ressentie et, dautre part, elles aident

choisir une option parmi dautres en

attirant lattention sur les consquences
ngatives ou positives de laction [3].
Cest lune des raisons pour lesquel-
les le sujet des motions est de plus en
plus investi par les chercheurs et les
praticiens. Les travaux scientifiques et
de terrain approfondissent galement ce
champ, car il est reconnu que la charge
motionnelle peut avoir une inf luence
sur lindividu, ses conduites, sa perfor-
mance, sa sant et sa scurit. Dailleurs,
les relations entre motions et sant sont
particulirement analyses. Plusieurs
tudes ont montr lexistence de liens
troits entre elles [4 - 8].
LINRS sintresse galement cette
question, et notamment au lien entre
motions, stress et sant. Lintervention
retrace ici a t mene dans ce cadre.
Elle montre que les motions au tra-
vail ne sont pas indpendantes de la
cognition. Au contraire, elle insiste sur
leur inter-dpendance et met en vi-
D
ans les entreprises, les mo-
tions au travail ont longtemps
t ignores. Pire, elles ont
mme souvent t bannies.
En effet, considres comme la partie
illogique, irrationnelle, incontrlable de
lhomme, les motions ont surtout t
perues comme opposes aux normes
de bon fonctionnement, voire dran-
geantes pour le travail [1]. Parce que
les motions apparaissaient comme
contraires la raison, elle ont frquem-
ment endoss le statut dlment per-
turbateur de la cognition [2]. De ce fait,
lexpression motionnelle a eu peu de
place dans les organisations.
Or, on sait aujourdhui que les mo-
tions sont essentielles, ne serait-ce que
pour ladaptation de lhomme son
environnement (quil soit priv, social,
professionnel, etc.). Par exemple, dans
le processus de prise de dcision, les
motions jouent un rle fondamental.
Dune part, elles guident le choix grce
des marqueurs somatiques , cest--
dire une sensation viscrale interne
PRISE EN COMPTE DES
MOTIONS AU TRAVAIL :
CAS PRATIqUE EN
ENTREPRISE
CONSIDERING EMOTIONS AT WORK:
A PRACTICAL CASE STUDy
Emotions have often been perceived as
thought disturbing factors. Long ignored by
companies, they are now considered subjects
for study in their own right. Scientific and
field research are making inroads into this
area, especially because the cognitive role of
emotions is now recognised. Within a work
context, for example, it is now recognised
that emotions have an influence on the
person, his/her behaviour, performance,
health and safety. The psycho-ergonomic
study presented here addresses this issue.
Through an operation con ducted in a
customer relations department, the study
shows how analysing activities and emotions
can contribute to preventing stress risks in a
highly constrained context.
Les motions ont souvent t perues comme des lments perturbateurs de la pense. Longtemps
ignores des entreprises, elles sont dsormais considres comme des objets dtude part entire.
Si les travaux scientifiques et de terrain semparent de ce sujet, cest notamment en raison de la
reconnaissance de leur rle dans la ralisation de lactivit. Dans le cadre du travail par exemple,
il est aujourdhui reconnu que les motions ont une influence sur la personne, ses conduites, sa
performance, sa sant et sa scurit. Ltude psycho-ergonomique prsente ici aborde cette question.
Elle montre, travers une intervention mene dans un service de relations client, comment lanalyse
de lactivit et des motions, dans un contexte fortes contraintes, peut contribuer prvenir les
risques de stress.
3 Stress
3 Emotion
3 Telephone call centre
3 Working conditions
3 Workload
3 Work satisfaction
3 Cognition
h Corinne RIBERT-VAN DE WEERDT,
INRS, dpartement Homme au travail
3 Stress
3 motion
3 Plate-forme tlphonique
3 Conditions de travail
3 Charge de travail
3 Satisfaction au travail
3 Cognition
ND 2287 - 211 - 08 HST
INRS - Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires - 2
e
trimestre 2008 - 211 / 5
objectif daider prvenir les risques
psychosociaux.
Pour cela, nous avons valu les
contraintes de travail et leurs effets en
termes de charge, essentiellement men-
tale et motionnelle. Nous avons exami-
n les rgulations mises en oeuvre par
les salaris pour faire face aux contrain-
tes et pour soulager la charge. Cest ainsi
que nous avons analys les stratgies
mises en pratique et leurs conditions de
russite et dchec.
Nous avons galement examin
les moyens informatiques utiliss dans
les deux situations (cest--dire avant et
aprs achat de lentreprise par le groupe)
afin de connatre limpact de ce change-
ment (cf. Figure 3).
Il a galement t question de pr-
dire les volutions et dagir en phase
de conception des nouveaux postes de
travail, pour accompagner les change-
ments.
