REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
INDUCCIN, ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO
COMO SISTEMA DE PERFECCIONAMIENTO DE CARRERA
Ing. Carl! D"lga#
Ing. D$gann% Sala!
Ing. &!' O(alra
Ing. L"%#$! Man)$lla
Ing. L*$! Trr"!
M'r$#a, O)(*+r" ,-.,
INDUCCIN, ADIESTAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO COMO
SISTEMA DE PERFECCIONAMIENTO DE CARRERA
2
INDICE
//.
INTRODUCCIN. 4
MARCO TERICO
Induccin 5
Adiestramiento...

12
Capacitacin...... 17
Desarrollo... 22
Plan de Carrera. 27
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 35
REFERENCIAS
Biblior!"icas 3#
$o Biblior!"icas. 37
%lectrnicas.. 3&
INTRODUCCIN
3
%l Capital 'umano es el aumento en la capacidad de la produccin del
traba(o alcan)ada con las me(oras en las capacidades de colaboradores*
estas capacidades real)adas se ad+uieren con el entrenamiento* la
educacin , la e-periencia.
.os planes de Induccin* Adiestramiento* Capacitacin , /istemas de
Desarrollo del personal en las orani)aciones surieron como respuesta
inmediata al e+uilibrio +ue se debe lorar , mantener entre las competencias
0Conocimientos , 1abilidades2* actuales , "uturas de las personas* , las
necesidades presentes 03epresentadas por el caro2* , "uturas de la
orani)acin en "uncin de su entorno* su misin , su estrateia.
%sto sini"ica +ue la plani"icacin* e(ecucin , e4aluacin del impacto de
los proramas de induccin* adiestramiento* capacitacin , sistemas de
desarrollo apo,an a sus miembros para desempe5ar su traba(o actual* sus
bene"icios pueden prolonarse a toda su 4ida laboral , pueden colaborar en
el desarrollo de esa persona para cumplir "uturas responsabilidades. 6ale
destacar +ue* muc1os proramas +ue se inician solamente para capacitar a
un empleado conclu,en a,ud!ndolo a su desarrollo , aumentando incluso su
potencial como "uturo directi4o. /e puede decir adicionalmente +ue el
adiestramiento se relaciona con el 71acer actual7 del empleado en la
orani)acin* , el desarrollo con aspectos del 7ser7 +ue "acilitan o permiten la
e-pansin de sus dominios necesarios para sus desa"8os "uturos.
MARCO TERICO
4
INDUCCIN
.a induccin a los empleados presenta a los traba(adores nue4os la
in"ormacin b!sica sobre lo +ue necesitan conocer para reali)ar sus
"unciones de manera satis"actoria.
.a Induccin* denominada tambi9n Acoida* Incorporacin o
Acomodamiento* tiene como "inalidad +ue el traba(ador cono)ca m!s en
detalle la empresa , sus "unciones* se intere a su puesto de traba(o , al
entorno 1umano en +ue transcurrir! su 4ida laboral. :na Induccin bien
e(ecutada constitu,e la base de todas las e-pectati4as , compromisos
impl8citos 0Contrato psicolico2* del traba(ador. %sta persona se plantea una
serie de importantes interroantes acerca de la orani)acin , el ambiente
+ue se ;respira< en ella , deben responderse con la ma,or rapide).
.a induccin "orma parte del proceso de sociali)acin de los
traba(adores nue4os en la empresa. .a sociali)acin es el proceso continuo
de inculcar en todo el personal* actitudes* est!ndares* 4alores , patrones de
comportamiento +ue pre4alecen en la empresa* , +ue 9sta , sus distintas
di4isiones esperan obser4ar en sus empleados.
Cuando se selecciona , contrata a un aspirante para inresar a la
orani)acin* es necesario no perder de 4ista el 1ec1o de +ue una nue4a
personalidad 4a a interarse a la misma. %l nue4o traba(ador 4a a encontrase
de pronto inmerso en un ambiente con normas* pol8tica* procedimiento ,
costumbres e-tra5as para 9l. .a orani)acin debe preocuparse por in"ormar
al respecto a todos los nue4os elementos* , establecer planes , proramas
cu,o ob(eto ser! acelerar la interacin del indi4iduo* en el menor tiempo
posible* al traba(o con el (e"e* al e+uipo de traba(o , a la orani)acin en
5
eneral. %s necesario establecer un prorama de induccin del nue4o
traba(ador. Para +ue inicie dic1o proceso se debe tener en cuenta* lo
siuiente=
1. Bien4enida= /aludar cordialmente , o"recerle un trato aradable al
nue4o traba(ador le a,udar! a determinar el clima laboral +ue se mantiene
dentro de la orani)acin. /euidamente se procede con la contratacin de
la siuiente manera=
a) Contrato de >raba(o= .a relacin del traba(o se establece "ormalmente
por medio del contrato de traba(o* cumpli9ndose as lo dispuesto en la
leislacin 4iente. %ste contrato de traba(o permite determinar las
responsabilidades , derec1os tanto de los traba(adores como de la
orani)acin.
b) A"iliacin= %sta debe 1acerse a las instituciones de seuridad social
como el I6//* al ?inisterio del Poder Popular para el >raba(o ,
/euridad /ocial* Bana4i1* entre otros. %s necesario +ue (unto al
contrato de traba(o* el nue4o miembro "irme su 1o(a de reistro de
incorporacin a las instituciones respecti4as.
c) 3eistros= %l n@mero , dise5o de reistro del personal debe reali)arse
de acuerdo con las necesidades de cada orani)acin* es por ello +ue
solo 1ace una bre4e mencin de dos reistros normalmente se abren
al inresar al traba(ador= e-pediente , 1o(a de ser4icio.
d) %-pediente= /e interara con todo a+uellos documentos +ue "ormen el
1istorial del traba(ador en la orani)acinA estar! compuesto por una
carpeta con su 1o(a de 4ida* copia del contrato de traba(o* 1o(a de
inscripcin al I6//* Bana4i1* e4aluacin del desempe5o*
amonestaciones* entre otros. %s recomendable +ue a "in de no ol4idar
detalles de la contratacin se cuente con una lista de 4eri"icaciones de
todos ellos 0Impresa en la carpeta2* con ob(eto de tener el e-pediente
completo con una 4erdadera 1istoria del empleado. Por 9tica
pro"esional , para e4itar un uso inadecuado de la in"ormacin.
