ENFOQUE DE PROCESOS.

MODELOS DE
REFERENCIA






Llanos Cuenca Gonzlez
Departamento de
Organizacin de Empresas
UPV


Enfoque de Procesos. Modelos de Referencia .................................................................................... 4
1. Introduccin. Conceptos Generales............................................................................................. 4
1.1 Introduccin .............................................................................................................................. 4
1.2 Modelizacin funcional vs. Enfoque por procesos. .................................................................. 5
1.3 Conceptos Bsicos..................................................................................................................... 6
1.3.1. Procesos............................................................................................................................. 6
1.3.2. Modelos de Referencia.................................................................................................... 6
2. Gestin por Procesos................................................................................................................... 7
2.1 Beneficios De La Gestin Por Procesos.................................................................................... 7
2.3. Aspectos Generales de la Gestin por procesos....................................................................... 8
2.3.1. Seleccionar los procesos.................................................................................................... 9
2.3.2. Analizar los procesos. ..................................................................................................... 10
2.3.3. Medir los procesos. ......................................................................................................... 15
2.3.4. Mejora de procesos.......................................................................................................... 16
2.3.5. Evaluar. ........................................................................................................................... 17
3. Conclusiones ............................................................................................................................. 19
4. Referencias bibliogrficas ......................................................................................................... 21
4

Enfoque de Procesos. Modelos de Referencia

Hay mucha gente que cuando ha de hacer
algo, hace algo; aunque no sea
exactamente lo que ha de hacer.
Noel Claras Serrat.

En este tema se introducen los conceptos bsicos del enfoque por procesos y de la gestin por
procesos. Se realiza tambin una introduccin a los Modelos de referencia como soporte en el
diseo de procesos, desarrollando una aplicacin prctica con el Modelizador Dinmico
Empresarial (DEM)
1. Introduccin. Conceptos Generales
1.1 Introduccin

El Enfoque de Procesos consiste en agrupar las actividades de la empresa con relacin a la
secuencia lgica con la que se ejecutan, creando de esta forma una visin ms integrada de la
actividad de la empresa, que adems, permite el aprendizaje de nuevas competencias que aportan
ventaja al funcionamiento de la empresa.
Actualmente el mundo empresarial se encuentra en situacin de cambio permanente.
Satisfacer las necesidades de los clientes es una tarea cada vez ms difcil de llevar a cabo. Los
procesos de la empresa deben ser optimizados en trminos de coste, calidad, plazo de entrega,
flexibilidad e innovacin.
Los modelos de referencia proporcionan un slido soporte a la empresa en su adaptacin La
idea de desarrollar modelos de referencia es debido a que muchos de los procesos de negocio
renen una serie de caractersticas comunes en determinados tipos de organizacin.



5
1.2 Modelizacin funcional vs. Enfoque por procesos.

Qu ventajas aporta este nuevo enfoque por procesos frente al modelo funcional?
Una forma de ver esto es detallando las desventajas que el modelo funcional conlleva:

Los departamentos estn gestionados de acuerdo con sus propios subobjetivos, ms que
con los objetivos de la empresa.

Las responsabilidades estn estructuradas en jerarquas normalmente de muchos niveles

El proceso de toma de decisin en muchas compaas se ralentiza y puede proceder de
fuentes inconsistentes.

Estn ms enfocados hacia como hacer las cosas
Para conseguir flexibilidad de operaciones en tiempo real, se necesita delegar
responsabilidad y autoridad para permitir a la gente hacer cambios a medida que son
requeridos, ms que atravesar una jerarqua de varios niveles, para la toma de decisiones.
La gestin activa de cambio es el requisito ms importante en el futuro, para el xito de las
operaciones de la empresa.

El soporte a las decisiones es una parte fundamental de la gestin del cambio, la cual implica,
acceso a tiempo a la correcta informacin y disponibilidad de los resultados del proceso de toma de
decisiones en los lugares correctos.

Mediante la aplicacin de la nueva metodologa orientada a proceso, estos problemas pueden
resolverse, dando una mayor homogeneidad y visin completa del modo de funcionamiento de la
empresa, ya que al analizar procesos, se estudia la secuencia de actividad que realmente se
lleva a cabo en la empresa, teniendo en cuenta que se realizan procesos con un principio y fin
claramente definido, lo que permite tener una visin global de todo el proceso.
Con un enfoque por procesos se consigue mayor agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, y
la atencin se centra en qu se hace y para quien se hacen las cosas.