En outre, nous avons rcolt des
donnes sur la composante cognitive et
motionnelle de lactivit, tout en analy-
sant le contexte de lentreprise, lhistori-
que du groupe, les changements vcus
dans la priode de notre intervention,
les modes de management pratiqus,
les contraintes de travail, la sant perue
des salaris et les symptmes de stress
potentiels (ceci dans le but de replacer le
rapport entre cognition et motions au
travail dans un contexte situ).
Mthodologie
La mthodologie (cf. Tableau I) sest
tout dabord appuye sur la ralisa-
tion dentretiens collectifs et indivi-
duels diffrents niveaux de lentre-
prise (membres de la direction, du
CHSCT, conseillers clientle, managers
de proximit, responsables de service,
dlgus syndicaux, reprsentants du
personnel, salaris du service de sant
et du service de scurit). Cette pre-
mire phase avait pour but danalyser le
contexte de lentreprise et de la deman-
de et de comprendre le fonctionnement
interne du centre dappels. Elle a t
complte par une analyse de diffrents
documents appartenant lentreprise et
au groupe.
dence comment les motions peuvent
inf luencer lactivit (et rciproquement).
Ainsi, il est clair que la charge de tra-
vail contient une composante physique,
mentale ; mais aussi une dimension
motionnelle, qui a son poids. Trop
longtemps ignore, cette composante
de la charge est pourtant importante
prendre en compte. Son valuation per-
met de comprendre les facteurs agissant
sur la sant des personnes (notamment
psychique) et de mieux saisir les liens
existant avec les risques psycho-sociaux
qui incluent, tels quils sont dfinis au
niveau europen, le stress, les violences
internes, dont le harclement, les violen-
ces externes, cest--dire en provenance
de personnes extrieures, et la souf-
france ou le mal-tre au travail.
Ainsi, nous verrons travers ltude
prsente comment la prise en compte
des motions, dans un contexte de fortes
contraintes, peut contribuer prvenir
les risques de stress. Plus prcisment,
nous examinerons comment lanalyse
des conditions de travail, lobservation
de lactivit, lvaluation de la charge de
travail et la rcolte des motions ressen-
ties en situation relle, permettant dta-
blir un diagnostic mais aussi des pistes
daction pour la prvention.
Cette tude de cas se rapporte
une intervention mene dans un cen-
tre de relations clientle. Les salaris
dans cette entreprise sont chargs de
rpondre par tlphone aux demandes
des clients et de les satisfaire au mieux
(cf. Figure 1). Ils doivent galement veiller
ne pas sortir des rgles discursives
fixes par lorganisation. La prsentation
des rsultats mettra en lumire lactivit
de ces conseillers clientle, les contrain-
tes rencontres dans leur activit, les
sources de satisfaction au travail, et les
motions ressenties en situation relle.
Nous y verrons galement le degr de
marge de manuvre disposition des
conseillers et le niveau dimplication
professionnelle de ces derniers. Seront
abords ensuite les effets (positifs et
ngatifs) de ces diffrents aspects sur la
sant des salaris. Enfin, nous montre-
rons les actions de prvention mises en
place dans cette organisation.
objectifs et terrain
dintervention
Lintervention sest droule dans
une entreprise de services distance,
denviron 400 personnes, spcialise en
tlphonie mobile. lorigine, ce centre
dappels fonctionnait en tant que presta-
taire de services ralisant des missions
de sous-traitance pour un client prin-
cipal. Puis, il a rejoint le groupe auquel
appartient ce client, pour devenir partie
intgrante de ce groupe (cf. Figure 2).
Ce changement didentit a entran de
nombreuses modifications, tant sur le
plan de son activit que de son organisa-
tion. Par exemple, la logique qualitative
des appels, centre sur la satisfaction
des clients, est devenue essentielle (du
moins, dans le discours de lentreprise).
Auparavant, ce qui importait tait sur-
tout le volume dappels traits. Nous
verrons que dans la ralit, cette logi-
que quantitative des appels - qui aurait
d normalement seffacer progressive-
ment - est reste trs prsente.
Le but de notre intervention a consis-
t suivre lvolution de ce centre dap-
pels tlphoniques et accompagner les
changements, au moyen danalyses et de
propositions faites lentreprise, pour
mettre en place avec elle des actions et
favoriser un ajustement au fil de leau.
Notre intervention - qui a dur deux
ans et demi - avait galement pour
FIguRe 1
Travail en centres dappels
tlphoniques
Work at telephone call centres
PhotoGalKerbaol.INRS.
