XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007

A Governana Corporativa sob a perspectiva da rea de

Controladoria: Uma investigao emprica envolvendo organizaes
cujos modelos se associam aos de governana Anglo-Saxo, Alemo e
Latino-Europeu
Auster Moreira Nascimento (UNISINOS) auster@unisinos.br
Luciane Reginato (USP) lucianereginato@usp.br
Lidiane Ribeiro da Veiga (UNISINOS) lidiane@yahoo.com.br
Resumo
A rea de controladoria tem como funo bsica, entre outras, apoiar o processo decisrio,
atravs do tratamento e provimento de informaes teis e neutras sobre as atividades da
empresa queles que por elas se interessam, sejam eles os usurios internos ou externos,
classificando-se estes ltimos como os proprietrios do negcio ou outros stakeholders que
no participem diretamente de sua gesto. Assim a rea pode exercer funo importante na
reduo da assimetria da informao entre esse grupo de usurios Neste contexto, esta
pesquisa verificou se a rea de controladoria pode ser considerada como um mecanismo
interno de governana corporativa em empresas cujos modelos se associam aos de governana
anglo saxo, ao alemo e ao latino-europeu. O estudo foi conduzido atravs de uma survey
realizada entre organizaes multinacionais que possuem subsidirias no Brasil. O
instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionrio. Os dados foram tratados com
o uso de estatstica descritiva e o teste exato de Fisher. Aps a anlise e interpretao dos
dados, concluiu-se que rea de controladoria pode ser considerada parcialmente como um
mecanismo interno de governana corporativa na maioria das organizaes de pases
relacionados aos mencionados modelos, observando-se que, nestes casos, esta rea executa
suas funes com neutralidade no que tange a minimizao da assimetria informacional em
relao administrao local e os interessados pela gesto das empresas.
Palavras-chave: Controladoria, Governana corporativa, Conflito de agncia
rea temtica: Controladoria
1 Introduo
Os problemas decorrentes da separao entre a propriedade de uma empresa e o seu
controle tem propiciado um campo frtil para a realizao de debates e de pesquisas
cientficas promovidas com o propsito de se melhor entend-los e de se atenu-los.
A diferena entre a intensidade do comprometimento de um proprietrio com o
objetivo da empresa e aquele que o tem um gerente contratado para administr-la
contrastante, e tem sido explicada pelo ramo da cincia que estuda o assunto como uma
decorrncia do fato de que ambos, proprietrio e gerentes, tm aspiraes distintas e
incompatveis entre si, o que justificaria suas diferentes posturas em relao aos objetivos da
empresa, o que pode ser traduzido simplesmente como conflitos de interesses.
O interesse sobre este assunto amplo e j no sculo XVIII Adam Smith (SMITH
1983), chamou a ateno para os problemas decorrentes das mencionadas incompatibilidades.
Mais tarde, outros autores como Berle e Means (1984), aprofundaram estudos sobre este
assunto, inserindo o conceito de conflitos de agncia, materializados a partir do
distanciamento entre a propriedade da empresa e sua gesto quando conduzida por
profissionais contratados com esse propsito.
O relacionamento entre o proprietrio e o gerente, conhecido como relao de agncia,
foi explicado pela teoria da agncia, tratada por J ensen e Meckling (1976) como sendo um
contrato em que uma ou mais pessoas (principal) empregam outra pessoa (o agente) para
realizar algum servio ou trabalho em seu favor, envolvendo por parte do principal a
delegao de certo nvel de autonomia ao agente para a tomada de deciso em seu favor. Essa
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relao pode ocasionar os chamados problemas de agncia, sugerindo que a parte contratada
no assegure os interesses da parte contratante.
Com o propsito de minimizar os problemas ocasionados por essa relao existente
entre agente e principal, surgiu a necessidade da criao de mecanismos que assegurem que os
profissionais contratados ajam de acordo com os interesses dos proprietrios. Para isto foram
desenvolvidas ferramentas de controle e outras para o monitoramento da atuao dos
profissionais contratados, que vm sendo aperfeioadas, culminando nos mecanismos
atualmente conhecidos como governana corporativa.
A governana corporativa, que para Hitt, Ireland e Hoskisson(2003) consiste em uma
relao entre investidores que regula e controla a direo estratgica e o desempenho das
organizaes, vem sendo tratada nas ltimas duas dcadas como um assunto de considervel
relevncia nas organizaes. Os eventos que vm ocorrendo no cenrio empresarial, debates e
discusses acerca do assunto levam reflexo sobre se as preconizadas prticas de
governana corporativa j adotadas por diversas organizaes espalhadas no mundo so ou
no suficientes para cumprirem com os seus objetivos. Apesar do esforo com a criao dos
cdigos e com a instituio de normas e leis em todo o mundo, fatos ocorridos retratam a
atuao de prticas ineficientes(OECD, 1998).
Sob a perspectiva das empresas com atuaes em diferentes regies geogrficas e, por
conseqncia, possuidoras defiliais ou subsidirias, os problemas de agncia podem atingir
um contorno ainda mais amplo. Nestas organizaes, alm do clssico distanciamento entre a
propriedade e o controle, h tambm um outro agravante: os gestores locados nas suas
matrizes, a quem foram delegados poderes de administrao, normalmente esto longe das
operaes destas unidades de negcios e, por esta razo, so compelidos a repassarem parcial
ou totalmente os poderes a eles conferidos pelos proprietrios do negcio a outros gestores.
Nos casosdestas empresas, surge a necessidade da existncia de um acompanhamento
mais estreito de suas operaes, o que pode significar que requeiram que os lderes das
empresas matrizes (agentes) sejam representados por alguma rea organizacional que facilite
o monitoramento das prticas de governana corporativa seguidas pelos lderes das filiais ou
subsidirias (tambm considerados agentes), principalmente no que tange ao monitoramento
do sistema de controles internos e reduo da assimetria informacional entre ambos.
Presume-se que a mencionada rea deva atuar de forma neutra em relao administrao
local, no que se refere manuteno dos sistemas de controles sistemas e de informaes, no
de ativos e em todas as fases do processo, dificultando-se a ocorrncia de desvio das
informaes e do comportamento das pessoas envolvidas no processo decisrio
organizacional, isto , possibilitando que esta rea possa atuar como um dos mecanismos
internos de governana corporativa.
