2013-1

ENGENHARIA DE PRODUO
PROF. FERNANDO ANILSON

Oferecer um referencial terico e prtico que
proporcione aos alunos uma viso estruturada da
Organizao Industrial;

Apresentar conceitos relativos s estruturas das
indstrias e de sua concorrncia.


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Aulas expositivas do professor;

Cases a serem realizados em sala de aula.

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Avaliao escrita individual e sem consulta;

Trabalhos a critrio do professor.

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OBJETIVO:

Desenvolver habilidades suficientes para que o aluno possa
identificar os diferentes tipos de economia existentes no mercado,
levando-os a diferenciar como os mercados competitivos
determinam os preos das mercadorias.

Estruturas de mercado so modelos que captam aspectos inerentes
organizao dos mercados, realando caractersticas tais como:

1. O tamanho das empresas,
2. A diferenciao dos produtos,
3. A transparncia do mercado,
4. Os objetivos dos participantes,
5. O acesso de novas empresas.
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No mercado de bens e servios, as formas e mercado, segundo essas cinco
caractersticas, so as seguintes: concorrncia perfeita, monoplio,
concorrncia monopolstica (ou imperfeita) e oligoplio.

Concorrncia Perfeita uma situao de mercado na qual o nmero de
compradores e vendedores to grande que nenhum deles, agindo
individualmente, consegue afetar o preo. Alm disso, os produtos de todas as
empresas no mercado so homogneos; Ex. Hortifrutigranjeiro.

A estrutura de mercado caracterizada por concorrncia perfeita uma
concepo mais terica, ideal, porque os mercados altamente concorrenciais
existentes, na realidade, so apenas aproximaes desse modelo, posto que,
em condies normais, sempre parece existir certo grau de imperfeio que
distorce o seu funcionamento. Portanto o conceito de concorrncia perfeita
usado apenas por seu valor analtico, pois no existe na prtica. (Paulo
Nunes, 2007).
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Concorrncia Monopolista uma situao de mercado na qual existem
muitas firmas vendendo produtos diferenciados que sejam substitutos entre si.
Muitos compradores e muitos vendedores

Seguem alguns exemplos de Concorrncias Monopolsticas:

Lanchonetes: MacDonalds, Giraffas, Habibs, Burguer King, Bobs
Empresas de Informtica: Apple, Compac, HP, Sony
Fabricantes de Cigarros: Souza Cruz, Philip Morris;
Marca de Sabonete, Refrigerante.
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Monoplio uma situao de mercado em que uma nica firma vende
um produto que no tenha substitutos prximos;

Monoplio uma condio de mercado caracterizada pelo controle, por
um s produtor, dos preos e das quantidades de bens ou servios
oferecidos aos usurios e consumidores. Estes usurios e consumidores
no possuem alternativas seno comprar do monopolista. Isso faz com
que o monopolista opere sempre com lucros extraordinrios.

Seguem alguns exemplos de Monoplio:

O fornecimento de gs canalizado a um centro urbano - CEG;
O fornecimento de energia eltrica - LIGHT
Algumas empresas de nibus no interior;
Correios

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Oligoplio uma situao de mercado em que um pequeno nmero de
firmas domina o mercado, controlando a oferta de um produto que pode
ser homogneo ou diferenciado.

Designa-se por oligoplio a situao de um mercado com um nmero
reduzido de empresas, de tal forma que cada uma tem que considerar os
comportamentos e as reaes das outras quando toma decises de
mercado. A caracterstica fundamental do oligoplio a existncia da
interdependncia entre as empresas. Dado a importncia de cada empresa
no setor, as decises de uma quanto a preos, qualidade, propaganda,
etc., afetam o comportamento das demais. (MANKIW, 2005).

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Segue abaixo alguns exemplos reais de Oligoplios:

Empresas areas: TAM, GOL, AZUL.
Empresas de telefonia mvel e celular: Vivo, Claro, Oi, Tim.
Empresas de Gases Industriais e hospitalares - White Martins, Air Liquide.
Montadoras de veculos: Fiat, Chevrolet, Volkswagen, Ford.
Indstria de Bebidas: Guaran Antrtica, Coca-Cola, Tubana.

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Existem TRS formas bsicas de oligoplio:

Cartel Associao entre empresas do mesmo ramo de produo com
objetivo de dominar o mercado e disciplinar a concorrncia.

A forma mais comum de cartel a fixao de preos iguais ou semelhantes
entre as empresas envolvidas, o que diminui as chances da concorrncia
leal.

Por conflito de interesses e por regulao governamental, os cartis so,
geralmente, pouco duradouros.

O consumidor prejudicado com os cartis, pois seu direito de escolha
restringido.

Setor tpico: combustveis o preo do combustvel aumentado em todos
os postos com diferenas mnimas de preo. Esse tipo de pratica ilegal e
prevista multa para os praticantes.

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Holding Empresa, que pela posse majoritria das aes, mantm o
controle e administra outras empresas (subsidirias). O Holding
geralmente nada produz, centralizando o controle de um complexo de
empresas. Considerado uma das formas mais avanadas do capitalismo,
pois permite uma determinada estrutura controle investimentos muitas
vezes superiores e em outros pases.

Forma de sociedade criada com o objetivo de administrar um grupo delas
(conglomerado*). Essa empresa criada para administrar possui a maioria
das aes ou quotas das empresas componentes de determinado grupo de
empresas.

A Holding muito usado por mdias e grandes corporaes e normalmente
visa melhorar a estrutura de capital da empresa ou como parte de alguma
parceria com outras empresas.

Exemplo de holding: A empresa Acme fabrica e vende sapatos no Brasil e deseja vender tnis. Mas ela no tem
experincia na fabricao de tnis. A empresa alem Beta faz timos tnis e quer de vender seus produtos no
Brasil, mas ela no tem uma rede de varejistas para distribu-los. Acme e Beta fecham uma parceria para distribuir
seus produtos no pas. Uma maneira de formalizar o acordo seria a criao da AB Importadora e Distribuidora
LTDA. Acme criaria a Acme Holding que seria dona de 100% do capital da antiga empresa Acme Sapatos e de 51%
do capital da AB. Beta seria dona dos outros 49% do capital da AB.

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* Conglomerados vrias empresas que atuam em setores diversos se
unem para tentar dominar determinada oferta de produtos e/ou servios,
sendo em geral administradas por uma holding. Um exemplo so as
grandes corporaes que dominam desde a extrao da matria-prima
como o transporte de seu produto j industrializado, ou seja, um truste.
Um exemplo de conglomerado a empresa Mitsubishi, que fabrica desde
carros at canetas.
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A Light S.A. uma holding que controla integralmente subsidirias que
participam em trs segmentos de negcio: a Light SESA, em distribuio
de energia, a Light Energia, em gerao de energia e, em comercializao
e servios de energia, com a Light Esco e a LightCom.
Truste Forma de oligoplio na qual as empresas abrem mo de sua
autonomia legal para constituir uma nica organizao, com o objetivo de
dominar uma oferta de produtos e/ou servios e assim, acabando com a
livre concorrncia. A expresso adaptao da expresso em ingls
trust, que significa "confiana".

Exemplos:
Danone dona da Paulista, da Poos de Caldas;
A Unilever dona das marcas Cica, Arisco;
A Sadia e a Perdigo (mesmo segmento) para a criao da Brasil Foods;
As unies entre bancos, como Ita-Unibanco e Real-Santander tambm so
consideradas trustes horizontais.

No Brasil, o controle antitruste feito pela Lei n 8.884. No Brasil tivemos
casos, mas no to explcitos.

Um exemplo de truste foi quando o Conselho Administrativo de Defesa
Econmica (CADE) utilizou a legislao antitruste para condenar a tabela de
honorrios utilizada pelos mdicos da Associao Mdica Brasileira (AMB).

CADE, Conselho Administrativo de Defesa Econmica, que tem como uma de suas funes
garantir a segurana do mercado, evitando que empresas dominem nveis exagerados de
mercado. Apesar das medidas governamentais, vrias empresas conseguem encontrar maneiras
de driblar a legislao dos pases em que esto instaladas.
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Segundo Shwartz (1991), os cenrios permitem analisar o longo
prazo num mundo onde reina a complexidade.

Para lidar com as incertezas e construir a organizao do futuro
preciso estar atento s dificuldades, s mudanas que ocorrem no
ambiente turbulento onde vivemos.

O ambiente externo pode ser decomposto em:

AMBIENTE GERAL E AMBIENTE SETORIAL
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O ambiente geral
constitudo pelos elementos prprios vida da sociedade e que
influenciam de maneira direta ou indireta as organizaes e so eles:

Demogrfico - tamanho e taxa de crescimento da populao,
pirmide populacional, composto tnico, distribuio de renda;

Econmico - evoluo dos ndices de preos e quantidades, taxas de
juros de poupana, evoluo do PIB e investimentos em capacidade
de produo, balana de pagamentos, nveis de emprego e renda do
pas, internacionalizao de economia;

Sociopoltico - principais traos culturais da populao, atitudes,
hbitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrncia, leis
trabalhistas e tributrias,

Tecnolgico investimentos em P & D, incentivos a pesquisa e
desenvolvimento, inovaes e aplicao de conhecimentos.
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O ambiente setorial

Para proceder anlise setorial do ambiente de negcios onde a
organizao est inserida, uma das ferramentas utilizadas o
modelo de anlise de indstria proposto por Porter (1986),
conhecido como modelo das cincos foras
competitivas.

A meta da estratgia competitiva para uma empresa encontrar
uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se
defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor.

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A anlise da estrutura industrial a base fundamental do modelo
proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o autor, a
estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das
regras competitivas, que devero ser observadas e compreendidas
ao se analisar uma indstria, ou as empresas que a compem.

Assim, a anlise das cinco foras
competitivas corresponde busca da melhor posio
para a empresa, a partir da qual so identificados os pontos fortes e
pontos fracos peculiares a cada situao de mercado, bem como a
influncia destas foras na definio das estratgias competitivas.




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As cinco foras competitivas:

Ameaa entrada,

Ameaa de substituio,

Poder de negociao dos compradores,

Poder de negociao dos fornecedores e

Rivalidade entre as empresas da indstria.

Refletem:
"o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos
participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os
entrantes potenciais so todos "concorrentes" para as empresas na
indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo de
circunstncias particulares." (Porter, 1986,p.24).
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As cinco foras competitivas, em conjunto,
determinam a intensidade da concorrncia na indstria bem como
do subsdios para o posicionamento de uma empresa na indstria,
destacando tambm as reas em que as tendncias da mesma
refletem ameaas e oportunidades.

Ento, para obter uma estratgia de sucesso necessrio, alm de
outros fatores, analisar cuidadosamente as fontes de cada fora. A
presso exercida pelas fontes de cada fora ir fazer com que a
empresa mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as
ameaas de cada fora ou aproveitar eventuais oportunidades.

Portanto, a base fundamental para a formulao da estratgia, de
acordo com Porter fazer uma anlise da estrutura da indstria que
serve tambm como um mtodo para diagnosticar a concorrncia
industrial.



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novos entrantes
A ameaa de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade
de entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente
substanciais, como nova capacidade de produo e um grande
desejo de ganhar parcela do mercado.

A entrada de novos concorrentes pode apresentar como
consequncia uma reduo da rentabilidade das empresas j
existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em
uma queda nos preos e no aumento da demanda por insumos, o
que levar a um inflacionamento nos custos do produto final.