INRS - Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires - 2
e
trimestre 2008 - 211 / 6
Puis, des entretiens plus cibls ont
t raliss (utilisant la technique
semi-directive ), pour examiner le vcu
des situations de travail par les salaris.
Ainsi, il a t question dinterroger la
perception de conseillers clientle et de
managers vis--vis :
1 de lvolution rcente des condi-
tions de travail, sur le plan de lactivit
mais aussi de lenvironnement profes-
sionnel (matriel, socio-conomique,
etc.),
1 des contraintes rencontres et des
sources de satisfaction dans le travail,
1 de ltat de sant.
Ensuite, des observations filmes
de lactivit, en situation relle de travail,
ont t effectues. Les squences enre-
gistres duraient en moyenne 30 minu-
tes. Les vidos avaient pour but daider
les personnes filmes leur poste se
remmorer a posteriori les situations de
travail vcues. Des entretiens dauto-
confrontation [9 - 12] ont t raliss.
Cette technique dentretien consiste
mettre jour les procdures utilises
par les salaris au moyen de verbalisa-
tions guides par lintervenant. Grce
ces entretiens, les conseillers clientle
taient incits fournir des commentai-
res prcis sur :
1 le but de lactivit effectue,
1 ses conditions de ralisation,
1 ses consquences en termes
datteinte ou non du but,
1 et la nature des motions res-
senties.
Lobjectif de ces interviews tait de
dgager les lments ncessaires la
comprhension des aspects cognitifs et
motionnels du travail et de leur arti-
culation.
Au cours de ces sances de dbrie-
fing , des chelles ont galement t
utilises afin de recueillir la valence et
lintensit des motions ressenties par
les conseillers clientle, en lien avec
lactivit ralise. Concrtement, les
conseillers clientle avaient utiliser
ces chelles en 7 points en cochant une
case (ou indiquer lintervenant la
case cocher) correspondant au niveau
des motions ressenties (cf. Figure 4).
Par exemple, la case 1 correspond une
motion trs ngative, la case 7 : une
motion trs positive, la case 4 : une
motion neutre.
FIguRe 3
Couplage tlphonie-informatique dans un centre
dappels tlphoniques
Telephone-computing interfacing at a telephone call centre
FIguRe 2
Contexte de mutation du centre dappels tlphoniques
o a eu lieu lintervention psycho-ergonomique
Personnel transfer context at telephone call centre,
where the operation the psycho-ergonomic operation took place
centre dappels
externe,
sous-traitant
pour une grande
entreprise
NOMBREUSES
MODIFICATIONS
centre dappels
interne, intgr
cette grande
entreprise

ACHAT

FIguRe 4
Echelle de Likert prsentant chaque extrmit deux valences motionnelles
opposes
Likert scale showing two opposing emotional valencies at each end
Tableau I
Mthodologie utilise pour raliser ltude psycho-ergonomique
Methodology applied to conducting the psycho-ergonomic study
1 2 3 / 5 7
emolion
negolive
emolion
posilive
PhotoGalKerbaol.INRS.
Phase de pr-enqute
Phase danalyse du travail
en situation relle
Phase danalyse globale
Objet
dtude
organisation,
nature des tches,
modalits de contrle,
culture dentreprise, etc.
activit en situation relle
motions ressenties
en cours dactivit
ressenti global et appr-
ciation des conditions
de travail
sant (perue) et stress
Mthode
danalyse
analyse de documents
entretiens diffrents
niveaux de lentreprise
observations filmes
auto-confrontations
valuation des niveaux
dmotion avec chelle
questions sur les
situations observes
analyse de documents
entretiens semi-directifs
avec des managers
et des oprateurs
Phase transversale
tat des lieux des collectifs de travail et mise en place de groupes
ND 2287 - 211 - 08 HST
INRS - Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires - 2
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En fait, cette mthode spcifique
de recueil des verbalisations partir
du support vido prsente lavantage de
valider avec le salari la charge mentale
et motionnelle lie chaque squence
de travail [12]. Elle permet donc de
faire le lien entre activit cognitive et
motionnelle et de tenir compte des l-
ments (de lenvironnement, de la situa-
tion) ayant suscit des motions.
Pour le traitement des donnes, un
tableau en cinq colonnes a t tabli
(cf. Tableau II). Celui-ci prsentait : la
chronique dactivit, les changes tl-
phoniques prgnants entre le salari
et le client, les verbalisations chan-
ges avec les collgues, la valeur de
lmotion sur lchelle, et lintgralit
des commentaires recueillis en auto-
confrontation auprs du conseiller
clientle, sur la ralisation de son acti-
vit et ses motions ressenties, justi-
fiant la valeur motionnelle attribue
sur lchelle. Ce type de tableau a per-
mis de relier les lments de lactivit
et lintensit des motions positives et
ngatives.