Acredita-se que a rea de controladoria possa ser considerada um mecanismo interno
de governana corporativa, uma vez que, suas funes proporcionam isto. Funes estas que,
segundo Roehl-Anderson e Bragg (1996), so as de planejar e coordenar o processo de gesto;
organizar e dirigir a estrutura e as pessoas para que consigam cumprir suas atribuies; e
controlar se os objetivos esto sendo alcanados conforme o planejado.
nesse sentido que esta pesquisa busca responder a seguinte questo: A postura da
rea de controladoria no exerccio de suas atividades em empresas de pases relacionadas aos
diferentes modelos de governana corporativa a credenciam a ser considerada como um
mecanismo interno de governana corporativa? Para isso, investigaram-se os modelos anglo-
saxo, alemo e latino-europeu, por meio de mtodos e tcnicas descritas na seo 3.
2 Plataforma terica
2.1 Governana Corporativa
A constatao da existncia de pesquisas sobre governana corporativa no uma
garantia de que exista um consenso em torno de seu conceito, principalmente porque as
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instituies e rgos reguladores sobre este assuntoa conceituam de acordo com a realidade e
cultura empresarial dos pases de suas origens.
De acordo com Oliveira e Ribeiro de J esus (2004), o primeiro cdigo que tratou de
governana corporativa surgiu no Reino Unido em 1992, como resultado da iniciativa da
Bolsa de Valores de Londres (London Stock Exchange). Outros cdigos voltados
governana corporativa podem ser citados: The Cadbury e comit Hempel, The OECD
Report, de 1999, The NACD Report da National Association of Corporate Directors, de 1996,
Euroshareholders Corporate Governance Guideline 2000, publicado pelo European
shareholders Group e Global Share Voting Principles, da International Corporate
Governance Network ICGN, de 1998. Estes diversos cdigos ofereceram suporte s bases
existentes e desenvolveram conceitos sobre o assunto.
O Cadbury Report (1992) conceitua governana corporativa como um sistema
segundo o qual as companhias so dirigidas e controladas. Considera o conselho de
administrao o principal responsvel pela governana das organizaes, visto que define
estratgias e supervisiona a administrao, mantendo os acionistas informados sobre o que
ocorre em suas gestes. As aes do conselho esto sujeitas s leis, regulamentos e s
exigncias dos acionistas. De acordo com a OECD (1998), governana corporativa pode ser
definida como um conjunto de relaes entre a administrao, o conselho de administrao, os
acionistas e outras partes interessadas.
Shleifer e Vishny (1997) conceituam governana corporativa como um conjunto de
mecanismos pelos quais os fornecedores de capital asseguram-se de que recebero retorno
adequado sobre seus investimentos. J Lethbridge (1997) afirma que a governana
corporativa se caracteriza como arranjos institucionais que regem as relaes entre os
acionistas e a administrao das organizaes, assumindo relevncia em pases onde ocorram
mudanas na estrutura de propriedade, na gesto das empresas e no maior acesso ao mercado
de capitais pelos investidores.
Como se observa, h uma variedade de formas segundo a qual se conceitua
governana corporativa, embora, elas tenham semelhana. Este estudo, entretanto, partiu do
princpio de que Governana corporativa o conjunto de prticas internas e externas
organizao, e de controles internos, que visa a assegurar que os administradores atuem de
acordo com os interesses dos proprietrios.
2.1.1 Mecanismos de Governana Corporativa
Os mecanismos de governana podem ser considerados como um monitoramento
constante da administrao, tendo como objetivo diminuir os efeitos da assimetria da
informao e minimizar os conflitos existentes entre as partes (RIBEIRO NETO, 2002),
possibilitando uma gesto mais transparente que busque a convergncia dos interesses das
partes relacionadas e a maximizao da criao de valor para os acionistas.
Os problemas administrativos detectados em grandes corporaes como, por exemplo,
Worldcom, Nortel, Enron e Tyco, conforme relatos de J ensen (2004), estimularam as
discusses sobre o assunto no sentido de promoverem mudanas e esforos que possibilitem
um monitoramento mais eficaz dos desempenhos dos gestores no exerccio de suas funes
nas organizaes nas quais atuam, isto , o fortalecimento dos mecanismos de governana
corporativa.
Hitt, Ireland e Hoskisson(2003) classificam esses mecanismos em internos, que dizem
respeito concentrao de propriedade, ao conselho de administrao, remunerao
executiva e estrutura organizacional multidivisional; e, em externos, que se referem aos
instrumentos de mercado para o controle corporativo. Enfatizam, ainda, a necessidade dos
mecanismos encorajarem e apoiarem o comportamento tico nas organizaes. Da mesma
forma, Andrade e Rossetti (2004) denominam os mecanismos como foras de controle e
tambm os classificam como de origem externa e interna.
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2.1.2 Modelos de Governana Corporativa
Os modelos de governana existentes, de acordo com Rajan e Zingales (2004),
desenvolveram-se em mercados capitalistas quando aqueles que j dominavam o poder
enxergaram uma oportunidade ou a falta de alternativa de desenvolvimento.
Conforme Shleifer e Vishny (1997), os modelos de governana corporativa nos
Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha e J apo podem ser considerados como os mais
desenvolvidos do mundo, e suas diferenas so pequenas em relao aos demais pases.
Alguns autores, como Lethbridge (1997); Becht, Bolton e Rell (2002) classificam esses
modelos em dois: o anglo-saxnico e o nipo-germnico. J autores como Sheilfer e Vishny
(1997), Roe, Ramseyer e Romano (1993) classificam como trs modelos distintos: o dos
Estados Unidos e Reino Unido ou anglo-saxo, o da Alemanha ou alemo e o do J apo ou
japons. Andrade e Rossetti (2004) consideram, alm dos j mencionados, o modelo Latino-
Europeu, que formado pela Espanha, Frana, Itlia e Portugal, e o modelo Latino-
Americano, que formado pela Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Mxico e Peru.
a) Modelo Alemo
Diferentemente do modelo anglo-saxo, na Alemanha, a participao acionria mais
concentrada e o tipo de financiamento predominante o bancrio; os exigveis a longo prazo
so uma alternativa de alavancagem dos negcios; e o mercado de capitais apresenta menor
liquidez das aes. As foras de controle interno prevalecem, o que fortalece os conselhos de
administrao. Alm da maximizao da riqueza dos acionistas, tambm so considerados os
interesses dos stakeholders. A competio entre esses grupos minimiza os problemas e os
custos de agncia, fazendo surgir conflitos entre acionistas e credores (ANDRADE;
ROSSETTI, 2004; BECHT; BOLTON; RELL, 2002).
b) Modelo Latino-Europeu
Alguns aspectos como a herana cultural, a origem das instituies e a formao do
sistema empresarial por grandes grupos familiares e empresas estatais tornam as
caractersticas dominantes nos pases que compem o modelo latino europeu, que
compreende pases como Espanha, Frana, Itlia e Portugal, o qual diferencia do modelo
alemo (ANDRADE; ROSSETTI, 2004).