6
e) 'o(a de ser4icio= %l "in +ue se busca con este documento es contar
con un reistro en el cual puedan incluirse en "orma resumida , clara
los datos m!s importantes acerca del traba(ador re"erente a los datos
personales= escolaridad* antecedentes de traba(o* promociones ,
trans"erenciasA e4aluacin del desempe5o , control de asistenciasA es
decir debe 1aber un resumen de todo lo +ue apare)ca en su
e-pediente. %ste reistro permite una consulta r!pida de las
caracter8sticas primordiales del traba(ador. 3ealmente el con(unto de
la 1o(a de ser4icio constitu,e parte importante del in4entario de
recursos 1umanos. .os datos +ue se proponen en una 1o(a de
ser4icio son=
$umero asinado 0?atr8cula2* al traba(ador , el nombre
completo del mismo.
Bec1a de Inreso d8a* mes , a5o en +ue empie)a a laborar en
la orani)acin.
>ipo de contrato.
.uar , "ec1a de nacimiento.
%stado ci4il* asimismo deber! colocarse el nombre de la o el
con,uue* tal sea el caso.
$@mero de a"iliacin a las instituciones del estado.
%statura* peso* tallas.
Direccin de 1abitacinA es importante de(ar espacio su"iciente
para +ue en el "uturo puedan reali)ar cambio si los 1ubiere.
$ombre* direccin , n@mero de tel9"ono de la persona a la +ue
se a4isara en caso de accidente.
%scolaridad= Deber! incluirse el rado m!-imo de educacin
correspondiente* as8 como los estudios de especiali)acin* los
idiomas +ue domine* as8 como cual+uier curso tomado.
7
Antecedentes de traba(o= %s necesario incluir las "ec1as de
cada traba(o +ue 1a,a tenido* la orani)acin donde 1a,a
prestado ser4icio* el puesto* sueldo , la causa de su
desincorporacin.
Promociones , >rans"erencias= Deber! anotarse la "ec1a de
inreso a la nue4a (erar+u8a o al nue4o traba(o* as8 como al
puesto +ue se 1a,a asinado.
%4aluacin del Desempe5o= 3eistrar! la "ec1a* los resultados
, las obser4aciones del e4aluador* as8 como el nombre del
mismo.
.os aspectos antes mencionado son parte "undamental para
+ue el proceso de induccin inicie en buena "orma.
La induccin se puede dividir en 5 pasos:
1. Inducciones Cenerales= %n sentido estricto* no es posible
determinar cu!ndo comien)a , termina la introduccin del personal de nue4o
inresoA de 1ec1o esta inicia desde el momento en +ue la persona es
recibida para presentar su solicitud , se puede considerar como terminada
cuando el empleado 1a tenido tiempo su"iciente para dierir la in"ormacin
re+uerida , aplica con un rado ra)onable de 9-ito lo +ue 1a estado
aprendiendo. /in embaro* uno de los aspectos m!s delicados del proceso
de induccin tiene luar al primer d8a de labores* el cual 1abitualmente
resulta indeleble en la memoria. %s por ello +ue* independientemente de su
contenido t9cnico es considerable +ue cuando se inicia por 4e) primera las
acti4idades en una orani)acin* los indi4iduos e-acerban la necesidad de
apo,o* seuridad , aceptacin.
.a manitud , "ormalidad del plan de induccin estar!n determinadas por el
tipo de orani)acin* sin embaro la ma,or8a de los planes contienen
in"ormacin sobre la orani)acin* las pol8ticas de personal* las condiciones
de contratacin* el plan de los bene"icios para el empleado* los d8as de
8
descanso* la "orma de pao. >odos estos aspectos deben estar contenidos
en el manual de bien4enida entreado a cada traba(ador nue4o.
2. 3eunin con el Personal de $ue4o Inreso= %l d8a de contratacin
o el primer d8a de traba(o se deben e"ectuar una reunin para impartir las
e-plicaciones e in"ormaciones amplias sobre el contenido del manual de
bien4enida* +ue puede contener apartados como los siuientes=
'istoria de la orani)acin.
/u 4isin* misin , ob(eti4os.
'orarios* d8as de pao* entre otros.
Art8culo +ue produce o ser4icio +ue presta.
%structura de la orani)acin.
Pol8ticas de personal.
Prestaciones , bene"icios.
:bicacin de ser4icios= comedor* consultorio m9dico* ubicacin de
locDers* entre otros.
3elamento interno del traba(o.
Pe+ue5o plano de las instalaciones.
?edidas de emerencia.
Presentacin con el personal del departamento donde se 4a a laborar.
/euridad Industrial.
%speci"icaciones del Caro 0Descripcin del Caro2.
3. 3ecorrido por la Planta= %s importante reali)ar 4isita a la planta o a
las instalaciones* con el "in de +ue los nue4os traba(adores se "amiliaricen
con la disposicin "8sica de los locales. .a interacin del personal* no solo
es responsabilidad del !rea en"ocada en recursos 1umanos* por el contrario*
todos los miembros de la orani)acin +ue est9n en contacto con el nue4o
miembro (uea un papel importante en el proceso de interacin.