Para Porter (1986), mesmo a aquisio de uma empresa j existente
em uma indstria, por companhias provenientes de outros
mercados, deve ser encarada como uma entrada, j que, muito
provavelmente, com esta aquisio seja injetada nesta indstria
novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento
da parcela de mercado da empresa j existente.
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novos entrantes

A intensidade da fora representada pela ameaa de novos entrantes
depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas j
presentes na indstria. So seis as fontes principais de barreiras de
entrada:

1-Economias de Escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios
de um produto medida que o nvel de produo aumenta, obrigando
as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se
a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar
presentes em quase toda a funo de uma empresa, incluindo
fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de servios,
marketing, utilizao de foras de vendas e distribuio. As economias
de escala podem estar presentes tambm nas economias de escopo
(utilizao dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e
economias monetrias (obteno de fatores de produo com menores
preos) Ex. Caneta BIC
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novos entrantes

2-Diferenciao do Produto: a diferenciao tem origem na
identificao de uma marca da empresa, seja atravs do servio ao
consumidor, nas diferenas dos produtos, pelo esforo de publicidade
ou por ter entrado primeiro na indstria, entre outros, que
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores.
A diferenciao cria uma barreira de entrada, dado que os novos
entrantes so forados a investirem pesado para romper os vnculos
estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes. Ex. Marca
forte OMO

3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos
financeiros em grande quantidade para poder competir cria barreira de
entrada. O capital essencial para os investimentos em instalaes de
produo, para manter estoques, cobrir prejuzos iniciais e at mesmo
para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e
desenvolvimento ou publicidade inicial.
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novos entrantes

4-Custo de Mudana: so os custos com os quais se defronta o
comprador quando muda de um fornecedor para o outro. Podem
incluir aquisio de novos equipamentos, custo de treinamento de
empregados, custos com testes e qualificaes de nova fonte, e at
mesmo custos psquicos de desfazer um relacionamento. Quando so
altos constituem uma barreira de entrada.

5-Acesso aos Canais de Distribuio: uma nova empresa precisa ao
entrar numa indstria, assegurar a distribuio para o seu produto,
fazendo desconto de preos para convencer o varejista a ceder espao
atravs de promessas de promoes e coisa semelhante. Se o acesso
aos canais de distribuio (atacado e varejo) for limitado e quanto
maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difcil
ser a entrada na indstria.
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novos entrantes

6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia
ainda alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para
as empresas estabelecidas em uma indstria, impossveis de serem
igualadas pelos entrantes potenciais, independente de economia de
escala.
Tais fatores so os seguintes:
(a) tecnologia patenteada do produto (que so protegidos por patentes
ou segredos);
(b) acesso favorvel s matrias-primas (as empresas estabelecidas
tm o controle das fontes de matrias-primas mais favorveis, ou tm
sob controle a preos muito mais baixos do que o total);
c) localizaes favorveis;
d) subsdios oficiais (subsdios preferenciais do governo) ;e
e) curva de aprendizagem ou experincia ( os custos declinam na
medida em que uma empresa acumula experincia na fabricao do
produto).





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novos entrantes



Por ltimo, o governo, atravs de uma poltica governamental, pode
tambm agir de maneira a limitar ou impedir a entrada de novas
empresas na indstria com controles, como por exemplo: limites ao
acesso de matria-prima e licenas de funcionamento.





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Aes do Governo Brasileiro para Proteger a Indstria Nacional - 2011
Operao Panos Quentes. No comeo de 2011, a Receita Federal passou a fazer uma
fiscalizao rigorosa dos produtos txteis que ingressam no pas, exigindo que a maior
parte passe pelos canis vermelho ou cinza da aduana, onde h a conferncia fsica das
mercadorias.
Operao Passos Largos. No fim do ano 2011 a Receita Federal estendeu a fiscalizao
rigorosa aos calados que ingressam no pas, adotando mesmo procedimento dos txteis.
No fim do ano 2011 o Governo anunciou a elevao de 30 pontos do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) para veculos importados.
A Aplicao de direitos antidumping (so aplicadas quando o governo entende que um
produto entra no Pas com o preo abaixo do preo de custo, o que caracteriza concorrncia
desleal) sobre uma srie de produtos, especialmente vindo da sia, foi intensificada no ano
passado
A CAMEX (Cmara do Comercio |Exterior) estuda uma forma do Governo barrar entrada de
celulares de baixa qualidade no Pas, especialmente os Chineses.
O Inmetro passar a fazer fiscalizao rigorosa das mercadorias que ingressam no Brasil. O
produto que estiver fora das normas de segurana e qualidade exigidas pelo Instituto ser
impedido de entrar no Pas.
Fonte: O Globo 06/03/2012
Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A rivalidade entre os concorrentes de uma indstria pode ser
definida como a disputa por posio entre as empresas que j
atuam em um mesmo mercado. Ela caracterizada pelo uso de
tticas como: concorrncia de preos, batalha de publicidade,
introduo e aumento dos servios ou das garantias dos
compradores.(Porter,1986).

Segundo Porter(1986), as empresas de uma indstria so
mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos competitivos
de uma empresa tm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que
estimula a competitividade.

Conforme o referido autor, a concorrncia de preos, por exemplo,
altamente instvel, e muito provavelmente deixe toda a indstria
em pior situao do ponto de vista da rentabilidade. A reduo de
preos facilmente imitada pelos concorrentes rivais; uma vez
igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos
que, a elasticidade-preo da indstria seja bastante alta.
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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em
considerao a interao de vrios fatores, que so:

1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando grande o
nmero de empresas em uma indstria, ou quando so poucas porm
equilibradas em relao a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta.
Por outro lado, quando a indstria dominada por algumas poucas
empresas, altamente concentradas, as empresas lderes podem impor
regras ou coordenar as aes das demais empresas atravs de meios
como liderana de preos.

2- Crescimento Lento da Indstria: normalmente, para as empresas
que procuram expanso da participao do mercado, o crescimento
lento da indstria transforma a concorrncia em um jogo, provocando
uma situao muito mais instvel do que quando a condio de um
crescimento rpido da indstria.
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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos
fixos elevados, quando existe excesso de capacidade, provocam uma
forte presso que resulta numa rpida escalada de reduo de preos.

4- Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana: a diferenciao
cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um
isolamento contra a concorrncia. Por outro lado, a ausncia de
diferenciao faz com que a escolha dos compradores se baseie em
grande parte no preo e no servio, o que vem a resultar numa
intensidade da competitividade entre as empresas da indstria.

5- Capacidade da Produo aumenta em Grandes Incrementos: as
economias de escala podem proporcionar acrscimos excessivos na
capacidade de produo, rompendo o equilbrio entre oferta e procura
da indstria, o que poder determinar perodos alternados de
supercapacidade e redues de preos para a indstria.
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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

6- Concorrentes Divergentes: so situaes entre as empresas
concorrentes de uma indstria em que os objetivos e estratgias so
muito diferentes no que diz respeito competio, ocorrendo um
relacionamento de choque contnuo ao longo do processo.

7- Grandes Interesses Estratgicos: so situaes em que os objetivos
de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma
posio slida no mercado em sacrifcio da lucratividade, aumentando
assim a instabilidade e a concorrncia na indstria.





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Rivalidade entre os Concorrentes Existentes


8- Barreiras de Sadas Elevadas: algumas empresas operando em
prejuzo no abandonam a indstria na esperana de conseguir o
retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de sada destas
empresas, a rentabilidade de toda a indstria pode ser
permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de
capacidade de produo so foradas a competirem, contribuindo para
aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situaes como estas
acordos trabalhistas muito altos, restries de ordem governamental e
social, inter-relaes estratgicas como acesso ao mercado, etc.




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Ameaa de Produtos Substitutos

A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de
pesquisa na busca de outros produtos que possam desempenhar a
mesma funo na indstria.

Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas
de retorno de uma indstria ao forarem o estabelecimento de um teto
nos preos que as empresas podem fixar como lucro.

Em sentido amplo, todas as empresas em uma indstria esto
competindo com as indstrias de produtos substitutos, de modo que
"quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecido
pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros
da indstria." (Porter,1986,p.39).

Assim, a fora competitiva dos produtos substitutos representa uma
ameaa constante para as empresas estabelecidas de uma indstria.
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Poder de Negociao nos Compradores

Os compradores competem com a indstria forando os preos para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando
os concorrentes uns contra os outros tudo a custa da rentabilidade
da indstria.

Um grupo de comprador poderoso se as seguintes circunstncias
forem verdadeiras:
Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor;
Os produtos que ele adquire na indstria representam uma frao significativa de
seus prprios custos ou compras;
Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados;
Ele enfrenta poucos custos de mudana;
Ele consegue lucros baixos;
Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs;
O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios
do comprador;
O comprador tem total informao.

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Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria ameaando elevar os preos ou reduzir
a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos
podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indstria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.

Um grupo de fornecedores poderoso se o que segue se aplica:

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para
qual vende;
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria;
A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador;
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu
custos de mudanas;
O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente.
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A partir das cinco foras competitivas apresentadas, a empresa
possui condies de elaborar uma estratgia competitiva,
assumindo aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel em uma indstria e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa.
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REGRAS:
1. Ser entregue impreterivelmente no dia da prova P1;
2. Mximo de Cinco participantes por grupo;
3. Vale 02 pontos;
4. Nomes escritos a caneta no sero considerados;

Exerccio: Analise o ambiente setorial no qual sua empresa est
inserida, considerando a Matriz das 05 foras competitivas de Porter.

Exemplo 1- 05 Foras Light;

Exemplo 2 Crise Varig;

Exemplo 3 - Southwest Airlines e Gol


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Porter (1986) refere que a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente.

A meta encontrar uma posio no setor em que a empresa possa
melhor defender-se das foras competitivas ou influncias a seu
favor.

O modelo apresenta uma metodologia analtica visando auxiliar a
organizao a analisar o setor como um todo e prever sua evoluo;

Conhecer a concorrncia e sua prpria posio no setor para saber
como competir;

Segundo Porter, saber onde e como competir so as duas questes
cruciais para a formulao da estratgia competitiva.
39

A concorrncia moderna tornou muito difcil manter vantagem em
relao aos seus concorrentes. As empresas passaram a imitar umas
s outras, em ritmo acelerado.

Existem trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras
competitivas de Porter:

Liderana em custo total;

Diferenciao;

Enfoque

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Estratgias de liderana no custo total: visam alcanar a liderana no
custo total concentrando-se num alvo estratgico e obter vantagem
estratgica na posio de baixo custo. Aqui o baixo custo em relao
aos concorrentes torna-se o ponto central de toda a estratgia, exige
algumas medidas, tais como:

Construo de instalaes em escala eficiente;
Reduo de custos e das despesas gerais;
Minimizao do custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e
vendas;
Projeto de produto visado fabricao a baixo custo;
Boa engenharia de processo e eficincia das operaes;
Intensa aplicao de tecnologia;
Sistema estruturado de informaes e controle;
Excelente sistema de distribuio;
Exemplos: AMBEV, LOJAS MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR
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A Estratgias de liderana no custo total pode criar defesas contra as principais
foras competitivas, ou seja, posies de baixo custo propiciam
organizao retornos acima da mdia do setor, mesmo havendo foras
intensas. A defesa se d:
Ante a rivalidade dos concorrentes porque os custos mais baixos da organizao
lhe permitem obter retorno depois que os concorrentes tiverem consumido suas
margens devido a uma guerra de preos;
Ante compradores mais fortes porque estes s podem exercer seu poder para
baixar os preos do setor ao nvel da organizao mais eficiente na liderana no
custo total;
Ante fornecedores poderosos porque a liderana nos custo total minimiza os
efeitos dos aumentos de preos dos insumos;
Ante possveis entrantes porque a economia de escala e as vantagens de custo
criam uma barreira de entrada;
Ante a ameaa de substituio porque a liderana no custo total pode prolongar
o ciclo de vida de um produto ou servio, devido barreira gerada pelo custo de
mudana.
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Riscos da Estratgias de liderana no custo total:

Mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado
anteriores;
Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria
ou por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir
em instalaes modernas;
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing
em virtude da ateno colocada no custo;
Inflao em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o
diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca do
produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de
diferenciao.

