Apuntes Organizacion

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE MINAS
Ing. Graciela A. Castro
Lic. Romina Gil
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NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

Segn Henrry Fayol, organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su
funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal.

Fayol divide lo que es necesario para que funcione toda organizacin, en organizacin material y
organismo social, o sea las personas, dedicndose a analizar este ltimo sector.

Anlisis de caso: A que se refiere el artculo El Pachn?
Cul es el tema fundamental de ese artculo?
Qu inconvenientes se debieron superar para poner la empresa en funcionamiento?
Cmo estar organizado el acceso de la maquinaria necesaria para la explotacin?
Cmo estar organizado el transporte de la produccin?
Cmo organizar el transporte de personal?

DEFINICIN DE ESTRUCTURA

Una vez que se determinaron las metas, los planes y las estrategias de una organizacin, los
gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento.

Organizacin: es el proceso de crear la estructura de una empresa.

Qu es estructura de la organizacin?

Describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin.

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro
para todos los que deben realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

La estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan
y coordinan.

Lic. Romina Gil
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Diseo Organizacional
Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organizacin, estn aplicando el
diseo organizacional, esto es un proceso que implica tomar decisiones acerca de seis elementos
claves: Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de
control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.

La especializacin del trabajo

Es el grado en el cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. Se le
conoce tambin como la divisin de trabajo.

La departamentalizacin

Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una
organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias,
las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la
departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus
objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la
organizacin.
Los mtodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos;
incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, productos, procesos, clientes, sistema,
equipo y tiempo.
La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los
siguientes criterios de departamentalizacin: Departamentalizacin funcional;
Departamentalizacin territorial o geogrfica; Departamentalizacin por producto;
Departamentalizacion por quipos o procesos; Departamentalizacion por fuerza de trabajo;
Departamentalizacin por clientes.
Una de las formas ms antigua es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones a realizar
es decir aplicando la departamentalizacin funcional (figura 1)

Las actividades de trabajo tambin pueden agruparse de acuerdo a las lneas de producto
mediante una departamentalizacin por productos. Cada rea importante de producto de la
organizacin est subordinada a la autoridad de un ejecutivo que es un especialista y se
responsabiliza de todo lo referente a su lnea de productos. Empresas no industriales se
Gerente de Planta
Gerente de
Ingeniera
Gerente de
Contabilidad
Gerente de
Manufactura
Gerente de
Recursos Humanos
Gerente de
Compras
Departamentalizacin Funcional
Figura 1
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3
Ttulo del diagrama
MERCADEO
DIVISION DE
LUCES INDICAD.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DIVISION DE
INSTRUMENTOS
DIVISION DE
HERRAM INDUS.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DEVISION DE
MEDIDORES
PERSONAL COMPRAS FINANZAS
PRESIDENTE
Ttulo del diagrama
MERCADEO
DIVISION DE
LUCES INDICAD.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DIVISION DE
INSTRUMENTOS
DIVISION DE
HERRAM INDUS.
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD
VENTAS
DEVISION DE
MEDIDORES
PERSONAL COMPRAS FINANZAS
PRESIDENTE
departamentalizacin por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades
de ciruga, radiologa, pediatra, entre otras. (figura 2)

Otro mtodo de departamentalizacin toma como base la geografa o el territorio, es
decir, la departamentalizacin geogrfica. La de funcin de ventas, por ejemplo, podra incluir
las regiones oeste, sur, medio oeste y este del pas. A cada una de estas regiones corresponde un
departamento organizado de acuerdo con la geografa. Si los clientes de una:

En una planta manufacturera de gabinete de madera establecida en el sur de Misiones, la
produccin se ha organizado en torno a seis departamentos: Aserrado, Planificacin, Corte,
Ensamblado, Barnizado y Lijado, acabado, e inspeccin y embarque. Este es un ejemplo de la
departamentalizacin por procesos, en el cual las actividades se agrupan de acuerdo con el
flujo de los productos o de los clientes.

Departamentalizacin por Productos
Figura 2
Vicepresidente de
Venta
Director de Ventas
regin medio oeste

Director de Ventas
regin sur

Director de Ventas
regin oeste
Director de Ventas
regin este

Departamentalizacin Geogrfica
Figura 3
Lic. Romina Gil
4

Una ltima forma de realizar la departamentalizacin se basa en el tipo particular de
clientes que la organizacin intenta atraer. Esto se conoce como la departamentalizacin por
cliente. Las caractersticas de los clientes constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin, la cual refleja un inters fundamental por el consumidor (o usuario) a fin
de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado. Por ejemplo, las actividades
de venta de una firma de artculos para oficina pueden subdividirse en tres departamentos, los
cuales atienden a clientes minoristas, mayoristas y del gobierno.