4. Inducciones %spec8"icas del caro= /e debe asinar un tutor* ,a
sea el (e"e del !rea* +uien tendr! ba(o su tutela al nue4o interante de la
9
orani)acin o aluien +ue este al mismo ni4el en la misma !rea* el cual se
encarara de la insercin del nue4o inreso en todo lo re"erente a sus
responsabilidades , tareas. Alunos aspectos importantes a desarrollar
durante este proceso son=
Presentacin entre los coleas.
?ostrar su luar de traba(o.
Eb(eti4os de traba(o del !rea* estrateia.
3ati"icacin de las "unciones del puesto , entrea de medios
necesarios.
Bormas de e4aluacin de desempe5o.
Dianstico de necesidades de aprendi)a(e.
?9todos , estilos de direccin +ue se emplean* entre otros.
5. Aplicacin de Pruebas= Cada persona responsable 033''*
seuridad Industrial* Calidad* Fe"e de Grea2* reali)ar! la e4aluacin de
conocimientos espec8"icos.
Plan de Induccin (Esquema)
OB&ETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS0ROLES TIEMPO
Bien4enida
.a analista de 3eclutamiento* le
da la bien4enida* lueo de su
contratacin , lueo lo dispone
para iniciar el proceso de
induccin.
Analista de 3eclutamiento. H 'ora
Inducciones Cenerales 3ecursos 'umanos 0?isin*
6isin* 6alores* Eb(eti4os ,
Pol8ticas2 /euridad Industrial ,
las especi"icas del caro.
?aterial 0Impreso , diital2
I %specialistas del !rea*
Analista de 3eclutamiento.
3 'ora
10
3ecorrido por la planta Presentar al nue4o inreso en
todas las !reas
Analista de reclutamiento*
/uper4isor* $ue4o
Inreso.
2 'ora
Inducciones especi"icas
del caro
/e asina un tutor del !rea* el
cual se encarara de la insercin
de nue4o inreso en todo lo
re"erente a sus
responsabilidades , tareas.
Personal del mismo ni4el o
(e"e de !rea.
1 ?es
Aplicacin de pruebas
para e4aluar los
conocimientos ad+uiridos
en la induccin
0/euimiento2
Cada persona responsable
033''* /euridad Industrial*
Calidad* Fe"e de Grea2* reali)ara
la e4aluacin de conocimientos
espec8"icos.
Bormatos de %4aluacin I
3esponsable de cada
Grea.
2 'ora
Ventajas del Programa de Induccin
3educe p9rdida de tiempo de parte del traba(ador* ,a +ue sabr! lo +ue
debe 1aber , a +uien acudir cuando se presente un problema.
'ar! menos preuntas , en consecuencia no entorpecer! la
reali)acin del traba(o de sus compa5eros de labor.
/e sentir! m!s seuro. %4ita la rotacin de personal* cambios ,
produce ma,or estabilidad.
Proceso de Induccin
11
Porque el Tutor?
%ste rol es importante por+ue ser! el encarado de asistir a la persona
diariamente durante su proceso de adaptacin* a "in de reali)ar las
correcciones necesarias a tiempo* +ue deri4en de su interaccin en la
orani)acin.
ADIESTRAMIENTO
12
%s un proceso continuo* sistem!tico , orani)ado +ue permite
desarrollar en el indi4iduo los conocimientos* 1abilidades , destre)as
re+ueridas para desempe5ar e"icientemente el puesto de traba(o. %l
adiestramiento de personal* adem!s de completar el proceso de seleccin*
,a +ue orienta al nue4o empleado sobre las caracter8sticas , particularidades
propias de traba(o* o"rece al traba(ador la oportunidad de actuali)ar , reno4ar
sus conocimientos* a tono con el a4ance de la 9poca.
Importancia del Adiestramiento
%n toda orani)acin* el recurso 1umano es un elemento "undamental
para lle4ar a cabo sus ob(eti4os , metas +ue le permitan alcan)ar la misin
propuesta* para ello es necesario +ue este recurso est9 capacitado desde el
punto de 4ista pro"esional* t9cnico* moral , cultural. Por esto* sure la
necesidad en toda empresa de implantar prorama de adiestramiento +ue le
permita desarrollar* capacitar , actuali)ar en su personal* los conocimientos*
1abilidades , destre)as adecuadas para desempe5ar e"ica)mente las
"unciones in1erentes al caro.
Objetios del Adiestramiento
Incrementar la producti4idad.
Promo4er la e"iciencia del traba(ador* sea obrero* empleado o
"uncionario.
Proporcionar al traba(ador una preparacin +ue le permita
desempe5ar puesto de ma,or responsabilidad
Promo4er un ambiente de ma,or seuridad en el empleo.
A,udar a desarrollar condiciones de traba(o m!s satis"actorias*
mediante los intercambios personales suridos con ocasin del
adiestramiento.
13
Promo4er el me(oramiento de los sistemas , procedimientos.
Contribuir a reducir los mo4imientos de personal* tales como
renuncias* destituciones , otros.
3educir el costo del aprendi)a(e.
Promo4er el me(oramiento de las relaciones p@blicas de la institucin*
, de los sistemas de comunicacin internos.
Contribuir a reducir las +ue(as del empleado , a proporcionar una
moral de traba(o m!s ele4ada.
Bacilitar la super4isin de personal. Promo4er los ascensos sobre la
base del m9rito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de traba(o.
3educir el costo de operacin.
Tipos de Adiestramiento
In#*))$1n2 %s la orientacin eneral* +ue se le da al empleado para
adecuarlo al puesto* al rupo , a la institucin. %ste tipo de "ormacin tiene
por meta crear una actitud "a4orable del empleado , "acilitar su proceso de
interacin.