6
1.3 Conceptos Bsicos
1.3.1. Procesos

Se pueden encontrar muchas definiciones del termino proceso entre ellas se destacan las siguientes:
Harrington: Un Proceso es un conjunto de tareas lgicas relacionadas que usan los
recursos de la organizacin para proporcionar resultados con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa

Davenport: Es un conjunto estructurado y medido de actividades, diseado para producir
un algo especfico para un mercado o un cliente determinado.

Perez-Fernandez: Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrnseco para el
usuario o cliente

1.3.2. Modelos de Referencia
No se encuentran en la literatura tantas definiciones sobre el trmino Modelos de Referencia, en el
contexto que nos ocupa se puede definir como:

GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology)
1
: Los
Modelos Parciales (modelos de referencia reusables) son modelos que capturan conceptos
comunes a muchas empresas pero omiten detalles especficos

DEM (Dinamic Enterprise Modelling of BaaN Company): Los modelos de referencia
son modelos empresariales genricos para un tipo particular de compaa o industria.





1
http://www.cit.gu.edu.au/~bernus/taskforce/
7
2. Gestin por Procesos

La Gestin por Procesos persigue el aumento de los resultados de la empresa
(productividad) a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes,
potenciando sus ventajas competitivas y facilitando su permanente adaptacin al cambio
externo.

2.1 Beneficios De La Gestin Por Procesos.

La Gestin por Procesos por sus caractersticas, va a permitir:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.

Reconocer la existencia de los procesos internos.

Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la
empresa o que proporcionen ventaja competitiva.

Identificar las necesidades del cliente externo y orientar la empresa hacia su
satisfaccin (cambio en la estructura de la Organizacin).

Organizar la realizacin de las actividades del proceso, y situar los puntos de toma de
decisiones lo mas cerca posible del lugar de contacto con el cliente.

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y
para quin se hacen las cosas) y la enfocada a los departamentos o a las funciones
(cmo se hacen).

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos (a veces no
incrementales) de mejora, y evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn.


8
Medir el grado de satisfaccin del cliente, interno o externo, y ponerlo en relacin con
la evaluacin del desempeo del personal.

La dificultad de adopcin de este modelo de gestin, no estriba en la componente tcnica
sino en el cambio de actitud de las personas. No se trata de seguir pensando slo en cmo
hacemos mejor lo que estamos haciendo (enfoque funcional propio de la divisin de
tareas), sino por qu y para quien lo hacemos; estas dos reflexiones son la esencia de la
Gestin por Procesos.

Las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de valor aadido aceptan
obligaciones mutuas para trabajar ms eficazmente y conseguir un objetivo comn: satisfacer al
cliente externo.
Ejemplo: Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo,
respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:
- Uno respondi estoy picando piedra: durante 8 horas haca la tarea que le
haban asignado.
- Otro contest estoy haciendo una cruz: hacia lo mismo que el anterior pero
ya relacionaba su responsabilidad con un producto.
- El tercero dijo estamos haciendo una catedral: por encima del anterior tena
conciencia de grupo y de proceso global.
Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivacin diferente.
Con qu operario crees que se podr contar para eventuales esfuerzos de mejora?
Quin tiene conciencia de proceso?

2.3. Aspectos Generales de la Gestin por procesos
Se pueden definir una serie de pasos a seguir en la gestin por procesos, como son:
- Seleccionar Determinar los requerimientos clave. Decidir el proceso a mejorar
- Analizar Documentar el proceso como est (AS-IS). Establecer las medidas necesarias en el
proceso
- Medir Recopilar los datos de referencia sobre los resultados del proceso. Identificar las
deficiencias de los resultados del proceso
- Mejorar Fijar las metas de la mejora del proceso. Desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre
una base de ensayo. (TO-BE)
9
- Evaluar Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. Estandarizar el proceso y verificar
la mejora
Las acciones a llevar a cabo en cada una de estas fases son:
2.3.1. Seleccionar los procesos.

Se pueden identificar varias clasificaciones de procesos segn una cierta variable. Los procesos
pueden pertenecer a varias de estas clasificaciones.
Estas clasificaciones son:

Clasificacin En Cuanto Al Alcance De Los Procesos.

No existe una interpretacin homognea sobre el alcance de los procesos. Lo que realmente importa
es adoptar un determinado criterio en la empresa y mantenerlo a lo largo del tiempo.