PrinciPaux rsultats
Le changement de statut de
lentreprise a entran de nombreuses
modifications, tant sur le plan de lac-
tivit, que des contraintes rencontres
et de leurs effets en termes de risques
psychosociaux.
Une activit techniqUe, mais aUssi
relationnelle et commerciale
Tout dabord, sur le plan des tches,
les conseillers clientle doivent dorna-
vant (et avant tout) atteindre un haut
niveau de qualit de services et fidliser
la clientle. Pour atteindre ce but, ils
ralisent une activit qui demande non
seulement des comptences techniques,
mais aussi relationnelles et commercia-
les. Cet aspect est vcu plutt positive-
ment par les chargs de clientle, qui
peroivent dans cette nouvelle activit un
caractre plus intressant et plus valori-
sant. Cependant, le travail est devenu
plus complexe. En effet, sur le plan de sa
technicit, celui-ci consiste :
1 prendre les appels des clients,
1 comprendre le problme nonc,
1 cerner ce problme en posant
des questions ou en confirmant la com-
prhension par une ventuelle reformu-
lation,
1 obtenir des donnes sur liden-
tit du client,
1 fournir des explications claires,
1 identifier si le contrat actuel du
client est adapt sa situation prsente
en termes dusage habituel du tlphone
mobile,
1 le questionner de manire perti-
nente et non intrusive sur ses pratiques
pour rcolter des informations utiles au
choix de la solution,
1 proposer plusieurs options pos-
sibles en prsentant les avantages et les
inconvnients de chacune,
1 conseiller sur la base de connais-
sances prcises ou partir de recherche
dinformations sur les supports exis-
tants,
1 utiliser les applications informa-
tiques pour rechercher les informations
pertinentes.
De plus, la saisie des donnes doit
thoriquement avoir lieu en cours dap-
pel, ce qui est difficile raliser en pra-
tique tant donn le cumul des objectifs
en termes de tches raliser et le
caractre triple de lactivit (technique,
relationnel, commercial). Si certaines
phases de lappel sont bien connues et
matrises (comme la phase daccueil
ou de clture dappel) et, de ce fait, sont
ralises par beaucoup de faon auto-
matique , en revanche lanalyse de la
demande et llaboration de la rponse
demandent une concentration, une vigi-
lance, qui ne permettent pas de raliser
deux choses la fois (la saisie en mme
temps que la communication, par exem-
ple).
Tableau II
Tableau de restitution des donnes en vue de leur traitement
Retrieval table for data processing
Volet 1 Volet 2 Volet 3
Heure Chronique dactivit Interactions verbales Echelle de confort Verbalisations en auto-confrontation
16h15
16h16
16h17
prend lappel
coute le motif de lappel
confirme lidentit du client
remercie pour lobtention des
donnes
prcise laction mene de lecture
des informations
explique le dtail de la situation
coute la raction du client
sassure de la comprhension
par le client des dtails fournis
auparavant
conseille le client
coute
conseille
coute la question
rpond
remercie avec la phrase de clture
clt lappel
je vous remercie
pour votre numro
vous tes
daccord ?
Je suis dtendu au dbut de lappel. Cest 6.
L ctait lacquisition dun nouveau portable avec
une ouverture de ligne pour son fils, bon l cest
un basique. Bon effectivement, le client a dj une
ligne. Je vois ce que je peux faire ventuellement
par rapport sa ligne, cest du renseignement.
Donc l cest simple.
L je cherche expliquer la meilleure solution
pour le client. Donc la premire solution cest le
parrainage. Jessaye de trouver ce qui est le mieux
pour lui. Donc par le questionnement je sais sil est
press ou pas. Je lui explique loffre. Cest possible
quil souhaite son portable tout de suite. Je donne
toujours le choix entre deux solutions.
L il y a de linconfort parce quon a tous une phrase
impose et moi je ne la trouve pas pertinente.
Cest pas naturel, cest trop pompeux. Cest 3.
INRS - Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires - 2
e
trimestre 2008 - 211 / 8
Ainsi, le travail relatif la vente et
la communication constitue un travail
part entire. Il ncessite des comptences
spcifiques. Les conseillers doivent non
seulement tre concentrs, mais aussi
anticiper le plus possible les rponses
fournir pour pouvoir btir rapidement
un argumentaire adapt, tout en veillant
contrler le ton employ et les mots
utiliss (par exemple le mot malheu-
reusement est banni du vocabulaire
par lentreprise, car trop ngatif).