Embora o controle acionrio tenha sido determinado por processos diferentes,
Andrade e Rossetti (2004) descrevem que a propriedade, neste modelo, manteve-se
concentrada, geralmente na forma de controle por consrcios de acionistas, os quais so os
detentores de blocos de aes. A predominncia de famlias controladoras, em terceira e
quarta gerao, as quais possuem acordos rgidos com acionistas, refletem a sobreposio da
propriedade e da gesto. O acionista majoritrio exerce forte controle sobre a organizao, e a
concentrao patrimonial oferece suporte a modelos mais fechados de gesto, com o
conselho de administrao exercendo funes consultivas. A fraca proteo aos acionistas
minoritrios lhes proporciona um baixo grau de poder na execuo dos seus direitos.
c) Modelo Anglo saxo
Neste modelo as participaes acionrias so pulverizadas, sendo a propriedade
altamente dispersa, as bolsas de valores mais desenvolvidas e o mercado de controle
corporativo rigoroso. A proteo legal aos investidores garante liquidez das aes e diminui o
risco dos acionistas. A aprovao ou no da administrao se d atravs da variao no valor
das aes. As informaes devem ser divulgadas com um nvel elevado de transparncia,
havendo forte controle sob o uso de informaes privilegiadas (CHEW, 1997; SHEILFER;
VISHNY, 1997; LETHBRIDGE, 1998).
Alm das caractersticas j mencionadas, destacam-se as seguintes: a) a principal fonte
de recursos o mercado de capitais, assim, a propriedade e a gesto esto dissociadas entre
acionistas e gestores, que caracterizam o conflito de agncia; b) a proteo aos acionistas
minoritrios forte, devido estrutura legal e regulao do mercado; c) o conselho de
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administrao uma fora interna de controle que tem como caracterstica a crescente
presena de outsiders; d) h uma atuao combinada de foras externas e internas como, por
exemplo, a lei Sarbanes-Oxley, o ativismo de investidores institucionais e o controle realizado
pelo mercado; e) os cdigos de boas prticas caracterizam a governana corporativa. Embora
haja pouca abrangncia desse modelo, prevalece a orientao dos shareholders, nas quais o
administrador deve agir de acordo com os interesses dos acionistas, alm da influncia dos
fundos de penso que representam mltiplos interesses (BECHT; BOLTON; RELL, 2002).
2.2 A rea de controladoria
A rea de controladoria tem atuado nas empresas exercendo as funes de integrar as
informaes das diversas reas, de assessorar os executivos na definio das estratgias e a de
apoiar o processo de gesto, a fim de suprir as necessidades de maior controle e
monitoramento das operaes e dos processos internos.
De acordo com Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1998), as principais funes
desempenhadas pelo controller so: planejar; organizar; dirigir; controlar. Estas atividades,
colocadas de forma macro no diferenciariam a controladoria das demais reas, entretanto, as
suas distines em relao a estas podem ser mais bem entendidas quando, como apregoado
por Almeida, Parisi e Pereira (2001), so ampliadas, e melhor delineadas. Para estes autores,
as incumbncias desta rea esto associadas a um conjunto de objetivos que decorrem da
misso da empresa, e, quando cumpridas adequadamente, facilitam o processo de gesto. As
funes destacadas para a rea so: subsidiar o processo de gesto; apoiar a avaliao de
desempenho; apoiar a avaliao de resultado; gerir os sistemas de informaes e atender aos
agentes de mercado.
Dentre as funes desempenhadas pela rea de controladoria, neste estudo sero
destacadas aquelas voltadas ao processo de gesto, aos sistemas de informaes e as
relacionadas ao controle e monitoramento das atividades e dos processos internos,
procurando-se verificar o nvel de participao desta rea no controle organizacional.
Em se tratando do exposto at ento, Nascimento e Reginato (2006) relatam a falta de
reflexo sobre os nveis de interdependncia entre os diversos controles da organizao e a
importncia do principal elemento que os integra - a informao: sua utilidade,
tempestividade e fidedignidade.
Para exercer o controle e o monitoramento das atividades organizacionais, a
controladoria deve munir-se de instrumentos que a possibilitem realizar suas atividades de
forma plena, no sentido de auxiliar a organizao a alcanar os seus objetivos. De acordo com
os citados autores, estes instrumentos podem ser analisados sob a perspectiva de diferentes
dimenses de controle: a de gesto, a de dados e informaes e a de controles e
procedimentos internos, cujos funcionamentos e interaes so interdependentes.
A dimenso de controle de gesto, de acordo com os autores Nascimento e Reginato
(2006), a instncia em que so tomadas as decises que se traduzem nos resultados
esperados pelos principais executivos da organizao e compreende todo o processo de
gesto: planejamento estratgico, operacional, execuo, controle e feedback. Nessa
dimenso, ocorre a sinergia dos meios colocados disposio dos gestores para o
acompanhamento da organizao frente s mudanas ambientais e para subsidiar o processo
de tomada de deciso. O controle exercido nesta dimenso importante para a reduo de
conflitos, uma vez que estabelece o que se espera do gestor, por meio da metodologia de
administrao delineada pelo modelo de gesto.
