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ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE PROYECTOS: UNA RESPUESTA
A LA NECESIDAD DE GERENCIAR UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE
Por !ern"n !errera #c$everry

Consideraciones en relaci%n con al entorno y la estrategia
#l cambio es una constante del entorno organi&acional y de los mercados que atiende, por ello
cualquier venta'a competitiva ser" temporal y esto implica que la organi&aci%n debe estar presta
a liderar los procesos de cambio que le permitan, abandonar vie'as pr"cticas e incursionar en
nuevos modelos, cuyo concurso le garantice mantener esa venta'a basada a$ora en nuevos
(actores crticos de )xito. #n este escenario cualquier estrategia se debe considerar como
temporal, se debe evitar sentirse demasiado c%modo con las reglas de 'uego que nos mantiene
arriba y estar dispuestos a cuestionar constantemente nuestros paradigmas pregunt"ndonos
*C%mo podemos convertir el Cambio en nuevas oportunidades+, #n ve& de preguntarnos *C%mo
podemos de(ender nuestra posici%n en contra del cambio que nos a(ecta+
#l cambio se debe visuali&ar entonces como una oportunidad y no como una amena&a, ,os
-erentes de empresas de excelencia se concentran en la generaci%n permanente de nuevas
(uentes de venta'a competitiva y no pierden el tiempo en las estrategias ganadoras de $oy, que
seguramente ma.ana, no (uncionar"n sencillamente por que la realidad del entorno y los
requerimientos del mercado $an cambiado las reglas de (uego, lo que se demandaba ya no es, lo
que solucionaba ya no soluciona, lo que explicaba ya no explica.
Con este panoa!a "as estate#$as e%e&t$'as se t$p$%$&an po se ($'esas) e!e#entes *
&o!p"e+as, No son e" es-"ta(o (e -na so"a a./ &a-sa") s$no (e !0"t$p"es %a&toes 1-e
$n(-&en "a &ea&$2n (e -na 'enta+a &o!pet$t$'a te!poa", La %o!a &o!o se at$&-"an *
($a"e&t$/an ($&3os %a&toes) o4e(e&e p$n&$pa"!ente a "a 3a4$"$(a( (e" #eente) 1-$en (e4e
to!a "as (e&$s$ones a(e&-a(as paa &ea "a !e/&"a pe%e&ta) -na !e/&"a &-*os
&o!ponentes t$enen &aa&te.st$&as o#5n$&as) !-tan * e'o"-&$onan en ($e&&$ones
$!pe(e&$4"es) 3a&$6n(ose ($%eentes e""os !$s!os * 3a&$en(o ($%eente e" &on+-nto (e"
&-a" son e"e!entos) 1-$/5s no tan ($%een&$a(os -n$ta$a!ente en &o!pos$&$2n * po&esos)
peo s$ en o4+et$'os * es-"ta(os espea(os, Los #eentes (e4en Ta4a+a p-es) &on
'a$a(os !o'$!$entos estat6#$&os) pe!$t$ 1-e "as estate#$as e!e+an) !an$p-"an(o
antes 1-e $!pon$en(o) e%e&t-an(o -na se$e (e !o'$!$entos $ntenos 1-e $!p"$1-en -n
pos$&$ona!$ento e7teno a(e&-a(o paa "os $nteeses (e "a o#an$/a&$2n 81-e (e4en se "os
!$s!os s-*os9) o4se'a "o 1-e s-&e(e * se#-$ a1-e""os !o'$!$entos 1-e pae&en
%-n&$ona 3a&$a e" pos$&$ona!$ento estat6#$&o) 3a&$a "a :po"e pos$t$on;) esa pos$&$2n
p$'$"e#$a(a 1-e nos pe!$t$5 'e a n-estos &o!pet$(oes po e" espe+o eto'$so,

Con este panorama, lo pertinente es escudri.ar nuevas oportunidades para reinventar los
negocios y luego de'ar que las utilidades sigan a )stos/ preocuparse por encontrar nuevas (ormas
de crear valor y no simplemente, de ser los m"s e(icientes/ permitir que la organi&aci%n se
equilibre para el cambio, ser conscientes de las oportunidades, pero ante todo, de'ar su(iciente
espacio para la innovaci%n, la personali&aci%n y la experimentaci%n.
Ante esta ne&es$(a( (e a+-ste (e !anea pe!anente (e" ne#o&$o) (e a&-e(o &on "as
opot-n$(a(es (e" !e&a(o) paa $nte#a"as a "a o#an$/a&$2n * apo'e&3a"as &on "a
estate#$a e!e#ente) se (e4e posee -na est-&t-a %"e7$4"e 1-e pe!$ta espon(e
a-to!5t$&a!ente a ($&3a ne&es$(a() 1-e "e (e e" sopote * apo*o e1-e$(o a ta'6s (e "a
ea&&$2n 5p$(a) opot-na * e%$&a/, S-#e enton&es e" :po*e&to; &o!o 3ea!$enta
$ns-st$t-$4"e en "a 40s1-e(a (e "a %"e7$4$"$(a() se tata (e &o!-n$(a(es a" $nte$o (e "a
o#an$/a&$2n) &on%o!a(as po e1-$pos (e ta4a+o 1-e se en&-entan ($sp-estas paa
%a&$"$ta "a $!p"e!enta&$2n (e" &a!4$o en "a o#an$/a&$2n * paa !antene"a en "a
'an#-a($a (e" (esao""o 1-e $!p"$&an "os &$&"os (e '$(a (e po(-&tos * se'$&$os
e(-&$(os * no "$nea"es * "as ne&es$(a(es &a!4$antes) &ea(as po "as pet-4a&$ones (e"
!e&a(o,
La -n$(a( (e #est$2n: :po*e&to;) se 3a &on'et$(o en "a esp-esta a "a 40s1-e(a (e "a
%"e7$4$"$(a( o#an$/a&$ona") -na %"e7$4$"$(a( 4asa(a en "a sen&$""e/ a ta'6s (e "a !a*o
(es&enta"$/a&$2n) &on -n$(a(es a-t2no!as) 1-e e%"e+an e" to(o o#an$/a&$ona"
<
) peo &on
$nte(epen(en&$a ase#-a(a a ta'6s (e -na e( (e &o!-n$&a&$2n %$!e * -n &on+-nto (e
'a"oes 1-e son &o!pat$(os * !ot$'an a "os !$e!4os (e" e1-$po) (on(e pat$&$pan
e7petos (e ($'esas ($s&$p"$nas 1-e s$!-"t5nea!ente p-e(en esta ta4a+an(o en otos
po*e&tos * &-*a '$n&-"a&$2n es te!poa" (e a&-e(o &on "as ne&es$(a(es * e" t$e!po (e
(-a&$2n (e" po*e&to,
E" po*e&to se &onst$t-*e enton&es en esa -n$(a( (e #est$2n 1-e pe!$t$5) posee -na
o#an$/a&$2n ato!$/a(a
=
) 4asa(a en e1-$pos (es&enta"$/a(os * a-t2no!os * e(-n(ante
en &-anto a %-n&$ones a(!$n$stat$'as 8e"$!$na&$2n (e #an(es est-&t-as 4-o&5t$&as9>
Una o#an$/a&$2n $nte#a(a po &o!-n$&a&$ones $ntens$'as) &-*as -n$(a(es est5n
($%een&$a(as po o4+et$'os) * s-s o4+et$'os est5n ente"a/a(os en -na e( (e &a-sas *
e%e&tos) 1-e t$ene -na ($e&&$ona"$(a() -na $nten&$ona"$(a( * -na at$&-"a&$2n 3a&$a e"
!e&a(o) 3a&$a e" entono * 1-e po "o tanto "e pe!$ten e'o"-&$ona &o!o -n o#an$s!o)
p-es *a no es -na est-&t-a !e&5n$&a,
1
Una mayor ampliacin del concepto de flexibilidad organizacional se puede obtener en los estudios realizados por
Paulo Roberto Motta, en su libro el arte y la ciencia de ser gerente, captulo 5, pginas 1! a 1!1, publicado por
ediciones uniandes en 1""#, cuarta reimpresin$
%
&l concepto de la organizacin atomizada es tomado de Paulo Roberto Motta, en su libro el arte y la ciencia de ser
dirigente, captulo 5, pginas 11' a 1!1, publicado por ediciones uniandes en 1""#, cuarta reimpresin$

