Seleccin del Personal y Evaluacin del Desempeo

Seleccin del Personal

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los ms
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
Pero, qu significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias
individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as
como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer:
La filosofa y propsitos de la organizacin
As como los objetivos generales departamentales
Seccionales, etc., de la misma.
Esto implica, entre otras cosas:
La valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para
alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras
en cuanto a cantidad y calidad.
La seleccin del Personal tiene como objetivos: Definir polticas y programas para garantizar la
incorporacin del personal idneo a la entidad.
Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las promociones y las
actividades de formacin y desarrollo.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Principio bsico Idoneidad demostrada.
Necesario, factible y costeable. Es una inversin
Debe ser permanente y planificado, tanto para el nuevo ingreso como los movimientos internos y
los planes de formacin.
Proceso estructurado, flexible, dinmico y especfico para cada puesto y entidad
Se realiza por personal calificado y entrenado.
Considera junto a los requisitos calificatorios y extracalificatorios los relativos a los riesgos y
exigencias fisiolgicas y psicolgicas.
Est integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Direccin de los Recursos Humanos.
El proceso de seleccin se inicia cuando se presenta una vacante, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin, o
debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes
de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo,
con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no
ser posible, se solicitara que se cubra.
Recibida la necesidad de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, con el objeto de
determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto
eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin,
deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
A continuacin pasamos al reclutamiento que es en esencia un sistema de informacin mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la
funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su
funcionamiento.
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas
que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo
cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se
conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la
moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de uno o varios ascensos.
De no existir personas en la organizacin que renan los requisitos establecidos entonces
recurriramos a las fuentes de reclutamiento externas, entre las alternativas ms conocidas y
usuales se tiene:
Solicitudes Espontneas
Que corresponde a las personas que acuden a la organizacin en busca de empleo y que a menudo
responden a los avisos de " se solicita gente " ubicados en el lugar de trabajo. Es poco costoso.
Referencias del empleado
Cuando uno de los empleados que forma parte de la organizacin, recomienda a unos de sus
familiares, amigos, parientes como un candidato al puesto de trabajo.

Publicidad
Es uno de los mtodos de comunicacin con ms frecuencia para cualquier tipo de trabajo, es a
travs del peridico. Considerando que el anuncio no solo los observan las personas que buscan
empleo, sino tambin los aspirantes esperados en el futuro, los clientes y la comunidad. Adems
hace posible que el aspirante se autoseleccione, es decir si l ve que cumple con los
requerimientos, se presenta, de lo contrario, no.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de
trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipacin solicitada.
Una vez que se ha decidido para qu se est seleccionando, debe decidirse qu tcnicas de
seleccin e informacin hay que recopilar y utilizar. Entonces se puede decir que uno de los
objetivos es encontrar cosas que se puedan medir antes de ser contratados los aspirantes, como
por ejemplo: Se considerarn las experiencias de trabajo anteriores, se entrevistarn a los
postulantes, quin conducir la entrevista, se realizarn pruebas especficas tanto de
conocimiento como de capacidades mentales, etc.
Entre las tcnicas de seleccin tenemos:
Solicitudes de Empleo y currculos
La primera pieza de informacin que proporciona la mayora de los candidatos al puesto de
trabajo es un resumen escrito de sus caractersticas personales. Generalmente, los directores y
profesionales proporcionan esta informacin en forma de currculum y una carta explicativa, aun
cuando tambin para estas personas la solicitud de empleo sea una parte tpica del proceso. Los
seleccionadores examinan estos documentos en busca de informacin de seleccin que resulte
til. Las solicitudes de empleo es una especie de registro y a la vez permiten estar al da acerca de
las caractersticas de los aspirantes para el empleo conforme ocurran las vacantes de empleo
futuras. Adems , las solicitudes suelen plantear una serie de preguntas sobre el aspirante, que
pueden usarse para juzgar la conveniencia ,entre ellas tenemos: Nombre , domicilio, edad, servicio
militar educacin, habilidades, telfono, nacionalidad, informacin del trabajo que se desea
postular, referencias
Entrevistas
Se puede afirmar que la entrevista siempre forma parte de la seleccin del empleado..
Cuando se elabora y pone en prctica de manera cuidadosamente, tiene un valor potencial ms
grande que lo que antes se crea. Las entrevistas pueden ser no estructuradas, en las cuales el
entrevistador tienen toda la libertad para cubrir cualquier rea ; semiestructuradas, en donde el
entrevistador prepara las preguntas importantes con anticipacin, pero se le permite probar
aquellas reas que parecen merecer mayor investigacin ; o estructuradas, en las que las
preguntas del entrevistador y a menudo su secuencia, se preparan con anticipacin, y en
ocasiones el entrevistador llena un formulario en donde indica las respuestas del aspirante a las
preguntas. Aunque implica costos adicionales de procedimiento y desarrollo.
Pruebas de Capacidad
Por medio de estas pruebas se estiman las capacidades especficas o potenciales de los individuos.
A menudo a estas se les conoce como pruebas de APTITUD, y constan de medidas, con lpiz y
papel, de las capacidades intelectuales, la precisin de las percepciones, las capacidades
mecnicas y espaciales y las habilidades motoras. A la vez estas pruebas indican qu cosas podra
ser capaces de desempear una persona, dad su experiencia o formacin apropiadas. Los costos
de administrarlas son bajo al igual que su procesamiento, no as el de crear una nueva prueba.
Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras de trabajo y ensayos de trabajo
Mediante el anlisis de trabajo se detectan problemas acerca del conocimiento que sobre l se
tiene, a fin de identificar los factores o reglas claves que los titulares del puesto de trabajo deben
conocer para desempearlo. Las muestras de trabajo son rplicas o simulaciones de los
comportamientos reales en el sitio de trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento
determinado. Quizs el examen de conocimiento de trabajo ms realista sea seleccionar a los
empleados durante periodos de prueba en el puesto de trabajo.
Una vez culminada la aplicacin de las tcnicas de seleccin se pasar a determinar a los
candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los requerimientos exigidos por la
organizacin y de todos ellos se seleccionar a aquel que sea ms capaz para ocupar el puesto o
cargo vacante.
Pasando por ltimo a la etapa de incorporacin al centro en la cal se le da una explicacin al
candidato seleccionado y se le orientan todos los documentos necesarios a presentar y se le
realiza su contrato
Evaluacin del Desempeo
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de
los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades
y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada
disponible sobre el empleado.