A dimenso de controle de dados e informaes, de acordo com Nascimento e
Reginato (2006), se caracteriza pelo registro e controle dos eventos econmicos da empresa,
compreendendo os seus sistemas de informaes e incorporando todos os componentes de seu
banco de dados fsico e econmico, tais como: o contbil, de custos, fiscal e o de ativos em
geral, entre outros. Essa dimenso deve suprir as atividades operacionais com informaes
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necessrias, oportunas, completas e precisas, sendo a pea-chave para a manuteno da
segurana dos ativos e para a formatao e a divulgao dos resultados econmicos. Pode ser
considerada uma das bases para o alcance das melhores prticas de governana corporativa,
possibilitando a reduo de conflitos de interesses entre o principal e o agente, visto que os
sistemas viabilizam informaes para o monitoramento e o controle das atividades da empresa
e o acompanhamento de seu planejamento e dos seus resultados.
Dentre os componentes do banco de dados fsico e econmico que geram informaes
e que sustentam o sistema de informaes gerenciais, os autores citados destacam a
importncia das principais reas: (a) a contabilidade, pela gerao de informaes que ocorre
por meio dos registros de dados das diversas reas da empresa, sendo considerada o cerne da
controladoria; (b) a contabilidade de custos que subsidia a controladoria com informaes
relacionadas aos recursos e insumos utilizados na produo, mtodos de custeio e estratgias
que proporcionam a melhor tomada de deciso; (c) a contabilidade fiscal, atravs da qual a
controladoria acompanha as questes tributrias, cria e recomenda estratgias aos gestores,
baseada no planejamento tributrio; (d) e o controle de oramento, que viabiliza o andamento
das atividades desenvolvidas pela empresa, assim como o controle patrimonial, que retrata os
estoques, bens e investimentos realizados.
Observa-se, assim, que nessa dimenso que so obtidas as informaes para a
elaborao dos planejamentos estratgico e operacional, assim como para as etapas de sua
execuo e controle, sendo as informaes a base para o processo de tomada de deciso e para
o controle e o monitoramento de todas as atividades da organizao.
A dimenso de controle e procedimentos internos, ainda segundo os mesmos autores,
rene um conjunto de normas de procedimentos e de controles internos formais, o qual
proporciona meios seguros de acompanhamento das aes dos membros organizacionais,
possibilitando o rastreamento de cada transao ocorrida no mbito em que se realizam as
operaes, protegendo, assim, a integridade das informaes que compem o banco de dados
da dimenso de controle de dados e informaes e possibilitando o desenvolvimento de um
ambiente propcio manuteno da transparncia dos atos administrativos e de suas
conseqncias, por meio de controles internos eficientes.
Neste contexto, a controladoria pode exercer uma funo muito importante, pelo fato
de ela interagir em todas as dimenses de controle, conforme retrata a Figura 1. Ao exercer a
funo de controlar e de monitorar todo o processo organizacional, ela pode orientar o
processo decisrio, atravs das informaes contidas em seus relatrios.
Figura 1: Dimenses de Controle
Fonte: Nascimento e Reginato (2006)
Por meio das dimenses de controle, as quais disponibilizam ferramentas para o
controle e monitoramento de todos os processos organizacionais, a rea de controladoria
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interage com a estrutura organizacional, na forma permitida pelo modelo de gesto,
disponibilizando informaes que dem suporte aos gestores para a tomada de deciso. Ela
tambm pode exercer o papel de minimizadora dos conflitos de interesses existentes na
organizao, visto possuir informaes e controle de todas as operaes e atividades, o que a
possibilita, desta forma, demonstrar as conseqncias de cada curso de ao adotado. Esta
rea pode ser considerada, assim, de acordo com pesquisa feita por Nascimento e Bianchi
(2005), um mecanismo interno de governana corporativa.
3 Metodologia de pesquisa
O universo ou populao deste estudo foi constitudo por 193 empresas que esto
relacionadas aos modelos de governana corporativa anglo-saxo, alemo e latino-europeu,
listadas nas revistas Valor 1000, edio 2004; e na revista Exame Melhores e Maiores,
edio 2005. Na pesquisa utilizou-se a tcnica de amostragem no-probabilstica intencional
ou de seleo racional, tendo como critrio as caractersticas estabelecidas para atender aos
objetivos do estudo e o conhecimento profissional dos pesquisadores.
Da referida populao, foram consideradas como amostra intencional as empresas que
se dispuseram a participar da pesquisa e possuam em sua estrutura uma rea de controladoria
estruturada, ou equivalente, o que totalizou 114 empresas, ou 59,07% da populao escolhida.
Tabela 1: Populao e amostra
Anglo-saxo
Alemo Latino-Europeu
Amostra 40 33 41 114
35,09%
28,95% 35,96% 100,00%
Total de questionrios respondidos 31 30 26 87
35,63%
34,48% 29,89% 100,00%
Situao
Modelo de Governana Corporativa
Total
Alm de se confirmar a existncia da rea de controladoria nas empresas pesquisadas,
verificou-se se esta rea tinha em seu escopo a funo de reporte de informaes para as
matrizes em seus pases de origem.
A coleta de dados foi feita atravs de questionrio, que foi preliminarmente
submetido a um pr-teste com a participao de dois executivos da rea de controladoria, que
fizeram sugestes de melhoria, as quais foram incorporadas ao referido instrumento, que
posteriormente foi enviado para os potenciais respondentes.
Os dados coletados foram tabulados com o uso do software SPSS - Statistical Package
for Social Sciences for Windows para a aplicao dos testes estatsticos, especificamente a
estatstica descritiva e os testes de correlao de Pearson e o exato de Fischer.
4 Anlise e interpretao dos dados
4.1 Anlise das variveis de acordo com os modelos de Governana Corporativa
Para a realizao deste estudo assumiu-se como premissa que a rea de controladoria
tem a sua contribuio ampliada para as boas prticas de governana corporativa na medida
em que ela desempenhe as suas funes com neutralidade, isto , possibilitando a diminuio
da assimetria de informaes entre os executivos que atuam em empresas brasileiras e aqueles
aos quais eles se reportam, e que trabalham nas matrizes estrangeiras de tais empresas.
Assim, considerou-se que o grau da mencionada neutralidade pode ser influenciado
pela existncia de elementos que influenciem a atuao e a ascenso profissional do
controller, e que estes sejam suscetveis interferncia dos executivos que trabalhem no
mesmo ambiente em que ele, o controller, exerce suas funes.