Formalizacin

Es el grado en el cual una organizacin depende de normas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados. Entre ms sean las normas y reglamentos, ms formalizadas
ser la estructura de la misma.

Organizaciones segn su Formalidad: Se refiere al grado en que las actividades estn
estandarizadas dentro de la organizacin y la medida en que el comportamiento de los empleados
Superintendente de
Planta
Gerente del Dpto.
de Acabado

Gerente del Dpto.
de Barnizado y
Lijado

Gerente del Dpto.
de Ensamblado

Gerente del Dpto.
de Planificacin y
Corte

Gerente del Dpto.
de Corte
Departamentalizacin por Procesos
Director de
Ventas
Gerente de Cuentas
Minoristas
Gerente de Cuentas
Mayoristas
Gerente de Cuentas
del Gobierno
Departamentalizacin por Cliente
Figura 4.5
Lic. Romina Gil
5
tiene como gua una serie de reglas y procedimientos. Si un empleo est altamente formalizado,
entonces la persona que lo desempea tiene una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene
que hacer, cundo debe hacerlo y cmo lo llevar acabo. Es razonable que los empleados
manejen siempre el mismo insumo en la misma forma, de lo cul resulta una produccin
consistente y uniforme.
Otra definicin:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se renen de nuevo. La organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos,
en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean relaciones entre
los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.

2.Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero
que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organizacin. Aunque prcticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales,
tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones segn su Grado de Centralizacin: Es decir, segn la medida en que la
autoridad se delega. Se dividen en:

1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se
concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se
delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias
gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de
toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
MAS CENTRALIZACIN MAS DESCENTRALIZACIN
El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de niveles inferiores no son tan
capaces en la toma de decisiones como los
gerentes de niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y
experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores no desean
tener voz ni voto en las decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean tener
voz y voto en las decisiones.
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Las decisiones son importantes. Las decisiones son relativamente menos
importantes
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo
de quiebra empresarial.
La cultura corporativa est abierta para permitir
a los gerentes opinar sobre lo que sucede.
La empresa es grande. La empresa est dispersa geogrficamente.
La implementacin eficaz de las estrategias de
la empresa depende de que los gerentes eviten
opinar sobre lo que sucede
La implementacin eficaz de las estrategias de
la empresa depende de que los gerentes tengan
participacin y flexibilidad para tomar
decisiones.

DESCENTRALIZACION

VENTAJAS

Se reduce la sobrecarga de informacin.
Aumenta la motivacin y responsabilidad en los gerentes de estratos inferiores.
Menor cantidad de gerentes para supervisar las actividades.

CENTRALIZACION

VENTAJAS

Facilita la coordinacin de las actividades organizacionales.
Si se descentraliza la planeacin se hace extremadamente difcil y el control se pierde.
En pocas de crisis, la centralizacin permite un fuerte liderazgo ya que esta se concentra en
una persona o grupo.

Cadena de Mando

La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles
superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le deber rendir cuentas
a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin deber recurrir cuando tienen un problema y
ante quin son responsables.
No es posible hablar de la cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.

Unidad de mando

Se refiere a con quien se reporta un trabajador y fue descripto por Henry Fayol en sus catorce
principios de la administracin.
Figura 4.6
Lic. Romina Gil
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Segn el punto de vista clsico sostenan que su subordinado deba tener un superior y slo uno
ante quien es directamente responsable. Ninguna persona deba reportarse con ms jefes.
Siempre se estableca con claridad que deba haber una separacin de actividades definidas y un
responsable de cada uno. El punto de vista contemporneo ve lgico este concepto pero en
organizaciones relativamente simples. En la actualidad casi todas las organizaciones siguen con
este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.

Autoridad y responsabilidad

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar
que se obedezcan. La autoridad se relaciona con nuestra posicin dentro de una organizacin e
ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual. Nada tiene que ver directamente
con el individuo sino que emana de la posicin que el individuo ocupa. Crean que los gerentes
eran todopoderoso.

Los autores clsicos distinguan entre dos formas de relaciones de autoridad: autoridad de lnea
y autoridad de staff.

Autoridad de lnea: es la autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de
la organizacin hasta los niveles ms bajos, siguiendo lo que se conoce como cadena de mando.