,a b0squeda de la (lexibilidad
!ist%ricamente podemos seme'ar la organi&aci%n a un ro con dos vertientes paralelas, pero que
constantemente me&cla sus aguas, in(luenci"ndose una a otra y viceversa. Por un lado esta la
vertiente del poder que implica la 'erarqua, la autoridad y la responsabilidad y por otro lado esta la
vertiente del traba'o que implica la divisi%n del traba'o, la departamentali&aci%n y la especiali&aci%n
de las labores. ,a organi&aci%n se relaciona con el entorno y esa relaci%n con el entorno la obliga
a desarrollar una serie de estrategias tendientes a mantenerse pertinente para la comunidad que
sirve, cuando una entidad de'a de ser pertinente, ya sea por que no o(rece los productos y
servicios que su comunidad le demanda o por que $ay otra organi&aci%n que lo $ace me'or que
ella simplemente desaparece.
!ist%ricamente, las organi&aciones siempre $an buscado la estructura ideal, que garantice un
equilibrio entre poder, traba'o y relaci%n con el medio, de tal (orma que se mantengan pertinentes.
#n este sentido se $a recorrido un largo camino, podemos iniciarlo citando a 1rederic2 3aylor
45678-5957:, el pionero de la administraci%n cient(ica, quien se propona asegurar la m"xima
prosperidad para el patrono, 'unto con la m"xima prosperidad para cada uno de los empleados
;
,
se adoptan principios como el incremento de la productividad mediante la racionali&aci%n del
traba'o y su estandari&aci%n mediante el estudio de m)todos y tiempos. Sin embargo, sus crticos
arguyen que en el (ondo la adminsitraci%n cient(ica opta por una actitud pro-patronal, garante de
la conservaci%n del statu-quo 4Planeadores di(erentes de operadores:, en donde el ser $umano es
considerado como una m"quina que solo responde a una l%gica econ%mica y que solo el placer y
el dolor lo motiva
<
.
!enri 1ayol 456<9-59=7:, padre de la doctrina cl"sica de la administraci%n
7
, $ace menci%n a que
cualquier empresa tiene seis "reas operativas que constituyen el gobierno de la empresa
>dministrativas, t)cnicas, Seguridad, Contabilidad, Comerciales y 1inancieras, pero
adicionalmente, plantea en cada una de estas "reas se lleva acabo integralmente el proceso
administrativo, el cual esta constituido por cinco elementos Previsi%n, ?rgani&aci%n, @irecci%n,
Coordinaci%n y Control. Aui&"s la investigaci%n y teora actuales no $ayan podido reempla&ar o
me'orar los principios expuesto por 1ayol, pero ellos no consideran la necesidades de lidera&go y
motivaci%n y de igual manera consideran a la organi&aci%n como una entidad cerrada que no se
relaciona con el medio
8
.
Posteriormente aparece en escena la teora de la organi&aci%n burocr"tica
B
, cuyo pionero (ue Cax
Deber 4568<-59=E:, en ella se plantea como ideal el modelo burocr"tico de administraci%n, el cual
!
(aylor )rederic*, principios de la administracin cientfica$ (raduccin Ramn Palazon$ M+xico, ,errero ,ermanos,
1"-1
'
,arry .ra/erman , 1"#5
5
)ayol, ,enri$ 0dministracin industrial y general$ 12 edicin$ .uenos 0ires3 &l ateneo 1"#!
-
4ease una completa crtica a la teora clsica en el libro (eoras organizacionales y administracin, enfo5ue crtico de
6arlos 7/ila 4adrn de 8ue/ara, Mc 8ra9 ,ill , segunda edicin 1"15$
#
7e la obra cumbre de Max :eber ;&conoma y <ociedad=, existe una edicin realizada por el )ondo 7e 6ultura
&conmica, traduccin de >os+ Medina &c?a/arria y otros, publicada en 1"##

es caracteri&ado por la concepci%n de una organi&aci%n rgida, permanente, que opera de acuerdo
con reglas y normas preestablecidas, existen "reas de responsabilidad delimitadas estrictamente,
con una estructura 'er"rquica bien de(inida en donde cada subalterno no posee sino un solo 'e(e y
prima la impersonalidad y neutralidad a(ectiva, pero existe la posibilidad de $acer carrera en al
organi&aci%n mediante los logros en la gesti%n. #ste modelo obviamente (omenta la resistencia al
cambio y no permite en ocasiones el uso del pleno potencial e los individuos en detrimento de su
motivaci%n
6
.
Podemos considerar como un paso siguiente en este proceso evolutivo, la aparici%n de la
corriente de las relaciones $umanas
9
, cuyo principal exponente (ue Psic%logo >ustraliano, #lton
Cayo 4566E-59<9: de la escuela de administraci%n de !arvard, quien reali&% experimentos
tendientes a incrementar la productividad de los traba'adores y concluy% que la productividad
estaba relacionada directamente con las condiciones de traba'o y los (actores sociales al interior
de la organi&aci%n, sin embargo no da cuenta de del car"cter polticos de las relaciones $umanas
y los intereses particulares de cada grupo, los cuales a la postre pueden generar con(lictos
5E
.
,a utilidad de estos modelos (ue disminuyendo a partir de los a.os cincuenta, cuando $ubo una
trans(ormaci%n pro(unda, escenarios con cambios lentos y previsibles, dieron paso a otros con
cambios bruscos caracteri&ados por una rapide& y sorpresa cada ve& m"s evidente. Se obligo a la
gente a aprender maneras completamente nuevas de $acer las cosas, para $acer r"pidas
modi(icaciones en los productos y servicios, el cambio se volvi% tan (recuente, que se requera la
creaci%n de nuevas (ormas y modos de proceder en la organi&aci%n y cada da, nuestras
relaciones con el entorno, nos recuerdan lo importantes que son el grado de respuesta oportuna y
la (lexibilidad. ,as organi&aciones comen&aron a ser conscientes de la necesidad de incluir la
gesti%n del cambio en su interior, lo cual dio origen a la b0squeda de nuevos conceptos
55
.
#sta b0squeda de la (lexibilidad, la primera etapa la constituya la cada de los barrotes de la
prisi%n que constitua la visi%n tradicional de la estructura organi&acional, se acept% la idea de que
la estructura no es una camisa de (uer&a, sino m"s bien, un simple instrumento de acci%n
organi&acional, que al igual que otros (actores de la organi&aci%n y que la organi&aci%n misma,
cuando no presta el servicio adecuado, se debe recomponer, seg0n las condiciones que el
ambiente externo exi'a y las implicaciones internas que consecuencialmente tradu&can la
modi(icaci%n de las dimensiones internas
5=
.
1
Un completo anlisis crtico a la teora burocrtica puede encontrarse en Perro9, 6?arles$ 6omplex @rganizations$ 0
critical &ssay$ 8len/ie93 <cott, )oresman, 1"#%$
"
Mayo &lton$ Problemas ,umanos de Una 6i/ilizacin Andustrial$ (raduccin de 0na Maria &lguera$ .uenos 0ires3
Bue/a Cisin3 1"#%
1
Una crtica de la escuela de las relaciones ?umanas se puede obtener en Mills, 6$ :rigt?$ 6ontribucin de la
sociologia a los alos estudios de relaciones industriales$ 6uadernos de administracin, D, Uni/ersidad >a/eriana,
Bo/iembre de 1"1%, Pginas 1#E'-$
11
6onceptos adicionales en referencia con la /elocidad del cambio se pueden /er en el libro, &l 4ider del )uturo,
6ompilado por la 7ruc*er )undation, &ditorial 7eusto, 1""-$ 6apitulo % ;&l liderazgo en la organizacin sin puestos de
trabaFo, por :illiam .ridges$

