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Tutor
Jefe de la Lnea de
Investigacin
Jefe del Departamento de
Planificacin y Desarrollo
Barquisimeto, en fecha
_______________________________________________________________________
Jurado Principal
Prof. William Rodrguez
C.I. 7.400.225
Jurado Principal
Prof. Rafael Valera
C.I. 2.454.018
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por lo que soy y por la familia que me dio.
A la Santsima Virgen Madre de Dios, Nuestro Seor Jesucristo que nos cubre
con su manto y nos da su Santsima proteccin.
A mis padres por haberme dado la vida.
A mis hijos, William, Wilexy y Moiss, motivo de lucha y superacin. Gracias
por su cario.
A mis compaeros de trabajo y estudio.
A todos gracias, Dios les pague y mil gracias
William
AGRADECIMIENTO
A Dios por alumbrarme en todos los caminos que recorr para ver realizada
esta meta.
A todo el personal de la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la
Fuerza Armada Nacional, por darme esta oportunidad de realizar mi aprendizaje.
A la Prof. Gledys Gonzlez de Oropeza, por su humildad y sabidura con la cual
me brind sus conocimientos y
NDICE GENERAL
DEDICATORIA.
AGRADECIMIENTO
LISTA DE CUADROS..
LISTA DE GRFICOS..
RESUMEN.
p.p.
iv
v
viii
ix
x
CAPTULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema................................................................
Objetivos de la investigacin..
Justificacin..
II
MARCO TERICO
Antecedentes Investigativos..................................................
Bases tericas....................................................................................
Teora que fundamenta la investigacin
Administracin..
Procesos administrativos
Gestin estratgica.
Bases Legales.
Variables del estudio.
III
4
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8
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MARCO METODOLGICO
Aplicacin del mtodo cientfico.
Naturaleza de la investigacin.
Poblacin..
Tcnicas para el Anlisis de la Informacin
Instrumento para la recaudacin de datos...
Validez y confiabilidad.
Tcnica de Anlisis e Interpretacin de los Resultados
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusin..
Recomendaciones
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p.p.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
ANEXOS.
A.- Organigrama de la institucin
B.- Cuestionario
C.- Instrumento de validacin
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61
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LISTA DE CUADROS
CUADRO
1.
Operacionalizacin de la variable
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3
Distribucin de la Poblacin
Representacin porcentual de opiniones de los empleados
administrativos del Instituto De Previsin Social De La Fuerza
Armada Policial Del Estado Lara, respecto a la Dimensin
Planificacin.
Representacin porcentual de opiniones de los empleados
administrativos del Instituto De Previsin Social De La Fuerza
Armada Policial Del Estado Lara, respecto a la Dimensin
Organizacin
Representacin porcentual de opiniones de los empleados
administrativos del Instituto De Previsin Social De La Fuerza
Armada Policial Del Estado Lara, respecto a la Dimensin
Direccin.
Representacin porcentual de opiniones de los empleados
administrativos del Instituto De Previsin Social De La Fuerza
Armada Policial Del Estado Lara, respecto a la Dimensin
Control..
Representacin porcentual de opiniones de los empleados
administrativos del Instituto De Previsin Social De La Fuerza
Armada Policial Del Estado Lara, respecto a la Dimensin Gestin
PP
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LISTA DE GRFICOS
GRAFICO
1.
PP
Opinin de los empleados administrativos del IPSOFAP Lara
respecto a la dimensin Planificacin..
Opinin de los empleados administrativos del IPSOFAP Lara
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inherentes a ella para que los empleados lo reconozcan y puedan realizar una mejor
labor con eficacia y eficiencia
Descriptores: Gestin Estratgica Procesos Administrativos Talento Humano
INTRODUCCIN
La economa global frente a la cual se ubica el mundo de los negocios de hoy
en da, exige a las empresas renovar sus enfoques filosficos sobre las
organizaciones, su gente, la realizacin del trabajo, el ambiente social que propicia y
la calidad de vida que brinda. El momento actual es crucial en la historia
organizacional. En particular en lo que se refiere a la valorizacin de las personas en
las empresas, pues se les comienza a considerar como una ventaja estratgica.
Cabe destacar que para los recursos humanos en las empresas se presentan
grandes oportunidades de mejora, pero hay que introducir cambios. Hay que
gerenciar las organizaciones con los nuevos paradigmas de gestin, hacerlos ms
competitivos y ofrecer a los trabajadores una mejor calidad de vida, involucrndolos
activamente en los beneficios de las organizaciones.