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Estratgias de diferenciao : visam diferenciao por meio da
atuao num alvo estratgico referenciado na indstria como um todo,
e busca da vantagem estratgica na unicidade observada pelo
cliente. Vrios so os mtodos utilizados:
Projeto ou imagem da marca;
Tecnologia embutida no produto;
Peculiaridades e servios sob encomenda;
Tradio; rede de fornecedores;
Capacidade de marketing e vendas;
Existncia na engenharia de produto;
Boa coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e
marketing;
Incentivo inovao
Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM,
BRASTEMP, MERCEDEZ BENZ, HP, SARAIVA

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Estratgias de diferenciao : Uma organizao pode se distanciar de seus
competidores diferenciando seus produtos/servios ou a maneira de
entreg-los aos clientes.

Eis como podem ocorrer as defesas ante as cinco foras competitivas, ainda que
s vezes esse posicionamento dificulte a obteno de uma alta parcela de
mercado:

Ante a rivalidade dos concorrentes porque a nfase na diferenciao
permite muitas variaes de produtos e servios com caractersticas
distintas das dos concorrentes;

Ante compradores mais fortes porque a base da vantagem competitiva
dentro da estratgia da diferenciao a capacidade para oferecer aos
compradores algo diferente daquilo que oferecem os concorrentes,
aumentando a margem pela prtica dos preos-prmio;
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Ante fornecedores poderosos porque na diferenciao o fornecedor
tende a atuar como um parceiro a criao de valor para os compradores
de maneira condensada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e
servios;

Ante a possveis entrantes porque a inovao enfatizada na estratgia
de diferenciao pode proporcionar uma barreira de entrada;

Ante a ameaa de substituio porque a percepo de valor superior,
os produtos ou servios com caractersticas singulares e a nfase a
melhoria constante criam barreiras propenso para mudana.
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Riscos da Estratgias de diferenciao :

O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa
diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao consiga
manter a lealdade merca. Os compradores sacrificam, assim, algumas
das caractersticas, servios, ou imagem da empresa diferenciada em troca
de grandes economias de custos;

A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao
diminui. Isto pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais
sofisticados;

A imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum
quando a indstria amadurece.

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Estratgias de Enfoque :

Uma estratgia genrica que visa enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado
geogrfico.

Enfoque um conceito essencialmente direcionado para demanda e
relacionado ao mercado, porm adotando-se a perspectiva da
organizao.

Parte do pressuposto de que a organizao capaz de atender seu
alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na
liderana no custo total quanto na diferenciao.

Exemplos: FERRARI, Private Bank, IKEA, HOME DEPOT, IBOL.

48


Riscos da Estratgias de Enfoque :


Sero tanto maior quanto menor for a diferena entre os servios
oferecidos pela sua empresa, contra os servios oferecidos pelo
mercado como um todo.


49

O MEIO TERMO

As estratgicas genricas so mtodos alternativos viveis para lidar
com as foras competitivas. A empresa que fica no meio-termo est
em uma situao estratgica extremamente pobre.

A empresa na posio de meio-termo tem que tomar uma deciso
estratgica fundamental. Ou ela adota as medidas necessrias para
alcanar a liderana de custo, ou ela orienta-se para um alvo
determinado (diferenciao) ou atingir alguma supremacia
(diferenciao).

A escolha entre estas opes est necessariamente baseada na
capacidades e limitaes da empresa. Raramente uma empresa est
ajustada para as trs. Deve-se escolher a estratgia mais adequada
s virtudes da empresa e que seja mais difcil de ser replicada por
seus concorrentes.

50

.

51












52












53












A anlise da concorrncia de importncia vital na definio da
estratgia, no entanto muitas empresas subestimam ou trabalham
com informaes insuficientes com respeito aos seus concorrentes.

Uma anlise sofisticada da concorrncia necessria para responder
a questes como:

Devemos comear uma briga na indstria, e com que sequencia
de movimento?

Qual o sentido deste movimento estratgico do concorrente e at
que ponto podemos levar a srio?

Que reas devem ser evitadas por ser a resposta dos concorrentes
emocional ou desesperada?



54

Os componentes da Anlise da concorrncia

Antes de definirmos os componentes da anlise da concorrncia,
importante definir quais os concorrentes devero ser examinados;

Alm dos concorrentes importantes j existentes, devemos tambm
analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em cena;

Outro fator que deve ser avaliado tentar prever provveis fuses e
aquisies, quer entre concorrentes estabelecidos, quer envolvendo
empresas fora da indstria;

Uma fuso pode conduzir instantaneamente um concorrente fraco a
uma posio proeminente, ou fortalecer ainda mais um concorrente
j poderoso.



55

Existem quatro componentes que devem ser analisados no
diagnstico da reao do concorrente e que tambm podem ser
utilizados para avaliar o posicionamento da organizao na
indstria, isto , componentes diagnsticos para uma anlise da
concorrncia:

Metas futuras;

Hipteses;

Estratgia Corrente e;

Capacidades dos concorrentes.
56
57
O que orienta o
Concorrente
O que o Concorrente Est
fazendo e Pode Fazer
METAS FUTURAS
A todos os nveis da
administrao e em vrias
dimenses
ESTRATGIA EM CURSO
De que forma o negcio est
competindo no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE:

O concorrente est satisfeito com sua posio atual?

Quais os provveis movimentos ou mudanas estratgicas que o concorrente far?

Onde o Concorrente vulnervel?

O que provocar a maior e mais efetiva retaliao pelo concorrente?
HIPTESE
Sobre si mesmo e sobre a
indstria
CAPACIDADES
Tanto os pontos fortes como
os pontos fracos

O primeiro passo diagnosticar as metas dos concorrentes para
verificar o grau de satisfao do concorrente em relao ao seu
desempenho, e prever possveis alteraes estratgicas em sua
atuao em relao a eventos externos como ciclo econmico e
movimento estratgico de outros concorrentes;

Tambm serve para medir o grau de seriedade das iniciativas
tomadas pelo concorrente, metas econmicas, posicionamento
tecnolgico, grau de liderana e participao social;

O diagnstico das metas deve ser feito tambm em diversos nveis
administrativos. Existem metas no mbito de toda a empresa, metas
para as unidades empresariais, a at metas que podem ser
atribudas a reas funcionais individuais e a gerentes chaves;

Embora pensemos em metas financeiras, um diagnstico abrangente
das metas de um concorrente incluir, normalmente, muitos outros
fatores qualitativos, tais como seus alvos em termo de liderana de
mercado, posio tecnolgica, atuao social e cosias semelhantes.



58

Se a empresa concorrente for de grande porte, algumas questes
diagnsticas ajudam a determinar as metas atuais e futuras de um
concorrente:

Quais so os resultados financeiros correntes;

Qual importncia estratgica a matriz atribui filial;

Quais so as metas globais da matriz;

Porque a matriz entrou neste negcio;

Qual o relacionamento econmico entre o negcio e os demais do
portflio da matriz;

Quais so os valores e crenas da alta direo;

Qual estratgia genrica a matriz adota;

entre outros.
59
Analisar o portflio e as metas dos concorrentes pode trazer bons
resultados quando o concorrente faz parte de uma companhia
diversificada.

A anlise do portflio da matriz fornecer pistas quanto aos
objetivos da unidade; quanto a dificuldade com que lutar para
manter sua posio e seu desempenho em dimenses como: retorno
sobre investimento, fluxo de caixa, parcela de mercado, etc.;

Com isso pode-se identificar os negcios que:
So promissores, estveis ou defensivos;
Aqueles que no geram tanto lucro para a companhia.

De posse deste dado fica mais fcil prever o comportamento de
reao da companhia em caso de ameaa a cada um de seus
negcios.
60

O posicionamento estratgico deve, portanto, levar em conta o
diagnstico obtido.

A situao ideal seria ocupar uma posio na indstria que no
estivesse sendo disputada por nenhuma empresa influente.

Como essa situao rara, o que se pode fazer procurar
segmentos que no interfiram diretamente em negcios com os
quais a companhia esteja envolvida (econmica e/ou
emocionalmente) ou preparar-se para uma guerra.


61

O segundo componente crucial na anlise da concorrncia a
identificao das hipteses de cada concorrente. Essas se dividem
em duas categorias principais:

As hipteses do concorrente sobre ele prprio;

As hipteses do concorrente sobre a indstria e as outras
companhias que dela participam.

Toda empresa opera com um conjunto de hipteses sobre sua
prpria situao. Por exemplo:

Ver a si mesma como uma firma socialmente consciente;
Como a lder de mercado;
Como a produtora com o custo mais baixo;
Como tendo a melhor fora de vendas,
Entre outros.
62

Se um concorrente acredita que possui a maior lealdade dos
consumidores no mercado e isso no acontece, um corte de preo
provocativo pode ser uma boa maneira de ganhar posio;

Se o concorrente tem uma viso equivocada de seu posicionamento
frente ao mercado ou da situao da indstria em que atua, as
demais empresas podem usar este ponto fraco para obter vantagens
estratgicas. So questionamentos teis na identificao de
hipteses:
O que o concorrente identifica como pontos fortes e fracos,

Que posio o concorrente acredita ocupar no mercado e graas a que caracterstica
(custo, qualidade...),
O concorrente tem alguma identificao emocional ou histrico forte com algum
produto ou poltica,
Existe algum diferencial cultural ou geogrfica que afetem o entendimento de
acontecimentos por parte do concorrente,
Quais so os valores organizacionais que influem nesta compreenso,
Qual a perspectiva de demanda futura do concorrente, como o concorrente encara as
demais empresas da indstria.
63


A histria da empresa pode fornecer bons indicadores para
avaliao da concorrncia, pois pode-se tentar determinar seu
comportamento, valores e tticas com base em seu passado.

Tambm o histrico dos lderes da organizao, bem como a
identificao de seus valores e modos de atuao pode ser til
anlise da concorrncia;

Outro indicador-chave das metas, hipteses e provveis
movimentos futuros de um concorrente de onde veio a sua
liderana e qual a histria de sucesso e fracassos pessoais de seus
administradores.


64


O terceiro item desta anlise o desenvolvimento da estratgia
corrente adotada por cada concorrente;

A estratgia de um concorrente mais bem concebida como suas
polticas operacionais bsicas em cada rea funcional do negcio e a
maneira de como procura inter-relacionar as funes;

A estratgia pode ser explcita ou implcita e sempre existir pelo
menos em uma destas formas.

65

Uma avaliao realista das capacidades de cada concorrente o
passo final do diagnstico na anlise da concorrncia;

Sua metas, hiptese e estratgia corrente influenciaro a
PROBABILIDADE, a OPORTUNIDADE, a NATUREZA, e a INTENSIDADE
das reaes de um concorrente;

Seus pontos fortes e fracos da organizao determinaro sua
capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratgicos e de lidar
com acontecimentos ambientais ou da indstria que ocorram;

Tipos de Capacidades:
Capacidades centrais Onde ele melhor e/ou pior?;
Capacidade de Crescimento qual a capacidade de crescimento em termo pessoal,
habilidades e capacidade instalada;
Capacidade de Resposta rpida reserva de caixa, excesso de capacidade instalada,
poder de emprstimo;
Capacidade de adaptao a Mudana adaptao a acrescentar novos produtos
mais complexos, competio a base de custo, competir em atendimento;
Poder de permanncia capacidade de sustentar uma batalha prolongada.








66


Com a anlise dos quatro fatores (Metas futuras e Hipteses;
Estratgia Corrente e Capacidades dos Concorrentes) realizada
possvel traar um perfil de respostas provveis do concorrente.