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar
las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar
problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se
desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de
seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos
externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema
debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.

El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo
para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor
del empleado.

Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin
sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Responsabilidad por la evaluacin del desempeo

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la
medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la
empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como
rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el
desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin, iniciando por la alta direccin.

Amplitud temporal de la evaluacin del desempeo

La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del desempeo
semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto
depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta direccin.

Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que es alimentado por
la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin
de Personal.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medicin o estndares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente
elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona
con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida
por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y
comparables.

Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para
la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a
cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran
vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que
surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin
tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos
valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo
es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin
que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin,
la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.
Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la
afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que
cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza
con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar
especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin
de una frase sobre otra.
Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para
proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos
recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos,
el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga
demasiado.
Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de
los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se
determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del
mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se
enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga
que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin
del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos
provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones
son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas
externas.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su
ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.

Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.
Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan
las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que
algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores
personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la
medicin central y excesiva benignidad o severidad.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable
que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de
objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en
su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de
contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades
se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la
calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores
de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin
consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una
evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse
sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los
empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con
potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos,
estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de
simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener
resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems
separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles
para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el
pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado,
en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.

Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La
autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos
especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es
necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.

Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha
del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.
Entrevistas de evaluacin:

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin
sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de
poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para
que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora
sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las
dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para
lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea
global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado
puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La
entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada
con su desempeo.

El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en
que se administran los recursos humanos de una organizacin.

La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de
personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la
organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de
dinamismo de toda la empresa.

CAPTULO III.

Empresa GEOCUBA
En este captulo abordaremos los temas de Seleccin del Personal y Evaluacin del desempeo en
la Empresa GEOCUBA la cual ser objeto de estudio.

SELECCIN DEL PERSONAL.

Este procedimiento tiene como objetivo establecer los pasos a seguir para desarrollar el proceso
de reclutamiento, seleccin e ingreso del personal, vinculados con el Sistema de Gestin de la
Calidad de la Empresa GEOCUBA Matanzas y es aplicable para todas las unidades estructurales de
la Empresa.

Este procedimiento tiene gran importancia para determinar las necesidades actuales y
perspectivas de fuerza de trabajo a partir del anlisis de la fluctuacin, nuevas inversiones,
promociones, movimientos internos, a fin de trabajar a partir de una concepcin cientfica,
organizada y prctica para la creacin de la reserva laboral.

RESPONSABILIDADES
Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobacin, implantacin y control del
cumplimiento de este procedimiento.

Son responsabilidades de los Directores y Jefes de Departamento de la Direccin de la Empresa y
Directores Generales de Unidades:

Identificar trimestralmente las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo en
su unidad y enviarlas a la Direccin de Recursos Humanos (en lo adelante DRH)

Realizar acciones de reclutamiento externo independientemente de que existan o no
solicitudes por parte de los trabajadores de la empresa.

Garantizar la realizacin o actualizacin de los Profesiogramas de los cargos que se necesiten
cubrir.

Solicitar a la DRH que se libre la convocatoria de los cargos vacantes o de nueva creacin que
se necesitan cubrir.

Designar, en el caso de reclutamiento externo, un trabajador con experiencia en el puesto
para aplicar una prueba de conocimientos sobre la actividad a desempear.

Decidir el candidato ms idneo para cubrir cargos vacantes o de nueva creacin
independientemente de la fuente de reclutamiento utilizada y en correspondencia con lo
establecido por la legislacin vigente.

Comunicar por escrito a la DRH la decisin tomada.

Garantizar el cumplimiento estricto de lo normado en este procedimiento.

Es responsabilidad de los jefes directos evaluar la idoneidad del personal bajo su mando una vez
concluido el perodo de prueba.

Es responsabilidad del jefe facultado certificar la idoneidad del trabajador evaluado previa
consulta con el comit de expertos a su nivel.

Es responsabilidad de los Tcnicos de Recursos Laborales que atienden el proceso de
reclutamiento, seleccin e ingreso del personal:
Librar convocatoria interna para cubrir las plazas vacantes o de nueva creacin.

Realizar acciones de reclutamiento externo para garantizar la reserva laboral, conocidas las
necesidades de fuerza de trabajo determinadas por los Directores y Jefes de Departamento de la
Direccin de la Empresa y Directores Generales de Unidades.

Realizar proceso de contratacin del personal seleccionado.