En este sentido, la eficacia de la accin gerencial y de la atencin que se brinda
a los recursos humanos en las empresas, tiene mucho que ver con la axiologa
empresarial. En general el concepto de desarrollo de los recursos humanos podra ser
interpretado como un proceso de incremento del conocimiento, desarrollo de
habilidades y destrezas para realizar el trabajo.
Pero debe sealarse adems que los procesos de cambio y transformaciones del
sistema administrativo, el cual es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya
que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales
cuenta la empresa.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
clara visin y misin del negocio, tambin establecer hacia dnde quiere dirigir sus
esfuerzos para el mantenimiento y ampliacin del mismo en el tiempo. Igualmente
indica el autor la influencia que tiene en la gestin del negocio, la dificultad de la
bsqueda y seleccin de los trabajadores que participan en el logro de las metas pues
el proceso de apoyo y conocimiento de cada uno de los proyectos asumidos en la
institucin, deben contar con el apoyo de todos los actores del proceso administrativo.
En tal sentido el sistema administrativo venezolano ha sido objeto de varias
reformas con el propsito de resolver y lograr la eficacia del recurso humano, en
virtud de ello, se hace pertinente cambiar y mejorar por medio de una revisin
permanente su funcionamiento, as como sus acciones y polticas. Es por ello que la
gerencia en Venezuela debe implementar polticas para conducir al logro de los
objetivos propuestos a travs de mecanismos de control establecidos mejorando y
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absoluto desconocimiento del trabajo llevado a cabo por los empleados. Esta es una
razn por la cual, los manuales de cargos dentro de una institucin tienen una gran
importancia como herramientas para el manejo y planificacin de los recursos
organizacionales.
De esta acotacin se induce que a travs de estos instrumentos administrativos,
las empresas asignan y utilizan los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales, ayudados por determinadas estrategias. As mismo permiten a los
empleados desempear determinados cargos con excelencia, describir las actividades
en todos los niveles jerrquicos, propiciar la disminucin de fallas u omisiones y el
incremento de la productividad. Es importante destacar que se deben establecer
mecanismos de gestin administrativa para la utilizacin ptima de los recursos, a fin
de garantizar el buen funcionamiento de la organizacin, tal como se pretende en el
Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada Policial del Estado Lara
(IPSOFAP-Lara)
Cabe sealar que el Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada Policial
del Estado Lara (IPSOFAP-Lara) fue creado el 2 de Enero de 1989. El 23 de octubre
de 1990, inici su funcionamiento dentro de las instalaciones de la Comandancia de
Polica Gral. Jos Trinidad Morn, y funcion hasta julio de 2008 en la Carrera 15
entre Calles 34 y 35. Fue trasladado despus de esa fecha a la sede del comando
central en la Calle 30 con carrera 28.
Es una institucin de carcter civil, con personalidad jurdica propia, sin fines
de lucro, tiene como objetivo fundamental promover y desarrollar en forma integral el
bienestar socioeconmico de sus afiliados. Cuenta con seis mil (6.000) asociados
entre los que se encuentran funcionarios activos, jubilados y pensionados) y
dieciocho mil (18.000) afiliados conformados por cnyuges, hijos, padres de los
asociados, lo que da un total aproximado de veinticuatro mil (24.000) integrantes de
la institucin mencionada.
Por otro lado el patrimonio est constituido por dos presupuestos: el pblico,
proveniente del aporte inicial del Ejecutivo Regional a travs de la Comandancia de
la Fuerza Armada Policial del estado Lara, para satisfacer los gastos de fundacin,
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Cules son los factores que afectan los procesos administrativos IPSOFAPLara?
Ante estos planteamientos, surge la necesidad de dar respuestas efectivas a las
interrogantes planteadas con el propsito de evaluar los procesos administrativos del
Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada Policial del Estado Lara, para
estimular y facilitar la obtencin de medios que conduzcan al funcionario policial a su
crecimiento profesional. El estudio tiene un alcance local pues se aplica a la
institucin antes mencionada para mejorar sus procesos administrativos.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la gestin estratgica de los procesos administrativos del talento
humano gerencial del Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada Policial
(IPSOFAP) del Estado Lara.
Objetivos Especficos
Identificar los procesos administrativos de planificacin, organizacin,
direccin y control del IPSOFAP-Lara.
Determinar las necesidades administrativas del personal del IPSOFAP-Lara.