Autoridad de staff: es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a
otros que tienen autoridad de lnea. Esta autoridad tiene la funcin de apoyar, asistir, recomendar
y generalmente reducir algunas de las cargas de informacin de los gerentes.
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Ejemplo:

Otros Personal Operaciones Compras Personal Operaciones Compras Otros

Los trminos autoridad y poder se confunden frecuentemente. La autoridad es un derecho
legtimo que se detenta por la posicin de una persona en una organizacin. La autoridad biene
con el puesto.
El poder se refiere a la capacidad de influir en las decisiones.

Responsabilidad: es la obligacin de desempear las actividades designadas. Desde el punto de
vista clsico hay dos formas de responsabilidad la de operacin y la final.. Los gerentes pueden y
lo hacen delegar responsabilidad operativa.: Pero hay un aspecto de la responsabilidad que no se
puede transferir.

Desde el punto de vista contemporneo tenemos la teora de aceptacin de la autoridad, fue
presentada por Chester Barnard, quien propuso que la autoridad proviene de la disposicin de los
subordinados a aceptarla.

Barnard sostena que los subordinados aceptarn rdenes slo si satisfacen las condiciones
siguientes:

1. Comprenden la orden
2. Consideran que la orden es consistente con el propsito de la organizacin
3. La orden no est en conflicto con sus creencias personales.
4. Son capaces de desempear la tarea como se les indica.

DIRECTOR
EJECUTIVO-
Director de
personal
Director de
operaciones
Director de
compras
Otros
directores
Gerente de
unidad 1
Gerente de
unidad 2
Asistente del director
ejecutivo
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Amplitud de Control

El concepto de amplitud de control se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un
gerente en forma eficiente y eficaz. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de
la organizacin, tiene que contener con una mayor diversidad de problemas complejos y mal
estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los
gerentes de nivel medio y, en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirn un alcance
ms modesto que los supervisores.

Intervalo de control

Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
Fundamentalmente, esto significa que la gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y la correcta rea de control para implementar en forma ms efectiva la estrategia de
una empresa. La jerarqua organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia
abajo en la organizacin.

Encontramos estructura plana, con pocos niveles jerrquicos y por tanto un rea de control
relativamente ancha. Tienen pocos niveles con relacin al tamao. Figura 2.

Estructura alta, con muchos niveles y por consiguiente un rea de control relativamente
estrecha.
Estas estructuras tienen varios niveles jerrquicos con relacin al tamao. Figura 2.

Las compaas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las
actividades funcionales necesarias para lograrla
ESTRUCTURA ALTA ESTRUCTURA PLANA

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4
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8
CANTIDAD
DE
NIVELES

4

1000 3000 EMPLEADOS

DESVENTAJAS

La Estructura de la organizacin se expresa por su:
Complejidad, formalidad y centralizacin. Estas dos ltimas fueron tratadas anteriormente.

Complejidad: Se refiere al grado de diferenciacin en una organizacin.

Diferenciacin: es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas
organizacionales con el fin de crear valor (desarrollar una habilidad distintiva). Generalmente,
cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones distintas en una organizacin y cuanto
ms capacitadas y especializadas sean stas reas, mayor es el grado de diferenciacin.

CANTIDAD
DE GERENTES
DE NIVEL
MEDIO
PROBLEMAS
DE
MOTIVACION

PROBLEMAS DE
COORDINACION
DISTORSION
DE LA
INFORMACION
COSTOS

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Tenemos diferenciacin vertical y diferenciacin horizontal

Diferenciacin o dimensin vertical: El propsito de esta consiste en especificar las relaciones
de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de la
compaa. Fundamentalmente, esto significa que la gerencia escoge la cantidad apropiada de
niveles jerrquicos y la correcta rea de control para implementar en forma ms efectiva la
estrategia de la empresa.

Diferenciacin horizontal o dimensin horizontal: se concentra en la divisin y agrupacin de
tareas de una organizacin estn en funcin de su estrategia.

DIFERENCIACIN VERTICAL

LA DIFERENCIACIN VERTICAL DEBE ESCOGER COMO DISTRIBUIR LA
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN PARA
CONTROLAR MEJOR LAS ACTIVIDADES DE CREACIN DE VALOR.

Sabemos que las organizaciones se componen de personal operativo y gerentes y que los
empleados estn colocados en una de las cuatro categoras: alta gerencia, gerencia de nivel
medio, gerentes de primera lnea y personal operativo.
Cmo se determinan estas categoras organizacionales y cmo se define la interaccin entre
estos niveles?.
Quin se reporta con quien y quien tiene la autoridad para tomar las decisiones?