,os estudios sobre la (lexibili&aci%n estructural se llevaron a cabo a comien&o de la d)cada de los
sesenta en donde los estudios de 3om Furns
5;
en 5985 y de >l(red C$andler
5<
en 598=, (ueron los
que se.alaron el comien&o de las alternativas de (lexibila&aci%n estructural, debido a lo que se
denomin% en aquella )poca una visi%n contigencial de la organi&aci%n, contingencial por el
postulado de que la estructura depende de las variaciones ambientales. ,os c)lebres estudios de
C$andler concluyeron algo que partira en dos la $istoria de las estructuras organi&acionales ,a
estructura es una consecuencia de la estrategia y que esta puede cambiar cuando es ine(iciente
en (unci%n de la misma o cuando la estrategia cambia. C$andler revirti% el pensamiento tradicional
mostrando la estructura como un instrumento de la estrategia y si la estrategia es din"mica, la
estructura debe ser din"mica.
Sin embargo Gn abuso desmedido del concepto de (lexibilidad llev% a las organi&aciones a caer
en el concepto de la ad$ocracia
57
43)rmino adoptado por Darren Fennis
58
para caracteri&ar ,o
contrario a la burocracia, es decir aquellas organi&aciones de car"cter meramente temporal,
mientras dura un proyecto: mediante el cual se tendi% a exagerar la temporalidad y la no
(ormali&aci%n de todas las actividades de la organi&aci%n. Para evitar el caos desmedido 4,a
organi&aci%n vista como un caos absoluto:, surgieron propuestas como la estructura matricial
5B
, la
cual pretenda capturar las bondades del tipo de estructura (uncional o departamental con una
estructura tipo proyecto, de tal (orma que las unidades (uncionales aparcen en las columnas de la
matri& y los equipos en las (ilas. ,oas poderes sustanciales que concentran las areas (uncionales
terminaron por de'ar intacta la centrali&aci%n y por consiguiente la rigide& a(loro de nuevo como
medio predominante en las organi&aciones.
,a siguiente etapa en la b0squeda de la organi&aci%n (lexible, se da con el nacimiento del en(oque
postcontingencial, el cual se caracteri&a por una visi%n de mayor interdependencia entre (actores
internos y externos en la de(inici%n de la estructura. Se tiene a$ora la conciencia de que por mas
variable que sea el ambiente, no todos los (actores organi&acionales deben cambiar al mismo
ritmo, existen algunas condiciones esenciales que permanecen por periodos mas largos que otros,
por lo tanto deben visuali&arse organi&aciones que respondan a esta realidad 4,a organi&aci%n
como un caos controlado:. #sa perspectiva es recalcada por los traba'os de !enry Cint&berg
56
,
sin embargo un aporte crucial (ue el expuesto por Haymond Ciles y C$arles Snow
59
, quienes
1%
Una amplia explicacin sobre el proceso de bGs5ueda de la flexibilidad organizacional se puede leer en de Paulo
Roberto Motta, en su libro el arte y la ciencia de ser 7irigente, pginas 11' a 1!1, publicado por ediciones uniandes en
1""#, cuarta reimpresin$
1!
8$ M$ <tal*er , t?e Management of Anno/ation, 4ondres, (a/istoc*, 1"-1
1'
0lfred 6?andler, <trategy and <tructure3 6?apters in t?e ?istory of t?e american industry, cambrige, MA( Press, 1"-%$
15
&l concepto de ad?ocracia tu/o dentro de sus tratadistas de mayor importancia a ,enry Mintzberg, puede /erse su
libro (?e structuring of organizations, &ngle99od 6liffs, Prentice ,all, 1"#"$
1-
Cens, :$8$ 6?anging @rg5anizations $ Be9 yor*3 Mc 8ra9E,ill, 1"--
1#
Cease mas informacin sobre la organizacin matricial en ,ar/ely Holodny, ;&/olution to a matriz organization= en
0cadamy of Management Re/ie9, 1"#" o en los trabaFos de este mismo autor, publicados por la )undation for t?e
<c?ool of business de Andiana uni/ersity en 1"11$
11
,enry Mintzberg, (?e structuring I @p cit$
1"
Miles, R$ &$ 0nd 6$ 6$ <no9$ @rganizational <trategy, <tructure and Process$ Be9 Jor*, Mc 8ra9E,ill, 1"#1

explicaron como el )xito empresarial esta determinadop por la congruencia m"xima entre la
estrategia la estructura y los procesos gerenciales.
Hecientemente, se $an publicado otros traba'os que pretenden a$ondar en el concepto planteado
por Ciles I Snow, tales como la organi&aci%n que aprende
=E
, la organi&aci%n inteligente, la
organi&aci%n virtual
=5
o la organi&aci%n $ologr"(ica
==
, todas ellas apuntan al logro de la (lexibilidad,
y todas ellas coinciden en la necesidad de basar la estructura organi&acional en un esquema
modular, que implica la construcci%n de equipos de traba'o, descentrali&ados y aut%nomos, donde
cada uno es una especie de c)lula que se integra al organismo de la organi&aci%n a trav)s de las
redes de in(ormaci%n. Se trata de una (orma organi&acional $ori&ontalmente interconectada con
una peque.a 'erarqua, con(ormada por comunidades donde las $erramientas clave son una
visi%n y unos valores dignos de consideraci%n y que evoluciona r"pidamente a (ormas de
intraempresas libres donde todas aportan para el ob'etivo com0n.
,a (lexibilidad pues, requiere de los equipos de traba'o, los equipos de traba'o requieren de
autonoma y la autonoma signi(ica descentrali&aci%n, si retomamos el planteamiento de Ciles y
Snow, nuevas estrategias y nuevas estructuras organi&acionales implican nuevas (ormas de
gesti%n. Surge entonces la unidad de gesti%n proyecto, como la alternativa a seguir, como una
$erramienta importante para la organi&aci%n del (uturo y la administraci%n estrat)gica de
proyectos como una respuesta a la necesidad de gerenciar una organi&aci%n (lexible.
Gna >proximaci%n > ,a >dministraci%n #strat)gica @e Proyectos
,a administraci%n de proyectos surgi% como un campo especiali&ado en la d)cada de los
cincuenta y desde esa )poca se constituy% en un modelo de gran utilidad para los gerentes de
proyectos, centr"ndose principalmente en el campo de la ingeniera. #n la actualidad existe el
Pro'ect Canagement Jnstitute, PCJ
=;
, que es la organi&aci%n pro(esional en los estados unidos en
el campo de la administraci%n de proyectos. #sta entidad gremial, de(ine la administraci%n de
proyectos como una metodologa que permite apropiar y utili&ar una serie de ideas,
procedimientos, t)cnicas e instrumentos con el ob'eto de plani(icar, dirigir, controlar y sobre todo
liderar proyectos exitosos, para la producci%n de bienes y/o servicios en una empresa. #l
planteamiento del presente artculo, propone el uso del con'unto de las $erramientas disponibles
para la administraci%n estrat)gica de proyectos, con los a'uste a lugar en cada caso, como un
modelo de gesti%n en los equipos de traba'o de una organi&aci%n (lexible. @e esta (orma la
%
<enge M$ Peter, )ift? 7iscipline )ield .oo*3 <trategies and (ools for .uilding a 4earning @rganization$ M$ A$ ($
%1
4os conceptos de la organizacn /irtual y la organizacin inteligente fueron introducidos por 8infford Pinc?ot en su
libro (?e end of .ureaucracy and t?e rise of t?e intelligence organizatin, parte del mismo reproducido en el captulo '
;6reacin de organizaciones con muc?os lderes= incluido en &l 4ider del )uturo, 6ompilado por la 7ruc*er
)undation, &ditorial 7eusto, 1""-
%%
&l concepto de 4a organizacin ?ologrfica es tratada en Paulo Roberto Motta, en su libro el arte y la ciencia $$$ @p
6it y en Amgenes de la @rganizacin de 8aret? Morgan, 0lfaomega 1""1$
%!
4a direccin de la pgina 9eb de la P$M$A$ es 999$pmi$org, desde donde se pueden establecer lin*s con di/ersas
organizaciones 5ue de una u otra manera contribuyen al proceso de enri5uecimiento de esta disciplina$

