Primer Entregable Pert - CPM

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS
INVESTIGACION DE OPERACIONES II | CPM - PERT 1

DEDICATORIA
Le Dedico a mis padres por toda la fortaleza
que me han dado para continuar hasta el final,


INDICE

INTRODUCCION .................................................................... 3
ANTECEDENTES ................................................................... 4
1. CPM Y PERT ..................................................................... 5
1.1 PERT ................................................................................ 6
1.1.1 . RESEA HISTORICA ............................................... 6
1.1.2. DEFINICION ................................................................. 7
1.1.3. REPRESENTACIN COMO UN MODELO DE RED
................................................................................................... 7
2.1. CPM ................................................................................ 11
2.1.1. RESEA HISTORICA ............................................... 11
2.1.2. DEFINICION ............................................................... 12
2.1.3. RESOLUCIN GRAFICA ......................................... 13
2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
18
3. USOS ................................................................................ 19
4. GLOSARIO ...................................................................... 20
RESUMEN ............................................................................. 23
CONCLUSIONES ................................................................. 24
BIBLIOGRAFIAS ................................................................... 26


INTRODUCCION

El Objetivo de este Proyecto es repasar algunos conceptos sobre
Planificacin General y sobre las tcnicas de Programacin y Control ms
utilizadas en la actualidad, tcnica que ha pasado a jugar slo un papel
complementario desde la aparicin de los sistemas de Trayectoria Crtica y
especialmente del Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica ambos
conocidos por sus siglas CPM y PERT respectivamente.
Grandes proyectos han existido desde el inicio de las civilizaciones en
nuestro planeta. Cuando pensamos en la construccin de las pirmides
egipcias o mayas, de los templos romanos, etc., nos viene a la cabeza miles
de personas trabajando en innumerables tareas y actividades durante aos,
e incluso siglos, coordinando las actividades con un nico fin: el conseguir
acabar una obra maestra.
Para ello estudiaremos las Tcnicas que pueden ser empleados para
programar proyectos que comprenden un gran nmero de actividades, el
Mtodo del Camino o Ruta Crtica (CPM) puede ser empleado para
determinar cul es el tiempo requerido para completar el proyecto. El mtodo
CPM tambin permite identificar cuales actividades pueden ser atrasadas sin
afectar la duracin total del proyecto. Si la duracin de las actividades no es
conocida con certeza, la Tcnica de Revisin y Evaluacin del Programa
(PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad de que un
proyecto termine antes de un periodo definido.


ANTECEDENTES

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico:
El mtodo PERT desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado
tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.


1. CPM Y PERT

El mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) y la tcnica de
evaluacin y revisin de programas (PERT, por sus siglas en ingls) son
mtodos basados en redes diseados para ayudar a planificar, programar y
controlar proyectos. Un proyecto se define como un conjunto de actividades
interrelacionadas donde cada actividad consume tiempo y recursos. El
objetivo de CPM y PERT es idear herramientas analticas para programar las
actividades.
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando
todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede
existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas
antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del
proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En
dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un arco y
cada nodo ilustra la culminacin de una o ms actividades.
Las tcnicas y pasos. Primero definimos las actividades del proyecto, sus
relaciones de precedencia y sus requerimientos de tiempo. Luego se
modelan las relaciones de precedencia entre las actividades como una red.
El tercer paso implica clculos especficos para desarrollar el cronograma.
Durante la fase de ejecucin real, es posible que la ejecucin de las
actividades no discurra como se plane, en el sentido de que algunas de las
actividades pueden ser despachadas o demoradas. Cuando esto sucede, el
programa se actualiza para reflejarlas realidades en el terreno.


Las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron de forma independiente.
Difieren en que CPM asume duraciones de actividad determinsticas y PERT
supone duraciones probabilsticas.

Figura 1.2: Fases para la planificacin de un proyecto con CMP-PERT

1.1 PERT
1.1.1 . RESEA HISTORICA

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales
de los 50s para el programa que condujo a la construccin de los misiles
balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado
tpicamente en proyectos de en los que el tiempo de duracin de las
actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin
comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de
las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso
de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y
utilizacin de diagramas de red.