DIFERENCIACIN HORIZONTAL

Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Veamos diversos diseos organizacionales que usted podr encontrar en las organizaciones de
nuestros das.
SE CONCENTRA EN LA DIVISION Y AGRUPACION DE TAREAS
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LOS NEGOCIOS
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ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Las organizaciones por funciones se basa en la distribucin de las tareas en divisiones o
departamentos, de acuerdo a actividades similares, las que reciben el nombre de funciones.

Ventajas

-Mxima especializacin
- Al estar agrupadas, aprenden entre si y se hacen mas especializados y productivos.
- Se aplica supervisin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

SE UTILIZA EN COMPAIAS PEQUEAS, INVOLUCRADAS EN
GENERAR UNO O POCOS PRODUCTOS RELACIONADOS PARA
UN SEGMENTO ESPECFICO DEL MERCADO
CEO
INVESTIGACIO
N Y
DESRROLLO
VENTAS
Y
MARKETIN
G

FABRICACI
N

ADMINIS.
DE
MATERIALES

INGENIERA

AGRUPACIN DE ACTIVIDADES POR LAS
FUNCIONES DESEMPEADAS
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Desventajas

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y
su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a
la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de Aplicacin

-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un
perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En
cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.

La sede del staff de la direccin general corporativa es creada para monitorear las actividades de
las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. Este staff est
conformado por los gerentes corporativos quienes supervigilan todas las actividades de las
divisiones y funciones y esto constituye un nivel adicional en la jerarqua organizacional. Por
tanto existe un mayor nivel de diferenciaciacin vertical.

El staff incluye los miembros de la junta directiva, as como altos ejecutivos, esta direccin es
responsable de supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientacin a los proyectos de
la divisin. Tiene responsabilidad estratgica.

ESTA ESTRUCTURA PERMITE QUE UNA COMPAA
CREZCA Y SE DIVERSIFIQUE
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Compaa qumica tpica

Divisin de petrleo

Divisin Farmacutica Divisin de Plstico

VENTAJAS

Control financiero corporativo ampliado. La rentabilidad de las diferentes divisiones de
negocios es claramente visible en la estructura multidivisional. Puesto que cada divisin
constituye su propio centro de utilidades.
Control estratgico ampliado. Se libera al staff corporativo de responsabilidades operativas.
Crecimiento.. Al reducir la sobrecarga de informacin en el centro, el personal de la
direccin general puede manejar gran cantidad de negocios.
Bsqueda vigorosa de eficiencia interna. La eficiencia de las divisiones puede observarse
directamente y medirse en trminos de utilidades. La autonoma hace responsable a los
gerentes de divisin de su propio desempeo; no tienen excusa. La oficina general, por tanto
se encuentra en una mejor posicin para identificar las ineficiencias.

CEO
STTAF DE LA DIRECCION
CORPORATIVA
Lic. Romina Gil
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DESVENTAJA
Establecimiento de la relacin de autoridad corporativa-divisional.: El problema radica
en decidir cunta autoridad y control asignar a las divisiones operativas y qu tanto nivel de
autoridad mantener en la direccin general corporativa. Este problema fue observado por
Alfred Sloan hall que cuando la direccin general retena demasiado poder y autoridad, las
divisiones operativas carecan de autonoma para desarrollar las estrategias de negocios que
pudiera satisfacer mejor las necesidades de la divisin.. Por otro lado cuando delegaba
demasiado poder a las divisiones, estas seguan los objetivos divisionales, prestando poca
atencin alas necesidades de toda la corporacin.
Distorsin de la informacin. Si se hace demasiado nfasis en el rendimiento sobre la
inversin (UTILIDAD/INVERSIN TOTAL) a nivel de divisiones, los gerentes de divisin
pueden optar por distorsionar la informacin que ofrece la alta gerencia y presentar un
panorama color rosa sobre la actual situacin a expensas de la utilidades futuras.
Competencia por los recursos. Generalmente, las divisiones que pueden demostrar mayor
rendimiento sobre la inversin obtendrn mayor participacin de dinero. Debido a esto la
divisin premiada crece y en consecuencia puede competir en forma activa por los recursos,
y al hacerlo de esta manera, reducen la coordinacin.
Transferencia de precios. Cuando una divisin es proveedora de la otra tratan de determinar
el mayor precio para sus producciones con el fin de maximizar su propio rendimiento sobre
la inversin.
Concentracin a corto plazo en investigacin y desarrollo. Si la direccin general
corporativa establece metas de rendimiento sobre la inversin extremadamente elevadas,
existe el peligro de que las divisiones reduzcan los gastos en investigacin y desarrollo con el
fin de mejorar el desempeo financiero de la divisin.
Costos burocrticos. Debido a que cada divisin posee sus propias funciones especializadas,
como finanzas o investigacin y desarrollo, las estructuras multidivisionales son costosas de
funcionar y administrar. Muchas veces esta ltima rea la centralizan en el nivel corporativo
para atender todas las divisiones y ahorrar costos.