A#$"!(ra3$"n( a (ra4'! #" la "5/"r$"n)$a2 Consiste en reunir un rupo de
personas en base a tareas o !reas similares para intercambiar e-periencias*
m9todos* recursos , otros. %n tales espacios se debe establecer un "lu(o
in"ormati4o precisando ob(eti4os* e-pectati4as* din!micas* metodolo8a*
aspectos orani)ati4os , el cdio para el an!lisis. %ste tipo de "ormacin
podr8a ser mu, @til* ,a +ue de la e-periencia de los indi4iduos o rupos se
enri+uece el traba(o , se comparten 4i4encias mu, sini"icati4as.
14
A#$"!(ra3$"n( 6En7 % 6Para7 la Organ$8a)$1n2 Consiste en desarrollar al
m!-imo el potencial 1umano de la institucin por 48a de la implementacin de
un sistema de educacin permanente +ue abar+ue las siuientes etapas=
Preparacin , actuali)acin para el me(or desempe5o del caro.
Preparacin para otros caros +ue pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo eneral interal.
!ecesidades del Adiestramiento
.a deteccin de necesidades nos permite locali)ar e identi"icar en una
situacin de traba(o* los obst!culos +ue se presentan en el loro de los
ob(eti4os. %n este orden de ideas* una necesidad de adiestramiento es la
"alta de conocimiento* 1abilidad o destre)a* en una persona +ue impide el
desarrollo de su traba(o satis"actoriamente o inter"iere con el desarrollo
completo de su potencial , as8 prepararse para sus randes
responsabilidades.
T"cnicas para #eterminar !ecesidades de Adiestramiento
An9l$!$! #" P*"!( #" Tra+a:2
Anali)ar cuidadosamente la misin del caro* ello permitir! 4isuali)ar
con claridad los aspectos b!sicos del caro en cuestin.
Anali)ar las "unciones , tareas del caro* para determinar
necesidades m!s espec8"icas.
Anali)ar el tipo de relacin de traba(o , comunicacional del caro*
tanto interna como e-terna* este an!lisis determinar! la necesidad*
rado e importancia de sus relaciones.
An!lisis de los per"iles de caro. A tra49s de este an!lisis se detectan
cada uno de los re+uisitos e-iidos por el per"il.
E!)ala #" A)($(*#2
15
%s un instrumento +ue permite medir la predisposicin "a4orable*
des"a4orable o indi"erente +ue e-iste en los indi4iduos 1acia personas*
ob(etos o situaciones. /e parte del supuesto de +ue toda persona posee una
predisposicin* cual+uiera esta sea. .a predisposicin es aprendida a tra49s
del proceso de sociali)acin , por ende susceptible a ser medida.
En(r"4$!(a2
%s un interroatorio diriido por un in4estiador 0entre4istador2* con el
propsito de obtener in"ormacin de un su(eto 0entre4istado2* en relacin con
un aspecto especi"ico. Para su desarrollo se re+uiere el siuiente material=
Cuion de entre4ista , rabadora* cuando el entre4istado no tiene
incon4eniente en +ue se utilice.
16
CAPACITACIN
.a capacitacin es el proceso +ue est! orientado a satis"acer las
necesidades de las orani)aciones para incorporar conocimientos*
1abilidades , actitudes en sus miembros* como parte de un proceso natural
de cambio* crecimiento , adaptacin a nue4as circunstancias internas ,
e-ternas. Componiendo uno de los campos m!s din!micos de lo +ue en
t9rminos enerales se 1a llamado ;%ducacin no Bormal<. Jue se con4ierte
en un aente de cambio , producti4idad en tanto sea capa) de a,udar a la
ente a interpretar las necesidades del conte-to , a adecuar la cultura* la
estructura , la estrateia 0en consecuencia del traba(o2* a esas necesidades.
%l sistema de capacitacin de las personas en la empresa nace del
e+uilibrio necesario entre las competencias 0conocimientos , 1abilidades2*
actuales , "uturas de las personas* , las necesidades presentes
0representadas por el caro2* , "uturas de las orani)aciones en "uncin de
su entorno* su misin , su estrateia.
$ene%icios que o%rece la &apacitacin a las Organi'aciones
Pro4oca me(ores resultados econmicos aumentando el 4alor de las
empresas.
?e(ora el conocimiento de tareas* procesos , "unciones en todos los
ni4eles.
17
?e(ora el clima orani)acional , aumenta la satis"accin de las
personas.
A,uda al personal a identi"icarse con los ob(eti4os de la orani)acin*
Bomenta la autenticidad* la apertura , la con"ian)a.
?e(ora la relacin (e"esKsubordinados.
Proporciona in"ormacin respecto a necesidades "uturas a todo ni4el.
/e aili)a la toma de decisiones , la solucin de problemas.
Incrementa la producti4idad , la calidad del traba(o.
A,uda a mantener ba(os los costos de muc1as !reas.
/e promue4e la comunicacin a toda la orani)acin.
3educe la tensin , permite el mane(o de !reas de con"licto.
$ene%icios para la persona que impactan %aorablemente en las
organi'aciones
A,uda a las personas en la toma de decisiones , solucin de
problemas.
Contribu,e positi4amente en el mane(o de con"lictos , tensiones.
Bacilita el proceso de lidera)o , me(ora las aptitudes comunicati4as.
/ube el ni4el de satis"accin con el puesto.
Permite el loro de metas indi4iduales.
Desarrolla un sentido de proreso en muc1os campos.
$ene%icios en relaciones (umanas) relaciones internas * e+ternas) *
adopcin de pol,ticas
?e(ora la comunicacin entre rupos , entre indi4iduos.
A,uda en la orientacin de nue4os empleados.
'ace 4iables las pol8ticas de la orani)acin.
