Apostila PCP UERJ Henrique 2

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Faculdade de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

APOSTILA DA DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
(verso 2011/1)

Prof. Henrique Martins Rocha
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Faculdade de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo Prof. Henrique M. Rocha
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Programa da disciplina

Ementa

Planejamento. Programao e Controle da Produo nos Diversos Nveis. Previso de
Vendas. Modelos de Programao da Produo e Mo-de-obra. Controle de Estoques.
Mtodos Modernos de Gerenciamento da Produo.

Distribuio da Carga Horria

4 horas/aula semanais (60 horas-aula semestrais)

Objetivos

Prover conhecimentos bsicos necessrios para a estruturao e gerenciamento do sistema de
produo. Propiciar a anlise de situaes envolvendo problemas de gerenciamento de
produo.

Contedo programtico

1. Introduo
1.1 Administrao de Operaes (definio)
1.2 Diferenas e semelhanas entre manufaturas e servios
1.3 O rumo da gerncia de operaes
1.4 A gerncia de operaes e a organizao
2. Gerenciamento dos processos e dos estoques
2.1 Gerenciamento de processos (definio)
2.2 Decises no gerenciamento
2.3 Principais conceitos de estoques
2.4 Gerenciamento dos estoques
3. Sistemas de estoques demanda independente
3.1 Lote econmico de encomenda
3.2 Estoques de segurana
3.3 Sistemas de reviso contnua
3.4 Sistema de reviso peridica
4. Planejamento agregado, planos de produo e mo de obra
4.1 Introduo
4.2 Conceitos principais
4.3 O processo de planejamento
4.4 Ilustraes prticas
5. Programa mestre da produo
5.1 Programa mestre de produo (definio )
5.2 O processo de programa - mestre da produo
5.3 Desenvolvimento de um programa mestre
3

5.4 Questes gerenciais na programao mestre
6. Sistemas de estoques com demanda dependente MRP
6.1 Introduo
6.2 Ilustraes prticas
6.3 Conceitos principais
7. Programao de mo-de-obra e operaes
7.1 Programao de mo-de-obra
7.2 Programao de operaes
7.3 Uma abordagem para programao de operaes
8. Tpico especial
8.1 Sistemas de produo em grandes volumes: Just in time (JIT) e Kanban

Metodologia

Exposio verbal dos conceitos e debates (discusso dirigida), com troca de experincias entre
os participantes. Exerccios para aplicao prtica dos conceitos vistos, por meio de tarefas
individuais e em grupo.

Critrio de Avaliao

Prova individual, versando sobre itens 1 a 5 do contedo programtico (peso 80%),
bem como exerccios de fixao a serem feitos em sala de aula (peso 20%) comporo
a N1.
Trabalho em grupo, versando sobre demais itens do contedo (peso 80%) e exerccios
de fixao em sala de aula (peso 20%) comporo a N2.
Exame final na forma de prova individual, cobrindo todo o contedo da disciplina.
Obs: as datas das avaliaes sero informadas na primeira semana de aula.

Bibliografia recomendada

BUFFA, E. Modern Production/Operation Management. New York, USA: Jonh Wiley &
Sons, 1987.
CHASE, R. B,; JACOBS, R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a
vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A., Administrao da produo e operaes: manufatura e
servios uma abordagem estratgica, 2. ed., So Paulo: Atlas, 2006.
CORREA, H.L. et al. MRPII / ERP Conceitos, uso e implantao, So Paulo: Editora Atlas,
2000.
DAVIS, M.M. et al. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administrao de produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2005.
MONKS, J. G. Administrao da produo. So Paulo: McGraw Hill, 1987.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes, 2. ed. So Paulo: Cengage
Learning, 2008.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JUNIOR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de
produo e de operaes. Porto Alegre: Bookman, 2004.
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RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo, 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2002.

Currculo resumido do professor

Henrique Martins Rocha Doutor em Engenharia pela UNESP, com ps-doutorado na mesma
instituio, Mestre em Sistemas de Gesto (UFF), Especialista em Gesto Empresarial (FGV)
e em Finanas Corporativas (UFRRJ). Engenheiro Mecnico (UERJ) com aperfeioamento
em Engineering Excellence pelo Rochester Institute of Technology, foi avaliador lder do
PQRio. Sua experincia profissional de 27 anos na rea industrial, em empresas como Xerox,
White Martins, Flextronics, Remington, CBV e Siemens, inclui funes como gerente de
Planejamento e Controle de Produo e Exportao, gerente de Customer Care, gerente de
Produo, gerente de Programas (novos produtos), gerente de Design Center, engenheiro de
Processos e Manufatura, etc. Participou da implementao de sistemas integrados de gesto,
implantao, balanceamento e realocao de diversas linhas de produo, desenvolvimento de
cadeias de suprimento, incluindo logstica reversa, seleo de equipamentos, desenvolvimento
de processos produtivos e de novos produtos, manuteno industrial, etc. Atuou por 5 anos
nos USA e Canad, integrando diversos times de desenvolvimento de produtos,
desenvolvendo fornecedores e coordenando grupo multinacional de design. Atua h dez anos
na rea acadmica, como professor, coordenador de cursos de graduao e ps-graduao e
pesquisador. Possui dezenas de publicaes cientficas: artigos em peridicos e anais de
eventos cientficos e captulos de livros. Endereo para acessar CV Lattes:
http://lattes.cnpq.br/0532941206355027.

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1. INTRODUO
A presente apostila se presta a servir de fonte inicial de esclarecimento e orientao sobre
o contedo da disciplina Planejamento e Controle da Produo (PCP), no devendo, no
entanto, ser considerada a nica fonte de informao e estudo. O aprofundamento
conceitual, bem como aplicaes prticas, devem ser consultados nas obras indicadas na
Bibliografia da disciplina.

1.1 ADMINISTRAO DE OPERAES (definio)

A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa
responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens
e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das organizaes j
que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua
razo de existir. A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a
demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios.
Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de
produo e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.

Figura 1 Operaes como parte da cadeia de valor (SLACK et al., 2002)

1.2 DIFERENAS E SEMELHANAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIOS

Manufatura
Geralmente o produto concreto
A posse transferida quando uma compra efetuada
O produto pode ser revendido
O produto pode ser demonstrado
O produto pode ser estocado por vendedores e compradores
FORNECEDOR
COMPRAS
FABRICAO
DISTRIBUIO CLIENTES
Operaes
Fluxo de materiais
e valor agregado
Fluxo de
informaes sobre
necessidades
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O consumo depende da produo
Produo, venda e consumo so feitos em locais diferentes
O produto pode ser transportado
O vendedor fabrica
possvel contato indireto entre empresa e cliente

Servios
Geralmente o servio intangvel
Geralmente a posse no transferida
O servio no pode ser revendido
Normalmente o servio no pode se demonstrado
com eficcia (ele no existe antes da compra)
O servio no pode ser estocado
Produo e consumo geralmente coincidem
Produo, consumo e, frequentemente, a venda, so feitos no mesmo local.
O servio no pode ser transportado (embora os produtores frequentemente
possam)
O comprador/cliente participa diretamente da produo
Na maioria dos casos, o contato direto necessrio

Figura 2 caractersticas dos servios e implicaes (SANTOS et al., 2004)

1.3 O RUMO DA GERNCIA DE OPERAES

A abertura dos mercados criou uma nova ordem econmica, baseada fundamentalmente na
estruturao de novas formas de organizao da produo, com nfase na competitividade
e na inovao tecnolgica. Novas formas de organizao industrial so rapidamente
incorporadas cultura das empresas, como resposta aos novos desafios de mercado
(TLAMO; CARVALHO, 2004).
Conforme Rocha (2002), com a proliferao das tcnicas japonesas, que mostraram ao
resto do mundo os conceitos de Kanban, Just-in-time, Crculos de Qualidade, Total
Productive Maintenance, etc., percebeu-se que a pulverizao dos esforos no era a forma
mais eficaz de desenvolver e manufaturar produtos. Conceitos como Engenharia
7

Simultnea e times multifuncionais passaram a ser utilizados dentro das organizaes
ocidentais e seus benefcios puderam ser sentidos: Shuler (1994) cita que o tempo mdio
para desenvolvimento de produtos foi reduzido em 30 a 45% e o custo de desenvolvimento
em 25-30% em poucos anos.
A dimenso global da competio tem exigido que as empresas industriais passem a
administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratgica e integrada s
estratgias e aos objetivos gerais da organizao empresarial. Essa maneira estratgica de
se administrar a manufatura tem sido defendida nas ltimas duas dcadas por vrios
autores, dentro do que passou a ser rotulado de estratgia de manufatura manufacturing
strategy (SANTOS et al., 1999). Maia et al. (2005) discutem a evoluo da gerncia de
Operaes:

Diversas definies para o conceito de Estratgia de Operaes podem ser
encontradas na literatura, cada uma enfocando um aspecto particular da
gesto de operaes, ou uma escola de pensamento a respeito de estratgia.
Ser aqui adotada a definio de Hayes et al. (2004), para os quais "a
estratgia de operaes um conjunto de objetivos, polticas e restries
auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organizao se prope
a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operaes, de forma
a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua misso".
[...] Quando os autores comentam sobre objetivos e polticas, direcionamento
de investimentos e execuo da misso, estes se pautam na escola de
planejamento estratgico um processo formal e top-down que abrange o
plano estratgico, ttico e operacional (Oliveira, 2001) [...].
Sob a tica do planejamento estratgico, a Estratgia de Operaes uma
estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao estratgia
competitiva. Dado o fato de os elementos que compem o sistema produtivo
terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar
determinadas tarefas, estratgias competitivas diferentes podero exigir
configuraes distintas do sistema de produo. Neste sentido, cada tipo de
estratgia demanda certas tarefas da produo e especifica determinados
objetivos, os quais so conhecidos por "prioridades competitivas" e foram
inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo produtividade,
servio, qualidade e retorno sobre investimento.