Primeiro pode-se prever os movimentos ofensivos, mudanas
estratgicas que o concorrente pode iniciar.

Os questionamentos que podem ser feitos so:
Se a empresa est satisfeita com sua posio atual,

Quais sero as provveis alteraes estratgicas que a empresa far

A intensidade e seriedade destes movimentos.


67


O segundo passo a elaborao de uma relao de movimentos
estratgicos e de mudanas possveis no ambiente e na indstria.

Para isso deve-se analisar a vulnerabilidade do concorrente, quais
movimentos provocariam uma retaliao por parte do concorrente e
qual seria a eficcia da retaliao deflagrada.

A escolha do campo de batalha deve ser norteada por critrios que
permitam a seleo de ambientes no qual a concorrente est menos
preparada ou entusiasmada.

O ideal focalizar em um tipo de estratgia a qual os concorrentes
no possam reagir prontamente.
68

A NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA SOBRE O
CONCORRENTE

A resposta para questes sobre os concorrentes cria uma enorme
necessidade de dados. Dados de inteligncia sobre os concorrentes
podem vir de muitas fontes como:

Relatrio publicados;
Pronunciamento da administrao de um concorrente para
analistas de mercado;
Pronunciamento a imprensa especializada;
Pronunciamento a fora de vendas;
Pronunciamento a fornecedores e clientes;
Exames dos produtos de um concorrente;
Conhecimento recolhido de gerente e outros tipo de pessoal que
tenha sado de empregos do concorrente, e assim por diante.
69
70
Coleta de dados
Publicados
Fontes:
Artigos
Jornal nas
localidades dos
concorrentes
Anncio classificados
Documentos do
governo
Declaraes da
Diretoria
Relatrios dos
analistas
Respostas s
agncias
governamentais e
regulatrias
Registro de Patentes
Acordos Judiciais
etc



Coleta de dados de
Campo
Fontes:
Fora de vendas
Pessoal de
Engenharia
Canais de
Distribuio
Fornecedores
Agncia de
Publicidades
Pessoal contratado
dos concorrentes
Reunies
Profissionais
Associaes
Comerciais
Firmas de pesquisas
de mercado
Engenharia de
mudana
Analistas de
Mercado,
Etc



Anlise da
Concorrncia para a
formulao de
Estratgia
Compilao
dos dados
Opes
Contratar servios de
informao sobre o
concorrente;
Entrevistar pessoas;
Formulrios para relatar os
acontecimentos com os
concorrentes;
Relatrios sobre a situao
dos concorrentes

Catalogao
dos Dados
Opes
Arquivos sobre os
concorrentes;
Biblioteca do concorrente;
Sumarizao das fontes e
catalogao por computador

Anlise de
Condensao
Opes
Classificao dos dados por
confiabilidade;
Resumo dos relatrios anuais;
Anlise comparativa
financeira trimestrais dos
concorrentes;
Anlise relativa da linha de
produtos
Comunicao ao
Estrategistas
Opes
Compilao regular para os
gerentes;
Informativo regular;
Relatrios atualizados dos
concorrentes
Resumos sobre os concorrentes
no planejamento

Vejam este vdeo que a IBM preparou para seus funcionrios em
2008. Vejam a rpida evoluo e reflitam...

Imaginem agora em 2012 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!



71

Um sinal de mercado qualquer ao de um concorrente que
fornea uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos,
metas ou situao interna;
O comportamento dos concorrentes fornece sinais de diversas
maneiras;
Podem ser indicadores da motivao do concorrente, mas em geral
ajudam na anlise da concorrncia e na formulao da estratgia;
Alguns sinais so blefes, alguns so avisos e outros determinam
claramente um curso em ao;
O reconhecimento e a identificao correta dos sinais de mercado
so significativos para o desenvolvimento da:
Estratgia competitiva;
E suplemento fundamental para anlise da concorrncia.
72


Blefes so sinais criados para iludir outras empresas levando-as a
tomar ou no uma determinada ao para beneficiar quem emitiu o
sinal;

Os sinais de mercado assumem diversas formas, dependendo do
comportamento do concorrente e do meio empregado para
transmitir o sinal;

Na anlise das diferentes formais de sinais, ser importante indicar
como eles podem ser usados como blefes e como esses blefes
podem ser distinguidos dos sinais verdadeiros.

73

FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

a comunicao formal feita por um concorrente de que ele tomar
ou no alguma ao;

Um aviso no assegura necessariamente que uma ao ser
praticada;

Podem ser tentativa de assumir compromissos no sentido de
executar uma ao com o propsito de afastar outros concorrentes.

EX.: 1 - Grande acrscimo de capacidade suficiente para satisfazer
totalmente o crescimento esperado para a indstria;
2 Concorrente pode anunciar um novo produto antes que ele esteja
pronto para ser colocado no mercado.
74

FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem ser ameaas de aes a serem tomadas se um concorrente
prosseguir com um movimento planejado.

EX.: 1 Uma empresa A descobre as intenes da empresa B em reduzir
os preos, neste caso a empresa A pode anunciar que reduzir os preos
abaixo do que anunciado da empresa B;

Podem ser testes quanto aos sentimentos dos concorrentes,
aproveitando o fato de que eles no precisam ser necessariamente
executados.

EX.: 1 Uma empresa A pode anunciar um novo programa de garantia
para ver como as outra empresas reagem. Dependendo da reao dos
concorrentes a empresa A pode rever seu planejamento.

75

FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem ser meios de comunicar a satisfao ou a insatisfao com os
desenvolvimentos competitivos da industria..

EX.: 1 Entrevistas e discursos so usados para assinalar insatisfao com
o objetivo de fazer a outra empresa mudar de idias, e se essa ttica no
surtir efeito, anunciado que a empresa apresentar um movimento em
resposta;

Podem servir como meio conciliatrio para minimizar a provocao
de um ajuste estratgico prestes a acontecer.

EX.: 1 Uma empresa A pode anunciar que os preos precisam ser
reduzidos, porm esse comunicado deve ser feito com bastante
antecedncia, para as concorrentes no entendam como uma tentativa
agressiva de aumentar a parcela de mercado..

76

FORMAS DE SINAIS.

Avisos Prvios de Movimentos:

Podem evitar dispendiosos movimentos simultneos em reas como
aumento de capacidade, em que o acmulo desses acrscimos poderia
conduzir a excesso de capacidade.

EX.: 1 As empresas anunciam com antecedncia seus planos de
expanso, facilitando a programao dos aumentos de capacidade por seus
concorrentes em uma seqncia que minimizar o excesso de capacidade.;

Podem ser comunicao com a comunidade financeira, com o
objetivo de impulsionar a cotao das aes ou de melhorar a
reputao da companhia..

EX.: 1 Empresas ligadas ao setor pblico.
77

FORMAS DE SINAIS.

Anncio de Resultados ou aes Posteriores aos Fatos:
Com freqncia as empresas anunciam novas fbricas, nmeros de
vendas e outros resultados ou aes aps sua ocorrncia;
O anncio aps o fato tem a funo de assegurar que outras
empresas saibam e tomem nota dos dados revelados, o que pode
influenciar seu comportamento;
Como todo anncio pode ser incorreto ou, que mais provvel,
enganador, embora isso no parea comum;
EX.: Ttica anunciar nmero de venda que incluem algumas vendas
de produtos relacionados mas fora da categoria limitada; Outra ttica
considerar a capacidade final de uma nova fabrica, mesmo sendo
necessrio para tal a trmino da ampliao da mesma.

78

FORMAS DE SINAIS.

Discusses Pblicas sobre a Indstria pelos Concorrentes:
No incomum os concorrentes contarem as condies da indstria,
e mesmo as previses de demanda, preos e da capacidade futura e o
significado de mudana externas como aumentos no custo dos
materiais entre outros;
EX.: Presidente da Sherwin-Willians a concorrncia de preos continua
muito acirrada. A indstria est fazendo um trabalho torpe de repassar custos
elevados para o consumidor.
Executivo produtor lder de artigo de primeira necessidade O
problema nesta indstria que algumas empresas no reconhecem que os
preos correntes sero prejudiciais nossa capacidade de crescimento e de
produzir com qualidade a longo prazo.
79

FORMAS DE SINAIS.

Explicaes e Discusses dos Concorrentes sobres seus Prprios
Movimentos:
Muitas vezes os concorrentes discutem seus prprios movimentos
em pblicos ou em locais onde quase certo que o assunto discutido
alcance outras empresas.
EX.: Empresas podem destacar o grande volume de recursos despendidos e
o seu compromisso a longo prazo com uma nova rea para tentar convencer os
rivais de que ele est ali para ficar e de que no devem tentar desaloj-lo.




80

O USO DA HISTRIA NA IDENTIFICAO DE SINAIS.
O estudo das relaes histricas entre o que uma empresa
anunciou fazer e seus movimentos, ou entre outros tipos de sinais
potenciais e os resultados subseqentes, pode melhorar em muito a
capacidade de algum decifrar sinais com exatido.
Na interpretao desses sinais h sempre a possibilidade de
divergncia do comportamento passado; em termo ideais, uma
anlise completa da concorrncia revelar razes econmicas e
organizacionais para a ocorrncia antecipada de uma divergncia.

possvel situaes em que a alta direo fica to preocupada com
os sinais que as tarefas importantes de administrar a empresa e
construir uma posio estratgica forte so negligenciadas;

Sinais de mercado podem acrescentar muita coisa ao estoque de
conhecimento da empresa sobre os concorrentes e, portanto,
melhorar a qualidade dessas hipteses;

Ignor-la como ignorar tambm os concorrentes.
81

Observar a diferena:
Sinais de Mercado algo anunciado, insinuado, ou uma
mensagem que se tenta passar em cima de fatos;
Movimentos competitivos algo de fato que ocorreu.

A anlise da concorrncia obviamente um requisito para o exame
de qualquer movimento ofensivo ou defensivo;

Os sinais so instrumentos tanto para o entendimento dos
concorrentes como para o uso na implementao efetiva de
movimentos competitivos;

Mostrar a dependncia entre movimentos dos competidores de uma
indstria, ou seja, um movimento realizado por uma empresa
desencadeia ondas de reao por parte dos competidores.

Para iniciar estes movimentos as organizaes devem avaliar a
rivalidade da indstria atravs do estudo da estrutura e das
situaes particulares dos concorrentes individuais.

82

Movimentos competitivos em Oligoplios as empresas
tentam evitar desestabilizao e guerras dispendiosas, pois
as foras so similares;

Algumas CIA encaram os movimentos competitivos
meramente como um jogo de fora bruta forar um
resultado na direo dos interesses da empresa;

Possvel quando h superioridade evidente e permanente;
Uso do conhecimento dos pontos fracos e fortes;
Guerra de atritos desgastes para vencedores e vencidos.

Movimentos competitivos em um oligoplio so
considerados uma combinao de qualquer fora bruta que a
empresa possa reunir, aplicada com delicadeza.


83
Movimentos cooperativos
No ameaam as metas dos concorrentes.

Os movimentos so considerados cooperativos em trs situaes:

Movimentos que melhoram a posio da empresa e melhoram as posies
dos concorrentes mesmo que as ltimas no respondam;

Ex. Campanha publicitria inadequada ou uma estrutura de preos fraca
desalinhada com a indstria;

Movimentos que melhoram a posio da empresa e melhoram as posies
dos concorrentes apenas se um nmero significativo deles responde aos
movimentos

mais comum, Ex. Se um empresa reduzisse de dois para um ano a garantia, os
custos de todas as empresas cairiam e a rentabilidade aumentaria, desde que a
demanda da indstria no fosse sensvel a garantia

Movimentos que melhoram a posio da empresa porque os concorrentes
no respondero a tais movimentos;

Ex. Um concorrente pode dar pouca importncia ao mercado latino-americano,
concentrando-se em vez disso no Canad como uma oportunidade de
exportao.;
84
Movimentos No ameaadores

Sero considerados se:

Se os concorrentes no chegarem nem a tomar conhecimento
deles, porque os ajustes so em grande parte internos s
empresas que o fazem;

Se os concorrentes no estiverem interessados neles em virtude
de suas prprias concepes ou hipteses sobre a indstria e
sobre como competir nela;

Se o desempenho dos concorrentes for pouco prejudicado se
avaliado pelos seus prprios critrios.