El Problema de la Administracin de Proyectos surgi Con El Proyecto de
armamentos del Polaris, serie Empezando 1958. Tantas Con Componentes y
subcomponentes producidos Juntos Por Fabricantes Diversos, s necesitaba
Una Nueva Herramienta para Programar Cmo controlar el Proyecto. El
PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) FUE Desarrollado
por Cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin de
Aviones Lockheed. La Que Tcnica demostr Utilidad Tanta ha Ganado
Amplia aceptacin Tanto En El Gobierno de Como En El Privado sector.
1.1.2. DEFINICION

Normalmente los proyectos estn divididos en muchas tareas, dependientes
entre ellas. En muchos casos no podemos empezar una tarea sin haber
finalizado otra. Es posible que en grandes proyectos existan muchsimas
actividades interdependientes, por lo que los administradores tienen que
encontrar mtodos y mecanismos para poder gestionar eficientemente ellas.
En este captulo examinamos los mtodos actuales utilizados para la gestin
y administracin de proyectos que tienen muchas tareas.

1.1.3. REPRESENTACIN COMO UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando
todas las actividades han sido completadas.


Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras
que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica, cada
actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o ms actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grfica de este proyecto se muestra en la figura 2.1. As, el
nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la
actividad B.

Figura 1.2: Proyecto de dos actividades A y B

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes
que una actividad C pueda comenzar. En este caso, el nodo 3 representa
que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad
C. Si la actividad


Figura 1.3: Proyecto de tres actividades A, B y C

Figura 1.4: Proyecto de tres actividades A, B y C

Figura 1.5: Incorporacin de Actividad Artificial

La numeracin de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad
conecte un nodo de menor numeracin con uno de mayor identificacin en
el sentido de avance del proyecto.

Figura 1.5: Cuadro de Actividades Ejemplo 1

Figura 1.6: Red del Ejemplo 1


2.1. CPM
2.1.1. RESEA HISTORICA

Casi al Mismo Tiempo, la Compaa DuPont, junto Con la divisin UNIVAC
de la Remington Rand, Desarrollo El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) Cmo
controlar para El Mantenimiento de Proyectos de Plantas Qumicas de
DuPont. El CPM es idntico al PERT en Concepto y Metodologa.
La diferencia entre los principales, simplemente es el mtodo por medio del
cual s realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
Fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. primero, el PERT / CPM expone la
ruta crtica proyecto de las naciones unidas. Las actividades que limitan la
duracin del proyecto. en otras palabras, para lograr que el proyecto en s
realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. por
instancia de parte otra, si una actividad de la ruta crtica retraso del s, el
proyecto de las naciones unidas como todo se retras del lea la versin en la
misma. las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta lea la
versin de holgura; esto es, pueden ms tarde empezarse, y permitir que el
proyecto como todo un s mantenga en programa.


2.1.2. DEFINICION

El mtodo CPM consiste en una metodologa simple para poder gestionar
cada una de las actividades que componen el proyecto. Para cada actividad,
el CPM determina unos tiempos de inicio y de finalizacin y tambin la
posible existencia de holguras temporales que determinen en nivel crtico de
su importancia para la consecucin del proyecto en el menor tiempo posible.
Ms concretamente, los objetivos del CPM son:
Determinar la duracin mnima del proyecto
Determinar las fechas de inicio de cada una de las actividades que lo
componen
Identificar las actividades que son crticas18.
Determinar que atrasos posibles pueden sufrir las actividades sin
afectar la
duracin mima del proyecto.

El CPM utiliza como base las redes ANA y realiza las siguientes hiptesis,
Las actividades tienen una duracin determinada conocida (determinista)
Se tienen que ejecutar todas las actividades
No hay repeticin de actividades
No hay restricciones significativas de recursos
En principio, el CMP determina el momento ms avanzado y el momento
ms retardado de realizar cada suceso. Estos valores se utilizarn
posteriormente para calcular las fechas de inicio, fin, ms avanzadas y ms
retardadas de cada actividad. A continuacin veremos cmo se obtienen
estos parmetros.