Cumplir estrictamente con lo que establece este procedimiento.

El proceso de reclutamiento, seleccin e ingreso de personal permite dar respuesta oportuna y
permanente a las necesidades puntuales de fuerza de trabajo en la empresa y constituir una
reserva laboral calificada y balanceada que satisfaga las necesidades perspectivas de las unidades
estructurales de la empresa y garantiza la correcta insercin del personal seleccionado,
proveniente de las fuentes de reclutamiento externas, su recibimiento y su contratacin laboral.

Este proceso debe implantarse transitando por diversas etapas que aseguren que la eleccin
ofrezca las mximas garantas posibles.

Etapa preparatoria

Este proceso comienza con el diagnstico de las necesidades de recursos humanos de la empresa,
as como un anlisis del puesto de trabajo diseado para propsitos de seleccin y su
correspondiente profesiograma.

Los directores y jefes de departamento de la direccin de empresa y directores generales de
unidades determinan trimestralmente las necesidades de fuerza de trabajo en su unidad o rea
mediante el Registro DG 03-2.01 " Determinacin de necesidades de Fuerza de Trabajo" y
elaboran adems, los profesiogramas de los nuevos cargos que se crean o perfeccionan los que ya
existen, incluyendo las competencias laborales.

La Empresa Geocuba Matanzas tiene establecido que todos sus trabajadores realizan las
actividades segn el profesiograma elaborado para el cargo que es ubicado posteriormente en el
expediente laboral del trabajador y archivado en la Direccin de Recursos Humanos (en lo
adelante DRH).

Reclutamiento

El Tcnico en Recursos Laborales que atiende el proceso de reclutamiento y seleccin debe tener
bien precisadas y comprobadas las fuentes de reclutamiento, tanto internas como externas, estas
son:

Internas:

Los propios trabajadores de la Empresa. Es importante priorizar el reclutamiento interno de
fuerza de trabajo, incluido el personal declarado disponible.

Externas:

Los recin graduados en especialidades propias de Hidrografa y Geodesia de la Academia
Naval " Granma" , de los Institutos Politcnicos de Geodesia y Cartografa y Construccin Jos
Miranda Ramos Civil.

Los recin graduados de Nivel Superior en especialidades propias y no propias en centros del
MES, recibidos como asignacin centralizada de la Direccin de Cuadros del MINFAR.

Los graduados de Nivel Medio Superior Profesional o de Nivel Superior en especialidades
propias y no propias con aos de experiencia en su desempeo, reclutados por las diferentes vas.

Otro personal , reclutados por la oficina de atencin a combatientes y familiares y por el
MTSS del Territorio

El Tcnico de Recursos Laborales debe tener precisadas las vas para realizar el proceso de
reclutamiento, fundamentalmente el uso de la convocatoria tanto en el reclutamiento interno
(murales, matutinos, lugares frecuentados de la empresa) como en el externo (medios de
comunicacin masiva: radio, prensa; tambin conferencias, charlas, contactos directos con las
fuentes, la divulgacin por los propios trabajadores de la empresa, carteles.

Seleccin:

Esta etapa constituye el ncleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la Gestin de
Recursos Humanos.

La seleccin constituye un proceso de valoracin que permite escoger entre varios candidatos, al
ms idneo para integrar la reserva laboral con vistas a cubrir un cargo vacante o de nueva
creacin; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo o para contratar personal para la
realizacin de trabajos eventuales por necesidades de la produccin.

La seleccin est determinada por la fuente de reclutamiento que se utilice.

Seleccin a travs de fuentes de reclutamiento interno

Para proceder a cubrir cargos vacantes o de nueva creacin, se libra la convocatoria interna,
excluyndose de la misma los considerados cargos selectivos segn lo acordado en el Convenio
Colectivo de Trabajo de la Empresa. Esta convocatoria se divulga al mismo tiempo en todas las
unidades estructurales de la empresa durante un perodo de 7 das hbiles.

Concluido este perodo se retira la convocatoria, dejndose constancia mediante la firma del
Secretario de la Seccin Sindical de la empresa o Unidad de base y se archiva en el rea de
Recursos Humanos por el tcnico de Recursos Laborales.

A partir de que se conozcan los candidatos (trabajadores de la empresa) que hayan presentado sus
solicitudes a la Direccin de Recursos Humanos se procede al anlisis y seleccin del trabajador de
mejores condiciones para desempear la ocupacin o cargo de acuerdo a lo establecido en el "
Sistema de Relaciones Laborales de las FAR" .

Seleccin a travs de fuentes de reclutamiento externo

Para su realizacin se establecen como obligatorios los siguientes pasos:

a) Entrevista Inicial

Es realizada por el Tcnico de Recursos Laborales a los candidatos que se presentan con el
objetivo de conocer aspectos esenciales sobre ellos (apariencia fsica, edad, nivel escolar,
comportamiento social, experiencia laboral, entre otros), pudiendo determinar si se inicia o no el
proceso de seleccin para ingresar a la reserva laboral de la empresa, comunicando los resultados.

Si se valora que los aspirantes renen los requisitos para que se les inicie el proceso, se les explica
que el mismo tiene una duracin aproximada de 45 das, que se les informar cuando concluya y
se les aclara adems, que en el caso de resultar negativo la empresa se reserva el derecho de
comunicar las causas por las que no fueron aceptados.