Talvez a primeira abordagem mais sistemtica sobre gesto de operaes deve-se aos
trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, usando estudos de micromovimentos, a
execuo tarefas, no sentido de eliminar desperdcios de movimentos durante o perodo em
que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo dos
tempos e movimentos que aprofundou as anlises, ainda voltadas a tornar a tarefa mais
eficiente. Toda a rea de conhecimento que derivou da e tornou-se muito influente por boa
parte do sculo XX de certa forma os intervalos entre os perodos durante os quais
diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto. Esses intervalos referem-se a
atividades como transporte, esperas e outros que, se no agregam valor ao produto,
certamente agregam custos.
Em meados do sculo XX, os processos produtivos haviam mudado em relao ao
paradigma de produo em massa vigente nos anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos
ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos
produtos dentro das unidades produtivas. Isso fez com que, em certas situaes, em
fbricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa
unidade de operaes houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos
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referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de
eficincias eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras
palavras, rede de atividades como um todo, que a possveis aes referentes s tarefas em
si (afinal, por dcadas, esforo houvera sido dedicado para aumentos de eficincias nas
tarefas em si). No perodo do ps-guerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time desenvolveu-se
com uma lgica diferente da lgica tradicional Taylorista. A nfase no melhoramento
contnuo e do combate aos desperdcios, interessantemente, passou a focalizar-se nas
atividades que no agregavam valor ao produto, ou seja, nos "intervalos" entre atividades
de agregao de valor. Combateu-se fortemente o desperdcio de transporte (entre
atividades), de espera (entre atividades), entre outros, com nfase muito maior numa
melhor gesto das "redes de atividades" internas empresa, mais que nas atividades em si.
A gesto de produo tornou-se mais holstica, de certa forma.
Os anos 70 e 80 viram uma difuso intensa das tcnicas e abordagens Just in Time pelo
mundo ocidental. Aumentos substanciais de eficincia foram obtidos pelas empresas que
reduziram drasticamente seus estoques e seus outros desperdcios. Nos anos 90, o retomo
sobre o investimento em melhoria dentro das organizaes, devido aos intensos esforos j
colocados ao longo das dcadas anteriores, comeou a decrescer - em outras palavras,
como muito j houvera sido feito em termos de eliminao de desperdcios e aumento de
eficincias, melhorias incrementais s poderiam ser obtidas com esforo
desproporcionalmente grande. Notou-se, entretanto, que as empresas fazem parte de redes
de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao relacionamento
(transporte de produtos entre empresas, tipos de contrato, trocas de informao) no tinham
recebido at ento nem uma pequena frao da ateno gerencial que o gerenciamento
interno das empresas tinha. Isso significava que melhorias incrementais nos nveis de
desempenho gerencial nas atividades de interface ainda custavam relativamente pouco,
comparado aos melhoramentos internos. Foi quando passou a ficar claro que valeria pena
para as empresas debruarem-se sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o
desempenho das redes de empresa como um todo e no apenas como desempenho isolado
das empresas. Neste esforo, surgiu a idia que hoje genericamente conhecida como
gesto de redes de suprimento.

1.4 A GERNCIA DE OPERAES E A ORGANIZAO

Para Bateman e Snell (1998, p.33): Uma organizao um sistema administrado,
projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos. Uma organizao no
um grupo aleatrio de pessoas que esto juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e
formalmente para atingir certos objetivos que seus membros no estariam capacitados a
atingir por si ss. O trabalho de um administrador atingir alto desempenho relativamente
aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma organizao com fins lucrativos tem os
objetivos de:
(1) realizar lucros para seus donos;
(2) fornecer bens e servios aos clientes;
(3) prover renda para seus funcionrios; e
(4) aumentar o nvel de satisfao de cada um dos envolvidos.

Um hospital fornece servios de sade. Uma equipe esportiva profissional est organizada
para vencer jogos e ganhar dinheiro. Uma organizao de caridade tenta angariar fundos
para aliviar certos problemas sociais. Os administradores dessas organizaes so
responsveis pelo atingimento desses objetivos.
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O papel da estratgia de operaes estabelecer um plano para a funo operaes de
modo que esta possa fazer o melhor uso de seus recursos. A estratgia de operaes,
conforme Reid e Sander (2002), o plano que especifica o projeto e a utilizao desses
recursos para apoiar a estratgia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e
servios, projeto de processos e de capacidade, seleo da localizao, projeto de layout,
recursos humanos, gesto da cadeia de fornecedores, estoques, programao e manuteno.

2. GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS E DOS ESTOQUES

2.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (definio)

Um processo uma srie de aes que geram um resultado (PMI, 2000), ou seja, vai
permitir a transformao de alguma(s) coisa(s) em outra(s). Vamos a um exemplo:
suponhamos a existncia de uma parede sem qualquer tipo de acabamento; esta parede
pode ser transformada, atravs de um processo, por exemplo, um processo de pintura.
Desta forma, o que se tinha antes do processo (a parede sem acabamento) se transforma em
algo diferente (no caso, uma parede pintada). Pois bem, para que esse processo (pintura)
seja executado, seu executor (o pintor) precisar fazer uso de ferramentas, como, por
exemplo, pincel, rolo, etc., e tambm tcnicas (a tcnica de pintura propriamente dita).
A falta de qualquer destes elementos (ferramentas e tcnicas) dificultar ou impossibilitar
a concluso do processo. Vamos entender porque: pensemos em outro processo, o processo
de fazer um bolo. Neste processo, temos algo a ser transformado: os ingredientes (ovos,
farinha, etc) e no que eles se transformaro (o bolo propriamente dito). So necessrias as
ferramentas (forma, forno, etc), sem as quais no podemos fazer o bolo. Mas no s isso:
a tcnica precisa ser conhecida para que se possam transformar os ingredientes em um bolo
de verdade. Sem esse conhecimento, bem, digamos, melhor nem experimentar um bolo
feito por quem no sabe cozinhar (ou que, pelo menos, no tenha seguido uma receita).
Aproveitaremos o exemplo para definirmos alguns componentes do processo, tendo como
base a Figura 3:
Figura 3 Processo, suas entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

As entradas (inputs) representam o que ser transformado. Por exemplo, a parede e
os ingredientes;
As sadas (outputs) representam o que gerado do processo, o que foi
transformado. No caso, temos a parede pintada e o bolo pronto;
As ferramentas so os meios utilizados para execuo do processo, mas que no
acompanham ou seguem junto com o que foi transformado. Por exemplo, pincis e
rolos de tinta e tambm o forno, formas, pegadores, etc;

PROCESSO ENTRADAS
SADA(S)
Ferramentas e Tcnicas
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As tcnicas so as formas de se executar o processo, seja por conhecimento tcito,
instruo escrita, etc.;
Por ltimo, temos o executor do processo, que quem utiliza as ferramentas e
tcnicas para fazer a transformao da entrada na sada, ou seja, o processo
propriamente dito.

Nem todos os processos sero de transformao de algo tangvel. Ou seja, nem sempre se
perceber to facilmente a transformao de uma parede sem acabamento numa parede
pintada ou a transformao de ingredientes num bolo pronto: existem diversos processos
em que as entradas e sadas no so tangveis. Por exemplo, neste exato momento voc
est executando um processo de leitura, utilizando as ferramentas que voc dispe (seus
prprios olhos... s vezes com auxlio de culos...) e a tcnica de leitura, que lhe foi
ensinada h muitos anos. A entrada desse processo o material de leitura, um
conhecimento disponvel, porm no disseminado at que passe por um processo em que
esse conhecimento absorvido pelo leitor.
Usualmente no existem processos isolados, mas o encadeamento de diversos processos.
Por exemplo, uma linha de montagem no tem um processo nico para montagem dos
produtos que fornece, mas uma srie de processos nas diversas estaes. Por exemplo, a 1
estao de uma linha vai receber alguns componentes e o executor (montador) vai utilizar
ferramentas e tcnicas para fazer uma montagem que ainda parcial (no contempla o
produto completo); a 2 estao vai tambm executar seus processos, e assim
sucessivamente at que no final da linha de montagem tenha-se o produto pronto. Mas os
processos no so somente estes: para que os componentes chegassem s estaes de
montagem, uma srie de pessoas, grupos e departamentos foram envolvidos: compradores,
inspetores, motoristas, almoxarifes, etc. Desta forma, percebe-se a existncia de uma
infinidade de processos por toda a organizao, processos estes que precisam estar
encadeados para que se possa gerar resultados satisfatrios para a empresa.

2.2 DECISES NO GERENCIAMENTO

O gerente de operaes procura criar estruturas e regras de deciso que permitam o sistema
desempenhar de acordo com o esperado. Isso feito, por exemplo, atravs do
desenvolvimento e implementao de polticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos
recursos destinados produo e entrega dos produtos e servios aos clientes.
Em funo da natureza dos objetos de deciso, pode-se dividir as operaes em cinco reas
de deciso:
Qualidade (o que produzir concepo e controle das caractersticas);
Processo (como produzir instalaes, equipamento);
Capacidade (quando produzir planejamento e programao);
Estoques (com o que produzir e quando - necessidades de matrias e do mercado);
Fora de Trabalho (com quem produzir qualificao, desempenho, motivao).

Classificao de algumas decises a tomar na gesto de estoques, por categorias e sub-
categorias:

Periodicidade
1.Encomenda nica
2.Mais de uma encomenda

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Origem
1.Exterior ao fornecedor
2.Do fornecedor

Demanda
1.Demanda constante
2.Demanda varivel
3.Demanda independente
4.Demanda dependente

Lead time ou tempo de aprovisionamento
1.Lead time constante
2.Lead time varivel

Sistemas de gesto
1.Reviso contnua
2.Reviso peridica
3.MRP
4.Quantidade tima de encomenda

2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTOQUES

No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais
e de oportunidade do capital empatado, por outro lado nveis baixos de estoque podem
originar perdas de economias e custos elevados devido falta de produtos.
Uma das principais vantagens dos estoques poderem ser usados para enfrentar uma
situao de falta, de privao do que necessrio. Quando apesar de no se verificar uma
produo constante, um estoque consegue satisfazer uma procura uniforme, de modo a
enfrentar variaes ou balanos da procura, mesmo sendo essa procura mais ou menos
constante. H tambm a possibilidade de se poder adquirir a baixos preos para se revender
quando os preos so elevados. Evita o desconforto devido a entregas e aquisies com
elevada frequncia.
Em sntese, devido ao fato das operaes entre entregas e utilizaes se efetuarem a
cadncias diferentes, pode-se dizer que os estoques servem de reguladores, entre esses dois
processos. Do ponto de vista do processo produtivo, numa empresa industrial,podemos ter:

Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos
os artigos necessrios fabricao ou montagem do produto final, que se encontram nas
vrias fases de produo.

Estoque de matria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais
secundrios, como componentes que iro integrar o produto final. So usualmente
compostos por materiais brutos destinados transformao.