gerencia central podr" conocer espec(icamente el desempe.o de los equipos de traba'o en sus
(unciones de plani(icaci%n, organi&aci%n, direcci%n, coordinaci%n y control del uso de los recursos
de todo tipo, que se aplican en los di(erentes proyectos que tiene a cargo, de (orma que se logren
los ob'etivos (ormulados 4t)cnicos, pla&os, gasto: en sus correspondientes los planes estrat)gicos
organi&acionales y, as mismo, se $aga un uso e(ica& y e(iciente de los recursos puestos en 'uego
con esos (ines, por la empresa.
,a administraci%n estrat)gica de proyectos proporciona m0ltiples bene(icios, entre ellos, le
permite a la organi&aci%n adaptarse r"pidamente el cambio 4requerimiento dela organi&aci%n
(lexible: y a los equipos de traba'o y a la alta gerencia les es posible conocer bien el proyecto
antes de su implementaci%n e identi(icar las "reas crticas asociadas con el traba'o que el equipo
reali&ar" para en(rentarlas con mayor prioridad. @e igual (orma la administraci%n estrat)gica de
proyectos permite lograr acuerdos entre los miembros del equipo y entre el equipo como unidad y
la alta gerencia en t)rminos de los resultados esperados en cantidad y calidad y en el uso
esperado de recursos para los niveles de resultado, incluyendo el tiempo. @e esta (orma todos los
actores involucrados e incluso miembros de otros equipos podr"n tener una visi%n general del
panorama de la organi&aci%n, al verse articulados a un plan estrat)gico de desarrollo
=<
y como
partes (undamentales del mismo. @e esta (orma se logra mantener el orden y la coordinaci%n y
por ende a$orrar tiempo y es(uer&o y reducir los costos
.
Para todos los e(ectos anteriores, la administraci%n estrat)gica de proyectos $ace uso de
Gna cantidad apropiada de polticas gen)ricas que de(inen una ideologa para la acci%n.
Gn con'unto de $abilidades y t)cnicas gerenciales para el lidera&go en equipos de traba'o
=7
Gnas t)cnicas para la con(ormaci%n de equipos de traba'o de alto rendimiento
=8
Gna serie de t)cnicas
=B
que le permiten la planeaci%n, la organi&aci%n, la coordinaci%n, el
control y la retroalimentaci%n en la (ormulaci%n y e'ecuci%n de los proyectos, tales como
%'
&l concepto de plan estrat+gico de desarrollo no se considera a5u como un oximoron, de la flexibilidad
organizacional, nos referimos al concepto de planeacin de la /entaFa competiti/a, introducido inicialmente en
&strategia 6ompetiti/a, de Mic?ael Porter , ,ar/ard 1"-5, en donde se abandona el concepto de planeacin normati/a y
se considera el plan de desarrollo como un conFunto de estrategias dinmicas, temporales, 5ue lle/arn a la
organizacin al liderazgo$
%5
Robert Hatz ?a identificado tres ?abilidades esenciales del gerente3 t+cnica, ?umana y conceptual, /er ;s*ills of an
effecti/e adminitrator=, ,ar/ard .usiness re/ie9, <eptiembreE@ctubre , 1"#'$
%-
Una aproximacin al concepto de creacin de e5uipos de trabaFo de alto rendimiento se puede profundizar en el texto
de <tep?en Robbins , ;6omportamiento @rganizacional= , octa/a edicin, Prentice may, 1"""$
%#
Una ampliacin de estas ?erramientas puede obtenerse en el texto de Pedro .riceKo, ; 0dministracin y direccin de
proyectos, un enfo5ue estructurado= , <egunda edicin, Mc8ra9E,ill, 1""5

o ,os esquemas de estructura conceptual de traba'o para la determinaci%n de las
actividades
o ,os diagramas l%gicos y de redes 4 pert, roy, etc.: y ,os diagramas de barras y las
lneas de tiempo 4 -antt, etc: para la programaci%n.
o los ndices y curvas para el control de avance de los resultados esperados
o ,os presupuestos para la planeaci%n y el control (inanciero, as como sus
e'ecuciones para la retroalimentaci%n en re(erencia con el uso de los recursos
o ,as $erramientas del control integrado, tales como las curvas de control tiempo-
costo-avance y los indices de e(iciencia y e(ectividad, que permiten establecer el
cumplimiento de las cantidades de cada uno de estos elementos en relaci%n con el
resto de acuerdo con lo planeado.
Gna serie de elementos para la administraci%n del riesgo al que se ven expuestos los
proyectos en la organi&aci%n
=6
.
%1
4a ampliacin en referencia con los modelos de administracin del riesgo de los proyectos se puede obtener de
8orric?o, carlos ;8erencia de Proyectos=, Botas de clase, especializacin en sistemas gerenciales de ingeniera,
Uni/ersidad >a/erianaE 6ali

?b'etivos @e ,a >dministraci%n #strat)gica @e Proyectos
,a administraci%n estrat)gica de proyectos debe permitir el logro de la e(ectividad organi&aci%n
(lexible, la cual se logra cuando se comparten visi%n y orientaci%n, centr"ndose la energa en una
direcci%n particular. Por otro lado la e(iciencia se re(iere a los sistemas y procedimentos, es decir ,
la puesta en pr"ctica, la (orma como se $acen las cosas. Para cumplir con sus ob'etivos, una
organi&aci%n debe saber tres cosas @onde esta, !acia donde se dirige y cual es el camino que
con mayor prontitud la llevar" del lugar actual al deseado. Gna organi&aci%n que no sea e(ectiva,
ni e(iciente no sabe a donde ir ni como llegar all", si lo supiera. Son aquellas organi&aciones que
no tiene bien organi&ados sus procesos de gesti%n, su estrategia no es clara y por ende su
estructura se mueve en un mar de imprecisiones. Gna organi&aci%n as es una organi&aci%n que
se considera como perdida y la acci%n estrat)gica a emprender debe ser perseverar en la
b0squeda de una visi%n compartida, por lo menos por a$ debe de empe&ar antes de alinear , con
esa visi%n su estrategia, su estructura y su modelo de gesti%n.
?tro tipo de organi&aci%n es aquella que es e(iciente en sus procesos internos pero no sabe para
donde v", es una organi&aci%n en b0squeda que requiere del lidera&go adecuado para encontrar
el sentido, una visi%n compartida que motive la acci%n.
-
E

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- E f i c i e n c i a +
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recomponer liderar
perse/erar
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@
B


1igura 5, ,os bene(icios de ,a administraci%n estrat)gica de proyecto
=9
Gna organi&aci%n que sabe $acia donde tiene que dirigirse, pero que sus practicas administrativas
no le permiten lograr su visi%n, es una organi&aci%n extraviada y por lo tanto debe alinear su
modelo de gesti%n y su estructura con la estrategia que le llevar" al cumplimiento de su visi%n.
Solamente, cuando la gesti%n administrativa 4procesos y sistemas adecuados: se relaciona con
las estrategias, estas preceden la estructura y corresponden con el camino certero para la
b0squeda de la visi%n, tendremos una organi&aci%n e(ectiva y e(iciente
;E
. 3eniendo clara la visi%n,
los ob'etivos y las estrategias organi&acionales, la administraci%n estrat)gica de proyectos es el
modelo de gesti%n que nos permite optimi&ar el uso de los recursos escasos 4alcan&ar la
e(iciencia: y mantener la orientaci%n $acia el logro de la visi%n compartida 4alcan&ar la
e(ectividad:. #n otras palabras nos permite dirigir el via'e $acia la e(iciencia y la e(ectividad para
crear una organi&aci%n de(initiva que sabe a donde va y en la cual todo el mundo esta
comprometido en la puesta en marc$a de una visi%n consensuada.
#n conclusi%n la administraci%n estrat)gica de proyectos se puede visuali&ar como un modelo de
gesti%n que permite comprender la importancia del Kmane'o de proyectosL en el nuevo entorno
competitivo, identi(icar y gerenciar los (actores claves para el )xito en las distintas etapas de un
proyecto para garanti&ar el logro oportuno de los ob'etivos del mismo y su contribuci%n a la visi%n
institucional, aplicar t)cnicas y $erramientas de mane'o de proyectos para promover el lidera&go y
el traba'o en equipo, de(endiendo al mismo de las in(luencias externas, evitar las (uentes de
demora y me'orar el mane'o para cumplir los pla&os, desarrollar un equipo que identi(ique y
responda a las necesidades del cliente interno y externo, poner en practica t)cnicas e(ectivas para
el mane'o de los sta2e$olders y sus in(luencias a (avor del proyecto y mane'ar e(iciente de los
recursos asignados 4tiempo, presupuesto, HH!!: en(ocado a lograr los resultados esperados.
1ases @e Gn Codelo @e -esti%n Fasado #n ,a >dministraci%n
#strat)gica @e Proyectos
,a administraci%n estrat)gica de proyectos cubre las siguientes etapas en su gesti%n
organi&acional
1ase de de(inici%n del Proyecto esta (ase establecen los requerimientos y se precisan las
especi(icaciones de dic$os requerimientos detalladamente, se establecen los roles de los
miembros del equipo, las polticas de procedimiento que estable&can unas reglas de 'uego
claras. ,os puntos anteriores nos preparan para establecer con mayor claridad, los roles del
#quipo y la (orma como se administraran los distintos procesos y procedimientos en la
e'ecuci%n. 1inalmente en esta (ase es adecuado (i'ar tambi)n las directrices para la
administraci%n de los entes participantes 4Clientes, Proveedores, >ccionistas, etc.:
1ase de Planeaci%n en esta (ase se de(ine el pronostico de los aspectos relevantes de la
e'ecuci%n del proyecto tales como tiempos, presupuestos, de(inici%n de las tareas 4estructura
%"
&l concepto de efecti/idad y eficacia organizacional fue expuesto por 7ic* Ru?e en el modelo 4eap de la 6alidad$
!
0daptado del artculo ;4a pirmide puesta al Re/+s= , por Hent blanc?ard, FosseyEbass public?ers inc 1""-$