Les conseillers ont aussi pour rle
dvaluer le problme et de faire la part
des choses . Par exemple, leur travail
ne consiste pas donner systmatique-
ment aux clients ce quils veulent, mais
essayer de trouver un terrain dentente.
En cela, leur activit comporte une part
importante danalyse et de ngociation.
En outre, une large part de lactivit
consiste essayer dempcher quune
situation se dgrade et quelle aboutisse
un conf lit. Pour cela, plusieurs tacti-
ques de communication et de vente sont
employes par les conseillers (en jouant
sur le ton de la voix, en insistant sur le
fait quils sont l pour trouver une solu-
tion aux problmes, etc.).
Par ailleurs, la recherche dinforma-
tions techniques saccompagne souvent
(sinon toujours) dune tentative de ma-
trise de soi, et donc du comportement
verbal. Parce quelle facilite la relation
avec le client, cette tentative est utilise
par tous les conseillers. Cela consiste,
par exemple, afficher une confiance
en soi vis--vis du client, ou du moins,
cacher ses doutes pour ne pas laisser
entrevoir un manque de connaissance
dans la rponse. Cette faon dagir a
pour but principal dviter les situations
inconfortables pour lun ou lautre des
interlocuteurs. Elle optimise ainsi les
conditions de lchange.
Si cette activit est vcue par les
conseillers comme plus complexe,
plus intressante et plus valorisante,
par contre, les exigences ont augment
considrablement.
Des exigences
qUi se sont mUltiplies
Une des raisons qui explique laug-
mentation des exigences concerne cette
ncessit pour les conseillers clientle
dacqurir de nouvelles comptences.
Comme nous lavons vu, ils doivent
fournir des efforts levs pour parvenir
apporter des rponses adaptes aux
clients, tout en matrisant les techni-
ques de communication et de vente.
Ceci ncessite de mobiliser une atten-
tion particulire, de se concentrer men-
talement, et de faon soutenue, puisque
la vigilance pour raliser ce travail doit
tre permanente.
De plus, tant donne la varit
des demandes, la fois dans leur motif
et dans leur expression, les conseillers
clientle doivent sadapter la faon dont
leurs interlocuteurs exposent les faits et
sefforcer de comprendre les problmes.
En outre, la ncessit de matrise
de soi est dautant plus prsente, que
les exigences de qualit de service sont
devenus prioritaires. Elle saccompagne
de lobligation dafficher (voire dessayer
de ressentir) des motions en accord
avec les prescriptions de lentreprise
[13].
Par ailleurs, la plus importante
des contraintes, et la plus lourde
grer (daprs les conseillers), touche
lvaluation du travail ralis et, plus
prcisment, aux critres retenus pour
procder cette valuation. En effet,
bien que laspect qualitatif du travail soit
annonc par lentreprise comme le prin-
cipal objectif atteindre, il nen reste
pas moins que les aspects quantitatifs
du travail sont tout autant valus. Il
est donc apparu une forte contradiction
entre, dune part lobjectif de fidlisation
de la clientle et, dautre part, le contrle
(continu et pouss) du mode employ
pour y parvenir. Lorsque les chargs de
clientle sont valus sur des statisti-
ques (de temps en communication par
exemple) et sur la forme du discours
tenir (comme linterdiction de pro-
noncer certains mots, le respect des
phrases imposes de dbut et de clture
dappel, etc.), ceci est vcu comme une
contrainte majeure.
En fait, le sens du travail pour les
conseillers est li la satisfaction de la
demande, la relation client, et non au
respect du temps de communication,
ni au respect de mots obligatoires
prononcer ou linterdiction dexpri-
mer ceux exclus. Cest comme si deux
logiques sexeraient : lune propre aux
clients, lautre lentreprise. Ces deux
logiques sont parfois difficiles suivre
conjointement pour les conseillers clien-
tle. En effet, les salaris considrent
que la nature de leur activit est devenue
plus diversifie et plus enrichissante,
car plus oriente vers le client. En ce
sens, ils acceptent parfaitement dtre
valus sur les aspects qualitatifs du
travail visant la satisfaction et la fidli-
sation de la clientle. Par contre, ils ne
peuvent se rsoudre tre constamment
contrls sur les aspects quantitatifs du
travail (avec sanction en cas dchec)
comme auparavant.
Par exemple, il est difficile pour cer-
tains conseillers de prononcer la phrase
de clture dappel fixe par lentreprise,
car :
1 ils la jugent trop formelle,
1 ils ont limpression, en la pro-
nonant, de ne pas tre authentiques
vis--vis de leurs propres valeurs,
1 ils craignent que les clients per-
oivent chez eux un manque de sincrit
de leur part (ce qui risquerait dentacher
la relation clientle),
1 ils attendent de lentreprise
quelle leur donne un minimum dauto-
nomie, pour pouvoir personnaliser (au
moins un peu) leur faon de traiter les
appels, en vue datteindre les objectifs
finaux qui sont partags par tous (cest-
-dire par lentreprise et les conseillers
clientle), ces objectifs tant la satisfac-
tion de la clientle.