Estoque operacional: um tipo de estoque destinado a evitar possveis interrupes na
produo por defeito ou quebra de algum equipamento. constitudo por lubrificantes ou
quaisquer materiais destinados manuteno, substituio ou reparos tais como
componentes ou peas sobressalentes.

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Estoque de produtos acabados: o estoque composto pelo produto que teve seu processo
de fabricao finalizado. Em empresas comerciais chamado de estoque de mercadorias.
Usualmente so materiais que se encontram em depsitos prprios para expedio. So
formados por materiais ou produtos em condies de serem vendidos.

Estoque de materiais administrativos: formado de materiais destinados ao
desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas reas administrativas das
mesmas, tais como, impressos, papel, formulrios, etc.

2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES

A gesto de estoques um conceito que est presente em praticamente todo o tipo de
empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o incio da sua histria que a
humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu
desenvolvimento e sobrevivncia, tais como ferramentas e alimentos. Dentre os principais
objetivos da gesto e estoques temos:
Eliminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso;
Manter disposio dos utilizadores os artigos de material quando ocorrer a
procura;
Garantir o abastecimento constante de materiais necessrios empresa, pelo
conhecimento dos dados necessrios para as previses de procura (consumo);
Providenciar a reposio a um custo mnimo de aquisio e posse e controlar e
conhecer os nveis de estoque existentes;
Manter os investimentos em estoque no nvel mais econmico possvel,
considerando as capacidades de armazenamento e as possibilidades financeiras.

J, como inconveniente, h a prpria fragilidade de certos produtos, que no possuem
condies de serem mantidos em stock ou podero ser mantidos em perodos muito curtos.
Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no fato de existir material no
vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor. A ruptura apresenta-se
como um enorme inconveniente, visto que a ocorrncia desta ir provocar vendas perdidas
e em casos extremos poder levar perda de clientes.

3. SISTEMAS DE ESTOQUES DEMANDA INDEPENDENTE

Demanda Independente uma classificao utilizada em controle e planejamento de
inventario e demanda de um item que no possui que no possui relao especifica com
um outro item. Um item tambm pode eventualmente, possuir uma correlao com um
evento, item ou varivel econmica, mas que difcil de ser identificada e validada
estatisticamente. Nesse caso, ele tambm ser tratado como item de demanda
independente. Seu comportamento de demanda por modelos de sries histricas ou por
mtodos qualitativos baseados em informaes de Mercado.

3.1 LOTE ECONMICO DE ENCOMENDA

Lote Econmico de Encomenda (ou de Compras) a quantidade a ser comprada que vai
minimizar os custos de estocagem e de aquisio.
Para que o LEC seja considerado, algumas suposies precisam ser atendidas:
A demanda considerada conhecida e constante;
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No h restries quanto ao tamanho dos lotes (os caminhes de transporte no tm
capacidade limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que desejarmos);
Os custos envolvidos so apenas de estocagem (por unidade) e de pedido (por
ordem de compra);
O lead time constante e conhecido;
No considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do
mesmo fornecedor.

Algumas dessas suposies no so totalmente realistas, mas elas simplificam muito o
modelo do LEC, e, portanto, so consideradas para estimar a melhor quantidade a ser
comprada. Essa estimativa pode depois ser ajustada para que a quantidade realmente
comprada no esteja muito distante da melhor quantidade.
Assim, o custo total por um perodo composto pelo nmero de pedidos feitos
(multiplicado pelo custo de pedido) mais o estoque mdio (multiplicado pelo custo unitrio
de manuteno de estoques), ou seja:

Sendo D, C
p
e C
e
conhecidos, se desejarmos saber o CT mnimo, devemos derivar a
expresso acima em relao a Q e igualar a zero (de forma a acharmos o ponto de inflexo
da funo CT):

dCT = -D.C
p
.Q
-2
+ C
e
/2 = 0
dQ

Resolvendo a equao, encontramos que o tamanho do lote Q que minimiza o custo total
ento:

Cabe observar que Ce o custo unitrio de estocagem e, desta forma, pode ser um dado
fixo (por exemplo, custa R$5/ano estocar cada unidade de determinado produto) ou uma
funo financeira (exemplo: o custo anual de manter em estoque determinado item de
15% de seu valor).
Vamos observar as figuras 4 e 5 e discutir o conceito de custo total e lote econmico em
sala de aula, quando abordaremos tambm o conceito de lote econmico de produo e
faremos exerccios de fixao, ok?

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Figura 4 Grfico dente de serra

Figura 5 Lote econmico

3.2 ESTOQUES DE SEGURANA

O estoque de segurana caracterizado pelo ato de manter nveis de estoque suficientes
para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da demanda e a incerteza do
ressuprimento do produto quando necessrio.
Quando se trabalha sem essa segurana, o atraso na entrega de uma mercadoria pelo
fornecedor normalmente causa o esgotamento do estoque do perodo previsto da entrega
at a efetiva chegada do produto.
J no caso das vendas ou consumo da mercadoria estocada ser maior que o previsto
enquanto o produto fornecido estiver em trnsito para o local de estocagem, tambm
possvel que esse produto no se encontre disponvel quando necessrio.
E por esses motivos as empresas mantm mais estoque em seus armazns que o planejado
para ser consumido no perodo, evitando assim problemas de corte no fornecimento. Para
15

complementar a administrao dos estoques necessrio estabelecer os nveis dos estoques
de segurana do sistema. Estes estoques so desenvolvidos como sendo um amortecedor
que se deve prever para minorar os efeitos de variaes, tanto no consumo mdio mensal
como no tempo de reposio, ou de ambos.
Tambm conhecido como estoque mnimo, estoque isolador ou ainda estoque reserva, o
estoque de produto para suprir determinado perodo, alem do prazo de entrega para
consumo ou vendas, prevenindo possveis atrasos na entrega por parte do fornecedor e
garantindo o andamento do processo produtivo caso ocorra um aumento na demanda do
item. Devero ser maiores quanto maior for a distncia do fornecedor ou mais
problemtico for o fornecedor com relao aos prazos de entregas.
Os estoques de segurana impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase
produtiva interrompendo as atividades sucessivas de atendimento da demanda. A
existncia de estoques de segurana em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo
pare em caso de uma avaria, alimentando as mquinas subsequentes durante a reparao.
So ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operaes
logsticas.
Os estoques de segurana tm por finalidade no afetar o processo produtivo e,
principalmente, no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado. Lead times (tempo entre
colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas so exemplos
de fatores que podem apresentar variaes no esperadas. Os grficos apresentados nas
Figuras 6 e 7 demonstram o estoque mximo que vai diminuindo ao longo do tempo at ao
ponto de reposio. neste ponto que a requisio do pedido feita. Perante as duas
incertezas inerentes ao processo, sendo estas o nvel da procura e o lead time, o estoque de
segurana determinado de acordo com dados histricos do nvel de servio ao cliente, das
mdias, dos desvios padro da procura por unidade de tempo e do [lead time] de reposio.

Figura 6 - Estoque de segurana para varincias do lead time (OLIVEIRA et al., 2008)

16

Figura 7 - Estoque de segurana para varincias da procura (OLIVEIRA et al., 2008)

Entretanto, h uma grande dificuldade em determinar o ES com exatido, dada a variedade
de fatores, tais como:
maior ou menor velocidade na razo de consumo;
a variao na frequncia com que a pea requisitada no almoxarifado;
falha no abastecimento do fornecedor.

A determinao dos estoques de segurana leva em considerao dois fatores que devem
ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manuteno
dos estoques mnimos, como sero visto mais adiante.
O momento de emisso de uma ordem de ressuprimento vai depender do tipo de sistema
adotado para controle de estoque. Existem dois tipos de tipos de sistemas: sistema de
reviso contnua ou sistema de reviso peridica.

3.3 SISTEMAS DE REVISO CONTNUA

Este sistema parte da premissa de analisar o nvel de estoque continuamente, ou seja, a
cada retirada ou cada dia, por exemplo, sendo de maneira manual, eletrnica, entre outras.
E assim que o estoque chegar no seu nvel de segurana, ou na sua quantidade mnima,
feita uma recolocao seguindo o lote econmico de compra pr-determinado
anteriormente. Sendo assim, este sistema de reviso tem o perodo de tempo varivel e o
tamanho do lote invarivel. Ou ainda o sistema de reviso contnua, que tambm pode ser
chamado de ponto de recolocao do pedido, acompanha o estoque remanescente de um
item cada vez que uma retirada feita, a fim de determinar a necessidade de reposio
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305).
O ponto de pedido ou ponto de ressuprimento o nvel de estoque necessrio para suprir a
demanda durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Em condies de
certeza absoluta esse valor seria facilmente calculado, pois a demanda o e lead-time seriam
conhecido. Por exemplo, suponha-se que tem uma demanda de trs unidades por dias e seu
lead-time de compras seja de dois dias. O ponto de pedido seria o produto da demanda
diria pelo seu lead-time de compras, neste caso igual a seis unidades.
A condio de certeza citada, de acordo com Silva et al. (2008), dificilmente acontece na
prtica. No mundo real existem incertezas, tanto na demanda quanto no lead-time de
compras, que foram o uso de um estoque de segurana para garantir a disponibilidade do
item no perodo de ressuprimento. Desta forma o ponto de pedido calculado como a soma
do estoque necessrio para cobrir o lead-time de compras com o estoque de segurana:
17

PR = D x LT + ES

Sendo,
PR ponto de ressuprimento (p ponto de pedido);
LT lead time de ressuprimento; e
ES estoque de segurana.

Quanto maiores forem os custos de falta atribudos ao item, maiores sero os nveis de
estoques mnimos que devero ser mantidos, e vice versa. Trabalharemos com o conceito e
o clculo proposto por Corra e Corra (2004):

ES = FS x x LT
1/2

Sendo:
FS fator de segurana, que uma funo do nvel de servio que se pretende,
conforme constante na Tabela 1;
desvio-padro estimado para a demanda futura.

Tabela 1 Fatores de segurana
Nvel de servio Fator de segurana
50% 0
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99% 2,325
99,9% 3,100
99,99% 3,620
Fonte: Corra e Corra (2004)

Exemplo (extrado do livro de Corra e Corra, 2004, p.531):
Supondo que se deseja dimensionar o estoque de segurana em uma situao em que se
tem uma demanda mdia de 120,1 unidades, com um desvio-padro de 1,911 unidade, com
um lead time de obteno do item de 3 semanas, para o qual se pretenda um nvel de
servio de 95% (em mdia, deixando 5% no atendidos a partir da disponibilidade de
estoque), temos:

ES = 1,645 . 1,911 . (3/1)
1/2
= 5,44 ou, arredondando, 6.