conceptual de traba'o:, asignaci%n de tareas, medios de aseguramiento de la calidad,
estrategias de motivaci%n y desarrollo del equipo, $abilidades de lidera&go requeridas y se
aplican las directrices para la administraci%n de los entes participantes durante esta
(ase4clientes, proveedores, accionistas, etc.:. 3odo este proceso se $ace apoyados en el
desarrollo de las secuencias de actividades 4P#H3/H?I:, el desarrollar la carta -antt o la
linea de tiempo del proyecto, la reali&aci%n un an"lisis de riesgo y el dise.o del sistema de
comunicaci%n del proyecto.
1ase de Jmplementaci%n esta etapa, incluye el aprestamiento de los recursos (sicos,
(inancieros y de toda ndole para llevar a cabo la e'ecuci%n del proyecto, requiere de la
aplicaci%n de los conocimientos y las $abilidades del equipo y obviamente se debe tener
prevista su disponibilidad. Se ponen en pr"ctica las estrategias (ormuladas para el
aseguramiento de la Calidad y las directrices para la administraci%n de los entes participantes
en esta (ase. #n esta (ase se $ace acopio de los m)todos para resoluci%n de con(lictos en la
organi&aci%n y se aplican las estrategias t)cnicas, de mercadeo, de co$esividad de equipo y
de aseguramiento de la calidad, para la obtenci%n de resultados. @e igual (orma se $ace uso

J M 1 ? H C > C J ? M
@ # C > C F J ? S
i M 1 ? H C > C J ? M
@ # C > C P ?
P H ? - H > C >
> N > M C #
1 J S J C ?
P H ? - H > C >
1 J M > M C J # H ?
> N > M C #
1 J S J C ?
H # > ,
> N > M C #
1 J M > M C J # H ?
H # > ,
P H ? - H > C > C J ? M
I C ? M 3 H ? ,
@ # 1 J M J C J ? M
S J S 3 # C > @ #
C ? M 3 H ? ,
7&6A<A@B
6@MP0R06A@B
J 0B04A<A<
7& R&<U4(07@<
)AB 7&4 PR@J&6(@
&C04U06A@B
)AB04
PR@LAM@
6@B(R@4
PR@8R0M06A@B
06(U04AM06A@B
1igura = el proceso del control
integrado de proyectos
del esquema de control integrado
;5
de proyecto cuyo proceso se describe a grandes rasgos en
la (igura =.
1ase de Cierre #sta es la etapa (inal y en ella se debe considerar en primer lugar los
descensos en la productividad por la cercana del cierre del proyecto y la expectativa de
inestabilidad o de disoluci%n del grupo, adem"s se debe considerar las estrategias de
mercadeo de salida 4dependiendo el ciclo de vida del producto o servicio:. #s pertinente la
aplicaci%n de un sistema de recompensas por logros y resultados, de acuerdo con lo planeado
4cumplir con lo prometido: y establecer con claridad los procedimientos de cierre y
trans(erencia de la responsabilidad si es el caso. 1inalmente se debe preparar y presentar el
in(orme (inal del proyecto.
#l Per(il @el -erente @e Proyectos
Per(il competitivo del gerente de Per(il competitivo del gerente de
proyectos proyectos
Planeaci%n y
monitoreo
Comunicaci%n
,idera&go
Capacidad de
crear entornos
motivadores
!"bil
negociador
@esarrollador
de
equipos
Hesoluci%n
de
Con(lictos
3oma decisiones
individual y
colegiada
!1
0lgunos de los m+todos propuestos en la grfica % pueden consultarse en 7ean <otiriou, 0dministracin de
proyectos, material del seminario de extensin de .er*eley, uni/ersidad de california, .ogot %1$

1igura ; #lementos constitutivos del gerente de proyectos
Gn gerente de proyecto debe poseer capacidad para planear y monitorear el desarrollo del traba'o
de su equipo, como primer elemento. #n segundo lugar, como sabemos en una organi&aci%n
(lexible donde prima la independencia y la descentrali&aci%n y la co$esi%n y la co$erencia se
basan en la comunicaci%n permanente, el gerente de proyecto debe caracteri&arse tambi)n, por
su $abilidad para comunicarse clara y oportunamente, $aciendo uso de los medios tecnol%gicos
que tenga a su disposici%n para estos e(ectos.
Se debe distinguir tambi)n por su capacidad de lidera&go
;=
/ el lidera&go ocupa un lugar importante
dentro del contexto del equipo, el papel del lder es guiar a los miembros del equipo y esto $ace
una di(erencia radical con el lidera&go tradicional de la supervisi%n #l lder a$ora se parece mas a
un (acilitador, a un creador de un ambiente de traba'o en grupo, dispuesto a brindar la autonoma
a los miembros del equipo cuando estos la requieran y a estar presente en los momentos donde
se requiera su apoyo y ayuda. Gna manera mas signi(icativa de describir los lideres de un equipo
la proporcionan Stec2ler y 1ondas
;;
, al re(erir que estos deben concentrarse en dos prioridades
Cane'ar las (rontera externas del equipo y (acilitar el proceso de equipo. I en desarrollo de estas
dos prioridades deben tener la capacidad de crear entornos motivadores, ser $"biles
negociadores y solucionadores de con(lictos y tener la (acilidad para tomar decisiones en la (orma
mas conveniente.
#l gerente de proyectos como lder de equipo, desempe.ar" cuatro papeles (undamentales
;<

primero es el medio de comunicaci%n por excelencia con los actores externos al equipo, esto
incluye, la alta gerencia, los otros equipos, clientes, proveedores, etc. #l lder re0ne in(ormaci%n
del exterior y la pone a disposici%n del equipo para su uso. Segundo el lder es un solucionador de
problemas. Cuando los equipos pasan por problemas y requieren de ayuda para solucionarlos, los
gerentes de proyecto deben propiciar las reuniones, los contactos y los acercamientos necesarios
para erradicar dic$os problemas. #stos inconvenientes pocas veces tiene que ver con aspectos
t)cnicos, pues los miembros del equipo conocen mas de sus especialidades que el gerente de
proyecto, es mas probable que se relacionen con situaciones atinentes al microclima del equipo,
en estas ocasiones el lder debe $acer la preguntas adecuadas para ayudar al equipo a salir de
los problemas y a conseguir lo que se necesite si ese es le caso. 3ercero los lideres de equipo son
administradores de con(licto, cuando estos a(loran, el lder debe establecer las (uente del mismo,
los involucrados, los puntos centrales del con(licto y $a determinar las soluciones disponibles,
anali&ando las venta'as y desventa'as de cada alternativa, al $acer este proceso
participativamente con los miembros del equipo, se minimi&a autom"ticamente los aspectos que
generaron el con(licto y se avan&a en la construcci%n con'unta de la soluci%n. 1inalmente los
lderes de equipo son instructores, ponen en claro las expectativas y los roles, ense.an y o(recen
apoyo, motivan y se deben a su equipo, traba'an $ombro a $ombro y $acen lo que sea necesario
para ayudar a los miembros del equipo para me'orar el desempe.o grupal a trav)s de sinergia.
!%
&l liderazgo de los e5uipos de trabaFo se pude ampliar en B$ <tec*ler y B$ )ondas, ;bulding team leader effecti/eness3
a diagnostic tool= , organizational dynamics, 1""5
!!
B$ <tec*ler y B$ )ondas, ;bulding team leader effecti/eness3 a diagnostic tool=I @p cit$
!'
0daptado de <tep?en Robbins , ;6omportamiento @rganizacional=, @p 6it