Ex. Relgio TIMEX no incio dos anos 50. O relgio TIMEX era to
diferente do relgio Suo que os suos no o consideravam de
modo algum um concorrente
85
Movimentos Ameaadores

Muitos movimentos que melhorariam significativamente a posio
de uma empresa ameaa na verdade os concorrentes;

A chave para o sucesso de tais movimentos prever e exercer
influencia sobre a retaliao;

Conforme a retaliao, a empresa que fez o movimento pode ficar
em situao pior;

Questes bsicas sobre os movimentos ameaadores:

1.Qual a probabilidade de retaliao?
2.Com que rapidez vir a retaliao?
3.Qual a eficcia potencial da retaliao?
4.Quo vigorosa ser a retaliao, no que se refere disposio dos
concorrente a retaliar fortemente mesmo a sua prpria custa?
5.A retaliao poder influenciada?
86
Lapsos na Retaliao

A empresa visa fazer o movimento que lhe proporcione mais tempo
antes da retaliao;

Em um contexto defensivo, a empresa desejar que os concorrentes
acreditem que ela ir retaliar rpida e efetivamente os seus
movimentos.

Lapsos na retaliao derivam de quatro fontes bsicas:

Lapsos de percepo compreende uma percepo tardia por parte dos
concorrentes quanto ao movimento estratgico inicial. Ex. TIMEX, muito
depois de reduzir as vendas dos relgios suo e americanos, o relgio
TIMEX ainda era visto por eles como um produto inferior;

Lapsos na montagem de uma estratgia de retaliao Variam com o
tipo de movimento inicial, Ex. Retaliao a um corte de preo pode ser
imediato, mas pode levar anos para que um esforo de pesquisa
equipara-se a uma mudana no produto ou para que uma capacidade
moderna a ser colocada em funcionamento possa competir com uma nova
fbrica de concorrente.
87
Lapsos na Retaliao

Lapsos na retaliao derivam de quatro fontes bsicas:

Lapsos causados pela incapacidade de definir com exatido o tipo de
retaliao Implica no aumento de custo em curto prazo. Ex. Para
equiparar-se a um certo corte de preo efetuado por um perqueno
concorrente, uma empresa grande pode precisar dar desconto de preo a
todos os seus clientes, a um custo imenso.

Lapsos na retaliao causada por metas conflitantes ou motivao mista
Execuo de um movimento que ameaa alguns negcios de um
concorrente, mas se este retalia rpida e vigorosamente, atinge a si
mesmo em algumas outras partes se seus negcios. Exemplos:

1. Relgio TIMEX, uma retaliao agressiva dos fabricantes suos,
ajudaria a legitimar o conceito da TIMEX, drogaria x joalheria;

2. A introduo pela Bic do barbeador descartvel colocou a Gillette em
uma posio difcil, pois se reagisse ela poderia cortar vendas de
outros produtos em sua ampla linha de barbeadores, um dilema que a
Bic no enfrenta.
88
Lapsos na Retaliao

Descobrir movimentos estratgicos que tirem proveitos de um lapso
na retaliao, ou executar movimentos de modo a aproveitar ao
mximo o lapso so princpios de suma importncia na interao
competitiva;

Uma reao lenta mais firme pode deixar a empresa que iniciou o
movimento em pior situao do que uma reao rpida mas pouco
efetiva.
89
Movimentos Defensivos

Os movimentos defensivos so aqueles que desencorajam o
concorrente de um movimento ofensivo;

Criar uma posio to forte que os concorrentes no achem
vantajoso entrar em uma guerra dado o poder de retaliao da
empresa;

Se for impossvel de evitar a batalha, aes disciplinadoras e a
negao de uma base (alterar padres que o concorrente esperava
que ocorressem) podem ajudar empresa;
Ex.: Competio em preo;
Investimento em pesquisa;
Criar estoque nos clientes via promoes;
Atacar na fase de testes de mercado

O estabelecimento de compromissos, atravs da comunicao dos
recursos e das intenes da organizao uma forma que a
empresa pode usar para evitar equvocos ou para comunicar
movimentos conciliadores.
90
Compromisso

Garantem a probabilidade, rapidez e vigor na retaliao;

Comunicam recursos e intenes da empresa de formar clara,
maximizando a sua posio no mercado;

Existem trs tipos de compromissos:
1. Quanto ao fato da empresa estar firmemente empenhada em um
movimento que esteja fazendo;
2. Que a empresa retaliar e continuar retaliando se um
concorrente fizer determinados movimentos;
3. Que a empresa no ir tomar qualquer atitude nem renunciar a
uma ao.

O grau de persuaso depende de quanto o compromisso se mostra
firme e irreversvel;

Influncia de quem assume o compromisso em primeiro lugar.
91
Comunicao do Compromisso

Condies para criar um compromisso digno de confiana:

1. Existncia de recursos e outros mecanismos para executar o
compromisso de imediato caixa, corpo de vendedores,
instalaes de pesquisas, posies em outros negcios;

2. Inteno clara de executar o compromisso e histrico de adeses
anteriores consistncia, programas de P&D conhecidos,
anncio e vazamento de intenes;

3. Impossibilidade de recuar ou a resoluo moral percebida de no
recuar contratos, declaraes, firmeza ou irracionalidade;

4. Possibilidade de detectar concordncia com os termos aos quais
se refere o compromisso disposio de cumprir compromisso,
sistema de acompanhamento de venda e caixa, antecedentes.

92
Estratgia do Jud

O Jud depende, para o sucesso, da habilidade em usar o peso e a
fora do oponente contra ele prprio, permitindo que o indivduo
mais fraco supere um adversrio fisicamente superior.

Lidar com a concorrncia uma das prioridades estratgicas;

Os concorrentes tm vantagem da fora e do tamanho;

No provvel que voc vena pelo conflito direto.

Ex.: Computadores portteis x Agendas eletrnicas

93
Guerra de Manobras

A estratgia militar, como a estratgia de negcios, necessita
evoluir para se adaptar s mudanas do ambiente. No meio militar
isto conhecido como Guerra de manobras. O resultado da ao
no implica na eliminao do inimigo, mas sim em deix-lo incapaz
de lutar ou reagir. (Clemons & Santamaria 2002)

Aplicao em Estratgia de Negcios;

1.Alcanar resultados com o dispndio mnimo de recursos;

2.No suplantar o adversrio por meio de utilizao recursos em
maior escala, mais sim flanque-lo, aproveitando-se de suas
fraquezas e tornando-o incapaz de analisar a situao.


94



As cinco foras competitivas gerais fornecem um contexto no qual
todas as empresas em uma indstria competem;

Determinam a natureza da competio na indstria e no seu
potencial de lucro bsico;

A anlise estrutural dentro das indstria, bem como aplicada s
indstrias como um todo, comprovar ser um instrumento analtico
til na formulao da estratgia;

A anlise estrutural dentro das indstria amplia os conceitos para
explicar diferenas no desempenho de empresas na mesma
indstria, fornecendo, ao mesmo tempo, uma metodologia para
guiar a escolha estratgica competitiva;

95
96
As estratgias das companhias para competir em uma indstria
podem ser diferenciadas de diversas maneiras, entretanto as
DIMENSES ESTRATGICAS em geral captam as diferenas possveis
entre as opes estratgicas de uma CIA em uma dada indstria:

Fazer uma anlise estrutural de uma indstria descrever as
estratgia de todos os concorrentes significativos em cada uma das
dimenses estratgicas, como

Especializao grau em que concentra seus esforos em termos de
amplitude de sua linha;
Identificao de marca busca a identificao da marca, evitando a
competio de preos;
Poltica de canal Desenvolve a identificao da marca diretamente com
o consumidor com o apoio dos canais de distribuio na vendas dos
produtos;
Seleo do Canal escolha dos canais de distribuio variando de canais
de distribuio especializados, como tambm os que distribuem amplas
linhas de produto;
Qualidade do produto nvel de qualidade do produto, em termos de
matria primas, especificaes, caractersticas, etc


97

Liderana Tecnolgica procura de liderana tecnolgica X um
comportamento imitativo;

Integrao Vertical ter canais de distribuio cativo, lojas de varejo
exclusivas ou de sua propriedade, uma rede de assistncia tcnica;

Posio de custo Baixo custo na fabricao e na distribuio, por meio
de investimentos em instalaes ou equipamentos;

Atendimento servios auxiliares para sua linha de produto;

Poltica de Preos sua posio relativa de preo no mercado,
relacionada com a qualidade do produto e as posio preo;

Alavancagem Alavancagem financeira e operacional de que ela dispes;

Relacionamento com a Matriz Objetivos com as quais a empresa
administrada;

Relacionamento com os governos do Pas de origem ou anfitries O
Pas de origem pode lhe proporcionar recursos ou outros tipo de
assistncia;







Cada uma dessas dimenses pode ser descrita para uma empresa
em diferentes nveis de detalhe, e outras podem ser acrescentadas
para refinar a anlise;

O ponto importante que essas dimenses forneam um quadro
global da posio da empresa;

A amplitude das diferenas estratgicas ao longo de uma
determinada dimenso depender claramente da indstria. Por
exemplo:

No caso dos fertilizantes nitrogenados, nenhuma empresa tem uma
identidade de marca suficiente e a qualidade do produto essencialmente
uniforme. Contudo as empresas se diferenciam:
Na integrao para trs no atendimento;
Na integrao para frente na distribuio;
Na posio relativa de custos;
E nas relaes com as suas matrizes.


98
99
Grupos estratgicos:

o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo uma
estratgia igual ou parecida ao longo das dimenses da estratgia.

O grupo estratgico um dispositivo analtico projetado para ajudar
na anlise estrutural.

Existe um pequeno nmero de grupos estratgicos que responde
pelas diferenas estratgicas bsicas entre as empresas de um
mesmo segmento de indstria.

Na indstria de eletrodomsticos, o grupo estratgico GE caracteriza-
se por amplas linhas de produtos, publicidade em larga escala, em
nvel nacional, alto grau de integrao e distribuio, alm de
atendimento cativo;



10
0
Grupos estratgicos:

So vrias as causas que originam os grupos estratgicos pontos
fortes e fracos inicialmente divergentes entre empresas, ocasies
diferentes de entrada no negcio e acidentes histricos;

Uma vez que os grupos estratgicos tenham sido formados, as
empresas que integram cada um deles se assemelham de diversas
maneiras, at mesmo em suas estratgias gerais;

Elas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes, alm de serem
afetadas e de responderem de modo semelhante a acontecimentos
externos ou a movimentos competitivos na indstria por causa de
suas estratgia semelhantes;



5.
10
1
GRUPO A Linha
completa, integrada
verticalmente, baixo
custo de produo,
qualidade mdia,
servios reduzidos.

GRUPO B Linha
reduzida, montador,
preo alto, alta
tecnologia, alta
qualidade

GRUPO C Linha
mdia, montador,
preo mdio, alto grau
de servio ao cliente,
qualidade baixa, preo
baixo

GRUPO D Linha
reduzida, altamente
automatizada, preo
baixo, baixo grau de
servio.
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Grupo D
INTEGRAO VERTICAL
E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A

O

Linha
ampla
Linha
reduzida
BAIXA
ALTA
Integrao vertical a montante (para trs ou para nascente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que
produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de automveis pode deter
tambm uma fbrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende
criar o fornecimento estvel dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final .