O ponto de ressuprimento dessa situao seria, ento:
PR = 120,1 x 3 + 5,44 = 365,64 ou, arredondando, 366.
18

Obs: Chase et al. (2006) apontam uma forma alternativa para o clculo do ES, utilizando a
funo DIST.NORMP do Excel (distribuio cumulativa normal padro): dado um valor z
(nmero de desvios-padro para uma probabilidade de servio especificada), multiplica-se
o mesmo pelo desvio-padro de demanda durante o lead time.

Laugeni e Martins (2005) apresentam outro exemplo, quando a demanda segue uma lei de
probabilidades discreta, quando deve-se decidir o nvel de servio em se operar e calcular,
a partir da o ponto de reposio (PR), calculando, em seguida a demanda mdia e o ES,
por diferena, como visto no exemplo que se segue.

Exemplo (extrado do livro de Laugeni e Martins, 2005, p.38):
Um estoque de segurana tem sido reposto com 20 dias e sua demanda tem seguido a
distribuio a seguir. Calcular o ES.

Tabela 2 Demanda durante o tempo de reposio
Unidades/dia 100 150 200 250 280 300 320
Probabilidade 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 0,08 0,02
Probabilidade acumulada 0,10 0,25 0,45 0,75 0,90 0,98 1,00
Fonte: Laugeni e Martins (2005)

Se o nvel de servio escolhido fosse 90%, a demanda correspondente seria de 280
unidades, o ponto de reposio deveria ser de 5.600 unidades (20 x 280). E a demanda
mdia diria seria dada pela ponderao dos valores:
100 x 0,10 + 150 x 0,15 + 200 x 0,20 + 250 x 0,30 + 280 x 0,15 + 300 x 0,08 + 320 x 0,02
= 219,9 unidades.
Pois bem, como o ponto de reposio estabelece a quantidade a ser coberta durante o lead
time em que a reposio ocorre, acrescida de um estoque de segurana (ou seja, PR = D x
LT + ES), substituindo os valores, temos que: 5.600 = 219,9 x 20 + ES.
Logo, ES = 1.202 unidades.

Corra e Corra (2004) destacam ainda que existe outra fonte de variao, que a
variabilidade a qual est sujeito o lead time de ressuprimento: em funo do desempenho
passado do fornecedor, avaliar a distribuio de tempos que efetivamente levaram as
entregas, a partir dos pedidos colocados, caracteriz-la em termos de uma mdia e um
desvio-padro. Neste caso, o estoque de segurana seria dado por:

ES = FS x
LT
x D

Sendo,
LT
desvio-padro da distribuio dos lead times; e
D demanda, considerada, para este caso, constante e conhecida.

Os autores destacam ainda que nas situaes em que a variabilidade ocorre tanto na
demanda como no lead time, a formulao matemtica do clculo do estoque de segurana
controversa. Sugere-se, portanto, que seja utilizada simulao computacional nestas
situaes.

19

3.4 SISTEMAS DE REVISO PERIDICA

De acordo com Silva et al. (2008), em geral sistemas de reviso contnua operam com
nveis menores de estoque de segurana, porm em muitos casos os sistemas de intervalo
padro so mais vantajosos por que nos permite emitir ordens de vrios produtos ao
mesmo tempo, proporcionando economia de escala sobre os custos fixos de emisso de
pedido e permitindo consolidao de cargas. Sistemas de reviso peridica tambm se
tornam teis em ambientes poucos informatizados, pois os custos de controle de estoque
so menores.
No sistema de reviso peridica, o nvel de estoque tem seu ponto mximo pr-estipulado e
ento a cada perodo, que pode ser semanal, mensal, entre outros, o estoque revisado e
compra-se apenas a quantidade que somada ao que j existe atualmente, resultar na
quantidade mxima de estoque desejada. Ao contrrio do sistema de reviso contnua, este
sistema tem o perodo de tempo invarivel e o tamanho do lote varivel. Segundo Ritzman
e Krajewski (2008), o sistema de reviso peridica, tambm chamado de sistema de
recolocao do pedido em intervalos fixos, revisa a posio de um determinado item em
estoque periodicamente ao invs de continuamente, estabelecendo uma rotina pela qual um
pedido novo colocado ao final de cada reviso e o intervalo entre pedidos fixo.
Conforme Silva et al. (2008), neste mtodo de reviso, o gerenciamento dos estoques neste
mtodo acontece da seguinte forma: Primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita a
contagem dos estoques e um nvel mximo de estoque para cada item a ser controlado.
Toda vez que for feita contagem dos estoques, faz-se um pedido de ressuprimento para os
itens de forma que eles alcancem o nvel mximo de estoque estipulado, conforme clculo
mostrado a seguir.

Q = D
m
x (P + LT) + ES (E + QP)

Sendo,
Q quantidade a pedir;
D
m
demanda mdia, ou taxa de demanda;
P perodo de reviso;
E estoque atual (ou seja, encontrado durante a contagem); e
QP quantidade pendente (j pedida e no recebida).

Cabe destacar que, como o perodo em que no h o acompanhamento do consumo (ou
seja, a demanda) agora ocorre entre as contagens, a variao deve ser levada em
considerao no somente no lead time de suprimento, mas tambm entre contagens, ou
seja, entre pedidos. O clculo do ES se d ento por:

ES = FS x x (P + LT)
1/2

Exemplo (adaptado do livro de Corra e Corra, 2004, p.538-539):
O perodo de reviso peridica de um item P = 15 dias, seu lead time LT = 3 dias e a taxa
de demanda D
m
= 6 litros/dia e o estoque presente E = 18 litros e a quantidade pendente
zero, ou seja, no h pedidos pendentes. Supondo que se pretenda um nvel de servio de
95% (o que significa que FS = 1,645) e o desvio-padro dos erros de previso seja de i
unidade/dia, de quanto seria a quantidade a pedir se fosse o momento da reviso e pedido?
Resposta:
Devemos inicialmente calcular o ES:
20

ES = 1,645 x 1 x (15 +3)
1/2
= 6,98 ou, arredondando, 7 litros.

A partir da, calcula-se Q:
Q = 6 x (15 + 3) + 7 (18 +0) = 97.
A quantidade a pedir seria 97 litros.

De acordo com Moreira (2008), no existe uma regra definida para se fixar o perodo entre
2 encomendas (revises e pedidos),comas empresas procurando concentrar os pedidos dos
diferentes itens, otimizando os procedimentos envolvidos. No entanto, o autor aponta uma
forma emprica aproximada de se fixar o perodo entre revises, de maneira que a
quantidade encomendada seja, em mdia, prxima ao LE, conforme demonstrado a seguir:
A quantidade de pedidos em 1 ano, caso a quantidade pedida de cada vez fosse o LEC seria
dado por:

Quantidade de pedidos = D/LEC

O intervalo entre 2 pedidos seria dado, portanto, por:

P = LEC/D (em anos)

Substituindo-se na frmula o clculo de LEC, chega-se ao seguinte resultado:

P = [(2 x Cp)/(Cm x D)]
1/2

A resposta dada em anos (ou seja, intervalo em frao de ano), sendo, no entanto,
facilmente entendida e utilizada em dias ou semanas, devendo-se multiplicar o resultado
pela quantidade de dias ou de semanas consideradas no ano.

Moreira (2008) apresenta tambm outra situao, denominada sistema de encomenda
nica, aplicada quando deve-se encomendar uma dada mercadoria para atender a uma
demanda em futuro prximo, no sendo, no entanto, conhecida com exatido tal demanda,
sabendo-se, no entanto, sua distribuio de probabilidades.
O problema seria ento determinar a quantidade de geraria o maior lucro mdio possvel, o
que feito, inicialmente, pela determinao do nvel de servio timo em termos de lucro,
de acordo com a frmula:

NS = L/(L + C R)

Sendo,
L lucro auferido em cada unidade de mercadoria vendida;
C custo de cada unidade de mercadoria; e
R valor residual de cada unidade no vendida (que pode ser ou no suficiente para
cobrir C).

Exemplo (extrado do livro de Moreira, 2008, p.497-498):
A demanda mensal de determinada revista em uma banca varia uniformemente entre um
mnimo de 100 e um mximo de 150. A revista comprada por $2,50 e vendida p $3,00 o
exemplar. Revistas no vendidas ao trmino do perodo so colocadas venda sob
21

condies especiais a $1,00 cada exemplar. Quantas revistas devem ser pedidas de cada
vez?
Resposta:
L = 3 - 2,5 = 0,50;
C = 2,5; e
R = 1

Logo, NS = 0,5/(0,5 + 2,5 1) = 0,25 (25%)
Ou seja, deve-se encomendar uma quantidade que corresponda a um nvel de atendimento
de 25% da parte varivel da demanda, a qual oscila entre 100 e 150 exemplares, ou seja,
de 50 exemplares. Como a distribuio uniforme, temos: 0,25 x 50 = 13 exemplares. A
quantidade a encomendar, formada pela parte fixa da demanda (100) mais a parte varivel
ser de 100 + 13 = 113 exemplares, para que se obtenha o mximo lucro.

4. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUO E MO DE OBRA

4.1 INTRODUO

Planejamento agregado um processo que balanceia a produo e a demanda, projetado a
mdio prazo geralmente para um perodo de seis a doze meses. Ele procura ajustar a
velocidade de produo, mo-de-obra disponvel, estoque, matria-prima, contratao,
demisso e outras variveis controlveis. O objetivo do planejamento agregado atender
as oscilaes da demanda no mercado de acordo com os recursos disponveis na empresa
(humanos, materiais, equipamentos, instalaes, etc.), procurando com isso custos
mnimos, ou seja, conciliar a capacidade com as exigncias do mercado. O planejamento
agregado composto por basicamente trs etapas:
Prever a demanda, que pode ser obtida utilizando clculos matemticos como
regresso, mdia, dentre outros;
Escolher um conjunto base de alternativas que sero usadas para influenciar a
demanda ou a produo;
Determinar dentro das caractersticas j escolhidas quais sero as utilizadas.

Esta escolha deve se basear em critrios para minimizao dos custos de produo e
maximizao dos lucros.