Or, le contrle du travail des char-
gs de clientle est constant et trs
pouss. Il sexerce de trois manires.
Premirement, il est pratiqu au moyen
du couplage tlphonie-informatique
(cf. Figure 3) [14, 15] qui permet, entre
autres, de dlivrer en temps rel :
1 des relevs statistiques, facile-
ment accessibles, concernant la dure
des communications tlphoniques (sur
une heure, une journe, une semaine,
etc.),
1 les moments et dures de
dconnexions volontaires de la part des
conseillers (par un arrt momentan de
lautomate enclenchant les appels),
1 le nombre dappels pris,
1 la fidlisation des clients,
1 le nombre de produits proposs,
etc.
Deuximement, il est ralis au
moyen des actions des managers de
proximit, qui interviennent directe-
ment auprs des conseillers clientle,
pour les rappeler lordre si un com-
portement est estim non conforme aux
normes prescrites. Cest, par exemple, le
cas dun conseiller qui interrompt lauto-
ND 2287 - 211 - 08 HST
INRS - Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires - 2
e
trimestre 2008 - 211 / 9
mate en se mettant en indisponibi-
lit pendant plusieurs secondes et qui,
par ce geste, provoque une alarme sur
le poste du manager ayant pour tche
dintervenir aussitt, si les secondes se
prolongent.
Troisimement, il est effectu par
lintermdiaire des coutes enregistres
et analyses par la hirarchie de faon
dissimule. Les conseillers savent en
effet quils peuvent tre couts tout
moment, mais ne savent pas quand
exactement. La hirarchie a pour mis-
sion de raliser ces coutes et de pro-
duire des valuations du travail des
chargs de clientle sur des critres
prdfinis. Un entretien mensuel rend
transparentes les valuations ralises
(cest--dire accessibles lagent) et per-
met de faire le point entre le responsable
et le conseiller.
Face cela, les salaris ont recours
des stratgies qui ont pour effet de rgu-
ler une partie des difficults, mais se
rvlent coteuses en termes de charge
(motionnelle notamment).
Des stratgies efficaces,
mais coteUses
stratgies pratiques
par les conseillers clientle
Les tentatives de rgulation des
contraintes, appliques sous forme de
stratgies par les conseillers client-
le, sont de deux ordres : cognitif et
motionnel [16]. Elles sont labores et
mises en uvre dans le but de faire face
aux situations critiques. Elles ont pour
but de rguler lactivit, de grer certai-
nes difficults (lorsque cela est possible)
ou, du moins, dattnuer celles-ci, dop-
timiser les rapports relationnels avec les
clients et de se mnager (motionnelle-
ment parlant).
Ainsi, sur le plan des motions, un
jeu dacteur est ralis par les sala-
ris, qui doivent la fois contrler les
motions ressenties et afficher des mo-
tions en accord avec les prescriptions de
lentreprise. Ce jeu dacteur est un
vritable travail motionnel (appel
aussi emotion work par Hochschild
[18] qui a t le premier auteur vo-
quer cette notion). Il constitue une part
importante du travail des chargs de
clientle. Il est dailleurs mis en pratique
de faon quasi-continue. Les salaris
veulent (et doivent) matriser leur com-
portement verbal. Ceci est trs courant
dans les activits o la relation est un
lment central, car les salaris sont
de plus en plus confronts de fortes
exigences sur le plan motionnel [13].
De la mme faon, les situations au sein
desquelles les motions affiches par
les salaris (pour respecter les prescrip-
tions) ne sont pas celles prouves sont
trs frquentes [5, 17].
En outre, lactivit tant base sur
la relation, la dimension affective parat
dautant plus forte que des personnes
(les clients), prouvant elles-mmes des
motions, peuvent gnrer des tats
affectifs chez leurs interlocuteurs (en
loccurrence, les salaris). Pour grer cet
aspect de contagion motionnelle [8]
et limiter ses effets nfastes (lorsque les
motions transmises sont ngatives), les
conseillers clientle usent de stratgies
de rgulation. Lune delles consiste
essayer de faire le vide entre deux
appels tlphoniques, comme pour se
mettre distance de ce qui vient de
se passer, pour viter quun tat mo-
tionnel ngatif ressenti au moment
dun appel perdure tout au long de la
journe.