Tambin se les pide la documentacin que deben entregar y se les cita para la evaluacin para
aquellos cargos que lo requieran.

b) Solicitud para ingresar a la Reserva Laboral

La realiza el candidato que proviene de las fuentes establecidas como reclutamiento externo
mediante la solicitud directa, a partir de la convocatoria librada y publicada al efecto y se realiza
en el Registro DG 03-2.02 " Solicitud de Proceso de Ingreso Laboral" que forma parte del
expediente selectivo que se archiva en la DRH. Para garantizar la organizacin de las solicitudes de
ingreso recibidas, las mismas se registran por orden numrico en el DG 03-2.03 " Control de las
Solicitudes de Ingreso Laboral" que es controlado y archivado por el Tcnico de Recursos
Laborales.

c) Evaluacin de Conocimientos

Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad tcnica y se rige bajo el principio de la
capacidad real demostrada.

El candidato brinda informacin de forma verbal o escrita sobre su experiencia profesional y
laboral al jefe directo del cargo o a un trabajador de prestigio profesional con experiencia en el
mismo que haya sido designado por el primero para que se evale sus conocimientos sobre el
cargo.

d) Procesamiento de toda la informacin suministrada

El Tcnico de recursos laborales integra la informacin recibida durante todo el proceso y si el caso
lo requiere busca referencias en el centro laboral de procedencia del candidato, tomando en
cuenta el perodo ms significativo (ltimos 5 aos) en cuanto al aporte de elementos evaluativos.

e) Resumen y conclusin del proceso para ingresar a la reserva laboral

Con todos los elementos sobre las propuestas, los casos son analizados con un criterio integral
por la Comisin de Ingreso, la cual emite un dictamen sobre la inclusin o no del aspirante
analizado en la reserva laboral en el Registro DG 03-2.04 " Dictamen del Proceso" .

La Comisin de Ingreso est integrada por el Director de Recursos Humanos, el Tcnico de
recursos laborales de las unidades en el caso que exista y el Jefe Directo del Cargo en cuestin o el
trabajador de mayor experiencia designado para realizar el examen de conocimientos. Esta
comisin se crea con el objetivo de garantizar una mejor organizacin y calidad de este proceso.

El Tcnico de Recursos Laborales concluye el proceso de seleccin de los candidatos para la
incorporacin a la reserva laboral y con los resultados actualiza los registros DG 03-2.05 "
Reserva Laboral" y DG 03-2.06 " No Admisin" que se archivan en la DRH. Adems comunica los
resultados a los interesados en un trmino de hasta 45 das naturales a partir de la entrevista. Si
por razones excepcionales en algn caso se excede el trmino mencionado, tambin lo comunica
al candidato en cuestin.

El Registro DG 03-2.05 " Reserva Laboral" se conforma con los candidatos que se les ha concluido
el proceso satisfactoriamente y renen los requisitos para ingresar a la reserva laboral.

El Registro DG 03-2.06 " No Admisin" se conforma con los candidatos que no renen los
requisitos para el cargo propuesto y no existe la posibilidad de una aprobacin excepcional.

f) Seleccin de la persona potencialmente idnea

Si vencido el perodo de convocatoria establecido para los trabajadores de la empresa no existe
solicitudes para cubrir los cargos vacantes o de nueva creacin, la Comisin de Ingreso realiza un
anlisis de la reserva laboral con que cuenta la empresa y es la encargada de realizar una seleccin
preliminar para determinar qu aspirantes van a optar por el cargo, cada candidato debe ser
evaluado entre dos o ms propuestas.

Posteriormente el tcnico de recursos laborales hace entrega de los expedientes de los
candidatos que han sido preseleccionados al Jefe facultado del rea donde proviene el cargo
convocado y este procede a la seleccin del candidato ms idneo.

Los resultados del proceso de seleccin, as como el expediente de ingreso del candidato
constituirn documentacin de carcter restringido.

Ingreso del personal

Dentro de esta etapa tiene lugar:

Aprobacin del Alta por el Director General de la Empresa

El Tcnico de Recursos laborales entrega el Registro DG 03-2.07 " Aprobacin de Alta" del
candidato seleccionado, por cualquiera de las fuentes de reclutamiento utilizadas, para que sea
firmado por el Director General. Este modelo es archivado en la DRH como evidencia escrita de su
aprobacin para el ingreso a la empresa.

Comunicacin de la decisin

a) Si la seleccin fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento interno, el Jefe facultado del
rea donde proviene el cargo convocado procede a comunicar la decisin tomada al candidato
seleccionado de acuerdo a lo establecido en la Orden 34/93 del Ministro de las FAR " Sistema de
Relaciones Laborales en las FAR"

b) Si la seleccin fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento externa el de recursos
laborales comunica al candidato sobre su aceptacin o rechazo para cubrir el cargo vacante,
despus de conocer la decisin del jefe facultado, dejando siempre posibilidades para una futura
seleccin en el caso de los candidatos que renen los requisitos para el cargo propuesto y que no
fueron elegidos.

La persona seleccionada debe presentar la siguiente documentacin:

Una foto

Ttulos y certificados acreditativos

Otros documentos a entregar al rgano de Control

Planilla de datos social demogrficos

Fuente de procedencia en los casos que proceda

Se prohbe el ingreso de personal a GEOCUBA sin previa aprobacin de los rganos de control, sea
cual sea su categora ocupacional o el cargo que vaya a desempear. El documento aprobatorio se
archiva en la DRH por el tcnico de Recursos Laborales. Se excluyen de esta prohibicin los
contratados eventuales para desarrollar trabajos en reas exteriores de las instalaciones de la
entidad y su labor no sea para la defensa del Pas, siendo los rganos de control los nicos
facultados para establecer las flexibilidades que consideren oportunas en este ltimo caso.