4.2 CONCEITOS PRINCIPAIS

O Planejamento Agregado considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma deciso
negociada de alto nvel que coordena as atividades de marketing, finanas e outras
funes". O Planejamento Agregado o processo de planejamento das quantidades a
produzir a mdio prazo, atravs do ajuste da velocidade de produo, mo-de-obra
disponvel, estoques e outros, sendo seu objetivo atender s demandas irregulares,
empregando os recursos disponveis na empresa (ibidem).
Os administradores tm sua disposio algumas estratgias para a tomada de deciso no
Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987):
Variao de tamanho de equipe de trabalho;
Tempo extra e tempo ocioso;
Variao de nveis de estoque;
Aceite de pedidos para atendimento futuro;
22

Subcontratao;
Utilizao da capacidade.

Atuao na Oferta de Recursos
Usar estoques para absorver as flutuaes na demanda (nivelar a produo)
Contratar e demitir pessoal para ajustar a demanda (correr atrs da demanda)
Manter recursos para altos nveis de demanda
Aumentar ou diminuir o turno de trabalho
Subcontratar trabalho de outras firmas
Usar trabalho em tempo parcial
Fornecer servio ou produto mais tarde

Atuao na Demanda
Mudar demanda para outros perodos: incentivos, promoes de vendas, reduo de
preos, campanhas publicitrias;
Oferecer produtos ou servios nos perodos de baixa demanda: criar demanda para
recursos ociosos.

4.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no
Subsistema de Planejamento, vo desde o planejamento de alto nvel, como a introduo
de novos produtos e lucros por ao da empresa, at o exame e controle da fbrica.

Figura 8 Processo de planejamento (Slack et al., 2002)

23

4.4 ILUSTRAES PRTICAS

Figura 9 Modelo do sistema de PCP (adaptado de Stoner, 1985, apud Souza, 1996)

24

Um aspecto importante no processo de planejamento, diz respeito previso de demanda.
Previso vem do latim previus, privisionis que significa antever, ver antes, antecipar a viso
sobre algo. Assim, previso da demanda (quantidade de um bem ou servio que as pessoas
estariam dispostas a adquirir sob determinadas condies) um processo pelo qual se procura
antever o que ir ocorrer no futuro para antecipar as providncias necessrias para atender
queles objetivos. As previses de demanda so fundamentais para auxiliar na determinao
dos recursos necessrios para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa
atividade torna-se estratgica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim
como a concorrncia, mudam continuamente, exigindo novas previses de demanda em
perodos mais curtos.
As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos, etc.
Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras, sequenciamento

Previses de demanda so utilizadas nas empresas em diversas situaes (p.e. administrao
de materiais, estudo de lanamento de novos produtos, planejamento da produo,
planejamento da capacidade etc.). Para tratar destas diferentes situaes, vrios mtodos
foram desenvolvidos. Estes mtodos podem ser classificados em quantitativos e qualitativos:
1. Mtodos quantitativos: As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados
passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos
para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas
baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais.
Sries Temporais (mtodos de projeo): assumem que o futuro ser uma reproduo
do passado. O princpio das previses dos mtodos de projeo est baseado na
extrapolao de padres como estabilidade, tendncia, sazonalidade e ciclicidade da
srie temporal da demanda. Uma vez identificados um ou mais destes padres, os
mtodos supem que eles iro se repetir no futuro. Assim, pode-se dizer que eles
tratam a demanda como uma caixa preta, na medida em que perpetuam o
comportamento de seus dados histricos, sem tentar descobrir os fatores que a
influenciam. Em geral, so mtodos mais indicados para projees de curto prazo. Os
modelos presumem que os dados histricos da demanda se ajustam a uma funo
matemtica, utilizada para projeo das demandas futuras Exemplos de mtodos:
mdia mvel, suavizao exponencial, autocorrelao.
Causais (modelos de regresso): baseiam-se na premissa de que as mesmas leis de
dependncia entre variveis explicativas e a demanda permanecer no futuro. Buscam
estabelecer uma funo matemtica, correlacionando a demanda com uma srie de
variveis independentes (VIs), e utilizam esta funo para gerar novas previses.
Existe a preocupao em se estabelecer correlaes da demanda com outras variveis.
A vantagem destes mtodos que eles podem servir como ferramenta para o
entendimento mais amplo da demanda, pois tentam identificar e quantificar os
principais fatores que a influenciam. Para previses de mdio/longo prazo estes so os
mtodos mais recomendados. Exemplos de mtodos: regresso (simples e mltipla),
modelos economtricos.
2. Mtodos qualitativos: as previses so baseadas em julgamento de especialistas.
Diferentemente dos modelos quantitativos, a demanda no explicada matematicamente. As
tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de
representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves,
25

especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Exemplos de
mtodos: Delphi, composto de foras de vendas.

Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso:
Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade;
A disponibilidade de dados histricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso;
O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.

Estes mtodos so aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por
meio da anlise de dados histricos. Gerentes em todas as organizaes fazem previses de
muitas variveis distintas da demanda futura, como estratgias dos concorrentes, alteraes na
regulamentao, mudanas tecnolgicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos
fornecedores e perdas de qualidade.

Figura 10 - Metodologias de Seleo de Modelo (MARINS, 2009)

O processo de previso por toda organizao abrange todas as reas funcionais. A previso da
demanda geral normalmente comea com marketing, porm, os clientes internos na
organizao inteira dependem de previses para formular e executar seus planos.
Previses so insumos importantes para planos de negcios, planos anuais e oramentos.
Finanas precisam de previses para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital.
Recursos humanos precisam de previses para prever as necessidades de contratao e
treinamentos. Marketing uma fonte primria para as informaes sobre previso de vendas,
por estar mais prxima dos clientes externos.
A rea de operaes precisa de previses a fim de planejar nveis de produo, aquisies de
materiais e servios, programao da mo-de-obra e da produo, estoques e capacidade a
longo prazo.
Um processo adequado de previso gera:
Melhor planejamento oramentrio e de capital, com menor variao entre o custo
previsto e o realizado
Melhor alocao dos recursos fsicos nos processos operacionais
26

Atendimento aos requisitos de nvel de servio aos clientes, garantindo a
competitividade dos produtos e servios da empresa no mercado
Reduo de custos operacionais atravs da otimizao de processos e melhor
planejamento pelo uso eficiente da informao de previso
Melhor gerenciamento da operao pela reduo de uma das fontes de variabilidade
dos processos informao da previso
Maior integrao e melhor comunicao entre as reas funcionais da empresa
(marketing, finanas, vendas e logstica) devido a uma maior credibilidade da
previso.

4.4.1. Previses Baseadas em Sries Temporais (baseado em Marins, 2009)

Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados,
no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e
quando bem elaborado oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os
fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida (Previso final = composio dos
fatores). Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes
irregulares e variaes randmicas (h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).

Figura 10 - Previses Baseadas em Sries Temporais (MARINS, 2009)

Series Temporais ST (existem mais de 60 modelos!!!):
Mdia simples (MS) - No indicada quando h Tendncia ou Sazonalidade:

27

Mdia Mvel Simples (MMS) - No indicada quando h Tendncia ou
Sazonalidade:

Mdia Mvel Dupla (MMD) Previso de sries que apresentam tendncia. Devem-
se efetuar os clculos:

28

Amortecimento Exponencial Simples (AES) - Sem Tendncia. Mtodo permite
atribuir um maior peso () em valores mais recentes. Devem-se efetuar os seguintes
clculos:

Amortecimento Exponencial Duplo (Mtodo de Brown) - Mtodo para sries com
tendncias, com atribuio de pesos diferentes aos dados histricos. Seguem-se os
clculos:

Obs: Ao utilizar o AED deve-se atentar aos valores iniciais A
0
e A
0
, pois a
utilizao da primeira observao para estes valores implica em subestimar a tendncia
existente em uma srie. Usar:

29

Regresso Linear: O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar uma
equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a varivel dependente a ser
prevista e X a varivel independente da previso), de forma que a soma dos quadrados
dos erros de previso (b) seja a mnima possvel. Este mtodo tambm conhecido
como regresso dos mnimos quadrados.

Exemplo: Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em
suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas
num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova
casa numa regio onde o nmero de alunos de 13750. Qual a previso da demanda
para esta nova casa?

30

Amortecimento Exponencial Duplo (Mtodo de Holt) - Utilizado tambm para sries
que apresentam tendncia. Existem dois coeficientes de amortecimento. Clculos:

31

Amortecimento Exponencial Triplo (Mtodo de Winter) - Adequado para previso de
sries que apresentam tendncias e sazonalidades:

Modelo de decomposio de sries temporais: consultar Moreira (2008), o qual
apresenta um exemplo um exemplo completo (pginas 308 a 311) de previso de
demanda, considerando os componentes de tendncia e sazonalidade.

5. PROGRAMA MESTRE DA PRODUO

5.1 PROGRAMAMESTRE DE PRODUO (definio)

O Programa Mestre de Produo (PMP), Plano Mestre de Produo ou Planejamento
Mestre da Produo (do ingls Master Production Schedule MPS) um documento que
diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido, em determinado
perodo. Geralmente este perodo cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis
meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a
quantidade e perodo de tempo em que devero estar prontos. Para isso, so utilizados
dados sobre a demanda os produtos em carteira e do nvel de estoque dos produtos.
Entretanto esta etapa no detalha o planejamento da produo dos componentes de cada
produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma prxima etapa que vir
32

verificar essas necessidades. Chegar a um Plano Mestre de Produo que compatibilizem
as necessidades de produo com a capacidade disponvel pode-se revelar uma tarefa
complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operaes, em
regime intermitente, ou seja, com a utilizao do mesmo equipamento para diversos
produtos. O processo conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a
capacidade produtiva que ela exige, alm de servir para transladas o planejamento
agregado e programaes individualizadas, portanto, o PMP serve tambm para avaliar as
necessidades imediatas de capacidade produtiva, alm disso, servir tambm para definir
compras eventualmente necessrias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos
na programao.