Analizar las actividades en los procesos administrativos del IPSOFAP-Lara.
Establecer los factores que afectan los procesos administrativos de la
IPSOFAP-Lara.
Justificacin de la Investigacin
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creacin
de
conocimiento
la
adaptacin
o perfeccionamiento de
tecnologas, que permitan el logro de una mejor calidad de vida desde una
perspectiva tica.
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CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes Investigativos
Es oportuno mencionar que en Venezuela, algunos autores han diseado
propuestas orientadas a estudiar los procedimientos administrativos para fijar
lineamientos y funciones donde se mejore la calidad en el proceso. A nivel nacional,
se citan algunas investigaciones que de forma directa o indirecta conforman un apoyo
al estudio, sirven de base y se describen a continuacin:
El trabajo realizado por Aponte y Brito (2005), denominado Diagnstico del
Sistema de Clasificacin y Remuneracin de Cargos para el Personal Administrativo
del Instituto Autnomo de Polica del Estado Miranda de la Regin I, en funcin de la
Satisfaccin Salarial; el cual tuvo como propsito fundamental diagnosticar a travs
de la satisfaccin salarial el sistema de clasificacin y remuneracin de los cargos
para el personal administrativo.
El objetivo general de los investigadores fue, diagnosticar el sistema actual de
clasificacin y remuneracin de cargos del Personal Administrativo del Instituto
Autnomo de Polica del Estado Miranda de la Regin I y su incidencia en la
satisfaccin laboral. Esta investigacin estuvo enmarcada bajo un diseo de campo
de tipo descriptivo, la poblacin la constituy un total de doscientos cincuenta y
nueve (259) funcionarios, siendo la muestra seleccionada de setenta y ocho (78)
funcionarios.
Los investigadores concluyeron que las polticas salariales son difundidas entre
el personal administrativo del Instituto Autnomo de Polica del Estado Miranda de la
Regin I, los Manuales de Valoracin de Cargos son desconocidos por los 23
funcionarios encuestados, lo que trae como consecuencia que dicho personal se
encuentra subutilizado, es decir, no es aprovechado de acuerdo a sus capacidades.
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Bases Tericas
Teora que fundamenta la investigacin
Los procesos administrativos, segn Uribe (2004), se refieren a planear y
organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y
controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es
mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece
ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Indica el autor que desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin
en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto
escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el
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Uribe (ob. cit.), indica que a pesar de la hegemona de la teora clsica y del
hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos,
los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica
como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses
patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia
del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios
inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente. De all que la gran competitividad y fluctuaciones
del entorno econmico actual, la rpida evolucin de la mano de obra, la mayor
diversidad de la fuerza laboral son algunas de las cuestiones que se han traducido en
aportaciones crticas del departamento de recursos humanos para el xito de la
organizacin. Para que las organizaciones no slo se limiten a sobrevivir, sino que
tengan xito durante la prxima dcada, los departamentos de recursos humanos
tendrn que hacer frente a esta difcil tarea con empuje y dinamismo.
Por consiguiente, la creciente importancia del talento humano se debe a varias
tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. A
esto se aade el reconocimiento de que la gestin de los recursos humanos puede
influir de manera importante en los objetivos de la organizacin.
Con vista a
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Son sistemas abiertos, pues se caracterizan por ser procesos de intercambio infinito
con su ambiente.
Al respecto, Chiavenato (2005) define sistemas como un todo organizado o
complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes, formando un todo complejo
o unitario (p. 727). Esta teora controla varios de los factores que causan tensin
como lo son: Las demandas de la tarea, el papel de la estructura organizacional. Las
estrategias como la gerencia pudiera considerar una mejor seleccin de personal y
una mejor colocacin en el cargo, estableciendo metas realistas, rediseando los
puestos, incrementar el involucramiento del empleado en la toma de decisiones,
mejorar la comunicacin, relaciones interpersonales, establecer planes y programas
corporativos de bienestar. La investigacin que se realiza revela sus fundamentos
tericos a travs de los siguientes aspectos:
Administracin
Toda organizacin dispone de hombres y elementos materiales que desarrollan
una actividad para la obtencin de fines determinados: elementos humanos, bienes
materiales y actividad son componentes infaltables en las instituciones. Asimismo el
empleo de los recursos debe hacerse dentro de dos factores que resultan
condicionantes: el tiempo y la tecnologa disponible. La combinacin de esos
factores, venciendo las restricciones y logrando una organizacin eficaz, es el
problema principal.