Unipersonales, cuando una sola persona desarrolla la totalidad del proceso.
Funcionales o intradepartamentales, cuando se desarrollan completamente en el seno
de un departamento.
Interfuncionales o interdepartamentales, cuando el proceso se desarrolla en ms de un
departamento.

Clasificacin En Cuanto A La repercusin en la Calidad

Atendiendo a la funcin que desempean en el marco de la empresa, se pueden clasificar en:

Procesos Operativos, son los que aaden ms valor al sistema, ya que operan
directamente sobre los productos demandados por el cliente. Entre ellos:
aprovisionamiento, produccin del producto o del servicio, entrega del producto al
cliente, ventas, diseo del producto, facturacin y cobro a clientes, asistencia post-
venta, etc.

Procesos de Gestin, involucran decisiones gerenciales. Como son: gestin de los
recursos humanos, proceso de comunicacin, planificacin estratgica, definicin de
objetivos y presupuestos, gestin de activos, etc.

10

Procesos de Apoyo, su objetivo es apoyar a un proceso principal. Se cifran: control de
produccin, calidad, control de costes, mantenimiento, estudio de mercados, etc.

Una vez realizada la clasificacin se seleccionar el proceso a analizar.
2.3.2. Analizar los procesos.

Para analizar los procesos en primer lugar se realizar una representacin del mismo de manera que
facilite la tarea de anlisis. El proceso en su situacin actual se denomina AS-IS.

Existen diferentes tcnicas entre ellas los diagramas de flujo de proceso.

Un proceso es una serie de acciones o etapas orientadas a obtener un resultado especfico.
El diagrama de flujo es su representacin visual.

Caracteristicas recomendables:
Es altamente recomendable que el diagrama de flujo de un proceso est dibujado en una sola
pgina. Un buen diagrama de flujo no debera tener ms de 10 filas de smbolos en una pgina de
tamao A4. Usar el smbolo rectngulo sombreado para indicar la existencia de mayor detalle en
otro diagrama de flujo separado.
- Es deseable que no haya muchos smbolos de decisin en un diagrama de flujo.
- El proceso empieza por la izquierda.
- Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la funcin estarn diferenciados
indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, as como su
interrelacin.
- El cliente estar presente en la columna de la izquierda, as como los proveedores
del proceso.
- Indicar los distintos puntos de medida de rendimiento del proceso en los lugares
adecuados en el diagrama de flujo. Representarlos en el interior.
- Aadir en la pgina leyenda de abreviaciones y leyenda de las medidas de rendimiento.
- Indicar en la parte superior de la pgina el nombre del proceso, puesto de trabajo
responsable del mismo y fecha ltima de revisin del diagrama de flujo.

11

Smbolos en un diagrama de flujo:

S
No
Actividad
Proceso del cual
existe un diagrama
de flujo aparte
Actividad
informatizada
Actividad
automtica
Espera
Decisin
Almacenaje
fsico
Almacenaje
informtico
Documento
Documento
con copia
Recopilacin
de distintos
documentos
Inicio o fin de un
proceso o referencia
a otro proceso


Figura 1 Smbolos de Diagrama de Flujo de Procesos (Roure)

La representacin del proceso es recomendable, por las siguientes razones:
- Es una representacin visual de la secuencia de etapas de un proceso
- Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas y los departamentos implicados
en el proceso.
- Ayuda en la explicacin del proceso
- Ayuda a detectar problemas.
- Ayuda a detectar donde es conveniente hacer recogidas de datos
- Ayuda a detectar los elementos que pueden influir en el rendimiento del proceso.
- Ayuda a mantener y estandarizar el proceso.



Ejemplo. El Proceso de Gestin de Pedidos.


12
Uno de los procesos principal, clave, as como fundamental para el negocio en cualquier
organizacin es el proceso de entrega de productos a los clientes o tambin llamado Gestin de
Pedidos, ya que se trata de un proceso que repercute en aquello que el cliente quiere, adems de
incluir actividades cuya diferenciacin proporciona ventajas competitivas, puesto que repercute en
todo aquello que el cliente aprecia.

Muchas empresas con visin de procesos han centrado sus esfuerzos en la Gestin de pedidos, un
proceso que engloba un rango de actividades que va desde la preparacin de ofertas de ventas hasta
la facturacin y cobro por los bienes y servicios prestados.