Existen dos conceptos claves para la aplicacin del mtodo CPM:

Definicin 1 El tiempo ms temprano para un nodo i es el instante
ms inmediato en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al
nodo i.

Definicin 2 El tiempo ms tarde para un nodo i es el ltimo instante
en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin
retrasar la duracin total del proyecto.

2.1.3. RESOLUCIN GRAFICA

Para calcular los tiempos ms tempranos para cada actividad se comienza
fijando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo
de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al
comienzo del proyecto Debido a que la actividad artificial no tiene duracin,
el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las
actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 das. En otras
palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las
actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para
la actividad E.


Figura 2.1: Resolucin de la malla - Paso 1


Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que
la actividad F slo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de
tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto se muestran en
la figura 2.4. A partir de esta figura, se puede concluir que la duracin
mnima del proyecto es de 38 das, cantidad que corresponde al camino ms
largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo final 6.




Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de
cada actividad sin afectar la duracin total del proyecto. Para ello se
comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una nica
actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la
duracin del proyecto. La figura 2.5 muestra el intervalo de tiempo ms tarde
para la ltima actividad en parntesis cuadrado.

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el das 26, por
lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 - 17 = 9 das. Se incorpora
los intervalos de duracin de tiempo ms tarde a la malla en la figura 2.6. El
nodo 4 tiene como tiempo ms tarde 26, por lo que no es factible retardar la
actividad D (figura 3.7). De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms
tarde 9 das, por lo tanto las actividades deben llegar a ms tardar el da 9.
Como la actividad artificial no tiene duracin, la actividad B no puede ser
retardada. La actividad A puede ser retardada en 9 - 6 = 3 das (Figura 2.8)


Luego, se puede definir:




ACTIVIDAD CRITICA
Es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin total del
proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo ms
tarde de inicio de la actividad son idnticos.



2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades
son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades
en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.

CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y moni torear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.


Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada
actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
3. USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de
venta, censos de poblacin, etc.


4. GLOSARIO

Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider
prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la
terminologa empleada.
PERT. Las traducciones de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin
y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la
dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar.
Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el
tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin
que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino
crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y
costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan
todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un
proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados
que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.


Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red
del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con
flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la
red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama
de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y
no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite
dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa
por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del,
proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad
tiene una distribucin beta.

Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de
recursos.


RESUMEN

PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin de los medios
disponibles, planifican el proyecto a fin de lograr su objetivo con xito.
PERT y CPM preparan el plan mediante la representacin grfica de todas
las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan.
La aplicacin de PERT se encuentra en aquellas tareas en que hay
incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminacin. Sin embargo, con
CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta
incertidumbre de tiempos, pero si existe la de costo, ya que lo importante es
el costo total mnimo y sobre ste se fijan los tiempos de trabajos.
PERT y CPM son herramientas muy valiosas para el control de proyectos
grandes y complejos. Se encuentran disponible una amplia variedad de
paquetes de software para ayudar a los administradores a manejar los
problemas de modelo de redes para computadoras.
Es importante recordar que los modelos son nicamente herramientas para
ayudar a los administradores a tomar mejores decisiones.


CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando
con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas
qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de
carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta
tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales y computadores. PERT
se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de
las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba
intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom.
El CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares.
Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas utilizadas en las redes CPM.

BIBLIOGRAFIAS

YU, Luis Chuen Tao. Aplicaciones prcticas del PERT y CPM

Montao G. Agustn. Iniciacin al mtodo del camino crtico

Gerhard Wagner. Los sistemas de planificacin CPM Y PERT
aplicados a la construccin

Snchez Rodrguez, Manuel. Tcnicas del PERT aplicadas a la
construccin

Poggioli, Pierre. Aplicacin prctica del mtodo PERT

Barry Render & Jay Heizer. Principios de Administracin de
Operaciones

Hamdy A. Taha. Investigacin de Operaciones

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