Une autre stratgie consiste se
mettre en condition avant toute prise
dappel. Elle consiste se prparer men-
talement et psychologiquement, avant
la prise du premier appel de la jour-
ne, pour tenter dacqurir un tat des-
prit positif et confiant. Elle permet aux
conseillers, quand ils parviennent la
mettre en uvre, dtre optimistes et
daborder la prise dappel plus sereine-
ment (dans un contexte o les appels
conf lictuels ne sont pas si rares que cela
et, en tous cas, trs marquants pour les
conseillers).
Une autre stratgie pratique est
celle de la recherche de matrise de soi
et du savoir-tre au cours des appels
(notamment lorsque les conseillers
cachent au client des motions nga-
tives quils prouvent). Cette recher-
che de matrise favorise la gestion des
appels et la rgulation des relations au
tlphone.
Remarquons que ces stratgies sont
utilises par tous les conseillers, quel
que soit leur niveau de performance. Par
contre, aucun deux ne pensait, avant
notre intervention, que dautres la parta-
geaient (du moins parmi les personnes
interviewes).
Cependant, si ces stratgies sont
efficaces, elles ne sont pas sans impact
sur la sant.
effets sur la sant
La mise en uvre de ces stratgies
qui facilitent la ralisation du travail
comporte, en contre-partie, un cot, qui
peut devenir nfaste pour les salaris.
Parce que lapplication de stratgies est
mobilisatrice de ressources, elle cre de
la fatigue, voire de lpuisement. Mme
lorsquelles paraissent adaptes aux
situations et pertinentes pour rpondre
une situation critique, elles peuvent
entraner des rpercussions ngatives
sur la sant. Il sagit donc pour les
salaris de raliser des compromis afin
de tenter de rquilibrer des situations
de travail difficiles ou, au contraire,
de favoriser des situations de travail
confortables.
Les rsultats de notre tude mon-
trent que le travail motionnel des
chargs de clientle accentue la fatigue
gnrale ressentie. Trs importante en
fin de journe, cette fatigue est la fois
physique et mentale et devient, dans
plusieurs cas tudis, assimilable un
puisement mental et motionnel.
La stratgie de mise en condi-
tion a pour bnfice de permettre
daborder les appels de faon positive et
de rduire les risques dappel conf lic-
tuel. En revanche, elle provoque une
fatigue nerveuse intense et entrane une
dissonance motionnelle nfaste pour la
sant de conseillers.
La stratgie relative au jeu dac-
teur provoque, quant elle, des effets
ngatifs lorsquelle est pratique sur du
moyen ou long terme [4, 17]. En effet,
le contrle des tat motionnels par
ce jeu dacteur a des rpercussions
sur la faon dont est exerce lactivit
et sur la sant des salaris. Caroly et
Weill-Fassina [7] soulignent que des
tensions psychiques ne sont pas rares
dans les mtiers de relation de service,
parfois lorigine de pathologies plus
ou moins aigus (troubles gastro-intesti-
naux, troubles du sommeil, dpression,
voire suicides).
De la mme faon, la recherche
de matrise de soi comporte des effets
pouvant tre nuisibles terme. Malgr
son efficacit sur la relation, elle consti-
tue une vraie difficult dans le travail
des conseillers au quotidien car elle
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demande un effort important et alourdit
considrablement la charge de travail
globale [8].
Par ailleurs, des symptmes de
stress ont t relevs. Les plus pr-
sents sont relatifs des problmes de
sommeil, des maux de ventre, de dos,
des symptmes cutans, des problmes
visuels, des douleurs au niveau cervical,
un tat dpuisement saccompagnant
dun sentiment dtre vid , une perte
de motivation pour effectuer des activi-
ts extra-professionnelles.
conclusion
et discussion
synthse Des rsUltats
La mthode utilise dans cette tude,
base sur la mise en relation de rsultats
propres aux motions et au stress, a
permis de dgager les contraintes de
travail les plus pnibles, les stratgies
en uvre et les astreintes psychiques.
Cette mthode repose sur lobservation
de situations relles (par des relevs
systmatiques) et de lenvironnement
global (par une valuation systmique).
Cette double orientation prsente lavan-
tage de pouvoir dterminer la charge
de travail et le stress vcu. Elle amne
tablir un diagnostic prcis des causes
de stress et proposer des actions sur
des points concrets.
Ainsi, nous avons pu constater,
travers cette intervention, que dans ce
centre de relation client ayant connu
un changement important de statut, de
nombreuses modifications avaient vu le
jour. Lactivit des conseillers clientle
est devenue plus complexe, car deman-
dant des comptences multiples relati-
ves la communication, la vente et la
rgulation de situations trs varies. Les
exigences du travail portent maintenant
davantage sur la qualit des rponses
fournies, qui doivent tre pertinentes,
satisfaisantes, du point de vue de lentre-
prise et des clients, que sur la quantit
de celles-ci.