,os elementos que constituyen la medici%n de la gesti%n estrat)gica de un gerente o lder de
proyecto se obtienen de los siguientes indicadores, ellos corresponden con los criterios que el
Pro'ect Canagement Jnstitute 4PCJ: de GS>, $a establecido con base en la amplia experiencia y la
documentaci%n que dic$a Jnstituci%n $a acumulado a trav)s de los 0ltimos =E a.os. #stos son
indicadores de productividad, $abilidades para la toma de decisiones y el desarrollo de
#quipos, lidera&go, co$esividad, innovaci%n, comunicaci%n, satis(acci%n de la direcci%n, de los
clientes internos y externos y calidad de los productos
Con(ormaci%n @el #quipo @e 3raba'o
Gn alto porcenta'e del )xito de un proyecto, depende de tener en cuenta las caractersticas
del mismo 4?b'ertivos, prop%sitos, (ines, implicaciones estrategicas, de actividad, de proceso, etc:
y de la organi&aci%n en la cual se esta, es de vital importancia entender la articulaci%n del
proyecto y del equipo de traba'o en el contexto organi&acional, ello es la base para una adecuada
selecci%n y con(ormaci%n del equipo de proyecto, por tanto, es de vital importancia identi(icar
personas con el per(il y los conocimientos necesarios para el logro de los resultados esperados de
acuerdo con el tipo y los ob'etivos del proyecto. #l proceso de con(ormaci%n del equipo de traba'o
de un proyecto de corresponde con el siguiente esquema

Jdenti(icaci%n de la
estructura
requerida para la
e'ecuci%n
del proyecto
Jdenti(icaci%n de
los per(iles
ocupacionales
#quipo de traba'o
del
proyecto
?b'etivo
del rol
Oreas
claras de
gesti%n
Jndica-
dores
Conocimiento
>ptitudes
@estre&as
0ctitud
Personal
Selecci%n
del equipo
1igura < Con(ormaci%n del equipo del proyecto
Jdenti(icaci%n @e ,a #structura Hequerida Para ,a #'ecuci%n @el Proyecto
#ste proceso de identi(icaci%n se $ace mediante el diagn%stico de las caractersticas propias que
tienen el proyecto, su ob'etivo, su estructura conceptual de traba'o, la estructura organi&acional
que lo contiene, el plan que lo contextuali&a, el presupuesto, el espacio geogr"(ico donde se
e'ecuta, el alcance propuesto y los dem"s recursos asignados. #stos aspectos particulares nos
deben permitir determinar el conocimiento, las $abilidades y el rol de cada integrante del equipo,
as como la cantidad de personas requeridas, y de igual manera, las $abilidades y los
conocimientos requeridos en los integrantes del equipo .
?bviamente el alcance y la envergadura del proyecto, genera sucesivos niveles de e'ecuci%n que
implican un mayor o menor tama.o del equipo. #sto quiere decir, que entre m"s y mayor
comple'idad se tenga en los ob'etivos espec(icos, mayor ser" el tama.o de la estructura requerida
en el proceso de e'ecuci%n del proyecto. ,as "reas de conocimiento inmersas en la e'ecuci%n del
mismo, delimitar"n las necesidades ob'etivas en materia cognitiva de los miembros del equipo, de
tal (orma que la estructura organi&acional del equipo del proyecto y su tama.o debe responder
con las necesidades de(inidas por la organi&aci%n matri& al (ormular el proyecto.

#n la de(inici%n de la estructura org"nica al interior del equipo, predomina en la pr"ctica la
con(ormaci%n celular, donde se privilegia el traba'o en grupo, mediante la con(ormaci%n de roles
estrat)gicos superpuestos, en los que interact0an constantemente cada uno de los miembros del
equipo en un esquema de lidera&go distribuido
;7
, se con(ia en todos los miembros del equipo, en
las oportunidades donde les toque mostrar el camino al resto de los miembros. #ste tipo de
estructura le permite al proyecto, mantener el dinamismo requerido en un ambiente cambiante, de
tal (orma que se puede traba'ar con e(iciencia y e(icacia, en la autogesti%n y el me'oramiento
colectivo, a trav)s de la apropiaci%n del conocimiento emanado de los diversos procesos que se
e'ecutan en durante el proyecto
;8
. ,os equipos son con(ormados entonces por miembros de
aptitudes m0ltiples, en di(erentes niveles, y cada miembro puede si se requiere, interactuar en
diversos equipos y en diversos proyectos.
Jdenti(icaci%n @e ,os Per(iles ?cupacionales
Para el proceso de identi(icaci%n de los per(iles ocupacionales de un proyecto, se requiere
establecer con certe&a las competencias que deben tener los participantes del equipo de traba'o,
de acuerdo con las necesidades b"sicas del proyecto. Para desarrollar esta actividad, es
necesario seguir los siguientes pasos Primero, quien la realice debe tener claridad sobre la
in(ormaci%n completa acerca del proyecto/ segundo, tener conocimiento, dominio y mane'o del
campo cognitivo relacionado con la e'ecuci%n del proyecto/ tercero, precisar las competencias
requieridas por cada integrante para la e'ecuci%n del proyecto, con base en la in(ormaci%n
obtenida de los dos pasos anteriores/ (inalmente, se tendr"n todos los elementos para establecer
qui)n tiene las destre&as, las $abilidades y los conocimientos, para que dic$o proyecto sea
e'ecutado con )xito.
,o anteriormente descrito puede sinteti&arse de la siguiente manera es de vital importancia
que cada uno de los miembros tenga en cuenta de que se trata el proyecto, c%mo se va a reali&ar
y qu) se requiere para reali&arlo.
Hespecto a la descripci%n del rol que debe reali&ar cada uno de los miembros del equipo de
traba'o, se debe b"sicamente $acer explcitas las responsabilidades que est"n a su cargo y es
mediante ellas y el an"lisis de las actividades necesarias para el cumplimiento de dic$as
responsabilidades, que se puede de(inir el per(il del colaborador.
Para describir un rol es necesario que a cada uno de los miembros del equipo se le enumeren
las responsabilidades y se le estable&can las tareas que debe llevar a cabo para el cumplimiento
de cada una de sus responsabilidades, la periodicidad de e'ecuci%n de las mismas, los m)todos
!5
&l concepto de liderazgo distribuido es utilizado por c?arles ?andy en su libro ;t?e age of paradox=, 1""', el cual es
una continuacin de un primer /olumen titulado ;t?e 0ge of Unreason=$
!-
&l aprendizaFe en e5uipo es introducido por <enge M$ Peter, )ift? 7iscipline )ield .oo*3 <trategies and (ools for
.uilding a 4earning @rganization$ M$ A$ ($ @p$ 6it$

que deben ser aplicados y sus ob'etivos/ b"sicamente se elabora un inventario de los aspectos
signi(icativos y de los deberes asignados. @ic$o inventario se puede elaborar mediante la
utili&aci%n de un (ormato pertinente.
H?,
?b'etivos del Hol
-eneral #spec(icos
Oreas claves de -esti%n
>rea clave
5
>ctividades para el logro de resultados
>rea clave
=
>rea clave
;
Jndicadores de e'ecuci%n y metas de desempe.o
Jndicador 5 = ; <
No!4e
Met
a
In%e
$o
Est5
n(a
S-p
e$o
1igura 7 Codelo de (ormulario para descripci%n de roles
#l (ormato anterior comprende los siguientes aspectos
Ho" #l signi(icado de esta palabra describe la actuaci%n o desempe.o en equipo de traba'o,
implica una actuaci%n de(inida dentro de la estructura del equipo de traba'o, caracteri&ada por su
aporte en materia de responsabilidades y actividades para el logro del )xito del proyecto. #n
algunos proyectos, dependiendo de su tama.o, un rol puede desempe.arse por varios miembros
del equipo.
?b'etivos del rol #s pertinente indicar, de (orma clara y concisa, el ob'etivo del rol dentro del
equipo de traba'o a nivel general y pre(eriblemente mediante una desagregaci%n adicional en
ob'etivos espec(icos que permitan la comprensi%n detallada de responsabilidades, sus
componentes y dem"s particularidades que permiten operacionali&ar el ob'etivo general del rol.
>reas claves de gesti%n Gn "rea clave de gesti%n es un espacio de labor donde el rol debe lograr