Para ello es necesario que los individuos formen un equipo" en el cual cada
uno tenga asignadas funciones y las desempee tcnica y anmicamente con la mayor
probidad, los bienes que conforman el patrimonio de la organizacin se asignen a
responsables que las utilizarn en el cumplimiento de sus funciones, adems debern
velar para preservarlos adecuadamente, no solo en cuanto a existencia fsica, sino
tambin a su valor econmico y la actividad finalmente, verdadero nervio motor que
mueve al ser humano en la tarea de administrar e incrementar los bienes materiales,
debe desarrollarse dentro de los principios de excelencia.
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sustentan los datos que sirven para aumentar las decisiones especificas transmitirlas,
conservarlas, regulara en el tiempo y recoger los resultados. Estos soportes han
estandarizado constituyendo formularios y registros; (c) una red de canales que
vinculan las personas y por donde fluyan los soportes. Siendo esta diseada para la
previa creacin de rutinas perfectamente definidas para cada operacin.
Los sistemas administrativos contribuyen al mejoramiento y optimizacin de
los procesos ya que estos involucran todas las actividades y tareas del personal para
lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
Procesos Administrativos
La administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos.
Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las
cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A este respecto Chiavenato (2003), define proceso administrativo como la serie
de pasos secunciales y lgicos que utiliza la organizacin, unidad o dependencia,
para agregar valor a los insumos y transformarlos en el producto deseado con calidad
y en cantidad requerida. Para efectos de esta optimizacin, comprende un conjunto de
actividades u operaciones que la dependencia con un control debe ejecutar en forma
eficaz, eficiente y econmica, para lograr sus objetivos propuestos.
Por tanto puede decirse que es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para el logro de los objetivos preestablecidos.
Planificacin
Es el primer proceso administrativo segn Chiavenato (ob. cit), la planificacin
comprende la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento
de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades. Todos los procedimientos
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Direccin
Chiavenato (ob. cit.) seala que: La direccin es la funcin administrativa que
se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles
de la organizacin y de sus respectivos subordinados (p. 372). Esta se relaciona
directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que
conforman la organizacin. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en
cualquier nivel de la organizacin que se encuentre comunicar, liderar y motivar.
Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms
complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar; liderar y cumplir todos los procesos que sirven a los administradores para
influir en sus subordinados, buscando que se comporten de acuerdo a las expectativas
para alcanzar los objetivos previamente establecidos.
Entre los alcances de la direccin se encuentran: a) nivel global, abarca toda la
institucin; es la direccin propiamente dicha. Corresponde al presidente de la
organizacin y a cada director en su rea respectiva; b) nivel departamental: abarca
cada unidad de la empresa. Involucra al personal intermedio de la organizacin,
corresponde al nivel tctico de la empresa; c) nivel operacional: comprende cada
grupo de personas o tareas. Incluye al personal base del organigrama. Corresponde al
nivel operativo de la empresa.
Indica el autor que la eficiente direccin de la empresa depende de las
habilidades que tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una
escogencia de un excelente administrador en la organizacin, pues de l depende el
manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las
herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Uno de los temas que ms le
preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y
capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan un buen
manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado.
Por otro lado, Chiavenato (ob. cit.) seala que un buen administrador debe
proporcionarle a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento
organizacional y de cmo desarrollar la gestin financiera encaminada a la toma de
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el trabajo, surge aqu la teora de las relaciones humanas y las ciencias del
comportamiento
las
cuales
adquirieron
trascendental
importancia
en
la
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interaccin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, estos subsistemas son:
Alimentacin de Recursos Humanos que comprende la planificacin de recursos
humanos, reclutamiento y seleccin de personal.
Aplicacin de Recursos Humanos que abarca la descripcin y anlisis de cargos
y evaluacin del desempeo humano.
Mantenimiento de Recursos Humanos que incluye compensacin, beneficios
sociales, higiene-seguridad y relaciones laborales.
Desarrollo de Recursos Humanos que implica capacitacin y desarrollo de
personal y desarrollo organizacional.
Control de Recursos Humanos cubre la base de datos y sistemas de informacin
y auditoria de Recursos Humanos.
Su interaccin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentara nuevas influencias en los
dems, y as sucesivamente. A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de
una sola manera; son contingentes o situacionales: varan segn la organizacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, entre
otros. Son variables en extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir
que si uno de ellos cambia o se desarrolla en una direccin, los dems cambian o se
desarrollan en una misma direccin y en la misma medida.
