin, llevada a cabo sobre la base de la
aplicacin de rigurosas polticas de riesgos, fue la consecuencia de una serie de iniciativas que potenciaron las reas comerciales N,
orientaron la actividad en direccin al posicionamiento del banco en los mercados en que ha resuelto desarrollarse. El crecimiento
fue generalizado y se reflejo con especial intensidad en las lneas de prestamos comerciales, crditos de consumo, fnanciamiento
hipotecario y operaciones de comercio exterior. En cada uno de estos rubros, el ritmo al cual el Banco esta elevando su nivel de
actividad sobrepaso largamente las tasas de crecimiento promedio del sistema financiero.
Pero todo no ha sido gratis. La limpieza de cartera, el cambio tecnolgico, la nueva imagen , la renovacin de recursos
humanos, la potencializacion de la plataforma comercial y la apertura masiva de sucursales significa en una primera etapa fuertes
gastos que no tienen una inmediata retribucin de ingresos. "En el plan de negocio de Corp Banca esta considerado perder
alrededor de US$10 millones en 1997 y US$6 millones en 1998. Se espera estar en equilibrio, o positivos, a partir de 1999", sostiene
Alvaro Saieh , Presidente y dueo del Banco. Para los efectos del crecimiento en el ao 1997 fueron decisivas dos grandes variables.
La primera corresponde a la expansin de la red de oficinas, en funcin de un plan que junto con mejorar substancialmente la
distribucin de los productos y servicios financieros, puso a la institucin en contacto con nuevos mercados. La segunda variable se
relaciona con la renovada capacidad de gestin del banco, con el fortalecimiento de sus equipos de trabajo v con el conocimiento
del negocio que aporta la nueva administracin. La seriedad con que la institucin esta trabajando y la visin de largo plazo que
orienta esta labor indujeron a los accionistas a redoblar su compromiso con la institucin, a travs de un aumento de capital del
orden de los 60 millones de dlares. Este incremento robusteci patrimonialmente a la institucin y ofreci una base de
sustentacin adecuada a los planes de expansin durante 1997. En la estrategia de desarrollo del Banco, la toma de posiciones para
alcanzar pronto un tamao significativo dentro del sistema es un objetivo importante. Corp Banca es una institucin llamada para
desenvolverse en mercados muy masivos, en los cuales las economas de escala son una variable competitiva relevante para el
logro de sus metas de eficiencia y productividad. El plan de negocios considera que va a fines de 1999, con una cartera bruta
equivalente al doble de la actual, la organizacin alcanzara sus niveles de equilibrio "a toda mquina para proyectarse con fuerza
en el grupo de las instituciones financieras ms rentables del pas.

1. Qu tipos de objetivos y planes se destacan en CORP BANCA? Por qu? Sea claro y preciso en su argumentacin!?

2. En relacin a los tipos y condiciones de las decisiones ... cmo se da el proceso de toma de decisiones de CORP
BANCA? De ejemplos especficos y sea claro en sus conceptos!?

3. Qu caractersticas del proceso de toma de decisiones son relevantes en la gestin desarrollada por Alvaro Saieh en
CORP BANCA? Por qu? Sea muy claro y conceptual y de ejemplos concretos!?

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Caso para desarrollo y aplicacin de conceptos captulo 4 La toma de decisiones".