un desempe.o adecuado para la buena marc$a del proyecto/ cada "rea clave implica una
responsabilidad, un campo de acci%n donde el rol integrante del equipo, debe liderar un
per(ormance altamente satis(actorio.
#l "rea clave de gesti%n agrupa un con'unto de actividades que est"n en concordancia con el
logro de los resultados en un campo determinado/ cada actividad est" interrelacionada con el
prop%sito del cumplir y generar un desempe.o superior que proporcione los medios requeridos
para el logro de los ob'etivos del rol. Cada "rea clave de gesti%n puede ser descrita como una
unidad del rol.
Jndicadores de e'ecuci%n
;B
y metas de desempe.o ,os indicadores de medici%n son una
descripci%n de los (actores mediante los cuales se describir" el rendimiento esperado en materia
del logro de ob'etivos por parte de quien desempe.a dic$o rol. @eben ser cuanti(icables, sencillos,
basados en (uentes con(iables, ("ciles de entender y de obtener y, sobre todo, el resultado que
arro'en debe corresponder con la medici%n real del ob'etivo del rol y ser compartidos
posteriormente por el equipo de traba'o. #s pre(erible que no sean m"s de cinco indicadores y
metas por rol/ cuando esta situaci%n se d), es probable que posea demasiadas "reas clave de
gesti%n a su cargo y se debe entonces anali&ar si es conveniente $acer una partici%n o
redistribuci%n del rol. Se debe deducir, entonces, que los indicadores de medici%n de cada rol
deben estar articulados y direccionados por los ob'etivos del proyecto, de tal (orma que el
cumplimiento de ellos y sus metas para cada rol del equipo de traba'o, implique simult"neamente
el cumplimiento del ob'etivo del proyecto.
,as metas, a la ve& que son una medida de rendimiento cuanti(icada y de expresi%n que se asigna
a cada indicador de medici%n para obtener el desempe.o del rol dentro de un proyecto, tambi)n
permiten exponer el desempe.o esperado del rol para que sea acorde con lo planteado en el
ob'etivo/ ellas indican cu"nto y en qu) tiempo se proyecta alcan&ar el ob'etivo del rol dentro del
equipo de traba'o/ en algunos casos es posible indicar metas in(eriores, est"ndares o superiores,
para medir el rendimiento del traba'o con posterioridad.
Los $n($&a(oes (e e+e&-&$2n !e($&$2n * "as !etas (e (ese!pe?o son -n aspe&to
%-n(a!enta" en "a (ete!$na&$2n (e "os pe%$"es o&-pa&$ona"es) (an -na !e($ana &"a$(a(
so4e "os es-"ta(os espea(os (e "a #est$2n (e -n o" (ento (e -n e1-$po, A !anea (e
e+e!p"o) se !osta5 e" (esao""o (e -n o" (ento (e -n po*e&to
!#
4os indicadores de eFecucin a los 5ue nos referimos en este artculo trascienden el concepto de indicador de gestin,
?acemos referencia al tipo 5ue pertenece a una red de causas y efectos Nindicadores e inductoresO 5ue permiten traducir
a la accin una estrategia a tra/+s del logro de los factores crticos de +xito$ <on indicadores entrelazados y
concordantes 5ue forman una estructura co?erente para la organizacin y se /an reduciendo de ni/el pasando por
indicadores de e5uipo y finalizando en los indicadores personales, en donde los de mayor orden contienen a los de
rdenes inferiores y donde la optencin de resultados de orden superior se da por el logro de resultados en el orden
inferior$ Una aproximacin mas profunda a este concepto puede optenerse en @l/e, Roy y :etter, Amplantando y
gestionado el cuadro de mando integral, gestion %, mayo de %$ (ambi+n en Haplan y Borton, 6uadro de mando
integral, gestion %, 1""1$

Heali&ada la descripci%n completa de un rol, se determinar"n los requisitos con los que debe
contar el integrante del equipo de traba'o que desee desempe.ar un rol determinado. #sta
in(ormaci%n complementaria es (undamental para el posterior proceso de selecci%n de los
integrantes del equipo/ a partir de este proceso, se determina el per(il ideal de acuerdo con las
necesidades planteadas y permite ser m"s puntual en cuanto al mercado donde se debe dirigir de
acuerdo con el talento $umano a escoger, como tambi)n, permite pruebas y m)todos de
selecci%n m"s adecuados para ese per(il, en particular, y la determinaci%n de los costos asociados
por $onorarios.

,os aspectos a considerar son b"sicamente los siguientes
Hequisitos intelectuales o de conocimiento Comprenden el conocimiento acad)mico,
instruccional y la experiencia en desarrollo de roles similares o relacionados.

Hequisitos de aptitudes y destre&as Se re(iere a las $abilidades, aptitudes, capacidades e
iniciativa necesaria para el desarrollo del rol, por e'emplo, la capacidad de lidera&go o de
traba'o ba'o presi%n, las $abilidades num)ricas o aversi%n por los n0meros, (luide& verbal, etc.
Hequisitos de personalidad aplicada Se re(iere a las caractersticas de personalidad que
deben estar presentes en la persona seleccionada, se $ace un an"lisis de )sta para veri(icar
que permitan mayor adaptabilidad al rol a desempe.ar, por e'emplo, las que con(orman el
car"cter 4rasgos adquiridos: y el temperamento 4rasgos innatos:. Para cada rol deben
explicitarse estos aspectos y, con'untamente con el (ormato de descripci%n del rol, ser"n el
insumo del proceso de selecci%n de los candidatos.
Selecci%n I Ninculaci%n @el #quipo @e 3raba'o
Con base en la in(ormaci%n anterior, se pueden seleccionar los integrantes del equipo de traba'o
adecuados para el desempe.o de cada rol. >dem"s de e(ectuar un proceso de comparaci%n
estableciendo similitudes y brec$as entre los requisitos del rol, es de vital importancia centrarse en
las posibilidades individuales de acuerdo con las capacidades y las caractersticas de cada
candidato, para obtener el )xito del logro de los ob'etivos del rol a desempe.ar/ (inalmente, con
elementos de 'uicio disponibles, tomar una decisi%n de vinculaci%n lo m"s equilibrada y ob'etiva
posible.

Para la toma de decisiones respecto a la vinculaci%n de un integrante para el equipo del proyecto,
pueden tenerse en cuenta los cuatro aspectos (undamentales constituidos por un mayor o menor
grado de a(inidad entre la persona y
el rol a desempe.ar en el equipo de traba'o,
el equipo de traba'o del proyecto y la organi&aci%n que lo soporta,
los ob'etivos del proyecto y,

los planes o programas que contextuali&ar el proyecto.
Para medir la a(inidad del candidato al proyecto, se reali&an procesos de comparaci%n entre las
caractersticas particulares del aspirante y cada uno de los cuatro aspectos mencionados. #n
relaci%n con las caractersticas particulares del candidato, )stas se obtienen mediante t)cnicas de
selecci%n adecuadas, las cuales pueden ser
#ntrevista de selecci%n @onde se le $ace al solicitante un cuestionario oral indagando acerca
de la (ormaci%n acad)mica, experiencia, compromisos, situaci%n (amiliar, condici%n
socioecon%mica, a(inidades, gustos, etc., luego, se $ace una evaluaci%n de la in(ormaci%n
proporcionada y del comportamiento de la persona en la entrevista.
Pruebas de conocimiento o capacidad mediante la elaboraci%n de un cuestionario #sta
prueba se usa para la obtenci%n de las caractersticas de conocimiento del candidato, para
luego $acer una comparaci%n con las que se requiere para la e'ecuci%n e(ica& de los ob'etivos
del rol. Se aplica de (orma oral o escrita, con preguntas ob'etivas, disertativas o una
combinaci%n de ambas.