La gestin de pedidos es el corazn del proceso de ventas, este proceso supone la coordinacin de
actividades tan diversas como comprobacin de crdito, fabricacin, logstica, cuentas a cobrar,
incluso relaciones con proveedores externos para la fabricacin de productos sobre pedidos o la
expedicin, que normalmente se llevan a cabo en funciones distintas de la empresa.

Los clientes desean rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantneo a la situacin de los
pedidos y ausencia de errores, adems quieren recibir productos o servicios usando sus propios
procesos innovadores y eficientes, es por todo esto que el proceso de gestin de pedidos de la
empresa necesita una mejora.

Supongamos un proceso de ventas de una determinada empresa que comienza
cuando la empresa enva ofertas de sus productos a los clientes, de modo que
estos, que tienen una necesidad del producto y adems estn interesados en el
mismo contactan con la empresa, ms concretamente con un vendedor, de forma
que van a negociar para poder llegar a conseguir lo que desean en las mejores
condiciones posibles.

Es necesaria la comprobacin de la solvencia de un cliente, por que si este no es
solvente puede desestimarse la venta. Pueden existir casos en los que se realice la
venta aunque el cliente no presente saldo. Estos pueden ser en el caso de que el
cliente sea un buen cliente, o bien porque a la empresa le interesa sacar ese
producto, y aunque bajo unas determinadas condiciones (avales, etc...) realicen la
venta.

13
El cliente realiza el pedido, si no existen existencias suficientes en el almacn,
entonces el vendedor debe considerar la posibilidad de considerar entregas
parciales, esto es llegar a un acuerdo con el cliente, de modo que ahora se le enva
la cantidad existente y en entregas posteriores, se le completar el pedido.
Tambin puede darse el caso en el que el cliente, considere oportuna las entregas
parciales, aunque no tengamos problemas de existencias, para este caso tambin
ser necesaria una negociacin de forma que lleguen un acuerdo en la forma en la
que se realizar la entrega.

Al almacn le llegan los pedidos, de forma que este los empaqueta y los enva a
los clientes con el albarn correspondiente y con la nota de pedido pertinente. Si el
almacn no tiene stock suficiente, deber realizar la compra necesaria a los
proveedores, a travs del departamento de compras de la empresa.

Una vez el cliente ha recibido el pedido realizado deber firma el albarn de
entrega, y tras un tiempo determinado, segn la poltica que lleve la empresa le
llegar una factura, la que deber pagar para dar por finalizada la venta.



A continuacin se representa el DFP del proceso explicado previamente.


14
Sistema
Cliente Expediciones Director Ventas Almacn
Informtico
Recibe Oferta
Desea Comprar
Establece contacto
con empresa
Vendedor Recibe
llamada
Solvente ?
Autoriza ?
Decidir autorizar
venta
NO
Emitir pedido
Emitir pedido
SI
SI
NO
Informar al cliente
Datos
Oferta
Datos
Cliente
Enviar Oferta
Recibe Informe
Recibe pedido
y firma albarn
Recibe fecha
entrega

Figura 2 Proceso Gestin de Pedidos


Negociar Entregas
parciales
NO
Sistema
Cliente Expediciones Director Ventas Almacn
Informtico
Existencias ?
Entregar
pedido y
albarn
Preparar
pedido
SI
Comprobar
Existencias
Emitir
Albarn
Albarn
Datos
Pedido
Datos
Existencias
Emitir Pedido
Recibe pedido
y firma albarn
Recibe fecha
entrega
Gestin de pedidos Gestin de pedidos

Figura 3 Proceso Emitir Pedidos

Se propone como ejercicio plantear mejoras para este proceso de negocio, as como
indicar puntos de medida.

15

Otras Representaciones
Adems de los DFD existen otras tcnicas de representacin, como son:

- IDEF0
- IDEF1X
- Redes de Petri
- Workflow
- Etc.

2.3.3. Medir los procesos.
La definicin de parmetros permite enfocar adecuadamente cmo estn funcionando los Procesos,
y evaluar su evolucin.