La formalizacin de la relacin laboral

Es el momento en que se procede a la firma oficial del contrato de trabajo por tiempo
determinado del candidato seleccionado para la realizacin del perodo de prueba en el cargo
vacante o de nueva creacin; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo; para la
realizacin de trabajos eventuales por necesidades de la produccin o para realizar el periodo de
adiestramiento de los recin graduados de nivel superior o medio superior profesional, egresados
de los diferentes niveles del Sistema Nacional de Educacin

Para ello se utiliza el modelo nico de Contrato de Trabajo. Este contrato es firmado por el jefe
facultado y el trabajador en cuestin, realizndose las aclaraciones y precisiones necesarias

Adems en este momento el trabajador de nuevo ingreso recibe por parte del Tcnico de
Seguridad y Salud en el Trabajo de la DRH o el tcnico de recursos laborales de las unidades en
caso que exista la Instruccin General Inicial.

El contrato de trabajo por tiempo determinado con el chequeo pre-empleo y de actualizacin de
la situacin en la defensa anexos a l, es archivado en el rea de recursos humanos de la unidad y
registrado en el DG 03-2.08 " Registro de Contratos Determinados" .

Preparacin pre - empleo

El tcnico de recursos laborales de la unidad da a conocer al trabajador recin contratado los
principales documentos normativos que rigen para todo el personal que labora en las FAR, los
establecidos por el Grupo Empresarial Geocuba y los de la Empresa y que son de obligatorio
cumplimiento.

El trabajador acreditar mediante la firma del registro DG 03-2.09 " Conocimiento de documentos
normativos" que tiene conocimiento de toda la documentacin anterior y se archiva en la DRH por
el tcnico de recursos laborales.

El jefe del rea donde va a ser ubicado el trabajador dar una preparacin al mismo para el
desempeo de sus funciones, sobre la base del profesiograma aprobado para el cargo. Como parte
de esta preparacin se le debe informar y exigir el estudio de los principales documentos rectores
de la actividad donde se va a desempear.

Acogida en la organizacin

Se inicia cuando el trabajador se incorpora al trabajo y es recibido por su Jefe, el cual le profundiza
sobre la historia de la entidad, su objeto social, horarios, costumbres, as como el lugar y papel de
su cargo en la actividad de la misma. A continuacin se presenta oficialmente ante el colectivo del
rea donde especficamente trabajar y seguidamente se hace un recorrido por el resto de las
reas a fin de presentarlo a los dems colectivos.

Es obligatorio la presentacin del nuevo trabajador al Secretario de la Seccin Sindical, al
Secretario del ncleo del Partido y al Secretario de la UJC en caso de existir un comit de base en
la unidad.

Realizacin del Perodo de Prueba

El trabajador de nuevo ingreso debe pasar por la realizacin obligatoria del perodo de prueba,
que es la etapa inicial de la relacin laboral en la que debe demostrar que posee los requisitos y
cualidades necesarias para el desempeo de la ocupacin o cargo que aspira ocupar y que le
permite comprobar que las condiciones y caractersticas de la Empresa se corresponde con sus
intereses. Esta etapa se rige de acuerdo a lo establecido al respecto en la Resolucin No. 12/98
del MTSS " Reglamento para la aplicacin de la poltica laboral y salarial en el Perfeccionamiento
Empresarial" .

En correspondencia con lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa, el tiempo
establecido para la realizacin del perodo de prueba de las diferentes categoras ocupacionales
es el siguiente:

GRUPO

ESCALA

CATEGORAS OCUPACIONALES

Operario

Administrativos

Servicios

Tcnicos

I - II

30 das

-

30 das

-

III - IV

60 das

60 das

60 das

-

V - VI

90 das

90 das

90 das

90 das

VII - VIII

120 das

120 das

-

120 das

IX - XII

-

-

-

180 das

El trabajador que por movimiento interno pase a ocupar un cargo vacante o de nueva creacin
tambin es objeto de una comprobacin practica que permita determinar si posee la idoneidad
demostrada exigida para el cargo, en el termino de un periodo de adaptacin que no puede
exceder el establecido para la realizacin del periodo de prueba del cargo que vena
desempeando y concluido el mismo el trabajador tiene derecho, en caso de no ser declarado
idneo para el nuevo cargo, a regresar al cargo anterior.

Evaluacin de la Idoneidad demostrada

Es el principio por el cual se rige la empresa y sus unidades estructurales de base para determinar
el ingreso de trabajadores al empleo, terminado el perodo de prueba. Adems determina la
permanencia y promocin, as como la incorporacin de los trabajadores a cursos de capacitacin
profesional.

La evaluacin de la idoneidad se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en la Orden 34 /93
del Ministro de las FAR " Sistema de Relaciones Laborales en las FAR" e Indicaciones No. 14/95
del Jefe de la Direccin de Organizacin y Personal del MINFAR " Para establecer normativas
aclaratorias sobre el Sistema de Relaciones Laborales que se aplica en las FAR" . Las condiciones de
idoneidad particular y especfica que sern evaluadas para ocupar los cargos que conforman el
listado de cargos de la Empresa, estn detalladas en Orden Interior del Director General de la
Empresa que se actualiza anualmente.