Entre os mencionados elementos, destacam-se nesta pesquisa: a) as reas cujas
atividades esto subordinadas a de controladoria; b) o profissional a quem o controller se
subordina; c) o profissional que determina os aumentos salariais do controller, d) quem
determina a contratao, promoo ou demisso do controller; e) o nvel de independncia
que o controller tem para reportar as informaes para matriz sem a interferncia da
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administrao local, e f) a base utilizada para o estabelecimento de premiao ao controller,
quando aplicvel.
4.1.1 reas subordinadas controladoria
A anlise sob a perspectiva das dimenses de controle organizacional, abordadas na
seo 2, indica que as reas vinculadas controladoria so, principalmente, as que pertencem
ao controle de dados e informaes, ou seja, aquelas voltadas ao registro e ao controle de
todos os eventos de repercusso econmica da organizao. Neste sentido, as reas includas
no questionrio, que possuem essas caractersticas, so as demonstradas na tabela 2, a seguir.
Tabela 2: reas que esto subordinadas controladoria das empresas
Anglo-Saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Contabilidade 90 47 77
Contabilidade de custos 97 77 81
Controle de oramento 84 97 69
Controle patrimonial 81 43 77
Financeira 71 27 46
Tecnologia da informao 29 3 4
Auditoria interna 36 20 15
Outras 32 47 39
reas
Modelo de Governana Corporativa
Ao se analisarem os dados demonstrados na tabela 2, no que se refere natureza das
reas subordinadas rea de controladoria, percebeu-se uma diferena significativa quando
analisadas sob a perspectiva das empresas dos trs modelos.
A contabilidade de custos, por exemplo, se subordina, no modelo anglo-saxo, em
97% dos casos controladoria, enquanto que isso ocorre no caso latino-europeu em 81% e no
alemo 77%. Isto revela ser ela realmente um dos principais instrumentos de controle usados
pela rea de controladoria, tal a freqncia com que ela se subordina esta ltima, no
obstante as diferenas de freqncias em que isto ocorre quando analisados os modelos em
seu conjunto.
J o controle de oramento, destaca-se por dois fatores. Primeiro por ser expressiva a
responsabilidade da rea de controladoria por esta atividade e, segundo, pela diferena da
freqncia com a qual isto ocorre quando confrontados os trs modelos de governana
investigados, isto , um nvel de subordinao de 84% no caso do anglo-saxo, 97% no caso
do alemo contra 69% no caso do latino-europeu. Estes dados sugerem que nas empresas de
origem alem, seguidas pelas oriundas do modelo anglo-saxo, o trabalho do controller tem
um foco maior na execuo oramentria do que se observa nas latino-europias.
Quanto subordinao da rea de contabilidade ao controller, o dado que chama a
ateno que nas empresas do modelo alemo somente em 47% dos casos a controladoria
tem esta rea sob sua coordenao. Para os outros dois modelos de governana analisados, os
indicadores de subordinao desta rea de controladoria permanecem significativos, o que
ocorre em 90% e 77% dos casos da empresas dos modelos anglo-saxo e latino-europeu,
respectivamente, o que denota uma maior associao entre controladoria e contabilidade por
ambos, quando comparados ao alemo.
A contabilidade um dos principais instrumentos utilizados pela rea de controladoria
para a realizao de suas atividades, pelo menos sob a perspectiva dos autores que pesquisam
este assunto, assim, causa surpresa a tendncia mostrada pelas empresas do modelo alemo de
governana no sentido de esta rea no estar funcionalmente ligada ao controller. Este estudo
no detectou as razes pelas quais isto ocorre, mas sugere novas investigaes.
Assim como observado no caso da rea de contabilidade o controle patrimonial
exercido predominantemente pela controladoria de empresas do modelo anglo saxo e latino
europeu, como se observou em 81% e 77% dos casos, respectivamente. Tambm neste
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particular, as empresas do modelo alemo em que isto ocorre representam 43% dos casos,
sendo esta tendncia a mesma observada quando analisada a subordinao da rea contbil
controladoria. Entretanto, compreensvel o fato de que a rea que responde pelo controle de
patrimonial seja diferente daquela que monitora esse controle. Supe-se isto devido regra
bsica de segregao de funes, em se tratando de medida de controle interno. Esta
afirmao, entretanto, no foi confirmada pela pesquisa por no ter sido este o seu objetivo.
A rea financeira destaca-se em 71% para o modelo anglo-saxo, enquanto que
registra 27% e 46% nos demais modelos. A gesto operacional da rea financeira relevante,
pois os encargos financeiros e as receitas de aplicaes devem ser administrados como
qualquer outra atividade. Assim, razovel supor que essa rea esteja desvinculada da
controladoria para assegurar a segregao das atividades de execuo e controle.
Quanto s demais reas, como a de auditoria, a de tecnologia da informao, e outras,
os dados sugerem haver independncia de subordinao em relao controladoria, o que
pode ser entendido como uma normalidade, posto que se tratam de reas de apoio com
caractersticas de controle semelhantes as da rea investigada e, sendo assim, natural supor
que devam ter uma posio de neutralidade inclusive em relao a esta.
Destaca-se, assim, que essas reas, quando subordinadas controladoria, exercem um
importante papel nas organizaes, formando a base de apoio para o desenvolvimento das
funes da controladoria.
4.1.2 Subordinao do controller
Pressupe-se que a rea de controladoria possa exercer as atividades com maior
imparcialidade se o profissional por ela responsvel no estiver ele mesmo sujeito a conflitos
de interesses ou a riscos de empregabilidade, por depender diretamente da estrutura
administrativa da subsidiria onde ele trabalha. Noutras palavras, o nvel de subordinao do
controller em relao administrao local pode determinar o seu grau de contribuio para a
diminuio da assimetria informacional entre os gestores locais e os das matrizes. A seguir,
apresenta-se na tabela 3 os dados da pesquisa referentes a este aspecto.