Figura 11 Fluxo de informaes no PCP (Moura Jnior, 1996)

O Plano Mestre pode ser entendido como a formalizao da programao da produo,
expressa em necessidades especficas de material e capacidade. Assim, o
desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliao das necessidades de mo-de-obra,
equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem).
De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitaes de
capacidade e a convenincia de sua utilizao, podendo determinar a produo prvia de
itens ou at mesmo, no programar suas produes, ainda que o mercado pudesse
consumi-los. Entre as funes do Plano Mestre algumas so consideradas por Monks
(1987) como funes-chave:
Transferncia de Planos Agregados em itens finais especficos;
Avaliao de programas alternativos;
Dimensionamento dos requisitos de materiais;
Dimensionamento dos requisitos de capacidade;
Simplificao do processamento das informaes;
Manuteno de prioridades;
Utilizao eficiente da capacidade produtiva.
33

5.2 O PROCESSO DE PROGRAMA-MESTRE DA PRODUO

Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produo apresenta como inputs:
Previses - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas
relacionadas a itens finais, peas de servio e demanda interna, sendo esta ltima,
determinante para a produo de itens destinados a suprir os estoques.
Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos
minimizam os riscos de excesso de produo. Contudo, como a fabricao
baseada na previso de pedidos aumenta o grau de competitividade da
organizao, tambm utilizada por este tipo de empresa.

5.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE

O programa mestre de produo um programa gerado a partir do plano agregado de
produo, onde este plano deve se desdobrar para que o programa mestre de produo se
desenvolva, o (MPS) na verdade um planejamento de produo de estrutura global que
gerado a partir do plano agregado de produo, guiar as aes no em um horizonte de
tempo de normalmente 4 12 meses em base semanal considerando os pedidos
existentes, desagregando os produtos acabados em funo desses produtos acabados e dos
componentes crticos e no em termos agregados como no processo do plano agregado de
produo.
Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto dever ser produzido
dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a funo de conciliar a capacidade
disponvel e demanda existente para o perodo, com o intuito de atender, os pedidos
dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previso de quando poder ocorrer
algum atraso nesses pedidos.
Isso possvel, pois o programa mestre de produo permite a simulao de planejamento
da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque gerado, o custo
mdio do produto fabricado e o nmero de pedidos atrasados, estabelecendo ento a
melhor programao dos pedidos da fbrica. Para a realizao da simulao do (MPS)
deve se considerar informaes importantes como: pedidos atrasados, pedidos em
carteira, capacidade disponvel, pedidos programados, produtos e listas de materiais entre
outras informaes. O (MPS) tem como uma atividade importante a chamada gesto de
pedidos, que atravs de uma verificao automtica da capacidade durante o processo de
entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa
capaz ou no de cumprir o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento
do pedido desde o processo de vendas.

5.4 QUESTES GERENCIAIS NA PROGRAMAOMESTRE

Giannesi e Correia (1993) sugerem a anlise de algumas questes para uma eficiente
gesto de estoques:
Incertezas de demanda - Geralmente a opo de manter certos nveis de estoque de
segurana adequada quando h incerteza da demanda;
Importncia estratgica da minimizao de atrasos e no atendimento de pedidos -
necessria a avaliao das consequncias do no cumprimento dos pedidos, tanto
a curto prazo quanto a longo prazo.
34

Importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques - Deve-se ter em
mente que a reduo de estoques pode no ser adequada em funo da
concorrncia. Por outro lado, a manuteno de altos nveis de estoque aumenta o
custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produo.
Custos financeiros e organizacionais das variaes nos nveis de produo - A
variao excessiva de nveis de produo tendem a acarretar complexidade nos
processos de controle da produo, prejudicando o desempenho global da
organizao.

6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE MRP

6.1 INTRODUO

De acordo com Laurindo et al. (2002), merece destaque as aplicaes de TI voltadas
produo, as quais operacionalizam diferentes modelos usados no PCP. Neste sentido, o
aparecimento dos sistemas MRP (Material Requirements Planning), ainda nos anos 70,
permitiu equacionar o problema do clculo de necessidades de materiais para produo
de mix de produtos cujas estruturas contenham um grande nmero de componentes. Os
sistemas MRP evoluram para sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que
passaram a ter maior abrangncia, permitindo incluir no planejamento outros aspectos,
como planejamento da capacidade (CRP Capacity Requirements Planning), e
permitindo a gesto de outros recursos (equipamentos, mo-de-obra etc.), alm dos
materiais.
Os sistemas MRP II foram, por algum tempo, o estado da arte em termos de instrumento
de planejamento da produo, principalmente em sistemas de produo intermitente. A
partir dos anos 80, passam a rivalizar com o modelo just-in-time (JIT), introduzido pelos
japoneses para controle de estoques na produo automobilstica (produo em massa). O
prximo passo foi a incluso, alm do mdulo industrial (MRP II), de vrios outros
aspectos, como, por exemplo, contabilidade, finanas, comercial, recursos humanos,
engenharia, entre outros. Esta nova gerao de sistemas foi denominada de "Sistemas
ERP", chamados genericamente de Sistemas de Gesto Empresarial. A prxima evoluo
consiste na TI integrando as diversas etapas da cadeia de suprimentos, inicialmente pelo
EDI e atualmente via e-commerce B2B business to business.
Embora os sistemas ERP sejam passveis de implantao em empresas de prestao de
servios, so as indstrias as que mais procuram esse tipo de sistema. Nessas empresas,
h a preocupao crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas de informao
que dem suporte aos objetivos da produo.
Uma alternativa recente para a integrao de sistemas a estratgia chamada best of
breed (BoB), na qual as melhores solues so adquiridas (de diferentes fornecedores)
para cada parte da empresa e posteriormente integradas. Na mesma linha, cabe citar a
integrao de aplicaes APS (Advanced Planning and Scheduling) com sistemas ERP,
no intuito de buscar solues mais elaboradas para o PCP.

35

6.2 ILUSTRAES PRTICAS

Figura 12 - Fluxo de informaes de um Sistema MRP (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996)

6.3 CONCEITOS PRINCIPAIS

Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II)
um sistema integrado e hierrquico de administrao da produo, baseado na lgica do
clculo de necessidades, onde os planos de longo prazo da produo so detalhados
sucessivamente, at alcanar o nvel do planejamento de componentes e mquinas
especficas. O MRP II possui como mdulos principais:
Mdulo de Planejamento da Produo;
36

Mdulo de Planejamento Mestre da Produo;
Mdulo de Clculo de Necessidades de Materiais;
Mdulo de Clculo de Necessidade de capacidade;
Mdulo de Controle de Fbrica.

O MRP II consiste em um sistema integrado de informaes, o qual apresenta como
principal vantagem o fato de ser dinmico, suportando alteraes do planejamento da
produo que se faam necessrias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem).
Entre as limitaes atribudas por Giannesi e Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a
complexidade do sistema, exigindo alto custo para manuteno das alteraes que possam
ser necessrias no processamento.
Outro aspecto considerado como restrio para sua utilizao a disciplina imposta aos
seus usurios, no que diz respeito entrada de dados do sistema, determinando um
ambiente altamente computadorizado (ibidem).

Figura 13 - Circuito fechado de informaes do MRP II (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996)

7. PROGRAMAO DE MO-DE-OBRA E OPERAES

7.1 PROGRAMAO DE MO-DE-OBRA

Moreira (2008) apresenta algumas situaes quanto programao (e dimensionamento)
de mo de obra em uma olaria, com a seguinte demanda prevista:

Tabela 3 Previso de vendas (em milhes de tijolos)
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1.6
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.342)

37

Sabidos:
Quantidade atual de funcionrios: 16;
Capacidade de produo: 100 milheiros/ms por funcionrio;
Capacidade mxima de produo: 2,3M de tijolos/ms;
Custo de contratao de pessoal: $1.000/funcionrio;
Custo de demisso de pessoal: $3.500/funcionrio;
Custo de estocar: $5/milheiro por ms;
Custo regular de produo: $20/milheiro ($10 por material e $10 por mo-de-
obra)
1
;
Custo de produo em horas extras: $24/milheiro ($10 por material e $14 por
mo-de-obra).

Avaliam-se trs diferentes estratgias:
Nivelar a produo: manter a fora de trabalho constante, usando estoques para
amortecer a demanda;
Correr atrs da demanda: contratar e demitir sempre que necessrio; e
Aumentar carga de trabalho: manter fora de trabalho atual, no deixar estoque e
usar horas extras sempre que necessrio (trabalhar com premissa que no h
limite nas horas).

Estratgia 1
Nivela-se a produo em 1,6M de tijolos/ms, sendo necessrio, para isso o uso pleno dos
atuais 16 funcionrios. Tem-se, desta forma, o seguinte cenrio planejado:

Tabela 4 Usar estoque (em milhes de tijolos)
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Produo 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
Estoque final 0,5 0,9 1,3 1,4 1,4 1,6 1,5 1,3 0,9 0,2 0 0

Para esta alternativa teramos:
Custo de produo regular: 1.600 milheiros/ms x 12 meses x $20/milheiro =
$384.000;
Custo de estocagem: $5/milheiro/ms x (500 + 900 + ... + 0 + 0) = $55.000;
Custo total (produo + estocagem): $439.000.

Estratgia 2
Admitir e demitir funcionrios, tanto quanto seja necessrio para cumprir a demanda,
para o que se tem:

1
Observar que como o custo da mo de obra de $10/milheiro e cada funcionrio produz 100 milheiros/ms, o
custo de cada funcionrio de $1.000 por ms.
38

Tabela 5 Contratar e demitir (demanda em milhes de tijolos)
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Funcionrios
(incio)
16 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18
Funcionrios
(final)
11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 16
Contrataes 0 1 0 3 1 0 3 1 2 3 0 0
Demisses 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 2

Custo de produo regular: sem alterao: $384.000;
Custo de estocagem: zero;
Custo de contratao de pessoal: $1.000 x (1 + 3 + 1 + 3 + 1 + 2 + 3) = $14.000;
Custo de demisso de pessoal: $3.500 x (5 + 2 + 5 + 2) = $49.000;
Custo total (produo + admisso + demisso): $447.000.

Estratgia 3
Manter fora de trabalho atual, no deixar estoque e usar horas extras sempre que
necessrio, o que resultaria em:

Tabela 6 Usando horas extras (em milhes de tijolos)
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Produo
regular
1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
Produo em
horas extras
0 0 0 0 0 0 0,1 0,2 0,4 0,7 0,2 0
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.351-352)

Custo de produo regular (pessoal): 16 funcionrios x $1.000/ms x 12 meses =
$192.000;
Custo de produo regular (material): $10/milheiro x 17.600 milheiros =
$176.000;
Custo de produo em horas extras: 1.600 milheiros x $24/milheiro = $38.400;
Custo de estocagem: zero;
Custo de contratao e demisso de pessoal: zero;
Custo total de produo: $406.400.