El jefe inmediato del trabajador a evaluar, por ser el que mayor dominio posee de los
requerimientos del cargo, est en la obligacin de realizar la evaluacin de la idoneidad,
registrndola en el DG 03-2.10 " Evaluacin de Idoneidad" .

El Jefe facultado para decidir, odo el criterio del Comit de Expertos a su nivel, certifica la
idoneidad demostrada del trabajador evaluado mediante el Registro DG 03-2.11 " Certificacin de
la Idoneidad" , que forma parte del Expediente Laboral del trabajador.

Incorporacin al empleo

A partir de la evaluacin y certificacin de idoneidad demostrada del trabajador de nuevo ingreso,
al terminar el perodo de prueba para el cargo, se hace efectivo su ingreso en el cargo y el paso a
la condicin de contratado por tiempo indeterminado, que se concerta tambin en el modelo
nico de contrato de trabajo.

Los contratos de trabajo por tiempo indeterminado son anexados al Expediente Laboral del
trabajador y se archivan en la DRH.

Se prohbe incorporar al empleo, en contrato indeterminado, a aquellas personas que no puedan
presentar su expediente laboral o la justificacin escrita de tal situacin, en este ltimo caso se
procede a confeccionar su expediente. Se exceptan por supuesto a aquellas que lo hacen por
primera vez.

El trabajador que es contratado por tiempo indeterminado pasa a formar parte de la plantilla fija
de personal de la Empresa, registrndose en el DG 03-2.12 " Plantilla de Personal" , que se archiva
en la DRH por el tcnico de recursos laborales.

El reclutamiento, seleccin e ingreso del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo
a lo establecido al respecto en el Decreto Ley 196/98 " Sistema de trabajo con los cuadros y
reservas" y en el Decreto Ley 197/98 " Sobre las relaciones laborales del personal designado para
ocupar cargos de dirigentes y funcionarios" , incluyendo el Cdigo de tica.

En el caso de los recin graduados tanto de Nivel Medio Superior Profesional, como de Nivel
Superior que hayan sido reclutados y seleccionados por las vas establecidas para ingresar a la
Empresa y tengan que realizar su periodo de adiestramiento laboral, se le formaliza su relacin
laboral de acuerdo a lo aqu establecido, pero considerando tambin lo establecido en la
Resolucin No. 21/99 del MTSS " Reglamento para la capacitacin profesional de los trabajadores"
, as como en la Resolucin No. 12/98 del MTSS " Reglamento para la aplicacin de la poltica
laboral y salarial en el Perfeccionamiento Empresarial" .

Control del proceso de reclutamiento, seleccin e ingreso del personal

El tcnico de recursos laborales realiza el control de todo el proceso de reclutamiento, seleccin e
ingreso del personal a la empresa, apoyado por los jefes de reas y directores generales de cada
unidad, mediante los registros mencionados en este procedimiento

Evaluacin del Desempeo

Este procedimiento tiene como objetivo evaluar, de la forma ms objetiva posible, el rendimiento
de los trabajadores de la Empresa, sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las
responsabilidades asumidas y las competencias laborales diseadas. Todo ello con vistas a evaluar
la actuacin, los resultados y el comportamiento individual para alcanzar los objetivos propuestos
y servir de base para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia,
el desarrollo, la promocin, democin y el estmulo por los resultados, as como para elaborar las
planificaciones anuales de preparacin y superacin del personal de la Empresa para el ao.

Es aplicable a todos los trabajadores de la Empresa GEOCUBA Matanzas de las categoras
ocupacionales de tcnicos, administrativos, servicios u obreros, en condicin de contratos
indeterminados, as como a los dirigentes que no estn conceptuados como cuadros; y que hayan
trabajado efectivamente ms del 50% del periodo a evaluar (6 meses de un ao fiscal), en uno o
mas de un cargo durante este perodo.

El proceso evaluativo del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido
al respecto.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobacin, implantacin y control del
cumplimiento de este procedimiento.

Es responsabilidad de los Directores de la Direccin Empresa y Directores Generales de Unidades:

Controlar la realizacin del proceso. Entregar las evaluaciones del desempeo de todos
los trabajadores de su unidad a la Direccin de Recursos Humanos en los plazos establecidos y
debidamente firmadas. Atender cualquier proceso de reclamacin y resolverlo en breve
tiempo, siempre con la consulta obligada al Comit de Expertos asociado a su cargo, acorde a lo
establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR. Es responsabilidad de la Direccin de
Recursos Humanos: Determinar quienes son los trabajadores que debern ser evaluados e
informarlo a los Directores de las Unidades organizativas para su conocimiento y efecto.
Asesorar a los Directores de las unidades organizativas en la aplicacin y desarrollo del proceso de
evaluacin del desempeo. Proyectar y controlar el desarrollo del proceso de evaluacin del
desempeo. Archivar los registros de evaluacin del desempeo de todos los trabajadores
que anualmente son evaluados.
Es responsabilidad del jefe inmediato del trabajador a evaluar:

Entregar a cada trabajador a evaluar el modelo para que realice su autoevaluacin y exigir su
devolucin en un periodo acordado.

Confeccionar la evaluacin del desempeo de sus subordinados.

Comunicar y discutir con cada subordinado los resultados de su evaluacin, facilitando la
retroalimentacin durante este paso del proceso.

Es responsabilidad de los trabajadores que sern evaluados:

Realizar su autoevaluacin acorde a los criterios de calificacin establecidos en este
procedimiento.