Tabela 3: Subordinao do controller
Anglo-saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Gerente geral local, ou equivalente
19 13 12
Controller ou equivalente da matriz 23 3 4
Gerente local e ao controller da matriz 55 23 35
Principal executivo da corporao 0 20 19
Outros
3 41 30
Funes
Modelos de Governana corporativa
No que se refere aos nveis hierrquicos dos profissionais aos quais se subordinam os
controllers das empresas participantes da pesquisa, observou-se tratamento semelhante dado a
este quesito pelas empresas integrantes dos modelos alemo e latino-europeu, no entanto
observaram-se algumas diferenas destes em relao ao anglo-saxo, demonstrando que a
rea de controladoria tem um nvel de independncia maior em relao administrao local
do que nas empresas relacionadas aos modelos alemo e latino-europeu, considerando-se a
premissa adotada por este estudo. Destaque-se que, na maioria dos casos, o controller se
subordina s administraes locais e tambm aos respectivos controllers das matrizes, o que
pode sugerir que haja a inteno destas organizaes de manterem domnio sob os aspectos
operacionais e tcnicos que devem nortear asreas de controladoria de suas subsidirias, sem
a influncia de outrosexecutivos locais sob este aspecto. Neste sentido, os dados apresentados
na tabela 3 indicam que a subordinao matricial do controller nas empresas pesquisadas
ocorre em 55%, 23% e 35% das empresas de origem anglo-sax, alem e latino europia,
respectivamente.
XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007
Embora nas empresas do modelo anglo-saxo o controller esteja subordinado de
alguma forma ao gerente local em 74% das empresas analisadas (55% +19%), em 55% dos
casos isto ocorre em conjunto com o controller da matriz, o que faz com que atue com maior
independncia em relao administrao local. J nas empresas em que o controller est
subordinado apenas ao gerente local, sua atuao poderia contemplar apenas os interesses da
administrao, visto que sua empregabilidade poderia depender exclusivamente da
administrao local, o que poderia levar suas funes a estarem atreladas aos objetivos desta
gesto, os quais, de acordo com a teoria da agncia, podem destoar dos objetivos
estabelecidos pelos executivos representantes dos proprietrios, locados nas matrizes.
As respostas dadas pelos pesquisados, que relacionam a subordinao dos controllers
a outros executivos, 3%, 41% e 30% das empresas de origem anglo-sax, alem e latino-
europia participantes da pesquisa, respectivamente, apontam que este nvel de subordinao
na realidade est vinculado a profissionais que atuam em nvel corporativo, tais como ao
diretor financeiro corporativo ou vice-presidente de finanas, o que amplia as condies
favorveis neutralidade por parte do controller em relao qualidade das informaes que
envia s matrizes, comunicando-as sem vis.
Enfatize-se, neste contexto, o baixo ndice de subordinao a outros executivos no
modelo anglo-saxo, o que se justifica em razo de que nestas empresas a subordinao do
controller da subsidiria ao da matriz foi constatada em maior intensidade, como mencionado,
em 74% dos casos analisados.
Quando consideradas todas as alternativas que poderiam sugerir melhores condies
de manuteno da neutralidade por parte do controller em relao administrao local,
situao em que ele teria algum nvel de subordinao com algum executivo da matriz,
verifica-se que em 81% dos casos das empresas anglo-saxs, 87% das alems e 88% das do
modelo latino-europeu as situaes so favorveis para que o controller execute as suas
funes de forma mais independente da administrao local, pois, nestes casos a rea de
controladoria tem ligao funcional direta com as matrizes de suas empresas.
4.1.3 Aumentos salariais espontneos para o controller
Tanto a questo relacionada ao profissional a quem o controller se subordina quanto
ao responsvel pelos eventuais aumentos salariais espontneos podem ser consideradas
fatores determinantes para o nvel de neutralidade do controller em relao administrao
local. A tabela 4 mostra os resultados obtidos sobre este ponto.
Tabela 4: Determinao dos aumentos salariais espontneos para o controller
Anglo-Saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Gerente geral local, ou equivalente.
26 24 19
Ao gerente geral e ao Controller da
matriz
35 3 19
Apenas ao controller da matriz
29 3 4
Principal executivo da corporao 0 31 27
Outros
10 39 31
Funes
Modelos de Governana Corporativa
Considerando-se que a determinao de aumentos salariais espontneos possa ser
considerada um fator que iniba a neutralidade do controller, dependendo de sua origem, pode-
se inferir que este profissional teria menores condies de manuteno de sua independncia
nas empresas dos modelos alemo e latino-europeu do que nas anglo-saxs.
A julgar pelos dados da pesquisa, conforme tabela 4, em 26% dos casos das empresas
anglo-saxs as decises sobre aumentos salariais para o controller so tomadas apenas pelo
gerente geral local, ocorrendo o mesmo para 24% das empresas do modelo alemo e 19% das
do modelo latino europeu.
XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007
Quanto aos respondentes que assinalaram a opo outros do questionrio,
identificaram funes que no se enquadraram nas opes dadas, mas que correspondem a
executivos que atuam especificamente nas matrizes, as mais comumente citadas foram: o
diretor financeiro corporativo e o diretor de recursos humanos - vinculado matriz.
Quando o aumento salarial espontneo depender exclusivamente da administrao
local, pode-se inferir que o controller no teria as mesmas condies de manuteno de sua
neutralidade em relao a esta administrao do que o teria caso a situao fosse inversa, isto
, ele seria um agente suscetvel ao mesmo nvel de conflitos de interesse que os demais
executivos, situao em que a rea que coordena no poderia ser considerada como um
mecanismo interno de governana corporativa. Esta situao de conflitos de interesses
retratada pela teoria da agncia, conforme a plataforma terica utilizada.
Assim, situaes nas quais aumentos salariais espontneos para o controller, estejam
diretamente vinculados administrao local da empresa, podem induzir este profissional a
comportar-se segundo os seus prprios interesses, ou, mais especificamente, poderia no
permitir que a rea que ele coordena fosse um instrumento que facilitasse a reduo de
conflitos de interesses entre principal e agentes, mesmo que ela tenha como funo monitorar
e controlar as aes dos gerentes locais, no sentido em que estes tenham objetivos coerentes
com as premissas e diretrizes determinadas pelos proprietrios, ou seus representantes.
Entretanto, estas situaes no ocorrem com freqncia expressiva.
Assumindo-se que as respostas alternativa outros possam ser analisadas em
conjunto com as que indicam a independncia do controller em relao administrao local,
em 76% das empresas relacionadas ao modelo alemo e 81% do latino-europeu, o aumento
salarial do controller de responsabilidade do nvel corporativo, enquanto que o modelo
anglo-saxo registrou 74%. Estes dados so significativos para o resultado deste estudo, por
revelarem que, pelo menos sob a perspectiva dos aumentos salariais espontneos, a maioria
dos controllers tende a no sofrer influncias da administrao local de forma a prejudicar a
sua neutralidade.