Se puede concluir que los procedimientos administrativos existen a todo lo
largo de una organizacin, aunque, como sera de esperar, se vuelven cada vez ms
rigurosos en los niveles bajos, ms que todo por la necesidad de un control para
detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando
se ordenan de un solo modo.
Gestin estratgica
Gerencia es un mbito de las ciencias de la administracin que consiste en
dirigir y proponer lneas de trabajo dentro de una empresa, compaa o afn para
lograr el mximo rendimiento y calidad total.
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por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de
forma efectiva conceptos y tcnicas de gerencia estratgica a su proceso de toma de
decisiones.
Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones
desempeo/recompensa. Las actividades de gerencia estratgica acrecientan las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas
enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque
para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este
enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.
En este orden de ideas, Chiavenato (ob. cit.) establece las siguientes
afirmaciones: La administracin de recursos humanos abarca diferentes reas, entre la
que se incluye la evaluacin de desempeo. Esta representa una herramienta
importante en la gestin del talento humano y presenta implicaciones tanto para los
responsables de conducir la administracin de las personas como para ellas mismas y
la organizacin en general.
1) Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo.
2) Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona y su contribucin al negocio de la organizacin.
3) Es un proceso dinmico que incluye al evaluado y su gerente, representa una
tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa actual.
4) Es un excelente medio a travs del cual se pueden localizar problemas de
supervisin, de adecuacin de cada persona al cargo, de posibles dimensiones o
falta de entrenamiento, en consecuencia establecer los medios y programas para
eliminar o neutralizar tales problemas.
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cargos. A travs de los cargos, la empresa asigna y utiliza los recursos humanos para
alcanzar objetivos organizacionales, ayudada por determinadas estrategias. Asimismo
permiten a las personas ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados
objetivos individuales. En suma, los cargos representan la interseccin entre la
organizacin y las personas que trabajan en ella.
De all que los cargos sean importantes, porque permiten establecer las
funciones, tareas y actividades que el recurso humano va a desempear en el cargo
para ayudar a la consecucin de las metas planteadas. Igualmente es la posicin
jerrquica de ese conjunto de tareas o atribuciones dentro de la organizacin formal,
generalmente definida en el organigrama. Cada cargo constituye una designacin de
trabajo, con un conjunto especfico de deberes, responsabilidades y condiciones
generalmente diferentes de otras designaciones de trabajo, los cuales deben estar
reflejados en instrumentos especficos como son los manuales.
A este respecto, los manuales representan un importante medio de comunicar a
los empleados las decisiones de la administracin, concernientes a tareas,
procedimientos, responsabilidades y funciones que se desarrollan dentro de la
organizacin. Asimismo son instrumento de planificacin, utilizados por los gerentes
de empresas que permiten brindar estrategias de la administracin, para lograr la
eficiencia y eficacia de los actores del procedimiento de las organizaciones.
A este respecto Morales (1999) sostiene que los manuales:
Son todo cuerpo sistemtico que indique las actividades a ser cumplidas
por los miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas
debern ser realizadas ya sea conjunta o separadamente. El propsito
fundamental de los manuales es el de instruir a los miembros de la
organizacin, acerca de aspectos tales como: Funciones, normas,
procedimientos, polticas, objetivos, administracin de sistemas de
procesamiento de datos, ya sea en forma manual o electrnica (p. 81).
Puede decirse que los manuales como fuente permanente de informacin
ahorran tiempo; a la hora de solucionar problemas, ayudan a institucionalizar, a hacer
efectivos los procedimientos, asegurar la continuidad en las prcticas y normas a
travs del tiempo. De igual forma son herramientas tiles en el entrenamiento y
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servicio por personal calificado con aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario.
Es importante tambin mencionar la Ley Orgnica de Administracin
Financiera del Sector Pblico (2000), en su artculo 131, establece que:
Cada organismo tiene por objeto asegurar el control de gestin, el
acatamiento de las normas legales, salvaguardar los recursos y bienes que
integran el patrimonio pblico, asegurar la administracin financiera
promover el funcionamiento del sistema de control para el cumplimiento
de sus objetivos y planes a alcanzar en las polticas emanadas por parte
del gobierno nacional. (p. 42)
Es conveniente mencionar la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), en
su artculo 46 cuando describe que los manuales descriptivos de clases de cargos es
un instrumento bsico y obligatorio para la administracin del sistema de
clasificacin de cargo de los rganos y entes de la administracin pblica (p. 36).