Alienta la co1esin de los rupos.
Proporciona una buena atms"era para el aprendi)a(e.
18
Con4ierte a la empresa en un entorno de me(or calidad para traba(ar ,
4i4ir en ella.
-etodolog,as para la #eteccin de !ecesidades de &apacitacin
A continuacin se describir!n los die) m9todos m!s usados por los
especialistas en capacitacin=
C3$('! A!"!r"!2 Alunas orani)aciones establecen un comit9
+ue representa todas las (erar+u8as de super4isin para identi"icar las
necesidades de capacitacin , para asinarles una prioridad. Etras
empresas establecen comit9s m@ltiples para representar las !reas
"uncionales 04entas* produccin* "inan)as* entre otros2* , tambi9n los
estamentos (er!r+uicos 0super4isin* mandos medios* e(ecuti4os2. :n
bene"icio complementario de estos comit9s es +ue eneran un
entusiasmo entre sus miembros para +ue participen sus subalternos
en los proramas.
E!(*#$! #" A)($(*#2 %s una encuesta de opinin de una muestra de
los traba(adores* en +ue se les solicita sus sentimientos ,
percepciones sobre una 4ariada ama asuntos relacionados con el
traba(o , la orani)acin. %stas encuestas pueden 1acerse sobre la
base de respuestas abiertas o estructuradas* +ue son m!s ob(eti4as*
puesto +ue los tpicos +ue se tocan son de orden eneral* sir4en para
medir moral , rado de satis"accin* +ue como instrumentos de
especi"icacin de necesidades de capacitacin.
D$!)*!$1n #" Gr*/!2 %sta t9cnica supone lle4ar a cabo una serie de
reuniones de traba(adores de una determinada !rea de traba(o. %l
propsito es de"inir problemas espec8"icos anali)ar las probables
causa e identi"icar !reas en las cuales la capacitacin puede ser una
solucin. %l m9rito de este m9todo consiste en comprometer
emocionalmente a la ente +ue posteriormente seuir! las acciones
de capacitacin* puesto +ue ellas participan en la seccin de las
19
materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta t9cnica es
apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin
o donde un proceso anal8tico m!s riuroso no se puede lle4ar a cabo.
En(r"4$!(a a l! Tra+a:a#r"!2 ?uc1os especialistas en capacitacin
entre4istan indi4idualmente a los traba(adores para percatarse de sus
percepciones acerca de los problemas del traba(o , de a+uellas !reas
en las +ue sienten necesidad de ser capacitados. %stas entre4istas
eneralmente se practican en base a respuestas 4erbales a preuntas
pre4iamente dise5adas por el capacitador* +uien al mismo tiempo
toma nota escrita de las respuestas para "uturos estudios. .as
entre4istas tienen al m9rito de enerar una alta participacin de los
traba(adores , de lorar una solucin de capacitacin adaptada a cada
situacin o indi4iduo. /in embaro* esta t9cnica es costosa en
t9rminos de tiempo +ue demanda el capacitador.
En(r"4$!(a a la G"n(" ;*" !" R"($ra #" la Organ$8a)$1n2 A+uellas
orani)aciones +ue e-1iben una alta rotacin del personal pueden
recoer muc1as indicaciones de problemas a tra49s de estas
entre4istas. De particular inter9s es la in"ormacin +ue se puede
recoer en relacin a las necesidades de capacitacin de los
super4isores* siempre +ue sean conducidas por una persona neutral ,
ob(eti4a. /in embaro* esta t9cnica no permite la participacin de los
"uturos entrenados* sean traba(adores o super4isores* ni tampoco la
in"ormacin recibida tienen una "uerte orientacin a las necesidades
de capacitacin.
En(r"4$!(a a la! G"r"n)$a!2 Etra "uente de in"ormacin la constitu,en
las suerencias solicitadas a los altos o"iciales de la administracin de
la empresa. Aun+ue los erentes poseen una perspecti4a total de la
orani)acin* este sistema no permite una participacin de los "uturos
entrenados. %s tambi9n improbable +ue ellos puedan de"inir
20
necesidades de capacitacin indi4iduales del personal. %ste m9todo
es* sin embaro* de ba(o costo , consume poco tiempo.
O+!"r4a)$1n #" la Cn#*)(a2 /e puede reali)ar en el luar de
traba(o o en e(ercicios de simulacin , puede ser lle4ada a cabo por el
capacitador o el super4isor. %ste m9todo puede ser costoso , re+uerir
abundante tiempo.
E4al*a)$1n #" D"!"3/"<2 muc1as empresas encuentran +ue la
in"ormacin +ue enera la e4aluacin del desempe5o constitu,e una
buena base para una necesidad de capacitacin. %stos in"ormes
indican las necesidades de desarrollo del personal , si se
con"eccionan peridicamente* pueden determinar si las necesidades
1an sido satis"ec1as. %ste m9todo es barato en a+uellas
orani)aciones en +ue tal sistema ,a est! operando. >ienen adem!s
la 4enta(a de +ue tanto el traba(ador como el super4isor est!n
comprometidos emocionalmente en el proceso.
D)*3"n(! #" D"!"3/"<2 %n la ma,or8a de las empresas e-iste
una ran cantidad de datos rele4antes pertinentes a las necesidades
de capacitacin. .os capacitadores pueden e-aminar in"ormes de
producti4idad* accidentes* ausentismos* 4entas* calidad* rotacin de
personal* , otros indicadores de desempe5o. %stos in"ormes est!n
eneralmente al d8a* no suponen una in4ersin adicional , ,a
contienen indicadores. .a des4enta(a es +ue los datos son pasi4os en
el sentido de +ue no 1a, compromiso emocional de los traba(adores ni
de los super4isores.