Convm ressaltar, entretanto, que em qualquer um dos casos constantes da tabela 4
seria difcil aos profissionais das matrizes concederem aumentos salariais sem terem em conta
a atuao do controller no mbito de suas funes que envolvam o apoio administrao
local, o que leva a supor que os gerentes gerais das subsidirias sejam sempre consultados,
embora possam no ser determinantes estas consultas.
4.1.4 Responsvel pela contratao, promoo ou demisso do controller
Considerando-se que o risco de perda do emprego pudesse alterar os comportamentos
e a neutralidade dos controllers nos exerccios de suas funes, supe-se que quanto mais as
decises sobre suas contrataes, promoes ou demisses estiverem vinculadas s estruturas
corporativas maior seria a tendncia de suas neutralidades e independncias em relao s
administraes locais para o desempenho de suas funes.Veja-se a seguir os dados
relacionados a este respeito, apresentados na tabela 5.
Tabela 5: Determinao da contratao, promoo ou demisso do controller
Funes
Anglo-saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Gerente geral local, ou equivalente
16 21 19
Gerente geral e ao controller da matriz
39 14 27
Apenas o controller da matriz
39 3 4
Principal executivo da corporao
0 35 27
Outros
6 27 23
Modelos de Governana Corporativa
A pesquisa demonstrou congruncia entre as respostas dadas pelos respondentes para
este item, em relao aos anteriores que tratam das condies para a manuteno da
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neutralidade dos controllers. Em relao s suas contrataes, promoes ou demisses,
conforme tabela 5, apenas em 16% dos casos das empresas pertencentes ao modelo de
governana anglo-saxo, 21% das do alemo e 19% do modelo latino europeu a
administrao local pode, isoladamente, tomar decises a respeito.
Uma vez mais, os respondentes destacaram na coluna outros principalmente as
funes de diretor financeiro corporativo e diretor de recursos humanos, ambos diretamente
vinculados gesto da matriz. Considerando-se esta informao, tm-se que em 84% das
empresas do modelo anglo saxo, 79% das do alemo e 81% das do modelo latino europeu as
decises sobre admisses, promoes ou demisses de controllers so tomada por
profissionais que trabalham nas matrizes, o que se traduz em inexistncia de ameaas locais
para a ascenso profissional do controller, reforando a inferncia de que tambm sob esta
perspectiva estes profissionais tm condies favorveis para o uso da imparcialidade no
exerccio de suas funes, principalmente a que se refere divulgao de informaes
relacionadas s subsidirias para suas matrizes.
O teste exato de Fischer realizado apresentou o resultado de 0,0001 < =0,05, que
sugere uma associao entre aumentos salariais espontneos, contrataes, promoes ou
demisses dos controllers que, conforme j mencionado, so determinados em sua grande
maioria por executivos das matrizes, isto , sem interferncia das administraes das
subsidirias, tendendo a aumentar o grau de independncia destes profissionais em relao a
estas gestes, sob a perspectiva dessa pesquisa.
Ressalte-se que o fato de decises que envolvam o progresso de carreira dos
controllers serem tomadas em sua maioria por executivos das matrizes no significa que estes
no consultem as administraes das subsidirias para se orientarem sobre a atuao destes
profissionais no que tange eficcia com que desempenham o apoio gesto local.
4.1.5 Pagamento de bnus ou gratificao ao controller
Partindo da premissa de que faz parte da cultura das empresas de origem estrangeira
premiarem seus executivos com bnus em decorrncia do cumprimento de metas. Supe-se
que no caso do controller tais gratuidades fossem estabelecidas atravs de critrios
qualitativos, e no monetrios, a fim de evitar que se tornem latentes eventuais conflitos de
interesse, e com isto desestimular a neutralidade acurcia das informaes que este
profissional presta matriz, adequao dos procedimentos internos, fidedignidade das
demonstraes contbeis, entre outros fatores.
Neste sentido, o ponto investigado foi o de se os controllers tm bnus ou
gratificaes determinadas com base em metas relacionadas aos lucros econmicos obtidos
pelas empresas da amostra. Os dados coletados pela pesquisa so apresentados a seguir, na
tabela 6.
Tabela 6: Gratificao do controller em relao obteno de resultado econmico
Resposta Anglo-Saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Sim 77 73 84
No 13
13 8
Outros 10
14 8
Modelos de Governana Corporativa
A pesquisa, conforme tabela 6, demonstrou que em 77% das empresas de origem
anglo-sax pesquisadas a gratificao dos controllers estabelecida a partir do lucro
econmico, enquanto isto ocorre em 73% nas alems e em 84% nas latino europias.
V-se, pelos dados obtidos, que as empresas pesquisadas ponderam o resultado
econmico como o fator mais importante para a premiao dos controllers, bem como de
outros gestores. Isso confirma a importncia que se d s funes dos controllers que,
executadas com eficcia, auxiliam na promoo da eficcia organizacional, melhorando a
XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007
rentabilidade da empresa, e o estabelecimento de suas premiaes a partir da qualidade destes
resultados, sob a perspectiva do valor que estes profissionais adicionam, faz sentido. Esta
afirmao parece encontrar respaldo no pensamento dos executivos das empresas matrizes das
subsidirias componentes da amostra, dada a significncia daquelas que procedem de forma
convergente para este critrio.
Embora as explicaes para o fato de que os controllers tenham suas remuneraes
variveis estabelecidas a partir do lucro econmico sejam plausveis, sob a perspectiva de que
estes profissionais tm como funo reduzir a assimetria informacional e minimizar os
conflitos de agncia, o resultado da pesquisa neste particular pode ser considerado
surpreendente, pois ao se adotar o lucro econmico como base para a remunerao varivel,
pode-se, ao mesmo tempo encorajar uma atuao dos controllers voltada para o
gerenciamento de resultados da empresa, o que afetaria a sua neutralidade, uma vez que o
critrio utilizado pode induzir aos conflitos de interesses, isto , ele mesmo tornar-se um
agente, to ou mais suscetvel a estes conflitos quanto qualquer outro gestor. Sabe-se que
existem vrios tipos de conflitos de interesse, porm neste tpico abordam-se apenas aqueles
relacionados s vantagens monetrias.