Observa-se que, neste exemplo, mesmo mantendo os funcionrios ociosos durante grande
parte do ano, a terceira estratgia se mostrou vantajosa com relao s outras duas.
Para fixao: verifique no livro de Moreira (2008, p.353-356) outro exemplo (exerccio
2), que utiliza tambm a opo de subcontratao (terceirizao da manufatura),
estabelecendo tambm limites mximos para as alternativas de produo regular e com
horas extras.

39

7.2 PROGRAMAO DE OPERAES

As atividades de programao e controle da produo esto relacionadas com o
gerenciamento das atividades, passo a passo, envolvidas no processo produtivo.
Production Activity Control (PAC), como chamado em ingls, visa direcionar a
programao detalhada e controlar as tarefas individuais nos centros de trabalho.
O processo de programao e controle da produo executa a gesto do nvel mais
detalhado do processo de gesto da produo. Est relacionado com a execuo dos
planos realizados nos processos anteriores. De modo geral, o processo de programao
est relacionado com: o registro gerado pelo clculo das necessidades de materiais, as
ordens liberadas, o plano de capacidade, o roteiro de produo, o status da ordem, a
performance do cho-de-fbrica.
O planejamento detalhado de materiais gera as necessidades a serem fabricadas, e o plano
de capacidade mostra a capacidade disponvel para a programao. Essas necessidades
so ento convertidas em ordens de produo e requisies de compras, e liberadas para o
cho-de-fbrica e compras respectivamente. Durante a liberao das ordens de produo,
executada novamente uma verificao da disponibilidade de capacidade e materiais e
ainda feita a reserva da capacidade e dos materiais para aquela ordem de produo.
Essas ordens so gerenciadas no cho-de-fbrica por um sistema de programao da
produo.
Para tanto, os sistemas de programao da produo utilizam algoritmos matemticos de
sequenciamento de operaes em mquinas. Isso faz com que o uso de sistemas
computacionais de suporte seja indispensvel. Os algoritmos de programao visam
diminuir o tempo de processo da ordem, o tempo de fila, o tempo de transporte, entre
outros, otimizando assim a capacidade de produo disponvel.
As atividades do subprocesso de controle da produo visam monitorar o fluxo de
trabalho e o consumo de materiais de tempo no cho-de-fbrica, bem como verificar se os
componentes esto de acordo com os padres de qualidade estabelecidos. As atividades
dessa fase do processo so responsveis por promover o feedback de informaes para os
processos descritos anteriormente.
As atividades de controle da produo iniciam-se ao final de uma operao e referem-se
ao apontamento de informaes no sistema. So apontados o tempo gasto com o setup da
mquina, o tempo de processo da operao, o nmero de peas consumidas durante setup,
a quantidade de matria-prima consumida na operao, o nmero de peas produzidas e o
nmero de peas produzidas com defeito. Com essas informaes possvel calcular
mais precisamente o custo de produo. Alm disso, essas informaes atualizam os
estoques, os histricos de consumo de matrias-primas, e a capacidade disponvel de
produo, podendo tambm informar se uma ordem est ou no dentro do prazo
estabelecido para sua concluso.
A atividade de controle da qualidade tambm realizada aps a operao, sendo
responsvel por verificar se a pea atende as especificaes. Isso feito por dispositivos e
instrumentos de medio. Uma vez identificado um defeito ou problema, esse deve ser
relatado em laudos-padro. Esses laudos so emitidos por pessoas capacitadas da rea de
qualidade, e tambm devem ser inseridos no sistema de controle.

7.3 UMA ABORDAGEM PARA PROGRAMAO DE OPERAES

Chase, Jacobs e Aquilano (2006) e Moreira (2008) listaram nove diferentes regras para
definir o sequenciamento de operaes, tendo por base um nico recurso produtivo
40

disponvel (uma mquina, um departamento, um equipamento de testes, etc.) para
processar os trabalhos:
Ordem aleatria os supervisores ou os operadores selecionam qualquer tarefa que
eles quiserem executar;
FCFS (ou FIFO, ou PEPS) primeiro a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de
produo executadas na sequncia de chegada ao recurso;
LCFS (ou UEPS) - ltimo a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de produo
executadas na sequncia inversa de chegada ao recurso;
SOT (ou MTP) menor tempo de processamento (minimizao do tempo mdio de
trmino): o tempo mdio de trmino entre trabalhos minimizado se os trabalhos
forem sequenciados na ordem crescente de seus tempos de processamento;
DDATE (ou DD) data devida (minimizao do atraso mximo para qualquer
trabalho): o atraso mximo (considerando o trabalho que seja) minimizado se os
trabalhos forem sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas;
STR tempo de folga restante: calculado como o tempo restante antes da data de
entrega menos o tempo restante de processamento, sendo priorizados os
pedidos/trabalhos com os tempos de folga mais curtos;
STR/OP - tempo restante de folga por operao: os pedidos/trabalhos com os
tempos de folga mais curtos por nmero de operaes so executados primeiro;
CR (ou RC) razo crtica: calculada como a diferena entre a data de entrega e a
data atual, dividida pelo nmero de dias restantes (CHASE; JACOBS;
AQUILANO, 2006), priorizando os pedidos/ordens com menor valor, ou,
alternativamente, pelo tempo de processamento dividido pela diferena entre a data
devida e a data atual (MOREIRA, 2008). A medida que a data atual se aproxima da
data devida, a RC aumenta, colocando urgncia sobre o trabalho; alm disso, a RC
aloca maior importncia em trabalhos de maiores tempos de processamento. Notar
que a RC pode ser negativa, indicando que o trabalho j est atrasado. Moreira
(2008) recomenda que, quando houver mais de um trabalho atrasado, seja utilizada
a regra MTP para prioriz-los.
Pergunta: e quando no for possvel calcular a RC, pelo fato do denominador ser
zero? Pense o que significa o denominador zero e, consequentemente, qual a
prioridade do trabalho...
TE tempo de esgotamento: calcula-se o tempo para exaurir o estoque existente,
tendo como base a taxa de consumo, sendo uma medida de urgncia de produo,
pois quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. To logo termine o
processamento do produto escolhido, os clculos devem ser refeitos para que se
determine o novo produto a ser sequenciado.

Moreira (2008) apresenta exemplos de utilizao do TE, PEPS, MTP, DD e RC:
Exemplo 1: Dados os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programar 3 rodadas
de produo, de acordo com a regra do TE (MOREIRA, 2008, p.364-365).

41

Tabela 7 Dados dos produtos
Produto
Lote econmico de
fabricao (LEF)
Durao da rodada
(semanas)
Estoque inicial
(unidades)
Taxa de consumo
(unidades/semana)
I 500 1,5 1.600 200
II 2.300 1 4.830 1.200
III 5.000 1,5 6.000 1.500
IV 4.000 2 9.600 1.000
V 2.800 1 900 800
Fonte: Moreira (2008, p.364)

Com o TE calculado como a relao entre o estoque e a taxa de consumo, podemos
completar a tabela com o clculo destes valores para cada produto:

Tabela 8 Dados dos produtos com RC
Produto
Lote econmico
de fabricao
(LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque inicial
(unidades)
Taxa de
consumo
(unidades
/semana)
TE
I 500 1,5 1.600 200 8
II 2.300 1 4.830 1.200 4,025
III 5.000 1,5 6.000 1.500 4
IV 4.000 2 9.600 1.000 9,6
V 2.800 1 900 800 1,125

O produto V deve ser programado em 1 lugar: sero produzidas 2.800 unidades dele, no
perodo de 1 semana (durao da rodada), sendo necessrio refazer os clculos para
estabelecer o que deve ser produzido a seguir. Isto feito, considerando-se o que ser
consumido no prazo citado e adicionando-se o que ser produzido, como mostrado na
Tabela 9.

Tabela 9 Final da semana 1
Produto
Lote
econmico de
fabricao
(LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque inicial (unidades)
Taxa de
consumo
(unidades
/semana)
TE
I 500 1,5 1.600 200 = 1.400 200 7
II 2.300 1 4.830 1.200 = 3.630 1.200 3,025
III 5.000 1,5 6.000 1.500 = 4.500 1.500 3
IV 4.000 2 9.600 1.000 = 8.600 1.000 8,6
V 2.800 1 900 800 + 2.800 = 2.900 800 3,625

Agora, o produto III deve ser o prximo: sero produzidas 5.000 unidades, ao longo de 1,5
semana. Consequentemente, deve-se refazer os clculos considerando o consumo neste
perodo (a taxa de consumo est em unidades por semana), como se segue.

42

Tabela 10 Final da semana 2,5
Produto
Lote
econmico de
fabricao
(LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque inicial (unidades)
Taxa de
consumo
(unidades
/semana)
TE
I 500 1,5 1.400 300 = 1.100 200 5,5
II 2.300 1 3.630 1.800 = 1.830 1.200 1,525
III 5.000 1,5 4.500 2.250 + 5.000 = 7.250 1.500 4,833
IV 4.000 2 8.600 1.500 = 7.100 1.000 7,1
V 2.800 1 2.900 1.200 = 1.700 800 2,125

Observa-se agora que o produto II ser o prximo a ser processado (2.300 unidades), sendo
que seu processamento estar terminado no final da semana 3,5.

Exemplo 2: Cinco trabalhos esto disponveis para processamento. Conhecendo-se o
tempo de processamento (TP) e a data devida (DD), dada em dias teis, para cada um deles
(tabela 11), calcular os tempos de espera (TE), tempo de trmino (TT) e atraso (AT) pelo
PEPS, MTP, DD e RC (MOREIRA, 2008, p.372-380).

Tabela 11 Dados do problema
Trabalho TP (dias) DD (dias)
A 5 14
B 8 9
C 2 10
D 4 20
E 1 7

Resposta:

Pelo PEPS, temos:

Tabela 12 PEPS
Trabalho TP (dias) DD (dias) TE TT AT
A 5 14 0 5 0
B 8 9 5 13 4
C 2 10 13 15 5
D 4 20 15 19 0
E 1 7 19 20 13
Totais 52 72 22
Mdias 10,4 14,4 4,4

Pelo MTP, os trabalhos so sequenciados na ordem crescente de TP. Consequentemente
temos:

43

Tabela 13 MTP
E 1 7 0 1 0
C 2 10 1 3 0
D 4 20 3 7 0
A 5 14 7 12 0
B 8 9 12 20 11
Totais 23 43 11
Mdias 4,6 8,6 2,2

Pelo DD, os trabalhos so sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas. Logo,
temos:

Tabela 14 - DD
E 1 7 0 1 0
B 8 9 1 9 0
C 2 10 9 11 1
A 5 14 11 16 2
D 4 20 16 20 0
Totais 37 57 3
Mdias 7,4 11,4 0,6

Pela RC, partindo da data zero, vamos caminhar ao longo do tempo para sequenciar os
trabalhos:

Tabela 15 RC, data atual = 0
Trabalho TP (dias) DD (dias) RC
A 5 14 5/(14-0) = 0,357
B 8 9 8/(9-0) = 0,889
C 2 10 2/(10-0) = 0,200
D 4 20 4/(20-0) = 0,200
E 1 7 1/(7-0) = 0,143

Em seguida, estabelece-se o prximo trabalho a ser sequenciado: a data atual agora 8.