Pr*"+a! #" Ha+$l$#a#"!2 .as pruebas de pericia se pueden aplicar a
1abilidades manuales* conocimientos b!sicos de traba(o o 1abilidades
coniti4as de alto orden* como la toma de decisiones en situaciones
comple(as. .os elementos +ue primero tienen +ue ser de"inidos* son el
tipo de conducta +ue se debe lorar* el est!ndar de desempe5o
aceptable , las condiciones en +ue se espera +ue se practi+ue dic1a
21
conducta. .as pruebas de 1abilidades permiten eliminar la
capacitacin en las 1abilidades +ue el entrenando ,a posee* a la 4e)
+ue re4elan n8tidamente las 1abilidades +ue necesita ad+uirir. %l costo
de este m9todo es alt8simo , por ellos se usa slo en casos mu,
cali"icados.
DESARROLLO
%l desarrollo de personal puede de"inirse como un proceso a laro
pla)o* +ue comprende el me(oramiento t9cnico* pro"esional* actitudinal* 9tico
, su preparacin para el desempe5o de sus "unciones m!s comple(as.
Incorpora nue4as tecnolo8as , corrie de"iciencias detectadas en la
e4aluacinA para 1abilitarlo a asumir nue4as responsabilidades* +ue se
adapten a los cambios culturales de las orani)aciones , proresen en la
carrera.
%n las orani)aciones* las personas son el @nico elemento 4i4o e
inteliente* por su car!cter din!mico , su potencial de desarrollo. Cada
orani)acin dispone de una 4ariedad de medios para desarrollar a las
personas* arearles 4alor* capacitarlas , 1abilitarlas cada 4e) m!s para el
traba(o. %s por ello +ue en todo intento de me(orar el desempe5o presente o
"uturo de los colaboradores* e(ecuti4os , administradores de una empresa* se
busca ense5ar conocimientos* cambiando sus actitudes o aumentando sus
1abilidades. Claro est! +ue la @ltima meta de estos proramas es me(orar el
desempe5o "uturo de la misma orani)acin.
Objetios del #esarrollo de .ecursos /umanos
Aumentar el ni4el de con"ian)a , apo,o entre los miembros de la
orani)acin.
22
Aumentar la con"rontacin de los ob(eti4os empresariales en el interior
de los rupos.
Incrementar la apertura de las comunicaciones 4erticales* 1ori)ontales
, diaonales.
Incrementar el ni4el de entusiasmo , satis"accin personal en la
empresa.
Incrementar la responsabilidad indi4idual , la responsabilidad rupal
en la planeacin , la implementacin
0actores Ambientales que In%lu*en en el #esarrollo
In("rn!
Eb(eti4os estrat9icos de la orani)acin.
%structuras de compensacin del traba(o.
%stabilidad del ambiente laboral.
Idiosincrasia erencial.
E5("rn!
%ducacin.
Bactores socio econmicos del pa8s.
>endencias lobales= %l ritmo del cambio.
>ecnolo8a.
$ene%icios del #esarrollo de Personal
Brindar a la orani)acin las capacidades , la 1abilidad +ue esta
necesita para lorar sus ob(eti4os estrat9icos.
Acortar el tiempo de aprendi)a(e.
?e(orar la e"iciencia , la e"ecti4idad. A,udar al personal a desarrollar
sus 1abilidades naturales.
23
>oda persona abocada a "omentar el Desarrollo del recurso 'umano
debe=
%studiar los principios b!sicos de la "orma en +ue aprenden las
personas.
/aber cmo identi"icar las necesidades de entrenamiento , desarrollo.
/aber cmo seleccionar , utili)ar t9cnicas apropiadas de
entrenamiento.
%ntender cmo obtener lo me(or de los proramas de desarrollo
erencial.
>omar medidas para e4aluar los resultados de los proramas de
entrenamiento , desarrollo* utili)ando los resultados para incrementar
su e"ecti4idad.
Proceso del #esarrollo de .ecursos /umanos
1. Conocer los ob(eti4os estrat9icos de la empresa* su 4isin , su
misin.
2. Dianosticar las necesidades , entrenamiento de la orani)acin.
3. %stablecer ob(eti4os espec8"icos.
4. Planear la accin* m9todos , medios.
5. Implementar el prorama de desarrollo de recursos 1umanos.
6. %4aluar los resultados.
7. 3etroalimentar , modi"icar si es necesario.
Indicadores para la Implementacin del #esarrollo de .ecursos
/umanos
%-pansin de la empresa , admisin de nue4os empleados.
3educcin del n@mero de empleados.
/ustituciones o mo4imientos del personal.
Ausencias* 4acaciones.
24
%-pansin de los ser4icios.
Cambio de los proramas de traba(o.
?oderni)acin de ma+uinaria o sistemas.
Produccin o comerciali)acin de nue4os productos o ser4icios.
Ba(a producti4idad.
Comunicaciones de"ectuosas entre el personal.
%-ceso de desperdicio o errores.
%le4ado n@mero de accidentes.
Poca 4ersatilidad de los empleados.
$@mero e-cesi4o de +ue(as.
Poco o nin@n inter9s en el traba(o.
Balta de cooperacin.
T"cnicas para el #esarrollo de &olaboradores
R(a)$1n #" P*"!(!2 %sta t9cnica +ue re+uiere trasladar a una
persona en entrenamiento de un departamento a otro* para aumentar
su e-periencia* , para detectar sus puntos "uertes , d9biles.
En=;*" #"l En(r"na3$"n( E!(*#$! B9!$)!2 %n este caso la
persona traba(a en "orma directa con un Cerente Ceneral* o con la
persona +ue 1abr! de reempla)ar* en realidad est! ser! la
responsable de entrenar al aspirante. %sto aranti)a +ue el empleador
cuente con colaboradores capacitados* +ue asumir!n puestos cla4e.