Integrao vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que
distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os incorporam no seu processo produtivo. Por
exemplo: A empresa francesa BRVP, produtora de software, comprou a empresa MediaGold (hoje Avanquest),
uma empresa que se dedica revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma
empresa produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.
5.
10
2
10
3
O grupo estratgico um dispositivo analtico, projetado para
auxiliar a anlise estrutural;

O grupo estratgico um quadro de referncia intermediria entre
a viso global da indstria e cada empresa considerada isoladamente;

A classificao das empresas em grupos estratgicos levanta,
inevitavelmente, questes sobre at que ponto o grau de diferena
estratgica entre elas importante. Caso houvesse apenas um grupo
estratgico em um determinado ramo de indstria, a rentabilidade
real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relao
a suas habilidades para pr em prtica estratgias comuns;

Os potenciais de lucro de grupos estratgicos diferentes tambm so
diversos abstradas totalmente suas capacidades de implementao
porque as cinco foras competitivas no impactam da mesma forma
sobre grupos estratgicos diferentes.
Em ltima anlise cada empresa um caso nico.


10
4
Grupos Estratgicos e as barreiras de entrada so caractersticas da
indstria que impedem a vinda de novas empresas para determinada
indstria;

Os mesmos fatores econmicos bsicos que criam barreiras de
entrada podem de modo mais generalizado funcionar
como barreiras de mobilidade, ou seja, impedem os movimentos de
empresas de uma posio estratgica para outra;

As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos
estratgicos identificadas so:

Novas Empresas;
Economias de escalas Tipo de economia caracterizada por proporcionar a
reduo de custos menor custo unitrio do produto para, assim, levar
especializao no trabalho, ao aumento da capacidade de cada empregado,
diminuio do tempo de produo de cada unidade e competitividade da
organizao. Representa a capacidade de resposta produtiva de uma firma, setor ou
economia em funo de aumentos em cada um dos insumos requeridos para a
respectiva produo.



10
5
Grupos Estratgicos e as barreiras de entrada

Diferenciao de Produtos;

Custos de mudana;

Vantagens no custo;

Acesso aos canais de distribuio;

Necessidade de capital;

Poltica governamental.



10
6
Grupos Estratgicos e a Rivalidade entre as Empresas
A existncia de mltiplos grupos estratgicos habitualmente
conduz ao fato de que as foras da rivalidade competitiva no so
sentidas da mesma forma por todas as empresas da indstria;

Vrios grupos estratgicos tendem a aumentar a rivalidade na
indstria, algumas empresas esto mais expostas aos riscos;

So quatro os fatores determinantes da intensidade da competio
por clientes:
i) a interdependncia no mercado entre os grupos ou grau de
sobreposio dos clientes visados;

ii) a diferenciao do produto atingida pelos grupos;

iii) o nmero de grupos estratgicos e seus tamanhos
relativos;

iv) o distanciamento estratgico entre os grupos.
5.
10
7
A
B
C
G
E
D
F
Segmento de clientes-alvo
D
i
m
e
n
s

o

e
s
t
r
a
t

g
i
c
a

b

s
i
c
a

Grupos
Estratgicos
Forma geomtrica
estratgias globais
rea parcela do
mercado
10
8
O mapa dos grupos estratgicos pode ser usado como um
instrumento analtico.

Atravs do mapa pode-se:

i) identificar as barreiras de mobilidade;

ii) representar graficamente as direes dos movimentos
estratgicos;

iii) identificar grupos marginais;

iv) analisar tendncias e;

v) prever reaes.
10
9
Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa

Caractersticas comuns
da Indstria
Elementos estruturais no mbito da indstria, que determinam a
intensidade das cinco foras competitivas e que se aplicam, igualmente,
a todas as empresas:
taxa de crescimento da demanda na indstria;
potencial global para a diferenciao do produto;
estrutura das indstrias fornecedoras;
aspectos tecnolgicos...
Caractersticas do grupo
estratgico
dimenso das barreiras de mobilidade que protegem o grupo
estratgico da empresa;
poder de negociao do grupo estratgico da empresa com
fornecedores e clientes;
vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos
substitutos;
exposio do grupo estratgico rivalidade de outros grupos.
Posio da empresa em
seu grupo estratgico
grau de concorrncia dentro do grupo estratgico;
escala da empresa em relao a outras empresas do grupo;
custos de entrada no grupo;
capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente,
a estratgia escolhida.
Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa so...
11
0
Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa

As caractersticas da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de
lucro de todas as empresas na indstria, mas nem todas as estratgias tm o mesmo
potencial de lucro;

Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, mais
forte a posio de negociao do grupo com fornecedores e clientes;

Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico,
menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos.

As empresas grandes competem em grupos estratgicos que esto mais protegidos;

As empresas grandes so mais lucrativas, possivelmente, pela fora diante de
clientes e fornecedores;

Quanto menor exposto estiver o grupo rivalidade de outros grupos, maior o potencial
de lucro mdio das empresas do grupo.

Contudo, essa lucratividade tem relao com as economias de escala na fabricao,
na distribuio e no atendimento a uma linha de produtos;

11
1
Grupos Estratgicos e a Rentabilidade de uma Empresa


Se as economias de escala no so muito grandes na produo, na
distribuio ou em outras funes com estratgias especializadas e
rapidez de resposta, as empresas menores podem:

Atingir uma maior diferenciao do produto;
Obter um maior desenvolvimento tecnolgico.
Conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos
e servios.

Nessas circunstncias, as empresas pequenas conseguem uma linha
de atuao mais ampla;

A rentabilidade de uma atividade industrial funo da estrutura
industrial, que o conjunto das cinco foras competitivas e suas inter-
relaes.



11
2
O Debate sobre Competitividade

Os conceitos de competitividade so organizados em duas famlias:

Competitividade como desempenho a competitividade de alguma
forma expressa na participao no mercado (market-share) alcanada
por uma firma em um mercado em um momento do tempo

Competitividade como eficincia Busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade atravs da relao insumo-produto
praticada pela firma, na capacidade da empresa de converter insumos
em produtos com o mximo de rendimento.
Na primeira viso a demanda no mercado que, ao arbitrar quais
produtos de quais empresas sero adquiridos, estar definindo a posio
competitiva das empresas, sancionando ou no as aes produtivas,
comerciais e de marketing que as empresas tenham realizado.
Na segunda viso, o produtor que, ao escolher as tcnicas que utiliza,
submetido s restries impostas pela sua capacitao tecnolgica,
gerencial, financeira e comercial, estar definindo a sua competitividade.
.
11
3
O Debate sobre Competitividade

Eficincia
fazer a coisa da forma certa;
Est ligada ao processo;
fcil de mensurar;
de curto prazo;
Contribui para a eficcia;
Primeiras tcnicas de administrao.

Eficcia
Depende do ambiente;
Est ligada ao atingimento do objetivo;
difcil mensurar;
de longo prazo;
Aproveita as oportunidades;
Planejamento estratgico.

Eficincia fazer bem feito!
Eficcia fazer o que precisa ser feito!
.

A competitividade depende, fundamentalmente, da maior
produtividade de uma organizao em relao aos seus
concorrentes, sendo esta produtividade medida pela, simples
e complexa equao:



COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO
CUSTOS


11
4
11
5
As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica


consensual para os microeconomistas a constituio da metodologia
estrutura-conduta-desempenho como ferramenta bsica de anlise de
organizao industrial;

A microeconomia procura analisar o mercado e outros tipos de
mecanismos que estabelecem preos relativos entre os produtos e
servios, alocando de modos alternativos os recursos dos quais dispe
determinados indivduos organizados numa sociedade;

A microeconomia preocupa-se em explicar como gerado o preo
dos produtos finais e dos fatores de produo num equilbrio,
geralmente perfeitamente competitivo;


.
11
6
As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica

A Microeconomia divide-se em:
Teoria do Consumidor Estuda as preferncias do consumidor analisando o
seu comportamento, as suas escolhas, as restries quanto a valores e a demanda de
mercado. A partir dessa teoria se determina a curva de demanda;

Teoria da Firma Estuda a estrutura econmica de organizaes cujo objetivo
maximizar lucros. Organizaes que para isso compram fatores de produo e vendem
o produto desses fatores de produo para os consumidores. Estuda estruturas de
mercado tanto competitivas quanto monopolsticas. A partir dessa teoria se determina a
curva de oferta.

Teoria da Produo Estuda o processo de transformao de fatores
adquiridos pela empresa em produtos finais para a venda no mercado. Estuda as relaes
entre as variaes dos fatores de produo e suas consequncia no produto final.
Determina as curvas de custo, que so utilizadas pelas firmas para determinar o volume
timo de oferta.

A Microeconomia explica tambm as prticas de mercado, sendo estas divididas
em: Monoplio, Monoplio, Oligoplio, Concorrncia perfeita e Concorrncia
monopolstica.
.
11
7
As Noes de Concorrncia na Teoria Microeconmica

A demanda de um determinado bem dada pela quantidade de bem que os
compradores desejam adquirir num determinado perodo de tempo;

Oferta quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores
desejam oferecer no mercado constitui a oferta do bem x.

O modelo de oferta e
demanda descreve com os preos
variam de acordo com o equilbrio
entre a disponibilidade e a
procura.

O grfico mostra um aumento na
demanda de D
1
para D
2
e o
consequente aumento no preo e
na quantidade necessrio para se
atingir um novo ponto de equilbrio
na curva de oferta (S).
11
8
A evoluo da indstria um fator relevante para o processo de
formulao da estratgia, podendo aumentar ou diminuir os
atrativos bsicos de uma indstria com relao investimentos e
costumando exigir ajustes estratgicos;

O ponto de partida para a anlise da evoluo da indstria a
metodologia da anlise estrutural das Indstrias;

As mudanas na indstria tero importncia estratgia caso
possam afetar as fontes bsicas das cinco foras competitivas, ou
seja, as mudana so importantes somente no sentido ttico;

Entender o processo de evoluo da indstria, permite que sejam
feitas previses de mudana;



11
9
O mtodo mais simples para a anlise da evoluo fazer as
seguintes perguntas:

Est ocorrendo na indstria alguma mudana que afetar
cada elemento da estrutura?

Ser que algum algumas das tendncias da indstria
envolvem um aumento ou uma diminuio nas barreiras de
mobilidade?

Existe algum aumento ou uma diminuio no poder relativo
dos compradores ou fornecedores?

Dada a importncia da capacidade de prever a evoluo,
interessante ter algumas tcnicas analticas que ajudaro a
antecipar o padro das mudanas que podemos esperar que
ocorram na indstria.


12
0
Ciclo de vida do Produto

O mais antigo dos conceitos para prever o curso provvel da
evoluo da indstria o conhecido ciclo de vida do produto.

A anlise do ciclo de vida do produto parte do pressuposto de
que a concorrncia tende a se modificar ao longo do ciclo de vida
do produto, como:

Introduo;
Crescimento;
Maturidade e;
Declnio de um produto

12
1

Introduo do produto as vendas so baixas, custos por
consumidor ainda alto, lucros negativos consumidores
comportam-se como inovadores.

Crescimento vendas disparam, atinge-se patamar de custo
mdio por consumidor, lucros aumentam e consumidores
definidos como adotantes iniciais.

Maturidade nmero maior de consumidores e vendas alcanam
patamar mximo. Obteo de um baixo custo por consumidor,
maximizando os lucros. Concorrentes declinam. Os objetivos
passam a ser maximizar o lucro e defender a parcela de mercado.