Adems estos establecern los perfiles que se requieren para ocupar los cargos de alto
nivel en las organizaciones.
Los basamentos legales antes mencionados enfocan
la necesidad de la
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Variable en Estudio
Variable: Gestin estratgica de los procesos administrativos
Definicin Conceptual: Segn Chiavenato (1999): Son las actividades que el
administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos, tcnicos,
materiales, entre otros, con los que cuenta la empresa. (p. 45)
Definicin Operacional:
respectivos indicadores.
Cuadro 1 Matriz
Definicin
Dimensiones
Planificacin
Gestin
estratgica de
los procesos
administrativos
Consiste en
describir
detalladamente
cada una de las
actividades a
seguir en un
proceso laboral,
por medio del
cual se
garantiza la
disminucin de
errores
Instrumento tem
1
2 3- 4
5
Organizacin
Divisin organizacional
Organigrama
Estndares establecidos
Manuales
Funciones
6
7
8
9
10
Direccin
Delegacin de autoridad
Responsabilidad
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
11
12
13
14
15
Control
Gestin
Quevedo (2010)
Indicadores
Planificacin estratgica
Planificacin de
actividades
Cargos
Precontrol
Concurrente
Postcontrol
Supervisin
Evaluacin del
desempeo
Capacitacin
Formacin
Actualizacin
Rotacin de personal
Cuestionario
Variable
16
17
18 19
20
21 22
23
24, 25
26
27
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CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Aplicacin del Mtodo Cientfico
Segn Ander Egg (1972), se considera mtodo cientfico a una serie de pasos
sistemticos e instrumentos que llevan a un conocimiento cientfico. Estos pasos
permiten llevar a cabo una investigacin. Surge como resultado de la experiencia que
el hombre ha acumulado a lo largo de su historia, como por ejemplo la
transformacin que ha venido sucedindose en el campo de algunas ciencias
experimentales. Para el presente estudio el mtodo a aplicar es el enfoque epistmico
estructural funcionalista, el cual segn el autor mencionado estudia los fenmenos
sociales desde el punto de vista de las funciones que cumplen las instituciones o
estructuras sociales. El funcionalismo afirma que el sistema total en una sociedad
est compuesto de partes que estn interrelacionadas e interdependientes, y lo
estructural permite detectar las interrelaciones en la sociedad global.
La presente investigacin analiz el sistema social del Instituto de Previsin
Social de la FAP Lara en cuanto a su integracin, adaptacin al medio ambiente y
logro de objetivos.
Naturaleza de Investigacin
La naturaleza de la presente investigacin es de campo no experimental y el
diseo es descriptivo, ya que se realiz un anlisis de los procesos administrativos del
IPSOFAP Lara.
Segn el Manual de Trabajos de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales
de la UPEL (2004), la investigacin de campo, es entendido como:
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Poblacin
Hernndez (ob. cit.), afirman que poblacin "es un conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones" (p. 204). Tambin es la totalidad
del fenmeno a investigar en donde las unidades poseen caractersticas comunes, las
cuales se estudian y dan origen a los datos requeridos para el trabajo. Por ser un
universo pequeo numricamente, no se tom muestra. En este sentido la distribucin
del universo definitiva de la presente investigacin est representada por setenta (70)
sujetos los cuales conforman los diferentes cargos del Instituto de Previsin Social de
la Fuerza Armada Policial del Estado Lara, conformado a su vez por la totalidad del
universo, el cual se especfica en el cuadro 2.
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Cuadro 2: Distribucin de la Poblacin
CARGOS
Presidente
Director General
Asesor Legal
Director de Administracin
Director Asistencial
Director de Comercializacin
Director de Recursos Humanos
Director de Mutualidad
Jefe de Laboratorio
Jefe de telemtica
Jefe de informtica
Jefe de contabilidad
Personal mdico
Personal de enfermera
Personal administrativo
Personal Obrero
Total Universo
Fuente: Archivo de Nmina del IPSOFAP (2009)
NMERO
DE SUJETOS
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
20
16
17
5
70
50
tems, elaborados tipo Escala, con cinco (5) alternativas de respuesta: (5) Siempre; (4)
Casi Siempre; (3) Algunas Veces; (2) Casi Nunca, (1) Nunca.