Exigir la certificacin de su evaluacin y firmarla an cuando no est conforme, en cuyo caso
lo expresar en el propio espacio de la firma.

Principios Generales para realizar la evaluacin del desempeo:

Su realizacin es de carcter obligatorio y en cortes anuales, entre los meses de enero a
marzo concluido el ao.

La evaluacin del desempeo ser realizada por el jefe inmediato del trabajador a evaluar,
sin excluir que ste se asesore con cuantas personas estime pertinente, y debe transformarse en
un proceso de retroalimentacin, que permita al jefe y a los subordinados detectar los problemas
y deficiencias, que faciliten la comunicacin jefe - subordinados para el cumplimiento de los
objetivos trazados.

Por estar concebida como un sistema que estimula la comunicacin debern evitarse los
siguientes problemas:

1. Tener en cuenta slo sucesos recientes, relevantes o extremos.

2. Ser muy rigurosos o muy ligeros.

3. Buscar una calificacin similar o promedio para todos.

4. Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de superioridad por
parte de los evaluadores.

La evaluacin del desempeo debe determinar en qu medida los trabajadores mantienen,
mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo que desempean y est orientado hacia
el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuacin del personal.

Para su realizacin se tomar en cuenta el criterio de la auto evaluacin del trabajador a
evaluar, utilizando para ello el mismo formato de evaluacin que utilizar el jefe.

Para aquellos casos en que el evaluado y el evaluador no se pongan de acuerdo en cuanto al
contenido de la evaluacin, se proceder de acuerdo a lo establecido en la Orden No. 34/93 del
Ministro de las FAR para la solucin de conflictos laborales.

Contenido de la evaluacin del desempeo

Con el objetivo de poder evaluar el desempeo sern utilizados los siguientes indicadores:

Cumplimiento de los objetivos, tareas o normas de trabajo

Calidad del trabajo

Organizacin del trabajo

Conocimientos demostrados

Iniciativa y creatividad aportada al desempeo

Nivel de independencia para realizar el trabajo

Auto preparacin y superacin profesional

Disposicin para asumir otras tareas

Sentido de cooperacin y aportes al trabajo en grupo

Disciplina laboral

Responsabilidad

Mtodos que se aplicarn para evaluar el desempeo

Con el fin de contribuir a que la difcil tarea de evaluar el desempeo de los trabajadores sea ms
fcil se aplicar la combinacin de los siguientes mtodos de evaluacin, con el fin de lograr una
mayor precisin en los resultados:

Mtodo Analtico de Valoracin por Factores: Consiste en analizar cada factor (Indicador)
independientemente, decidiendo a travs de una escala de puntos el comportamiento del
trabajador en relacin a dicho indicador. Es decir, el jefe al evaluar deber decidir en qu grado el
trabajador cumple los requisitos que implica cada indicador analizado. Para ello deber utilizar una
calificacin con su correspondiente escala de puntuacin: Deficiente (1), Regular (2), Bueno (3),
Muy Bueno (4) o Excelente (5), con el objetivo de otorgar al trabajador la puntuacin que le
corresponde respecto a ese indicador.
2. Mtodo de Autoevaluacin: En este caso se solicita al trabajador que se evale a s mismo y
las valoraciones que por l se ofrecen son utilizadas para que el jefe conforme la evaluacin
definitiva.

Conclusiones de la evaluacin del desempeo

Despus de obtenerse la calificacin promedio resultante de las calificaciones de cada indicador
evaluado, se definirn:

Los sealamientos a superar para el prximo periodo evaluativo

Las caractersticas personales ms significativas del evaluado que influyen en sus resultados
Las propuestas derivadas de la evaluacin, referidas al puesto de trabajo, a la persona o a acciones
formativas o de desarrollo en las que debe participar.
La valoracin global de la evaluacin del desempeo se expresar mediante una de las siguientes
categoras de evaluacin:

Clasificacin del desempeo

Puntuacin promedio

Evaluacin

Alto desempeo

5 - 4.5

Avanza

Aceptado desempeo

4,4 - 3,5

Relativo desempeo

3,4 - 2,5

Estancado

Bajo desempeo

2,4 - 1.5

Retrocede

Muy bajo desempeo

Menor de 1.5

Ante una evaluacin del desempeo considerada en la categora de Estancado, el trabajador
evaluado dispondr del trmino de 6 meses para superar las deficiencias presentadas y vencido
este periodo, ser nuevamente evaluado; de mantener esta condicin se comprobar si existen
ndices de ineptitud y una vez comprobados stos, se propondrn las soluciones siguientes:

Incorporar al trabajador a un curso de capacitacin.

Reubicarlo en otra plaza para la cual posea todos los requisitos que esta exige.

Dar por terminada la relacin laboral.

Ante una evaluacin del desempeo considerada en la categora Retrocede, se proceder a aplicar
una de las soluciones descritas en el prrafo anterior

Certificacin de la evaluacin del desempeo

Para que la evaluacin del desempeo sea vlida, deber notificarse por el jefe que realiz la
evaluacin al trabajador evaluado, con los datos que se exigen y la firma de ambos, en el registro
" Evaluacin del Desempeo" . El mismo estar debidamente archivado en el rea de Recursos
Humanos de la unidad o Empresa.