A/r"n#$8a:" A)($42 >9cnica +ue permite a los aspirantes traba(ar de
tiempo completo* anali)ar , resol4er problemas en otros
departamentos
M'(#! #" l! Ca!! #" E!(*#$2 ?9todo para el desarrollo del
colaborador* mediante el cual se le presenta por escrito* la descripcin
de un problema de la orani)acin* para +ue lo dianosti+ue ,
resuel4a.
25
&*"g! #" A#3$n$!(ra)$1n2 >9cnica para el desarrollo* con la cual*
un rupo compite contra otro* tomando decisiones computari)adas
con relacin a compa58as realistas* pero simuladas. .os (ueos de
administracin pueden ser man8"icos para el desarrollo.
L! S"3$nar$! E5("rn!2 %-isten innumerables seminarios ,
con"erencias especiales para el desarrollo de los colaboradores* en
!reas +ue 4an desde contabilidad , controles 1asta capacitacin para
ad+uirir ma,or aresi4idad* 1abilidades "inancieras b!sicas* sistemas
de in"ormacin* administracin de pro,ectos* entre otros.
26
PLAN DE CARRERA
.as acti4idades de Planeacin de 6ida , Carrera dentro de una
orani)acin pueden ser el resultado de un es"uer)o de Desarrollo de
3ecurso 'umano , Erani)acional determinando , encau)ando el potencial
1umano de la orani)acin al desarrollo de sus conocimientos* 1abilidades ,
actitudes en conruencia con su tra,ectoria 4ital* con sus moti4aciones
personales , laborales* dise5adas para capacitar a las personas a concentrar
en sus ob(eti4os de carrera , de 4idaA discusiones de metas , ob(eti4os , la
determinacin de capacidades* capacitacin adicional necesaria , !reas
"uertes , de"icientes. %s por ello +ue en un sistema ideal para la planeacin ,
el desarrollo de los recursos 1umanos* los indi4iduos buscar!n acoplar sus
necesidades , moti4aciones con los de la orani)acin para lorar el
desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de
esta.
.os Planes de Carrera son una e-celente oportunidad +ue tienen las
orani)aciones para moti4ar a sus pro"esionales e interarlos en la 4ida de la
empresa* permitiendo +ue constru,an su "uturo pro"esional en el marco de la
cultura de la empresa. Eb4iamente* al no disponer de un Plan de Carrera el
personal puede suponer un "actor de desmoti4acin de los colaboradores ,a
+ue pueden percibir como limitada su capacidad de ascenso , me(ora en las
condiciones de traba(o.
0actores de un Plan de &arrera
27
Al momento de establecer Planes de Carrera la Erani)acin debe
estar preparada para sostener los siuientes "actores=
Centros de %4aluacin. Desarrollo de "acilitadores internos , +ue a
tra49s de ellos se contemplen entre4istas , (ueos de neocios.
Pruebas Psicolicas. Como 1erramienta +ue permita anali)ar la
orientacin de los intereses , competencias.
%4aluaciones de Desempe5o. Idealmente con la %4aluacin 3#LM
0Interal2.
Plan de Capacitacin. Para desarrollar competencias.
Pro,ecciones de Ascensos. 3etroalimentacin de sus superiores con
relacin a a4ances.
Plani"icacin del reempla)o. Considerando iualmente el desarrollo
para cubrir las posiciones.
Para el Colaborador deber! pro4eerse de los siuientes "actores=
?anuales con Descripcin de Bunciones. :ni"icar , estandari)ar
responsabilidades , alcances de su "ormacin.
?apa de Carrera. Posibilidades de ascensos "undamentados en el
oranirama presente , las pro,ecciones de crecimiento
independientemente de la antiNedad en el puesto
:na estin interada de 3ecursos en las Erani)aciones* e-ie contar
con los 3ecursos 'umanos* +ue son pie)a cla4e en el Desarrollo de la
%mpresa.
%l traba(ar por ob(eti4os* neociados , participados* supone una
plani"icacin estrat9ica de las %mpresas en su lobalidad , una
plani"icacin estrat9ica del personal en particular.
28
%sto aseura el desarrollo del personal* en consonancia con el
crecimiento de la empresa.
Para la implantacin de un plan de carreras* con4iene tener en cuenta
alunos puntos=
.os 3ecursos 'umanos contratados por la %mpresa pertenecen a la
Erani)acin. $o son propiedad de una unidad o departamento
determinado.
3e+uiere del mando una aut9ntica Cestin de Personal administrati4o
e4aluando* moti4ando , mo4ili)ando 3ecursos 'umanos.
.a pro"esionalidad +ue 4an a desarrollar tanto mandos como t9cnicos
, comerciales* 4a a ser ma,or* con lo +ue supone de oportunidad para
el indi4iduo , de riesos para la %mpresa.
.a plani"icacin de los 3ecursos 'umanos internos no puede aislarse
de la plani"icacin de la entrada de nue4o personal.
Objetios de un Plan de &arrera
%l desarrollo pro"esional de las personas con alto potencial* debe
reali)arse mediante la plani"icacin de acciones en materia de=
Cestin de Personal.
Bormacin.
3otacin.
Promocin.
Cobertura de la Erani)acin del puesto en el tiempo plani"icado* por
la persona adecuada.
.a dotacin a la direccin de un sistema +ue permita una estin
plani"icada de las personas de Alto Potencial.
29
.a arant8a para la %mpresa de +ue* por una parte* e-istir! una
cobertura de los puestos directi4os ,* por otra parte* las personas de
Direccin tendr!n una din!mica de desarrollo.