Pruebas psicom)tricas Cediante estas pruebas se detectan las capacidades, las aptitudes,
los intereses y dem"s caractersticas particulares del candidato en materia de su
comportamiento. #sta prueba es una (orma de evaluaci%n ob'etiva y estandari&ada del
comportamiento $umano, los resultados se anali&an con'untamente con los resultados de la
prueba descrita en el numeral anterior, combinaci%n entre la aptitud y el conocimiento, lo cual
permite establecer la capacidad del candidato.

Por aptitud se entiende la potencialidad o predisposici%n para desarrollar un comportamiento,
por conocimiento, el entrenamiento, la experiencia, la pr"ctica o el estudio y por capacidad, la
relaci%n entre ambos (actores que constituyen la destre&a real del candidato para e'ecutar una
determinada actividad obtenida mediante el desarrollo de $"bitos a trav)s de la repetici%n
consciente y dirigida $acia el logro de la excelencia personal y pro(esional.
Pruebas de personalidad #stas pruebas arro'an in(ormaci%n sobre el equilibrio emocional, los
intereses, las (rustraciones, la ansiedad, la agresividad, los niveles de motivaci%n y otros, con
la cual se anali&an los diversos rasgos del car"cter y el temperamento del candidato.
Gna ve& reali&adas las pruebas, se tiene la in(ormaci%n requerida para el proceso de selecci%n del
candidato, comparando el per(il construido a partir de la in(ormaci%n resultante con el per(il
requerido de(inido a partir de la descripci%n del rol para el cual aplica la selecci%n, y se inicia el
proceso de vinculaci%n y con(ormaci%n del equipo del proyecto

#l desarrollo de equipos de proyecto
3uc2man y Pensen
;6
, en sus estudios organi&acionales y de grupo, establecieron que los equipos
pasan por diversa etapas de desarrollo antes de convertirse en equipos productivos. #s poco
probable que un equipo de traba'o alcance su m"ximo de productividad en los inicios de su
traba'o, depende de la $abilidad del lder del proyecto, quien debe ir conduciendo al equipo $asta
que se logren los niveles deseados, entre mas r"pido me'or. #l camino en la busqueda de la
productividad grupal, propuesto en los estudios de 3uc2man y Pensen implica el paso por cinco
etapas que llevan al grupo desde lo ine(iciente e ine(ectivo $asta lo e(iciente y e(ectivo. Como se
di'o antes el tiempo que se demore en pasar un equipo de una etapa a otra depende de la
$abilidad del lder del proyecto, pero adem"s del tipo de proyecto y de los distintos per(iles de los
miembros del equipo.
1igura 8 #tapas de desarrollo de equipos de proyecto
;9
Seguidamente se describen las etapas propuesta por los precitados autores y simultaneamente,
!1
0daptado de (uc*man, .$ :$ 0nd >ensen, M$0$6$, <tages of small group de/eloment re/isited$ 8roup and
@rganizational studies, 1"##

P
Fo!a&$2n
D$%$&-"ta(es
Re#-"a&$2n
Dese!pe?o
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/
T$e!po (e" E1-$po
comienzo finalizacin
baFo
alto
indicaremos la estrategia de gesti%n que debera seguir el lder
<E
de proyecto en cada caso

#tapa de (ormaci%n
#sta etapa de con(ormaci%n del equipo de un proyecto implica generalmente niveles altos de
incertidumbre y estr)s, por lo tanto, el encargado de la organi&aci%n del equipo del proyecto debe
responder con e(icacia a este reto.
#n esta etapa de con(ormaci%n, a los integrantes del equipo se les presenta la din"mica de
traba'o con los roles que cada uno va a desempe.ar, los ob'etivos y los procedimientos
del proyecto. #s pertinente en esta (ase, aplicar los siguientes aspectos
Propender por la integraci%n de los miembros del equipo, lo cual (acilita su consolidaci%n y
disminuye los niveles de estr)s, en cambio se opta por un buen comien&o mediante el uso de
buenas din"micas de grupo, entre ellas el presentarse al resto de los miembros mediante una
sesi%n in(ormal donde se $aga re(erencia, adem"s de ttulos y experiencia pro(esional, a los
aspectos (amiliares, pasatiempos y (ormas de pensar (rente a $ec$os, acontecimientos e ideas
de la cotidianidad, sus valores personales y otras cosas.
Seguidamente, se debe presentar el proyecto a al equipo, resaltando simult"neamente los
roles de cada uno. #sta actividad reduce la ansiedad y permite mayor claridad en cuanto a los
resultados esperados del proyecto y de cada uno. >dicionalmente, es pertinente aclarar
cualquier duda en cuanto a las condiciones macro y particulares de contrataci%n.
3ambi)n, de'ar claras ciertas reglas de 'uego, patrones de conducta y principios que regir"n el
traba'o del equipo. #nunciar los principios y valores y toda la in(ormaci%n de contexto, valiosa
para la comprensi%n integral de la organi&aci%n y sus planes. 3ambi)n se debe, in(ormar sobre
las normas importantes de conducta al interior del grupo tales como Qescuc$ar a los dem"s
sin interrumpirQ, Qpermitir expresar la opini%n de todosQ, etc., estas pueden ser pautas de
comportamiento grupal muy 0tiles en el desarrollo del traba'o en equipo.
#tapa de di(icultades
#sta etapa se caracteri&a por el desarrollo de poder y control 4acomodo de los miembros del
grupo:, lo cual puede desencadenar en situaciones tales como impaciencia por (alta de progreso,
desa(o autoridad gerente del proyecto, resistencia a la iniciativa, (rustraci%n, pesimismo y
comportamiento de(ensivo, lo cual conduce a niveles ba'os de productividad. #l lder del proyecto
debe entonces aplicar su capacidad para la resoluci%n de con(lictos
<5
, con el (in de que el equipo
abandone r"pidamente esta etapa, mediante concesiones a trav)s de la aplicaci%n del lidera&go
!"
0daptado de (uc*man, .$ :$ 0nd >ensen, M$0$6$, <tages of small $$$ @p$ 6it$
'
&n el presente escrito se considera 5ue el lder del proyecto coincide con el gerente del mismo, es decir son la misma
persona, sin embargo puede existir grupos de proyecto donde esta situacin no se de, esta patologa re5uiere de un
tratamiento especial$

distribuido, el incremento de la comunicaci%n en cantidad y claridad al interior del grupo y la
pro(undi&aci%n de las interacciones entre los miembros.
#tapa de regulaci%n
@espu)s de la tormenta viene la calma, en esta etapa se establece el traba'o productivo por parte
de todos los miembros. @ebido a que todos comien&an a identi(icarse con el equipo se sienten
parte de el, saben que deben estar unidos en el proyecto y comien&an a sacarle el mayor
provec$o posible a esa interacci%n. Como resultado los miembros tienden a volverse muy
solidarios y cooperativos, desarroll"ndose un espritu de compromiso que se cierne sobre el
microclima de traba'o. #n este escenario el lider de proyecto debe aprovec$ar para apoyar y
re(or&ar las reglas de comportamiento y actuar como un (acilitador para que la co$esi%n y la
motivaci%n se mantengan e incrementen.
#tapa de desempe.o
,a evoluci%n del traba'o en equipo, evidencia a$ora el desarrollo de una extrordinaria co$esividad
e interdependencia, el equipo es un sistema altamente calibrado. #st"n presentes la con(ian&a y la
transparencia, lo que permite que todos expongan libremente sus puntos de vista y se puedan
tomar decisiones en consenso, puesto que este es logrado ("cilmente en la mayora de los casos
debido al equilibrio reinante. >l igual que en la etapa pasada, el lder de proyecto debe actuar
nuevamente como un (acilitador, pero adem"s propiciando los espacios para el di"logo y
controlando su productividad.
#tapa de terminaci%n
#sta (ase en particular representa la despedida, por lo cual genera desiluci%n, puesto que el
termino del proyecto, implica el (in de una relaci%n agradable. #sto puede implicar una reducci%n
de la productividad ante cierta sensaci%n de incertidumbre adicional, por lo cual el gerente de
proyecto debe estar atento en esta etapa para controlar esa reducci%n, centrarse en los detalles
(inales y asegurarse que que las relaciones (inalicen de la me'or manera posible.
'1
Amportantes apuntes sobre t+cnicas para la resolicin de conflictos pueden ser ?alladas en <$ P$ Robbins, Managing
@rganizational 6onflict3 0 Bontraditional 0pproac?, Prentice ,all 1"#'