J em 23%, 27% e 16% das empresas pesquisadas, vinculadas aos modelos anglo-
saxo, alemo e latino-europeu, respectivamente, a bonificao dos controllers estabelecida
atravs de outros critrios, quantitativos e qualitativos. A pesquisa revelou tambm que em
todos os casos, os controllers recebem algum tipo de remunerao varivel. Sob a perspectiva
desta pesquisa, os critrios adotados pelas empresas deste grupo podem conferir maior
iseno dos controllers nos exerccios de suas atividades de divulgao de informaes para
as suas matrizes.
4.1.6 Relatrios contbeis mensais e anuais
Como os relatrios contbeis devem retratar os atos e fatos administrativos que, direta
ou indiretamente, influenciam o seu patrimnio e resultado econmico, eles devem ser
tempestivos apresentando informaes fidedignas, oriundas da escriturao contbil e dos
controles internos, para serem teis. Para isso, estes relatrios devem ser elaborados com
iseno, a fim de garantir a transparncia das informaes e refletir efetivamente os resultados
da atuao dos gestores em relao s metas e aos objetivos traados pelos acionistas ou
proprietrios. Os dados da pesquisa relativos a esse item so apresentados a seguir na tabela 7.
Tabela 7: Anlise e alterao dos relatrios contbeis
Resultados Anglo-saxo Alemo Latino-europeu
% % %
Enviados s matrizes pelos controllers , analisados
previamente pela administrao local e
eventualmente por ela alterados
39 39 44
Analisados apenas pela gerncia geral local, que
os encaminha s matrizes
45 54 40
Enviados primeiramente para a matriz e depois
analisados pela gerncia 13 - 12
Outros 3 7 4
Modelos de Governana Corporativa
A pesquisa demonstrou, conforme Tabela 7, resultado semelhante entre as empresas
relacionadas aos modelos de governana estudados. Em 39% das empresas componentes da
amostra do modelo anglo-saxo e tambm alemo os relatrios podem ser eventualmente
alterados por influncia da administrao local antes de serem encaminhados matriz. Em
contraponto, isto ocorre em 44% das empresas do modelo latino-europeu.
Os dados apresentados no pargrafo anterior poderiam significar existir uma lacuna de
boas prticas de governana corporativa nestas empresas. Contudo, razovel supor que as
gestes das subsidirias devam apreciar os relatrios, que contemplam a eficcia das
XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007
administraes pelas quais so responsveis e, eventualmente, complement-los com
informaes que melhor expliquem os resultados obtidos. Isto no significa, necessariamente,
que a integridade das informaes neles contidas pudesse ser prejudicada, considerando-se
que a anlise dos outros itens apresentados pela pesquisa conferem aos controllers condies
para que estes mantenham sua imparcialidade na divulgao das informaes, tendo em vista,
na maioria dos casos, os seus vnculos funcionais diretos com os executivos das matrizes.
5 Concluso
Este estudo teve como propsito geral analisar a se postura da rea de controladoria
nas empresas de pases relacionados aos modelos de governana corporativa anglo-saxo,
alemo e latino-europeu a credenciam a ser considerada como um mecanismo interno de
governana corporativa, no que se refere facilitao por essa rea de boas prticas internas
de governana. A este respeito, constatou-se que:
As reas subordinadas controladoria, na maioria das empresas pesquisadas so as de
contabilidade, fiscal, oramento e patrimonial que integram a dimenso de controle de dados e
informaes, como definido na plataforma terica e explicitado na Figura 1. A subordinao
destas reas de controladoria demonstra que esta possui instrumentos slidos de controle,
que refletem os registros de todas as operaes da empresa, assim como os meios fsicos por
ela utilizados, o que proporciona a esta rea a base para a realizao de suas funes de forma
neutra.
Na maioria das empresas de origem anglo-sax e alem, so mais fortes os elementos
que permitem a controladoria atuar com mais neutralidade, o que pde ser verificado atravs
dos resultados obtidos nas questes referentes subordinao, contratao, promoo e
demisso dos controllers e aos aumentos salariais espontneos a eles concedidos. Este aspecto
tambm foi observado nas empresas de origem latino-europia, embora em proporo menor.
Constatou-se que na maioria das empresas da amostra as premiaes aos controllers
so estabelecidas com base no lucro econmico das subsidirias, fato este que poderia ser um
indutor para a diminuio da desejvel neutralidade destes profissionais. Embora no se possa
afirmar, esse aspecto poderia aumentar os interesses dos controllers pela apresentao de
resultados econmicos administrados, o que afetaria a sua neutralidade, uma vez que eles
so os responsveis pelas apuraes destes resultados. Essa observao se prende no fato de
que, mesmo que ocupe uma posio de iseno, os controllers so tambm agentes, sob a
perspectiva da teoria que trata deste assunto.
Um outro aspecto observado e que merece destaque foi a constatao de que os
relatrios contbeis de parte expressiva das empresas da amostra analisada podem ser
alterados pela gerncia geral local antes de serem enviados s matrizes. Isto no significa que
estas alteraes pudessem ser nocivas a qualidade da informao prestada, ou que
aumentassem a assimetria informacional entre subsidirias e matrizes, mas uma
possibilidade que se cria de interferncia da administrao local no processo de comunicao
da informao queles que no participam de tal administrao.
A partir destas constataes, este estudo concluiu que a rea de controladoria possui os
instrumentos e condies funcionais necessrios para permiti-la atuar com neutralidade na sua
funo de reportar informaes s matrizes das subsidirias de empresas integrantes dos
modelos de governana corporativa anglo-saxo, alemo e latino-europeu. Entretanto,
ressalve-se que o fato de as remuneraes variveis dos controllers terem como base o
resultado econmico e tambm que, em alguns casos, os relatrios que elaboram possam ser
eventualmente alterados pelas gerncias gerais das subsidirias, pode levar ao aumento da
assimetria informacional, o que no permite afirmar que esta rea seja integralmente
considerada um mecanismo interno de governana corporativa e de reduo de conflitos de
agncia.
XIV Congresso Brasileiro de Custos J oo Pessoa, PB, Brasil, 05 a 07 de dezembro de 2007
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