A 5 14 5/(14-8) = 0,833
C 2 10 2/(10-8) = 1,000
D 4 20 4/(20-8) = 0,333
E 1 7 1/(7-8) = -1,00

O trabalho E j est atrasado em 1 dia, devendo ser programado imediatamente:

44

A 5 14 5/(14-9) = 1,000
C 2 10 2/(10-9) = 2,000
D 4 20 4/(20-9) = 0,364

Programa-se, ento, o prximo trabalho:

A 5 14 5/(14-11) = 1,667
D 4 20 4/(20-11) = 0,444

Temos, portanto, a seguinte sequncia de trabalhos:

Tabela 19 RC
B 8 9 0 8 0
E 1 7 8 9 2
C 9 11 9 11 1
A 5 14 11 16 2
D 4 20 16 20 0
Totais 44 64 5
Mdias 8,8 12,8 1

Pergunta a ser discutida em sala de aula: qual o melhor mtodo? Dica: veja comparao
dos mtodos na pgina 380 de Moreira (2008).

H outra situao a ser discutida quanto ao seqenciamento de trabalhos: quando eles
devem passar por dois recursos produtivos em srie, ou seja, passar, por exemplo, pela
mquina 1 e, em seguida, pela mquina 2, sendo esta ordem invarivel para todos os
trabalhos. Moreira (2008) sugere a denominada regra de Johson, que consiste na
aplicao dos seguintes passos:
1) Dados os tempos de processamentos de n trabalhos em 2 processadores, identificar o
menor tempo (caso existam tempos iguais, a escolha dentre eles indiferente);
2) Se o menor tempo for do processador 1, o trabalho deve ser alocado no 1 lugar vago;
se for no processador 2, deve ser alocado no ltimo lugar vago;
3) Analisar demais trabalhos, repetindo a sequncia, at que todos os trabalhos tenham
sido seqenciados.

Verifiquem a aplicao desta regra em exerccio encontrado nas pginas 376-377 de
Moreira (2008). Para mais de 2 recursos produtivos, no h nenhum clculo que possa ser
facilmente desenvolvido, sendo recomendado, nestes casos, o uso de sistemas
computacionais e/ou simuladores.

45

8. TPICO ESPECIAL

8.1 SISTEMAS DE PRODUO EM GRANDES VOLUMES: JIT E KAN BAN

Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer
outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis
necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos.
O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma
rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de
pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da
filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo.
Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada.
Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios
produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a
utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos
processos.
Corra e Gianesi (1993) observam que a utilizao do conceito de produo nivelada
envolve duas fases:
a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao
longo do ano;
a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da
demanda ao longo do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que
baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que
depende de fatores caractersticos da empresa, tais como: lead times de produo e
incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o
horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras.
Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que
fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios
de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix
de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado
fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento
definidos a partir deste Programa Mestre de Produo.
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando
sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 13
exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do
sistema utilizado na Toyota.

46

Figura 14 - Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT
(Gabela, 1995, apud Moura Jr, 1996)

A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com
que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo
produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a
flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas
vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda.
A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de
equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos,
permitindo uma produo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de
produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo,
necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo
produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de
um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo
47

precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a
informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer
demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo
subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos
anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um
sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de
mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de
trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia
do sistema de "puxar" a produo.
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais
simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em
recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto
Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao
para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor
responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na
quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas
desnecessrias do processo produtivo.
Algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram
seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de
seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e
MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.

8.1.1. Teoria das restries.

A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) foi proposta pelo fsico israelense
Eliyahu Moshe Goldratt. Sua primeira apario pblica deu-se atravs do livro "A Meta"
(The Goal), em 1984, cujo estilo o de novela/romance de negcio.
Trata-se de uma filosofia de pensamento gerencial que analisa os recursos que geram
restries (gargalos). Sua premissa bsica que so as restries (que surgem a partir da
capacidade finita dos recursos) que determinam o desempenho do sistema e, portanto,
influenciam diretamente na rentabilidade das organizaes.
A TOC usa a analogia com uma corrente, que to forte quanto o seu elo mais fraco.
Qualquer tentativa de melhoria em pontos que no so as restries (ou gargalos),
geralmente no trar benefcios para o sistema como um todo. Muitas empresas adotam
modelos tradicionais de melhoria contnua em todos os setores da empresa. A TOC
advoga, no entanto, que nem sempre conseguir o melhor de cada recurso, analisado
individualmente, levar a empresa ao seu objetivo final.
Uma das grandes contribuies da TOC o seu processo de otimizao contnua. Usando
esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um sistema que
determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar
significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer: "qualquer
coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao sua meta."
Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem uma restrio, caso contrrio
seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).Esse processo
contm 5 etapas:
1. IDENTIFICAR a restrio do sistema.
2. EXPLORAR a restrio do sistema.
3. SUBORDINAR tudo o mais deciso acima.
48

4. ELEVAR a restrio do sistema.
5. Se num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1.

Regras:
Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por
sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema.
Regra 2: A TOC advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em
que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as
limitaes dos gargalos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o
sistema produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Em um
recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparao,
transformando-os em tempos produtivos. J nos recursos no-gargalos, os lotes
devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o
fluxo de produo dos gargalos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Devem-se projetar estoques de segurana na frente dos gargalos, buscando evitar
interrupes no fluxo e dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes
que os mesmos afetem o fluxo destes gargalos.
Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser
consideradas simultaneamente, e no seqencialmente.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. O importante em um sistema
produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, buscar um fluxo
contnuo destes lotes, acelerando a transformao de matrias-primas em produtos
acabados. A utilizao dos recursos, aqui chamada de ativao, deve se dar no
sentido de maximizar o fluxo, justificando todas as decises que
convencionalmente so consideradas improdutivas (movimentar pequenos lotes,
duplicar setups, deixar recursos parados, etc.).
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global. Em um sistema
produtivo, as solues devem ser pensadas de forma global (em relao ao fluxo),
pois um conjunto de solues otimizadoras individuais para cada recurso ou
grupos de recursos (departamentos) geralmente no leva ao timo global.

Aplicao da TOC: uma empresa...
Produz apenas dois produtos (p,q)
Utiliza apenas 4 recursos (a, b, c, d)
Os recursos no so intercambiveis
Tempo total trabalhado por recurso por semana: 2400 minutos
Processos sem interrupes, defeito zero, tempo set up zero
Previso de vendas = demanda do mercado: isto , se produzirmos mais que o
previsto o excesso ficar encalhado
Matrias-primas sempre disponveis

Gasto semanal total com despesas operacionais = R$ 6.000,00 (incluindo salrios,
encargos e benefcios de operadores, superviso, custo de manuteno dos estoques,
49

pessoal de venda, administrao, gerncias, energia, bancos etc.). Calcule o Mximo
Lucro Lquido Semanal da Empresa.
Resposta:

Figura 15 TOC

Ganho gerado por P:
Preo de venda lquido = R$90,00
Montante pago a fornecedores = R$45,00
Ganho por unidade = - R$ 45,00
Quantidade vendida = 100 unidades
100 unid x (R$90- R$45) = R$4.500

Ganho gerado por Q:
Preo de venda lquido = R$100,00
Montante pago a fornecedores = R$40,00
Ganho por unidade = -R$ 60,00
Quantidade vendida = 50 unidades
50 unid x ( R$100- R$40) = R$3.000

Ganho Total = R$4.500 + R$3.000 = R$7.500

Lucro Lquido (Ganho - Despesa Operacional)
LL = R$7.500 - R$6.000= R$1.500

50

Restries do sistema:
RECURSO A
P: 100 UNIDADES X 15 MIN = 1.500 MIN
Q: 50 UNIDADES X 10 MIN = 500 MIN
TOTAL SEMANAL = 2.000 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN
RECURSO B
Q: 50 UNIDADES X 30 MIN = 1.500 MIN
TOTAL SEMANAL = 3.000 MIN > DISPONIBILIDADE 2.400 MIN
RECURSOS C & D
Q: 50 UNIDADES X 5 MIN = 250 MIN
TOTAL SEMANAL = 1.750 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN

Qual produto mais lucrativo?
Maior Preo de Venda Q (100 > 90)
Menor Custo de Insumos Q (40 < 45)
Maior Ganho Q (60 > 45)
Menor Uso dos Recursos Q (50 min <60 min)
Menor Nmero de Componentes Q (2 < 3)

Portanto o Mix Ideal (Mais Lucrativo) deve (supe-se):
Atender demanda do produto Q = 50 unidades
Ocupando 50 x 30 min = 1.500 min do recurso B
Utilizar o tempo restante para o produto P:
900 min / 15 min = 60 unidades do produto P

Calculando:
Produto Q: R$60 X 50 unidades = R$3.000
Produto P: R$45 X 60 unidades = R$2.700
Ganho Total = R$2.700 + R$3.000= R$5.700
Lucro lquido (Ganho - Despesa Operacional) = R$5.700 - R$6.000= (R$300)

Como explorar a restrio:
Critrio = ganho do produto / Tempo utilizado da restrio
Produto P: R$45 / 15 min = R$ 3 / min
Produto Q: R$60 / 30 min = R$ 2 / min

Mix ideal
Produto P = 100 unidades
Sobram 2.400-1.500=900 min na restrio B
Produto Q: 900 min / 30 min = 30 unidades

Calculando:
Produto P: R$45 X 100 unidades = R$4.500
Produto Q: R$60 X 30 unidades = R$1.800
Ganho Total= R$4.500 + R$1.800= R$6.300
Lucro lquido (Ganho - despesa operacional) = R$6.300 - R$6.000 = R$300
51

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