El cuestionario estar estructurado de la siguiente manera: a) Carta de
Presentacin: descripcin e importancia de la investigacin; b) Instrucciones
generales; c) Aspectos relacionados a la dimensin planificacin, organizacin,
direccin, control y gestin con lo cual se logr analizar los procesos administrativos
del Instituto de Previsin Social de la Fuerza Armada Policial del Estado Lara. (Ver
anexos B y)
Validez y Confiabilidad
Todo instrumento de recoleccin de datos debe cumplir con dos requisitos
bsicos como es la validez y la confiabilidad, cuyo procedimiento garantiza la
efectividad del mismo para recolectar la informacin requerida.
Validez segn Hernndez y Otros (ob. cit.) es el grado en que un instrumento
refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide, es decir es el grado en
que la medicin representa el concepto medido' (p 243) Para la validacin del
instrumento se utiliz como tcnica el juicio de expertos, quienes verificaron cada
tem por su adecuacin con los objetivos del estudio. Estos expertos son tres
profesionales en la materia: Un especialista en Estadstica (que no slo rene y
tabula los datos, sino que interpreta todo el proceso de la informacin obtenida), y
dos (2) MSc en Gerencia, ambos expertos en los tpicos inherentes y frecuentes
dentro del lenguaje administrativo, quienes en conjunto validaron cada tem de
acuerdo a su contenido, claridad y pertinencia con los objetivos de la investigacin,
sealando las correcciones necesarias que dieran lugar antes de aplicarlo.
Una vez entregada la validacin de cada experto se le hicieron las correcciones
referente a los cambios de redaccin de los tems, quedando finalmente listo para
primero determinar su confiabilidad antes de proceder a aplicarlo.(Ver anexo C)
Luego de ejecutado el juicio de expertos, se procedi a realizar la prueba de
confiabilidad la cual, segn Balestrini (1999) podrn someterse a correctivos,
refinarlos y validar los instrumentos. (p 148). Los resultados obtenidos se analizaron
en forma computarizada a travs del clculo de coeficiente Alpha de Cronbach, la
51
cual de acuerdo con Hernndez y otros (ob. cit.) se refiere al grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados (p.241).
Para ello se aplic el cuestionario a diez (10) personas vinculadas con el IPSOFAP y
luego la informacin recopilada fue sometida a la estimacin del coeficiente Alpha de
Cronbach cuya frmula es:
N S 2 (Y1
1
( N 1)
S2X
52
CAPTULO IV
53
1.
Alternativa
tem
3.
4.
5.
2.
CS
Fa
Fa
5
0
5
0
1
0
1
0
3
0
7
1
7
1
1
4
7
4
4
3
5
6
1
8
1
2
2
4
1
6
2
2
2
6
1
7
3
4
2
3
3
1
2
6
AV
CN
Fa
1
6
N
Fa
2
3
1
1
1
17
2
1
2
1
7
Fa %
5
N= 70
60
56
50
40
26
30
20
10
Siempre
Siempre
Casi Siempre
Raras Veces
Casi Nunca
Casi Nunca
Nunca
Nunca
Planificacin de
54
55
6.
7.
8.
9.
10.
Alternativa
tem
CS
AV
CN
Fa
Fa
Fa
1
4
2
0
1
2
1
7
2
8
4
0
1
23
6
5
0
7
1
1
0
1
4
3
6
5
1
1
0
1
4
1
1
4 6
1
17
2
4
0
5
7
1
2
1
7
6 9
3
4
4
9
1
6
2
3
1
0
1
4
2 3
8 11
1
8
14
5
0
1
4
Fa % Fa
N= 70
50
50
40
30
18
14
14
20
10
0
Siempre
Siempre
RarasVeces
casi Nunca
casi Nunca
Nunca
Nunca
56
Para el cuadro cuatro (4) y grfico dos (2), se muestran los resultados en
relacin a la dimensin: organizacin; indicadores: divisin organizacional,
organigrama, estndares establecidos, manuales y funciones en opiniones de los
empleados administrativos. Esto se midi por medio de cinco (5) tem (del 6 al 10).
Segn los empleados las respuestas se ubican en promedio con mayor
porcentaje (50%) en la categora Siempre, seguido de (18%) A Veces; Casi Siempre
(14%); Nunca (14%), Casi Nunca (4%).