Despus de analizar el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos en la entidad pudimos
detectar algunas deficiencias que afectan el buen desempeo de dicha actividad algunas de las
cuales relacionaremos a continuacin:

La comisin de ingresos no utiliza adecuadas tcnicas de seleccin.
A pesar de tener establecido un procedimiento de seleccin y reclutamiento en ocasiones no se
cumple con el mismo.
En la evaluacin se enfatiza solo en determinados resultados y el aumento de salario.
La evaluacin del desempeo se realiza anualmente.
Ha pesar de tener elaborado SGRH no se ha logrado convertir en una forma de actuacin como
manifestacin de su cultura organizacional.
Se subestima la actividad de Recursos Humanos, vindose como una funcin administrativa
con un carcter reactivo.
CONCLUSIONES.
Como resultado del trabajo se concluye que:

A pesar de estar bien diseados los procedimientos de seleccin, reclutamiento e ingreso del
personal as como la evaluacin del desempeo de los trabajadores, los mismos no se aplican de
forma adecuada
No se aplican correctamente tcnicas de seleccin que permitan conocer realmente las
caractersticas de los aspirantes a los puestos ofertados
Se necesita profundizar ms en conocimientos sobre el subsistema de Evaluacin de Desempeo.
La calidad del proceso de E.D est en dependencia del mtodo usado para llevarlo a cabo.
Se demuestra que el subsistema de Evaluacin de Desempeo es una nueva herramienta de
trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.
RECOMENDACIONES
Aplicar de forma correcta el procedimiento de seleccin, reclutamiento e ingreso del personal por
parte de todos los directivos de la Empresa.
Deben ser aplicadas tcnicas de seleccin que permitan conocer realmente las caractersticas de
los aspirantes a los puestos ofertados
Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores conocimientos sobre la Evaluacin
de Desempeo.
Disminuir el perodo de aplicacin de la Evaluacin del Desempeo con el fin de obtener una
mayor efectividad del mismo.
Continuar profundizando cada vez ms, en el estudio del tema con el objetivo de seguir
perfeccionando el Sistema de Gestin de Recursos Humanos.
BIBLIOGRAFA
Chiavetano, I. Administracin de recursos humanos. Mxico, Ed. Altos, 1993. 580
Cuesta, A. Tecnologa de Gestin de recursos Humanos. La Habana, Editorial ISPJAE, 1997.
Diagnstico del Subsistema de Evaluacin del Desempeo, 10/2004. Disponible en:
www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75k - 10 Oct 2004 -
Evaluacin del Desempeo, 2003. Disponible en:
http://server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal
Seleccin de personal
Editar 0 0 2
Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con respecto al puesto de
trabajo que sta desea cubrir, es necesario conocer cules son las etapas que conforman todo el
proceso de seleccin, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta que esa persona
se integra de modo efectivo en la empresa.

De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los requisitos y
demandas del puesto de trabajo que buscamos.

FASES DEL PROCESO

Un proceso de seleccin habitual consta de las siguientes fases:

Anlisis de las necesidades: Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de
seleccin pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un
trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado
vacante, etc.
Reclutamiento: No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son pblicos. Se estima que los
empleos ofrecidos a travs de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un 15% y un 20%
del total de las ofertas de empleo.
Recepcin de candidaturas: Generalmente, la recepcin en la empresa de currculos de aspirantes
al puesto o puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como mximo dos. Por ello
es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no quedar, en caso
contrario, descartados para la preseleccin de candidatos/as.
En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envo de la carta de presentacin y del currculo a
travs de un fax, con lo que el proceso de seleccin se acelera.
Preseleccin: En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se
contrasta con la informacin elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase de anlisis
de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente por telfono,
el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realizacin de las pruebas
psicotcnicas o de otro tipo.
Pruebas de seleccin: Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se
desea cubrir se determinaron las reas de exploracin y las pruebas especficas que deban
utilizarse en esta fase.
Entrevistas de seleccin: Dependiendo del proceso de seleccin que se vaya a realizar, puede que
exista una entrevista de preseleccin y una segunda entrevista de seleccin, que slo se realice
una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes
personas que tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa.
Valoracin y decisin: Con toda la informacin obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de
seleccin se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados
para el puesto, en lo que constituira la valoracin "objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se
tienen en cuenta aspectos ms subjetivos, impresiones...
Cuando se selecciona a alguien tambin se valora si esa persona va a encajar bien en la empresa.
Con independencia de ser un buen profesional y una buena persona, no todos vamos a
imbricarnos del mismo modo en una organizacin. La propia organizacin, el sistema de relaciones
personales, el carcter de los compaeros de trabajo, etc. va a condicionar nuestra incorporacin
efectiva a la empresa.

Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona ms apropiada para el puesto, tomndose una
decisin final a este respecto.
Contratacin: Se comunica la decisin a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para
el puesto.
Tambin se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisin, agradecindoles su
participacin en el proceso y desendoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la
empresa va a guardar la informacin sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas
en caso de ser necesario.
Incorporacin: Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de
trabajo distinto dentro de la misma, sta debera ser informada acerca de las actividades de la
empresa, sus compaeros y compaeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos... Algunas
empresas realizan cursos de formacin cuando incorporan nuevos recursos humanos.
Seguimiento: Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle
en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que conlleva su
responsabilidad, as como el modo peculiar de funcionamiento de la organizacin. En todos los
contratos se recoge un periodo de prueba de 1 2 meses - segn seamos titulado medio o
superior -, durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este
tiempo es posible que se realice un seguimiento especfico de las nuevas incorporaciones y que se
evale el trabajo realizado y el grado de insercin en la empresa de la persona o personas
incorporadas