Declnio vendas caem, baixo custo por consumidor no impede
que os lucros tambm comecem a entrar em declnio.
Consumidores classificados como retardatrios.
12
2
Ciclo de vida do Produto



12
3

Algumas estratgias podem ser adotadas em cada fase do
ciclo de vida do produto:
Introduo: produto bsico, tentando fixar seu padro, preo estabelecido como
uma margem sobre os custos. Distribuio seletiva, propaganda visa criar
conscientizao do produto entre os adotantes iniciais e os distribuidores.

Crescimento amplia-se a linha de produtos, aumentam-se garantias e servios.
Preo fixado com intuito de penetrar no mercado, distribuio mais intensiva e
propaganda visa conscientizar o mercado de massa.

Maturidade diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se ao mximo a
distribuio e o preo estabelecido para combater os concorrentes.

Declnio suspendem-se os produtos mais fracos, baixa-se o preo, e a distribuio
passa a priorizar os pontos mais lucrativos. A propaganda limita-se a mantar os
clientes mais leais e as promoes de vendas se reduzem ao nvel mnimo.
Porter aponta como problema deste mtodo que ele tenta descrever um
padro de evoluo que invariavelmente ocorrer, tornando a previso
bastante suscetvel a erros.
Portanto esta ferramenta serve como fonte de sugestes para as
estratgias a serem seguidas.


12
4

Uma metodologia para prever a evoluo da indstria
examinando o processo que impele a mudana, os chamados
processos evolutivos que criam presses ou incentivos para a
mudana;

Os processos evolutivos conduzem a organizao de sua
estrutura inicial para a estrutura potencial.

Estrutura Inicial resulta nas restries iniciais decorrente
de seu pequeno porte;

Estrutura Potencial resulta da tecnologia fundamental, nas
caractersticas dos produtos e na natureza dos compradores
existente.

12
5

Vamos descrever os diferentes processos evolutivos:

Mudanas em longo prazo no crescimento: O ndice de
crescimento a longo prazo da indstria pode ser alterado por
fatores demogrficos, tendncias nas necessidades, mudana na
posio relativa dos substitutos, mudanas na posio dos
produtos complementares, penetrao do grupo de (novos)
clientes e mudana no produto;

Mudanas nos segmentos de compradores atendidos: Novos
segmentos de compradores trazem novas exigncias que podem
causar impactos na estrutura da indstria, portanto a anlise da
evoluo da indstria deve incluir uma identificao de todos os
novos segmentos de compradores potenciais e suas
caractersticas. A aprendizagem por parte dos consumidores,
tende a tornar produtos artigos de uso geral, medida que os
consumidores se tornam mais sofisticados. A alterao no
produto ou no mtodo podem ser aplicadas;
12
6


Reduo da incerteza: As incertezas pelas quais as primeiras
empresas em uma indstria passam tendem a diminuir com o
passar do tempo, podendo facilitar a entrada de novos
competidores;


Difuso de conhecimento patenteado: Tambm neste caso o
tempo torna a tecnologia mais conhecida e difundida, podendo
alterar a estrutura da indstria. A proteo de patente pode ser
aplicada para inibir a difuso, no entanto como o passar do
tempo o conhecimento patenteado ou a tecnologia especializada
tendem a desgastar-se e o pessoal qualificado torna-se mais
escasso. Se a empresa dependente de barreiras tecnolgicas, o
planejamento para a defesa da posio estratgica contra difuso
de vital importncia;
12
7

Acmulo de experincia: Aqui o autor traz a ideia de curva de
experincia, apontando a reduo dos custos medida que o
aprendizado aumenta;

Expanso ou retrao em escala: Uma indstria em crescimento
est aumentado sua escala total e tambm a das empresas lderes
que nela atuam. Este crescimento tambm afeta a estrutura da
indstria. Deve-se prestar ateno estratgias de integrao
vertical e ao aumento de mtodos que conduzem ao aumento da
economia de escala e das exigncias de capital na indstria;

Alteraes nos custos de insumos e nas taxas de cmbio:
Alteraes em insumos como salrios, custos de capital, custos
de material, entre outros tambm podem afetar a estrutura da
indstria, atravs da alterao do contorno da curva de custa, da
modificao das economias de escala ou pela substituio de
capital por mo-de-obra. Flutuaes na taxa de cmbio podem
ter efeitos parecidos;

12
8

Inovao no produto: Inovaes tecnolgicas e no produto podem
ampliar o mercado ou acentuar a diferenciao, afetando a
estrutura da indstria;
Inovao no marketing: Podem criar aumento de demanda,
atuando da mesma forma que inovaes nos produtos;
Inovao no processo: Podem tornar o processo mais ou menos
intenso em capital, aumentar ou diminuir as economias de escala,
afetar o processo de acmulo de aprendizagem, entre outras
coisas. Podem se originar interna ou externamente indstria;
Mudana estrutural nas indstrias adjacentes: Tanto alteraes na
concentrao ou integrao vertical das indstrias adjacentes,
quanto mudanas nos mtodos de concorrncia destas indstrias
podem afetar a estrutura da indstria na qual se atua. A
consequncia das mudanas na estrutura de indstrias adjacentes
indica a necessidade de diagnosticar e de se preparar para a
evoluo estrutural nas indstrias de compra e fornecimento,
exatamente como na indstria;


12
9

Mudanas na poltica governamental: Regulamentao de preos,
para a entrada na indstria, de qualidade e segurana do
produto, so exigncias governamentais que podem aumentar os
custos e alterar a estrutura da indstria;

Entrada e sada: A entrada de empresas estabelecidas em outras
indstrias, bem como a sada de empresas da indstria afetam a
estrutura atravs da alterao do nmero de empresas e de
mudanas no escopo de domnio do lder;

A evoluo da indstria tende a alterar os limites da indstria;
Inovaes ou produtos substitutos podem ampliar a indstria e a
concorrncia direta.
Da mesma forma como a estrutura influencia as empresas, elas
tambm exercem influncia sobre a estrutura, atravs do modo
com que elas reagem s alteraes estratgicas dos concorrentes
ou atravs das alteraes estratgicas que iniciam.

13
0

Uma parte da anlise da importncia estratgica da evoluo da
indstria claramente uma anlise de como os limites da indstria
podem ser afetados.

CONCORRENTES NA
INDSTRIA
LIMITES DA INDSTRIA
FORNECEDORES
EMPRESAS PRODUZINDO
PRODUTOS SUBSTITUTOS
COMPRADORES
ENTRANTES POTENCIAIS
13
1
Caracteriza indstria fragmentada como sendo aquela em que
nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, no
tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indstria.

A ausncia de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da
indstria como um todo tambm caracteriza este tipo de indstria.

Encontram-se indstrias fragmentadas em muitas reas de uma
economia, seja nos EUA ou em qualquer outro pas, sendo comuns
reas como:

Prestao de servios;
Varejo;
Distribuio;
Fabricao de madeiras e metais;
Produtos agrcolas;



13
2
O que torna uma Indstria Fragmentada?
As indstrias podem ser fragmentadas por fatores histricos, mas
comumente a fragmentao decorre de fatores econmicos como:

Barreiras de entrada pouco significativas Barreiras de entradas
baixas;

Ausncia de economias de escala ou curva de experincia Em
qualquer aspecto relevante da atividade , quer seja na fabricao,
comercializao, distribuio ou pesquisa;

Custo de transporte ou estoque elevados Altos custos de transporte
limitam o porte de uma fbrica eficiente ou de uma rea de produo;

Ausncia de vantagem de tamanho em transaes de compra e venda
A estruturas dos grupos de compradores e das indstria
fornecedoras no proporciona poder de negociao significativo;
13
3
Necessidades variadas do mercado Em algumas indstrias, as
preferencias dos compradores so fragmentadas, cada um desejando
variedades especiais de um produto e prontos e com condies de
pagar mais por isso, em lugar de aceitar uma verso padronizada;
Diferenciao acentuada do produto em funo da imagem A
diferenciao do produto calcada na imagem. O porte grande pode
ser incompatvel com uma imagem de exclusividade ou com o desejo
do comprador ter uma marca s para si;
Barreiras de sada As barreiras gerenciais parecem ser comum em
indstria fragmentadas, podem existir concorrentes cujas metas no
estejam necessariamente orientadas para o lucro;
Normas locais As regulamentaes locais que obrigam a empresa
seguir padres que podem ser particularizado ou adequado ao cenrio
poltico local
Proibio governamental de concentrao As restries legais probem
consolidaes em indstrias como a de energia eltrica, rdios, televises,
etc.;

13
4
Lidando com a Fragmentao
As indstrias fragmentadas caracterizam-se no somente por seus
numerosos concorrentes, mas tambm por uma posio geralmente
fraca em termos de poder de negociao com fornecedores e
compradores;
Em tal ambiente o posicionamento estratgico de importncia
crucial;
O desafio estratgico enfrentar a fragmentao tornando-se uma das
organizaes mais bem sucedida, embora capaz de obter somente
uma modesta parcela do mercado;
No h regras geral para se competir mais eficazmente em uma
indstria fragmentada, entretanto existem vrias alternativas
estratgicas, como buscar as estratgias genricas (Baixo custo,
diferenciao ou enfoque);
Cada estratgia genrica destina-se a nivelar a postura da empresa na
indstria fragmentada, bem como neutralizar as foras competitivas
intensas, que em geral funcionam como a regra nessas indstria.
13
5

Armadilhas Estratgias Potenciais

Algumas armadilhas comuns, que poderiam servir de sinais vermelhos
na anlise das alternativas estratgicas em qualquer indstria
fragmentadas so as seguintes:
Busca do domnio a busca do domnio passa a ser
desnecessria, tentar ser de tudo para todos geralmente aumenta
a vulnerabilidade s foras competitivas em uma indstria
fragmentada;
Falta de disciplina estratgica Uma estratgica indisciplinada ou
oportunista pode funcionar a curto prazo, mas comumente
maximiza e exposio s foras competitivas intensas, comuns
nas indstrias fragmentadas;
Supercentralizao Uma estrutura organizao centralizada ,
em muitos casos, contraproducente porque retarda o tempo de
resposta;
13
6

Armadilhas Estratgias Potenciais
Suposio de que os concorrentes tem a mesma Despesa Indiretas
e Objetivos A natureza da peculiar das indstrias fragmentadas
frequentemente implica na existncia de muitas empresas pequenas e de
iniciativa privada e tambm familiar;

Reaes Excessivas a Novos Produtos Em uma indstria
fragmentada, o grande nmero de concorrentes quase sempre assegura
que o comprador exerce um grande poder e capaz de jogar um
concorrente contra o outro. Embora seja bastante problemtico em todas
as indstrias enfrentar novos produtos, a dificuldade torna-se
particularmente maior em atividades fragmentadas.

13
7
Formulando Estratgia

Reunindo as ideias discutidas, podemos delinear uma metodologia
analtica ampla para formular estratgicas competitivas em indstria
fragmentadas

Existem algumas etapas para a formulao de estratgia competitiva
em indstrias fragmentadas , que so as seguintes:

Primeira Etapa Analisar a indstria e a concorrncia para
identificar as origens das foras competitivas, a estrutura dentro da
indstria, e as posies dos concorrentes significativos;

Segunda Etapa Identificar as causas da fragmentao da indstria,
fundamental que a lista destas causas seja exaustiva e que a relao com os
aspectos econmicos as indstria seja estabelecida;
13
8
Formulando Estratgia

Terceira Etapa Examinar as causas da fragmentao e determinar
se esta podem ser superada e como;

Quarta Etapa Se possvel superar a fragmentao, avaliar as
vantagens obtidas e o posicionamento requerido da firma para assim faz-lo;

Quinta Etapa Se a fragmentao inevitvel, determinar as
melhores alternativas para lidar com ela.