Al desglosar las respuestas se observa que el tem con mayor promedio en
particular fue el 7 en la alternativa Siempre (Dentro de la institucin existe un
organigrama que especifique la jerarquizacin de los cargos), seguido del tem 9
(Existe un manual de cargo que permita la fluidez en los procesos administrativos)
con 57% para la categora Siempre; el tem 8 (existen estndares establecidos que
promueva la participacin a travs de criterios claros para el desarrollo
organizacional) con 51% Siempre y el tem 10 (Las funciones especificas que
desempea se adaptan a los procedimientos administrativos que realiza en su rea)
con 49% tambin en la alternativa Siempre.
Las dems alternativas solo el tem 6 (Su supervisor en el rea le ha dado a
conocer las lneas de divisin o jerarquizacin organizacional) con 28% en la
alternativa Casi Siempre obtuvo un promedio diferenciado.
Las respuestas a este tem indican que por ser la organizacin la segunda fase
del proceso administrativo y donde se establece la divisin del trabajo y la estructura
necesaria para su funcionamiento es importante que Siempre como result el mayor
promedio; sea contemplada por los gerentes. Pues tal como indica Fayol (1999), la
organizacin consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa (p. 34)
57
Cuadro 5.-
11.
12.
13.
14.
15.
Alternativa
tem
CS
AV
CN
Fa
Fa
Fa
2
6
3
7
2
6
3
7
1
0
1
4
8 11
5
8
8
3
1
1
2
8
1
0
5
6
4
0
1
4
8
0
5
1
1
4
2
8
2
0
4
0
1
8
8
8
2
6
1
1
1
1
1
9
1
7
Fa % Fa
4 6
-
50
51
40
30
19
17
12
20
10
0
1
Siempre
Siempre
RarasVeces
casi Nunca
Nunca
Nunca
1
14
0
2
29
0
N= 70
60
12
58
59
16.
17.
18.
19.
20.
Alternativa
tem
CS
AV
CN
Fa
Fa
Fa
Fa
1
0
1
4
2
8
4
0
1
4
2
0
1
1
1
14
0
5
4
7
7
1
0
1
4
3
0
4
3
2
0
2
9
1
20
4
3
4
1
6
4
9
2
3
3
3
2
0
2
2
2
9
3
1
3
2
1
0
1
4
1
14
0
11
Promedio
1
1
1
7
1
7
8
1
2
Fa
N= 70
35
30
33
32
25
20
17
11
15
10
5
0
Siempre
Siempre
Casi Siempre
RarasVeces
Casi Nunca
Casi Nunca
Nunca
Nunca
60
61
21.
Alternativa
tem
23.
24.
25.
26.
27.
22.
CS
AV
CN
Fa
Fa
Fa
Fa
2
8
4
0
1
1
2
37
6
1
6
5
2
4
8
3
0
5
6
1
8
2
3
7
4
6
9
4
3
8
0
2
6
4
6
1
2
1
0
1
2
2
0
1
7
1
4
1
7
2
9
1
1
4
0
2
4
1
2
1
7
1
2
1
7
1
26
8
1
20
4
1
4
2
0
Promedio
8
2
8
Fa
5
N= 70
50
46
40
24
30
16
20
9
5
10
0
Siempre
Siempre
Casi Siempre
RarasVeces
Casi Nunca
Casi Nunca
Nunca
Nunca
16
62
63
64
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
tienen sus
la existencia de
65
66
Recomendaciones
Luego de obtenidas las conclusiones; se pueden hacer las siguientes
recomendaciones:
-
67
Tomar acciones en base a los resultados: las personas al dar sus opiniones
esperan que la organizacin tome acciones sobre los puntos ms crticos.
68
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
69
70
ANEXOS
71
ANEXO A
Organigrama de la Institucin
72
73
ANEXO B
Cuestionario
74
Estimado encuestado:
Atentamente
William Quevedo
75
INSTRUCCIONES GENERALES
Se le agradece responder con sinceridad ya que los datos aportados por usted,
son considerados de mucha importancia para la investigacin.
Siempre (S)
Nunca (N)
76
tem
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
S CS
A
V CN
77
Alternativas
tem
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
S CS
A
V CN
78
ANEXO C
Validez del Instrumento
79
CIUDADANO (A):
_______________________________
SU DESPACHO.Estimado (a) experto (a):
Atentamente,
___________________
Lcdo. William Quevedo
C.I. 7.323.390
80
Observaciones:
Recomendaciones
sobre
el
tem
que
es
evaluado
Gracias
81
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Observaciones (4)
82
83
84
85
86
87
88
ANEXO D
Confiabilidad del Instrumento
89