Nous avons pu observer aussi que
les motions agissaient sur lactivit, et
rciproquement. En effet, les motions
ressenties par les chargs de clientle
peuvent inf luencer lactivit dans un
sens positif ou ngatif, tout comme lac-
tivit cognitive et les vnements vcus
au travail peuvent avoir un effet sur
ltat affectif du moment.
En outre, nous savons que des rgu-
lations sont pratiques par les conseillers
clientle pour crer un quilibre entre
des contraintes perues et des moyens
dy faire face. Elles apparaissent sous
forme de stratgies. Celles-ci ont pour
but dallger les difficults ou daug-
menter la frquence et lintensit des
motions positives (dans la mesure du
possible).
Parce quelles sont coteuses en ter-
mes de charge (et notamment de charge
motionnelle), les stratgies dcrites ont
des retentissements, certes positifs sur
la rgulation des situations de travail,
mais aussi ngatifs sur la sant.
pistes De prvention
Laccompagnement dont il a t
question dans cette intervention avait
pour objectif de guider lentreprise dans
ses choix de prvention. Par lidenti-
fication des risques actuels (de stress
notamment) et de ceux prvisibles dans
la situation future, il a t possible
denvisager une adaptation de lorgani-
sation du travail et den discuter avec
lentreprise.
Lune des pistes daction proposes
et discutes avec les acteurs en interne
est relative aux critres dvaluation
reconsidrer (surtout ceux portant sur
les aspects quantitatifs du travail et sur
la forme des changes). Sil est difficile
denvisager la suppression de ces contr-
les, il est possible dautoriser une relle
latitude aux conseillers clientle permet-
tant, pour un certain nombre dappels
et en fonction de la situation, de lever
lvaluation quantitative. Par exemple, si
les conseillers jugent quil est pertinent
de consacrer beaucoup de temps un
appel, ils ont la possibilit de le faire
pour quelques cas, plutt que de veiller
au respect des normes de dures habi-
tuelles. Ceci leur permet notamment
de favoriser la recherche de fidlisation
dun client, dans le but de pouvoir garan-
tir sa satisfaction et, ainsi, de travailler
dans des conditions non contraintes
par des aspects temporels. Cette piste
ncessite des amnagements logiciels
pour permettre aux conseillers de lever
certains contrles des moments bien
dtermins et de pouvoir le faire avec
une certaine marge de libert. En effet,
il en va de lintrt du mtier, de la sant
psychique et mentale des salaris et de
la qualit de la relation clientle et des
services rendus [19].
Une autre piste dbattue avec
un ensemble dacteurs de lentrepri-
se concerne la rvision des modes de
management de proximit. En effet, une
meilleure mise en phase des modalits
daction du management avec les crit-
res de qualit constitue un axe impor-
tant dvelopper pour lentreprise, qui
sinscrit dailleurs dans la continuit
logique du virage qualitatif amorc.
Une piste supplmentaire porte
sur le dveloppement des collectifs de
travail au moyen de groupes, dispo-
sant dun espace temps rserv, pour
changer sur les stratgies dadaptation,
leurs conditions de russite et dchec
et, surtout, partager les expriences.
La cration de groupes pour dbattre
prcisment de lactivit ralise, des
modes de contrle, de lorganisation du
travail, des contraintes de travail ressen-
ties comme tant les plus pesantes, a
t perue comme un moyen efficace de
repenser le changement.
intrts poUr les connaissances
en prvention
Cette intervention prsente un
exemple danalyse conjointe des dimen-
sions cognitive et affective du travail.
Elle montre lintrt dtudier ces liens
afin davancer dans la recherche et ga-
lement de fournir des pistes de recom-
mandations et dactions en vue de la
transformation et de la prvention de
situations risques, par exemple en
termes de stress. Les activits situes
dans le cadre de la relation de services,
et dans dautres secteurs, constituent
des terrains dinvestigation permettant
daffiner le rapport entre cognition et
motion, comprendre les mcanismes
dynamiques dinf luence rciproque, et
aider faire diminuer les risques pour
la sant des salaris dont la charge
cognitive, motionnelle est (trop) lourde.
Le dveloppement actuel de mthodes
spcifiques et de travaux dans cette voie
ne peut que concourir des avances
permettant de fournir des axes en vue
de la prvention des risques psycho-
sociaux.
Reu le : 04/04/2008
Accept le : 14/04/2008
ND 2287 - 211 - 08 HST
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