ETAPA QUESTIONAMENTOS
PRIMEIRA ETAPA Qual a estrutura da indstria e as posies dos concorrentes?
SEGUNDA ETAPA Por que a indstria fragmentada?
TERCEIRA ETAPA Pode a fragmentao ser superada? Como?
QUARTA ETAPA lucrativo superar a fragmentao? Qual deve ser o
posicionamento da empresa para fazer isso?
QUINTA ETAPA Se a fragmentao inevitvel qual a melhor alternativa para
enfrent-la?
13
9




Indstrias recm formadas, criadas por inovaes tecnolgicas,
alteraes nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por
transformaes que elevam um novo produto ou servio ao nvel de
oportunidade.

Do ponto de vista da formulao da estratgia, a caracterstica
essencial desta indstria a ausncia de regras, uma vez que elas
ainda esto sendo estabelecidas;

A maior parte relaciona-se ausncia de bases estabelecidas para
concorrncia ou ao pequeno porte inicial e novidade da indstria;



14
0

Caractersticas Estruturais Comuns:
Incertezas Tecnolgicas Existem em geral muitas incertezas quanto
tecnologia em uma indstria emergente, as tecnologias alternativas
de produo podem existir, sem que tenham sido experimentadas em
larga escala;
Que configurao do produto prova afinal ser a melhor?
Que tecnologia de produo prova ser a mais eficiente?
Incertezas estratgicas Relacionada com a incerteza tecnolgica,
mas com efeito mais amplo, existe um grande variedade de mtodos
estratgicos sendo experimentados pelos participantes da indstria;
Ningum sabe quem so todos os concorrentes e normalmente no
existem dados confiveis quanto venda da indstria e parcela do
mercado.
Altos custos iniciais com reduo acentuada Um pequeno volume
de produo e a novidade da indstria em geral se combinam para
produzir altos custos na indstria emergente em relao aos que pode
realmente alcanar;
14
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Caractersticas Estruturais Comuns:
Companhias embrionrias A fase emergente da indstria em geral
acompanhada pela presena da mais alta proporo de companhias recm
formadas;
Compradores pela primeira vez Os compradores do produto ou
servio de uma indstria emergente so inerentemente compradores
pela primeira vez. A tarefa do Marketing induzir a substituio, ou
fazer com que o comprador adquira o novo produto ou servio em vez
de qualquer outro;
Horizonte de tempo curto Em muitas indstrias emergente a presso
para desenvolver clientes ou fabricar produtos para satisfazer a
demanda to grande que os problemas so tratados mais em funo
da convenincia do que como resultado de uma anlise das condies
futuras;
Subsdios Especialmente naquelas indstrias emergente com tecnologia
radicalmente nova ou que esto dirigidas para reas de interesse social, pode
haver subsdios governamentais e no governamentais;
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Problemas que restringem o desenvolvimento industrial;

A incapacidade de obter matrias-primas e componentes O
desenvolvimento de uma indstria emergente requer que novos
fornecedores sejam estabelecidos ou que os fornecedores existentes
ampliem sua produo e/ou modifiquem a natureza das matrias
primas e dos seus componentes, para satisfazer a indstrias
emergentes,
O perodo de rpida escalada dos preos das matrias-primas
Confrontados com uma demanda florescente e com a oferta
inadequada, os preos das matrias primas bsicas com frequncia
sobem com espantosa velocidade;
A ausncia de infraestrutura Indstrias emergente enfrentam
frequentemente dificuldade como as de fornecimento de materiais,
causadas pela inexistncia de uma infraestrutura adequada, como:
Canais de distribuio
Instalaes de prestao de servios;
Mo de obra qualificada.
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Problemas que restringem o desenvolvimento industrial;

A ausncia de padronizao tecnolgica ou do produto
Incapacidade de chegar a um acordo quanto aos padres tcnicos ou
do produto acentua os problemas na oferta de matrias primas ou de
produtos complementares,
A possibilidade de obsolescncia O crescimento de uma indstria
emergente ser impedido se os compradores perceberem que
tecnologias de segunda ou terceira gerao tornaro obsoletos
produtos atualmente disponvel;
A confuso dos clientes Indstrias emergentes com frequncia veem
envolvidas pela confuso dos clientes resultante da presena de uma
multiplicidade de tipos de produtos, variaes tecnolgicas e
propostas conflitantes dos concorrentes;
A qualidade irregular do produto Com um grande nmero de
empresas recentemente estabelecidas, ausncia de padres e
incertezas tecnolgicas, a qualidade do produto frequentemente
irregular em indstrias emergentes;
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Problemas que restringem o desenvolvimento industrial;

A imagem e credibilidade junto comunidade financeira Em
consequncia da novidade, do alto grau de incertezas, da confuso do
consumidor e da qualidade irregular, a imagem e credibilidade da
indstria emergente junto a comunidade financeira podem no ser
muito boas;

A aprovao de agentes reguladores Enfrentam formalidades e
atrasos para obter reconhecimento e a aprovao das agncias
reguladoras;

Os altos custos unitrios Custos unitrios muito mais elevados do
que esperado;

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Enfrentando a Concorrncia;
Enfrentar a concorrncia em uma indstria emergente pode ser um
problema difcil, em particular para empresas que foram pioneiras e
dominaram o mercado;
Um problema comum nas indstrias emergentes que os pioneiros
gastam recursos excessivos na defesa de grandes parcelas de
mercado;
difcil generalizar quanto estratgia adequada, mas apenas em
raros casos ser vivel e lucrativo defender uma parcela de mercado
de quase monoplio quando a indstria cresce rapidamente;
Muito frequentemente empresas entram em indstrias emergentes
porque esto crescendo rapidamente, porque seus participantes esto
no momento tendo grandes lucros, ou porque o porte final da
indstria promete vir a ser grande;
Essas podem ser razes vlidas, mas a deciso de entrar precisa, em
ltima instncia, estar baseada em uma anlise estrutural.





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Indstria global aquela em que as posies estratgicas dos
concorrentes em importantes mercados nacionais ou geogrficos so
fundamentalmente afetadas pelas suas posies globais.

uma exigncia desta indstria que a base da concorrncia seja
coordenada a nvel mundial, caso contrrio, ela enfrentar
desvantagens estratgicas;

Existem muitas diferenas entre competir em nvel internacional e em
nvel nacional, e essas diferenas so enfatizadas no desenvolvimento
de uma estratgia competitiva internacional:
Diferenas entre pases com relao ao fator custo;
Circunstncia diferentes em mercado externo;
Funes diferentes dos governos estrangeiros;
Diferenas em metas, recursos e capacidade de supervisionar concorrentes
estrangeiros.



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So fontes de vantagem competitiva global:
Vantagem comparativa A existncia de vantagem comparativas
um determinante clssico da concorrncia global. Quando um pas ou
pases possuem vantagens quanto ao fator custo e ao fator qualidade
dos empregados na fabricao de um produto, esses pases so os
locais de produo e as exportaes fluem da para outras parte do
mundo;
Economias de escala na produo Caso existam economias de
escala na produo que ultrapassem os limites dos principais
mercados nacionais, a empresa pode obter uma vantagem de custo
por meio de uma produo centralizada ou de uma concorrncia
global;
Experincia global Visto que uma companhia pode ganhar
experincia repartindo aperfeioamento entre as fbricas, possvel
obter vantagens de custo com a concorrncia global mesmo que a
produo no seja centralizada, mas ocorra em cada mercado
nacional;
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So fontes de vantagem competitiva global:
Economias logsticas de escala Se um sistema de logstica
internacional envolve inerentemente custos fixos que podem ser
divididos por meio de um atendimento a vrios mercados nacionais, o
concorrente global tem uma vantagem de custo em potencial;
Economias de escala no marketing So em indstrias em que a fora
de vendas comum distribuda em mbito mundial;
Economias de escala nas compras Quando existem oportunidades para
a obteno de economia em escala nas compras devido a poder de
negociao mais baixo dos fornecedores na produo de grandes lotes;

Diferenciao do produto A concorrncia global pode dar
empresa uma vantagem em relao reputao e credibilidade;
Tecnologia patenteado do produto Essa habilidade
particularmente importante quando economias de escala em pesquisa
so grande em relao s vendas de mercado nacionais individuais;
Mobilidade da produo Transferncia de tecnologia e mo de obra.

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So obstculos concorrncia global:

Obstculos econmicos como custos de transporte e armazenamento,
necessidade por produtos diferentes, canais de distribuio
estabelecidos, requisitos quanto a foras de vendas, necessidade de
reparo local, sensibilidade a tempos de espera, segmentao
complexa dentro de mercados geogrficos e falta de demanda a nvel
mundial;

Obstculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing,
servios locais intensivos e tecnologia em rpida transformao;

Obstculos institucionais tais como obstculos governamentais e
obstculos de percepo ou de recursos.
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Evoluo para as Indstrias Globais

A evoluo para indstrias globais ocorre atravs de uma srie de
estmulos tais como:

Estmulos ambientais Maiores economias de escala, custos
reduzidos de transporte ou armazenamento, canais de distribuio
racionalizados ou alterados, fator custo alterado, circunstncias
sociais e econmicas nacionais limitadas e restries governamentais
reduzidas.

Inovaes estratgicas que estimulam a globalizao Redefinio do
produto com reduo de diferenas, identificao dos segmentos de
mercado com demanda pendente, custos reduzidos das adaptaes,
alteraes no projeto com maior padronizao, desintegrao da
produo para reduo de custos e eliminao de limitaes de
recursos ou de percepo.
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Alternativas Estratgicas em Indstrias Globais:

Existe uma srie de alternativas estratgicas bsicas em uma indstria
global;
A opo mais imperativa que uma empresa deve fazer diz respeito a
se ela deve competir globalmente ou se pode encontrar nichos em que
elabore uma estratgia defensiva para competir em um ou em alguns
mercados nacionais;
As alternativas so:
Concorrncia Global com uma Linha Ampla Essa estratgia visa uma
concorrncia mundial na linha completa de produtos da indstria,
aproveitando as fontes de vantagem competitiva global para obter
uma diferenciao ou uma posio de custo baixo;

Enfoque Global Essa estratgia tem como alvo um segmento
particular da indstria no qual a empresa compete em uma base
mundial.
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Alternativas Estratgicas em Indstrias Globais:

Enfoque Nacional Essa estratgia aproveita diferenas nos mercados
nacionais para criar um mtodo de enfoque para um mercado nacional
particular e que permita empresa superar as empresas globais;

Nicho Protegido Essa estratgia busca pases em que as restries
governamentais excluam concorrentes globais por meio da existncia
de uma grande participao local no produto, tarifas altas, etc.;

Em algumas industriais globais, as estratgias de enfoque nacional ou
de busca de um nicho protegido no so possveis, pois no existem
obstculos concorrncia global;

Um mtodo cada vez mais prevalecente para implementar as
estratgias mais ambiciosas em indstrias globais so as coalises
transnacionais, ou acordos cooperativos entre empresas na indstria
de pases diferentes.
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OBJETIVO DA DISCIPLINA

Promover o desenvolvimento de competncias nos
alunos para que ao final do semestre letivo sejam
capazes:

Apresentar conceitos relativos s estruturas das
indstrias e de sua concorrncia;

Metodologias para melhorar o desempenho de
seus negcios;

Compreender e prever o sucesso e ou fracasso
empresarial;





Por tudo isso, nunca e demais repetir que no basta saber
quais so os caminhos estratgicos ou as melhores praticas,
preciso implement-las com rapidez;

A dificuldade de se fazer mudanas diretamente
proporcional satisfao de ter conseguido;

Toda mudana deixa marcas profundas na organizao,
perpetuando os seus agentes, portanto:

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