1mbito de Aplicacin de un Plan de &arrera
%n un primer momento para una empresa +ue no tiene desarrollado un
sistema de Plan de Carrera* se aplicar! cuando con"lu,an las siuientes
circunstancias=
1. Puestos cla4e o de alto rieso en la Erani)acin.
2. Personas de alto potencial* +ue re@nan las siuientes condiciones=
>itulacin uni4ersitaria.
%ntre 25 , 45 a5os.
Con dos a5os de e-periencia en la empresa.
.a direccin es la +ue debe decidir cu!les ser!n considerados
Puestos Cla4e , +uienes son las personas con Alto Potencial*
+ue entran en el Plan de Carreras. Cada a5o se ir! ampliando
este uni4erso 1asta contar con dos personas preparadas para
ocupar el puesto considerado cla4e o de alto rieso. %n un
seundo momento se aplicar! al personal normal ,
especialmente al personal problem!tico.
Acciones dentro del Plan de &arrera
/e desarrollar!n las siuientes acciones=
Bormacin. /on los planes de "ormacin adaptados a las
e-iencias del Plan de Carrera.
3otacin. %s el paso por distintas !reas o "unciones del mismo
ni4el o comple(idad pro"esional. $o implica promocin.
30
Promocin. %s el paso a puestos de ma,or responsabilidad
0Promocin pro"esional2* o me(ora salarial 0Promocin
econmica2.
/euimiento. %s el control peridico de los resultados de los
puestos cla4e , de las personas de alto potencial +ue est!n
incluidas en el plan de Carrera.
0uncionamiento del Plan de &arrera
%l proceso del Plan de Carrera se resume en tres "ases=
De"inicin de las demandas 0puestos2* , o"ertas 0personas2. /e
1ar! una 4e) al a5o coincidiendo con la plani"icacin anual. %s
cometido de Direccin , Fe"es.
Contraste entre demandas , o"ertas. /i se lora satis"acer las
demandas* ser! un indicador de +ue el Plan de Carreras 1a
"uncionado correctamente* si 1a, carencias 1abr! +ue pasar a la
siuiente "ase.
Dise5o de carreras , plani"icacin de acciones. 'a, +ue
redise5ar , modi"icar las acciones +ue se 1an plani"icados con
anterioridad.
Indicadores de Potencial para optar a un Plan de &arrera
.os indicadores de potencial m!s sini"icati4os son=
1. >oma de decisiones=
3apide) en la toma de decisiones.
Bacilitar el traba(o a colaboradores.
2. %mpu(e=
Impacto de su personalidad.
Ambicin.
.oro de ob(eti4os.
31
Inter9s por responsabilidades.
3. Con"ian)a en s8 mismo=
De"ensas de sus puntos de 4ista.
Ascendiente sobre otros.
/oportar presiones.
4. Acti4idad.
3eaccin r!pida.
%star al d8a.
Buscar in"ormacin.
5. Capacidad de relacin.
%s respetado.
Comunicar con"ian)a.
%scuc1ar acti4amente.
>ener tacto , diplomacia.
6. Erani)acin.
?e(orar m9todos.
Erani)ar el traba(o.
7. Deleacin.
Delear detalles.
Desarrollar al personal.
8. Cambio.
Creati4idad.
Inenio.
?e(orar criterios.
$ue4os m9todos.
9. Plani"icacin.
Anticipo de problemas.
Plani"icacin de acti4idades.
%stablecimiento de prioridades.
32
10.Control.
%4aluar.
Contante con los controles.
$o tolerar ine"iciencia.
11.?ando. $ecesita=
Poca super4isin.
.orar ob(eti4os.
Participar.
12.'istorial.
Curriculum ascendente.
Proreso salarial.
Constancia.
Auto"inanciacin de "ormacin.
Para +ue e-ista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de
Carrera deben e-istir indicios tales como=
/atis"accin del traba(o , lo +ue este representa en el d8a a d8a.
%stabilidad laboral.
?antenimiento sostenido de iualdad de oportunidades.
Apo,o de las l8neas superiores de lidera)o.
Di"usin de las oportunidades , pro,eccin "uturas.
6erdadero inter9s del colaborador en la orani)acin.
6erdadero inter9s del directorio* accionistas o propietarios de la
orani)acin en el Capital 'umano.
Jue el traba(o pro4ea en cada indi4iduo de 4erdadera satis"accin.
6erdadera responsabilidad social.
:nidad de direccin en el tiempo.
.esultados del Plan de &arrera
33
Para el Indi4iduo=
Auto satis"accin.
Eb(eti4os de carrera.
Decisiones de carrera.
Desarrollo del autoconcepto.
Alineacin de necesidades.
Para la Erani)acin , la /ociedad=
Bienestar en la sociedad.
Atraccin , retencin de empleados de alto 4alor.
Aumento del desempe5o de la orani)acin.
Alineacin de necesidades.
34
CONCLUSIONES
.os proramas de induccin deben ir desde las introducciones
in"ormales , bre4es* 1asta los proramas "ormales , laros.
.a capacitacin es un es"uer)o +ue tienen +ue reali)ar las empresas ,
+ue no se puede suspender puesto +ue es una in4ersin , no un
asto* lo cual permitir! estar me(or preparados para competir con su
medio.
.as acti4idades del desarrollo preparan a un empleado para e(ercer
sus responsabilidades en el "uturo independientemente de las
actuales.
.as orani)aciones de 1o, en d8a in4olucran cada 4e) m!s en sus
decisiones* el potencial de su personal* lo cual les permite 4alorar lo
recursos con los +ue cuentan. .as competencias se con4ierten de
esta "orma en un indicador cla4e al momento de plani"icar el desarrollo
de carrera del recurso 1umano* con el "in de optimi)ar el cumplimiento
de los ob(eti4os tra)ados en un tiempo , espacio determinado.
35
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