Por qu medir?
Medir es importante ya que sin mediciones no se puede controlar, y si no se pueden controlar las
cosas es muy difcil gestionarlas adecuadamente, y por lo tanto mejorarlas o variarlas.
El Proceso de medicin permite establecer que cosas de los Procesos son importantes (y por lo tanto
hay que medir), y por otro lado permite controlar la evolucin en el tiempo de los Procesos en
cuanto a su mejora o no, basndose en estos parmetros medibles.
Por lo tanto se puede decir que las medidas son importantes para:
- Determinar en que medida se estn cubriendo los aspectos estratgicos definidos por la
empresa
- Entender que esta ocurriendo
- Evaluar si hay necesidad de cambio o no
- Poder evaluar el impacto del cambio en su caso
- Corregir Procesos o actividades que se salgan fuera de control
- Definir prioridades
- Realizar planes realistas
- Mostrar la eficiencia con la que se estn usando los recursos
- Proporcionar datos que permita establecer posibles fuentes de mal funcionamiento
- Saber en que grado se estn cumpliendo los objetivos


16
Los parmetros deben de ser pocos, muy representativos, y capaces de aportar
informacin acerca del valor aadido que los Procesos estn ofreciendo al Cliente.

Una posible clasificacin de parmetros de medida para los procesos sera:

Parmetros de Efectividad: Adecuacin de las salidas de los Procesos con los requerimientos de
los clientes del Proceso. Salida adecuada, en el momento adecuado, en el sitio adecuado y al menos
con las caractersticas requeridas. (Apariencia, exactitud, rendimiento, coste, etc.)

Parmetros de Eficiencia: Ratio entre el cumplimiento de los objetivos y los recursos utilizados.
(Tiempo de procesamiento, recursos por unidad de output, costes por mala calidad, etc.)

Parmetros de Adaptabilidad: Flexibilidad del Proceso para adaptarse a cambios internos o
externos. (Ajustarse y adaptarse a las expectativas cambiantes del cliente, mejora en los procesos
para obtener ventaja competitiva, etc.)

2.3.4. Mejora de procesos.

Como resultado de la medida que se ha llevado a cabo se puede detectar la necesidad de una mejora
en los procesos, esta mejora se puede abordar de dos formas distintas.

Mejora de los procesos de Negocio (BPI: Business Process Improvement): se parte de los
procesos existentes en la actualidad, persiguindose su mejora a travs de modificaciones.
H.J. Harrington define mejorar un proceso como modificarlo para hacerlo ms eficiente,
eficaz y flexible aumentando la calidad de su producto, reduciendo su costo y tiempo de
proceso/ciclo.
Reingeniera de procesos de Negocio (BPR: Business Process Re-enginering): se buscan
cambios sustanciales de los procesos. A veces se parte de procesos inexistentes.
Hammer y Champy definen la Reingeniera como: la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares.

17
El proceso en su nuevo estado (despus de la mejora) se denomina TO-BE, aunque algunos autores
le denominan should-be, indicando que este sera el estado deseable pero que puede no alcanzarse.
2.3.5. Evaluar.
En la fase de evaluacin se trata de determinar el impacto de las mejoras en el proceso, as como
estandarizar el proceso y verificar la mejora.

.


19

3. Conclusiones

Las organizaciones cambian
Todo gira alrededor del cliente
El enfoque de procesos puede ayudar a responder gilmente a los cambios que se
producen
Entre las actividades a desarrollar en la gestin por procesos se pueden distinguir:
- Identificar
- Analizar
- Medir
- Mejorar
- Evaluar
La utilidad de los modelos de referencia






21

4. Referencias bibliogrficas

Bsica
- Baan Business B.V. Dynamic Enterprise Modelling. Innovate your Business. Kluver
Bedrijfsinformatic B.V. 1996
- Harrington J. Business Process Improvement McGraw-Hill.1993
- Hammer M. y Champy J. Reingeniera de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre
cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est equivocado!. Ed. Parramn, S.A.
1994
- Perez-Fdez. de Velasco J. A. Gestin por procesos. Reingeniera y mejora de los
procesos de empresa. ESIC Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing, 1996
- Roure JB, Moino M, Rodrguez-Badal MA. La gestin por procesos Biblioteca IESE
de gestin de empresas. Ed. Folio, 1997
Complementaria
- Champy J. Reingeniera de la direccin. El imperativo del nuevo liderazgo Ed. Daz de
Santos, S.A. 1996
- Emery J. C. . Sistemas De Informacin Para La Direccin: El Recurso Estratgico
Crtico. Ed. Daz de Santos, S.A. 1990
- Gordon B. D. y Olson M.H. Sistemas De Informacin Gerencial (2 Edicin). Ed. Mc
Graw Hill 1987
- Johanson H.J. , McHugh P. , Pendlebury A. J. , Wheeler W.A. Reingeniera de procesos
de negocios. III. Ed. Limusa, S.A. 1995