ESTRUCTURA MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando
es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
ES UN ENFOQUE DE ORGANIZACIN QUE ASIGNA ESPECIALISTAS
DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA QUE
TRABAJEN EN UNO O MS PROYECTOS QUE SON DIRIGIDOS POR UN
GERENTE DE PROYECTO
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divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.

VENTAJAS

Los empleados son altamente calificados y profesionales, se desempean en condiciones
autnomas y flexibles.

Los miembros de equipo controlan su propio comportamiento, y la participacin de equipos
en proyectos les permite monitorear a otros miembros de equipos y aprender.

Hace un mximo uso de las capacidades de los empleados a medida que se terminan los
proyectos existentes y aparecen otros nuevos.
INVESTIG. Y
DESRROLLO
VENTAS
Y
MARKETING

FABRICACIN

COMPRAS

INGENIERA

A
B
C
D
G
E
R
E
N
T
E
CEO
GERENTE
FUNCIONALES
Lic. Romina Gil
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Suministra autonoma para motivar a los empleados

Libera a la alta gerencia de concentrarse en aspectos estratgicos, no se involucra en asuntos
operativos.

DESVENTAJAS

Costos burocrticos elevados comparadas con la funcional.

El constante desplazamiento de los empleados en la matriz tiende a gastar tiempo y dinero en
establecimientos de nuevas relaciones en el equipo y en el despegue del proyecto.

Es difcil manejar el rol del gerente en el subproyecto a medida que equilibra los intereses
del proyecto con las funciones.

Existen luchas de poder entre los jefes funcionales y los responsables de cada proyecto o
cliente.

ESTRUCTURA DE EQUIPOS POR PRODUCTO

EQUIPOS POR PRODUCTO

CEO
INVESTIGACION
Y DESRROLLO
VENTAS
Y
MARKETING

FABRICACIN

ADMINIS.
DE
MATERIALES

INGENIERA

Lic. Romina Gil
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UNIDADES DE FABRICACIN

Una importante innovacin estructural en aos recientes ha sido la estructura de equipos por
productos. Esta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho ms fcil y tanto
menos costosa de manejar debido a la forma como las personas estn organizandas en
permanentes equipos interdisciplinarios.

ESTRUCTURA GEOGRAFICA

Cuando una compaa funciona como estructura geogrfica, las regiones geogrficas se
convierten en la base para la agrupacin de las actividades organizacionales. Por ejemplo, una
empresa puede dividir sus operaciones de fabricacin y establecer plantas de manufactura en
diferentes regiones del pas. Esto le permite responder a las necesidades de los clientes
regionales y reduce los costos de transporte.

En forma similar, las organizaciones de servicios como cadenas de almacenes o bancos pueden
organizar sus actividades de ventas y mercadeo a nivel regional, en vez de nacional, con el fin de
estar ms cerca de los clientes. Una estructura geogrfica suministra ms control que una
estructura funcional porque existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo
desempeando previamente por una sola jerarqua centralizada.

OPERACIONES
REGIONALES
OPERACIONES
CENTRALES
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S

R
E
G
I
O
N
A
L
E
S

O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S

R
E
G
I
O
N
A
L
E
S

CEO
OPERACIONES
REGIONALES
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VENTAJAS

Es la nica manera de prestar un servicio en zonas. (Bancos, telefnicas, supermercados).
Determina los resultados por zonas y atiende las condiciones locales.

DESVENTAJAS

Las zonas pueden desempearse en forma independiente en detrimento de la casa central.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de
organizacin:

El mecanista
El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles m
s altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de
gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles
de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que
cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir
de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que
puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia
y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en
la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
Lic. Romina Gil
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La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a
su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo
no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es
requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta
para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.

Lic. Romina Gil
21

Bibliografa

ROBINS, STEPHEN P. COULTER, MARY, Administracin, Prentice Hall.

ALVAREZ, Hctor, Principios de Administracin Editoral SEPA. Crdoba. 1990.

CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta
edicin, Editorial.

STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall,
pp 344.

KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw
Hill, Mxico 1.990, pp 184.

CHARLES W L. Hill. JONES: Administracin Estratgica Un Enfoque integrado..
Tercera edicin . Editorial McGraw Hill, 1997.

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